@#

ThemastudieGevolgen globalisering voor de metalektro-industrie

PRODUCTIEVERPLAATSING

Themastudie ProductieverplaatsingGevolgen globalisering voor de metalektro-industrie

Economisch Bureau ING

mei 2006

Colofon�

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

Auteurs

mw. drs. A. Geerts

drs. D.J.J. Kemps

dr. F. Košelka

G.P.M. van Nieuwland

Redactie

drs. M.J.P.M. Peek

Branchemanagers ING Bank

G.P.M. van Nieuwland 020 - 652 3724

drs. D.J.J. Kemps 020 - 652 3702

Informatiemanagement

mw. I. Sievers

Cover

H. Grol, grafische vormgeving & fotografie

Opmaak en druk

Papyrus B.V., Diemen

Bestellingen

www.ingbank.nl

ISBN

90-6919-163-6

© 2006, ING Bank N.V.

Overneming met bronvermelding toegestaan.

Hoewel de uitgave met uiterste zorg is samen-

gesteld, kan ING Bank N.V. voor de eventuele

aanwezigheid van (zet)fouten en onvolledigheden

geen aansprakelijkheid aanvaarden. De tekst is

afgesloten op 26 april 2006.

Inhoud �

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

Voorwoord 5

Samenvatting en conclusies 6

1. Inleiding 11

2. Globalisering, internationalisering

en productieverplaatsing 1�

2.1 Definities 1�

2.2 Ontwikkeling globalisering 1�

2.3 Historisch perspectief internationa-

lisering industrie 16

2.4 Huidige concurrentieklimaat

(metalektro)industrie 19

2.5 Enorme uitdagingen voor de industrie �1

3. Leidraad voor de continuïteit in de

metalektro-industrie ��

3.1 Voorwaarden om te overleven ��

3.2 De methode ��

3.3 Het doel van strategie �5

3.4 Implementatie: outsourcing en

productieverplaatsing �5

4. Verplaatsing in de praktijk �7

4.1 Algemeen beeld �7

4.2 Doelstellingen productieverplaatsing �8

4.3 Locatie �0

4.4 Ontwikkelingen in de tijd ��

4.5 Welke activiteiten? ��

4.6 Ervaringen productieverplaatsing �5

4.7 Kritische succesfactoren productie-

verplaatsing �8

Bijlage 1 Geraadpleegde bronnen 41

Bijlage 2 Metalektro-industrie 45

Bijlage 3 ‘Vloek of zegen’ van globalisering 46

4

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

n Accountantskantoren, april 2006

n Projectontwikkeling, maart 2006

n ICT, december 2005

n Kunststofindustrie, november 2005

n Voedings- en genotmiddelenindustrie,

november 2005

n Themastudie waarde van flexibiliteit,

oktober 2005

n Handel in Medische Hulpmiddelen,

augustus 2005

n Flexmarkt, juni 2005

n Themastudie Succesvol produceren in

Nederland, maart 2005

n Autoretail, februari 2005

n Elektrotechnische groothandel, januari 2005

n Themastudie woninginrichting (van aanbod-

naar vraagketen), december 2004

n Gemeenten, november 2004

n Incassobureaus en gerechtsdeurwaarders-

kantoren, november 2004

n Pensioenfondsen, november 2004

n Melkveehouderij, september 2004

n Financiële bemiddeling, juni 2004

n Sierteeltgroothandel, juni 2004

n Onderwijs, februari 2004

n Levensmiddelendistributie groot- en detail-

handel, februari 2004

n Internationale groupage, januari 2004

n Bouwmaterialen, november 2003

n Touroperators en reisbureaus, oktober 2003

n Aanbieders facilitaire diensten,

september 2003

n Advocatuur en notariaat, juli 2003

n Farmaceutische groothandel en apotheken,

juni 2003

n Ritplanning, juni 2003

n Hotellerie, mei 2003

n Transport & logistiek “Strategisch op weg naar

een beter rendement”, maart 2003

n Bouw, februari 2003

n Chemie, december 2002

n Woninginrichting, november 2002

n Fysieke distributie, november 2002

n Woningcorporaties, oktober 2002

n Mode, oktober 2002

n Verpakkingsindustrie, september 2002

n Transport & logistiek 2002, juli 2002

n Koeriers, expres- en pakketdiensten, juli 2002

n Metaalproducten- en machine-industrie,

juni 2002

n Groothandel AGF, mei 2002

n Leisure deelmarkten, januari 2002

n Grafimedia, januari 2002

n Tank Bulk vervoer, oktober 2001

Reeds eerder in de reeks ING Sectorstudies zijn verschenen:

Voorwoord 5

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

Voor u ligt een rapport met aanbevelingen dat

dieper ingaat op het dilemma van de Nederlandse

maakindustrie: lokaal blijven produceren of de

productie (deels) verplaatsen naar lagelonen-

landen.

De uitkomsten van dit rapport zijn gebaseerd op

een tiental rondetafelgesprekken met Nederlandse

ondernemers, enkele interviews met geselecteerde

ondernemers en een telefonische enquête die

eind 2005 is gehouden onder ondernemers in het

industriële MKB.

De rondetafelgesprekken werden georganiseerd

door ING Branchemanagement Industrie met als

gastheer de diverse ING Bank districten. Een

gevarieerde groep van ondernemers is aangescho-

ven aan de tafels en zonder uitzondering resul-

teerde dit in interessante en informatieve discus-

sies met als leidend onderwerp de vraagstelling;

gaan we de productie verplaatsen of niet?

De heer J. Lobee, destijds werkzaam bij TNO

Industrie, fungeerde als tafelvoorzitter. Om de

gesprekken naast de praktijk ook een meer theore-

tische diepgang te geven, was dr. F. Košelka (oud

hoogleraar High Tech Marketing & Technology

Management aan Erasmus Universiteit Rotterdam)

gevraagd om aan de ronde tafel gesprekken deel

te nemen. Zijn theoretische input, praktijkvoor-

beelden, maar vooral prikkelende en uitdagende

stellingnames, zorgden voor soms emotionele

momenten maar ook voor een relativerende en

soms komische noot.

Zonder de actieve participatie van de deelnemende

ondernemers zou dit rapport niet tot stand zijn

gekomen en daarvoor willen wij alle deelnemers

aan de rondetafelgesprekken en de interviews en

betrokken ING Bank districten hartelijk bedanken.

Het rapport is gebaseerd op ervaringen uit de

praktijk. Wij vertrouwen erop dat de aanbevelin-

gen uit het rapport ondernemers kunnen helpen

bij het nemen van de noodzakelijke strategische

beslissingen en wensen hen veel succes met het

blijven anticiperen en reageren op een snel veran-

derende wereldeconomie.

Branchemanagement Industrie van de ING Bank

is enthousiast voorstander van samenwerking

tussen bedrijven en faciliteert graag de uitwis-

seling van opgedane, praktische ervaringen van

ondernemers door middel van het organiseren van

rondetafelgesprekken. In het verlengde hiervan

onderhouden wij graag contact met u en doen wij

een oproep om ons te benaderen om relevante

issues aan de orde te stellen en te komen tot

nieuwe initiatieven met als doel bij te dragen aan

de versterking van de internationale concurrentie-

positie van de Nederlandse maakindustrie.

Wij wensen u veel leesplezier.

ING Branchemanagement Industrie

Michel van Nieuwland

David Kemps

Economisch Bureau ING

Anna Geerts

Samenvatting en conclusies6

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

De gevolgen van globalisering hebben een grote

impact op de Nederlandse economie en met name

de industrie. In Nederland hebben zich twee kam-

pen gevormd met betrekking tot dit onderwerp.

Het ene kamp is tegen verplaatsing en vindt dat

de voordelen van productieverplaatsing overschat

worden. Het andere kamp is ervan overtuigd dat

verplaatsing van bepaalde activiteiten de concur-

rentiepositie van Nederlandse bedrijven versterkt

en daardoor ten goede komt aan hun continuïteit.

De uitkomsten van dit rapport sluiten vooral aan

bij deze laatste visie. Bovendien komt uit zowel

de georganiseerde rondetafelgesprekken met

ondernemers uit de metalektro-industrie als de

enquêteresultaten nadrukkelijk naar voren dat

productieverplaatsing niet alleen samenhangt met

lage lonen. Steeds vaker ligt het betreden van snel

groeiende afzetmarkten en het verkrijgen van toe-

gang tot beter opgeleid personeel aan deze keuze

ten grondslag, vooral als sprake is van een eigen

buitenlandse vestiging.

‘Sense of Urgency’ hoog

Door het einde van de koude oorlog, de liberali-

satie van de wereldhandel en f inanciële markten

en de doorbraak van internet is er een wereld

ontstaan waarin nagenoeg elk product of zake-

lijke dienst over ter wereld kan worden ingekocht.

De concurrentie, maar ook de marktmogelijk-

heden bevinden zich niet meer letterlijk ‘om de

hoek’ maar zijn in alle uithoeken van de wereld

te vinden. Door de opkomst van de economieën

in Rusland, Midden- en Oost-Europa, Latijns

Amerika en Azië (vooral China en India) zijn er

3 miljard meer mensen actief aangesloten op de

wereldeconomie!

Steeds meer MKB bedrijven worden multina-

tionals. Het speelveld is de wereld en de wereld

verandert snel, erg snel. Opkomende landen

profiteren van de ‘wet van de remmende voor-

sprong’ die opgeld doet in het Westen en maken

een inhaalslag. Dit blijkt niet alleen het verschil

in macro-economische groei, maar vertaalt zich

ook in sterk gestegen koersen op de Midden- en

Oost-Europese en Aziatische aandelenbeurzen. Er

is dus echt wel wat aan de hand.

De noodzaak om in dit nieuwe en dynamische

speelveld de bedrijfsstrategie te herzien, met

inbegrip van productieverplaatsing is dus onont-

koombaar. De gevolgen van globalisering zijn zo

groot en manifesteren zich zo snel dat alle bedrij-

ven op deze nieuwe uitgangspositie zullen moeten

inspelen, voor zover ze hier nog niet mee bezig

zijn.

Metalektro loopt voorop met productieverplaatsing

Uit de enquêteresultaten blijkt dat meer dan de

helft van de ondernemers in de metalektro-indu-

strie al uitbesteed aan bedrijven in het buitenland

en bijna eenderde een eigen buitenlandse vesti-

ging bezit. Hiermee is de metalektro-industrie

aanzienlijk internationaler georiënteerd dan de

rest van de industrie. Bovendien maken onder-

nemers in de metalektro relatief vaak gebruik van

verder weg gelegen lagelonenlanden.

Welvaartsstaat ter discussie

Een vraag die vaak opkwam tijdens de rondetafel-

gesprekken ging over het in stand houden van

onze welvaartsstaat. Blijft Nederland in staat de

internationale concurrentie het hoofd te bieden

zonder te tornen aan het sociale vangnet? Deze

keuze hangt samen met de politieke en publieke

bereidheid om de verworven rechten van onze

verzorgingsstaat ter discussie te stellen. In hoe-

verre nemen we genoegen met een mindere kwali-

7

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

teit van leven (minder vrije tijd, meer risico’s) en

accepteren we meer eigen verantwoordelijkheid

van de burger? Onze arbeidsproductiviteit per uur

is nog steeds hoog. Zijn we echter ook bereid om

meer uren te gaan werken en de pensioenleeftijd

op te trekken?

Opleiding noodzaak om nieuwe banen te creëren

De verschuiving van activiteiten naar lagelonen-

landen brengt met zich mee dat in ontwikkelde

economieën banen verdwijnen. De uitdaging

ligt echter in het creëren van nieuwe banen in

Nederland. Om dit te realiseren is er een hoger

opgeleide bevolking nodig met een goede aan-

sluiting op de behoeften uit het bedrijfsleven. De

groei van nieuwe banen wordt nu belemmerd door

een tekort aan geschikt personeel. Wanneer de

’laagwaardige arbeid’ wordt verplaatst naar lage-

lonenlanden zal er in Nederland nog meer focus

moeten worden gelegd op het verstevigen van

de kenniseconomie. Alleen met hoog opgeleide

werknemers is het mogelijk om meer toegevoegde

te creëren. In de internationale concurrentie gaat

het er om het beter te doen dan anderen. Dat ook

het collectieve ambitieniveau hierin een rol speelt,

is evident.

Productieverplaatsing voor verhoging opbrengsten

Productieverplaatsing wordt niet alleen gedreven

door de wens om kosten te besparen door gebruik

te maken van lage lonen, maar ook steeds meer

om opbrengsten te genereren. Zo kan produc-

tieverplaatsing bijdragen aan het realiseren van

omzetgroei en het verbeteren van de internatio-

nale concurrentiepositie van industriële bedrijven

doordat:

n nieuwe afzetmarkten worden betreden;

n wordt gefocust op de kernactiviteiten met

veelal een hoge toegevoegde waarde en

afscheid wordt genomen van processen met

een lage toegevoegde waarde;

n lagere kosten middelen vrijmaakt om bij

voorrang in R&D te investeren;

n geprofiteerd kan worden van de kennis en

kunde van buitenlandse bedrijven en werk-

nemers;

n bij een goede ketenbeheersing de ‘time to

market’ verkort kan worden;

n voor iedere activiteit in principe de wereldwijd

gezien meest geschikte toeleverancier kan

worden ingezet.

Bovendien kan door middel van het verplaatsen

van ‘laagwaardige arbeid’ naar lagelonenlanden

beter ingespeeld worden op de toenemende vraag

naar ‘lifecycle management’. In de volwassen-

heidsfase van de ‘product lifecycle’ kan de pro-

ductie, in beheer van de eerstelijns toeleverancier,

worden uitbesteed. Op deze manier wordt de

concurrentieslag gewonnen in de ontwikkelfase,

zonder de verdiensten van de grotere series mis te

lopen.

Alhoewel kostenverlaging niettemin een belang-

rijke reden is voor met name uitbesteding, blijken

de vooraf ingeschatte kostenvoordelen zich in de

praktijk niet altijd (direct) te materialiseren, bij-

voorbeeld doordat logistieke kosten tegenvallen.

Innovatie om onderscheidend te zijn en te blijven

Bedrijven zullen vooral moeten streven naar het

bieden van unieke oplossingen voor problemen

van diverse groepen klanten door innovatie en

R&D. Het gaat om onderscheidend vermogen. Elk

bedrijf dat inwisselbaar is, staat continu onder

prijsdruk en zal zware concurrentie ondervinden

van lagelonenlanden. Bedrijven moeten zich dan

ook niet alleen richten op procesinnovatie, maar

vooral op productverbetering en vernieuwing.

8

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

Ook het implementeren van een goede marketing-

strategie en het creëren van een bedrijfscultuur

waarin nieuwe ideeën en initiatieven tot wasdom

komen, versterken het innovatieve karakter van

een onderneming. Optimaal gebruik maken van

de mogelijkheden van productieverplaatsing kan

in de versterking van innovatiekracht een belang-

rijke rol spelen.

Creativiteit & design als versterker van de innovatie

Een thema dat in de industrie vaak onvoldoende

aandacht krijgt is creativiteit (en in het verlengde

hiervan design). Naast het verstevigen van de

positie bij bestaande klanten, is creativiteit

een goed middel om nieuwe klanten te werven.

Immers, wanneer iedereen zijn bedrijfsvoering

heeft geoptimaliseerd en de kosten heeft gemini-

maliseerd gaat het uiteindelijk toch om het unieke

wat een bedrijf beter en onderscheidend maakt.

Naast een blijvende focus op innovatie zal het

onderscheidend vermogen in de toekomst steeds

vaker bepaald worden door creativiteit en design.

Hoogwaardige activiteiten in opkomende landen

De combinatie van vrije toegankelijkheid van

informatie via internet en een hoog opgeleide

bevolking in veel ontwikkelende landen is één

van de pijlers onder de toegenomen productiever-

plaatsing naar India, China en Midden- en Oost-

Europa. Het gaat hierbij niet alleen om de produc-

tieverplaatsing van ‘laagwaardige arbeid’. Midden-

en Oost-Europa en Azië beschikken in ruime mate

over hoogopgeleide professionals. Een voorbeeld

hiervan is de verplaatsing van productontwik-

kelingsactiviteiten in de consumentenelektronica

naar ‘original design manufacturers’ in Azië, met

name in Taiwan. Ook diensten als het schrijven

van software verdwijnen steeds vaker over de

grens. Het is niet van deze tijd om te denken dat

Westerse bedrijven zullen overleven omdat alleen

zij zich richten op hogere toegevoegde waarde

door innovatie en de concurrentie in India en

China niet. Ook Aziatische concurrenten zullen

klantgericht met een ‘customer intimacy’ strategie

opereren en producten met hoge kwaliteit leveren.

Ook op innovatiegebied is dus sprake van toene-

mende concurrentie, waardoor maximaal gebruik

moet worden gemaakt van Nederlandse creativi-

teit en design. Bijkomend voordeel is dat inno-

vatieve creativiteit niet te kopiëren is en dat een

goed design vaak hogere marges mogelijk maakt.

In Nederland hebben we een goede uitgangs-

positie op dit terrein, maar we zullen er alles aan

moeten doen om deze voorsprong te behouden en

verder uit te nutten.

De ketenregisseur trekt aan de touwtjes

Om de concurrentiepositie van de Nederlandse

economie te versterken wordt vaak gesproken

over innovatie, flexibiliteit, ‘lean manufactu-

ring’ en ‘supply chain management’. Vooral het

innemen van de regisseursrol in de internatio-

nale toeleveringsketen wordt steeds belangrijker.

Door de opkomst van Midden- en Oost-Europa

en Azië is het aanbod fors toegenomen en lig-

gen er dus nog enorme mogelijkheden in het

optimaal gebruik maken van de wereldwijde

toeleveringsketen. Op dit onderwerp heeft het

Nederlandse bedrijfsleven, vooral de grotere

‘system suppliers’, een naam hoog te houden.

Bij veel overige ketenpartners is er ruimte voor

verbetering. Een voorsprong op dit gebied kan

bovendien alleen behouden worden door continu

te investeren in verbetering van de samenwerking

in de keten. Op bedrijfsniveau zal er gekeken

moeten worden hoe er een innovatievoorsprong

kan worden gecreëerd en met wie er dan moet

9

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

worden samengewerkt. Naar verwachting zullen

bedrijfsmodellen gebaseerd op optimalisatie van

transactiekosten in een waardeketen niet snel door

de concurrentie in lagelonenlanden gekopieerd

kunnen worden.

‘Best practices’ en valkuilen

Met betrekking tot het onderwerp productie-

verplaatsing kan er veel fout gaan. Uit de enquête-

resultaten blijkt dat bijna de helft van de bedrij-

ven obstakels zijn tegengekomen, ondanks dat

meer dan 80% aangeeft dat de gestelde doelen

waren behaald. Een aantal aanbevelingen uit de

rondetafelbijeenkomsten en de enquête zijn:

n Productieverplaatsing moet voortvloeien uit

heroverweging strategie

Productieverplaatsing is geen ‘duizend-dingen-

doekje’. Voordat wordt overgegaan tot het ver-

plaatsen (in eigen beheer of via uitbesteding)

van productie is het van belang eerst ‘de eigen

tent op orde te hebben’. Vaak wordt verplaat-

sing gezien als het ultieme redmiddel om de

continuïteit te waarborgen. Daarbij wordt over

het hoofd gezien dat het begint met de strategie-

bepaling en dat productieverplaatsing uit een

nieuwe strategie kan voortvloeien. Allereerst

gaat het er om te bepalen ‘wie je wilt zijn’

en ‘voor wie’. In het verlengde van deze vra-

gen wordt bepaald wat de kerncompetenties

zijn, wat eventueel uitbesteed kan worden en

welke nieuwe markten bediend gaan worden.

De mogelijkheden die productieverplaatsing

biedt kan bovendien strategische keuzes onder-

steunen; zo kan bijvoorbeeld worden geko-

zen voor een beperkte schaalgrootte doordat

bepaalde activiteiten worden uitbesteed.

n Kies zorgvuldig voor een eigen vestiging of

uitbesteding

Bij de vaststelling van de strategie is het

belangrijk een goede afweging te maken of

je de productie verplaatst in eigen beheer of

dat je gebruik maakt van externe specialisten.

Een voordeel van eigen productieverplaatsing

is meer controle over intellectueel eigendom

en een beperkt risico van kopiëren. Bovendien

blijkt de verwachte bijdrage aan omzet- en

winstgroei aanzienlijk hoger dan bij uitbeste-

ding. Anderzijds brengt een eigen vestiging

ook kapitaalsbeslag en grotere risico’s met

zich mee. Het voordeel van uitbesteding zit

vooral in de flexibiliteit en de snelheid waar-

mee van nieuwe mogelijkheden in nieuwe

landen kan worden geprofiteerd. De verwachte

bijdrage is evenwel ook lager. In de praktijk

zien we steeds meer bedrijven die kiezen voor

een combinatie van uitbesteding en eigen

buitenlandse vestigingen.

n Goede voorbereiding cruciaal

Een goede voorbereiding en implementatie

kosten geld. De kost gaat hierbij voor de baat

uit, met name bij eigen vestigingen wordt vaak

pas na langere tijd geprofiteerd van de investe-

ringen. Bij uitbesteding kost het opzetten van

een goede uitbestedingsrelatie ook veel tijd

en aandacht. Zonder goede voorbereidingen

vallen de kosten echter nog hoger uit.

n Houdt rekening met culturele verschillen

In het algemeen geldt hoe verder het land

gelegen is waarnaar productie wordt ver-

plaatst, hoe groter de culturele verschillen. Dit

betekent dat een goede voorbereiding hierop

noodzakelijk is. Daarbij is het belangrijk om

belangrijke buitenlandse toeleveranciers al

in een vroegtijdig stadium te betrekken bij

nieuwe plannen en een partnershiprelatie aan

te gaan om optimaal van de aanwezige exper-

tise gebruik te maken. Een teamgevoel tus-

sen betrokken partijen verstevigt bovendien

10

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

de relatie en resulteert in een betere en meer

winstgevende samenwerking.

n Zorg ervoor dat het personeel betrokken

wordt en blijft

Een vroegtijdige communicatie en uitleg over

de redenen om de productie te verplaatsen

en/of uit te besteden resulteert in een groter

draagvlak onder het personeel. Dit draagvlak

is van wezenlijk belang om de implementatie

succesvol te kunnen realiseren. Ook de bege-

leiding na een dergelijk proces is van evident

belang. Herplaatsing en training geven gestalte

aan sociale betrokkenheid.

n Transparant houden voor- en nadelen

Bij een eigen vestiging is het nuttig om een

operationeel plan en budget op te stellen.

Daarin moet blijken dat het moederbedrijf

voldoende f inancieel draagvlak heeft om de

risico’s te kunnen dragen die verband houden

met de lengte van de periode om de omzet-

en winstdoelstellingen van de investering te

bereiken. Voor zowel een eigen vestiging als

uitbesteding geldt dat door het transparant

houden van de voor- en nadelen van productie-

verplaatsing met betrekking tot opstartkosten,

kwaliteit, levertijd en logistiek, zicht gehouden

wordt op het (tijdig) bereiken van de doelstel-

lingen.

Tot slot

Globalisering heeft het spel veranderd, de spel-

regels en de spelers. Internet heeft de snelheid

van het spel verhoogd. Het spel is gecompli-

ceerder geworden. Het is belangrijk om je de

spelregels eigen te maken, want alle deelnemers

spelen het spel om te winnen.

1 Inleiding 11

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

Aanleiding

Turbulente marktontwikkelingen, veelal als

gevolg van de toenemende globalisering, dwingen

Nederlandse bedrijven in de maakindustrie tot

aanpassing van hun strategie. Immers, de conti-

nuïteit van veel bedrijven kan door deze markt-

ontwikkeling in het geding komen.

In het verlengde hiervan staat de verplaatsing van

bedrijfsactiviteiten naar het buitenland al geruime

tijd in de publieke belangstelling. De gemoederen

lopen soms hoog op en de vraag naar protectio-

nistische maatregelen komt steeds vaker naar

voren. De overheersende toon in de media is wei-

nig positief. Toch biedt productieverplaatsing, of

het nu gaat om uitbesteding van activiteiten naar

het buitenland (zogenoemde ‘offshore outsour-

cing’) of een eigen buitenlandse vestiging (‘cap-

tive offshoring’), de Nederlandse industrie in veel

gevallen juist de mogelijkheden om mee te doen

in de felle internationale concurrentiestrijd binnen

de maakindustrie. Bedrijven kunnen daarbij veel

van elkaars internationale ervaringen leren. ING

Bank heeft daarom een tiental bijeenkomsten met

industriële ondernemers en managers georgani-

seerd met als thema productieverplaatsing, waarin

bedrijven met elkaar over hun bevindingen heb-

ben gesproken. De interessante uitkomsten van

deze bijeenkomsten vormden de aanleiding tot het

opstellen van dit rapport.

Doel

Het doel van dit rapport is om het management

van bedrijven in de metalektro-industrie 1 te

helpen bij het formuleren van een nieuwe strate-

gische richting, rekening houdend met de moge-

lijkheden en beperkingen van productieverplaat-

sing naar lagelonenlanden. Hoewel de focus van

het rapport dus ligt bij de metalektro-industrie,

kan het ook voor bedrijven in andere delen van de

maakindustrie aanknopingspunten bieden.

Het is tijd voor een (radicale) bijstelling van het

denkpatroon van het management van een groot

aantal bedrijven in de metalektro-industrie. De

ondernemer of het management van elk bedrijf

zou daarbij de volgende fundamentele vragen

moeten beantwoorden:

n Wat zijn de kenmerken van de markt waarin

het bedrijf actief is?

n Welke structurele veranderingen vinden in

deze markt plaats? De huidige mate van globa-

lisering is voor de maakindustrie min of meer

een nieuw fenomeen, dat de concurrentie-

kracht van vrijwel alle bedrijven beïnvloedt;

n Welke strategie zou het bedrijf moeten

implementeren om (ook) in deze nieuwe

markt-omgeving succesvol te opereren?

1 Deafbakeningvandemetalektro-industrieisopgenomeninbijlage2

Desuccesformulevoorbedrijvenisinde

helewereldhetzelfde,onafhankelijkofje

inJapan,Nederland,ChinaofOezbekistan

zit.Hetgaataltijdommensen,strategie

enuitvoering.Natuurlijkzijneraltijd

verschillentussencontinenten.Japanis

succesvolmetToyotaenCanon,terwijl

deVSveelsuccesvollerismetnieuwe

bedrijvenalsGoogleeneBay.VoorEuropa

ishetvanbelangdatzijdevraagkunnen

beantwoorden:hebbenjullieeenmanier

gevondenomvanChinajebesteklantte

maken?Jekannamelijknietwinnenals

jeChinaalsconcurrentziet.Chinaiseen

belangrijkepotentiëleklantenpartner.

Kenichi Ohmae, The next Stage, 2005

1�

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

Over het algemeen wordt de toekomst van elk

bedrijf bepaald door zijn vermogen producten en

diensten op de markt te brengen die de markt-

vraag (qua prijs en eigenschappen) beter dan de

concurrentie bevredigen. Dit is te realiseren met

behulp van bijvoorbeeld een betere technologie,

meer creativiteit, een optimale inzet van keten-

partners over de gehele wereld en een eff iciënte

marktbewerking. Focus op de klant is essentieel.

De toekomst van elk bedrijf wordt daarbij door

zijn aanpassingsvermogen en niet door zijn

grootte bepaald.

Behalve dat het rapport een hulpmiddel is voor

strategische overwegingen willen wij met dit

rapport succes- en faalfactoren van internationa-

liserende bedrijven in de industrie identif iceren,

wat moet resulteren in ‘lessons to be learned’.

Onderzoeksaanpak

Een belangrijke bron van informatie vormde

de input uit tien rondetafelgesprekken met deel-

nemers uit de Nederlandse metalektro-industrie.

Daarnaast is er een aantal interviews gehou-

den en is deskresearch gepleegd. Voorts zijn de

resultaten van een telefonische enquête onder

686 Nederlandse ondernemers van industriële

bedrijven 2 met minimaal 20 en maximaal 250

werknemers, over het onderwerp internationa-

lisatie geanalyseerd 3 . Gezien de gevoeligheid

van de onderwerpen zijn de meeste uitkomsten

van discussies uit de rondetafelbijeenkomsten in

algemene zin gepresenteerd.

Quotes

Om een beeld te geven van een aantal verhitte

discussies zijn diverse door ondernemers

gemaakte opmerkingen opgenomen in kaders.

Leeswijzer

De studie is als volgt opgebouwd: in hoofd-

stuk 2 wordt het gehanteerde begrippenkader

uitgelegd, wordt ingegaan op globalisering in

het algemeen en productieverplaatsing in het

bijzonder en de gevolgen hiervan voor de maak-

industrie. Hoofdstuk 3 geeft een leidraad voor

ondernemers om hen te helpen hun strategie

te bepalen. Vervolgens komt in hoofdstuk 4 de

praktijk aan bod zoals blijkt uit de resultaten

van de enquête; in hoeverre besteden bedrijven

uit aan het buitenland of hebben ze daar eigen

(productie)vestigingen? Waarom besteden ze uit

en wat kan geleerd worden van hun ervaringen?

2 Ongeveerdehelfthiervanbestonduitbedrijvenindemetalektro-industrie

3 ZieookInternationaliseringsperspectievenvoorhetMKB,EervaringenindrieEuropeseregio’s,EconomischBureauING,

februari2006

� Globalisering, internationalisering en productieverplaatsing 1�

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

�.1 Definities

Globalisering kan worden gedefinieerd als een

proces waarbij de beperkingen die door nationale

grenzen worden opgelegd geleidelijk aan vermin-

deren of verdwijnen. Bedrijven ontplooien in dit

proces steeds meer internationale activiteiten. De

internationale activiteiten die centraal staan in dit

rapport zijn productieverplaatsing door:

n het uitvoeren van activiteiten in een eigen ves-

tiging in het buitenland (‘captive offshoring’);

n het uitbesteden van activiteiten aan bedrijven

in het buitenland (‘offshore outsourcing’).

Het gaat hierbij dus niet om im- of export.

Centraal staat dat er activiteiten van Nederlandse

bedrijven worden uitgevoerd in het buitenland,

wat in de praktijk steeds vaker betekent dat het in

lagelonenlanden plaatsvindt. Dit wordt ook wel

‘offshoring’ genoemd Het criterium of sprake is

van ‘offshoring’ is dus geografisch. Activiteiten

kunnen door derden of door eigen personeel

worden uitgevoerd. Volgens schattingen van de

OECD 4 is circa tweederde van alle ‘offshoring’

in de wereld naar juridisch verbonden partijen,

oftewel naar eigen vestigingen van de bedrijven

zelf. Dit wordt ook wel ‘captive offshoring’

genoemd.

‘Outsourcing’ betekent dat een bedrijf werk uit-

besteedt aan derden. Naar schatting eenderde van

de totale ‘outsourcing’ is aan bedrijven in het

buitenland en wordt wel ‘offshore outsourcing’

genoemd. In het vervolg van dit rapport zullen

we zoveel mogelijk de Nederlandse terminologie

aanhouden.

�.� Ontwikkeling globalisering

Een gunstige internationale concurrentiepositie

wordt door toenemende globalisering steeds

belangrijker, maar de Nederlandse en West-

Europese posities staan onder druk door de goede

prestaties van zowel zich ontwikkelende landen

(vooral Azië en Midden- en Oost-Europa) als de

VS. Om het bestaande Europese sociale model

te behouden en verbeteren in een veranderende

wereld, zijn in het kader van de zogenoemde

‘Lissabon agenda’ in Brussel maatregelen geac-

cordeerd door nationale regeringen. De kern van

de Lissabon-strategie is de omvorming van de

Europese economieën tot dynamische en concur-

rerende kenniseconomieën. De doorvoering van

de Europese maatregelen op nationaal niveau ver-

loopt echter niet zonder slag of stoot, zoals blijkt

uit massale demonstraties vooral in Frankrijk.

Samengevat hebben de West-Europese landen tot

nog toe weinig vooruitgang geboekt in het realise-

ren van de doelstellingen. Zo blijven in veel lan-

den de investeringen in onderwijs en R&D achter,

evenals structurele hervormingen van bijvoor-

beeld de sociale zekerheid en de arbeidsmarkt.

Globalisering al in 15e eeuw gestart 5

Globalisering staat de afgelopen jaren sterk in de

belangstelling in zowel in kranten en actualiteits-

programma’s als in de economische literatuur.

Toch is globalisering niet een nieuw fenomeen.

In feite is rond de 15e eeuw het proces al in wer-

king getreden dankzij een aantal vernieuwingen

en vooruitgang in kennis op diverse gebieden die

ertoe leidden dat navigatie op open zee mogelijk

werd en zeewaardige schepen konden werden

gebouwd. De gevolgen hiervan waren:

4 OrganizationforEconomicCooperationandDevelopment

5 Metdankaandrs.F.W.M.Pallada

14

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

n ontsluiting van voorheen geïsoleerd levende

delen van de wereld;

n intercontinentale handel;

n het ontstaan van een wereldeconomie.

De tweede stap in globalisering ontstond dank-

zij de Industriële Revolutie, waarbij het gebruik

van stoom in fabrieken, maar ook door transport-

middelen een grote rol speelde en transport snel-

ler en goedkoper plaats kon vinden. Ook telecom-

municatie kreeg een impuls door de komst van de

telegraaf in deze periode. In de tweede helft van

de 19e eeuw trokken bovendien miljoenen mensen

naar gebieden met betere economische vooruit-

zichten, waardoor de wereldeconomie een verdere

stimulans kreeg.

In 20e eeuw leidend tot ongeëvenaarde consumptie

De economische samenhang tussen verschillende

gebieden neemt in de 20e eeuw nog verder toe

omdat afstanden in tijd en geld verder afnemen

(telefoon, auto, vliegtuig) en daarnaast de toegang

tot informatie steeds gemakkelijker wordt (inter-

net). Enkele beslissende gebeurtenissen die de

toename van de internationale handel en directe

buitenlandse investeringen mede hebben veroor-

zaakt zijn:

n de oprichting van de GATT 6 , vanaf 1994

WTO en de diverse handelsrondes hiervan;

n liberalisering van het kapitaalverkeer;

n de (gedeeltelijke) overgang van China op de

markteconomie;

n de val van het Sovjet regime, waardoor Rusland

en Midden- en Oost-Europa werden ontsloten.

6 GeneralAgreementonTariffsandTrade,overgegaaninWorldTradeOrganization

Tabel 2.1 Kerngegevens van enkele grote economische gebieden, 2004

Gebied Oppervlakte BBP Bevolking

(in % van het wereldtotaal)

Rusland 12,6 1,4 2,2

Canada 7,4 2,5 0,5

Verenigde Staten 7,1 28,9 4,5

Volkrepubliek China 7,1 4,1 20,1

Brazilië 6,3 1,5 2,8

Australië 5,7 1,5 0,3

EU 25 2,9 31,2 7,1

Nederland 0,03 1,2 0,25

Totaal 48,9 71,0 37,5

Wereld 135,9 mln m2 * $ 40.670,5 mrd 6,5 mrd personen

Bron:CIA,Thomsonfinancial

* ExclusiefAntarctica

15

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

De toetreding van China tot de WTO in december

2001 heeft voor een structurele verandering in

de mate van productieverplaatsing gezorgd. De

WTO regels houden onder meer in dat buiten-

landse bedrijven toegang tot de Chinese markt

voor vrijwel alle producten hebben gekregen,

maar ook dat in het geval van handelsdisputen

met China gebruik kan worden gemaakt van

internationale arbitrage. Daarbij ontwikkelen

bedrijven zich multinationaal, zowel door directe

investeringen in buitenlandse vestigingen als door

fusies en overnames en integreren deze in hun

wereldwijde toeleveringsketens. De kerngegevens

van de belangrijkste economische gebieden (en

Nederland) zijn opgenomen in tabel 2.1.

Verzwakking concurrentiekracht door hoge collectieve

lasten

De genoemde ontwikkelingen en impulsen heb-

ben ertoe geleid dat markten voor eindproducten,

halffabrikaten en productiefactoren steeds meer

met elkaar vervlochten raken. Internationale

prijsverschillen van productiefactoren geven

aanleiding tot verschillende vormen van verplaat-

sing van activiteiten. Hierdoor stijgen de direct

buitenlandse investeringen (investeringen in bui-

tenlandse (productie)vestigingen) van bedrijven

nog sneller dan de buitenlandse handel. Overigens

speelt nog steeds een groot deel van de handel in

goederen en diensten zich binnen de landsgrenzen

af. Niet alle goederen of diensten zijn immers

internationaal verhandelbaar (bijvoorbeeld

kappersdiensten). Bovendien brengt het bedienen

van een buitenlandse markt vaak extra kosten en

risico’s (bijvoorbeeld door volatiele wisselkoer-

sen) met zich mee. Niettemin daalt het aandeel

van niet-verhandelbare diensten door bijvoorbeeld

het internet. ICT maakt het bijvoorbeeld mogelijk

om Indiase ingenieursbureaus activiteiten voor

Nederlandse opdrachtgevers uit te laten voeren.

Veel verhandelbare goederen hebben te maken

gehad met een prijsdaling, omdat ze onderhavig

zijn aan sterke internationale concurrentie en

hierdoor op de plaats worden geproduceerd met

de beste condities (waaronder lage arbeidskosten

per eenheid product).

Niet verhandelbare goederen hebben dus de

neiging in prijs te stijgen ten opzichte van ver-

handelbare. Dit is een reden waarom overheden

in ontwikkelde landen moeite hebben om de

stijging van de overheidsuitgaven in de hand te

houden. Collectieve goederen (politie, onderwijs

e.d.) zijn immers niet verhandelbaar en veelal

arbeidsintensief. Bovendien hangen ook de stij-

gingen van de uitkeringsniveaus samen met stij-

ging van de lonen in de collectieve sector. Een

hoge collectieve lastendruk zorgt bovendien voor

opwaartse druk op de loonkosten en verzwakt de

concurrentiekracht van een land, met name voor

‘laagwaardige’ arbeid. Voor wat betreft verhan-

delbare goederen zullen arbeidsintensieve laag-

waardige goederen dan ook in toenemende mate

de concurrentie met China en India niet aankun-

nen. De verschillen in loonkosten per uur zijn

groot (tabel 2.2), niettemin gaat het uiteindelijk

om de loonkosten per eenheid product, waarin

ook rekening wordt gehouden met productiviteits-

verschillen. Het verdwijnen van de productie

van laagwaardige goederen (en op termijn ook

diensten) uit Nederland is onvermijdelijk. Op

de langere termijn zullen echter ook opkomende

economieën met de problematiek van oplopende

collectieve lasten te maken krijgen.

“Opdekostenwinnenwehetnooit;een

Chineeskost3%vaneenNederlander

en…erzijnnogalwatChinezen.”

16

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

Opleiding noodzakelijk

Naar mate meer laagwaardige arbeid wordt ver-

plaatst naar lagelonenlanden, zal er in Nederland

nog meer focus moeten worden gelegd op het

verstevigen van de kenniseconomie. De uitdaging

ligt immers in het creëren van nieuwe banen in

Nederland. Hiervoor moet worden geïnvesteerd

in scholing en opleiding van werknemers. Alleen

met hoog opgeleide werknemers is het mogelijk

om een hogere toegevoegde te creëren. In de

internationale concurrentie gaat het er om iets

beter te doen dan anderen.

Impuls aan export

Het verplaatsen van een productielocatie bete-

kent overigens ook veelal een impuls voor export

naar die productielocatie, indien een deel van het

bedrijf nog in het oorspronkelijke land aanwezig

blijft. Investeringen van bedrijven elders in een

productievestiging leiden veelal tot een vergro-

ting van de export voor het thuisland. Bedrijven

leveren onderdelen aan het overzeese bedrijf en

profiteren daarnaast van de lagere kosten van de

offshore geproduceerde onderdelen.

�.� Historisch perspectief internationalise-

ring industrie

“Indejaren’60verdweende

textielindustrie,indejaren’70de

scheepsbouw.Isnuderestvande

maakindustrieaandebeurt?”

Deïndustrialisatie geen recent fenomeen

Al decennialang houdt deïndustrialisatie in

Nederland in meer of mindere mate de gemoederen

bezig. Met deïndustrialisatie wordt bedoeld dat het

aandeel van de industrie in de totale productie van

de Nederlandse economie afneemt. De mate waarin

sprake is van deïndustrialisatie hangt af van de

gehanteerde maatstaf: werkgelegenheid, toegevoeg-

de waarde of productievolume 7 (zie figuur 2.1).

Op basis van werkgelegenheid is het sterkst zicht-

baar dat het aandeel van de industrie afneemt. Dit

heeft evenwel maar voor een klein deel te maken

met het verdwijnen van industrie uit Nederland (de

productie neemt immers absoluut gezien nog steeds

toe), maar meer met verhoging van de arbeids-

productiviteit, de opkomst van andere sectoren

(dienstverlening) en uitbesteding van diensten door

industriële bedrijven. In andere westerse landen is

een vergelijkbare ontwikkeling zichtbaar.

“Nederlandisaltijdaleenhandels-

natiegeweestdiebijgebrekaaneen

grotethuismarktmoestinzettenop

export.Onsinternationalekarakter

enlogistiekekennisbiedenvoldoende

mogelijkhedenvoordetoekomst.”

Tabel 2.2 Loonkosten in de industrie in verschillende

landen in 2005* in € per uur (raming)

Rusland 1,4

Canada 16,8

Verenigde Staten 17,5

Volkrepubliek China 0,9

Brazilië 2,1

Australië 17,1

Nederland 21

Duitsland 27

Hongarije 4

Tsjechië 3

India 0,7

Bron:EIU

7 BerekeningenEconomischBureauINGo.b.v.STAN-databaseOECD,tenzijandersaangegeven

17

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

Vergelijking textiel en scheepsbouw

Enkele industriële sectoren die al vroeg te maken

kregen met internationale concurrentie zijn de

textielindustrie en de scheepsbouw. De textiel-

industrie kreeg in de jaren ’50 en ’60 van de

vorige eeuw te maken met tekorten aan arbeids-

krachten, deels vanwege het slechte imago van

de sector. In 1964 vond een loonexplosie plaats,

waardoor de Nederlandse lonen in de sector tot

de hoogste in Europa gingen behoren. Tezamen

met een teruglopende vraag (onder meer vanuit

de koloniale markten), en de opkomst van buiten-

landse concurrenten zorgden de hoge kosten voor

een snelle terugloop in de Nederlandse productie.

De bulk van de textielindustrie is inmiddels in

lagelonenlanden in Azië gevestigd. In Nederland

is slechts nog plaats voor enkele sterk gespecia-

liseerde productiebedrijven. Overigens neemt het

belang van korte aanvoerlijnen vanwege toene-

mend snelle wisselingen van collecties toe, wat

de concurrentiepositie van meer dichtbij gelegen

relatief goedkope landen in Europa (en Noord-

Afrika) verbetert.

“Wemoetenhetideeloslatendatwede

industriehiermoetenhouden.

Wemoetenfocussenopdemogelijk-

heden.”

De Scheepbouwindustrie had in 1958 zijn

piek voor wat betreft werkgelegenheid bereikt

(f iguur 2.2). Nadat steeds meer concurrentie werd

ondervonden van Aziatische scheepsmakers en

in 1976 niet langer olietankers werden geprodu-

ceerd, ging de werkgelegenheid snel achteruit. De

inkomsten aan scheepsreparaties en -onderhoud

verdwenen ook met de afnemende export. Anders

dan in de meeste industriële sectoren, heeft deze

Figuur 2.1 Aandeel industrie in totale productie, aandeel industrie in totale toegevoegde waarde (TW),

aandeel industrie in totale werkgelegenheid, 1970-2003

Bron:Stan-databaseOECD

18

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

sector veel overheidssubsidie ontvangen (w.o.

RSV), in 1981 zelfs tot 20% van de totale toege-

voegde waarde! Niettemin is er voor de scheeps-

bouw in Nederland ook tegenwoordig nog een

belangrijke rol op het wereldtoneel weggelegd

doordat de sector zich vooral richt op complexe

en innovatieve niches 8 .

Belang industrie nog steeds groot

Anno 2006 zijn in Nederland nog steeds bijna

1 miljoen personen in de industrie werkzaam en

zijn er minstens zoveel (o.m. door uitbesteding

van niet-kernactiviteiten) werkzaam bij bedrijven

die indirect afhankelijk zijn van de industrie. De

uitstralingseffecten van de industrie naar andere

sectoren nemen toe, resulterend in een sterker

wordende verwevenheid en onderlinge afhanke-

lijkheid van industrie en dienstverlening.

De huidige opkomst van China en India en ook

Oost-Europa in verschillende takken van de indu-

strie (en dienstverlening) heeft, gezien de omvang

van het arbeids- en marktpotentieel, echter een

aanzienlijk grotere impact dan de ontwikkelingen

in de jaren ’60 en ’70 van de vorige eeuw.

“InNederlandzijnerdoorde

stringenteregelgevingalleennogmaar

“fixedassets”

Succesvolle sectoren

Een relatief hoog (hoger dan gemiddeld) wereld-

exportaandeel van een bepaald product of produc-

ten van een bepaalde sector kan worden gezien

als criterium voor een succesvol product of een

succesvolle sector 9 . Van de 100 meest concur-

rerende goederensectoren van Nederland blijkt ca.

Figuur 2.2 Werkgelegenheid naar sector (x1000), 1960-2000

Bron:CPB

NBscheepsbouwistevensonderdeelvandeMetalektro

8 VNSI,2005

9 Jabobs,prof.dr.Dendrs.M.Lankhuizen,2005

19

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

de helft te behoren tot het landbouw/voedings-

cluster. Verder is het aardolie/chemiecluster sterk

aanwezig. Overigens hoeft een sterke exportpositie

niet te betekenen dat een product een groot aan-

deel in de Nederlandse economie heeft, veeleer is

er sprake van marktniches (bijvoorbeeld elektro-

statische kopieermachines en baggermachines).

�.4 Huidige concurrentieklimaat

(metalektro)industrie

Sterke internationale concurrentie

De omgeving waarin bedrijven in de industrie

vandaag de dag opereren wordt al met al geken-

merkt door zeer sterke internationale concur-

rentie. In de vorige paragrafen is gesproken over

globalisering die de afgelopen halve eeuw in

een stroomversnelling is geraakt en die van veel

markten wereldmarkten heeft gemaakt. De gevol-

gen van deze globalisering moeten als structureel

worden gezien, naast tijdelijke conjuncturele

schommelingen. In deze paragraaf wordt nader

ingegaan op een aantal belangrijke gevolgen van

deze concurrentie voor de Nederlandse maakindu-

strie en meer specif iek de metalektro-industrie.

Inzetten op innovatie

Bedrijven zullen vooral moeten streven naar het

bieden van innovatieve, unieke oplossingen voor

hun klanten. Hierbij is creativiteit, waaronder

ook creativiteit in design, in toenemende mate

van belang. Hierdoor kan een bedrijf zich onder-

scheiden van concurrenten. Overigens wil dit niet

zeggen dat landen in Midden- en Oost-Europa en

vooral Azie hier niet op zullen inzetten. Ook hier

komt veel innovatie tot stand bij bijvoorbeeld de

‘original design manufacturers’ en software ont-

wikkelaars (zie box 2.1).

De denkwijze “Wij doen het hoogwaardige denkwerk en zij voeren het uit” is achterhaald. De Nederlandsewerknemer concurreert met hoogopgeleide, jonge professionals uit Oost-Europa en Azië, die ruim beschikbaar zijn, met een hier allang vervlogen arbeidsethos. Bedrijven zoals het Indiase Infosys Technologies en Tata lezen niet enkel de boeken over de toegevoegde waarde van innovatie en design, maar hebben deze activiteiten allang heel gericht binnen hun bedrijf gehaald. Klantgerichtheid zit bij de werknemers van deze bedrijven al ingebakken.

Toen in de jaren ’90 de grote OEM-ers van computers zoals IBM, HP, Dell, Sun en Nortel, de productie van de apparatuur gingen uitbesteden naar India en China, was dit het startschot voor de spectaculaire groei van de Aziatische contract manufacturers zoals Solectron, Flextronics, SCI/Sanmina, Celestica, Jabil en Wipro. Deze con-tract manufacturers produceerden geheel conform de opgaves/ontwerpen van de OEM-ers. Wat de grote OEM-ers en de contract manufacturers echter geheel ontging was de groei van de Aziatische (met name Taiwanese) ‘orginal design manufacturers (ODM)’. Deze nieuwe producenten speelden het klaar om kostenleiderschap te verenigen met het vermogen tot het ontwerpen van innovatieve en aantrekkelijk vormgegegeven elektronica. Taiwanese ODM-ers zoals BenQ, Asustek Computer, Quant Computer en Hon Hai Precision Industry hebben op dit moment meer ingenieurs, meer geregistreerde patenten en grotere R&D budgetten dan de grote Indiase en Chinese contract manufacturers 10 .

Het is niet van deze tijd om te denken dat Nederlandse (of Westerse) bedrijven zullen overleven omdat enkel zij zich (zullen) richten op de hogere toegevoegde waarde door design en innovatie en de concurrentie in India en China niet. Het is niet slim om te denken dat alleen Westerse bedrijven zich zullen richten op ‘customer-intimicy’ strategie en hoge kwaliteitsproducten en de Aziatische concurrenten niet. Alsof zij de klant zullen gaan negeren en links laten liggen en zich zullen concentreren op lage kwaliteitsproductie.

Box 2.1 Azië, meer dan lage lonen

10 Businessweek,12-12-2005

�0

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

Korte productlevenscycli, snelle ‘time to market’

Door de toegenomen concurrentie proberen

bedrijven zich te onderscheiden door steeds met

nieuwe producten op de markt te komen en hier-

mee een (tijdelijk) concurrentievoordeel te beha-

len. De grote schaal waarop kennis kan worden

gegenereerd en gedeeld en nieuwe ontwikkelingen

voor verschillende toepassingen kunnen worden

ingezet, geeft een versnelling aan het proces van

het op de markt brengen van nieuwe producten.

Een korte ‘time to market’ is bovendien van

essentieel belang om de concurrent voor te blij-

ven. Doordat steeds sneller nieuwe producten op

de markt komen, worden de productlevenscycli

steeds korter. In veel markten worden tegenwoor-

dig 40% van de opbrengsten behaald met nieuwe

producten die het vorige jaar op de markt zijn

gebracht 11 .

“Veranderingengaansneller,vroeger

hadjemetnieuweproducten5jaar

voorsprong,nuisdatnogmaar1jaar.”

Prijsdruk

Nadat de concurrentie met soortgelijke nieuwe

of betere producten de markt op gaat, gaat prijs

(en dus kosten) een steeds grotere rol spelen.

Bovendien is er steeds meer sprake van prijs-

transparantie door de toenemende mogelijkheden

van ICT. Dit wordt het sterkst gevoeld door pro-

ducenten van standaardproducten of aanbieders

van standaard technologieën en leidt tot druk

op winstmarges. Het is dus zaak om producten

gedurende de gehele levenscyclus zo eff iciënt

mogelijk te (laten) produceren, waarbij de hele

keten in beschouwing moet worden genomen. Een

belangrijke vraag hierbij is welke partij het meest

geschikt is om een bepaalde activiteit uit te voe-

ren. Grote concerns zijn veelal vertegenwoordigd

in alle continenten en steeds meer productieloca-

ties zijn ‘footloose’ geworden. Dit houdt in dat

ze niet door de aanwezigheid van grondstoffen of

een markt aan bepaalde locaties zijn gebonden,

maar dat daar geproduceerd wordt waar op dat

moment de beste condities (arbeidskosten, grond-

kosten, regelgeving, subsidies) geboden worden.

Ook kleinere bedrijven begeven zich steeds vaker

buiten landsgrenzen door delen van de productie

uit te besteden of met een eigen vestiging in het

buitenland, zoals de uitkomsten uit het volgende

hoofdstuk nog eens illustreren.

“Wiebegintoverde‘totalcostof

ownership’issowiesoteduur”

Heroriëntatie OEM’ers en toeleveranciers

Belangrijke OEM’ers in Nederland verplaat-

sen (delen van) hun productiefaciliteiten naar

het buitenland met als belangrijkste redenen de

groeiende markt aldaar, lage kosten en de aanwe-

zigheid van geschikt personeel. Dit betekent dat

verschillende toeleveranciers met een krimpende

markt in Nederland te maken krijgen, wat leidt tot

meer concurrentie voor de bestaande opdrachten

met negatieve effecten voor het prijs- en winst-

niveau van toeleveranciers. Dit vraagt tevens om

een heroriëntatie van toeleveranciers die moet

leiden tot verhoging van de toegevoegde waarde,

bijvoorbeeld door specialisatie op niche markten.

Dit (herstructurerings)proces gaat gepaard met

overnames en fusies.

“AllegroteOEM’ersgaanweg”

Toeleveringsketens complexer

De inschakeling van meerdere partijen binnen en

11 HanfieldenNichols,2002

�1

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

buiten landsgrenzen om een eff iciënte productie

te realiseren, leidt tot complexere toeleverings-

ketens. Bedrijven of bedrijfsonderdelen richten

zich daarbij op hun kerncompetenties. Zo con-

centreren de meeste OEM’ers zich op het ontwik-

kelen en op de markt brengen van hun producten

en besteden (een aanzienlijk deel van) de daad-

werkelijke productie uit aan ‘system suppliers’,

die delen van de productie verder in de keten

uitbesteden. Internationale concurrentie zorgt er

daarbij voor dat de keten zo eff iciënt mogelijk

wordt ingericht. Dit houdt bijvoorbeeld in dat er

gezamenlijke standaards worden ontwikkeld of

dat er sprake is van enige mate van keteninte-

gratie doordat inzicht verschaft wordt in elkaars

productievoorraad of -capaciteit. Voor voldoende

flexibiliteit en een eff iciënte bedrijfsvoering is

immers tijdige informatie over marktontwikkelin-

gen noodzakelijk, maar zijn ook technologische

vernieuwingen nodig.

“Wedenkennogteveelinbedrijvenin

plaatsvaninketensennetwerken”

‘Low volume, high mix’

Een trend die veel bedrijven in de Nederlandse

metalektro-industrie waarnemen, is een daling

van de gemiddelde seriegrootte. Samenhangend

hiermee is sprake van een toename van product-

variaties en het aandeel van maatwerk in de

totale productie. Veel werk van de categorie ‘high

volume, low mix’ is inmiddels vertrokken naar

lagelonenlanden. Overigens wordt ook in steeds

meer zich ontwikkelende landen, zoals Midden-

en Oost-Europa en India ingespeeld op de toene-

mende vraag naar kleine series (of enkele stuks)

en een hoge productvariatie. Dit betekent dat ook

op dit terrein de internationale concurrentie toe-

neemt.

“Winnendecombinatie:nichesen

handelsgeest”

Conjuncturele invloeden

Het einde van de ‘dot-com boom’ en de conjunc-

turele terugslag van begin deze eeuw betekenden

in feite nog een extra impuls voor globalisering

om door het verplaatsen van activiteiten naar lage-

lonenlanden, besparingen te realiseren op kosten

en schaars kapitaal.

“Wordenwijstraksallemaaldirecteur

ofwerkloos?”

�.5 Enorme uitdagingen voor de industrie

Grote verschuivingen verwacht

In f iguur 2.3 is zichtbaar hoe de economische

krachtsverhoudingen naar verwachting zullen

verschuiven tussen 1980 en 2025. Duidelijk is

dat de huidige opkomende economieën flink ter-

rein zullen winnen doordat hun groeivoet aan-

zienlijk hoger ligt dan in de rest van de wereld.

Westerse bedrijven investeren in de nieuwe, sterk

groeiende, markten en stroomlijnen hun produc-

tie op de thuislocatie. Overigens hoeft groei in

het ene gebied niet ten koste te gaan van groei in

het andere, de totale koek die te verdelen is zal

immers ook toenemen. De verwachting is evenwel

dat per saldo met name het aandeel van West-

Europa in de wereldeconomie zal afnemen, terwijl

het aandeel van de VS op peil blijft en dat van de

ontwikkelende landen toeneemt. Dit heeft deels te

maken met demografische ontwikkelingen, maar

ook met verschillen in structuur van de economie

met betrekking tot de arbeidsmarkt(flexibiliteit)

en de omvang van investeringen in R&D en

onderwijs.

��

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

“HetverreOostenstaatvoorbetere

kwaliteit,lagerekosten,eenhoge

flexibiliteiteneenbeterementaliteit

vanwerknemers.”

Hoewel globalisering geen nieuw fenomeen

is, stellen de tegenwoordig snel veranderende

machtsverhoudingen in de wereldeconomie onder-

nemers in de Nederlandse industrie voor verschil-

lende uitdagingen. De belangrijkste hiervan voor

ondernemers in de metaal zijn samengevat:

n Toenemende (inter)nationale concurrentie;

krimpende Nederlandse markt;

n Heroriëntatie op positie en consolidatie in

de sector;

n Toenemende behoefte aan flexibliteit; korte

levenscycli, ‘low volume, high mix’;

n Toenemende informatiebehoefte.

Voor de creatieve ondernemer bieden de genoem-

de ontwikkelingen tevens kansen. Door globa-

lisering worden immers ook nieuwe markten

makkelijker toegankelijk. Het is afhankelijk van

het vermogen van de ondernemer of manager om

de positie van het eigen bedrijf in deze nieuwe

omstandigheden realistisch in te schatten en een

(nieuwe) strategische richting te kiezen. Bedrijven

die hiertoe niet in staat zijn krijgen het behoor-

lijk lastig. In het volgende hoofdstuk wordt nader

ingegaan op hoe te werk te gaan bij het kiezen

van een nieuwe strategie.

Figuur 2.3 Bijdrage aan wereld BBP in 1980 en 2025 (op basis van koopkrachtpariteit)

Bron:INGEconomists

� Leidraad voor de continuïteit in de metalektro-industrie ��

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

In de huidige, veranderende wereldeconomie is

het voor elk bedrijf cruciaal om zijn plaats in

de markt te kennen en een hierop toegesneden

strategie te formuleren, rekening houdend met de

marktontwikkelingen. De navolgende leidraad is

bedoeld om ondernemers hierbij een aantal hand-

vatten te bieden.

“Kiezenofverliezen.”

�.1 Voorwaarden om te overleven

De norm voor alle bedrijven is marktgerichtheid

op zowel economisch als technologisch gebied.

Alle hier onder opgesomde voorwaarden vormen

als het ware een compleet eisenpakket, waarin het

gewicht van de afzonderlijke voorwaarden voor

elk afzonderlijk bedrijf kan verschillen.

n Marktgerichtheid. Niet alle bedrijven in

de metalektro-industrie besteden voldoende

aandacht aan de ontwikkelingen op de afzet-

markt en hoe klanten het beste bediend kunnen

worden. Dit komt bijvoorbeeld omdat men de

handen vol heeft aan de dagelijkse gang van

zaken, of omdat men meer geïnteresseerd is in

het ‘up-to-date’ houden van het machinepark.

Nu marktontwikkelingen steeds sneller verlo-

pen en niet alleen een cyclisch, maar ook een

structureel karakter hebben, is marktgericht-

heid echter essentieel.

n Toegevoegde waarde. Door toegevoegde waar-

de te leveren, bijvoorbeeld op technologisch

gebied of door extreme flexibiliteit, ontstaat

onderscheidend vermogen ten opzichte van

concurrenten. Het bieden van toegevoegde

waarde op technologisch gebied is vaak een

noodzakelijke basis voor samenwerking met

afnemers bij productontwikkeling.

n Systematische kostenverlaging. De (interna-

tionale) concurrentie dwingt bedrijven voort-

durend tot kostenbeheersing c.q. kostenverla-

ging. De druk op kosten blijkt groter naarmate

het geleverde product of dienst relatief weinig

toegevoegde waarde bezit of sprake is van

standaardproducten, zoals vaak het geval is bij

‘process suppliers’.

n Aanpassingsvermogen. Snelle en onvoorspel-

bare economische ontwikkelingen, onder meer

resulterend in fluctuaties in de vraag, eisen

snelle aanpassingen van bedrijven. Op korte

termijn betekent dit dat de productiecapaciteit

snel moet kunnen uitbreiden en inkrimpen. Op

de langere termijn moet ook de organisatie-

structuur kunnen worden aangepast en even-

tueel herallocatie van productie- en ontwikke-

lingsfaciliteiten mogelijk zijn.

�.� De methode

De uitgangspositie voor het formuleren van een

nieuwe bedrijfsstrategie is een gefundeerd inzicht

in de huidige positie van het bedrijf; in de klanten

en in de kenmerken van de markt waarop men

actief is.

De (markt)ontwikkeling

De markt waarin een bedrijf actief is, bestaat uit

(potentiële) klanten en concurrenten. De ontwik-

keling van deze markt wordt door de introductie

van nieuwe technologieën, nieuwe concurrenten

en door overheidsinterventies beïnvloed.

n De grootte en de structuur van de klanten-

basis. Deze zijn van cruciale betekenis voor

de continuïteit van elk bedrijf. Het inzicht in

hun strategie, behoeften en wensen vormen

een belangrijk uitgangspunt voor het toekomst-

perspectief van bestaande en de ontwikkeling

�4

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

van nieuwe producten en diensten. Inzicht in

de waarde van het eigen bedrijf voor de klant

en de waarde van de klant voor het eigen

bedrijf is daarbij tevens van belang.

n Concurrenten. Met name de Nederlandse

metaalmarkt kent een groot aantal relatief

kleine bedrijven. Het ontstaan van overcapaci-

teit als gevolg van een krimpende markt leidt

tot hevige prijsconcurrentie. Het is van belang

om te weten welke concurrerende bedrijven

het goed doen en vooral waarom zij het goed

doen.

n Nieuwe technologieën. De concurrentie-

kracht van elk bedrijf wordt in belangrijke

mate bepaald door de toepassing van nieuwe

technologieën, waarbij het niet uitsluitend

over productietechnologie gaat. De eff iciënte

toepassing van de communicatietechnologie

reduceert bijvoorbeeld de transactiekosten en

zorgt ervoor dat sneller kan worden gereageerd

op marktontwikkelingen.

n Overheidsinterventies. De overheid kan de

ontwikkeling van een sector of een markt

stimuleren (bijvoorbeeld met subsidies) of

ontmoedigen (door heffingen).

Prestatie van eigen bedrijf

Nog niet alle bedrijven in de metalektro-industrie

meten de eigen prestaties en vergelijken deze met

die van belangrijke concurrenten, terwijl dit waar-

devolle informatie kan geven over de positie van

het eigen bedrijf. In de toekomst zal benchmar-

king naar verwachting steeds belangrijker worden.

n Financiële informatie. Inzicht in de f inan-

ciële stand en ontwikkeling van zaken in het

eigen bedrijf is de basis voor het meten van de

eigen prestaties. Hierbij gaat het bijvoorbeeld

om winstgevendheid van het eigen bedrijf per

order, per klant en per marktsegment, maar

ook om de productiviteit van verschillende

activiteiten.

n Benchmarking. Vergelijking van het eigen

bedrijf, de producten en diensten met de

belangrijke concurrenten is van essentieel

belang om de eigen concurrentiekracht te

verbeteren 12 . Vooral wanneer grote investerin-

gen in het machinepark worden overwogen kan

benchmarking van nut zijn.

n Adequate informatievoorziening. Het tijdig

kunnen reageren op ontwikkelingen is, zoals

ook al eerder is genoemd, afhankelijk van

snelheid waarmee informatie beschikbaar

komt. Dit geldt zowel voor marktinformatie als

voor informatie uit de eigen organisatie.

Formuleren van een nieuwe strategie

Strategie kan worden gezien als de weloverwogen

en gefundeerde reactie van een bedrijf op veran-

derde marktomstandigheden. Bij elke strategie-

formulering gaat het in principe om het beant-

woorden van twee vragen: “Waarom aanpassen?”

en “Wat moet dan specif iek veranderen?”. Wat

veranderd moet worden, is uiteraard afhankelijk

van de vooruitzichten van een bedrijf bij de te

verwachten marktontwikkeling, rekening houdend

met de huidige prestaties.

De continuïteit van elk bedrijf is afhankelijk van

zijn vermogen om producten te ontwikkelen en

vermarkten die de marktbehoeften (qua productei-

genschappen en prijs) beter dan zijn concurrenten

kan bevredigen. De behoefte van de klant moet

daarbij centraal staan. De bevrediging van deze

klantbehoefte is beter te realiseren met behulp

12 BrancheverenigingNEVATheeftbijvoorbeeldeenbenchmarkingtoolwaarmeebedrijvenzichmetelkaarkunnenvergelijken.

�5

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

van een technologische voorsprong, meer crea-

tiviteit, lagere kosten en een eff iciëntere markt-

bewerking.

“Detoekomstisgelegenin

“virtualcompanies”

�.� Het doel van strategie

Het uiteindelijke doel van elke strategie is het

handhaven of het bereiken van een voorsprong op

de concurrentie. Elke strategie dient bij voorkeur

met kwantif iceerbare doelstellingen te worden

geoperationaliseerd, eventueel gecombineerd met

niet-kwantif iceerbare doelstellingen.

1. Kwantif iceerbare doelstellingen:

n Totale kostenverlaging met, al of niet per

bedrijfsonderdeel gespecif iceerd:

n Assortimentsreductie;

n Productiviteitsverhoging;

n .….

n Winstgevendheid;

n Marktaandeel;

n Aantal nieuwe producten dat op de markt

wordt gebracht;

n Aandeel nieuwe producten in omzet;

n Uitbesteding;

n Productieverplaatsing;

n Overnames;

n …

2. Niet-kwantif iceerbare doelstellingen:

n Aanpassing bedrijfsorganisatie;

n Cultuurverandering;

n …..

Door de strategie te vertalen in een globale

berekening van de cash flow over een aantal

jaren ontstaat een f inancieel kader, waarbinnen

het bedrijf kan bewegen. Vanzelfsprekend is een

moderne bedrijfsstrategie niet star en kan deze,

als de marktontwikkelingen daarom vragen,

worden bijgesteld. Belangrijk is evenwel dat de

strategie door het verantwoordelijke management

wordt geformuleerd, aangezien dat ook verant-

woordelijk zal zijn voor de realisatie ervan.

�.4 Implementatie: outsourcing en productie-

verplaatsing

Het overgrote deel van de Nederlandse bedrij-

ven in de metalektro-industrie maakt gebruik

van bekende en vrij toegankelijke technolo-

gieën. Bovendien vervaardigt slechts een beperkt

deel een eigen product. Voor veel bedrijven

geldt dat de markt wordt gekenmerkt door een

relatief beperkte groei en een grote conjunctuur-

gevoeligheid. Prijs vormt veelal het belangrijkste

concurrentiewapen voor dit segment. Ook voor

bedrijven die vooral gericht zijn op technologisch

leiderschap speelt prijs geen onbelangrijke rol.

Een uitkomst van de nieuwe of bijgestelde

strategie kan zijn dat (meer) gebruik moet wor-

den gemaakt van de mogelijkheden van het ver-

plaatsen van activiteiten naar lagelonenlanden.

Dit hoeft niet noodzakelijkerwijs de uitkomst

te zijn, ook een ingrijpende verbetering van de

productieprocessen van de thuisvestiging kan een

uitkomst van de analyse zijn. De aantrekkelijk-

heid van de lagelonenlanden als productielanden

schuilt daarbij in de (zeer) lage lonen, de aanwe-

zigheid van een groeimarkt, een grote en gemo-

tiveerde arbeidsreserve en vaak een aantrekkelijk

belastingklimaat.

“Wienietwaagt,blijfteeneeuwige

maagd”

�6

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

Alternatieven

Ondernemers hebben de keuze uit verschillende

mogelijkheden van productieverplaatsing naar

lagelonenlanden, zoals:

n Uitbesteding van activiteiten aan bedrijven in

lagelonenlanden. Hierbij kan worden gekozen

voor een vaste uitbestedingspartner of voor

een netwerk aan partners, waarbij voor elke

klus de meest geschikte wordt ingezet (of het

netwerk verder wordt uitgebreid). Naar mate

sprake is van meer complexe producten, is

meer informatie over de bij partners aanwe-

zige knowhow nodig, alsmede training en

opleiding bij de bedrijven in lagelonenlanden

om aan toenemende kwaliteitseisen te kunnen

voldoen.

n Eigen vestiging. Hierbij kan worden gekozen

uit het zelf starten van een nieuwe vestiging

of het overnemen van een bestaande vesti-

ging. De vestiging kan uit eigen initiatief zijn

gestart om een nieuwe markt aan te boren en

voordeel te genieten van lage loonkosten, maar

kan ook voortvloeien uit een verzoek van een

belangrijke afnemer (OEM’er).

n Joint ventures. Gezamenlijke productie-

faciliteiten in lagelonenlanden kunnen worden

gezien als een bijzondere vorm van een eigen

vestiging. Dit komt bijvoorbeeld voor bij auto-

producenten; zo werken Toyota, Peugeot en

Citroën samen bij de productie van hun auto-

modellen in Tsjechië.

“Hetismoeilijkerhierwegtegaan

dandaartebeginnen”

Systematische aanpak essentieel

Productieverplaatsing via uitbesteding of naar

een eigen vestiging in lagelonenlanden vormt een

belangrijke stap voor elk bedrijf. Het manage-

ment wordt met een nieuwe sociaal-economische

omgeving geconfronteerd. Deze stap dient daarom

goed overwogen, voorbereid en geïmplementeerd

te worden om risico’s te minimaliseren. Een syste-

matische en een transparante aanpak is van essen-

tieel belang. In de paragrafen 4.6 en 4.7 wordt

nader ingegaan op de ervaringen van ondernemers

en succesfactoren voor productieverplaatsing naar

het buitenland.

4 Verplaatsing in de praktijk �7

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

In het vorige hoofdstuk is het begrippenkader

voor het onderzoek uiteengezet. Verder is een

beschrijving van de ontwikkelingen van globa-

lisering en de gevolgen hiervan voor de meta-

lektro-industrie gegeven. Vervolgens is ingegaan

op het bepalen van een strategie en de mogelijke

uitkomsten hiervan. Een mogelijke uitkomst is dat

activiteiten (moeten) worden verplaatst naar het

buitenland.

In het voorliggende hoofdstuk komen de resul-

taten uit de enquête over dit onderwerp aan de

orde. Bij de analyse van de enquêteresultaten

worden zowel de resultaten voor de metalektro

als de overige industrie getoond, zodat kan wor-

den nagegaan in hoeverre sprake is van verschil-

len en overeenkomsten tussen deze groepen. De

resultaten geven een beeld van de huidige stand

van zaken en toekomstverwachtingen met betrek-

king tot productieverplaatsing in het industriële

midden- en kleinbedrijf (tussen 20 en 250 werk-

nemers). Hierbij gaat het niet alleen om interna-

tionale activiteiten in lagelonenregio’s, maar in

principe om alle mogelijke regio’s in de wereld.

Verder wordt geschetst welke positieve en nega-

tieve ervaringen ondernemers met productiever-

plaatsing hebben gehad en welke succesfactoren

hieruit kunnen worden gedestilleerd.

4.1 Algemeen beeld

Meeste activiteit betreft uitbesteding

Van de twee vormen van internationalisering die

onderwerp zijn van dit rapport is het uitbesteden

van activiteiten aan buitenlandse ondernemingen

de meest voorkomende (f iguur 4.1). In de meta-

lektro-industrie besteedt zelfs meer dan de helft

van de ondernemers uit aan partijen in andere

landen, versus eenderde voor de overige indus-

triële bedrijven. De relatief hoge populariteit van

buitenlandse uitbesteding in de metalektro-indu-

strie kan worden verklaard doordat de toeleve-

Figuur 4.1 Internationale activiteiten metalektro en overige industrie, in % van respondenten

�8

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

ringsketens waarvan deze bedrijven deel uitmaken

bestaan uit meerdere schakels van uitbesteders en

toeleveranciers, waarbij alle partijen zich op hun

kerncompetentie richten. Naarmate buitenlandse

partijen een aantrekkelijk alternatief zijn voor

binnenlandse, worden delen van de keten steeds

vaker met partijen in lagelonenlanden ingevuld.

Sommige bestaande afnemers eisen zelfs dat hun

toeleveranciers een eigen buitenlandse vestiging

hebben of activiteiten in lagelonenlanden uitbe-

steden. Bij outsourcing kan sprake zijn van een

vaste samenwerkingsrelatie met partners of kan

voor elke klus de beste partij worden gezocht in

het netwerk (of het netwerk uitgebreid). Zeker

voor kleinere bedrijven en indien sprake is van

verder weg gelegen landen is de drempel voor

uitbesteding minder hoog dan voor een vestiging.

Een kwart kiest voor buitenlandse vestiging

Een eigen vestiging in het buitenland opzetten

of overnemen is een aanzienlijk grotere stap dan

uitbesteding. Het vergt een gedegen voorbereiding

en gaat gepaard met een substantiële investering

van tijd en middelen. Niettemin heeft bijna een-

derde van de geënqueteerde ondernemers in de

metalektro deze sprong gewaagd en voert activi-

teiten in een ander land uit. Weer blijken onder-

nemers in de metalektro relatief vaak een buiten-

landse vestiging te bezitten, al is het verschil met

de overige industriële bedrijven hier aanzienlijk

minder groot dan bij uitbesteding.

“Voormijgeldtdatdeafschrijvings-

kostenvaneengeautomatiseerde

fabriekbeduidendhogerliggendan

detotaleloonkosteninChina.

Loonkostenverschillenzijndusniet

altijdtecompenserenmet

automatisering.”

4.� Doelstellingen productieverplaatsing

Waarom productieverplaatsing?

Voordat sprake is van een verplaatsing van acti-

viteiten naar het buitenland is van belang scherp

te krijgen of en waarom dit nodig is. Idealiter

moeten de antwoorden op deze vraag voortvloeien

uit een strategische discussie over de plaats en

toegevoegde waarde van de onderneming in de

huidige en toekomstige concurrentie-omgeving

(zie hoofdstuk 3). Afhankelijk van de uitkomst

van de bedrijfsanalyse en de gekozen strategie

kan voor het verplaatsen van (een deel van) de

bedrijfsactiviteiten worden gekozen.

“NaarChina,overmijnlijk”

Nieuwe marktperspectieven bij buitenlandse vestiging

De redenen voor internationalisering lopen uit-

een van het zoeken naar nieuwe afzetmarkten

tot het profiteren van goedkopere arbeidskosten.

Voor het beginnen van een eigen vestiging in

het buitenland blijken vooral de nieuwe afzet-

markten die hiermee kunnen worden aangeboord

aantrekkelijk (f iguur 4.2). Hierbij geldt dat deze

offensieve drijfveer voor het kiezen voor een bui-

tenlandse vestiging vaker door ondernemers in de

metalektro (bijna 70%) is gekozen dan door de

overige industrie (60%). Dit heeft er mede mee te

maken dat de metalektro voor een belangrijk deel

bestaat uit toeleveranciers. Zij volgen veelal hun

bestaande klanten die in het buitenland zijn gaan

produceren, maar proberen bovendien nieuwe

klanten aldaar te bedienen. Een kwart van de

ondernemers in de metalektro heeft (mede) van-

wege goedkopere arbeidskosten gekozen voor een

buitenlandse vestiging. Hiermee wordt geprobeerd

een antwoord te vinden op de druk op de schakels

in de toeleveringsketen om zo kostenefficiënt

mogelijk te produceren.

�9

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

Verder komt uit de open antwoordcategorie naar

voren dat nog steeds diverse bedrijven last hebben

van een krappe arbeidsmarkt voor bepaalde func-

ties. Ook komt voor dat onvoldoende flexibiliteit

en motivatie van personeel redenen zijn voor het

vertrek van activiteiten naar andere regio’s. Uit

de rondetafelgesprekken kwam eveneens nadruk-

kelijk naar boven dat het tekort aan gemotiveerd

(arbeidsethos) en gekwalif iceerd personeel een

reden was om de productie te verplaatsen. Een

bijkomend voordeel van productieverplaatsing

kan zijn dat een ‘hedge’ tegen valutaschommelin-

gen ontstaat, bijvoorbeeld doordat in lagelonen-

landen wordt afgerekend in dollars.

“Vettehondenspringenniethoog”

Lagere kosten door uitbesteding aan buitenlandse

bedrijven

Buitenlandse uitbesteding wordt vooral geko-

zen met als doel goedkoper uit te zijn, in de

metalektro is dit voor meer dan driekwart van

de ondernemers de hoofdreden. Het verbeteren

van de eff iciency is een reden die in de metalek-

tro-industrie opvallend minder vaak is genoemd

(f iguur 4.3), mogelijk omdat dit ook al onder

lagere kosten kan worden verstaan en minder vaak

dan in andere sectoren sprake is van uitbesteding

naar West-Europese landen. Meer knowhow bij de

buitenlandse uitbestedingsrelatie is voor één op

de drie van de ondervraagde ondernemers in de

industrie een reden om te kiezen voor uitbeste-

ding. De metalektro blijft wat deze reden betreft

achter bij de overige industrie.

“IedereeninNederlandmoetbereid

zijnpijntelijden

(inleverenloonenvakantiedagen)”

Figuur 4.2 Redenen voor starten buitenlandse vestiging, als % van respondenten met buitenlandse vestiging

�0

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

4.� Locatie

Metalektro kiest voor verder gelegen locaties

Ondernemers in de metalektro kiezen vaker voor

verder weg gelegen (lagelonen)landen dan de rest

van de industrie. Bij elkaar opgeteld is het aan-

deel van activiteiten in Midden- en Oost-Europa

en Azië, zowel voor wat betreft eigen vestigingen

als uitbesteding, groter dan het aandeel van West-

Europa (f iguur 4.4). Een kwart heeft in Midden-

en Oost-Europa een eigen vestiging opgezet (zelf

gestart of via een overname) en maar liefst twee-

maal zo vaak als bij de overige industrie is geko-

zen voor Azië. Dit heeft onder meer te maken

met de grote druk op kosten in deze bedrijfstak

die bedrijven voor lagelonenlocaties doet kiezen.

Bovendien zijn steeds meer belangrijke afnemers

(OEM’ers) van de metalektro-industrie in deze

regio’s gevestigd, eveneens vanwege de eerderge-

noemde goede marktperspectieven en lage kosten.

Overigens kan de internationalisering ook uitgaan

van een buitenlandse partij; bijvoorbeeld door de

overname van een Nederlandse onderneming door

een buitenlands bedrijf.

Metalektro besteedt veel uit in Midden- en Oost-

Europa

Voor uitbesteding is het voordeel van lagelonen-

landen nog duidelijker aanwezig. De metalektro

kiest hierbij net zo vaak voor Midden- en Oost-

Europa als voor West-Europa, hetgeen voor

Midden- en Oost-Europa vooral te maken heeft

met loonkostenvoordelen in combinatie met een

relatief nabije locatie te maken. Bovendien wordt

veelal ook door afnemers van bedrijven in deze

sector verwacht dat men activiteiten in deze lage-

lonenlanden laat uitvoeren. Voor de hele maakin-

dustrie geldt dat voor uitbesteding aanmerkelijk

vaker voor verre locaties wordt gekozen dan voor

vestigingen; dit heeft onder meer te maken met de

hogere (f inanciële) risico’s die met het starten of

overnemen van een eigen faciliteit gepaard gaan.

Figuur 4.3 Redenen voor buitenlandse uitbesteding, als % van respondenten met buitenlandse uitbesteding

�1

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

“Denieuwegeneratieondernemersis

veelinternationalergeörienteerd”

West-Europa verliest terrein

De relatief sterke overheersing van West-Europa

als vestigings- of uitbestedingslocatie voor de

totale industrie zal de komende jaren naar ver-

wachting teruglopen (f iguur 4.5). Dit illustreert

dat de relatieve afstanden in de wereld kleiner

worden en de mogelijkheden voor internationa-

lisatie groter. Voor de metalektro-industrie geldt

dat vooral Azië, West-Europa in populariteit als

buitenlandse vestigingslocatie voorbij streeft.

Voor wat betreft de uitbesteding van activiteiten

is Midden- en Oost-Europa het meest populair

met op kleine afstand Azië. De overige industrie

ziet voor het beginnen of overnemen van een

eigen vestiging de meeste potentie in Midden- en

Oost-Europa, terwijl voor uitbesteding West-

Europa nog steeds kansrijk wordt geacht.

“’sAvondsdraaidendemachinesinhet

geheimgewoondoor,alleennuwerden

deproductengeproduceerdonder

anderenaamvoordelokalemarkt”

De bevindingen van deelnemers aan de interviews

en rondetafels met betrekking tot Azië in het

algemeen en China in het bijzonder lopen uiteen.

Diverse bedrijven gaven aan dat kopieerrisico’s een

belangrijke hindernis vormen om ter plekke te gaan

produceren, terwijl anderen de Chinese kwaliteit

onvoldoende vonden. Weer andere bedrijven waren

juist erg enthousiast over de Chinese kwaliteit in

combinatie met de lage kostprijs. Eén bedrijf wist

zelfs door verhuizing van de productie naar China

een snellere ‘time to market’ te realiseren.

“Metnameinde‘lowend’productie

wordenwegeconfronteerdmetenorme

kopieerrisico’s”

Figuur 4.4 Locatie productieverplaatsing metalektro en overige industrie naar type, als % van respondenten met

internationale activiteiten

��

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

Met name meer uitbesteding verwacht

Tweederde van de ondernemers in de metalektro

ziet verdere kansen voor buitenlandse vestigingen

voor het eigen bedrijf in de komende vijf jaren,

eenderde niet. Vrijwel alle ondernemers zien ver-

dere kansen voor uitbesteding de komende jaren.

Dit heeft er waarschijnlijk mee te maken dat met

uitbestedingsrelaties sneller op eventuele nieuwe

ontwikkelingen kan worden ingespeeld dan met

eigen vestigingen.

“Wanneerhetbesluittotproductie-

verplaatsingisgenomen,communiceer

ditdantijdig,eerlijkenonderbouwd

naarjepersoneel.Bijonsheefthet

zelfsgeresulteerdineenverhoging

vandeproductiviteitendalingvanhet

ziekteverzuim.”

Opkomende economieën winnen terrein

Duidelijk is dat de opkomende economieën voor

wat betreft de locatiekeuze van internationale

activiteiten terrein winnen ten opzichte van West-

Europa. Dit blijkt zowel uit de uitkomsten van

de enquête als de rondetafelbijeenkomsten en de

interviews. De belangrijkste redenen hiervoor

zijn de afname van de barrières om hier actief te

worden en, zoals eerder genoemd, een in vergelij-

king met West-Europa voor bedrijven erg aantrek-

kelijke afzet- en arbeidsmarkt. Ook overheden

spelen kunnen hierbij een stimulerende rol spelen

door aantrekkelijke vestigingsvoorwaarden te

creëren. Buitenlandse bedrijven kunnen immers

een belangrijke bijdrage leveren aan het reali-

seren van groei-ambities. Dit alles leidt tot een

verschuiving van de economische kracht (zie ook

paragraaf 2.5).

Figuur 4.5 Kansrijke locatie productieverplaatsing metalektro en overige industrie naar type, als % van responden-

ten met productieverplaatsing

��

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

4.4 Ontwikkelingen in de tijd

‘Sense of urgency’ zichtbaar

In de ontwikkeling van internationaliseringsacti-

viteiten is vanaf 2002 een versnelling zichtbaar

(figuur 4.6). Dit heeft naar verwachting vooral te

maken met de toetreding van diverse Midden- en

Oost-Europese landen tot de EU en de snelle

opkomst van China (en India) die veel bedrijven

met een veranderend internationaal concurrentie-

klimaat heeft geconfronteerd. De ‘sense of urgency’

is toegenomen om strategische keuzes te maken,

waar, zoals eerder gesteld, het kiezen voor

(productie)verplaatsing een uitkomst van kan zijn.

Ongeveer een kwart van de bedrijven had al voor

1995 een buitenlandse vestiging of besteedt al vanaf

die tijd activiteiten uit aan een buitenlandse partij.

“Nietalleendedirectekostenmoeten

wordenovergeheveld,ookdeindirecte”

4.5 Welke activiteiten?

Voornamelijk hoofdactiviteiten in buitenlandse

vestiging

In de industrie worden vooral bestaande hoofd-

activiteiten in buitenlandse vestigingen uitgevoerd

(f iguur 4.7). Het gaat hierbij waarschijnlijk veelal

om het overplaatsen van arbeidsintensieve werk-

zaamheden, zoals fabrieksarbeid. Een kleiner

deel voert daar (tevens) ondersteunende activi-

teiten als administratie, inkoop en IT uit. Voor

nieuwe hoofdactiviteiten wordt niet zo vaak voor

de buitenlandse vestiging gekozen. De verschil-

len tussen de metalektro en de overige industrie

zijn voor dit aspect klein, al is het percentage

bedrijven dat ondersteunende activiteiten in een

buitenlandse vestiging heeft overgebracht wel

5 procentpunt hoger in de metalektro. Mogelijk

loopt de metalektro-industrie hiermee vooruit op

de rest van de industrie.

Figuur 4.6 Periode plaatsvinden productieverplaatsing naar type, metalektro en overige industrie,

in % van respondenten met deze typen productieverplaatsing

�4

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

“Pasalshetproductstabielisenrijp

voormassaproductie,moethetnaar

lagelonenlandenwordenovergebracht”

Weinig verplaatsing R&D

In de rondetafelbijeenkomsten en interviews

is regelmatig gesproken over het verplaatsen

van andere activiteiten dan productie, zoals

R&D, omdat dat veelal sterk verbonden is met

productie. Uit de uitkomsten van de enquête blijkt

echter dat dit verschijnsel in de praktijk tot nog

toe beperkt is. Indien sprake is van uitbesteding

aan buitenlandse bedrijven, gaat dit in meer dan

90% van de gevallen om uitbesteding van produc-

tie-activiteiten (f iguur 4.8). Overige activiteiten

komen blijkbaar nauwelijks nog voor uitbesteding

in aanmerking. Het merendeel van de responden-

ten geeft overigens aan niet van plan te zijn om

nog meer activiteiten uit te besteden. Indien wel

sprake is van toekomstige uitbreiding van uit-

bestedingen heeft dit wederom vooral betrekking

op productie-activiteiten.

“Allesisteverplaatsen”

Plaats in levenscyclus product van belang

In de metalektro-industrie komt het regelmatig

voor dat een (deel)product niet gelijk, maar na

het bereiken van een bepaalde fase in de product-

levenscyclus wordt uitbesteed of verplaatst

naar eigen vestigingen in een lagelonenland.

Nieuwe (deel)producten worden bijvoorbeeld in

Nederland ontwikkeld door ‘system suppliers’ en

op het moment dat het product uitontwikkeld is

en de series groter worden, wordt gekozen voor

een lagelonenland. De regie blijft daarbij veelal in

Figuur 4.7 Activiteiten in buitenlandse vestiging van metalektro en overige industrie, in % respondenten

met buitenlandse vestiging

�5

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

handen van de ‘system supplier’, terwijl de afne-

mer meeprofiteert van de concurrerende kosten

van productie in een lagelonenland.

“Nadatwewerdengeconfronteerdmet

“contractmanufacturers”zienwenude

opkomstvan“designmanufacturers”.

Nietalleendeproductiewordt

uitbesteed,maarookdeontwikkel-

capaciteit.”

4.6 Ervaringen productieverplaatsing

Doelstellingen veelal bereikt

Van de ondernemers uit de industrie geeft meer

dan driekwart aan dat de doelstellingen inderdaad

zijn bereikt. Het uitbesteden van activiteiten werd

door ondernemers als meest succesvol ervaren,

slechts één op de tien heeft de doelstellingen die

hij hiervoor had gesteld niet bereikt (f iguur 4.9).

Vrijwel alle bedrijven die hebben deelgenomen

aan de rondetafelbijeenkomsten en interviews die

in het buitenland activiteiten (laten) uitvoeren,

blijken tevreden tot zeer tevreden over de resul-

taten van deze activiteiten. De nadruk lijkt zich

bij deze bedrijven bovendien gaandeweg te ver-

plaatsen van productieactiviteiten naar activiteiten

met meer toegevoegde waarde, zoals: engineering,

onderzoek en ontwikkeling, administratieve acti-

viteiten. Zoals eerder genoemd blijkt dit nog niet

in de breedte uit de enquêteresultaten.

“Ookdeinkoopverschuiftnaar

lagelonenlanden”

Meeste tegenvallers bij openen eigen vestiging

Dat de overgrote meerderheid van de bedrijven

hun doelstellingen wisten te realiseren betekent

echter niet dat de ondernemers geen tegenslagen

hebben gehad. Gemiddeld zegt meer dan 40% dat

zij één of meerdere obstakels uit de weg hebben

moeten ruimen gedurende het proces van produc-

tieverplaatsing.

“Ervaringkunjenietkopen”

Figuur 4.8 Aan buitenland uitbestede activiteiten van metalektro en overige industrie, in % aantal internationaal

uitbestedende respondenten

�6

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

“Hoeverderjeweggaat,hoegroterde

kansdatjebelazerdwordt”

Het ontstaan van tegenvallers kan volgens de

ondernemers vaak worden toegeschreven aan

cultuurverschillen, zoals omgangsvormen, instel-

ling van het personeel, taal en hiërarchie binnen

bedrijven. Minder vaak worden de betrouwbaar-

heid en mentaliteit van de buitenlandse tegenpar-

tijen/partners/werknemers genoemd. Hiertoe kan

bijvoorbeeld ook een andere kijk op kwaliteits-

aspecten worden gerekend. Andere zaken die

soms als hinderlijk worden ervaren, zijn de

bureaucratie van de buitenlandse overheid en de

daarmee gepaard gaande administratieve romp-

slomp. Dit verklaart ook waarom de tegenvallers

bij uitbesteding relatief laag zijn. De Nederlandse

uitbesteder besteedt de werkzaamheden en proces-

gang uit aan een buitenlandse partij die helemaal

thuis is in de lokale manier van werken. Dit in

tegenstelling tot het opzetten van een eigen vesti-

ging voor zover dit niet plaatsvindt door de over-

name van een bestaande vestiging en het inbren-

gen van lokaal management.

“Zorgervoordatjepersoneel

betrokkenblijftbijdegangvanzaken

binnendeondernemingenmaakdeze

betrokkenheidvisueel”

Grootste bedrijfseconomische bijdrage verwacht bij

eigen vestiging

Volgens de ondernemers draagt een eigen vesti-

ging het meest bij aan bedrijfseconomische ver-

beteringen (f iguur 4.10). Ruim meer dan de helft

van de industriële ondernemers heeft aangegeven

dat de verwachte bijdrage aan de omzet en winst

groot tot zeer groot is. Bij uitbesteding wordt

dit effect als aanmerkelijk geringer beoordeeld.

Hierbij blijft de omzetgroei door het aanboren van

een nieuwe buitenlandse markt achterwege, maar

kunnen door het meer concurrerende kostenniveau

mogelijk wel andere markten worden aangeboord.

Bovendien kan sprake zijn van een aantrekkelijker

Figuur 4.9 Ervaringen productieverplaatsing ondernemers in de metalektro en de overige industrie

�7

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

concurrentiepositie, waardoor bovendien de omzet

op de bestaande markten kan worden verhoogd.

Uit onderzoek van McKinsey samen met de

Universiteit van Darmstadt (februari 2005) is

overigens gebleken dat de kostenverlaging door

productieverplaatsing vaak overschat wordt. De

meeste bedrijven weten in hun nieuwe productie-

locaties in lagelonenlanden een besparing op de

kosten van 10% of minder te realiseren. Slechts

20% van de bedrijven weet aanzienlijk meer te

besparen. Deze resultaten steken schril af bij een

maximale besparing van 40% waar de bedrij-

ven zelf van uitgaan. Personeel is vaak redelijk

geschoold, maar blijkt toch minder productief dan

in eigen land. Dan zijn er nog de vervoerskosten

van het brengen van onderdelen en het terughalen

van gereed product en natuurlijk de frequente

reizen naar de buitenlandse productievestiging.

Accountant en jurist meest ingezet

Aangezien productieverplaatsing een belangrijke

keuze is, die onderdeel uitmaakt van de strategie

van een bedrijf wordt veelal niet over één nacht

ijs gegaan. Ter ondersteuning van de beslissingen

wordt regelmatig gebruik gemaakt van adviseurs.

De daadwerkelijke inzet van externe adviseurs

hangt sterk af van het type internationalisering.

Bij het opzetten van een vestiging is de inzet van

externe adviseurs het grootst, bij uitbesteding het

laagst. De accountant wordt bij beide internationa-

liseringsvormen relatief vaak geraadpleegd door

bedrijven. Daarnaast maken veel ondernemingen

die een vestiging openen tevens gebruik van een

juridisch adviseur (f iguur 4.11).

Uit de ronde tafelgesprekken en interviews bleek

verder dat vaak gebruik wordt gemaakt van rela-

ties uit het eigen netwerk om contacten met bui-

tenlandse partijen te leggen of informatie hierover

te verkrijgen.

Figuur 4.10 Verwachte bedrijfseconomische bijdrage productieverplaatsing in de metalektro en overige industrie

�8

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

4.7 Kritische succesfactoren productie-

verplaatsing

Succes start met goede voorbereiding

Een succesvolle verplaatsing van activiteiten naar

het buitenland begint, zoals in het vorige hoofd-

stuk al benadrukt, met bezinning op de huidige en

(gewenste) toekomstige plaats van het bedrijf in

de keten en de formulering van een strategie om

dit te bereiken. Indien blijkt dat het verplaatsen

van activiteiten voortvloeit uit de gekozen stra-

tegie, is een aantal zaken essentieel, zoals ken-

nis van het gekozen land, een goede planning en

natuurlijk een goede communicatie (f iguur 4.12).

Figuur 4.11 Inzet adviseurs door metalektro en overige industrie

Figuur 4.12 Kritische succesfactoren bij productieverplaatsing metalektro en overige industrie

�9

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

“Houdderegierol”

Geschikt personeel succesfactor

Uit de rondetafelbijeenkomsten en de interviews

blijkt dat overheden meestal geen bottleneck

vormen voor het opzetten van een eigen productie-

faciliteit (door een overname of door zelf een

vestiging te starten). Iets wat wel regelmatig

wordt genoemd in de uitkomsten van de enquête

en tijdens interviews is het belang van kennis van

de lokale wet- en regelgeving indien een buiten-

landse vestiging wordt gestart. Dit is niet alleen

noodzakelijk voor het verkrijgen van de juiste

papieren, maar ook om aldaar werknemers in te

zetten en te voldoen aan de f iscale eisen.

Bij het opzetten van productievestigingen naar

lagelonenlanden kan het verschil in cultuur en

werkwijze op de werkvloer wel voor problemen

zorgen. De zoektocht naar goed personeel wordt

dan ook als kritische succesfactor genoemd bij

het openen van een vestiging, met name bij inter-

nationalisering naar Midden- en Oost-Europa en

Azië. In het algemeen geldt dat hoe groter de

afstand van Nederland des te groter de culturele

verschillen zijn. De praktijk van een aantal

Nederlandse bedrijven bewijst dat deze verschil-

len in socio-economische omstandigheden extra

aandacht vragen in de vorm van:

n Intensief contact of nog beter de aanwezigheid

van een Nederlandse manager in de opstartfase;

n Zorgvuldige selectie van het lokale manage-

ment.

De taalbarrière en verschillen in mentaliteit zul-

len echter blijven bestaan.

“Jemoetindeopstartfasevan

outsourcingaltijdeenalternatiefachter

dehandhouden”

Indien sprake is van uitbesteding naar lagelonen-

landen geldt eveneens dat voldoende aandacht

en tijd nodig is om een eff iciënte en effectieve

uitbestedingsrelatie te realiseren. Vanwege het

complexe karakter van internationale uitbeste-

ding vraagt het blijvend aandacht, omdat afbreuk-

risico’s veelal hoog zijn. Sommige partijen hou-

den daarom een ‘supplier of second source’ achter

de hand.

“Wanneerproductieisverplaatstiseen

goedecommunicatieessentieel.Immers;

nuwordtertochnogvaakgewerktmet

“tekeningenmeteenpraatje”.Wanneer

dittoelichtendepraatjeopdewerkvloer

komttevervallenkanditdesastreuze

gevolgenhebben.”

Betrokkenheid personeel

Het Nederlandse personeel van een bedrijf is ook

één van de stakeholders bij productieverplaatsing.

Een vroegtijdige communicatie en uitleg over de

redenen om de productie te verplaatsen resulteert

in een groter draagvlak onder het personeel. Dit

draagvlak is van wezenlijk belang om de imple-

mentatie succesvol te kunnen realiseren. Ook de

begeleiding na een dergelijk proces is van evident

belang. Herplaatsing en training geven gestalte

aan sociale betrokkenheid.

Transparant houden voor- en nadelen

Om een goed inzicht in de voor- en nadelen die

met productieverplaatsing gepaard gaan te krij-

gen, is het belangrijk deze transparant te maken

gedurende de verschillende fasen hiervan. Het

opstellen van een operationeel plan en budget

zijn hiervan een onderdeel. Hieruit moet duidelijk

worden dat het moederbedrijf voldoende f inan-

cieel draagvlak heeft om de risico’s te kunnen

dragen die verband houden met de lengte van de

40

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

periode om de omzet- en winstdoelstellingen van

de investering te bereiken. Vooral bij een eigen

buitenlandse vestiging is vaak sprake van een

aanzienlijke aanlooptijd voordat doelstellingen

worden bereikt.

Het belang van een plan en budget geldt zowel

voor een eigen vestiging als voor uitbesteding.

Hierbij gaat het niet alleen om het verschil in

productiekosten, maar ook om zaken als opstart-

kosten, levertijd, transportkosten, kwaliteit

(afkeur) en overige logistieke kosten.

Voordelen lagelonenlanden niettemin eindig

Bij een strakke beheersing van de productie-

verplaatsing naar met name lagelonenlanden kan

door kostenreductie de winstgevendheid (tijdelijk)

worden verbeterd, wat een basis legt voor toekom-

stige investeringen. Vooral voor (metaal)bedrijven

met een relatief lage toegevoegde waarde kan

verplaatsing van bepaalde activiteiten noodzake-

lijk zijn. Overigens zijn de kostenvoordelen die

gepaard gaan met ‘eenvoudige’ activiteitenver-

plaatsing naar lagelonenlanden eindig, en bieden

slechts een tijdelijk voordeel. Naarmate iedereen

gebruik maakt van dezelfde locaties is het rela-

tieve voordeel immers verdwenen.

Competenties ketenbeheersing verbeteren

Een onderzoek van Deloitte over de complexiteit

in de huidige toeleveringsketens laat zien dat een

adequaat beheer van de supply chain een grote

invloed heeft op de f inanciele resultaten van een

bedrijf. De studie geeft tevens aan dat er nog

veel te winnen is op dit gebied; slechts 7% van

de onderzochte bedrijven had haar voorraadketen

effectief ingericht en aangestuurd. Deze bedrijven

behaalden wel maar liefst 73% meer omzet dan

hun collega-ondernemers.

Gezien de toenemende internationalisering van de

toeleveringsketens in de metalektro-industrie, is

het noodzakelijk dat bedrijven hun competenties

op het gebied van ketenbeheersing zo goed moge-

lijk inzetten. Dit houdt in dat Nederlandse bedrij-

ven optimaal gebruik maken van de kwaliteiten

van binnenlandse en buitenlandse ketenpartners

en hierover de regierol (proberen te) voeren.

Door hierin te excelleren ontstaan ‘unique selling

points’ die niet eenvoudig door producenten in

lagelonenlanden kunnen worden gekopieerd.

Bijlage 1: Geraadpleegde bronnen 41

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

Gesprekspartners interviews

Dhr. Dr. Ir. G. Bossink, COO Nebato Group

Dhr. Ir. H.S.M. Fles, Algemeen directeur Stork Hijs- & Heftechniek

Dhr. J. Hulsman, Director Operations FEI Company

Dhr. J. Kroon, Managing director Contour

Dhr. W. van der Leegte, Directievoorzitter VDL Groep

Dhr. P. J. Oly, President Sollas Holland B.V.

Dhr. J.J. Vincent, Vestigingsmanager Stork Hijs- & Heftechniek

Dhr. G. Wientjens, Directeur Wientjens

Deelnemers rondetafelbijeenkomsten

Martin Bril AGI Media Netherlands B.V. Enschede

Theo Vonk Aqualectra B.V. Heerhugowaard

Henk Scheepers ASML Holding N.V. Veldhoven

Geert-Jan van Renssen Assembleon N.V. Veldhoven

Piet Mosterd AWL Techniek BV Harderwijk

Marinus Jacometti Betronic BV Amsterdam

Harry van Opdorp BOZ Group BV Bergen op Zoom

Ton de Bruine Brinks Metaalbewerking B.V. Vriezenveen

Paul Willemse en

John Walthuis Bruynzeel-Sakura BV Bergen op Zoom

Cees de Veth CSI BV Raamsdonksveer

Paul Hubbeling Danieli Corus Velsen-Noord

Gert Jan de Ridder De Ridder Techn. Producten BV Uitgeest

Jan Hulsman FEI Company Eindhoven

Jack van Sprang Frencken Group B.V. Eindhoven

Hans Hortulanus Gebrema Metaalwaren BV Weesp

Herman ten Heuw Gieterij Doesburg B.V. Doesburg

Berend Thiescheffer Hamstra BV Almere

Erik Bonvanie HB Koeltechniek B.V. Almelo

Erik Jan Verdegaal Helvoet BV Hellevoetsluis

Jos van Doornik Holland Mechanics B.V. Purmerend

Huisman Special Lifting Equipment BV Schiedam

Jan de Jonge J. de Jonge Flowsystems BV Vlaardingen

Henk Borcx Kendrion Cetra Metaal BV Hardenberg

Bernard Kin Kin Machinebouw BV Rijen

Herman Hulshof Koninklijke Hulshof B.V. Lichtenvoorde

Herman Marsman Kwintet KLM N.V. Enschede

4�

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

Gerrit Berghorst Machine Fabriek Elburg BV Elburg

Cees van der Wouw Machinefabriek Bewo BV Tilburg

Eric van Opstal en

Rolf van Opstal Machinefabriek van Opstal BV Breda

Jean Madern Madern BV Vlaardingen

Marco Zeekaf Meldon Plastics BV Nieuw Bergen

Dennis Scherpenzeel en

Michael Scherpenzeel Metaalbewerkingsbedrijf Scherpenzeel B.V. Andijk

Wim Naber Naber Plastics BV Waalwijk

John Bergmans Nebato Group B.V. (inmiddels NTS) Eindhoven

Machiel Baaijens Nederlandse Machinefabriek Alkmaar B.V. Broek op Langedijk

Han Leemhuis Nido Universal Machines B.V. Holten

Oege Hoekstra NSD Labelling Groep BV Rotterdam

Nico Koole Océ NV Venlo

Frits-Hein Onkenhout Onkenhout & Onkenhout BV Diemen

Jan Wessels PCC Eurovalve Losser

Alef Schippers Philips Medical Systems N.V. Best

Johan Hundscheid Reef Precisie BV Echt

Ronald van Wijk Rohaka BV Lelystad

Joop Wijers Selo Service B.V. Oldenzaal

Kees Hage Standard Aero Tilburg

David Young Sulzer Chemtech Nederland BV Tiel

Jellard Koers Suplacon BV Emmeloord

Geert van de Kerkhof Te Strake Deurne

Frank Niemöller Tieman Holding BV Rockanje

Jos Lobee TNO Industrial Technology B.V. Eindhoven

Bart van Ruth Unisign BV Panningen

Ruud Kortink Van Dam Machine BV Amsterdam

Wim van der Leegte VDL Groep Eindhoven

Jan Velmans Velmans Industries Holding BV Venlo

Hans Lubbers Vernay Europe B.V. Oldenzaal

Mark Voortman Voortman Automatisering B.V. Rijssen

Henk Vostermans Vostermans Alu Foundries BV Venlo

André Jansen Vremac Hydraulics BV Apeldoorn

Bernard H.J. van Dijk Wadinko C.V. Zwolle

Kees Jan Kuijk Waeles BV Nieuw Vennep

Frank van Meenen Wecare BV Ettten-Leur

Dee Zeeuw van der Laan Werklust BV Apeldoorn

4�

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

Literatuur

Berenschot, Aard, omvang en effecten van verplaatsen bedrijfsactiviteiten naar het buitenland – in

opdracht van het Ministerie van Economische Zaken, november 2004

Business Week, Manjeet Kripalani, Five offshore practices that pay off, 30 januari 2006

BusinessWeek, Roger L. Martin, India and China: Not just cheap, 13 december 2005

CAPS Research & A.T. Kearney, Inc., Outsourcing Strategically for Sustainable Competitive

Advantage, 2005

CPB (J. Gorter, P. Tang en M. Toet), Verplaatsing vanuit Nederland, februari 2005

Deloitte, Mastering complexity in global Manufacturing, november 2003

Economisch Bureau ING, Themastudie Succesvol produceren in Nederland, februari 2005

EIM, Internationalisering van het Nederlandse MKB, maart 2005.

EIM, Het Nederlandse MKB en de uitbreiding van de EU, juli 2005

Europese Commissie, Competitive analysis of EU Mechanical Engineering, juli 2004

Financieele Dagblad, Viva outsourcing, Jule Hinrichs, 18 februari 2006

Financieel Dagblad, Océ wil meer productie uitbesteden, 18 januari 2005

Friedman, Th.L., The World is Flat, a brief history of the twenty-first century, 2005

Jacobs, prof.dr. D, en drs. M. Lankhuizen, De sterke Nederlandse clusters volgende de Porter-metho-

diek anno 2003, september 2005

Y.K. Kwong en T. Long, Outsourcing Manufacture to China: SMEs Perspectives, 2004

Management Executive (M.J.M. De Vaan, R. Barendrecht en H. Schotel), Waardeketens bouwen zonder

zwakke schakels – global supply chains, outsourcing en innovatie, 2004

McKinsey Global Institute, The emerging global labor market, juni 2005

44

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

McKinsey en Universiteit Darmstadt, E. Abele en T. Meyer, How to go global, februari 2005

McKinsey Quarterly 2002 nummer 1, The Other side of outsourcing, 2002

Ministerie van Economische Zaken, Visie op verplaatsing, januari 2005

I. Seeley, G. Smith en J. Lanham, Issues faced by SMEs Considering Overseas Manufacture, 2001

OECD, Handbook on Economic Globalisation Indicators, 2005

OECD (OESO), International Investment Perspectives, 2005

OECD (OESO), OECD SME and Entrepreneurship Outlook, 2005

Stichting voor Economisch Onderzoek der Universiteit van Amsterdam (SEO), Verplaatsing industrie:

hoe erg is het?, juni 2004

VNSI, Dutch Leadership 2015, 2005

Bijlage �: Metalektro-industrie 45

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

De metalektro-industrie bestaat uit de volgende branches:

Omschrijving BIK-code

Vervaardiging van metalen in primaire vorm 27

Vervaardiging van producten van metaal 28

Vervaardiging van machines en apparaten 29

Vervaardiging van kantoormachines en computers 30

Vervaardiging van overige elektrische machines en apparaten en benodigdheden 31

Vervaardiging van audio-, video- en telecommunicatie-apparaten en -benodigdheden 32

Vervaardiging van medische apparaten en instrumenten, precisie en optische instrumenten e.d. 33

Vervaardiging van auto’s, aanhangwagens en opleggers 34

Vervaardiging van overige transportmiddelen 35

Bijlage �: ‘Vloek of zegen’ van globalisering46

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

door dr. Franta Košelka

Globalisering lijkt een hype aan het worden en

dit woord wordt te pas en te onpas gebruikt.

Globalisering is bepaald geen nieuw fenomeen.

Globalisering betekent, zoals eerder gesteld, een

(economisch) integratieproces over de nationale

grenzen heen. In de laatste tijd wordt dit inte-

gratieproces versneld door liberalisering van

markten en met name door een snelle reductie van

transport- en communicatiekosten. Er bestaat een

wezenlijk verschil tussen globalisering in het ver-

leden (zie a) en in het nu (zie b):

a) Export van arbeidsintensieve activiteiten en

laag geschoold werk naar (lagelonen)landen

met een overvloed aan minder gekwalif iceerde

bevolking, is al lang gaande. Deze export was

wederzijds aantrekkelijk. Voor lagelonenlan-

den betekent het extra inkomsten die hen in

staat stellen om (gecompliceerde) producten

van ontwikkelde (westerse)landen te kopen.

De westerse landen hebben daardoor ook een

mogelijkheid gekregen zich verder te specia-

liseren en vervolgens goedkope producten van

lagelonenlanden te importeren.

Het geleden (relatief klein) verlies aan

arbeidsplaatsen in de ontwikkelde westerse

landen werd ruimschoots gecompenseerd door

winstgevender export en import van goedkope

producten uit de lagelonenlanden. Zodoende

‘genoot’ een grote meerderheid van de bevol-

king uit westerse landen van lage prijzen van

de geïmporteerde producten. Het is gebleken

dat meer specialisatie tot meer (en winstge-

vende) export en lagere importprijzen leidt.

Men spreekt in dit geval van ‘comparative

advantage’.

b) In deze tijd worden wij echter met export van

een hoog gekwalif iceerde arbeid naar China,

India en andere lagelonenlanden geconfron-

teerd. Deze export wordt vaak ‘white collar

offshoring’ genoemd. Dat is mogelijk gewor-

den met behulp van de moderne computer en

communicatie-technologie. Op deze manier is

een nieuwe soort van ‘internationale handel’

aan het ontstaan. Het intellectueel vermogen is

feitelijk over de hele wereld te koop en tegen

de laagste prijs. Zo worden wij voor de eerste

keer met een globale markt voor hoog gekwa-

lif iceerde arbeid geconfronteerd.

Het is nog onbekend wat de eventuele consequen-

ties voor de ontwikkelde westerse landen kun-

nen zijn. Als bijvoorbeeld het aanbod van hoog

gekwalif iceerde arbeid van lagelonenlanden hoger

zal zijn dat de (wereld)vraag, dan zal het mogelijk

tot loonerosie voor hoog gekwalif iceerde arbeid

in de ontwikkelde westerse landen leiden. Het is

eveneens niet ondenkbaar dat deze ontwikkeling

ook een lagere economische groei in ontwikkelde

westerse landen tot gevolg zal hebben.

Verder is het nog volstrekt onzeker welke voor-

delen deze soort globalisering zal inhouden. Tot

nu toe is slechts een klein gedeelte van een laag

gekwalif iceerde arbeid in de ontwikkelde landen

‘verloren’ gegaan en vervolgens door een (meer)

winstgevende export en een ‘goedkope’ import

gecompenseerd. Indien echter een groot gedeelte

van laag- en hoog gekwalif iceerde arbeid in de

ontwikkelde landen zal verdwijnen dan is voor-

stelbaar dat deze globalisering voor de westerse

landen pijn zal veroorzaken.

Als enige oplossing voor de ontwikkelde landen

47

TH

EM

AS

TU

DIE

PR

OD

UC

TIE

VE

RP

LA

AT

SIN

G

schijnt een toenemende specialisatie en vooral

integratie van de verschillende waardeketens op

globale schaal. Het is een enorme uitdaging en

wij weten allemaal dat slechts een pro-actieve

benadering mensen f it houdt.

Volgens Darwin behoort de toekomst echter niet

aan de slimste en niet aan de sterkste, maar aan

die die zich kunnen aanpassen.

@#

ThemastudieGevolgen globalisering voor de metalektro-industrie

PRODUCTIEVERPLAATSING