INTEGRITEITS -BELEID VOOR

NGO’S

24 APRIL 2020

AGENDAStart

Afspraken mbt werking webinar

Hoe communiceren?

Introductie in het thema

Integriteit in de NGO sector

Rollen van de integriteitsactoren

De 10 ingrediënten van een integriteitsbeleid

0-meting - Integriteitsborgingsmodel

Casus

Dilemma-analyse (wanneer er nog tijd over is)

CONFIDENTIALITEIT

• Chatham House rule:

"When a meeting, or part thereof, is held under the

Chatham House Rule, participants are free to use

the information received, but neither the identity

nor the affiliation of the speaker(s), nor that of

any other participant, may be revealed".

K E N N I S M A K I N G

WA A R G A AT I N T E G R I T E I T OV E R ?

5

Voorpaginatest…

POLL

WA A R O M I S E R H E T L A AT S T E

D E C E N N I U M V E E L A A N D A C H T VO O R

I N T E G R I T E I T ?

1 . B R U TA L I T E I T VA N D E M E N S H E I D

I N D A M M E N

2 . R E G E L G E R I C H T H E I D V E R S T E R K E N

3 . O R G A N I S AT I E R I S I C O V E R K L E I N E N

4 . M E N S E L I J K H E I D V E R S T E R K E N

WAAR STAAT INTEGRITEIT VOOR?Integritas (lat.) verwijst naar:

‘onaangetast’, onschendbaarheid, (moreel) rechtschapenheid.

Organisatie: correct omgaan met mensen en middelen

Uitgebreid: In het dagelijks werk werkt een organisatie/ iemand integer

wanneer het/hij/zij consistent en transparant is in zijn/haar (morele) keuzen, en ‘staat’ voor wat hij/zij doet in relatie tot anderen en de omgeving. De organisatie, de professional kan omgaan met tegenspraak, zowel in het geven als in het ontvangen ervan, en het morele beraad niet schuwt.

8

3 PIJLERS IN INTEGRITEITSBELEID

Preventie

Detectie

Reactie/sanctie (curatief)

= Combinatie: stimuleren en controleren(soft & hard law)

= Evenredige aandacht voor 3 pijlers in integriteitsbeleid

9

PERSOONLIJKE INTEGRITEIT

10

BEOOGD EFFECT INTEGRITEITSBELEID

I N T E G R I T E I T I N H E T K A D E R V A N N G O ’ S

12

Voorpaginatest…

POLL

WA A R O M I S E R D E L A AT S T E T I J D V E E L

A A N D A C H T VO O R I N T E G R I T E I T

B I N N E N D E N G O - S E C TO R ?

1 . B E Z U I N I G I N G S O P E R AT I E

2 . C O N T R O L E M A AT R E G E L

3 . R E A C T I E O P OX F A M S C H A N D A A L

4 . U N A N I M I S E R I N G VA N B E L E I D

N G O ’ S

WAT IS HIERAAN VOORAF GEGAAN?

• Mediastorm februari ‘18 Oxfam, artsen zonder grenzen, Plan

international…

• Taskforce De Croo

– Charter

– Afspraken

– Rapporten Deloitte ism taskforce

• Overweging: NGO- duurzame, integere doelen gericht naar buiten,

minder aandacht voor de interne integriteit

HOE EEN INTEGRITEITSBELEIDOPZETTEN?

VOORWAARDEN

VOORWAARDEN

Rollen omschrijving

Mandaat (vanuit management )% tijd

middelen

OndersteuningMotivatie management/directie

Team (tenminste 2)

Goed nadenken over combinatie met kerntakenpakket…

Kennis van de organisatie

R O L L E N ?

ROLLEN

Integriteitsambassadeur (manager)

Raadgever integriteit

Klachtenmanager

ROL INTEGRITEITS-AMBASSADEUR

• % tijd

• Organisatie van het integriteitsbeleid

• Preventief

Mandaat van de organisatie –directie

• Onafhankelijk, neutraal, sterk

• Initiatief, netwerking, kennis van de organisatie, sensibiliseert

• Communicatief

Vaardigheden:

• Beleidscyclus

• Team/netwerk

• Charter/code/ reglementen

• Meldingsprocedures

• Goed contact met adviseur / klachtenmanager

Instrumenten:

ROL RAADGEVER INTEGRITEIT

• % tijd

• Rapportering: rechtstreeks aan directie / management

Mandaat van de organisatie –directie

• Initiatief, objectief netwerking, kennis van de organisatie

• Niet-oordelende communicatie

• Actief luisteren

Vaardigheden:

• Team/netwerk

• Charter/code/ reglementen

• Meldingsprocedures

• Goed contact met ambassadeur/klachtenmanager

Instrumenten:

ROL KLACHTEN-MANAGER

Duidelijk mandaat van de organisatie – directie

• Neutraal, objectief

• Communicatief

• Niet-oordelende communicatie - actiefluisteren

• Goede kennis van de interne organisatie

Vaardigheden:

• Team/netwerk

• Charter/code/ reglementen

• Klachtenprocedure

• Goed contact met ambassadeur/adviseur

Instrumenten:

T I J D1 0 ’ D E E L N E M E R O M N A T E G A A N O F D E Z E R O L L E N R E E D S Z I J N I N G E N O M E N E N H O E D E Z E R O L L E N I N D E E I G E N N G O W O R D E N I N G E V U L D

1 5 ’ F A C I L I TATO R : V R A G E N B E A N T W O O R D E N U I T D E C H AT

D E O R G A N I S AT I E

HET CONCURRERENDE WAARDEMODEL

RelationeelOrganisatie bestaat uit mensen.

Betrokkenheid leidt tot inzet.

Nadruk op participatie en consensus.

Teamgericht

Flexibiliteit

Intern Extern

Beheersing

Open systeemOrganisatie moet flexibel zijn en zich steeds

aanpassen aan de markt.

Nadruk op innovatie, verandering.

ResultaatgerichtOrganisatie is er om effectief en efficiënt te

zijn.

Nadruk op duidelijke richting en rationele

analyses.

Intern procesOrganisatie moet stabiel worden door

routines.

Nadruk op vastleggen van

verantwoordelijkheden en procedures

WAAR IN BELEID…?

• Missie, visie, waarden –

oefening…

BELEIDSCYCLUS

agendavorming

Beleids-

bepaling

Beleids-

uitvoering

Beleids-

handhaving

beleidsevaluatie

Beleids-

terugkoppeling

Beleids-

voorbereiding

‘agendavorming

’

INTEGRITEITSBORGINGS-MODEL

• Inventaris

• Zelfbevraging

• 0-meting

• Thema’s volgen

de beleidscyclus

T I J D1 5 ’ D E E L N E M E R : O M D E 1 0 T H E M A ’ S

T E B E K I J K E N

1 5 ’ FA C I L I TATO R : V R A G E N

B E A N T WO O R D E N U I T D E C H AT

BELEID & BORGINGSMODELBeleidscyclus• Agendavorming• Beleidsvoorbereiding• Beleidsbepaling• Beleidsuitvoering

• Beleidshandhaving

• Beleidsevaluatie & -terugkoppeling

10 thema’s

1. Waarden & normen

2. doelstellingen & prioriteiten

3. Gedragscodes

4. Sensibilisering

5. Ethisch leiderschap

6. Meldkanalen

7. Personeelsbeleid

8. Reactie & sanctie

9. Communicatie & verantwoording

10. Integriteitsdata

CASUS U bent als integriteitsambassadeur gevraagd om het integriteitsbeleid binnen uw NGO vorm te geven. Dit is een nieuw gegeven en is in feite opgelegd door DGD aan alle NGO’s. Uw directie heeft dit verzoek aan u gericht. U bent de financieel verantwoordelijke van de NGO en u krijgt deze taak erbij. U hebt toegezegd, ook omdat u de link met de anti-fraude maatregelen ziet die uw NGO moet treffen. U hebt weinig concrete doelstellingen mee gekregen. De directie is wel zenuwachtig gezien de negatieve pers rond NGO’s van de laatste twee jaar. De directie heeft veel vertrouwen in u en dat voelt u zeker aan als een compliment. U bent 6 maanden in functie.

Uw NGO telt 80 medewerkers waaronder minstens de helft universitair geschoold. Op de 80 medewerkers is minstens 2/3 deel expert in hun domein, waaronder ook 6 expats die voornamelijk in Afrikaanse regio’s actief zijn en intensief samen werken met lokale partners. Er zijn verschillende fraudedossiers geweest in het verleden, verdwijnen van gelden in de regiokantoren, waar u zeer direct bij betrokken bent geweest.

Via uw financiële expertise hebt u wel enige ervaring met anti-fraude maatregelen en met audits. Ondanks deze expertise hebt u toch nog geen beeld van hoe een integriteitsbeleid er voor de gehele interne werking van de NGO er zou moeten zien. Met name de vraag hoe je integer gedrag van medewerkers, vrijwilligers, expats en lokale partners kunt beïnvloeden.

CASUS Uw NGO heeft een duidelijke maatschappelijke doelstelling, staat voor

de waarden duurzaamheid, transparantie, betrouwbaarheid en

onafhankelijkheid. Deze deontologie is verwerkt in de visie, missie en

waarden van de NGO en wordt ook vermeld op de website. Daarnaast

is uw NGO (gelukkig!) nog nooit negatief in het nieuws gekomen en de

directie wil dat graag zo houden.

• Welke voorwaarden moeten eerst vervuld worden vooraleer

u uw taak op kunt nemen?

• In welke fase van de beleidscyclus bevindt aandacht voor

integriteit zich binnen uw NGO?

• Wat is er vooral sterk ontwikkeld binnen uw NGO als u kijkt

vanuit uw huidige functie?

• Wat zouden uw eerste acties zijn in dit stadium?

T I J D1 0 ’ D E E L N E M E R : O M D E V R A G E N I N D E C A S U S T E B E A N T W O O R D E N

1 0 ’ F A C I L I TAT O R P L E N A I R : V R A G E N U I T D E C H AT B OX B E A N T W O O R D E N

E E N F I C T I E F D I L E M M A

FICTIEF DILEMMAU hebt problemen met hoe een collega zijn werk doet.Volgens u is er

sprake van incompetentie: zijn dossiers ivm het aantrekken van

sponsoren zijn vaak niet volledig; dossier zijn doorgaans half afgewerkt

en van een slechte kwaliteit; zijn wervingsacties lopen achter; hij noteert

meer uren dan hij effectief werkt; hij zegt overlegmomenten vaak af.

Hierdoor draait u heel veel overuren, hebt u het gevoel ook half werk af

te leveren en grip te verliezen. U ziet sponsoren afhaken omdat

bepaalde dossiers niet opgevolgd worden.

U hebt geprobeerd dit met uw collega te bespreken. Deze erkent het

probleem niet. Daarna hebt u uw leidinggevende hierover, in strikt

vertrouwen, aangesproken. Deze zegt op de hoogte te zijn en vraagt u

met niemand hierover te praten. U weet dat deze collega een neef van

hem is, hij hem heeft aangeworven en hem een hand boven het hoofd

houdt. Er gebeurt vervolgens niets. U maakt zich grote zorgen en durft

hiermee niet naar het management te gaan omdat uw leidinggevende

deel uitmaakt van het management en daar veel aanzien geniet.

S T A P 1

W E L K E WA A R D E N S TA A N E R O P H E T S P E L ?

S T A P 2

S TA K E H O L D E R S

WAAROM (VOORTDUREND)

STAKEHOLDERANALYSES?

STAKEHOLDERANALYSE(1)

• De partijen die belang hebben bij …

(een project/een actie/een beslissing/een

kwalitatieve verandering) ...

• Wie beïnvloedt uw positie/uw

werkcontext = wie heeft belang bij uw

positie – functie?

• Dit impliceert dat een goede kennis en

analyse van de ingenomen posities

binnen de eigen organisatie en in de

omgeving noodzakelijk zijn.

Belangrijke vragen:

• Op wie/welke veranderingsposities

heeft een beslissing/een actie (een

project) invloed?

• Is deze partij hierdoor een

stakeholder?

• Zo ja, wat is het gevolg van deze

constatering: wat moet ik doen? Is

er een effect waar ik rekening mee

moet houden?

STAKEHOLDERANALYSE (2)

2.

mijn organisatie/dienst de organisatie/mijn(interne) klant

derden

A = ik B

Mindmap

STAKEHOLDERANALYSE (3)

PRIORITEIT 2Tevreden houden

PRIORITEIT 1Van dichtbij volgen

PRIORITEIT 4Een minimale

opvolging uitvoeren

PRIORITEIT 3Op de hoogte houden

BelangZwak Sterk

Sterk

Zwak

Macht

STAKEHOLDERANALYSE (4)

Wie Motivatie +/- Inzicht Personen die beïnvloeden

Risico opmislukking

Competentie

PROFIEL STAKEHOLDER

• Bondgenoot

• Coalitiepartner

• Opportunist

• Tegenstander

• Opponent

• Twijfelaar

• Tribunezitter

S T A P 3 & 4

V E RO O R Z A K E R

( E I N D ) V E R A N T WO O R D E L I J K –

B E S L I S S E R

A A N G E V E R

S T A P 5

I S E R I N F O R M AT I E D I E I K N O G M I S ?

S T A P 6

AC T I E S ( I N VO L G O R D E VA N P R I O R I T E I T )

E N WA A R O M ?

S T A P 7

H O E VO E L I K M E H I E R B I J ?

T I J D1 0 ’ F A C I L I TATO R P L E N A I R : V R A G E N

U I T D E C H AT B OX B E A N T W O O R D E N

CHECKLIST NIET-OORDELENDE COMMUNICATIE BIJ MELDINGEN - 1

KADER

Het kader van dit gesprek worden uitgelegd:

• Jouw rol/functie – mandaat

• Verschil maken met vertrouwenspersoon (individueel versus

organisatie)

• Tijd bepalen:

– Van het gesprek zelf: max. 1 uur

– Van de aanpak: voorzie altijd een volgend moment

CHECKLIST NIET-OORDELENDE COMMUNICATIE BIJ MELDINGEN - 2

JOUW ATTITUDE:

• (Machts)neutraal – objectief opstellen: bespreek ‘de zaak – de melding’ (speel de bal)

en trek de persoon niet in twijfel

• Gericht zijn op het probleem dat gemeld wordt, niet op het eigen gelijk of persoonlijke

overtuiging

• Oplossingen uitstellen – eerder van de melder laten komen, eventueel op een later

tijdstip

• Keuzes voorstellen

– Polsen of de ‘melder’ een actieve of passieve rol wil innemen

– Uitvergroten van de consequenties van eventuele oplossingsrichtingen

• Ruimte genereren door niet te snel naar conclusies te gaan en bedenktijd in te lassen

• Afspraken maken voor een volgend gesprek

CHECKLIST NIET-OORDELENDE COMMUNICATIE BIJ MELDINGEN - 3

JOUW VAARDIGHEDEN

Actief Luisteren door middel van het stellen van probleemgerichte vragen:

– Vragen richten op het vergroten van het interpretatiegebied

– Vragen gericht op de kennis van de organisatie bij de melder

– Vragen gericht op de organisatiegerelateerde taken van de melder

– Vragen gericht op wie betrokkenen zijn, zo breed en vergaand mogelijk

– Toetsen of de melder zich grondig heeft geïnformeerd

– Detecteren of het echt om een integriteitskwestie gaat:

• Wat zijn de morele overwegingen

• Welke waarden staan op het spel

• Wie zijn de betrokkenen?

• Wat staat er voor de organisatie in haar geheel en/of dienst in het bijzonder op het spel?