Management & Organisatie [1]...Managerial Grid Robert R. Blake & Mary Jane Srygley Mouton, 1964 d...

Management & Organisatie [1]

D.E.S.T.E.P.Analyse van de macro-omgeving

Demografische factoren• Leeftijdsopbouw [ontgroening & vergrijzing], huishoudens en samenstelling, etc.

Economische factoren• koopkracht, inkomen, ontwikkelde/onderontwikkelde economie, effectenbeurs, inflatie, recessie, conjunctuur, consumentenvertrouwen etc.

Sociaal-maatschappelijke factoren• taal, religie, normen en waarden, emancipatie, arbeidsmoraal, mode, eetpatroon, vrijetijdsbesteding, sport en gezondheid, toename gebruik van social media, toename éénpersooonshuishoudens, binge watching

Technologische factoren• Stand van de techniek wereldwijd, satelliet communicatie, ADSL, internet, micro chips, mobiele telefonie.

Ecologische factoren• Klimaat en natuurlijke bronnen (grondstoffen), het gaat steeds vaker, harder regenen, milieu, verantwoord produceren en ondernemen [MVO]

Politiek-juridische factoren• Wet Productaansprakelijkheid, Prijzenwet, Colportagewet, Wet Economische Mededinging, Wet bescherming Persoonsgegevens, Reclame Code Commissie, patenten, etc.

VijfkrachtenmodelMichael E. Porter, 1980

Onderhandelings-macht

Leveranciers

Onderhandelings-macht

Afnemers

1. Toetredingsbarrières

3. Determinanten van de positie

van de leverancier

Dreiging nieuwe toetreders

Dreiging substituten

2. Rivaliteit

determinanten

4. Determinanten van de positie van de koper

5. Determinanten van de substitutiedreiging

4,0

4,0

2,0

5,06,0

zie voor scores www.ruscon.nl

P.I.M.S.Profit Impact of Marketing Strategy by General Electric

Aantrekkelijkheid van de markt wordt bepaald door:1. Ontwikkelingsfase van de markt2. Hoogte van de inflatie3. Aantal leveranciers4. Afnemers5. Organisatiegraad van werknemers6. Omvang van importen en exporten

Waardeketen (Value chain) Michael E. Porter

©Klijnen Managementontwikkeling & Organisatieadvies

Inkoop

Technologie-ontwikkeling

HR

Algemene bedrijfsvoering

Nazorg&

Service

Uitgaandelogistiek

ProductieInkomendelogistiek

margeOnd

ers

teun

end

epr

ocess

en

Marketing

Primaire proces

Product-Markt Matrix Autonome groeistrategieën volgens Igor Ansoff

Portfolio-analyseBoston Consulting Group

hoog

laag

laag

hoog

1,0

..%

Portfolio-analyseBoston Consulting Group

hoog

laag

laag

hoog

1,0

Strategieinvesteren/groei

handhaaf groei/winst

Strategieaccent op groei of verkopen/stoppen

Strategiehandhaaf marktaandeel

Strategieniet rendabel en

alleenstaand product: verkopen, oogsten of

afbouwen

..%

Directional Policy MatrixShell

DesinvesterenGefaseerd

terugtrekkenVerdubbelen of terugtrekken

Gefaseerdterugtrekken

Behoedzaamheid Meer inspanning

Genereren van cash flow

Groei Leider

onaantrekkelijk aantrekkelijkgemiddeld

Vooruitzichten voor de sector

Con

curr

ent

iepo

sitie

gemiddeld

zwak

sterk

S.W.O.T./ T.O.W.S.Heinz Weihrich, 1982

Beschrijf kansen en bedreigingen als trend of feit in de externe omgeving. Geef nog niet aan wat je er mogelijkerwijs mee kunt gaan doen.Als je beschrijft wat je mogelijkerwijs kunt gaan doen dan is dat geen kans of bedreiging, maar een optie [zie ook later ‘strategische opties’]

Confrontatiematrix

Vul per kolom in 1x5; 1x3; 1x1

5 = veel impact3 = gemiddelde impact1 = weinig impacht

Sterkten

Zwakten

Confrontatiematrix

Vul per kolom in 1x5; 1x3; 1x1


55

5

5

5

55

53

3

3

3

3

33

3

11

1

1 1

1

1

1Sterkten

Zwakten

Confrontatiematrix


Aanvallen Verdedigen

Versterken Turnaround

Sterkten

Zwakten

Confrontatiematrix

Schrijf uit wat de verschillende combinaties voor mogelijkheden geven

S1K1…………………… S1B2……………………

Z1K2…………………… Z1B1……………………

S1K2……………………

Z1K4……………………

Sterkten

Zwakten

ConfrontatiematrixHoofdaandachtspunten [HAP’s] per kwadrant - Marian Dingena

Hoe kunnen we sterkten benutten om kansen te verwezenlijken?

Hoe kunnen we sterkten gebruiken om bedreigingen af te weren?

Hoe kunnen we zwakten versterken om op kansen in te kunnen spelen

Hoe kunnen we zwakten zodanig versterken dat bedreigingenkunnen worden afgeweerd?

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://www.newenergyconsulting.nl/index.php/consultants/&ei=holPVan_FcKhsAHPsoC4CA&bvm=bv.92885102,d.bGg&psig=AFQjCNFk5haavmhSu5AnfbvJ3WipECjvOQ&ust=1431362299287058

ConcurrentiestrategieënGenerieke strategieën van Porter, 1980, 1985, 1987

.

WaardedisciplinesMichael Treacy & Fred Wiersema

Minimum verwachting

Leading Edge(Performance marktleiders)

CustomerIntimacy

ProductLeadership

OperationalExcellence

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://worldofdtcmarketing.com/will-apple-transform-mobile-health/mobile-healthcare-marketing-trends/attachment/apple-logo/&ei=X8E-VaatB8y8ParYgYAK&bvm=bv.91665533,d.ZWU&psig=AFQjCNGp0KEh6o7MiGKVcOP-bnUYmkGbWg&ust=1430262489770282

CustomerIntimacy

ProductLeadership

OperationalExcellence

Klantperspectiefbetrouwbare club, goede prijs

Intern perspectief:focus op proces, kosten & kwaliteit

Klantperspectiefprecies wat ik zoek

Intern perspectief:focus op klant is koning, service

Klantperspectiefcreatief, innovatief

Intern perspectief:focus op nieuwe producten

BestTotalCost

BestTotal

Solution

BestProduct

.

WaardedisciplinesMichael Treacy & Fred Wiersema

.

WaardedisciplinesOperational Excellence

• Focus op processen, kosten & kwaliteit

• Management van personeel

• Efficiënte transactie

• Toewijding aan meetsystemen

• Weinig tot geen aanpassingen aan assortiment/procedures

.

WaardedisciplinesCustomer Intimacy

• Maatwerk

• Beschikbaarheid van een breed scala van oplossingen voor klanten

• Bedrijfsstructuur die beslissingsbevoegdheid in handen legt van werknemers die dicht bij de klant staan

• Een bedrijfscultuur die specifieke oplossingen beloont en haar beloning haalt uit langdurigerelaties met klanten

.

WaardedisciplinesProduct Leadership

• Aanmoediging van innovatie

• Erkenning dat het huidige en toekomstige succes van de organisatie ligt bij de R&D-afdelingen en diegenen die hen ondersteunen

• Drang om de markt te leiden en op een hoger niveau te brengen

• Flexibele bedrijfscultuur

Blue Ocean4 acties raamwerk

Vergelijk eigen score met score van concurrent

Hoog

Laag

prijs

Heersende norm

.

Blue Ocean Strategy Canvas Cirque du Soleil

Info TwynstraGudde

Cirque du Soleil in Dubai

SamenwerkingKeuzes

NetwerkenStrategische allianties

Lossemarktcombinaties

OutsourcingLicentiesFranchises

Contractuelerelaties

Joint ventures

Eigendomsrelaties

OvernamenFusies

Integratie

Intensiteit van de samenwerkingSterkZwak

Doelen van samenwerking

• Concurrentie verminderen• Realiseren van risicospreiding

• Combinatie van specifieke ondernemingsgebieden• Wegnemen van (internationale) barrieres

Geheel of Partieel?

SamenwerkingOverzicht van samenwerkingsvormen

• Fusie

• Overname

• Strategische allianties

• Joint ventures

• Kruisparticipaties

• Minderheidsparticipaties

• Franchising

• Inkoopverenigingen

• Gezamenlijk kwaliteitslabel

• Systeemintegratie

• Licentieverlening

• Consortia

• Samenwerking bij productontwikkeling

• Stilzwijgende samenwerking

• Netwerken

• Outsourcing (als contractueel samenwerkingsverband)

Managerial GridRobert R. Blake & Mary Jane Srygley Mouton, 1964

Rela

tiege

rich

theid

Taakgerichtheid

Gulden middenwegmanagement

Country Club management

TeamgerichtDemocratischManagement

VerschraaldManagement

Taakgericht(Autoritair)management

1.9 9.9

1.1

5.5

9.1

3 Dimensioneel leiderschapsmodelDr. William James [‘Bill’] Reddin

Relatiestijl Integratiestijl

(vergelijk Blake & Mouton 9.9)

Separatiestijl

[‘afscheiding’]

Dedicatiestijl

[‘toewijding’]

Leiderschapsstijl

Stijlbewust

Situationele gevoeligheid

Stijlflexibiliteit

Veranderingsvaardigheid

Rela

tiege

rich

theid

Taakgerichtheid

veel

veelweinig

weinig

b.v. wanneer de technologie goedmeetbare resultaten kent en er

veel onverwachte situaties teverwachten zijn

b.v. wanneer het werk van veelverschillende medewerkers

afhankelijk is en er veel onderlingcontact nodig is

b.v. wanneer het werk van te vorenniet goed in te schatten is [b.v.

creatief werk]

b.v. wanneer het werk parallel of op afstand van de directie gebeurd

[b.v. accountant]

1930 – 1999

Separatiestijl

Dedicatiestijl

Relatiestijl

Integratiestijl

taakgericht

rela

tiege

rich

t Bureaucraat Welwillendautocraat

Ontwikkelaar Bestuurder

taakgericht

rela

tiege

rich

t

Deserteur Autocraat

Missionaris Compromiszoeker

taakgericht

rela

tiege

rich

t

Meer effectief

Minder effectief

Elementen die de situatie bepalen:

1. Organisatie2. Technologie3. Superieur van de manager4. Andere managers5. Ondergeschikten

3 Dimensioneel leiderschapsmodelDr. William James [‘Bill’] Reddin

1930 – 1999

Situationeel LeiderschapPaul Hersey & Kenneth Blanchard

S3

Ondersteunen,

Overleggen

Listen

S2

Overtuigen

Sell

S4

Delegeren

Let

S1

Instrueren

Tell

taakgerichtheidweinig veel

veel

weinig

rela

tiege

rich

theid

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://www.bol.com/nl/p/situationeel-leiding-geven/666779217/&ei=a6dIVbWJEKPB7AbfqoGwDA&bvm=bv.92291466,d.d2s&psig=AFQjCNGqh3vX0RBTpiMySfjupjKUKZ91Ng&ust=1430911202960091

Situationeel LeiderschapPaul Hersey & Kenneth Blanchard

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://www.bol.com/nl/p/situationeel-leiding-geven/666779217/&ei=a6dIVbWJEKPB7AbfqoGwDA&bvm=bv.92291466,d.d2s&psig=AFQjCNGqh3vX0RBTpiMySfjupjKUKZ91Ng&ust=1430911202960091

MotivatietheorieBehoeftehiërarchie van Abraham Maslow

Liefde, vriendschap, erbij horen; genegenheid; familie

Studie; creativiteit; problemen oplossen; ethiek; zelfbewustzijn;onbevooroordeeld; jezelf kunnen zijn

Ademen; eten; drinken; sex; slaap; beweging;ontspanning

Status; prestige; achting; succes; zelfwaardering; respect van en voor anderen

Veiligheid; orde; stabiliteit, ‘een dak boven je hoofd’;gezondheid; bescherming

Fysiologische behoeften

Zekerheid

Sociale acceptatie

Waardering

Zelfontplooiing

MotivatietheorieFrederick Irving Herzberg

0%10% 10%20% 20%30% 30% 40%40% 50%50%

Prestatie

Erkenning

Het werk zelf

Verantwoordelijkheid

Promotie

Groei

Bedrijfsbeleid

Supervisie

Relatie met chef

Werkomstandigheid

Salaris

Relatie met collega’s

Persoonlijkheden

Betrekkingen met ondergeschikten

Status

Zekerheid

Hygiëne factoren /De-motivatorenDissatifiers

MotivatorenSatisfiers

(1923-2000)

MotivatietheorieProcestheorie van Victor Vroom

Effort

Performance

Outcome [Reward]

Personal goals

Expectancyleads to

Instrumentalityleads to

Valence

Motivatie = E x I x V = Expectancy x Instrumentaliteit x Valentie.Is een van deze factoren nul, dan ontbreekt de motivatie om een bepaald doel na te streven

Zal het mij lukken mijn doel te bereiken?

Levert mijn gedrag een beloning op?

Hoe waardevol vind ik de beloning?

Theorie X

➢ Een mens is lui en heeft een afkeer van werken.

➢ Een mens wil en kan niet denken

➢ Een mens moet gedwongen worden tot presteren en is alleen geintereseerd in geld.

➢ Een mens schuwt het dragen van verantwoordelijkheid en staat het liefstonder leiding

Theorie Y

➢Een mens wil graag werken en vindt het even natuurlijk als ontspannen

➢Een mens is vindingrijk, creatief en heeftverbeeldingskracht

➢Een mens presteert als hij zichzelf kanontplooien en als hij beloond wordt in immateriele waarden. Geld is niet de enigeprikkel.

➢Een mens is bereid om verantwoordelijkheidte dragen

MotivatietheorieX & Y theorie Douglas McGregor

Persoon

Macht

Rol

Taak

MachtscultuurLeider beloont en straft nadrukkelijkGrote afstand tussen baas en medewerkers.Agressieve houding naar buiten toe. Vechten om intern hogerop te komen. Sterk hiërarchisch gericht.De organisatie richt zich op het domineren van de omgeving. Zelf wil zij zich liefst onttrekken aan regels en wetten. Meedogenloos, soms illegale praktijken.Intern: wet van de jungle. Ieder streeft naar persoonlijk succes, desnoods ten koste van anderen.

RolcultuurRatio, logica, spelregels en argumenten staan voorop. Keurslijf van omslachtige regels.Interne gerichtheid. Formele organisatie, veel procedures. Het informele persoonlijke sterk gescheiden van het formele hiërarchische.Streven naar orde en stabiliteit. Voorspelbaar gedrag.Mensen beperken zich strikt tot de taken die bij hun rol horen. Correct gedrag is vaak belangrijker dan effectief gedrag.

TaakcultuurSamenwerking en gerichtheid op de toekomst en een hoger doel staan voorop. Soms roofbouw op mensen. Licht chaotisch.De klus klaren, al dan niet in een veranderende omgeving. Hoge mate van flexibiliteit. Het doel heiligt de middelen. Management werkt aan condities. Veel decentrale bevoegdheden.Alles gericht op het behalen van het doel. Persoonlijke behoeften worden soms onderdrukt ten faveure van het hogere doel. Regels die het bereiken van het doel blokkeren worden veranderd of opzij gezet.

PersoonscultuurZelfmotivatie en eigen verantwoordelijkheid als belangrijke kenmerken.Persoonlijke interesse staat voorop.Buitenwereld alleen belangrijk als verschaffer van interessant werk. Sterk gericht op individuele ontwikkeling. Verzameling van individuen, los zand. Weinig controle.Primaire gerichtheid op behoefte van de personen in de organisatie. Besluitvorming op basis van consensus.

CultuurMichael I. Harrison, 1972

http

://ww

w.m

arkensteijn

.com

/cultu

urtest.h

tm

Zeus

Apollo

Athene

Dionysus

Cultuur‘Gods of Management’ – Charles Handy


Organisatie draait om topfiguur.Weinig regels & procedures.

Ad hoc beslissingen.b.v. kleine, jonge organisaties

Netwerk van professionals.Zelfstandigeid en

resultaatgerichtheidis belangrijk

b.v. matrixorganisaties

Prioriteit aan individu.Organisatie is er voor de mens.

Manager is gelijk aan medewerker.Management is een noodzakelijk kwaad.

b.v. advocatenkantoor, notaris

Organisatie gekenmerktdoor regels & procedures.Functies zijn belangrijk,

niet de medewerkers.b.v. bureaucratische

organisaties

Typologie van Handy is gebaseerd

op 2 dimensies:

Machtspreiding

= mate waarin de

beslissingsbevoegdheid

centraal of decentraal is

geregeld (hoge

machtsspreiding wil zeggen:

hoge mate van (decentrale)

delegatie

Samenwerkingsgraad

= mate van samenwerking

(hoog of laag)

laag

laag

hoog

hoog

Bronpagina afbeelding: http://www.gertjanschop.com/modellen/cultuurtypologie_n_hardy.html


http://www.gertjanschop.com/modellen/cultuurtypologie_n_hardy.html

BedrijfscultuurGeert Sanders & Bram Neuijen

Symbolen

Helden

Rituelen

Waarden&

Grondbeginselen

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://www.dvhn.nl/nieuws/groningen/mail-ser-voorzitter-gekraakt-door-fraudeurs-8395661.html&ei=_KpIVf2eJ8uv7Aa0jYDgBg&bvm=bv.92291466,d.d2s&psig=AFQjCNG83ATOBLyPM_gp_PZVP4xPqLfkuA&ust=1430912113184790

BedrijfscultuurGeert Sanders & Bram Neuijen

RisicomijdendElke dag detzelfde routine

Aandacht voor de mensGroepsbeslissingen

Identificatie met organisatieFamiliegevoelNiet tever vooruit kijken

Ruimte voor iedereenOpenheid naar iedereenIedereen voelt zich thuis

KostenbewustStrikte werktijden

Resultaten belangrijkerdan proceduresNauwelijks bijdrage aanSamenlevingKlantwensen zijn belangrijkRuime omgang t.a.v. ethiek

Werken met uitdagingenMaximaal presteren

Aandacht voor resultaatIndividuele beslissingen

Identificatie met beroepLange termijn planningPrive en werk zijn gescheiden

Veel geheimzinnigheidNiet iedereen past in de organisatie

Niet kostenbewustFlexible werktijden

Procedures belangrijkerdan resultatenStrikte naleving ethiekHoge bijdrage aan samenleving

Huidig Gewenst

Procesgericht

Mensgericht

Organisatiegebonden

Strakke controle

Pragmatisch

Resultaatgericht

Werkgericht

Professioneel

Gesloten

Losse controle

Normatief

Open

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://www.dvhn.nl/nieuws/groningen/mail-ser-voorzitter-gekraakt-door-fraudeurs-8395661.html&ei=_KpIVf2eJ8uv7Aa0jYDgBg&bvm=bv.92291466,d.d2s&psig=AFQjCNG83ATOBLyPM_gp_PZVP4xPqLfkuA&ust=1430912113184790

AfdelingscultuurPaul R. Lawrence & Jay. W. Lorsch

Cultuurkenmerken van afdelingen:

• Doel oriëntatie

• Tijd oriëntatie

• Interpersoonlijke oriëntatie

• Formaliteit van de structuur

Differerentiatie = het verschil in cognitieve en emotionele oriëntatie tussen managers in verschillende afdelingen binnen dezelfde organisatie t.a.v. de externe omgeving

https://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=https://www.alumni.hbs.edu/stories/Pages/story-bulletin.aspx?num=497&ei=l6hIVd-4EZSV7AaG5oCIBg&bvm=bv.92291466,d.d2s&psig=AFQjCNHSPCOYA5U3Yes0a3myn-zjB9Fefg&ust=1430911482464256

BedrijfstakcultuurDirk Horringa, 1966

Verschillen tussen culturen [‘klimaten’] in bedrijven op basis van hun ‘kritieke activiteit’ [= die activiteit die een organisatie goed moet uitvoeren om succesvol te zijn]

- Inkopersklimaat [b.v. handelsondernemingen]

- Modeklimaat [b.v. modebranche]

- Ingenieursklimaat [b.v. electriciteitscentrale]

- Serviceklimaat [banken, ziekenhuizen]

http://www.google.nl/search?hl=nl&q=horringa+san+marco&meta=

Internationale cultuurdimensiesGeert Hofstede

Power Distance Index (PDI)Individualism (IDV)Masculinity (MAS)Uncertainty Avoidance Index (UAI)Long-Term Orientation (LTO)

Later toegevoegd 6e dimensie:Mate van overgeven aan genieten

Zie: www.geerthofstede.com

http://www.google.nl/url?sa=i&source=imgres&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAwQjRw&url=http://geert-hofstede.com/geert-hofstede.html&ei=EKhIVYjYD4vaao3hgaAI&psig=AFQjCNG7Ave1rKR8iz443_LREUvVKk592Q&ust=1430911376345405

Internationale organisatiecultuurFons Trompenaars & Charles Hampden-Turner

Belangrijke dimensies [‘dilemma’s’]

• Beheersen wij de omgeving of beheerst de omgeving ons?

• Wat is belangrijker: regels of relaties?

• Is falen de verantwoordelijkheid van een individu of van een team?

• Hoeveel identificeren wij ons met onze fouten?

• Ontlenen wij onze status aan prestatie of aan positie?

https://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=https://www.i-l-m.com/Insight/Edge/2013/December/charles-hampden-turner-stakeholder-capitalism&ei=VZdPVciKOIadsgH4pYGoCw&bvm=bv.92885102,d.bGg&psig=AFQjCNGC7qocvjPR1bSGaqtFnqjcb2CA-g&ust=1431365812411750

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://www.amazon.com/Riding-The-Waves-Culture-Understanding/dp/0786311258&ei=hphPVbSoOIqysQGu_IDIBQ&bvm=bv.92885102,d.bGg&psig=AFQjCNHE35neN50FyiFlOzFa9Yy7K_tgEQ&ust=1431366094570101

Cultuur Impact MatrixWendy Hall, 1995

Hoog Laag

Gemiddeld Laag/afwezig

Hoog Laag

Veel

Wein

ig

InterdependentieMate van invloed van het werk van mdw A op werk mdw B

Int

era

ctie

Aan

talco

ntac

ten

tuss

en

de m

edew

erk

ers

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://www.computerweekly.com/news/2240223891/Interview-with-the-Most-Influential-Woman-in-UK-IT-2014-Dame-Wendy-Hall&ei=SrlPVamhHYGlsgHF5YDgBA&bvm=bv.92885102,d.bGg&psig=AFQjCNEMYGN0KqZfBzcMj5jHzwM2IZtWjA&ust=1431374535892367

OrganiserenManagementmethoden

Improviseren Programma Project Proces[niet-routinematig]b.v. veranderproces

Proces[routinematig]b.v. bedrijfsproces

Tijdshorizon ‘Het begint als het is begonnen en het is klaar als het er is’

Tijdelijk, stopt zodra mogelijk en nodig

Einde tevoren [met bepaalde marge] bepaald

Tijdelijk, met een niette voorspellen einde

Einde tevoren bepaald

Gericht op Best haalbareonvoorspelbare, resultaat

Vooraf bepaalde doelen Vooraf bepaald resultaat

[On]mogelijke volgendestap

Input, Throughput, Output

Besluitvorming Ad hoc Op bepaalde tijden op basis vanprogrammaplan

Per projectfase gebaseerd opbeslisdocumenten

Ad hoc; zodra mogelijk Op basis van uitkomstenvan metingen

Aanpak Experimenteren Geplande en coherenteinspanningen

Gefaseerd in concrete, logische stappen

Alleen de huidige stapvoorzien

Routinematige herhaling[‘Steady State’]

Uitkomst Onbekend; ‘we zien wel waar we uitkomen’

Uniek, coherent, dynamisch,gewild

Uniek, eenmalig, complex,gewild

Afhankelijk, onzeker, misschien

Zeker, binnenvastgelegde normen

Samenwerken ‘Twee weten meerdan één’

We willen er samen naar streven

We moeten het samen maken

We weten nog niet of we samen iets willen

Proces is leidend

Managen Ad hoc; situationeel

Sturing op THEFD-factoren

Beheersing van GOKIT-factoren

m.b.v. faciliteren en blokkeren

Procesbeschrijvingen[IDEF, flow charts]

Tempo, Haalbaarheid, Efficiëntie, Flexibiliteit,

Doelgerichtheid

Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie,

Tijd

NetwerkplanningRelatiediagram + Kritieke pad [A-D-G]

1

2

3

6

4 5A

D

G

B E

F

C

6

5

3

4

2 2

1

.

Visgraat-diagramIshikawa

Machines Processen Mensen

Materialen Werkomgeving Management

Oorzaken Gevolg/Effect

Probleem

SERVQUAL‘Klovenmodel’ - Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1988

Verwachte dienst

Klant

Organisatie

Kloof 5

Kloof 3

Kloof 2

Kloof 4

Kloof 1geen juiste vertaling

van de gebruikersverwachtingen

Waarneming van verwachting van de klant

Externe communicatie sluit niet aan bij werkelijkheid

Kloof 2geen juiste vertaalslag

naar de regels en richtlijnen

Kloof 3geen juiste vertaalslag naar uitvoerende taken

Kloof 5verschil tussen verwachte

en ervaren kwaliteit van een dienst bij gebruikers op basis van communicatie

door de verlener van de dienst

Vertaling van waarnemingin het ontwerp van de dienst

Informatie naar klant

Ervaring uit verledenPersoonlijke behoeftenMond-tot-mond reclame

Ervaren dienst

Feitelijke uitvoeringvan de dienst

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://www.efdeportes.com/efd76/calidad.htm&ei=dsBPVdHCNsa57gbFjoPIAQ&bvm=bv.92885102,d.ZGU&psig=AFQjCNHCQkO0KVjBMvIYY6umHInvxdWqQw&ust=1431376341166897

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://www.efdeportes.com/efd76/calidad.htm&ei=dsBPVdHCNsa57gbFjoPIAQ&bvm=bv.92885102,d.ZGU&psig=AFQjCNHCQkO0KVjBMvIYY6umHInvxdWqQw&ust=1431376341166897

Financieel perspectief

Leren & Groeien perspectief

Time to market

Productinnovaties

Opleidingen mdw’s

Klanten perspectief

8

0

0

Interne processen perspectief

Klantloyaliteit

NPS

Aantal klachten

€ Omzet

Personeelskosten

Materiaalkosten

Doorlooptijd

Procestijd

Beschikbaarheid

Balanced Score Card (BSC)Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996

Wat is het oordeel van onze aandeelhouders?

Waar moeten we goed in zijn?

Hoe blijven we bij de tijd?

Hoe zien onze klanten ons?

8

0

0

Maatstaf Norm Score Trend

+0

+

Actie

Maatstaf Norm Score Trend Actie



0

0

0

0

0

0

+-0

0

0

0

0

0

0

+0

0

0

0

0

0

0

0

--0

Consolideren

Vlootschouw

Bezuinigen

Consolideren

Actie R&D

Actie HRM

Intro Lean

Intro Lean

Onderzoek

Consolideren

Onderzoek

Consolideren

ArbeidsverdelingProf. Dr. H.J.Kruisinga, 1956

Horizontaal Verticaal

Afdelingsvorming Bevelsverhoudingen[hiërarchie]

Horizontaal Verticaal

Functionalisatie[functievorming]

Verticaledifferentiatie

Horizontaledifferentiatie

[Interne]specialisatie

-> F(unctionele) indeling -> P(roduct) -, -> M(arkt) – of -> G(eografische) indeling

Relaties

• Lijnrelatie of hiërarchische relatie

• Stafrelatie

– Generalistische staf: beschikt over een brede kennis van bepaalde gebieden en geeft de manager complete adviezen over wat te beslissen of hoe te handelen

– Specialistische staf: geeft de manager advies op een specifiek kennisgebied zoals recht, marktonderzoek of economie

– Persoonlijke staf of personal assistent (PA): zorgt voor het stroomlijnen van het werk van de manager, zoals maken van afspraken en plannen van reizen

• Functionele relatie [zie ook: achtbazenstelsel van Taylor] (= hulpdienst)– Functionele bevoegdheden om op een beperkt gebied aan medewerkers opdrachten te geven

– Bevoegdheden om te bepalen hoe een opdracht moet worden uitgevoerd, b.v. kwaliteitszorg

• Laterale relatie– Een laterale relatie is een overlegrelatie tussen functionarissen op hetzelfde niveau in de

organisatie

• Diagonale relatie– Een diagonale relatie is ook een overlegrelatie, maar dan tussen functionarissen van verschillende

afdelingen op verschillende niveaus in de organisatie

Bevoegdheden

Centralisatie & decentralisatie:

• Centralisatie: topleiding neemt alle belangrijke beslissingen zelf

• Decentralisatie: veel beslissingen worden op lagere niveaus genomen

• Spreiding: manier waarop beslissingsbevoegdheden zijn gespreid, is van grote invloed op het functioneren van een organisatie

• Mate van centralisatie en decentralisatie is van invloed op de snelheid waarmee beslissingen worden genomen

De volgende factoren spelen een rol bij de mate van centralisatie of decentralisatie binnen een organisatie:

• Groei in omvang van de organisatie

• Groei in complexiteit van de organisatie

• Mate van veranderlijkheid in de externe omgeving

• Mate van geografische spreiding

• Snelheid van de communicatiemogelijkheden

• Bekwaamheid van individuele managers

• Managementfilosofie of mensbeeld van het topmanagement

SamenhangJames David Thompson, 1967

1. Gepoolde (indirecte) samenhang: afdelingen zijn niet op elkaar gericht, maar alleen op het management daarboven

2. Sequentiële of volgtijdelijke samenhang: tussen afdelingen die elkaar opvolgen in de verschillende fasen van het productieproces.

3. Reciproque of wederkerige samenhang: niet alleen sequentiële samenhang; volgende afdeling beïnvloedt ook het werk in de vorige afdeling

Samenhang & Coördinatievoorzieningen

Soort samenhang

Coö

rdin

atie

voor

zieni

ng

Gepoold Sequentieel Reciproque

complex

planning

elementair

elementair elementair elementair

planning planning

complex

Configuraties‘Structure in Fives’ - Henry Mintzberg, 1992

Technischestaf

Technostructure

Ondersteunendestaf

Support staffMidden niveauMiddle line

Uitvoerende kernOperating core

Cultuur

Strategische topStrategic apex

1. Uitvoerende kern2. Strategische top3. Middenniveau4. Technische staf5. Ondersteunende staf

1. Onderlinge afstemming2. Rechtstreeks toezicht3. Standaardisatie werkzaamheden4. Standaardisatie resultaten5. Standaardisatie competenties6. Standaardisatie normen

1. Functiespecificatie2. Omvang van afdelingen3. Centralisatie/Decentralisatie4. Formalisering van gedrag

1. Technische systeem van de organisatie2. Omgevingsinvloeden3. Leeftijd & omvang van de organisatie

Configuraties‘Structure in Fives’ - Henry Mintzberg, 1992

.

Strategische types Raymond Miles & Charles Snow

Technisch

probleem

Administratief

probleem

Ondernemers

probleem

Volwassen bedrijf in een volgroeide industrie die het marktaandeel probeert te behouden door:•Efficiënte productie•Sterke controlemechanismen•Continuïteit•Betrouwbaarheid

Bedrijf met weinig controle op externe omgeving, mist bekwaamheid om hoofd te bieden aan externe concurrentie, mist effectieve controlemechanismen.(Veelal) geen strategie, ontwerp of structuur

Bedrijf dat weinig bovenmatige risico’s neemt, maar uitblinkt in de levering van producten & diensten. Beperkte reeks producten. Marktaandeel vergroten door andere aanbieders in kwaliteit te overtreffen

Bedrijf dat marktaandeel probeert te verwerven of te behouden door exploitatie van kansen en ontwikkeling van nieuwe producten door:•Goede marketing•Sterke R&D•Productvernieuwing

Hoe wordt de oplossing voor het ondernemersprobleem geïmplementeerd?

Hoe moet het bedrijf het marktaandeel managen?

Hoe moet het bedrijf zichzelf structureren om oplossingen voor de implementatie voor de andere problemen te managen?

Management & Organisatie [1]...Managerial Grid Robert R. Blake & Mary Jane Srygley Mouton, 1964 d...

Documents

Transcript of Management & Organisatie [1]...Managerial Grid Robert R. Blake & Mary Jane Srygley Mouton, 1964 d...