Besluitvorming bij morele dilemma's in een diverse samenleving

www.politieacademie.nl

Besluitvorming bij morele dilemma’s

in een diverse samenleving

10-246

Hanneke Moonen

POLITIEACADEMIE - Lectoraat Multicultureel Vakmanschap & Diversiteit

PO

LIT

IEA

CA

DE

MIE

- Lecto

raa

t Mu

lticultu

ree

l Va

km

an

scha

p &

Div

ersite

itB

eslu

itvo

rmin

g b

ij mo

rele

dile

mm

a’s in

ee

n d

ive

rse sa

me

nle

vin

g

Besluitvorming bij morele dilemma’s in een diverse samenleving

Hanneke Moonen

PolitieacademieLectoraat Multicultureel Vakmanschap & DiversiteitApeldoorn, 2011

Voorwoord

door Sjiera de Vries

Binnen de politie zijn diverse notities geschreven over (het omgaan) met integriteit en morele dilemma’s in een diverse samenleving. Deze notities besteden aandacht aan belangrijke waarden die houvast bieden bij morele dilemma’s, hulpmiddelen die de dialoog over lastige keuzesi-tuaties in de praktijk ondersteunen, en activiteiten die gericht zijn op het borgen van deze dialoog en de morele competentie van politiemensen in het werk en de organisatie.

Er is veel informatie beschikbaar, maar deze is veelal versnipperd over diverse notities. Deze notitie beoogt relevante informatie over besluit-vorming in morele dilemma’s in een diverse samenleving te bundelen en handzame tips te destilleren voor de praktijk. Hierbij is dankbaar gebruik gemaakt van informatie binnen de politie, de gezondheidszorg en de openbare sector. Deze notitie staat daarmee niet op zichzelf maar hangt samen met ontwikkelingen in de beroepspraktijk en nieuwe noti-ties die op dit gebied verschijnen; het is als het ware een groeidocument.

De notitie:• bundelteenaantalbelangrijkeuitgangspuntenenwaardenbinnen

de Politie in één overzicht;• bundelthulpmiddelenentipsomverkenningvan,enbesluit-

vorming in, morele dilemma’s te ondersteunen;• bundelttipsoverhoehetbespreekbaarmakenvanmoreledilem-

ma’s geborgd kan worden in het dagelijks werk en de organisatie.

De notitie is gericht op korpsen of teams die aan de slag willen met morele besluitvorming en gebruik willen maken van de kennis en ervaring die de politie al in huis heeft en die is opgedaan in de gezondheidszorg en de openbare sector. De notitie is daarnaast gericht op hoger management, beleidsmakers en opleiders, wat betreft de toetsing van de waarden aan de visie van de organisatie en de borging van een structurele dialoog over morele dilemma’s in opleidingen en de organisatie in het algemeen.

Inhoudsopgave

Voorwoord 3

1. Inleiding 9

1.1 Morele dilemma’s in een diverse samenleving 9

1.2 Pluralisme 10

1.3 Uitgangspunten en waarden politie 10

1.4 Keuzes maken in dilemmasituaties 11

1.5 Borging 11

1.6 Leeswijzer 12

2. Morele vragen en uitgangspunten 15

2.1 Morele vragen en dilemma’s 15

2.2 Belang morele besluitvorming binnen de politie 17

2.3 Kaders Politie 18

2.3a Ononderhandelbare uitgangspunten 19

2.3b Impliciete uitgangspunten in de praktijk 19

2.4 Uitgangspunten in één overzicht 20

2.5 Analyse uitgangspunten 21

2.6 Morele dilemma’s in een specifieke context 22

3. Hulpmiddelen bij het omgaan met dilemma’s 27

3.1 Inleiding 27

3.2 Drie aanpakken uit de praktijk 28

3.3 Focus op diverse niveaus 29

3.4 Analyse van een casus in een aantal stappen 30

3.5 Tips 32

3.6 Alternatieve aanpakken 35

4 Borging 39

4.1 Inleiding 39

4.2 Tips 39

5 Tot slot 47

Referenties 49

Colofon 51

Deze notitie is een eerste aanzet. Verdere uitwerking en discussie is noodzakelijk om morele besluitvorming in een diverse samenleving te blijven ontwikkelen en in de dagelijkse praktijk te borgen. Die ontwikke-ling laten we graag aan u over. Ik hoop dat vanuit verschillende korpsen en instituten een bijdrage wordt geleverd aan het verder laten ‘groeien’ van dit document. Ik wens u veel inspiratie en succes!

De notitie is geschreven door Hanneke Moonen van Moonen-HRM. Graag wil ik haar bedanken voor haar inspanning. Daarnaast gaat mijn dank naar de verschillende mensen die bereid waren om hun expertise met ons te delen. Bert Molewijk, Jan Nap en Basya Berends noem ik daarbij graag expliciet..

Sjiera de Vries, lector Multicultureel Vakmanschap & Diversiteit, Politieacademie

Inleiding

1. Inleiding

1.1 Morele dilemma’s in een diverse samenleving

Politiemensen komen in hun dagelijkse werkzaamheden regelma-tig terecht in situaties waarin zij een moreel oordeel moeten vellen of waarin zij moeten kiezen in een moreel dilemma. Een moreel dilemma kenmerkt zich door het niet kunnen kiezen tussen twee, volgens de dilemma-eigenaar, moreel juiste handelingen. Het wordt ook wel om-schreven als een goed versus goed vraagstuk (Karssing, 2004 in Mole-wijk, 2009), waarbij voor beide handelingen goede argumenten te geven zijn terwijl ze niet tegelijk uitgevoerd kunnen worden. Denk bijvoorbeeld aan een situatie waarin om assistentie wordt gevraagd bij een burenruzie en bij aankomst de allochtone collega niet wordt geaccepteerd (zie van der Wal & de Vries, 2010). Welke uitgangspunten of waarden wegen dan het zwaarst? Het respecteren van de waarden van de burger in zijn privé-omgeving of het verbod op discriminatie? De eigen veiligheid die in het geding komt als een agent alleen naar binnen gaat? Of het leveren van goed politiewerk door ervoor te zorgen dat de burenruzie niet escaleert? Wat te doen: weggaan, toch naar binnen, in discussie gaan?

Dergelijke morele dilemma’s zijn van alle tijden maar komen, nu onze samenleving steeds diverser wordt, vaker voor. De diversiteit1 in de maatschappij neemt toe, deels doordat er steeds meer mensen met een andere culturele achtergrond deel uit maken van de samenleving, deels doordat de wijze waarop mensen hun leven inrichten steeds minder door breed gedeelde collectieve opvattingen wordt bepaald. Meer verschillen in de maatschappij betekent ook meer verschillen in waarden. Dit plaatst politiemedewerkers voor lastige dilemma’s. Ze krijgen steeds vaker te maken met situaties waarin niet helder is wat goed of fout is, omdat de beoordeling afhangt van de waarden van waaruit je redeneert. De eigen waarden van de medewerker kunnen verschillen van de waarden van

1 Diversiteit omvat alle aspecten waarop mensen van elkaar kunnen verschillen bijv. geslacht, leeftijd, fysieke mogelijkheden, etnische afkomst, religieuze achtergrond, bekwaamheden, seksuele voorkeuren, werkstijlen etc..(de Vries, 2009).

10 11Besluitvorming bij morele dilemma's in een diverse samenleving 1. Inleiding

Om een goede afweging te kunnen maken tussen de waarden van de politie-organisatie, de eigen waarde èn die van de ander, is het zeer belangrijk de waarden van de politieorganisatie en het eigen referentie-kader te kennen.

Wat zijn niet-onderhandelbare punten, die zo belangrijk zijn dat daarin geen concessies kunnen worden gedaan? Waar is ruimte voor een ‘open’ of onafhankelijk oordeel van een individuele medewerker? Het is belangrijk dat medewerkers goed weten waar wel of geen ruimte is voor een eigen invulling. In hoofdstuk 2 wordt een aantal belangrijke uitgangspunten besproken die gelden binnen de politie, uitgangspunten waarover geen onderhandeling wordt gevoerd.

1.4 Keuzes maken in dilemmasituaties

In situaties waarin de kaders helder zijn is veelal duidelijk hoe ge-handeld moet worden. Maar dat is niet altijd het geval. Bijvoorbeeld als handelen vanuit de kaders zou leiden tot escalatie van een conflict of als kaders met elkaar conflicteren. Ook zijn er veel situaties waarin de kaders niet vastliggen. In al die gevallen moet de medewerker zelf beslis-sen hoe te handelen. Dan komt het aan op het professionele vermogen van politiemedewerkers om bewust de juiste afwegingen te maken. Hoe kunnen politiemensen dilemma’s dan aanvliegen, welke vragen kunnen zij zich stellen om tot een goede keuze te komen? Binnen de politie en daarbuiten wordt een aantal hulpmiddelen ingezet die medewerkers ondersteunen om tot een afgewogen oordeel of keuze te komen. Deze worden in hoofdstuk 3 toegelicht.

1.5 Borging

Een goede afweging in dilemmasituaties zou een automatisme moe-ten worden zodat ook in situaties van tijdsdruk of stress een afgewogen keuze wordt gemaakt. Om dit automatisme te bereiken is veel oefening vereist. Veel inspanningen van organisaties zijn echter eenmalig: er wordt een training of project georganiseerd, maar na afronding gaat men weer aan het werk zonder dat de nieuwe inzichten of vaardigheden

andere betrokkenen. Als er sprake is van botsende waarden is steeds de vraag welke waarden het belangrijkst zijn, wiens waarden leidend zijn.

1.2 Pluralisme

Om te kunnen omgaan met morele dilemma’s heeft de politie geko-zen voor een richtinggevend denkkader: het pluralisme. Het pluralisme accepteert dat verschillende culturen naast elkaar bestaan en probeert daar waar ze met elkaar in botsing komen, een oplossing te vinden die zo goed mogelijk bij beide partijen past. Die aanpassing heeft echter wel haar beperkingen. Die worden gevormd door de niet-onderhandelbare uitgangspunten die binnen de politieorganisatie zijn vastgesteld (LECD, 2008). Een zo’n uitgangspunt is dat de Nederlandse rechtstaat de basis is voor de houding en het gedrag van de politie. Een andere is het gelijk-heidsbeginsel zoals vastgelegd in artikel 1 van de grondwet. Aan deze uitgangspunten kunnen geen concessies worden gedaan. Pluralisme is geen doel op zich, maar een manier om door de erkenning van verschillen ruimte te bieden aan de dialoog. De betrokken partijen zoeken samen naar tijdelijke conclusies over wat op dit moment, onder deze omstandigheden, de meest belangrijke waarden zijn voor elke par-tij en hoe daar zo goed mogelijk rekening mee kan worden gehouden. Zij accepteren dat voor andere groepen en op andere momenten andere waarheden gelden. Langs de weg van de dialoog wordt geprobeerd oplos-singen te bedenken die voor alle betrokken partijen acceptabel zijn. Het pluralisme als denkkader doet daarmee een beroep op het multicultureel vakmanschap van politiemedewerkers.

1.3 Uitgangspunten en waarden politie

Kenmerkend voor het pluralisme is dus dat het uitnodigt tot dialoog, tot een kritische reflectie op eigen en andermans denkpatronen. Maar als je moet beslissen in een moreel dilemma, wat is dan leidend? Hoe kom je tot een goede keuze bij een dilemma? Het zal lang niet altijd mogelijk zijn om daadwerkelijk een dialoog te voeren op het moment dat een dilemma zich aandient. De dialoog zal zich dus vaak afspelen in het hoofd van de betrokken medewerkers, waarbij zij zullen moeten proberen de positie van alle betrokkenen zo veel mogelijk recht te doen.

12 Besluitvorming bij morele dilemma's in een diverse samenleving

Morele vragen en uitgangspunten

beklijven. Een belangrijke vraag is daarom hoe het omgaan met morele dilemma’s geborgd kan worden in het werkproces van de organisatie. In Hoofdstuk 4 wordt een aantal suggesties gedaan op basis van ervaringen die binnen de politieorganisatie en andere organisaties zijn opgedaan met borging.

1.6 Leeswijzer

Om de besluitvorming bij morele dilemma’s in een diverse samen-leving binnen de politie te ondersteunen, wordt in deze notitie dieper ingegaan op:• Hoofdstuk2:Waaromismorelebesluitvormingjuistbijdepolitie

belangrijk en welke richtinggevende uitgangspunten en waarden zijn door de organisatie vastgelegd;

• Hoofdstuk3:Welkehulpmiddelenentipskunnenbewustekeuzesin dilemma-situaties ondersteunen;

• Hoofdstuk4:Welketipshelpenbijborgingvaneenbewuste besluitvorming in dilemmasituaties;

• Hoofdstuk5:Watzijndehoofdlijnenindezenotitieenhoenuverder.

2. Morele vragen en uitgangspunten

2.1 Morele vragen en dilemma’s

Morele dilemma´s komen vaak voor in de praktijk: situaties waarin men zich afvraagt wat goed of fout is. Impliciet zijn politiemensen er dus al mee bezig. Dergelijke vragen raken aan de eigen moraal. Maar wat zijn morele vragen eigenlijk en hoe past dit thema in de bredere context van de organisatie? Er zijn verschillende morele vragen, bijvoorbeeld (Molewijk, 2009):

1. filosofische/conceptuele vragen, bijvoorbeeld: wat verstaan we onder respect?

2. expliciet normatieve vragen, bijvoorbeeld: wat moeten, mogen, behoren we hier te doen als het om goed politiewerk gaat?

3. persoonlijke/existentiële vragen, bijvoorbeeld: wanneer ben ik een goede professional? of: welke deugd heb ik hier nodig om goed politiewerk te kunnen bieden?

Het bovenstaande onderscheid kan helpen bij het verkennen van morele vragen en dilemma’s op verschillende niveaus in de organisatie: met wat voor soort vraag hebben we te maken? Wat is het dilemma dan eigenlijk en voor wie?

De eerste vraag richt zich bijvoorbeeld op het vertalen van de waarden uit Beroepscode Blauw: wat verstaan we onder Transparantie, Betrouw-baarheid of Betrokkenheid? Wanneer werken we volgens deze waarden? De vraag kan relevant zijn voor een onderdeel van de politieorganisatie (‘zo gaan wij de waarden concreet invullen’), maar bijvoorbeeld ook voor visievorming op een hoger niveau (‘wat verstaan we als politie onder vraag-gericht werken?’).

De tweede vraag richt zich meer op het zoeken naar ‘wat goed is’ in een bepaalde situatie, bijvoorbeeld wat is zinvol en effectief politiewerk? Hierbij kunnen normen en waarden worden betrokken. Waarden zijn

16 17Besluitvorming bij morele dilemma's in een diverse samenleving 2. Morele vragen en uitgangspunten

2.2 Belang morele besluitvorming binnen de politie

Waarom is aandacht voor morele besluitvorming zo belangrijk voor het politiewerk? Dit heeft te maken met de bijzondere missie en taakstel-ling van de politie De kerntaak van de politie wordt omschreven als “de politie heeft tot taak in ondergeschiktheid aan het bevoegde gezag en in overeenstemming met de geldende rechtsregels te zorgen voor de daadwerkelijke handhaving van de rechtsorde en het verlenen van hulp aan hen die deze behoeven”. Bijzonder aan haar taken is dat:

• depolitiedeinstantieiswaaropaltijdeenberoepkanwordengedaan. Ook als andere spelers het hebben laten afweten.

• depolitiedezerolvervultalsrepresentantvandedemocratischerechtsstaat, zij heeft bijzondere bevoegdheden daarbinnen en beoogt te opereren zonder eigen belang en vanuit een professionali-teit die staat voor integriteit.

• depolitie,samenmetdekrijgsmacht,eenmonopolieheeftophetlegaal uitoefenen van geweld.

Deze bijzondere positie van de politie en haar taken doet een zwaar be-roep op de professionaliteit en integriteit van medewerkers en de orga-nisatie. Als er geen vertrouwen meer is in de politie, staat haar optreden ter discussie en komt de rechtsorde in gevaar.

De Nederlandse politie kiest er voor de politiefunctie dicht bij de burger uit te voeren. Dat vereist een grote mate van deskundigheid van indivi-duele politiemensen op straat, zeker in een diverse samenleving waar waarden kunnen verschillen en autoriteit steeds minder vanzelfsprekend wordt. Politiemensen dienen vanuit hun professionele achtergrond te komen tot een beoordeling van de situatie en bepalen in beginsel zelf welke van de beschikbare handelingsalternatieven in een gegeven si-tuatie het meest geëigend is. Dat hoeft niet per se streng handhavend optreden te zijn. Bij de politie in de woonomgeving past de metafoor je beste vriend, de toezichthouder, die daarbij een scheidsrechter is in de publieke ruimte, die kent en gekend wordt, die relatief weinig formele bevoegdheden gebruikt. Het kunnen variëren in handelingsrepertoire (vriendelijk als het kan, streng als het moet) weegt dus zwaar Daardoor is

meestal positief en geven waardevolle wenselijkheden weer. Normen daarentegen zijn vaak negatief en zeggen wat niet mag. Waarden heb-ben zo een open horizon, normen juist een gesloten ruimte waarbinnen mensen moeten blijven. Beiden kunnen ze houvast bieden bij de vraag: wat moeten, mogen of behoren we hier te doen?

De derde vraag richt zich meer op een individuele medewerker en heeft bijvoorbeeld betrekking op de (impliciete) waarden van een persoon zelf. Welke waarden vind ik persoonlijk het meest belangrijk? Wat vind ik moreel goed of fout, wat is zinvol en effectief politiewerk voor mij?

Of iemand iets als een morele vraag of een moreel dilemma ervaart is afhankelijk van de persoon. Zo kan het zijn dat een medewerker een moreel dilemma inbrengt bij een casusbespreking, dat volgens andere deelnemers geen dilemma is omdat zij vinden dat er geen sprake is van botsende waarden. Een voorbeeld uit de praktijk: een notoire veelpleger wordt ‘gepakt’ door het inzetten van een lok-fiets (een makkelijk te ste-len fiets). De casusinbrenger vindt dat er sprake is van een dilemma, want de veelpleger is weliswaar gepakt, maar de manier waarop stuit de casusinbrenger tegen de borst. Hij vindt het niet goed uit te leggen naar de burger en schadelijk voor het imago en de uitstraling van de politie. Een andere collega ziet het probleem niet: de veelpleger is toch snel en effectief gepakt?

Ook een ‘hoe’ vraag (bijvoorbeeld: ‘hoe moet ik optreden wanneer ie-mand mijn collega discrimineert?’), kan zowel praktisch als ook moreel bedoeld zijn. Het wordt louter praktisch als de casusinbrenger om informatie vraagt over hoe te handelen in dit soort gevallen. Of als hij eigenlijk wel weet wat de juiste aanpak is maar deze niet kan of durft uit te voeren. Het wordt moreel als de casusinbrenger zich afvraagt wat de meest respectvolle of effectieve manier van optreden is. Tot slot kan het zijn dat binnen een eenvoudige casus deelnemers verschillende morele dilemma’s ervaren. Of iets een moreel dilemma is, wordt dus mede bepaald door hoe een persoon een dilemma ervaart en wat de precieze vraag in het dilemma is.


2.3a Ononderhandelbare uitgangspunten

In de inleiding wordt onderscheid gemaakt tussen ononderhandel-bare uitgangspunten enerzijds en ruimte om eigen keuzes te maken anderzijds. Wat betreft de ononderhandelbare uitgangspunten maakt de politieorganisatie duidelijk wat wel en niet kan. Twee voorbeelden van ononderhandelbare uitgangspunten zijn: • HetgelijkheidsbeginseluitArtikel1vandeGrondwet:Allen die

zich in Nederland bevinden, worden in gelijke gevallen gelijk behandeld. Discriminatie wegens godsdienst, levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht of op welke grond dan ook, is niet toegestaan.

• Hetbeginselvanneutraliteit:depolitiewerktvooreeniederenmoet voor een ieder toegankelijk zijn. Zij dient zich dus te manifes-teren als onpartijdig overheidsgezag.

In de praktijk blijkt echter dat het naleven van de uitgangspunten niet altijd tot dezelfde keuzes leidt en de uitgangspunten ook met elkaar kun-nen botsen.

2.3b Impliciete uitgangspunten in de praktijk

Ook zijn er impliciete uitgangspunten in de praktijk die niet altijd beschreven zijn, maar wel beleefd worden. Uit onderzoek (van der Wal & de Vries, 2010) naar de overwegingen van politiemensen bij het maken van keuzes met betrekking tot culturele dilemma’s, blijkt dat respon-denten vaak dezelfde overwegingen hebben om tot een bepaalde keuze te komen. Voorbeelden van hun overwegingen zijn de kwaliteit van het politiewerk of de veiligheid van politiemensen. Dit onderzoek laat zien dat in een grote organisatie als de politie waarin medewerkers met een grote mate van zelfstandigheid de straat op gaan, problemen op verschil-lende manieren en vanuit verschillende overwegingen worden bena-derd. Uit het onderzoek blijkt dat politiemensen eenzelfde situatie van meerdere kanten kunnen bekijken. Ieder schat een situatie op zijn eigen wijze in. Niettemin zijn de uiteenlopende reacties op vier onderzochte dilemma’s steeds terug te brengen tot algemene denklijnen namelijk: de kwaliteit en uitstraling van het politiewerk, het oplossen van problemen, de veiligheid van politiemensen en het gelijkheidsprincipe waarbij men afstand neemt van iedere vorm van discriminatie.

vaak minder eenduidig wat een goede aanpak is en zullen zij vaker voor dilemma’s worden geplaatst. Om tot bewuste, verantwoorde en morele keuzes te komen zullen po-litiemensen hun aanpak toetsen aan de kerntaak, de geldende rechts-regels en de morele en professionele waarden voor het politiewerk. De organisatie moet politiemensen hierin houvast bieden. Dit doet zij onder andere door richtinggevende uitgangspunten mee te geven. In de volgende paragraaf worden een aantal belangrijke uitgangspunten samengevat en toegelicht.

2.3 Kaders Politie

Voor het politiewerk zijn verschillende kaders beschikbaar zoals de wetgeving, interne regelgeving en protocollen. Voorbeelden van een aan-tal belangrijke notities waarin de uitgangspunten aan de orde komen, zijn:• PolitieinOntwikkeling.Visie op de Politiefunctie (2005). Project-

groep Visie op de politiefunctie, Raad van Hoofdcommissarissen. NPI, Den Haag.

• CodeBlauw.Beroepscode voor de politie in Nederland (2007). Vts Politie Nederland, De Bilt.

• Politievooréénieder.Een eigentijdse visie op diversiteit (2008). Politieacademie, Landelijk Expertise Centrum Diversiteit, Apeldoorn.

• WerkgeversvisiePolitie.Een inspirerend fundament (2008). Landelijk Programma HRM Politie, De Bilt.

• KadernotaOmgangsvormenensocialeVeiligheid(2009).LandelijkExpertise Centrum Diversiteit, Apeldoorn.

• BeleidskaderIntegriteitNederlandsePolitie(2010).LandelijkProgramma HRM Politie, de Bilt.

Deze lijst is niet uitputtend, (morele) uitgangspunten komen ook in andere notities expliciet of impliciet aan de orde. Wanneer het over uitgangspunten of waarden binnen de Politie gaat wordt echter vaak verwezen naar bovenstaande notities, vandaar dat deze als vertrekpunt zijn genomen.


Om het overzicht een daadwerkelijke steun te laten zijn bij de besluitvor-ming in dilemmasituaties, is het bovendien van belang dat het praktisch gemaakt wordt. Door bijvoorbeeld niet in algemene termen te spreken, maar juist vanuit het werk te onderzoeken voor wie, welke waarde of waarden leidend zijn in een dilemmasituatie en wat de waarden concreet inhouden voor eenieder.

Schema: zie uitklap blad omslag

2.5 Analyse uitgangspunten

De uitgangspunten die in bovenstaande notities zijn benoemd, zijn richtinggevend in politiewerk. Ze zijn op verschillende wijzen be-schreven. Sommige uitgangspunten benadrukken het gewenste effect dat men wil bereiken, bijvoorbeeld: ‘politie zijn voor een ieder’, andere uitgangspunten leggen meer de nadruk op het gewenste gedrag, bijvoor-beeld, respect tonen en een fatsoenlijke bejegening.

Een ander onderscheid in de uitgangspunten is het niveau waarop zij betrekking hebben en hoe zij zijn geformuleerd. Sommige uitgangspun-ten zijn vrij abstract geformuleerd, zoals dienstbaar zijn in het belang van een democratische rechtstaat en de veiligheid van burgers. Andere uitgangspunten zijn juist heel concreet vertaald naar individueel gedrag van politiemensen, zoals bijvoorbeeld betrouwbaarheid dat vertaald is naar: je afspraken nakomen, taken goed uitvoeren etcetera. Wat ook opvalt is dat in sommige notities specifieke uitgangspunten worden benadrukt, maar dat ze elkaar vaak overlappen.

Om de uitgangspunten overzichtelijk bij elkaar te brengen, is gekozen voor een clustering van de uitgangspunten naar:

1. Uitgangspunten die het doel en de taak van de politie en haar mensen benadrukken (WAT is de taak van de politie, wat beoogt zij te realiseren?)

2. Uitgangspunten die benadrukken op welke wijze de politie en haar mensen dat doen (HOE realiseert zij dat?)

Deze impliciete uitgangspunten zijn, behalve in bovenstaand onderzoek, nog niet vastgelegd maar zij kunnen wel zeer relevant zijn. Als start is ervoor gekozen om de huidige uitgangspunten overzichtelijk in kaart te brengen, om medewerkers een ‘anker’ mee te geven. Vervolgens kan de discussie gevoerd worden over de meer impliciete uitgangspunten: Zijn ze allemaal nog geldig in de huidige tijd? Welke wegen het zwaarst? Deze verkenning en discussie zijn niet opgenomen in deze notitie, maar zijn interessant om verder te onderzoeken.

2.4 Uitgangspunten in één overzicht

In bijgaande figuur worden de uitgangspunten en waarden samen-gebracht in één overzicht. De nummers achter de afzonderlijke punten geven aan, uit welke documenten de waarden en uitgangspunten met name afkomstig zijn. De waarden en uitgangspunten zijn niet altijd uit-puttend beschreven, zo is bijvoorbeeld voor de waarden uit Code Blauw een selectie gemaakt uit beeldende concretiseringen. De legenda is als volgt:

Nummer Notitie1 Politie voor éénieder2 Beroepscode Blauw3 Kadernota Omgangsvormen en Sociale Veiligheid4 Beleidskader Integriteit Nederlandse Politie5 Politie in ontwikkeling6 Werkgeversvisie Politie Nederland7 Blauw Vakmanschap8 Denklijnen in een multiculturele samenleving

Het overzicht is niet compleet, op basis van andere documenten kan het verder worden aangevuld. Ook is het geen statisch overzicht: veranderin-gen in de koers van de organisatie of in de tijd zullen van invloed zijn op welke waarden het meest van belang zijn. Er zal periodiek getoetst moeten worden of de waarden nog in overeenstemming zijn met de vi-sie van de politieorganisatie en met de uitgangspunten zoals die beleefd worden in de praktijk.


• Binnen het privédomein van de burger: binnen het privédomein van burgers streeft de politie naar uniforme gedragsregels die de politiemedewerker houvast geven bij het maken van keuzes. Het professioneel uitoefenen van de politietaak is uitgangspunt bij het formuleren van deze regels.

• In het privédomein van de politiemedewerker: bij keuzes in het privédomein houdt de politiemedewerker er rekening mee dat deze het effectief uitvoeren van zijn functie niet in de weg mogen staan.

In de werkgeversvisie (2008) staat: ”Van belang is om met elkaar te benoe-men op welke elementen van de politiewaarden politiemedewerkers minimaal aanspreekbaar zijn. De identiteit van de politiemedewerker is in alle drie de werkdomeinen in beweging”. In deze notitie worden een aantal belang-rijke uitgangspunten in kaart gebracht. Deze uitgangspunten zijn een gegeven, maar vragen een verdere uitwerking en concretisering in de praktijk.

Een overzicht van uitgangspunten is gezien het bovenstaande belangrijk maar niet voldoende om medewerkers te ondersteunen bij het omgaan met lastige morele dilemma’s. Er zijn diverse aanvullende hulpmidde-len ontwikkeld, om medewerkers te ondersteunen bij het omgaan met dilemmasituaties. In het volgende hoofdstuk worden deze beschreven en wordt een aantal tips gegeven op basis van praktijkervaringen binnen de politie en daarbuiten.

3. Uitgangspunten die benadrukken welk resultaat de politie en haar mensen hiermee willen bereiken (met welk RESULTAAT voor ogen, bijvoorbeeld: politie zijn voor eenieder of goed politiewerk leveren).

4. Uitgangspunten die impliciet in de hoofden van politiemensen zit-ten en richtinggevend zijn in de praktijk (vanuit welke IMPLICIETE uitgangspunten gaan politiemensen met dilemmasituaties om?)

De uitgangspunten zijn in het overzicht benoemd onder vier aparte kop-jes, maar hangen in de praktijk vaak samen.

Alle vier de categorieën kunnen richting geven aan het leveren van goed politiewerk, dat zowel de vakmatige (wat werkt?) als de morele kant (wat is goed?) omvat. Bij besluitvorming in (morele) dilemma’s kan dit hel-pen, maar wat te doen wanneer uitgangspunten met elkaar in botsing komen? Welk uitgangspunt weegt dan het zwaarst?

De uitgangspunten zijn niet dusdanig scherp of richtinggevend dat zij automatisch het goede antwoord dicteren. Op basis van dezelfde uit-gangspunten zijn verschillende aanpakken te verdedigen. Vaak speelt de context of specifieke situatie ook een belangrijke rol. Dit wordt hieronder toegelicht.

2.6 Morele dilemma’s in een specifieke context

Ook de context waarbinnen dilemma’s zich voordoen kan van belang zijn voor de afwegingen in morele dilemma’s. In de Werkgeversvisie (2008) wordt onderscheid gemaakt in drie werkdomeinen en het privé-domein waarin politiemedewerkers zich bewegen:

• Binnen de politieorganisatie: in de eigen organisatie worden de verschillen tussen mensen (culturele achtergrond, leeftijd, oplei-dingsniveau, specialisme, etc.) zoveel mogelijk benut ten behoeve van een zo adequaat mogelijke taakuitvoering.

• In het openbare domein: in het openbare domein is de politie-medewerker zichtbaar onafhankelijk en onpartijdig. Het uniform staat centraal. Iedereen wordt vanuit de professionele standaard benaderd.


Hulpmiddelen bij het omgaan met dilemma’s

3. Hulpmiddelen bij het omgaan met dilemma’s

3.1 Inleiding

Hoe kom je tot een bewuste en goede afweging? Voor dit proces van afwegen zijn geen recepten te geven. Verschillende (groepen) profes-sionals kunnen tot verschillende afwegingen komen en de ene is niet noodzakelijk beter dan de andere. Er is wel een aantal vuistregels, dat be-hulpzaam kan zijn (Beleidskader Integriteit Nederlandse Politie, 2010):

• Rechtenvanmensen,zoalsvastgelegdinwetgevingwegenzwaar.• Hetalgemenebelanggaatbovenindividueleofgroepsbelangen.

Naast dit soort vuistregels zijn er diverse hulpmiddelen in omloop voor een meer bewuste oordeelsvorming in morele dilemmasituaties. Veelal zijn ze gericht op welke vragen je jezelf kunt stellen om tot een afgewogen oordeel te komen en hierover met anderen van gedachten te wisselen. Vaak zijn ze niet in eerste instantie gericht op consensus of ‘tot het goede antwoord komen’, maar juist op het ontwikkelen en bespreken van een bredere kijk op een concrete situatie en verschillende wijzen hoe hiermee kan worden omgegaan. Juist in het verkennen van verschillende standpunten zit de kracht om te komen tot een meer afgewogen keuze of het vinden van een alternatieve, effectieve of een moreel juiste aanpak.

Ook kan het zijn dat door een kritische reflectie op de vooronderstellin-gen waarop iemands morele dilemma gebaseerd is, het morele dilemma voor de casusinbrenger al verdwijnt aan het begin van een casusbespre-king. Of dat na een uitgebreide reflectie op een moreel dilemma, de casusinbrenger ervaart dat het morele dilemma sterk is verzwakt of zelfs is verdwenen: mensen beseffen dan wel dat zij niet beide handelingen kunnen doen (zoals dat in de dagelijkse praktijk continu het geval is), maar voelen zich minder belast of gevangen tussen die twee handelin-gen omdat ze zowel emotioneel en rationeel achter een van de beide handelingen kunnen staan.

28 29Besluitvorming bij morele dilemma's in een diverse samenleving 3. Hulpmiddelen bij het omgaan met dilemma’s

3.3 Focus op diverse niveaus

De aanpakken kunnen zich toespitsen op diverse niveaus, namelijk op casus niveau, individueel/ professioneel niveau, team niveau of orga-nisatorisch/ beleidsniveau (Molewijk, 2009):• Casus niveau: is gericht op het beter begrijpen van de casus, meer-

dere gezichtspunten zien en eventueel een beslissing of antwoord of zelfs oplossing formuleren. Het doel is niet perse om te komen tot één goede of beste keuze, maar wel om te komen tot een keuze waarover een professional verantwoording kan afleggen. De aanpak is gericht op het uitstellen van de feitelijke keuze. Eerst worden het probleem, het dilemma, de belangen en de argumenten verkend en gewogen.

• Individueel professioneel niveau: is gericht op het verbeteren van de morele competentie van de professional. Door goed te reflecteren, vragen te stellen en oordelen uit te stellen en vooroordelen te onderzoeken, leert de professional kritisch te zijn en te blijven naar hoe hij of zij goed politiewerk vormgeeft.

• Teamniveau: is gericht op teambuilding, het verbeteren van besluitvorming(sprocessen) en interdisciplinaire afstemming bijvoorbeeld door gezamenlijk te onderzoeken wat goed politiewerk is en met welk gezicht men naar buiten wil treden.

• Organisatorisch of beleidsniveau: is gericht op het vormgeven en onderhouden van de visie en gedragscode van de organisatie, werken aan de identiteit van de organisatie, het zowel topdown als bottom-up verbinden van bijeenkomsten en dilemmagesprekken met (kwaliteits)thema’s, etc.

Afhankelijk van de focus van de aanpak, de groepssamenstelling en de follow up, kunnen de accenten wisselen. Bij ‘Blauw Vakmanschap’ gaat het bijvoorbeeld om het gezamenlijk en vanuit de praktijk bevorderen van goed politiewerk en ervaren dat politiemensen er niet alleen voor staan. Het doel is om individueel en gezamenlijk te leren van elkaars aanpak en ervaringen. Vertaald naar bovenstaande niveaus sluit dit pri-mair aan bij Individueel professioneel niveau en Teamniveau. Om dit te doen wordt echter een lastig dilemma uit de dagelijkse praktijk onder de loep genomen (Casusniveau) en achteraf wordt onderzocht welke lessen het team of het korps kan trekken (Organisatorisch niveau). Een aanpak kan dus meerdere doelen dienen. Toch is de niveau-indeling een handig

3.2 Drie aanpakken uit de praktijk

Om te komen tot een algemeen model om besluitvorming in di-lemmasituaties te ondersteunen, is informatie verzameld over drie aanpakken; twee afkomstig uit de politiepraktijk, één afkomstig uit de zorgsector. Dit zijn:• Verantwoordeprofessionelekeuzes:eenstappenplan

(Beleidskader Integriteit Nederlandse Politie, 2010). • Blauwvakmanschap:ontwikkelenvanGoedPolitiewerk

(Nap, 2009). • Moreelberaad(Molewijk,2009).

De drie aanpakken stemmen op een aantal punten overeen en benadruk-ken alle drie een aantal kenmerkende punten. De overeenkomsten zijn kort samengevat: • eenconcrete morele vraag of lastige dilemmasituatie uit de praktijk

staat centraal.• dezevraagwordtmethodischbesprokenonderbegeleidingvaneen

gespreksleider die het onderzoek of de dialoog faciliteert zonder zich inhoudelijk met de kwestie te bemoeien.

• ersprakeisvaneenonderzoek of verkenning naar de betekenis, vooronderstellingen en antwoorden op die morele vraag of situatie. Bij het bespreken van de casus staat de oplossing niet centraal. Het gaat vooral om de argumenten die voor en tegen de verschil-lende oplossingen aangedragen kunnen worden.

• iederecasusisuniek,netalseengoedeoplossing,maargoedeargumenten kunnen veel vaker worden gebruikt. Ook in situaties waarin minder tijd is om uitgebreid bij een probleem stil te staan.

• ersprakeisvaneengezamenlijk groepsonderzoek, uitgangspunt is elkaar te helpen, van elkaar te leren of elkaar praktische adviezen te geven.

• medewerkerszijninhunkernzelfmoreleexperts.Nietalleenalsmens die opgegroeid is met nadenken over goed en kwaad, maar vanwege de concrete ervaring en de beroepsmatige opdracht om goed politiewerk te verlenen.


Stappen Deelvragen

Prikkels tot handelen, onderliggende redenen voor aanpak

Wat maakte dat de hoofdpersoon het zo aanpakte? Wat was de prikkel tot handelen?

Wat zijn hier de belangrijkste keuzemomenten / keuzes?

Wat bepaalt (denk je) die keuzes (onder en boven de ‘oppervlakte’)?

Gevolgen voor een ander

Voor wie heeft de keuze die je maakt gevolgen?

Wat is je inschatting van die gevolgen voor die ander?

Zijn de effecten van de keuze voor de ander acceptabel?

Effectiviteit en alternatieve oplossingen

Wat was de ‘uitkomst’ / het effect van de aanpak?

Wat werkte hier goed, wat werkte hier niet / minder goed (wat maakte het

meer/minder effectief en/of gezaghebbend?)

Welke alternatieve aanpakken (en doelen?) zouden vanuit jouw ervaring en

ideeën evt. mogelijk en zinvol zijn….of zou je het precies zo doen?

Had het ook effectiever of zinvoller gekund? Had jij het ook anders, effectiever gekund?

Goed politiewerk

Draagt dit bij aan het ‘goede samenleven?’

Ben ik/ zijn wij hier gezaghebbend?

Geef ik/ geven wij zo het goede (moreel juiste) voorbeeld?

Ben ik/ zijn wij hier effectief (gedragsbeïnvloeding)?

Stap 3 De analyse

Waar zit nog verschil van mening, waarover zijn we het eens?

Wat zijn in deze situatie de doorslaggevende argumenten?

Wat zijn de voors en tegens? Orden de argumenten uit de voor-gaande stappen

in argumenten voor de verschillende alternatieven.

Welke argumenten wegen het zwaarst?

Stap 4 De keuze

Wat is de uiteindelijke keuze? (of keuzes?)

Welke overwegingen liggen hieraan ten grondslag?

Stap 5 Lessen trekken

Welke lessen kan ik/ kunnen we leren uit deze ervaring?

Hoe ga ik het de volgende keer proberen te doen? Wat is daar voor nodig?

Wat betekent dit voor ons als teamleden/ team

Wat betekent het voor de wijkteamleiding/ de organisatie?

Stap 6 Afsluiten

Wat voor gevoel roept de bespreking van deze casus bij je op?

Nog losse endjes..…?

hulpmiddel om doel en aanpak op elkaar af te stemmen. Is de focus primair gericht op het komen tot een verantwoorde beslissing in een specifieke dilemmasituatie dan zal de gespreksleider andere accenten leggen, dan wanneer de focus bijvoorbeeld primair gericht is op het ont-wikkelen van de morele competentie van deelnemers.

3.4 Analyse van een casus in een aantal stappen

De drie aanpakken laten zien dat een dilemmasituatie of casus vaak in een aantal algemene stappen wordt benaderd: • Stap1:feitelijkesituatie/casuïstiekscherpinbeeldkrijgen• Stap2:bestuderenvandecasusvanuitverschillendeinvalshoeken

of ‘brillen’• Stap3:analysevandeverschillendeinvalshoekenenuitkomsten

dialoog• Stap4:keuzesmaken(optioneel)• Stap5:lessentrekken(optioneel)• Stap6:afrondingDe inhoudelijke variatie in de aanpak lijkt met name te zitten in stap 2: welke invalshoeken of brillen worden gebruikt om een casus te verkennen? Welke ‘brillen’ zijn het meest relevant om het doel van de casusbespreking te realiseren? Stap 4 (keuzes maken) en stap 5 (lessen trekken) hangen eveneens samen met het doel van de bijeenkomst en zijn optioneel. Om de stappen verder te concretiseren wordt hieronder per stap een aantal deelvragen weergegeven zoals die in de praktijk vaak worden ingezet.

Stappen Deelvragen

Stap 1 Feitelijke situatie & concrete casuïstiek

Wat is precies de situatie? (Snappen wat er is gebeurd, nog niet waarom)

Wat heeft de hoofdpersoon feitelijk gedaan?

Wat is de keuze waarvoor de hoofdpersoon staat?

Waarom is het een moeilijke keuze?

Stap 2 Analyse: Diverse invalshoeken of ‘brillen’

Kaders

Wat zijn de wettelijke kaders, die in deze situatie van toepassing zijn?

Zijn er relevante protocollen of voorschriften voor deze situatie?

Welke keuzes kunnen uit deze kaders worden afgeleid?

Welke kaders hebben in deze situatie een groot gewicht?


Bijvoorbeeld: “Ik weet eigenlijk wel welke handeling ik (moreel) beter vind, maar ik vind het lastig om dat te doen”.

Vanuit de praktijkKies reële situaties uit de beroepspraktijk, die één van de deelnemers daadwerkelijk heeft meegemaakt, of waar hij nog voor staat. Fictieve situaties leiden tot een vrijblijvend gesprek.

Tips groepsprocesFeitelijke situatie scherp in beeldZorg ervoor dat de situatie helder toegelicht wordt, met belangrijke details. Gesprekken over wat goed is om te doen lopen nog wel eens vast, omdat de gesprekspartners een heel verschillend beeld hebben van de situatie. Cruciaal is, dat voor iedereen duidelijk is wat de keuze is waarvoor de inbrenger van de situatie staat. Een goede manier om dit te doen is, eerst de inbrenger het verhaal te laten vertellen en vervolgens de deelnemers vragen te laten stellen.

Brede blik, uitstellen van een keuzeHoud de keuze tijdens het proces bewust open. Er is vaak een sterke neiging om snel tot een oplossing te komen, maar dat belemmert de diepgang van het proces. Het is een kunst de beslissing even uit te stel-len en in plaats daarvan goed te kijken wat er allemaal speelt. Het is be-langrijk om alle geluiden te horen; hoe rijker we kijken naar de praktijk, hoe meer er van te leren valt.

Iedereen een gelijke inbrengZorg ervoor dat iedereen een gelijke inbreng heeft. Het is belangrijk dat mensen daartoe worden uitgenodigd. Te vaak worden gesprekken inhoudelijk (dus niet alleen qua spreektijd) gedomineerd door profes-sionele experts die veel of een apart soort professionele kennis hebben of bijvoorbeeld door leidinggevenden. Deelnemers hebben niet alleen recht op een gelijke inbreng maar iedere deelnemer heeft ook evenveel ervaring, kennis en inzicht als het gaat om haar of zijn visie op en erva-ring met een (moreel) vraagstuk. Begeleiders van het proces moeten het lef hebben die gelijke inbreng (pro-actief) te beschermen.

3.5 Tips

Uit de drie aanpakken komen een aantal tips naar voren die in zijn algemeenheid lijken te gelden bij het bespreekbaar maken en meer be-wust omgaan met beslissingen in morele dilemma’s.

Tips randvoorwaardenAansluiting doel en aanpak & verwachtingsmanagement Een basale voorwaarde is dat doel en methode van de activiteit bij elkaar aansluiten. Ook is het van belang om steeds expliciet te zijn over welke doelen worden nagestreefd met een bijeenkomst en die vooraf te toetsen aan de verwachtingen van de deelnemers en achteraf aan de behaalde resultaten van de bijeenkomst. Bijvoorbeeld: wanneer een bijeenkomst gericht is op het nemen van een onderbouwde beslissing, dan weten de gespreksleider en de deelnemers dat men voor de laatste fase van de bijeenkomst extra aandacht en tijd moet reserveren. Is de bijeenkomst echter primair bedoeld om elkaars gezichtspunten te horen, te begrijpen en te kunnen onderzoeken, dan hoeft de fase van een beslissing nemen en onderbouwen geen of niet veel tijd te kosten. Een hele andere reden om de doelen expliciet te monitoren is dat het de deelnemers dwingt om positie en verantwoordelijkheid te nemen ten aanzien van wat zij beogen met de activiteit. Tot slot is het zaak om te hoge verwachtingen tijdig te nuanceren (dilemmatrainingen, casusbesprekingen of moreel beraad zijn geen wondermiddelen die alles oplossen).

Tips casuïstiekLastige keuzesituatiesBeperk het toepassen van de methode tot lastige keuzesituaties, waarbij niet op voorhand duidelijk is wat een goede keuze is. Het is essentieel dat mensen zich op de een of andere manier verlamd of vastgezet voelen tussen twee handelingen. Wanneer iemand laconiek een dilemma be-schrijft en er weinig last van heeft, dan is de noodzaak tot en betrokken-heid bij een onderzoek naar dat dilemma minimaal en wordt het verken-nen ervan een droge en vrijblijvende oefening. Een schijn dilemma is een dilemma dat wel als een dilemma geformuleerd wordt, maar dat qua argumentatie of qua emotionele betrokkenheid voor de casusinbrenger niet echt een (moreel) dilemma is.


Meer concreet gaat het om: • Eendialogischeenrespectvollehoudingtenaanzienvanandersden-

kenden zonder eigen standpunt op te geven (dialogisch betekent het gezamenlijk in gesprek of onderzoek gaan over elkaars vooronder-stellingen en visies);

• Zorgdatjedemorelekwestieonderzoektennietdepersoondieeen morele kwestie heeft;

• Spreekzominmogelijkhypothetisch(´watals´);• Weesoprechtenzegwatjedenkt(oprechtegesprekkenbevorderen

het begrip en de dialoog; speel dus geen rol en vertegenwoordig niet primair een belang);

• Weesconcreetalshetgaatomwatjemeningisenverbindtdatmetconcrete voorbeelden;

• Probeerdeandertebegrijpeninplaatsvandeanderteovertuigen;• Voorkomdatjegoedberedeneerdenmoreelverantwoordeen

bepaalde keuze of handeling onderbouwt terwijl je weet of aanvoelt dat je die handeling toch niet zal doen (´intellectuele camouflage-ethiek´).

Groep professionalsPas de methode bij voorkeur toe met een groep professionals. De me-thode biedt houvast tijdens het gesprek en het gezamenlijk doorlopen van de stappen helpt om de professionaliteit te ontwikkelen en aan te scherpen.

Expertise gespreksleiderOm het gesprek op een goede manier te begeleiden moet de daarvoor geschikte expertise in huis zijn, of extern ingehuurd worden.

3.6 Alternatieve aanpakken

Naast bovenstaande hulpmiddelen of aanpakken bestaan er tal van andere vormen om bewuster met morele keuzes om te gaan of ‘aan ethiek te doen’. Een bijzondere vorm is bijvoorbeeld het combineren van outdoor-oefeningen en een Socratisch onderzoek over thema´s die op dat moment spelen (en dus niet retro- of prospectief). Bijvoorbeeld: “Wat

Ruimte en veiligheidZorg voor gespreksruimte. Dat betekent dat mensen voelen en ervaren dat er vrij over de ervaringen gesproken kan worden. Gespreksruimte is dus meer dan tijd en een ‘zaaltje’; het is ook en misschien zelfs vooral een mentale of een gevoelskwestie: kan ik hier vrijuit spreken over wat me bezig houdt met betrekking tot het of mijn of ons politiewerk? So-ciale veiligheid en aandacht voor omgangsvormen zijn een belangrijke basisvoorwaarde voor deze reflectie. Concrete tips uit de praktijk zijn: het tonen van oprechte interesse, voldoende tijd nemen om vertrouwen te winnen en veiligheid op te bouwen om dilemma’s open met elkaar te bespreken. Ook is het van belang dat veiligheid en vertrouwelijkheid tij-dens en na de bijeenkomst gewaarborgd zijn. Het moet duidelijk zijn in hoeverre het haalbaar en wenselijk is om volledige vertrouwelijkheid te garanderen. Veel mensen voelen zich in hun werk niet vrij om te zeggen wat ze denken. Het is belangrijk om van te voren met elkaar af te spreken hoe met niet-deelnemers aan de bijeenkomst wordt gesproken over de betreffende kwestie en over dat wat deelnemers inbrachten tijdens de bijeenkomst. Ook is het belangrijk met elkaar af te spreken wat er met de verslaglegging of andere communicatie over de bijeenkomst gebeurd, zeker als informatie vanuit de bijeenkomst breder in de organisatie ge-bruikt wordt.

HoudingToepassing van de aanpak draagt het risico in zich van het zoeken naar een goed beargumenteerde bevestiging van het eigen gelijk. Een aanpak staat of valt met de bereidheid daadwerkelijk de eigen opvattingen en keuzes ter discussie te stellen. Deelnemers moeten durven en bereid zijn om hun eigen aanpak en praktijken tegen het licht te houden. Daarom is het van belang om de juiste houding aan te nemen. De juiste houding is die houding die ervoor zorgt dat a) een bespreking niet verzandt in het losjes uitwisselen van vrijblijvende persoonlijke opvattingen of b) uit de hand loopt in het ongegeneerd persoonlijke en emotionele verwijten maken aan het adres van de ander of c) een vrijblijvende intellectuele exercitie wordt.


Borging

is hier goed samenwerken?” Het bijzondere hiervan is dat de onderzoeks-vraag geactualiseerd wordt in gezamenlijk onderzoek ter plekke.

Naast de talige manier van aan ethiek doen, waarbij vooral het denken en het spreken centraal staat, zijn er ook vormen die meer gericht zijn op het niet-talige (Molewijk, 2009). Rollenspelen zijn een goed voor-beeld. Een bijzondere vorm van een rollenspel is een optreden van professionele acteurs waarbij het publiek (doorgaans medewerkers van de betreffende organisatie) de rol van regisseur krijgt toebedeeld. Ook kan gedacht worden aan het gebruik van organisatieopstellingen. Hier-bij kan een ruimtelijke voorstelling gemaakt worden van de personen of waarden in een dilemmasituatie om helderheid te krijgen over de onderlinge verhoudingen. Interventies in de opstelling hebben als doel een opening of oplossing te bewerkstelligen, die soms zichtbaar wordt in de vorm van toegenomen helderheid, energie of ontspanning in het systeem. Een andere niet-talige vorm van aan ethiek doen is het maken en verspreiden van striptekeningen of kunst met betrekking tot morele dilemma’s. Weer een andere niet-talige manier is het gebruik maken van foto´s. Medewerkers of burgers kunnen een foto maken en insturen over iets wat zij als een moreel dilemma beschouwen en bijvoorbeeld in twee steekwoorden aangeven welke waarden volgens hen botsen in deze situatie. Aan de hand van de foto´s worden enkele reflecties gegeven, al dan niet in de vorm van een tentoonstelling. Een andere manier om morele dilemma’s onder de aandacht te brengen is om een wedstrijd te organiseren voor het beste of lastigste morele dilemma van de maand. Hierover kan bijvoorbeeld een geanonimiseerde column geschreven worden of een overzicht van ingestuurde dilemma’s kan gebruikt worden als een belangrijke graadmetervoor wat er binnen de organisatie speelt. Een andere praktische manier is het spelen van een dilemmaspel of een kaartenspel. Tot slot zijn er ook terugkerende activiteiten in organisaties waar dilemma’s besproken kunnen worden. In functionerings- en exit-gesprekken kan gevraagd worden naar morele dilemma’s die voor de medewerker van belang zijn geweest.

4 Borging

4.1 Inleiding

Er zijn diverse manieren om de uitgangspunten van de politie en het omgaan met morele dilemma’s onder de aandacht te brengen. Het meest lastige lijkt het om alle goede initiatieven daadwerkelijk te borgen in het dagelijkse werk en de organisatie. Uit ervaringen binnen de politie en daarbuiten komen een aantal tips naar voren.

4.2 Tips

Heldere kaders, concretisering van waardenBekendheid met kaders en richtinggevende uitgangspunten biedt

een eerste houvast in het omgaan met dilemma’s. In deze notitie wordt geprobeerd ze overzichtelijk bij elkaar te brengen. De vertaling van de waarden naar concreet handelen in de praktijk is een volgende stap. Dit is niet een eenmalige exercitie maar een doorgaand proces. De professio-nals zelf zijn degenen die deze vertaling moeten maken. Dit gebeurt ook al binnen de politie zoals bijvoorbeeld de vertaling van Code Blauw voor de Politieacademie (Bureau Integriteit en Veiligheid, 2008) en Korps Gelderland-Midden (2009) en het bespreekbaar maken van goed poli-tiewerk aan de hand van casuïstiek uit de beroepspraktijk (Nap, 2009).

Om het leerproces dat hiermee gepaard gaat te ondersteunen en te borgen in de organisatie, kan ‘moresprudentie’ worden verzameld en vastgelegd (Beleidskader Integriteit Nederlandse Politie, 2010). Het for-muleren van afwegingen en argumenten stimuleert zorgvuldigheid en biedt de professionals ondersteuning bij toekomstige keuzes. Daarnaast lijkt het raadzaam ook de impliciete waarden in kaart te brengen zoals in het onderzoek naar denkkaders in multiculturele situaties. Waarden dienen immers niet alleen op papier, maar juist in de praktijk beleefd en uitgedragen te worden. Overeenstemming over de expliciete en impli-ciete waarden is noodzakelijk voor heldere en richtinggevende waarden

40 41Besluitvorming bij morele dilemma's in een diverse samenleving 4 Borging

Ontwikkelen van morele competentiePolitiemensen hebben in de praktijk handelingsvrijheid nodig om ef-fectief op te kunnen treden. Daarom is de ontwikkeling van de competentie om verantwoorde keuzes te maken en daarover verantwoording af te leggen een belangrijk element van hun professionaliteit (Visser, 2010). Het ont-wikkelen van het morele oordeelsvermogen en het omgaan met morele dilemma’s stelt hoge eisen aan de opleiding en vorming van politiemen-sen. Het ontwikkelen van de morele competentie van politiemensen moet worden getraind en vraagt daarnaast om permanent onderhoud.

Professionele morele vorming is cruciaal bij de start van de loopbaan, maar is daarmee niet afgerond. Het oefenen met morele dilemma’s behoort ook een plek te krijgen in vervolgopleidingen. In het Ontwikkel-plan Beleidskader Integriteit staat het volgende voornemen: “De Politie Academie heeft de competentie om verantwoorde keuzes te maken en daarover verantwoording af te leggen een plek gegeven binnen het cur-riculum van het initiële (niveaus 2 tot en met 6) en postinitiële onder-wijs”. Om de ontwikkeling van de morele competentie in de opleiding te borgen moet het politieonderwijs de volgende elementen bevatten (Beleidskader Integriteit Nederlandse Politie, 2010):

• Inzicht in de professionele waarden en normen voor de politie• Ontwikkeling van het vermogen verantwoorde keuzes te maken: Het

nemen van morele beslissingen is geen rechtlijnige toepassing van normen en regels op een situatie. Van politiemensen wordt verwacht, dat zij de situatie juist kunnen inschatten en tot een verantwoorde beslissing kunnen komen.

• Zelfinzicht: Het maken van de juiste keuze vraagt om meer dan inzicht in de juiste keuze, ook inzicht in eigen waarden zijn belangrijk. Daarnaast zijn er allerlei situaties en omstandigheden waarin mensen een andere keuze maken dan de keuze die ze als de goede beschouwen. De juiste beslissingen nemen vraagt om moed, doorzettingsvermogen en inzicht in de eigen kwetsbare kanten.

• Noodzaak van dialoog: Morele vorming is geen individueel proces. Professionele waarden en normen krijgen betekenis in een onderlinge kritische dialoog. De bereidheid om de eigen keuzes en opvattingen te laten toetsen door anderen en het vermogen om kritisch feedback te geven aan anderen, zijn cruciale voorwaarden.

voor de praktijk. Tot slot is het belangrijk dat medewerkers zelf worden aangezet om na te denken welke waarden voor hen persoonlijk van be-lang zijn: vanuit welke drijfveren handelt men?

Structurele aandachtVaak hebben activiteiten een eenmalig karakter en zijn ze (te) kort om het omgaan met dilemma’s dusdanig te oefenen dat ook onder druk een meer bewuste afweging wordt gemaakt. Alleen door permanente aandacht en onderhoud kunnen medewerkers de morele competentie ontwikkelen om in situaties die niet altijd eenduidig zijn zorgvuldige keuzes te maken. Daarom is het belangrijk om tijd en ruimte te reser-veren. Een projectmatige aanpak kan hierin ondersteuning bieden, bij-voorbeeld door een projectstructuur met betrokkenheid van belangrijke stakeholders, het inplannen van momenten om met elkaar te sparren (gekoppeld aan logische momenten in het dagelijks werk), het monito-ren van structurele aandacht op langere termijn etcetera. Ook informele momenten kunnen worden aangegrepen om morele besluitvorming on-der de aandacht te brengen of ermee te oefenen, bijvoorbeeld als lastige dilemma’s zich voordoen in de praktijk. Onderstaande tips bieden ook mogelijkheden om morele besluitvorming structureel te agenderen op diverse niveaus in de organisatie.

Werving, selectie en introductie van nieuwe medewerkersDe competentie om op een verantwoorde en afgewogen manier mo-rele keuzes te maken kan een belangrijke plaats krijgen bij de werving, selectie en introductie van medewerkers. Dit is mogelijk door morele uitgangspunten en waarden uit te dragen in arbeidsmarktuitingen en vacatures. Bij de selectie van nieuwe medewerkers kan getoetst worden of de waarden van de organisatie passen bij de intrinsieke waarden en rolopvatting van een sollicitant. En in hoeverre een sollicitant in staat is om zelf keuzes te maken en die te verantwoorden, kan reflecteren op de keuzes die hij maakt en in hoeverre hij afwegingen kan maken tussen verschillende waarden, normen en belangen. Ook een introductiedag voor nieuwe medewerkers kan benut worden, niet alleen om wat over waarden en morele dilemma’s binnen de organisatie te vertellen maar er ook mee te oefenen. Tot slot kan bij het afleggen van de eed expliciet aandacht worden besteed aan de waarden die de politieorganisatie be-langrijk vindt (CAOP, 2009).

42 43Besluitvorming bij morele dilemma's in een diverse samenleving 4 Borging

In het Ontwikkelplan Beleidskader Integriteit staat het volgende voorne-men: “In het leiderschapsonderwijs wordt aandacht besteed aan de rol van de leidinggevende bij het stimuleren van de eigen verantwoordelijk-heid van de medewerker” (Visser, 2010). Andere praktische hulpmid-delen kunnen zijn:

• Hetoefenenmetmoreledilemma’sinhetManagement Development-programma voor leidinggevenden.

• Hetvaardigmakenvanleidinggevendenomdilemmabesprekingenzelf te begeleiden.

Betrokkenheid en draagvlak organiserenOm ervoor te zorgen dat morele besluitvorming structureel op de agenda blijft is het belangrijk om betrokkenheid en draagvlak te organiseren. Een aantal tips uit de praktijk zijn:

• Sluitaanbijeenbehoefteindepraktijk:gebruikbijvoorbeeldde beroepspraktijk en input van medewerkers als basis en biedt concrete ondersteuning voor het dagelijkse werk. Morele besluitvor-ming is daarmee geen doel op zich, maar biedt ondersteuning aan medewerkers in voor hen lastige dilemma’s.

• Geef‘aanjagers’uitheteigenteameenvoortrekkersrol.Bijvoor-beeld door het inrichten van een projectorganisatie met een ontwik-kel- en een klankbordgroep, die meedenken over een goede aanpak, selectie van casuïstiek, lessen die getrokken worden en suggesties hoe het team of de organisatie ermee verder kan. Zorg ervoor dat zij zich (mede)eigenaar voelen van het proces.

• Betrekambassadeursuitdeeigenorganisatiedieaffiniteitheb-ben met het onderwerp en collega’s kunnen enthousiasmeren en motiveren.

• Zorgdatereenfollowupwordtgegevenaanbijeenkomsten(bijvoorbeeld: terugkoppelen wat er met ideeën is gebeurd, mores-prudentie breder uitdragen, navragen of en hoe nieuwe inzichten in de praktijk zijn gebracht etcetera).

• Zorgdatdebenodigdeexpertisevoorhetgebruikvanhulpmiddelenin huis is. Bijvoorbeeld leidt gespreksbegeleiders op via een train de trainer traject.

Zeker zo belangrijk is het dat de vaardigheden, kennis en houding om met morele dilemma’s om te gaan verankerd wordt in de alledaagse be-roepspraktijk; het moet een normaal onderdeel van het werk zijn. Uitein-delijk moet dit leiden tot een situatie waarin politiemensen, ook buiten deofficiëlemomentenom,zelfenonderlingvanuithunpraktijk,bewustbezig zijn met het steeds verder ontwikkelen van morele competenties en goed politiewerk. Dit vraagt in de eerste plaats om het creëren van ruimte en gelegenheid om te reflecteren op het werk.

Praktische mogelijkheden hierbij zijn:

• Hetontwikkeleneninzettenvanhulpmiddelen(dilemma-trainin-gen, workshops, rollenspellen, kaartspellen of seminars) om korpsen te ondersteunen in de praktijk;

• Hetstructureelagenderenvandilemma’somervoortezorgendathet bespreken ervan een vast onderdeel van de werkroutine van medewerkers wordt. Bijvoorbeeld door het bespreken van lastige casuïstiek uit de praktijk als vast thema bij briefings of werkoverleg.

• Hetstimulerenvanhetlerenvanelkaarbijvoorbeelddoorhetkoppelen van medewerkers die verrast zijn door elkaars blik op een dilemma of die verschillen in de wijzen van aanpak.

LeiderschapOok leidinggevenden kunnen een belangrijke rol spelen bij de borging van waarden en het bespreekbaar maken van dilemma’s. Zij hebben een belangrijke voorbeeldrol en kunnen in woord en gedrag uitdragen wat er van politiemensen wordt verwacht, en zelf inzicht geven in hun af-wegingen bij dilemma’s. Daarnaast moeten zij binnen de kaders vooral ruimte creëren voor medewerkers om de ontwikkeling van moreel goed politiewerk inhoud te geven. Dit vraagt van leidinggevenden dat zij de medewerker niet voor de voeten lopen, maar de ruimte geven om keuzes te maken. Zij stellen zich niet op als diegenen die altijd het antwoord weten, maar stimuleren dat er goed over de vraag wordt nagedacht. Ook kunnen zij medewerkers ondersteunen in dilemmasituaties door niet zozeer te oordelen over de uitkomst van een keuze, maar te praten over de wijze waarop de medewerker tot de beslissing is gekomen.


Tot slot

• Verbindtstakeholders,ookindetopvandeorganisatie.Zorgvooreen aanjager in de korpsleiding die zorgt dat het op de agenda blijft, dat de randvoorwaarden worden geregeld (tijd, middelen) en dat voorbeeldgedrag geborgd is op het hoogste niveau (bijvoorbeeld door morele dilemma’s ook bespreekbaar te maken aan de top en richtinggevende gedragslijnen zelf uit te dragen).

CommunicatieHet omgaan met morele dilemma’s kan worden geborgd door de inzet van communicatiemiddelen om het onderwerp permanent onder de aandacht te brengen. Korpsen kunnen ervoor kiezen een communicatie-plan te maken. Zij kunnen daarbij gebruik maken van zoveel mogelijk levendige en bestaande middelen zoals teambijeenkomsten, één-op-één- contact, lijncommunicatie, intranet en korpsblad (Lesterade, 2009). Er zijn talloze mogelijkheden om communicatie-uitingen concreet invul-ling te geven op een aansprekende manier (bijvoorbeeld interviews of een vaste column in een bedrijfsblad over dilemma’s uit de praktijk, gad-gets, posters, reportages van activiteiten, een prijsvraag, foto’s of kunst, de burger aan het woord etcetera).

Evaluatie en follow upTot slot kan borging plaatsvinden door activiteiten te evalueren en te be-zien welke lessen hieruit getrokken kunnen worden. Door bijvoorbeeld na afloop van bijeenkomsten een korte anonieme schriftelijke vragenlijst af te nemen kan onderzocht worden hoe deelnemers een dilemmabijeen-komst beoordelen, hoe de rol van de begeleider is geweest, wat de kwa-liteit van de dialoog is, wat men vindt van de uitkomsten van het moreel beraad, de lessen die deelnemers hebben getrokken en de invloed die de bijeenkomst heeft op het leveren van goed politiewerk (Molewijk, 2008). Zo kan getoetst worden of de doelen die men beoogt ook daadwerkelijk gerealiseerd worden of dat er aanpassingen moeten plaatsvinden. Ook kan eventueel onderzocht worden welke aanpak het meest effectief is. Zo blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek in de zorg dat training ‘on the job’ tijdens het uitvoeren van het werk, en vervolgens volgen wat het concrete resultaat van die training is voor het werk, doorgaans effectiever is dan een dag een ethiekcursus volgen op een mooie locatie (Molewijjk, 2009).

5 Tot slot

Hoe kunnen politiemensen omgaan met dilemma’s in een diverse samenleving? Vanuit welke waarden redeneren zij? En wanneer waarden bot-sen met die van een ander, welke waarden wegen dan het zwaarst? In deze notitie is geprobeerd een aantal richtinggevende uitgangspunten voor de politie overzichtelijk bij elkaar te brengen om politiemensen houvast te bieden hierin. Het benoemen van de uitgangspunten is een eerste stap. In sommige situaties bieden de uitgangspunten een heldere richting en is volstrekt duidelijk wat een goede aanpak is, in veel andere situaties zijn er verschillende alternatieven en is dit helemaal niet zo eenduidig. Verdere discussie is noodzakelijk om de expliciete uitgangs-punten van de politie en politiemensen te vertalen naar de praktijk en impliciete uitgangspunten verder te verkennen.

Politiemensen zelf zijn degenen die de vertaling van uitgangspunten naar de praktijk moeten maken en tot een meer bewuste of morele be-sluitvorming moeten komen. Dit is niet eenvoudig, maar er zijn diverse hulpmiddelen die ingezet kunnen worden om hen te ondersteunen. In deze notitie worden tips gegeven over de wijze waarop zij tot een meer bewuste afweging kunnen komen in dilemmasituaties. Hierbij is dank-baar gebruik gemaakt van ervaringen binnen de politie en de zorgsector.

Om ervoor te zorgen dat politiemensen (ook onder tijdsdruk of stress) morele besluitvorming onder de knie krijgen, is het noodzakelijk dat zij niet eenmalig oefenen of ondersteund worden, maar structureel. Per-manente aandacht en borging in het dagelijkse werk en de organisatie zijn daarom belangrijk. In deze notitie is een aantal tips verzameld uit de beroepspraktijk van de politie, de gezondheidszorg en de openbare sector die gericht zijn op succesvolle borging.

Deze notitie is een eerste aanzet. Verdere uitwerking en discussie is noodzakelijk om morele besluitvorming in een diverse samenleving te blijven ontwikkelen en in de dagelijkse praktijk te borgen.

48 49Besluitvorming bij morele dilemma's in een diverse samenleving Referenties

Referenties

Bureau Integriteit en Veiligheid (2008). Politieacademie. Respectvol in stijl. Apeldoorn, Politieacademie.

CAOP (2009). Handreiking HRM en Integriteit. Onlosmakelijk verbonden. Den Haag, Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector.

Landelijk Programma HRM Politie (2008). Werkgeversvisie. Een inspirerend fundament. De Bilt, VTSPN.

Landelijk Programma HRM Politie (2010). Beleidskader Integriteit Nederlandse Politie. De Bilt, VTSPN.

LECD (2008). Politie voor éénieder. Een eigentijdse visie op diversiteit. Apeldoorn, Politieacademie. LECD (2009). Kadernota Omgangsvormen en Sociale Veiligheid. Apeldoorn, Politieacademie.

Lesterade, E. (2009). Projectinitiatiedocument Professioneel Blauw. Altijd en voor iedereen. Stuurgroep ‘professioneel BLAUW’.

Molewijk, B., Zadelhoff, E. van, Lendemeijer, B., & Widdershoven, G. (2008). Implementing moral case deliberation in Dutch Healthcare; improving moral competency of professionals and the quality of care. Bioethica Forum, Volume 1, no.1, p57-62.

Molewijk, B. (2009). Dilemma’s van verpleegkundigen en verzorgenden. Aan ethiek doen, ethiek laten werken en ethiek organiseren (Bijlage 5). Den Haag, Raad voor de Volksgezondheid & Zorg, Centrum voor ethiek en gezondheid.

Nap, J. (2009). Blauw Vakmanschap in Bos en Lommer. Individueel en als team verantwoordelijkheid nemen voor het bewust ontwikkelen en uitbouwen van goed politiewerk.

50 51Besluitvorming bij morele dilemma's in een diverse samenleving Colofon

Colofon

Uitgave Politieacademie

ISBN 978-90-79149-37-7

Datum februari 2011

Oplage 300 exemplaren

Fotografie Guido Benschop, ANP

Vormgeving CLIC-soft & design, Enschede

Drukwerk OBT, Den Haag

ProductiebegeleidingCommunicatie & Marketing Politieacademie

Voor reacties of vragen:[email protected]

© 2011 PolitieacademieBehoudens door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit dezeuitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de Politieacademie, die daartoe door de auteursmet uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd.

Projectgroep Visie op de politiefunctie, Raad van Hoofdcommissarissen (2005). Politie in Ontwikkeling. Visie op de Politiefunctie. NPI. Den Haag.

Visser, M (2010). Integer gedrag. Ontwikkelplan Beleidskader Integriteit (concept versie 1.0). De Bilt: Landelijk Programma HRM Politie.

Vries, S. de (2009). E=MCV2: Effectiviteit is multicultureel vakmanschap2. Apeldoorn, Politieacademie.

Vts Politie Nederland (2007). Code Blauw. Beroepscode voor de politie in Nederland. De Bilt: VTSPN.

Wal, R. van der & Vries,S. de, (2010) Denklijnen bij dilemma’s. Een verkenning van de denklijnen van politiemensen bij culturele dilemma’s. Apeldoorn: Politieacademie,

Uitgangspunten: Goed Politiewerk in een diverse samenleving

Uitgangspunten (HOE)Respect (1, 2, 3)

fatsoenlijke bejegening

behandelt iedereen gelijkwaardig, is onpartijdig en neutraal

staat open voor andere meningen

gaat ongewenste omgangsvormen tegen (intern) (3)

Transparantie (2, 4)

handelt voorspelbaar

is open en eerlijk, de vuile was hoort op straat

kan beweegredenen en gedrag uitleggen

Verantwoordelijkheid (2)

ziet dat er een beroep op hem/haar wordt gedaan, handelt daarnaar

handelt op basis van weten regelgeving

weegt belangen af bij het vormen van een besluit

legt afweging voor aan anderen, aanvaardt consequenties

Betrokkenheid (2)

zet zich in voor de belangen van anderen en de organisatie

heeft hart voor mensen, het werk en de organisatie

Betrouwbaarheid (2)

komt afspraken na

belooft niet meer dan hij/zij waar kan maken

voert taken goed uit

Rechtvaardigheid (2, 5)

is consistent in spreken en handelen

handelt rechtmatig: in overeenstemming met de (grond)wet,

regels en normen en waarden

handelt moreel rechtvaardig: neemt afstand van eigenbelangen

en vooroordelen, weegt diverse belangen goed af

neemt beslissingen zonder te letten op maatschappelijke status

Balans (2)

weegt aanpak van problemen af via rule of law of rule of engagement (5)

is respectvol & betrokken maar toont zich ook verantwoordelijk

en straalt gezag uit, kent zichzelf

vindt de balans tussen de verschillende waarden van de politie

probeert vanuit de pluralistische benadering de waarden van de

organisatie, zichzelf en de ander in balans te brengen (1, 8)

Doel en taakopdracht (WAT)Bewaken van de waarden van de rechtstaat (veiligheid, vrijheid) (5)

Handhaven imago en openbare orde (1, 2)

Reduceren sociale onveiligheid in en tbv de gemeenschap (5)

Verantwoorde manier van omgang met geweldsmonopolie

(de-escalatie, gedoseerd, vroegtijdig en effectief handelen) (6)

Impliciete uitgangspunten in de praktijk

de kwaliteit van het politiewerk (8)

de uitstraling van het politiewerk (8)

het oplossen van problemen (8)

de veiligheid van politiemensen (8)

Resultaat

Politie voor éénieder

voor alle groepen in de samenleving (1)

intern: iedereen voelt zich welkom (1, 3)

extern: iedereen voelt zich gelijkwaardig behandeld (1)

Gezag en vertrouwen: acceptatie

Vakmatige en morele component (Wat werkt? Wat is goed?) (4, 7)

Dienstbaar (democratische rechtstaat en veiligheid van burgers) (5)

Uitstraling en imago (1, 2)

www.politieacademie.nl

Besluitvorming bij morele dilemma’s

in een diverse samenleving

10-246

Hanneke Moonen

POLITIEACADEMIE - Lectoraat Multicultureel Vakmanschap & Diversiteit

PO

LIT

IEA

CA

DE

MIE

- Lecto

raa

t Mu

lticultu

ree

l Va

km

an

scha

p &

Div

ersite

itB

eslu

itvo

rmin

g b

ij mo

rele

dile

mm

a’s in

ee

n d

ive

rse sa

me

nle

vin

g

Besluitvorming bij morele dilemma's in een diverse samenleving

Documents

Transcript of Besluitvorming bij morele dilemma's in een diverse samenleving