1

Van Prahalad naar inkoop

alumni bijeenkomst Technische Bedrijfskunde25-11-2009

2

1. Van inkoop tot modulaire out-sourcing

2. Managen van de leveranciers

3. Managen van een inovatieve keten

programma

Inkoopontwikkelingsmodel TU Twenthe

Waarde-creatie

Inkoop als facilitator Integratie inkoop/verkoopInkoop als leader

Inkoop

(fase 1)

Resourcemanagement

(fase 5)

Supply chainmanagement

(fase 4)

Supply basemanagement

(fase 3)

Inkoop-coördinatie

(fase 2)

Value chainmanagement

(fase 6)

Waarde die leveran-ciers geven aanproducten dieworden ingekocht

Waarde die afnemersaan producten toe-voegen tot aan deeindconsument

Waarde die de eigenorganisatie aanproducten toevoegd

Enkele kenmerken leidende inkoopbedrijven (bron: NEVI PEP)

• Inkoopbeleid integraal deel bedrijfsstrategie

• Breed scala inkoopstrategieën• Classificatie van leveranciers• Partnerschap op formele wijze ontwikkeld

• Mogelijkheden e-procurement benut• Processen geïntegreerd met leveranciers• Prestatiemeting voor continue verbeteringen

Core Activities of ASML Procurement

Market InvestigationSupplier DevelopmentRelationship ManagementContractingVendor Rating

QLTC QLTC QLTC QLTC QLTC QLTC

PROTO PILOT VOLUMESc

requirementsSc

Feasibility

PGPphase 0

PGPphase 1

Operationalphase

PGPphase 5

PGPphase 4

PGPphase 3

PGPphase 2

Prod.Life Ext.

R4V

NPI Order Fulfillment CS

Lopez

Wat deed hij?· Standaardisatie en modularisering· Bedrijfsaudits en verbetermaatregelen· Strakke targets voor inkopers en leveranciers· Machtspositie naar leveranciers

Wat bereikte hij?· Belang inkoop en kostenreductie erkend· Aanzienlijke en snelle kostenreductie· Relaties onder druk

Nederlandse bedrijven zijn bewust van ‘best practices’ maar passen ze niet toe (bron: NEVI PEP)

s c o r e

d im e n s i e s

I d e n t i f i c a t i e (2 , 3 5 )

T o e p a s s i n g ( 1 , 4 1 )

R e s u lt a a t ( 0 , 8 5 )

0 , 0

0 , 5

1 , 0

1 , 5

2 , 0

2 , 5

3 , 0

p r o c u r e m e n ts t r a t e g y

o r g a n iz a t io n a la l i g n m e n t

s o u r c in g s u p p l i e rr e la t i o n s h ip

m a n a g e m e n t

o p e r a t in g p r o c e s s

m a n a g e m e n t

p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t

k n o w le d g e /in f o r m a t io n

m a n a g e m e n t

h u m a nr e s o u r c e s

m a n a g e m e n t

Piramidemodel behoefte interne klant (bron: Berenschot)

Markt Antennefunctie

Netwerkmanagement

Managen relaties en raamcontracten

Advies (leveranciersbestand, proces en strategie)

Informatie (proces, goederen/diensten en leveranciers)

Verwerving (zorgen dat alles er is en wordt afgehandeld)

Groeimodel naar partnership

hoog geringaantal leveranciers

hoog

intensiteit van derelatie

laagerkennen belang leveranciers

rationaliseren leveranciersbestand

partnering

involveren in R&D

integreren

5.2

Meting• Leveranciersevaluatie• Leverancierscertificering• ISO 9000 / QS 9000• Prestatiedatabases• Informatie-uitwisseling

“Doe-het-zelf”-benadering

• Leveranciersdeskundigen• Kaizen-doorbraak• Training• Totaal preventief onderhoud• Uitwisselen

procestechnologie

Dreigementen (“Stok”)

• Alternatief zakendoen• Boetes / straffen• Late betalingen• Reductie leveranciersbasis

Beloningen(“Wortel”)

• Grotere hoeveelheden• Delen in kostenbesparing• Leveranciersintegratie• Prestatiedatabases• Financiële steun

World Class leveranciersbasis

• Kosten• Kwaliteit• Leveringen• Technologie

Partnerschap vereist mix van acties

Development of “partners in growth”

Supplier

Performance

Supplier Monitoring

Reactive Supplier

Management

Professional Supplier

Development

Time

• No involvement

Supplier

Evaluation• Cost and delivery

accuracy

• Action in case of non-fulfillment

• Integrated scorecard

Sub-Supplier

Management

• Limited involvement • Direct negotiation and improvement management

Supplier

Improvement• Improvement done by

supplier

• Ad hoc improvement workshops

• Ongoing supplier workshops

• "Fire fighting" for critical Issues

• Supplier support center

• Motivating supplier incentives

Philips Target

Stage 3)

Honda has high respect for its suppliers and stays loyal even when a

supplier is in problems (life time loyalty, no hidden agenda) Honda sees it as their

responsibility to help their suppliers

Honda commits a significant amount of resources toward developing and

supporting suppliers (‘Hands-on approach’)

They help suppliers develop employee involvement programs

40 full-time engineers from Purchasing work to improve supplier performance

Quality control has 120 engineers dealing with supplier quality issues

Specific technical support when needed

Special (ad-hoc) teams help suppliers when needed

Executive exchange program between Honda and suppliers

Are you an attractive customer?

The following trust scores came from a survey of tier one suppliers reported by Dyner (2000) and Hannon (2003)

(Scale of 1-5 with 5 the highest trust) (Scale of 1-7 with 1 the highest trust)

(Source: Dyer, 2000)

2003 2000

General Motors 5,4Ford Motor Co. 3,6Chrysler 2,9Nissan 1,8Honda n.a.Toyota 1,4

General Motors 2,12Ford Motor Co. 2,21DaimlerChrysler 2,26Nissan 2,63Honda 3,32Toyota 3,40

(Source: Purchasing/David Hannon -- 2/6/2003)

Waarom mislukt partnerschap?

• Gebrek aan (wederzijds)vertrouwen

• Slechte focus van de inkopende organisatie

• Gebrek aan professionaliteit inkoopfunctie

• Te beperkt procesgerichte organisatie

5.5

Stage 2)

Supplier IG Components WIP AssemblyManufacturing

EP Installation

EP Customer

OP1

Production Sales/marketing Examples

Kitchenappliances

Computersystems

High-endfurniture

Ship propellingdiesel engines

Shipbuilding

Make and send to stock (MSS)

OP2Make to stock (MTS)

OP3 Assemble to order (ATO)

Forecast based, i.

e.

planning based

activitie

s

OP4Make to order (MTO)

OP5Engineer and make to order (ETO)

Customer driv

en

activitie

s

IG= Incoming goodsEP= End productsWIP= Work in ProgressOP= Order pentration point

= Inventory

=Order driven

=forecast driven

The order decoupling point concept

(Hoekstra and Romme, 1985)

Voorbeelden KOOP verschuiving in inkoop

• Van blikken verf naar poeder

• Van 100.000 jassen naar Wehkamp systeem

• Van eigen magazijn naar wholesaler

• Van losse onderdelen naar modulair onderhoud

Problemen bij het invoeren SCM en TCO (bron: Arthur D. Little)

0 10 20 30 40 50 60

Gebrek aan kennis uitbesteden

Gebrek kennis internet

Gebrek kennis SCM

Gebrekkige afstemming doelstellingen

Ongeschikte interneorganisatie

Gebrek samenwerking disciplines

Complexiteit keten

Interne weerstand veranderingen

Vragen?Vragen???

Drs Hans Ruiter

h.ruiter@berenschot.nl