Inkoop in Strategisch Perspectief

Analyse

Inkoopprocessen:structuur en besluitvorming

HOOFDSTUK

2Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

Programma

Industriële markten Koopgedrag van consumenten en organisaties

Besluitvormingsmodellen Inkoopproces

Specificatiefase Leveranciersselectie en leveranciersbeoordeling Onderhandelen en contracteren Bestellen en orderbewaking Nazorg en evaluatie

E-procurement oplossingen Inkoopprocesbeheersing in de praktijk:

knelpunten

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

Industriële markten: belangrijkste kenmerken

Professionele inkoop: professionele inkopers bieden toegevoegde waarde door...

Afgeleide vraag: vraag in industriële markten is afgeleide van de consumentenmarkten…

Inelastische, fluctuerende vraag: prijselasticiteit in industriële markten vaak geringer dan die in consumentenmarkten…

Geografische concentratie: veel industriële markten kennen een geografische concentratie (bijv. Silicon Valley, Ruhrgebied)…

Grote hoeveelheden: contractwaarde vaak enorm… Beperkt aantal afnemers: industriële leveranciers

leveren vaak slechts aan weinig bedrijven vergeleken met bedrijven die direct aan consumenten leveren (bijv.defensiematerieel).

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

Koopgedrag consumenten vs. organisaties

Aspect Industriële markt Consumentenmarkt

Inkoopdoel Productie mogelijk maken Persoonlijke bevrediging, status

Inkoopmotieven Overwegend rationeel Ook emotionele motieven

Inkoopfunctie Professionele inkopers Niet speciaal opgeleide inkopers

Besluitvorming Beïnvloed door veel personen, veel overleg

Dikwijls impulsief en zonder overleg

Aard en wijze inkoop Onderhandelingen, langdurige relatie, veel interactie

Geen onderhandelingen, kortstondige relatie, weinig interactie

Product- marktkennis Groot Klein

Inkoophoeveelheid en inkoopbedrag

Vaak groot Veelal klein

Vraag Afgeleide vraag, sterke fluctuaties Autonome vraag, relatief stabiel

Prijselasticiteit Relatief inelastisch Relatief elastisch

Aantal afnemers Relatief beperkt Zeer groot

Spreiding afnemers Zeer grote regionale conentratie Verspreid

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

Variabelen die het koopproces beinvloeden

Karakteristieken van product: financiële belangen verschillen, technische complexiteit.

Strategisch belang aankoop: groter strategisch belang betekent betrokkenheid van meer disciplines en partijen.

Mate van risico: bij hoger risico zijn meer disciplines betrokken. Concrete ervaring met producten en leveranciers leidt tot minder risico en snellere besluitvorming

Invloed product op bestaande routines: inleerkosten maken besluitvorming complexer. Bijv. invoeren van automatiseringssysteem en nieuwe technologieën.

Plaats van inkoopafdeling: grote ondernemingen vaak professionele afdelingen, kleine bedrijven vaak niet.

Fisher (1970) onderscheidt productcomplexiteit en commerciële onzekerheid.

Wind en Webster (1972): task en non-task variabelen

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

Decision Making Unit (DMU) Gebruikers. Zullen met product werken. Belangrijke stem. Beïnvloeders. Beïnvloeden dmv. adviezen Kopers. Niet noodzakelijk de gebruiker. Onderhandelt met

leverancier over contract. Beslissers. Bepalen feitelijk leverancierskeuze. Vaak

budgethouder Gatekeeper. Beheerst de informatiestroom aan andere leden

van DMU (bijv.directie secretaresse)

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

Het inkoopproces

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

Het inkoopproces

Procesbenadering: verschillende stappen in het model hangen nauw met elkaar samen. De kwaliteit van output van voorgaande fasen bepaalt grotendeels de kwaliteit van de volgende fasen.

Raakvlakken benoemen: de output van elke fase moet duidelijk zijn benoemd, liefst in de vorm van een document.

Verantwoordelijkheden vaststellen: inkoop wordt beschouwd als een cross-functionele activiteit. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van DMU leden moeten daarom in elke fase duidelijk worden aangegeven.

Verschillende vaardigheden, kennisaspecten en deskundigheden combineren: zodanig combineren dat alle betrokken partijen tot een optimale oplossing komen voor het bedrijf.

Terugkoppeling: Resultaten naar eerdere fasen. Evaluatie van problemen. Leveranciers op voorkeurslijst?

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

Het inkoopproces

Toegevoegde waarde van professionele inkoper: goed regisseren van het inkoopproces.

Betrokken zijn bij de ontwikkeling van een nieuw product en bij nieuwe investeringsprojecten.

Lijst opstellen van voorkeursleveranciers, offerteaanvragen verzorgen en samen met gebruiker leverancier selecteren.

Contractonderhandelingen voorbereiden en uitvoeren, order- en bestelroutines opstellen (bijv. door elektronische catalogus, e-procurement).

Orders bij leveranciers plaatsen en het bestel-, contract- en leveranciersbestand onderhouden en monitoren.

Uitstaande orders en financiële verplichtingen monitoren. Nazorg en evaluatie van ervaringen met leveranciers en

bijhouden van leveranciersdocumentatie.

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

Drie typen inkoopsituaties

1. New-task situatie: geheel nieuw product bij onbekende leverancier. Uitgebreide probleemoplossing leidt tot langdurig besluitvormingstraject.

2. Gewijzigde herhalingsaankoop: nieuw product van bekende leverancier of bestaand product van nieuwe leverancier. Minder onzekerheid leidt tot beperkte probleemoplossing.

3. Rechtstreekse herhalingsaankoop: bekend product van bekende leverancier. Raamcontracten voor rechtstreekse bestelling. Weinig onzekerheid leidt tot routine besluitvorming.

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

Typering van koopsituaties

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

Specificatiefase

Inkooporderspecificatie Functionele specificatie. Omschrijft functie van

product of dienst. Programma van eisen. Beschrijft in meer detail wat er

van leverancier wordt verwacht. Bevat ook een richtbudget.

Technische specificatie. Uitwerking van programma van eisen. Gedetailleerde technische eisen voor product.

Taak van de inkoper: zorgdragen voor vastleggen van objectieve, leveranciers-neutrale specificaties.

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

Leveranciersselectie en beoordeling

Vaststellen wijze van contracteren Vaste prijs

Opdracht op basis van vooraf overeengekomen prijs Redelijkheid van aangeboden prijs lastig te beoordelen

Verrekening van alle kosten Opdracht op basis van globale werkomschrijving Grote onzekerheid over eindbedrag

Eenheidsprijs Regelmatig terugkerende standaardwerkzaamheden Grote kennis van prijzen bij inkoper en standaard specificaties

noodzakelijk Request for Information (RFI)

Inkoper vraagt informatie te leveren aan leverancier Request for Proposal

Inkoper vraagt leveranciers een richtofferte in te dienen Request for Quotation (RFQ)

Inkoper vraagt leverancier een gedetailleerde offerte met finaal prijsvoorstel in te dienen

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

Onderhandelen en contracteren

Contractuele aspecten

Soorten contracten Inspanningsverbintenis

Leverancier betaald voor inspanningen om een vooraf bepaald resultaat te bereiken Resultaatverbintenis

Leverancier betaald voor het behalen van een vooraf behaald resultaat

Contractuele aspecten Specificaties Condities

Prijs en betalingsvoorwaaden Algemene inkoop/leveringsvoorwaarden

Inkoopvoorwaarden Kwaliteit van de geleverde goederen Aflevering

Eigendomsoverdracht, bankgaranties, boetes of premies, garantie- en milieubepalingen, juridische voorwaarden.

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

Bestellen en orderbewaking

Bestellen op basis van inkooporder Orderbewaking

Exception expediting. Inkoper onderneemt actie bij signalen van te-laat-leveringen.

Routine status check. Preventie van dreigende materiaal- en kwaliteitsproblemen. Voorafgaand aan levering contacteren voor bevestiging.

Advanced status check. Kritische koopdelen en leveranciers van tevoren vastgelegd. Leverancier overlegt gedetailleerde productieplanning. Bewaking door periodieke toetsing van planning aan realiteit.

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

Nazorg en evaluatie

Vergelijking factuur en originele bestelling Oplossen van leveringsproblemen Leveranciersbeoordeling

Gekoppeld aan ERP-systeem Periodieke, systematische leveranciersbeoordeling Vendor ranking

A-leveranciers: probleemloos B-leveranciers: redelijk, maar niet probleemloos C-leveranciers: geen zaken meer mee doen

Voorkeurslijst bevat A-leveranciers Reductie leveranciers bestand Verbeterde leveranciersrelaties

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

E-procurement oplossingen

‘Alle op webtechnologie gebaseerde oplossingen gericht op ondersteuning van het inkoopproces en daarmee verband houdende elektronische berichtuitwisseling, elektronische bestelling van goederen en diensten, het (op)volgen van deze en elektronische betaalbaarstelling en betaling’

Elektronische marktplaatsen. Vereenvoudigen het zoeken van leveranciers. www.wwre.com voor retailers www.foodtrader.com voor producenten van

voedingsmiddelen www.chemconnect.com voor chemicaliën en kunststoffen www.aeroxchange.com voor luchtvaartindustrie www.covisint.com voor automobielindutrie

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

E-procurement oplossingen

‘Elektronische veilingen. Populairste vorm. Prijs komt tot stand door transparante vraag en aanbod confrontatie. Open RFI/RFP.

Kwalificatie vóór veiling. Leveranciers moeten financiele status en referenties overleggen Inkoper vraag dit op via RFI en mogelijk vooraf RFP Leverancier wordt uitgenodigd adhv aanbieding

Reversed auction Inzetprijs bepaald door koper. Richtprijs is zichtbaar Prijsontwikkeling te volgen

door leveranciers en kunnenzo zien hoe ver ze van descherpste prijs af zitten.

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

E-procurement oplossingen

Forward auction. Verkoper bepaalt prijs Verscheidene kopers maken een bod aan de veilingmeester

kenbaar

Reversed auction is onder inkopers het populairst Voorwaarden:

Hoog volume om kosten veiling terug te verdienen Voldoende concurrentie Gelijke kansen voor leveranciers Koper moet voldoende interessant zijn voor leverancier

Doorgaans realiseren e-veilingen besparingen tussen 5% en 40%

Leveranciers zijn niet blij met deze technieken ivm lager uitvallen van marges

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

E-procurement oplossingen

Elektronische catalogi-, bestel en betalingssystemen Efficiëntere orderafhandeling, goederenlogistiek en

betaalsystemen Transacties zonder menselijke tussenkomst Aanzienlijke besparingen o.a. door transactiekosten Mogelijke daling van van ‘maverick buying’

Hoofdstuk 2

Inkoop in Strategisch Perspectief

Knelpunten in inkoopprocesbeheersing

Te gedetailleerde specificaties. De specificaties van de gebruiker zijn soms toegeschreven naar een specifieke leverancier…

Plaatsen van inkoopopdrachten bij bevriende relaties… Contracten te algemeen, onvolledig, of ontbreken. Geen

duidelijke omschrijving van prestatie of opgesteld door leverancier…

Producten zijn al geleverd vóór inkooporder verzonden is… Problemen tijdens leveringsstadium. Te late levering,

kwaliteitsproblemen brengen continuiteit bedrijfsproces in gevaar…

Leveringen onvoldoende bewaakt. Gebruikers melden materiaaltekorten aan inkoop…

Facturen worden betaald zonder controle en vergelijking met oorspronkelijke order…

Leveranciers niet systematisch beoordeeld. Onprofessionele leveranciers, zich herhalende problemen…

Hoofdstuk 2