ING rapport Kunststofindustrie, 2005

@#

Sectorstudie

KUNSTSTOFINDUSTRIE

Sectorstudie Kunststofindustrie

Economisch Bureau ING

november 2005

2

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

© 2005 ING Bank N.V.

Overneming met bronvermelding toegestaan.

Voor de eventuele aanwezigheid van (zet)fouten

en onvolledigheden kan ING Bank N.V. geen aan-

sprakelijkheid aanvaarden. De tekst is afgesloten op

25 oktober 2005.

Auteur

drs. A. Bellaart

Redactie

A.J.P van den Biggelaar

H.P.E. van der Broeck

F.J.T. Dersigni

drs. J. Feenstra

drs. K.L. Gribling

drs. D.J.J. Kemps

J.H. Kuiper

G.P.M. van Nieuwland

drs. M.J.P.M. Peek

Branchemanager

drs. D.J.J. Kemps 020 - 652 3702

G.P.M. van Nieuwland 020 - 652 3724

Informatiemanagement

mw. T. Rohenkohl

mw. I. Sievers

Cover

H. Grol, Grafische vormgeving & fotografie

Opmaak en druk

Papyrus B.V., Diemen

Bestellingen

www.ingbank.nl (zakelijk, bedrijven en instellingen)

(intern ING via intranet/B&I/kenniscentrum)

ISBN

90-6919-148-2

Colofon

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

3

Voorwoord 5

Samenvatting en conclusies 6

1. Inleiding 9

Deel I De Kunststofindustrie

2. De kunststofindustrie in kaart 12

2.1 De productieketen 12

2.2 Brancheafbakening 13

2.3 Ondernemingen en banen 15

2.4 Ontwikkeling productie, omzet en afzet 16

2.5 Kunststofprijzen 19

2.6 Branchefinanciën 22

3. Branche in beweging 25

3.1 Bijzonderheden van de branche 25

3.2 Trends en ontwikkelingen kunststof-

industrie 26

3.3 Omgevingsfactoren 28

3.4 Marktverhoudingen en concurrentie 28

3.5 Vooruitzichten 32

Deel II Enquêteresultaten en deelmarkten

Belangrijkste bevindingen enquête kunststof-

industrie 36

4. Bedrijfsvoering kunststofindustrie 38

4.1 Enquête kunststofindustrie 38

4.2 Strategie en prioriteitstelling kunststof-

industrie 39

4.2.1 Klantgerichtheid kunststofindustrie 40

4.2.2 Samenwerking kunststofindustrie 42

4.2.3 Toekomstverwachtingen kunststof-

industrie 44

5. Kunststofgrondstofleveranciers en

distributie 47

5.1 Branchebeschrijving kunststofgrondstof-

leveranciers 47

5.2 Strategie en prioriteitsstelling kunststof-

grondstofleveranciers 48

6. Kunststofindustrie: toelevering bouw 53

6.1 Branchebeschrijving toeleveranciers

bouw 53

6.2 Strategie en prioriteitsstelling

toeleveranciers bouw 55

7. Kunststofindustrie: verpakkingen 60

7.1 Branchebeschrijving verpakkingen 60


toeleveranciers verpakkingsindustrie 63

8. Kunststofindustrie: consumenten-

producten 67

8.1 Branchebeschrijving consumenten-

producten 67


consumentenproducten 68

9. Kunststofindustrie: industriële

toelevering 72

9.1 Branchebeschrijving industriële

toelevering 72


industriële toelevering 74

10. OEM’ers en toeleveranciers 77

Inhoud

4

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Bijlagen

Bijlage 1: Gesprekspartners 80

Bijlage 2: Geraadpleegde bronnen 81

Bijlage 3: Verantwoording enquête 83

Bijlage 4: Overige enquêteresultaten kunststof-

grondstofleveranciers en distributie 84

Bijlage 5: Overige enquêteresultaten

toeleveranciers bouw 86

Bijlage 6: Overige enquêteresultaten toe-

leveranciers verpakkingsindustrie 90


consumentenproducten 95


industriële toelevering 99

Bijlage 9: Overige enquêteresultaten OEM’ers

en toeleveranciers 105

Reeds eerder in de reeks ING Sectorstudies zijn verschenen:

■ Voedings- en genotmiddelenindustrie,

november 2005

■ Themastudie De waarde van flexibiliteit,

oktober 2005

■ Televisie, oktober 2005

■ Groothandel AGF, september 2005

■ Handel in medische hulpmiddelen,

augustus 2005

■ Flexmarkt, juni 2005

■ Charitas, mei 2005

■ Themastudie Succesvol produceren in

Nederland, februari 2005

■ Autoretail, februari 2005

■ Elektrotechnische groothandel, januari 2005

■ Themastudie woninginrichting (van aanbod-

naar vraagketen), december 2004

■ Gemeenten, november 2004

■ Incassobureaus en gerechtsdeurwaarders-

kantoren, november 2004

■ Pensioenfondsen, november 2004

■ Melkveehouderij, september 2004

■ Financiële bemiddeling, juni 2004

■ Sierteeltgroothandel, juni 2004

■ Onderwijs, februari 2004

■ Levensmiddelendistributie groot- en detail-

handel, februari 2004

■ Internationale groupage, januari 2004

■ Bouwmaterialen, november 2003

■ Touroperators en reisbureaus, oktober 2003

■ Aanbieders facilitaire diensten,

september 2003

■ Advocatuur en notariaat, juli 2003

■ Farmaceutische groothandel en apotheken,

juni 2003

■ Ritplanning, juni 2003

■ Hotellerie, mei 2003

■ Transport & logistiek “Strategisch op weg naar

een beter rendement”, maart 2003

■ Bouw, februari 2003

■ Chemie, december 2002

■ Woninginrichting, november 2002

■ Fysieke distributie, november 2002

■ Woningcorporaties, oktober 2002

■ Mode, oktober 2002

■ Verpakkingsindustrie, september 2002

■ Transport & logistiek 2002, juli 2002

■ Koeriers, expres- en pakketdiensten, juli 2002

■ Metaalproducten- en machine-industrie,

juni 2002

■ Accountancy, mei 2002

■ Leisure deelmarkten, januari 2002

■ Grafimedia, januari 2002

■ Tank Bulk vervoer, oktober 2001

■ Geconditioneerd vervoer, juni 2001

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

5

De kunststofindustrie is een jonge industrietak

die altijd een sterke groei heeft laten zien en nog

steeds nieuwe markten ontgint. Ook op het punt

van innovatie scoort de bedrijfstak sterk. Groei

is echter niet vanzelfsprekend. Al helemaal niet

in het huidige economisch zwakke getij en de

hevige internationale concurrentie. Hoe kunststof-

bedrijven hierop moeten inspelen, is niet simpel

te beantwoorden en een eenduidig antwoord is

ook niet te geven. Oplossingsrichtingen moeten

passen bij het bedrijf en hangen dus af van bij-

voorbeeld de markt waarin de onderneming zich

begeeft, de mogelijkheden van het bedrijf en de

koers die het kiest.

Het volgen van een doordachte strategie is door-

slaggevend voor het succes van het bedrijf. Het

vormt de toetssteen voor investeringen, markt-

benadering, personeelsselectie, etc. Bovendien is

samenwerken - het benutten van elkaars kracht

c.q. specialisme - van grote waarde voor de gehele

kunststofindustrie. Zoals uit deze studie blijkt,

valt op dit punt nog wel wat te winnen.

In opdracht van Marktmanagement Industrie

van ING Bank en in samenwerking met de

Vereniging van Kunststofleveranciers (VvKL) en

de ProducentenVereniging Thermoplasten (PVT)

heeft het Economisch Bureau ING een studie

verricht en een enquête uitgezet. De studie biedt

inzicht in de huidige trends en ontwikkelingen en

de knelpunten op het gebied van samenwerking en

innovatie binnen de kunststofindustrie.

Wij danken alle geïnterviewde ondernemers uit de

kunststofindustrie en met name Jaitske Feenstra,

secretaris PVT, Karen Gribling, hoofdredacteur

Kunststof en Rubber en Gert-Jan Braam en Daan

Rodenrijs van VNU Exhibitions die geholpen heb-

ben bij de totstandkoming van de sectorstudie en

de opzet en verwerking van de enquête.

De Sectorstudie Kunststofindustrie is een onder-

zoek voor, maar met recht ook een onderzoek

door de kunststofindustrie. Kunststofondernemers

hebben in grote getale gereageerd op de enquête

en in persoonlijke gesprekken zijn waardevolle

suggesties en visies gegeven voor het onderzoek.

Wij spreken de wens uit dat deze studie van de

kunststofindustrie een inspiratiebron vormt voor

de keuzes waar u als ondernemer voor staat.

ING Bank en de samenwerkende brancheorganisa-

ties denken daarbij graag met u mee!

Wij wensen u veel leesplezier.

Economisch Bureau ING

Adriaan Bellaart

ING Marktmanagement Bedrijven & Instellingen

David Kemps

Michel van Nieuwland

Vereniging van KunststofLeveranciers (VvKL)

Paul Evers (voorzitter)

ProducentenVereniging Thermoplasten (PVT)

Sjoerd Spaanjaars (voorzitter)

Voorwoord

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

De kunststofindustrie

De kunststofindustrie valt in drie delen uiteen,

namelijk de leveranciers van kunststofgrondstof-

fen, de kunststofverwerkers en -bewerkers en ten

slotte de groep ondernemingen die zich bezig-

houdt met recycling. De ruim duizend onderne-

mingen die de bedrijfstak telt, genereren bijna 41

duizend banen en een omzet van ca. € 5,7 miljard.

Hoewel de kunststofindustrie met uitzondering

van de kunststofgrondstofleveranciers een typische

MKB bedrijfstak is, valt de bedrijfsomvang

vergeleken met bijvoorbeeld de metaalsector in

positieve zin mee. Bovendien zijn er geen aan-

wijzingen die op een consolidatieslag duiden. De

kunststofverwerkers en -bewerkers kunnen in vier

verschillende afzetsegmenten worden onderver-

deeld, namelijk toeleveranciers aan de bouw, toe-

leveranciers aan de verpakkingsindustrie, produc-

tenten van consumentenproducten en industriële

toeleveranciers.

Sterke handelspositie

De kunststofindustrie is sterk internationaal

georiënteerd; gemiddeld wordt ongeveer 65% van

de productie afgezet in het buitenland. Duitsland,

België, Frankrijk en het VK zijn de belangrijkste

handelspartners. Nederland heeft een handels-

overschot in kunststoffen: er wordt meer geëxpor-

teerd dan geïmporteerd. Hoewel in de discussie

rondom de margedruk regelmatig wordt gewezen

op import vanuit lagelonenlanden, valt dat voor-

alsnog niet statistisch te onderbouwen, omdat

de export naar zulke landen de afgelopen jaren

veel sterker is gegroeid dan de import daarvan-

daan. Impliciet betekent dit dat de Nederlandse

kunststofindustrie sterk concurrerende producten

maakt.

Margedruk terugkerend thema

De laatste jaren hebben de kunststofgrondstof-

prijzen een voornamelijk opwaartse trend laten

zien. De kunststofgrondstofleveranciers zijn

redelijk in staat geweest de hogere kosten door te

berekenen aan de kunststofverwerkende en

-bewerkende industrie. Zij zijn er echter op

hun beurt slechts mondjesmaat in geslaagd de

hogere verbruiksprijzen door te berekenen aan

hun afnemers. Overcapaciteit in combinatie met

een geringe mate van onderscheidend vermo-

gen worden als belangrijkste oorzaken van deze

margedruk genoemd.

Branche in beweging

Hoewel de trends in de kunststofindustrie sterk

samenhangen met de afzetmarkt waarop de bedrij-

ven zich richten, valt in zijn algemeenheid een

trend van internationalisering van productiepro-

cessen en afzetmarkten op te merken. Bovendien

ondergaat het materiaal van deze jonge bedrijfstak

voortdurend veranderingen, evenals de productie-

technieken (innovatie). Hoewel een meerderheid

van de kunststofindustrie primair capaciteitsleve-

rancier is, waarbij uiteraard een zeker kwaliteits-

niveau als minimale randvoorwaarde beschouwd

wordt, proberen verwerkers en bewerkers een

groter deel van de keten naar zich toe te trekken

en aanvullende taken voor afnemers te verrichten.

Meer op macroniveau ten slotte krijgt een nieuwe

wereldorde vorm, waarin het Midden-Oosten hof-

leverancier van grondstoffen wordt, Azië en delen

van Oost-Europa productiecapaciteit leveren en

de westerse ontwikkelde landen zich toeleggen op

ontwerpen en het vermarkten van de producten.

Samenvatting en conclusies6

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

7

Kunststofindustrie meer gericht op processen dan op

klanten

Een onder de kunststofondernemers uitgezette

enquête wijst uit dat bedrijven in de kunststof-

industrie de hoogste prioriteit geven aan proces-

sen en producten gevolgd door klanten en de

markt. Het vergroten van de eff iciëntie en kos-

tenreductie verdienen prioriteit, hetgeen het beeld

bevestigt dat de kunststofindustrie vooral ‘inward

looking’ en technologisch georiënteerd is. Daaruit

voortvloeiend wordt de geringe mate van onder-

scheidend vermogen verklaard.

Samenwerking blijft moeizaam

Een tweede punt dat door de enquête is onder-

zocht en bevestigd is dat er weinig wordt samen-

gewerkt met branchegenoten. Belangrijkste

obstakel is wantrouwen en onwil om informatie

met concurrenten te delen. Omdat beide redenen

wegvallen bij samenwerking met derden, komt

dat veel vaker voor. Daarbij zijn vooral de keten-

partners belangrijk; met afnemers en opdracht-

gevers en in mindere mate ook met grondstof- en

machine leveranciers wordt regelmatig de samen-

werking gezocht.

Veranderingen zijn nodig, paniek niet

Beide facetten zijn niet nieuw en de kunststof-

industrie wordt al jaren gemaand daarin verande-

ring te brengen. Samenwerking lost veel klein-

schaligheidsproblemen op, terwijl klantgericht-

heid als de noodzakelijke voorwaarde voor het

voortbestaan van de kunststofonderneming werd

beschouwd. Toch konden beide aspecten gewoon

bestaan zonder dat de kunststofindustrie ingrij-

pend veranderde of in grote problemen terecht-

kwam. Een nadere blik op de productieketen leert

dat de kunststofverwerkers en -bewerkers worden

ingeschakeld als leveranciers van capaciteit,

omdat andere schakels in de keten die activiteiten

juist afstoten. Belangrijk daarbij lijkt te zijn dat

de productiebedrijven kwaliteit leveren tegen een

scherpe prijs. De toeleveranciers voldoen hieraan

en proberen hun positie te versterken door addi-

tionele diensten zoals logistiek, assemblage en

voorraadbeheer aan te bieden. Het optimaliseren

van processen lijkt daarbij een juiste prioriteit-

stelling; in feite is dat hetgeen waar afnemers om

vragen en kan dus worden geïnterpreteerd als een

zeer markten klantconforme bedrijfsvoering.

Duidelijke strategische propositie

En toch is een kanttekening op zijn plaats.

Immers, de economie internationaliseert in hoog

tempo, daarin gefaciliteerd door alsmaar snellere

en betere technologieën en steeds lagere transport-

kosten. De bedrijfseconomische ratio verschuift

steeds meer naar kostenefficiëntie. Binnen dit

veranderend ondernemersklimaat zullen ook

ondernemers in de kunststofindustrie zich moe-

ten beraden op hun toekomstige rol in de keten.

Immers, leveranciers van productiecapaciteit

zullen voldoende additionele waarde moeten

creëren voor hun afnemers en opdrachtgevers

om hun prijzen te rechtvaardigen, want productie

kan ook elders worden uitbesteed. Zeker grote

series of producten met een langere levenscyclus

komen hiervoor in aanmerking, waarmee een stuk

behoefte aan capaciteit uit Nederland verdwijnt.

De kunststofindustrie zou er dus goed aan doen

klantenbinding te bewerkstelligen en marktgerichte

toegevoegde waarde voor de afnemer en voor de

integrale keten te creëren. Het bepalen van de

strategische koers ter versterking of überhaupt

behoud van een bepaalde positie in de keten, is

in de huidige economische context onontbeer-

8

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

lijk. Doorgaan op dezelfde weg zonder duidelijke

strategische keuzes - schaalvergroting, samenwer-

king, nichespeler, specialiseren - zal een groot

deel van de huidige toeleveranciers in zeer zwaar

weer terecht doen komen. Positief is daarbij dat

een aantal enquêteresultaten duidt op verandering

in die richting: het aanbieden van additionele

diensten, de reeds bestaande mate van samenwer-

king met opdrachtgevers, de verwachte zoektocht

naar strategische partners en een toename van

het aandeel complexe producten leiden allemaal

tot een grotere toegevoegde waarde voor keten

en klant. Gezien de veranderingen in het onder-

nemersklimaat geeft dat uitzicht op een meer

houdbare toekomst dan wanneer alleen wordt vast-

gehouden aan het verbeteren van de eff iciëntie

van het productieproces.

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

91

De kunststofindustrie is een jonge dynamische

bedrijfstak. De toepassingsmogelijkheden van

kunststof nemen voortdurend toe; niet alleen ver-

vangt kunststof bestaande materialen zoals hout

en glas, ook worden compleet nieuwe toepas-

singsgebieden toegevoegd. Deze technologische

ontwikkeling geeft de kunststofindustrie een fors

groeipotentieel.

Mede vanwege dit potentieel krijgt de sector veel

aandacht. Naast bedrijfstakanalyses die ondermeer

wijzen op het hoog innovatieve karakter, het MKB

karakter en de sterke internationale oriëntatie van

de branche, bestaat er ook de nodige consultancy

en beleidsmatige aandacht voor de kunststof-

industrie. Die laatste wijst dikwijls op het belang

van samenwerken om bepaalde knelpunten op te

lossen, terwijl ook een grotere marktgerichtheid

regelmatig wordt aanbevolen. Hoewel theoretisch

beide argumenten valide zijn, heeft de sector zelf

tot op heden geweigerd in die richting te bewegen

zonder dat de problemen daarbij onoverkomelijk

grote vormen aannemen.

In deze studie wordt met behulp van een enquête

vastgesteld of de kunststofindustrie inderdaad zo

naar binnen gericht is als menigeen beweert en

of er inderdaad zo weinig wordt samengewerkt.

Bovendien is onderzocht wat nu de belangrijkste

redenen of drijfveren zijn voor ondernemers

om niet samen te werken en is gevraagd naar de

belangrijkste onderwerpen die bij klantencontac-

ten aan de orde komen. Daarnaast wordt aan de

hand van dezelfde enquêteresultaten geanalyseerd

welke strategie de kunststofondernemers volgen

en hoe zij denken over de nabije toekomst. De

enquête is gehouden onder de leden van PVT,

VvKL en NRK alsook een aantal niet-aangesloten

kunststofverwerkers, -bewerkers en grondstof-

leveranciers in Nederland.

Het rapport bestaat uit twee delen. In het eerste

deel wordt de kunststofindustrie in kaart gebracht

en op basis van bestaande bronnen de stand van

zaken weergegeven. Zo wordt ondermeer ingegaan

op de ontwikkelingen in het productie volume,

de sectorstructuur en de exportprestaties. Verder

komen de branchefinanciën en een aantal bij-

zonderheden van de branche aan bod. Dit deel

wordt afgesloten met de belangrijkste trends in

de kunststofindustrie, de marktverhoudingen in

de bedrijfstak en de economische vooruitzichten.

In het tweede deel staan de enquête-uitkomsten

centraal. In hoofdstuk 4 worden de enquêteresul-

taten betreffende samenwerking en strategische

focus voor de gehele kunststofindustrie gepresen-

teerd. Vervolgens komen in de daarop volgende

hoofdstukken de uitkomsten per marktsegment

aan bod en passeren achtereenvolgens de grond-

stofleveranciers, de toeleveranciers aan de bouw,

de toeleveranciers aan de verpakkingsindustrie,

de producenten van consumentenproducten en

de industriële toeleveranciers de revue over het

onderwerp strategie en prioriteitstelling. In elk

hoofdstuk wordt eerst een korte typering van het

marktsegment gegeven. In hoofdstuk 10 wordt

kort ingegaan op de verschillen tussen prioriteiten

en strategie van pure toeleveranciers en OEM’ers.

Dit deel wordt in hoofdstuk 11 afgesloten met

een conclusie omtrent samenwerking, strategie en

prioriteiten in de kunststofindustrie.

Inleiding

Deel I

Kunststofindustrie

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

In dit hoofdstuk wordt de stand van zaken in

de kunststofindustrie beschreven. Eerst wordt

ingegaan op de productieketen, zodat de kunst-

stofindustrie in het juiste perspectief kan worden

geplaatst. Vervolgens wordt nader op de kunst-

stofindustrie ingezoomd en een cijfermatig beeld

ervan geschetst: naast structuurgegevens omtrent

aantal vestigingen en banen, maakt een analyse

van productiegegevens, omzet, prijsontwikke-

ling en handelspositie de ontwikkelingen in de

bedrijfstak inzichtelijk.

2.1 De productieketen

Om meer inzicht te krijgen in de branche, is het

nuttig de productieketen te schetsen (f iguur 2.1).

De kunststofketen begint bij olie. Olie wordt

geraff ineerd tot nafta ■1 , dat vervolgens in een

kraker wordt omgezet tot olefynen, zoals etheen

en propeen. Deze worden omgevormd (polyme-

riseren) tot polyolefynen (polyetheen (PE), poly-

propeen (PP), PVC, etc.), die de belangrijkste

kunststofgrondstoffen zijn, die aan de verwer-

kende industrie worden aangeleverd in de vorm

van granulaatkorrels of poeders. Er bestaan vele

soorten polymeren, die elk eigen kenmerken en

eigenschappen hebben. De twee hoofdsoorten

in kunststof zijn thermoharders waaraan slechts

eenmaal vorm kan worden gegeven en die worden

vermengd met (vloei)stoffen om vervolgens uit te

harden, en thermoplasten die smelten bij verhit-

ting en meerdere keren gevormd kunnen worden.

De kunststofverwerkende industrie produceert

er allerhande eindproducten en halffabrikaten

van. Bij kunststofverwerking, zoals spuitgieten

of extruderen, worden de granulaatkorrels ver-

werkt tot eindproducten of halffabrikaten, terwijl

sprake is van kunststofbewerking als bijvoorbeeld

kunststofplaten worden vervormd (thermovormen,

boren, frezen, e.d.). De totale afzetmarkten van

de branche vallen grofweg in vier segmenten ■2 in

te delen, zonder overlapping geheel uit te slui-

ten. Zo’n 30% van de afzet wordt geleverd aan

de bouw, die daarmee de grootste afnemer van

de branche is. Daarnaast worden verpakkingen,

consumentenproducten en producten voor andere

industrieën (B2B of industriële toelevering)

geproduceerd (ieder 20%). Binnen dit laatste seg-

ment zijn de kunststofindustrie zelf, de automo-

bielindustrie en de elektronica-industrie belang-

rijke subsegmenten.

In hoeveelheden uitgedrukt wordt in West-Europa

37% van alle kunststof verwerkt tot verpakkings-

materiaal, 20% tot consumentenproducten en 19%

tot bouwmaterialen ■3 . De overige 24% betreft

industriële toeleveringen.

2De kunststofindustrie in kaart12

De kunststofindustrie

Omzet: € 5,7 miljard;

Aantal bedrijven: 1.010;

Aantal banen: 40.700 (wv 7.000 in de

kunststofgrondstoffen).

■1 Uit raffinage ontstaat 70% diesel en stookolie, 20% nafta en 10% overige producten. In totaal wordt ongeveer 4% van de

gewonnen olie omgezet in kunststoffen. ■2 Schattingen van de NRK. Van de in Nederland geproduceerde kunststofproducten wordt eenderde in Nederland afgezet.

Daarvan wordt 48% aan de industrie geleverd, 34% aan de bouw, 11% aan de verpakkingsindustrie en 8% betreft consumen-

tengoederen (productiewaarde, input-outputtabellen, CBS).■3 Cijfers van Plastics Europe, www.plasticseurope.org (2003).

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

13

2.2 Brancheafbakening

De kunststofindustrie is een gevarieerde bedrijfs-

tak, die een breed scala aan producten levert

aan een groot aantal marktsegmenten. Een drie-

tal segmenten valt te onderscheiden binnen de

kunststofindustrie, namelijk de kunststofver-

werkers en -bewerkers, de leveranciers van de

kunststofgrondstoffen en additieven en ten slotte

recyclers (f iguur 2.2). Daarnaast ontstaan steeds

meer mengvormen met andere materialen (com-

posieten). Deze composieten zouden feitelijk als

aparte producttak opgenomen moeten worden,

maar vanwege gebrek aan data is deze cijfermatig

Figuur 2.1 Product-stroomdiagram kunststoffen (en chemische industrie)

Olie en gas

Nafta, andere producten

Olefynen (etheen, propeen),andere derivaten

Kunststoffenpolymeren, synthetische rubber

(primaire vorm)

Bouw-materialen

Verpakkings-middelen

Consumentenproducten

Coatings,lijmen

Industriëletoelevering (B2B)

Automotive,Medische apparatuur,Machines, apparaten,Elektronica.

Kunstmest,Biociden,

Bestrijdingsmiddelen,BrandstoffenChemicaliën,

Aromaten,Farmaceutische grondstoffen,

etc.

Cosmetica,Geneesmiddelen,

Landbouwchemicaliën,Wasmiddelen,

Materialen,Brandstoffen/energie,

etc.

Mineralen

Bron: Economisch Bureau ING

NB: zie voor een compleet productstroom diagram van de chemie de “Sectorstudie chemie”, Economisch Bureau ING (december 2002).

14

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

buiten beschouwing ■4 gelaten. De totale markt-

omzet van de kunststofindustrie wordt geschat op

ca. € 5,7 miljard.

Het segment van kunststofverwerkers en -bewer-

kers is veruit het grootst in aantallen bedrijven

(tabel 2.1). Van de ruim 1.000 bedrijven die tot

de kunststofindustrie worden gerekend, behoort

90% tot deze groep, waarbinnen de kunststof-

verwerking meer bedrijven telt dan de bewerking.

Hoewel het aantal grondstofleveranciers relatief

klein is, zijn deze bedrijven over het algemeen

een stuk groter.

Figuur 2.2 Samenstelling kunststofindustrie

Bron: NRK, Bewerking Economisch Bureau ING

Kunststofverwerkersen

kunststofbewerkers

Leveranciersvan kunststof-grondstoffen enadditieven

Recycling

■4 Een deel van de composieten is opgenomen in de cijfers van kunststoffen, namelijk wanneer kunststof als belangrijkste compo-

nent wordt beschouwd. De rest is opgedeeld over andere materialen, zoals metaal, hout en glas.

Tabel 2.1 Statistische branche-indeling kunststofindustrie en aantal bedrijven, januari 2005

SBI Subbranche Aantal bedrijven Aantal banen

2416 Kunststof grondstoffenindustrie 90 10.400

2470 Synthetische en kunstmatige vezelindustrie 20

252 Kunststofverwerkende industrie 900 30.300

Kunststofrecycling 30

Totaal kunststofindustrie 1.040 40.700

Bron: CBS, bewerking Economisch Bureau ING

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

15

2.3 Ondernemingen en banen

In totaal telt de kunststofindustrie zo’n 1.040

ondernemingen, waarvan zo’n 90% tot de

kunststofverwerkende en -bewerkende industrie

behoort. Hierbinnen kan ongeveer 18% ■5 tot

de bewerkers worden gerekend. Een kleine 100

bedrijven houden zich voornamelijk bezig met

kunststofgrondstoffen. Schommelingen van het

aantal bedrijven treffen vooral de kunststofver-

werkende industrie: in 1998 werden bijna 1.000

ondernemingen tot deze subbranche gerekend

tegenover zo’n 825 bedrijven in 2001.

De kunststofindustrie is een typische MKB

bedrijfstak. Ongeveer 35% van de ondernemingen

telt minder dan 5 werknemers, terwijl 9% 100

werknemers of meer in dienst heeft (f iguur 2.3).

Het segment tussen de 50 en de 100 werknemers

omvat eveneens 9% van de ondernemingen. Toch

valt de kleinschaligheid van de kunststofindustrie

mee ten opzichte van bijvoorbeeld de metaal-

producten- en machine-industrie. Binnen deze

branche heeft 40% van alle ondernemingen min-

der dan 5 werknemers in dienst, terwijl de groot-

ste segmenten respectievelijk 6% (50 - 99 werk-

nemers) en 4% (>100 werknemers) van de bedrij-

ven omvatten. Bij deze cijfers moet echter worden

bedacht dat de kunststofindustrie relatief weinig

bedrijven telt (1.040), terwijl de metaalproducten-

en machine-industrie ruim 7.500 ondernemingen

omvat; in de kunststofindustrie weegt een kleiner

aantal grotere bedrijven dus relatief zwaarder

mee. Bovendien is de kunststofindustrie veel

meer internationaal georiënteerd.

De kunststofindustrie in Nederland omvat in 2004

ongeveer 40.700 banen. De laatste jaren is dit

aantal teruggelopen, niet in de laatste plaats van-

wege de forse concurrentie en de inzet van kapi-

taal in plaats van arbeid. In topjaar 2000 kende

de branche nog 43 duizend banen. Het verlies van

banen is overigens een industriebrede ontwikke-

ling, waarbij de kunststofindustrie relatief minder

banen kwijtraakt dan de gehele industrie in ons

land. Tussen 2000 en 2004 is de banengroei -2,6%

in de totale industrie, tegenover -1,9% in de kunst-

stofindustrie. Het aandeel banen in de kunststof-

industrie neemt in genoemde jaren toe tot ca.

4,6% van de totale industriële werk gelegenheid.

Figuur 2.3 Bedrijven naar grootteklasse werknemers, januari 2005

<5 5-9 10-19 20-49 50-99 >100

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Metaalproducten- en machineindustrie

Kunststofindustrie

Bron: CBS, bewerking economisch Bureau ING

■5 Aandeel bewerkers is afgeleid uit de enquête (deel II).

16

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

2.4 Ontwikkeling productie, omzet en afzet

De productiegroei van de rubber- en kunststof-

verwerkende industrie is behoorlijk volatiel,

ondanks dat de afzet over verschillende branches

is verspreid (f iguur 2.4). Als toeleverende indu-

strie beweegt de sector mee met de afnemers,

hetgeen door voorraadeffecten wordt versterkt.

Tussen 1996 en 2000 realiseert de kunststofver-

werkende industrie een gemiddelde productiegroei

van 4,1% per jaar; in de periode tussen 2001 en

2004 zwakt de groei af tot gemiddeld 0,6% per

jaar. Cumulatief ligt het productieniveau in 2004

ruim 24% hoger dan in 1996. Binnen genoemde

periode waren vooral 1997 en 1998 jaren met

hoge productiegroei; in de jaren daarna worden

die cijfers niet meer geëvenaard. Tegenvallende

vraag als gevolg van een teruglopende conjunc-

tuur en vooral de sterk afkoelende export zijn

hieraan debet.

De omzetgroei vertoont tot halverwege 1999 een

vergelijkbaar beeld. De opleving vanaf de tweede

helft van dat jaar gaat echter niet gepaard met

een aantrekkende productiegroei. Hoewel ook de

omzetgroei sterk afneemt, blijft deze toch posi-

tief; gemiddeld tussen 2001 en 2004 wordt een

omzetgroei van 2,5% gerealiseerd.

Ten slotte de ontwikkeling in de afzetprijzen.

Hierin zit tussen 1996 en 2000 nauwelijks bewe-

ging om eind 2000 behoorlijk op te lopen. Een

vergelijkbare prijsstijging is eind 2004 waarneem-

baar. Feitelijk zijn er maar twee periodes waarin

de prijzen licht dalen: de eerste helft van 2002 en

die van 2004.

Binnenlandse afzet

Een deel van de zwakke productiegroei aan het

begin van de 21e eeuw is te verklaren door de

teleurstellende afzetgroei in het buitenland, in de

industriële toelevering en de bouw (tabel 2.2). De

Figuur 2.4 Ontwikkeling productie, omzet en afzetprijs kunststofverwerkende industrie ■* , 1e kwartaal 1996 tot en

met tweede kwartaal 2005 (% j-o-j)

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

Q1 05Q1 04Q1 03Q1 02Q1 01Q1 00Q1 99Q1 98Q1 97Q1 96

Productie PrijsOmzet


■* Cijfers inclusief rubberverwerkende industrie.

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

17

afkoeling van de Europese economie heeft tot een

verkleining van het totale handelsvolume geleid

en aan die tendens zijn ook de kunststoffen niet

ontkomen. Gemiddeld daalt de buitenlandse afzet

met 0,9% tussen 2001 en 2003. In Nederland is

de bouwproductie sinds de eeuwwisseling in toe-

nemende mate onder druk komen staan, hetgeen

zich heeft vertaald in minder vraag naar (o.a.

kunststof) bouwmaterialen. Binnen de industriële

toelevering zijn wat kanttekeningen op hun plaats.

Zo kromp de afzet aan de elektronica-industrie

en de automotive, terwijl de afzet voor medische

toepassingen juist versnelde en ook de afzet aan

de agrarische industrie fors groeide in de periode

tussen 2001 en 2003. Ook de afzetgroei van

consumentenproducten versnelde, terwijl de ver-

pakkingsindustrie een groeivertraging vertoonde

maar positief bleef. Over de gehele periode

genomen, kenden in Nederland de toeleveringen

aan de automotive de hoogste jaarlijkse groei,

gevolgd door agrarische en medische toepassin-

gen. Leveringen aan de elektronica-industrie zijn

gekrompen.

Buitenlandse afzet

Het exportbelang van de kunststofindustrie is

vooral eind jaren ‘80 sterk toegenomen. In 1987

werd slechts 51% in het buitenland afgezet; begin

jaren ‘90 wordt het aandeel tot 60% vergroot en

sinds 1996 schommelt het exportaandeel zo rond

de 64% à 65%. De totale waarde van de export

van kunststof, rubber en aanverwante artikelen

bedraagt in 2004 € 11,2 miljard ■6 . Gemiddeld

groeit de export sinds 1996 met 4% per jaar. De

import van deze productgroepen beloopt in 2004

€ 4,9 miljard en is sinds 1996 jaarlijks met 1,7%

Tabel 2.2 Afzetontwikkeling naar belangrijkste binnenlandse afzetmarkten en het buitenland ■* (% per jaar),

aandeel in totale brancheafzet, 2003 (in %)

1996-2000 2001-2003 1996-2003 Aandeel in afzet

Bouw 5,9 -0,8 3,4 11,8

Verpakkingen 4,6 1,4 3,4 3,8

Consumentenproducten 2,9 3,3 3,1 2,4

Industriële toelevering 4,9 -1,0 2,7 16,0

Automotive 11,0 -1,3 6,4 2,0

Elektronica 0,3 -3,9 -1,3 2,0

Agri 6,4 4,6 5,8 0,3

Medisch 2,5 10,4 5,5 1,1

Kunststof en chemie 2,3 0,4 1,6 5,0

Export 4,5 -0,9 2,4 66,0

Bron: CBS (input-outputtabellen), bewerking Economisch Bureau ING

■* NB: de export is niet toe te delen aan de verschillende afzetgroepen.

■6 Inclusief alle export die niet direct via de kunststofindustrie verloopt, zoals bijvoorbeeld als onderdeel van andere export-

goederen, en de wederuitvoer. Dus niet alleen de export van de kunststofindustrie.

18

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

toegenomen. De export is dus sneller gegroeid

dan de import, hetgeen duidt op een sterke con-

currentiepositie. De handelsbalans, gedefinieerd

als het exportoverschot ten opzichte van de totale

kunststofhandel ■7 , is gestaag opgelopen van 28%

in 1996 tot 38% in 2004.

De belangrijkste handelspartners wat betreft de

invoer zijn Duitsland (33%), België (21%) en de

Verenigde Staten (10%), gezamenlijk goed voor

bijna tweederde van de totale kunststofimport.

Aangaande de uitvoer is de situatie meer divers:

Duitsland is de belangrijkste bestemming (23%),

gevolgd door België (11%), Frankrijk en het VK

(beide 10%). Ondanks de lagere aandelen heeft

Nederland met al deze landen uitgezonderd de VS

een positief handelsoverschot. De invoer vanuit

de Oost-Europese en een aantal Aziatische lan-

den (China en India) is weliswaar toegenomen,

maar de absolute waarde blijft vooralsnog gering.

Bovendien blijft met deze landen de handels balans

positief (tabel 2.3); voor alle opgenomen gebie-

den is de export ernaartoe harder gegroeid dan

de import ervandaan. Uitzondering hierop betreft

Afrika. Hoewel in deelsegmenten de (prijs)druk

door lagelonenimport zeker kan zijn toegenomen,

vormen deze opkomende markten branchebreed

dus eerder een kans dan een bedreiging.

Tabel 2.3 Handelsrelaties kunststof aantal landen met Nederland (primair, artikelen en verwerkt), 2004

Invoerwaarde

(€ 1.000)

Toename

sinds ‘96 (%)

Uitvoerwaarde

(€ 1.000)

Toename

sinds ‘96 (%)

Duitsland 1.650.493 32,3 2.577.723 39,1

België/Luxemburg ■* 1.043.351 7,6 1.299.148 13,1

Frankrijk 433.951 22,9 1.098.119 34,7

Verenigd Koninkrijk 373.252 -17,4 1.075.682 21,3

Totaal Oost-Europa 53.974 22,8 588.580 274,4

Polen 12.731 11,0 191.348 288,5

Hongarije 9.228 8,2 70.855 208,7

Tsjechië 17.431 89,1 118.613 295,0

Verenigde Staten 475.015 9,7 281.726 110,6

Totaal Azië 319.725 55,3 835.875 87,2

China 29.440 141,6 165.811 384,6

Totaal Afrika 7.696 44,3 180.263 66,1

Totaal 4.976.437 18,8 11.190.139 48,8

Bron: CBS, bewerking economisch Bureau ING

■* Aandeel Luxemburg bedraagt slechts 1% (import) en 3,5% (export) van dit subtotaal.

■7 De netto uitgaande kunststofproducten (export minus import) gedeeld door de totale handelsstroom (export plus import) kan

worden beschouwd als een indicator voor het internationale concurrentievermogen.

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

19

2.5 Kunststofprijzen

Grondstofprijzen spelen een belangrijke rol in

de kunststofindustrie. Daarbij hebben producen-

ten van kunststofgrondstoffen te maken met de

ruwe olie en nafta, terwijl hun output doorwerkt

op de verwerkers en bewerkers verderop in de

keten (f iguur 2.5). Afhankelijk van het type pro-

duct maakt grondstof 35% tot 70% van de totale

kostprijs uit bij verwerkers. Schommelingen in

kunststofgrondstofprijzen, de laatste tijd frequent

en voornamelijk opwaarts, hebben daardoor een

grote invloed op de kostprijs.

Producenten van grondstoffen voor de kunst-

stofverwerkende industrie zijn afhankelijk van

de nafta prijs omgerekend in lokale valuta. De

prijs van nafta wordt niet zozeer bepaald door

olievoorraden en -winning, als wel door raff inage-

capaciteit. De operationele capaciteit schiet tekort

nu de totale vraag zo hoog is, hetgeen zich ver-

taalt in hoge prijzen. De producenten van kunst-

stofgrondstoffen proberen de hogere kostprijs

door te berekenen aan hun afnemers (verwerkers),

maar ook bij hen staan de marges onder druk.

De marge wordt o.a. beperkt door concurrerende

importen. De belangrijkste trends bij de kunst-

Het totale gebruik van kunststof in Nederland bedraagt ongeveer 1,7 miljoen ton (2002), wat neerkomt op

ongeveer 109 kilo per Nederlander. Daarmee is ons land een boven-gemiddelde consument; in West-Europa

ligt het consumptieniveau op 39,7 miljoen ton kunststof, hetgeen neerkomt op zo’n 99 kilo per inwoner. Het

verbruik ligt het hoogst in België, maar ook in Duitsland en Italië wordt per inwoner meer kunststof verbruikt.

Binnen het Europa van 15 consumeren de Grieken het minste kunststof per persoon. Het niveau ligt in Oost-

Europa beduidend lager, evenals in Azië. Wereldwijd verbruikt een mens jaarlijks 28 kilo kunststof. Hoewel er

altijd grote verschillen in het verbruik zullen blijven bestaan (voorkeur, cultuurverschillen), betekent het lage

consumptieniveau in veel ontwikkelingslanden volop groeimogelijkheden voor de kunststofi ndustrie.

Box 2.1 Kunststofgebruik in de wereld

Tabel B1 Kunststofconsumptie (verbruik) per capita aantal landen en regio’s, 2002

Land Cons/cap Gebied Cons/cap.

België 201 West-Europa 99

Duitsland 132 Oost-Europa 20

Italië 122 VK 67

Nederland 109 VS 104

Spanje 86 Japan 85

Frankrijk 76 Azië (ex Japan) 15

Griekenland 47 Wereld 28

Bron: Plastics Europe, Kunststof & Rubber, United Nations, bewerking Economisch Bureau ING

20

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

stofproducenten zijn een voortgaande consolidatie

en herstructurering om kostenefficiëntie in inter-

nationale markten te kunnen bieden. Geografische

herschikking lijkt gaande waarbij het Midden-

Oosten de belangrijkste leverancier van kunst-

stofgrondstoffen zal worden. De concurrentie tus-

sen kunststofproducenten zal zich meer en meer

toespitsen op de betrouwbaarheid van levering,

gegarandeerd door de beschikbaarheid over vol-

doende feedstock (nafta), kapitaal en technologie

(kostenefficiënte productie).

In tegenstelling tot de grondstofproducenten zijn

de kunststofverwerkers en -bewerkers relatief

kleinschalig en moeten de kunststofgrondstof-

prijzen dus als een gegeven beschouwen. De

prijs van kunststofgrondstoffen wordt bepaald

door de kostprijs van de producenten en vervol-

gens door de krakercapaciteit en de vraag naar

krakerproducten. Deze vraag hangt af van het

seizoen (bouw) en de conjunctuur elders in de

kunststofconsumerende wereld. Daarnaast hebben

het voorraadniveau en de verwachtingen van de

kunststofindustrie over de af te zetten hoeveel-

heden invloed op de vraag. Het samenspel van al

deze factoren bepaalt tevens de maximale marge

van de producenten. De facto betekent dit voor

verwerkers en bewerkers forse schommelingen

aan de inkoopkant, terwijl zij aan de verkoop-

kant veelal werken met stabiele prijzen. Immers,

met de afnemers worden prijscondities overeen-

gekomen voor een bepaalde periode. In bepaalde

gevallen worden bandbreedtes opgenomen of

clausules om exorbitante grondstofprijsstijgingen

op te vangen. Desondanks komt een groot deel

van de prijsschommeling dus op het bordje van

de verwerkers en bewerkers terecht. De inmiddels

opgestarte termijnhandel maakt het ondervangen

van de prijsschommelingen mogelijk, maar in

hoeverre dit nu de oplossing is voor de gemiddel-

de verwerker, zal de toekomst moeten uitwijzen.

Figuur 2.5 Prijs-invloedsfactoren kunststofproducten

Ketenschakel Prijsbepalende elementen

Grondstofproducenten/-leveranciers ■ Olie-/naftaprijs

■ Wisselkoers t.o.v. $

■ Raffinagecapaciteit

■ Vraag naar oliederivaten

Verbruikers van kunststofgrondstoffen

(verwerkers, bewerkers)

■ Krakercapaciteit

■ Marge van producenten

■ Beschikbare voorraad

■ Seizoen

■ Conjunctuur in verschillende landen

■ Verwachtingen omtrent prijs en vraag

Bron: VvKL, Economisch Bureau ING

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

21

De ontwikkeling van de grondstofprijzen beweegt

mee met de olieprijs (Bren), maar kent door

bovengenoemde aspecten toch ook een eigen

dynamiek, die per product verschilt (f iguur 2.6).

De laatste jaren zijn grondstoffen sterk in prijs

gestegen. De prijs van olie lag in januari 2000

maar liefst 72% lager dan in januari 2005. De

stijging van de koers van de euro ten opzichte van

de dollar heeft deze toename slechts deels gecom-

penseerd. De prijsstijging van PVC bedroeg in

deze zelfde periode daarentegen maar 27%, ter-

wijl die van PP ruim 86% beliep. HDPE en LDPE

kenden een prijsstijging van 38%.

Hoewel precieze gegevens over de margeontwik-

keling van de kunststofverwerkende industrie

ontbreken, geeft de ontwikkeling van afzetprijzen

versus verbruiksprijzen toch een indruk. Hoewel

de branche er sinds de tweede helft van 2004 in

slaagt hogere afzetprijzen in rekening te bren-

gen, blijft de gerealiseerde toename achter bij de

stijging van de verbruiksprijzen (f iguur 2.7). Ten

opzichte van een jaar eerder liggen in augustus

2005 de verbruiksprijzen in de kunststofverwer-

kende industrie bijna 13% hoger, terwijl de afzet-

prijzen slechts met 4,9% zijn toegenomen. De

marges staan dan ook stevig onder druk in vrijwel

de hele sector en hoewel de verbruiksprijzen in

de zomer wat zijn gedaald, volgden de afzetprij-

zen diezelfde ontwikkeling. De reden dat prijs-

stijgingen niet doorberekend kunnen worden zijn

de geringe mate van onderscheidend vermogen in

Figuur 2.6 Prijsontwikkeling aantal belangrijke kunststofgrondstoffen, 1990-2005 (kunststoffen in

dollarcent per lbs, olie in dollar per vat)

Bron: Thomson Financial Datastream

22

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

combinatie met overcapaciteit. Daarnaast wordt

gewezen op factoren als de kleinschaligheid van

de branche vis-à-vis de afnemers. Ten slotte moet

worden opgemerkt dat bij ondernemingen die

relatief veel toegevoegde waarde creëren, het aan-

deel grondstoffen in de kostprijs lager ligt, waar-

door zij minder gevoelig zijn voor prijsschom-

melingen. Immers, het creëren van toegevoegde

waarde impliceert natuurlijk onderscheidend ver-

mogen en daarmee een unieke propositie, waar-

door het bedrijf minder makkelijk inwisselbaar

wordt voor afnemers.

2.6 Branchefinanciën

Hoewel door de grote diversiteit aan bedrijven

binnen de rubber- en kunststofverwerkende indu-

strie een gemiddelde balans en resultatenrekening

wellicht moeilijk herkenbaar zullen zijn, geeft het

toch een aardige indruk van de f inanciële gesteld-

heid van de branche in zijn totaliteit.

De gemiddelde resultatenrekening laat een rede-

lijk stabiel beeld zien in de jaren 2001 tot 2003

(tabel 2.4). De kostprijs van de omzet volgt de

stijging van de netto-omzet, zodat de brutomarge

op peil blijft. Wel nemen de afschrijvingen licht

toe, hetgeen ook zou kunnen duiden op terug-

lopende inkomsten uit investeringspremies. Het

bedrijfsresultaat voor belastingen schommelt

rondom de 3,5% van de netto-omzet.

Wat betreft de gemiddelde balans voor de onder-

handen industrietak, zijn aan de activazijde wei-

nig grote veranderingen zichtbaar, al nemen de

kortlopende vorderingen af in de loop der tijd

Figuur 2.7 Ontwikkeling afzet- en verbruiksprijzen kunststofverwerkende industrie ■* , 2001-2005

(% jaar op jaar, prijzen van 2000)


■* Inclusief rubberverwerkende industrie

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

23

(tabel 2.5). Aan de passivakant lijkt er tussen

2001 en 2003 sprake te zijn van een verschui-

ving van korte naar meer lange f inancieringen.

Bovendien neemt het aandeel van het eigen

vermogen toe, van gemiddeld zo’n 35% van het

balanstotaal in 2001 tot bijna 40% in 2003. De

teleurstellende economische ontwikkeling in deze

jaren noopt zeker industriële bedrijven tot het

aanhouden van een grotere buffer. De hogere sol-

vabiliteit gaat ten koste van de rentabiliteit op het

eigen vermogen (tabel 2.6).

Tabel 2.4 Gemiddelde resultatenrekening rubber- en kunststofverwerkende industrie, 2001-2003

(in % van de netto-omzet)

Resultatenrekening 2001-03 2003

Netto-omzet 100 100

Kostprijs van de omzet 67,7 67,8

Brutowinst 32,3 32,2

Personeelskosten 22,1 21,9

Afschrijvingen minus investeringspremies 5,8 6,5

Overige bedrijfskosten, inclusief bijzondere baten/lasten 0,8 0,6

Bedrijfsresultaat 3,6 3,2

Bron; CBS, bewerking Economisch Bureau ING

NB: Betreft SBI 25.

Tabel 2.5 Gemiddelde balans rubber- en kunststofverwerkende industrie, 2001-2003 (in % van het balanstotaal)

Activa Passiva

2001-03 2003 2001-03 2003

Vaste activa ■* 35,4 36,8 Eigen vermogen 37,3 39,5

Deelnemingen 12,0 12,3 Voorzieningen 4,4 4,4

Langlopende vorderingen ■** 9,2 9,7 Langlopende schulden 24,1 25,7

Voorraden 12,3 12,1 Kortlopende schulden 34,2 30,4

Kortlopende vorderingen ■** 26,1 23,7

Liquide middelen 5,0 5,3

Totaal activa 100 100 Totaal passiva 100 100

Bron; CBS, bewerking Economisch Bureau ING

NB: Betreft SBI 25.

■* Betreft zowel materiële als immateriële vaste activa;

■** Vorderingen inclusief beleggingen.

24

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Tabel 2.6 Financiële ratio’s rubber- en kunststofverwerkende industrie, 2001-2003

Ratio 2003 2001-03 Opmerking

Solvabiliteit 39,5% 37,3% Eigen Vermogen / Totaal Vermogen

Rentabiliteit EV 5,8% 6,5% Nettowinst / Eigen Vermogen

Omloopsnelheid vermogen 1,00 0,98 Omzet / Totaal Vermogen

Current ratio 1,35 1,27 Vlottende activa / vlottende passiva

Quick ratio 0,95 0,91 Vlottende activa excl. voorraden / vlottende passiva

Interest coverage 2,35 2,43 Winst voor belasting + betaalde rente/betaalde rente


NB: Betreft SBI 25.

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

25

In dit hoofdstuk wordt nader ingezoomd op

ontwikkelingen in de branche die medebepalend

zullen zijn voor de toekomst. Eerst wordt kort

ingegaan op een aantal bijzondere kenmerken van

de kunststofindustrie. Vervolgens komt in para-

graaf 3.2 een aantal belangrijke trends en ontwik-

kelingen aan bod gevolgd in paragraaf 3.3 door

een beknopt overzicht van omgevingsfactoren.

In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de

markten concurrentieverhoudingen in de kunst-

stofindustrie. Deze factoren leiden ten slotte in

paragraaf 3.5 tot een economisch perspectief.

3.1 Bijzonderheden van de branche

De kunststofindustrie wordt gekenmerkt door

een aantal merkwaardigheden, vooral betrekking

hebbende op het materiaal kunststof. Achtereen-

volgens komen de eigenschappen van kunststof,

het imago van kunststof en kunststofinnovatie aan

de orde.

Eigenschappen kunststof

Kunststof is een relatief jong materiaal. Rond

1850 wordt celluloid ontdekt en pas begin 20e

eeuw (1908) ontdekt een Belg, Leo Hendrik

Baekeland, het bakeliet. Dat blijkt het startsein

voor de ontwikkeling van een hele industrie-

tak. Juist door deze relatief lage leeftijd van

het materiaal, vinden op materiaalgebied nog

volop ontwikkelingen plaats en worden steeds

nieuwe materialen en combinaties ontwikkeld.

Het toepassingsgebied van kunststof breidt zich

nog altijd verder uit. Kunststof, in feite bestaan

verschillende soorten kunststof naast elkaar met

ieder andere eigenschappen, heeft bepaalde voor-

delen boven andere, traditionele materialen. De

belangrijkste zijn:

■ Vormbaarheid: kunststof is in vrijwel alle

vormen te vormen;

■ Licht: kunststof weegt weinig, waardoor bij-

voorbeeld transportkosten minder zijn, het

makkelijk hanteerbaar is en geschikt voor

verpakkingen en in auto’s;

■ Veilig/hygiënisch: door het gladde oppervlak

is kunststof hygiënisch en makkelijk schoon te

houden;

■ Duurzaam: kunststof gaat lang mee, omdat het

niet verroest, verrot of breekbaar is;

■ Kostenefficiënt: kunststof is relatief goedkoop,

zeker als de integrale kosten (dus inclusief

transport en onderhoud) worden bekeken;

■ Veelzijdigheid: met kunststof kunnen eigen-

schappen gecombineerd worden, waarvoor

vroeger meerdere materialen nodig waren (iso-

latie, lichtdoorlatend, sterk en onderhoudsvrij);

■ Milieuvriendelijk/recyclebaar: kunststof is

recyclebaar en helpt bovendien mee aan min-

der milieuvervuiling (grondbedekking in de

landbouw vermindert gifgebruik, auto’s wor-

den lichter en energiezuiniger, huizen beter

geïsoleerd).

Kunststof was een vervangingsmateriaal bij uit-

stek. Veel nadelen van traditioneel materiaal

kunnen met kunststoftoepassingen worden onder-

vangen, zodat de opmars van kunststof ten koste

van bijvoorbeeld hout, metaal en glas zeker ver-

der zal gaan. Inmiddels is het echter een materiaal

geworden dat geheel nieuwe toepassingen moge-

lijk maakt, zoals toepassingen in de lucht- en

ruimtevaart, mobiele telefonie en sport.

Imago

Een ietwat tegenstrijdig punt betreft het imago

van kunststof onder het grote publiek. Plastic

wordt nog altijd snel geassocieerd met zwerf-

afval, weggooiartikelen en ‘goedkoop’. Een vaak

gehoorde verklaring hiervoor is onwetendheid;

mensen hebben geen idee in hoeveel artikelen

3 Branche in beweging

26

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

en producten kunststof een essentieel onderdeel

is. Ook de associatie die mensen bij het woord

plastic hebben, is negatief; kunststof daarentegen

wordt vaak gehanteerd voor meer hoogwaardige

toepassingen.

Het imago van kunststoffen bij het grote publiek

is weliswaar verbeterd, maar blijft nog altijd ach-

ter bij andere materialen. In 2004 heeft 73% van

de Nederlandse burgers een positieve waardering

voor kunststoffen; dat is ruim hoger dan de 55%

uit 2002, maar blijft sterk achter bij de 95% die

glas ten deel valt. Vooral de bijdrage van kunst-

stof aan de kwaliteit van het dagelijks leven wordt

positief gewaardeerd, waarbij als eerste bouw-

materialen, keukengerei, verpakkingen en auto-

onderdelen worden genoemd. De positief ervaren

sterkte en bestendigheid van kunststof doen ech-

ter niets af aan de associatie met milieuschade,

slechte afbreekbaarheid en zwerfvuil. Daarnaast

worden de mogelijkheden voor recycling en her-

gebruik van kunststoffen laag ingeschat. Een

extra inspanning van de gehele industrietak om de

toepassingen, het hergebruik en de voordelen van

kunststof duidelijker over het voetlicht te bren-

gen, lijkt absoluut noodzakelijk.

Innovatie

Hoewel tegenwoordig publiekelijk de term inno-

vatie veelvuldig wordt gebezigd, is het voor de

kunststofindustrie van wezenlijk belang. Als toe-

leverende procesindustrie zal in Nederland toege-

voegde waarde gecreëerd moeten worden om niet

te worden weggeconcurreerd door gelijkwaardige

producten uit lagelonenlanden. Vernieuwende,

hoogwaardige, op de klant gerichte producten

bieden een uitweg uit de prijsconcurrentie. En

hoewel keer op keer de kunststofindustrie als

onderdeel van de chemische industrie als zeer

innovatief wordt aangemerkt, zal een grotere of

wellicht andere inspanning geleverd moeten wor-

den. Nog teveel blijven kunststofbedrijven hangen

in technische vernieuwingen zonder daarbij oog te

houden voor de markt. Ook is de inspanning meer

gericht op procesvernieuwing (eff iciëntie) dan op

productvernieuwing: concurreren op kosten lijkt

(op deze schaal) een doodlopende weg voor veel

bedrijven. De kunststofindustrie kan (moet!) meer

profiteren van de mogelijkheden die het materiaal

op zichzelf te bieden heeft.

3.2 Trends en ontwikkelingen kunststof-

industrie

Een aantal branche-interne ontwikkelingen speelt

een rol in de toekomstige ontwikkeling van de

industrietak. Daarnaast hebben ontwikkelingen in

de verschillende afzetmarkten een grote invloed.

Waar dit laatste in deel twee naar voren komt,

volgt hier een aantal algemeen geldende trends

die in de kunststofindustrie spelen.

Internationalisering

Hoewel de kunststofindustrie al zeer internatio-

naal georiënteerd is (export), zal dit verder toene-

men. De globalisering van de economie noodzaakt

daartoe, zeker naarmate de internationale concur-

rentiedruk toeneemt en ook het afnemersbestand

internationaliseert. Productieketens krijgen steeds

meer de vorm van een aaneenschakeling van

specialisten, waarbij aan alle toeleveranciers hoge

eisen worden gesteld. Door de hoge vlucht van

communicatietechnologie en alsmaar lagere trans-

portkosten worden afstanden kleiner en zullen

afnemers niet meer automatisch toeleveranciers

vlakbij selecteren.

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

27

Materiaalinnovatie en technologische vernieuwing

De combinatie van kunststofeigenschappen met

die van andere materialen is zeer zeker een groei-

markt in ontwikkeling. Voor composieten zoals

deze combinatiematerialen worden genoemd, wor-

den dan ook steeds meer toepassingen gevonden.

In feite worden meerdere materialen in laagjes

op elkaar in een product verwerkt, waarbij ieder

laagje zijn eigen functie heeft. Een ander terrein

van materiaalinnovatie betreft de biopolymeren,

waarbij producten uit hernieuwbare grondstoffen

in synthetische opstelling worden vervaardigd. Op

deze plaats moeten ook de functionele polymeren

worden genoemd. Deze worden door een externe

impuls zoals magnetisme, elektriciteit of lichtval

geactiveerd tot bijvoorbeeld oplichten, verkleu-

ren of uitzetten. Functionele kunststoffen komen

momenteel al voor in displays en leds. Een laatste

goed voorbeeld zijn intelligente en actieve ver-

pakkingen. De term ‘intelligente verpakkingen’

wordt gehanteerd voor verpakkingen die de ver-

bruiker informeren wanneer een product een ver-

andering heeft ondergaan, bijvoorbeeld kunststof-

verpakkingen met Tijd Temperatuur Indicatoren

(TTI). Actieve verpakkingen worden speciaal

ontworpen om rechtstreeks invloed te kunnen uit-

oefenen op het verpakte product. Zij beïnvloeden

bijvoorbeeld de organoleptische eigenschappen

- het uiterlijk, de smaak en de geur - van een vers-

product.

Naast materiaalvernieuwing staat ook de techno-

logische ontwikkeling in de kunststofindustrie

niet stil. Voortdurend worden nieuwe machines

en technieken op de markt gebracht, al dan niet

in samenwerking met de kunststofverwerkers of

-bewerkers tot stand gekomen. Bij deze vernieu-

wing spelen naast efficiëntie, snelheid, accuratesse

en seriegrootte, ook energiebesparingen een rol.

Voorwaartse integratie en maatwerk

Kunststofverwerkers en -bewerkers trachten een

groter deel van de toeleveringsketen naar zich toe

te trekken, om meer toegevoegde waarde te leve-

ren en een grotere klantenbinding te bewerkstel-

ligen. Daarbij worden taken als voorraadbeheer,

assemblage en logistiek overgenomen van de

afnemer of de tussenliggende groothandel.

Deze trend sluit aan op de trend van het bieden

van totaaloplossingen en concepten aan de

afnemers in plaats van alleen maar producten.

Door nauwere samenwerking met de klant kan

maatwerk worden geleverd, waarbij aan de klant

geen kunststofonderdeel wordt geleverd, maar

een oplossing voor diens behoefte. Beide vergen

overigens forse aanpassingen in de manier van

werken en bedrijfsvoering.

Veel kunststofverwerkers en -bewerkers leveren

echter onderdelen of halffabrikaten puur op aan-

vraag en specif icatie van de klant. Zij zijn zuivere

toeleveranciers zonder ‘eigen’ producten. In veel

gevallen beperkt hun toegevoegde waarde zich

tot het leveren van productiecapaciteit. Binnen

zo’n productportfolio is het lastig om additionele

waarde te creëren, waardoor margeverbetering

eigenlijk alleen middels eff iciëntievergroting

mogelijk is. In een zich internationaliserende

keten is weinig plaats voor dit type toeleveran-

ciers; in Nederland zullen dan ook slechts een

klein aantal grote superefficiënte leveranciers van

productiecapaciteit over blijven (schaalvergro-

ting). Voor kleinere spelers is ruimte als zij zich

richten op flexibiliteit, snelheid en kleine series.

Er lijkt namelijk ook een tendens gaande waarbij

OEM’ers zich meer en meer richten op product-

ontwikkeling en marketing, terwijl ze de produc-

tie juist uitbesteden aan eff iciënte verwerkers

en bewerkers, zeker wanneer het kleinere series

28

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

betreft of series frequent wijzigen. Voor veel van

de toeleveranciers is het te laat om nu nog een

strategie van productontwikkeling in te zetten,

zodat de focus primair zou moeten worden gelegd

op het vervolmaken van het productieproces. Ook

zou een deel van de toeleveranciers zich kunnen

richten op een strategie om zich te ontwikkelen

tot system suppliers die klantspecif ieke systemen

assembleren en toeleveringsketens integreren in

opdracht van grote eindopdrachtgevers. De ver-

liezers zijn die kunststofbedrijven die geen duide-

lijke keus maken.

Geografische herverdeling

China vervult een belangrijke en groeiende rol op

het wereldkunststoffentoneel. Daar wordt enorm

geïnvesteerd in productiecapaciteit, waardoor op

middellange termijn de verhoudingen drastisch

zullen veranderen. Op korte termijn is vooral

een prijseffect merkbaar (aanzuigende werking

op vooral grondstoffen), maar op middellange

termijn zullen steeds vaker de grote, niet tijds-

kritische series uit China komen. Daarbij concur-

reert China vooralsnog alleen op prijs, waardoor

het land een imago heeft opgebouwd van mindere

kwaliteit en slechte producten. De tweede kwes-

tie is welke rol het Midden-Oosten voor zichzelf

ziet weggelegd. Immers, de aanwezigheid van

grondstoffen biedt een sterke concurrentiefactor.

Bovendien is de kennis en technologie aldaar

voorhanden. Logischerwijs zal het Midden-Oosten

de hoofdleverancier van grondstoffen worden en

zullen China, India en ook de Oost-Europese lan-

den de productiecapaciteit leveren. Het overige

deel van de keten, namelijk klantspecif iek ont-

werp en natuurlijk de uiteindelijke verkoop zal

verspreid over de verschillende afzetmarkten door

hoogwaardige (specialistische) bedrijven gebeu-

ren. Deze laatste categorie zal ook in Nederland

blijven bestaan, feitelijk dus kop-staart-bedrijven.

Ontwerp en verkoop vinden plaats nabij de afzet-

markt en de (volume)productie in Oost-Europa

of Azië. Binnen dit bestek zullen daarnaast spe-

cialisten ontstaan die zich daadwerkelijk onder-

scheiden van concurrenten, zoals bijvoorbeeld

technisch hoogwaardige producten en systemen,

kleine series (maatwerk) met een stuk toegevoeg-

de waarde door verticale integratie.

3.3 Omgevingsfactoren

Een belangrijk facet waar zo ongeveer iedere

ondernemer mee te maken heeft, is de weten

regelgeving. Aangezien een uitputtend overzicht

van alle wetten, regels en verplichten waaraan

ondernemers in de kunststof moeten voldoen

weinig zinvol is in het kader van dit rapport,

wordt hier volstaan met de belangrijkste weten

regelgeving die voor de gehele branche geldt

(tabel 3.1).

3.4 Marktverhoudingen en concurrentie

De concurrentieverhoudingen binnen de kunst-

stofindustrie worden bepaald door de vijf krachten

die Michael Porter heeft benoemd (f iguur 3.1):

1. toeleveranciers;

2. toetreders;

3. substituten;

4. afnemers; en

5. onderlinge concurrentie.

Onderlinge concurrentie

Het onderscheid tussen toeleveranciers en

OEM’ers (Original Equipment Manufacturers,

ofwel fabrikanten van eindproducten), termen

afkomstig uit de metaalindustrie, is ook rele-

vant voor de kunststofindustrie. Toeleveranciers

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

29

Tabel 3.1 Overzicht belangrijkste weten regelgeving kunststofindustrie

Wet- en regelgeving Toelichting Relevantie

Meerjarenafspraken

energie-efficiency

Middels convenanten heeft de industrie met de

overheid afspraken gemaakt over energie-ef-

ficiency te bevorderen. Waar de MJA 1 vooral

gericht is geweest op bedrijfsinterne processen,

heeft MJA 2 meer een ketenbenadering van de

productie.

Investeren in energiezuinige proces-

sen en machines; hierin wordt een

proactieve houding van ondernemers

verwacht.

Arbo Arbeidsomstandigheden aangaande veiligheid

en gezondheid (werkplek, werktempo, werkdruk,

etc.); ziekteverzuim en terugkeer naar het werk

na ziekteverzuim.

Ondernemer moet voldoen aan voor-

schriften en heeft een soort zorgplicht

jegens zijn personeel.

Milieu Convenant Intentieverklaring uitvoering milieu-

beleid rubber- en kunststofverwerkende industrie.

Onderdeel van dit convenant is de Integrale

MilieuTaakstelling (IMT)

In de IMT is per thema en per stof

aangegeven welke kwantitatieve

vermindering van milieubelasting de

bedrijfstak in het jaar 2010 wil berei-

ken. Naast deze emissiereductie zijn

ook voor een aantal thema’s (verwij-

dering, verstoring en milieuzorg) kwa-

litatieve doelstellingen afgesproken.

Vanwege de grote diversiteit binnen

de bedrijfstak wordt uitgegaan van

een twee-sporenaanpak:

1) ca. 100 bedrijven die de grootste

bijdrage leveren aan de milieube-

lasting door de sector stellen een

BedrijfsMilieuPlan (BMP) op;

2) de overige rubber- en kunststofver-

werkende bedrijven volgen het stan-

daardpakketspoor, een standaardpak-

ket van acties en maatregelen. Stoffenbeleid (REACH,

SOMS)

Registratie en evaluatie van de effecten van stof-

fen staan centraal in het stoffenbeleid. Beter en

vooral completer inzicht in welke stoffen welke

effecten hebben de doelstelling. REACH (nog in

ontwerp) is de Europese invulling van dit risico-

inventariserend beleid.

Naar verwachting zullen producenten

van bepaalde stoffen de kosten van

deze handelingen doorberekenen aan

hun afnemers.

Bron: verschillende websites en organisaties, bewerking Economisch Bureau ING

30

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

maken in opdracht van derden losse onderdelen,

componenten of complete modules en leveren

aan andere toeleveranciers of fabrikanten van

eind producten. Ze werken altijd in opdracht van

een afnemer, waarbij veelal primair productie-

capaciteit wordt geleverd. Een deel van de toe-

leveranciers kan worden gekenschetst als system

supplier en heeft zich gespecialiseerd in het

samenstellen van complete modules of apparaten

voor afnemers. Hierbij wordt niet alleen capaciteit

geleverd, maar speelt ook kennis (bijvoorbeeld

voor productontwikkeling) en het beheersen van

de supply chain een belangrijke rol. OEM’ers

daarentegen zijn juist gericht op productontwik-

keling. Zij ontwikkelen en produceren op eigen

initiatief en naar eigen inzicht met veel kennis

van potentiële afnemers.

Binnen de kunststofindustrie wordt stevig gecon-

curreerd. Vooral de toeleveranciers die puur op

capaciteit en prijs concurreren, ondervinden

prijsdruk als gevolg van het gebrek aan onder-

scheidend vermogen. In combinatie met de

duurdere arbeidskrachten die zij in dienst heb-

ben, ondervindt deze groep bedrijven tevens

additionele concurrentiedruk door importen uit

lagelonenlanden in Oost-Europa en Azië, hoewel

niet overweldigend gestaafd door statistieken ■8 .

In de kunststofindustrie kan ongeveer de helft van

alle ondernemingen worden geclassif iceerd als

toeleverancier ■9 , die primair productiecapaciteit

levert en over weinig onderscheidend vermogen

beschikt. Naarmate de producten ingewikkelder,

innovatiever en hoogwaardiger zijn, en markt-

kennis centraal staat, zoals bij de OEM’ers dik-

wijls het geval is, neemt de concurrentiedruk af.

Een kwart van de ondernemingen in de kunststof-

industrie kan als OEM’ er worden geclassif iceerd.

Het resterende kwart richt zich voornamelijk op

handel en distributie.

Toeleveranciers machines en matrijzen

De gehele bedrijfstak heeft te maken met min

of meer dezelfde leveranciers van machines en

matrijzen. De fabrikanten van spuitgieten extru-

siemachines zijn beperkt in aantal. In veel geval-

len worden standaardmachines op specif icaties

van het kunststofbedrijf aangepast, maar ook

een intensievere samenwerking komt voor. De

belangrijkste (grootste) machinebouwers komen

uit Duitsland; zij domineren bijna een kwart van

de wereldmarkt. Hoewel grote bedrijven bestaan,

lijkt in de markt voor de productie van rubber-

en kunststofmachines de echte consolidatieslag

nog te moeten komen. Matrijzen en mallen zijn

vervoerbaar en komen dan ook uit verschillende

landen. Waar veel kunststofproducenten vroeger

zelf hun matrijzen maakten, worden deze tegen-

woordig gekocht bij specialistische bouwers, al

bestaan zeker nog bedrijven die (deels) zelf deze

activiteit uitvoeren. Afhankelijk van de gewenste

kwaliteit in combinatie met de prijs komen mallen

en matrijzen uit Portugal, Canada of het Verenigd

Koninkrijk. Ook komen er steeds vaker mallen

uit China en Oost-Europa. In Nederland bestaan

zo’n 30 bij de MDI ■10 aangesloten gereedschaps-

makers, die mallen en matrijzen (kunnen) maken.

Ook hier lijkt behoefte aan een consolidatieslag,

omdat deze bedrijven momenteel een geringe

omvang hebben en worden geconfronteerd met

■8 Zie tabel handelsstromen in hoofdstuk 2.

■9 Deze aandelen zijn gebaseerd op de enquêteresultaten (deel II).

■10 MDI: Moulds and Dies Industry is de branchegroep van de Metaalunie voor gereedschapsmakerijen.

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

31

internationale concurrentie en een groeiende

vraag naar grotere projecten voor meerdere

matrijzen tegelijkertijd.

Toetreders en substitutie

De kunststofindustrie kent een redelijke bedrij-

vendynamiek. In 2004 bedroeg de aanwas van

nieuwe bedrijven 3,3% (ca. 40 starters), terwijl

zo’n 65 ondernemingen werden opgeheven ■11 .

De schommelingen vinden vooral plaats in het

segment van de kunststofverwerkers en -bewer-

kers; bij de kunststofgrondstofleveranciers komt

nieuwe toetreding nauwelijks voor; via consoli-

datie neemt het aantal ondernemingen licht af.

Zeker wanneer de kunststof(grondstof)prijzen

hoog blijven, kan in het recycling segment nieuwe

bedrijvigheid ontstaan. Een tendens die vooral

in de kunststofbewerking speelt, is toetreding

door metaalbewerkers ten tijde van laagconjunc-

tuur. Aangezien de gebruikte technologie goed-

deels overeenkomt, proberen metaalbewerkers bij

geringe dynamiek in hun eigen marktsegment de

Figuur 3.1 Portermodel kunststofindustrie

KunststofgrondstofleveranciersConsolidatie en schaalvergroting;Focus op bepaald kunststof-grondstofelement;Capaciteitscontrole en prijsmacht;Wereldmarkt.

ConcurrentiePrijsconcurrentie tussencapaciteitsleveranciers;Import lagelonenlanden;Weinig onderscheidend vermogen.

ToetredersStarters;Metaalbewerkers(in laagconjunctuur).

BouwVerschuiving van nieuwbouwnaar renovatie;Doe-het-zelf groeit;Standaardisatie producten;Sterke regulering;Nationale markt.

VerpakkingenHoge eisen/normen(veiligheid, versheid,vormgeving, recycling);Grote spelers;Design, innovatie;Internationale markt.

B2BConsolidatie en schaal-vergroting;Keten verantwoordelijkheid;Internationalisatie;Toenemende kennisintensiteitproducten en productie.

ConsumentenproductenConsumentenbestedingenterughoudend;Imago kunststof;Design en kwaliteit;Afhankelijkheid vanmachtige retailers;Innovatie;Opbouwen sterk merk.

SubstitutieVanuit traditionele materialen(maar meer andersom): hout,metaal, glas, e.d.;Toenemend gebruik composieten.


■11 Cijfers Kamer van Koophandel, branche-informatie.

32

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

bezetting van hun machinepark op peil te hou-

den door opdrachten te werven in de kunststof-

bewerking.

Substitutie door andere materialen is in de kunst-

stofindustrie niet echt aan de orde; het tegen-

deel is eerder waar. In toenemende mate heeft

kunststof traditionele materialen vervangen en

dat proces is nog steeds gaande. Wel is een toe-

nemend gebruik van composieten waarneembaar;

dit betreft feitelijk geen substitutie, maar meer

een uitbreiding van het toepassingsgebied.

3.5 Vooruitzichten

Waar de verschillende afzetmarkten in het vol-

gende hoofdstuk nader worden uitgewerkt, speelt

in algemene zin de Nederlandse en Europese

conjunctuur een grote rol. Immers, de kunststof-

industrie voorziet in de vraag van bouw, industrie

en consumenten. De Nederlandse consument en

feitelijk de Europese consument is voorzichtig

in zijn bestedingen. Oplopende werkloosheid en

veranderingen in het sociale zekerheidsstelsel

(ziektekosten, pensioenen, arbeidsongeschiktheid,

werkloosheid) remmen het vertrouwen. Vanwege

gebrekkige vooruitzichten is ook het bedrijfsleven

terughoudend met het doen van nieuwe investerin-

gen, terwijl de overheid zichzelf strikte naleving

van de begrotingsdiscipline heeft opgelegd en

daardoor weinig ruimte tot een bestedingsimpuls

heeft.

Voor Europa in zijn totaliteit geldt min of

meer eenzelfde verhaal, een enkele uitzonde-

ring daargelaten. Belangrijkste handelspartner

van Nederland én van de kunststofindustrie,

Duitsland, blijft kwakkelen in economische zin

(tabel 3.2). Stagnerende groei en hoge werkloos-

heid bepalen al jarenlang het beeld. België staat

er beter voor. Toch kan de Eurozone zich geens-

zins meten met de economische groeiprestaties

van de VS, die zowel in 2005 als in 2006 ruim

boven de 3% per jaar zullen bedragen.

Dit alles in ogenschouw nemende, resulteren

afzwakkende vooruitzichten voor de Nederlandse

kunststofindustrie. Na het relatief goede jaar

2004 waarin met een productiegroei van 4,5%

de prestaties van de totale industriële bedrijvig-

heid in Nederland ruimschoots worden overtrof-

fen (+0,4%), volgt de productiegroei in 2005 de

algeheel verzwakkende trend (f iguur 3.2). In het

eerste halfjaar van 2005 groeit de productie mini-

maal met 0,5%. De bezettingsgraad is sinds okto-

ber 2004 onder de 80% gedoken en schommelt in

2005 net boven de 76%. Het afzetvolume groeit

weliswaar, maar in beduidend mindere mate dan

in 2004. De neerwaartse bijstelling van het pro-

ductieniveau duidt erop dat de sector de in 2004

te hoog opgelopen voorraden (deels) afbouwt.

Het is de vraag in hoeverre kunststofverwerkers

en -bewerkers voldoende marge kunnen (blijven)

realiseren, aangezien de markt eerder een stijging

van de olieprijs -en daarmee van de kunststof-

grondstofprijzen- verwacht dan een daling.

Tabel 3.2 Economische vooruitzichten aantal landen,

2005 en 2006 (bbp-groei % jaar op jaar)

2005 2006

Nederland -0,1 1,5

Duitsland 1,0 1,7

België 1,3 2,2

Frankrijk 1,6 1,8

Verenigd Koninkrijk 1,5 1,7

Eurozone 1,3 1,7

VS 3,6 3,4

Bron: ING Economic Forecasts, september 2005

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

33

Uiteraard verschillen de vooruitzichten per deel-

markt (f iguur 3.3). Zo zullen kunststofverwerkers

en -bewerkers die vooral aan de bouw leveren een

relatief moeilijke tijd tegemoet gaan. Immers,

de woningnieuwbouw realiseert slechts magere

groeicijfers, terwijl de markt voor non-residen-

tiële gebouwen (kantoren, commercieel vastgoed)

kampt met overschotten en economische tegen-

wind. Wat betreft grond-, wegen waterbouw valt

het gereedkomen van een aantal grote projecten

samen met het strikte begrotingsbeleid van de

overheid, zodat in dit segment de komende jaren

geen grote groei valt te verwachten. Datzelfde

beeld geldt ook voor 2006.

Voor verpakkingen zijn de vooruitzichten juist

beter dan gemiddeld. De belangrijkste afzet-

markten, ergo gebruikers van verpakkingen, laten

groeiherstel zien, waardoor de toeleveranciers van

verpakkingen een impuls tegemoet kunnen zien.

De productie van consumentenproducten zal ook

de komende tijd nog onder druk blijven staan. Het

vertrouwen van consumenten blijft laag, zowel in

Nederland als ook daarbuiten, waardoor de parti-

culiere bestedingen naar verwachting geen ople-

ving zullen vertonen. Natuurlijk is er een vervan-

gingsmarkt voor deze producten, maar echte forse

groei zal toch van nieuwe producten en hogere

toegevoegde waarde moeten komen, waarvoor in

de huidige conjunctuur weinig ruimte lijkt.

De industriële toelevering lijkt na de verpak-

kingsmiddelen het segment met de meest gunstige

vooruitzichten. Hoewel de industriële productie

nog primair exportgedreven is, lijken investerin-

gen aan te trekken. Dit duidt op herstel en kan

worden geïnterpreteerd als de verwachting dat de

industrie de afzetperspectieven ziet verbeteren.

Figuur 3.2 Groeivooruitzichten kunststofindustrie, 1999-2006

Bron: CBS, BAK Oxford

34

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Figuur 3.3 Indicatie groeivooruitzichten marktsegmenten kunststofindustrie t.o.v. gemiddelde, 2005-2006

Afzetmarktsegment Vooruitzicht kunststofindustrie

t.o.v. branchegemiddelde

Kunststofindustrie totaal

Bouw

Verpakkingen

Consumentenproducten

Industriële toelevering

Bron: CBS, Economisch Bureau ING

Deel II

Enquêteresultaten en deelmarkten

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Hoewel de kunststofindustrie qua producten, pro-

ductietechnieken en afzetmarkten zeer divers is,

komt via de enquêteresultaten toch een redelijk

homogeen beeld naar voren omtrent de strategie

en de bedrijfsfocus.

Klantfocus kunststofindustrie blijft ondermaats...

De eerste onderzochte hypothese, namelijk dat

bedrijven in de kunststofindustrie een hogere pri-

oriteit geven aan producten en processen dan aan

de markt en de klanten, wordt door de enquête

bevestigd. Het onderzoek wijst uit dat de aandacht

van ondernemers vooral uitgaat naar eff iciënter

produceren en kosten verlagen. Marktgerichte

activiteiten worden aanzienlijk minder belang-

rijk geacht dan proces- en productverbetering.

Ondernemingen in de kunststof industrie zijn

sterk intern gericht, hetgeen de creatie van

onderscheidend vermogen niet ten goede komt.

Immers, onderscheidend vermogen is feitelijk

de markt perceptie van de capaciteiten van een

onderneming, waarbij toegevoegde waarde een

belangrijke rol speelt. Een segment dat zich in

dit opzicht in positieve zin onderscheidt van het

gemiddelde is de toelevering van kunststofgrond-

stoffen. Toeleveranciers aan de bouw scoren juist

extreem laag qua marktgerichtheid.

..terwijl samenwerking met collega-bedrijven spaak

loopt op wantrouwen

Wantrouwen en onwil om informatie te delen is

het belangrijkste obstakel dat samenwerking met

collega-bedrijven in de kunststofindustrie in de

weg staat. Met name bij leveranciers van verpak-

kingen, consumentenproducten en kunststofgrond-

stoffen is dit een belangrijke hindernis, hoewel

in dit laatste segment de eigen schaalgrootte

samenwerking ook minder noodzakelijk maakt.

De advocaat van de duivel zou kunnen stellen

dat het gebrek aan onderscheidend vermogen tus-

sen de bedrijven onderling dit wantrouwen juist

overbodig maakt: bot gezegd heeft het weinig

zin ‘bedrijfsgeheimen’ te verbergen voor iemand

met dezelfde kennis en kunde. Misschien schuilt

het grootste probleem waardoor samenwerking

uitblijft dus wel in een niet geheel realistisch

zelfbeeld van de kunststofindustrie. In hoeverre

dat een juiste prioriteitenstelling bij de bedrijfs-

voering dwarsboomt, zal iedere ondernemer voor

zichzelf proefondervindelijk moeten vaststellen.

Samenwerking met derden komt vaker voor

Deze belemmering geldt niet voor samenwerking

met derden. Zo werkt een ruime meerderheid

van de ondernemers regelmatig samen met afne-

mers en opdrachtgevers en ook met grondstof- en

machineleveranciers wordt regelmatig samen-

gewerkt. Daarnaast genereren additionele dien-

sten een aantoonbaar positieve bijdrage voor een

meerderheid van de kunststofbedrijven.

In de toekomst wordt alles anders?

De belangrijkste wijzigingen in de nabije toe-

komst worden verwacht in het productassortiment

en in partnerships. Binnen het assortiment ver-

wacht een meerderheid van de kunststof onder-

nemers dat het aandeel complexe producten sterk

zal toenemen. Eveneens verwacht een meerder-

heid de komende drie jaar op zoek te zullen gaan

naar strategische partners. Beide aspecten kunnen

worden geïnterpreteerd als de wil om de produc-

tie te upgraden naar complexere, hoogwaardigere

producten die samen met partners worden ontwor-

pen en geproduceerd.

De kunststofindustrie heeft haar toekomst in eigen hand!

De kunststofindustrie wordt al jarenlang gemaand

tot samenwerking en meer marktgerichtheid,

Belangrijkste bevindingen enquête kunststofindustrie36

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

37

meestal vergezeld van de meest donkere vooruit-

zichten die de branche ten beurt zullen vallen in

het geval de adviezen niet worden opgevolgd. En

toch bestaat de sector nog steeds, vallen de bedrij-

ven niet bij bosjes tegelijk om, worden redelijke

volumegroeicijfers gerealiseerd en schrijft de

branche als geheel nog altijd zwarte cijfers

(ondanks klachten over margedruk). Blijkbaar

voorziet de kunststofindustrie in een behoefte

van de westerse economie. Er is dus vraag naar

leveranciers van productiecapaciteit die kwalita-

tief hoogwaardige producten voortbrengen en die

vergezeld van additionele diensten -assemblage,

logistiek, opslag- afzetten. Deze behoefte komt

van ondernemingen (de zogenoemde kop-staart-

bedrijven) die zich juist toeleggen op marketing,

ontwerp en distributie onder uitbesteding van alle

andere activiteiten. In die zin heeft het gros van

de kunststofindustrie dus een goede positionering

en is de focus op eff iciëntie en kosten de juiste.

Immers, de klant vraagt om producten voor een

bepaalde prijs, waarbij aan minimale kwaliteits-

en specif icatie-eisen als randvoorwaarde moet

worden voldaan.

...maar veranderingen vereisen acute actie

De grootste bedreiging van dit ketenmodel schuilt

in de internationalisering van de economie:

immers, het kop-staart-bedrijf is niet gebonden

aan een Nederlandse capaciteitsleverancier. Zeker

bij een toenemende nadruk op kosten kunnen

Westerse maakbedrijven op middellange termijn

niet opboksen tegen lagelonenproducenten. En

die nadruk op kosten wordt groter en groter in het

huidige bestel, waardoor internationalisering een

steeds hogere en snellere vlucht neemt. Zonder

strategiewijziging zal voor een groot deel van de

toeleveranciers weinig of geen ruimte zijn in de

markt, een ontwikkeling die bijvoorbeeld in de

metaalindustrie al goed zichtbaar is. Herbezinning

op de eigen rol in de keten zal het uitgangspunt

moeten vormen van heldere strategische keuzes,

waarbij schaalvergroting, specialisatie of niche-

markten bedienen slechts een greep uit de moge-

lijkheden zijn. Door een grotere bewustwording

van de eindmarkten kan de kunststofindustrie

proactiever bijdragen aan het creëren van toege-

voegde waarde. Want alleen wanneer de integrale

keten mét de kunststofverwerker of -bewerker

meer toegevoegde waarde genereert dan zónder of

met een ándere producent, is de toekomst gewaar-

borgd. In die zin gloort een aantal lichtpuntjes

op uit de enquête: het aanbieden van additionele

diensten, de reeds bestaande mate van samenwer-

king met opdrachtgevers, de verwachte zoektocht

naar strategische partners (afnemers?, ontwer-

pers?) en een toename van het aandeel complexe

producten leiden allemaal tot een grotere toege-

voegde waarde, dus meer onderscheidend vermo-

gen en een grotere klantenbinding. En daarin ligt

gezien de veranderende bedrijfseconomische con-

text een gezondere toekomst dan de voormalige

focus op een kostenefficiënt productieproces.

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

In dit hoofdstuk wordt allereerst beknopt inge-

gaan op de achtergronden van de enquête. In

paragraaf 4.2 worden vervolgens de enquêtere-

sultaten gepresenteerd voor de gehele kunststof-

industrie.

4.1 Enquête kunststofindustrie

Zoals in voorgaande hoofdstukken reeds aangeven

is de kunststofindustrie een sector met een fors

groeipotentieel, maar staan marges stevig onder

druk en is sprake van forse concurrentie. De

margedruk wordt traditiegetrouw geweten aan de

kleinschaligheid in de branche ten opzichte van

zowel toeleveranciers als afnemers. Bovendien

lijkt het onderscheidend vermogen van bedrijven

onderling gering te zijn en lijken ondernemers

in de branche te weinig markten klantgericht te

denken en te werken. Onderzoeken en rapporten

waarin wordt aanbevolen meer marktgericht te

gaan opereren en meer samen te werken stapelen

zich op. En ook in gesprekken met ondernemers

zelf en hun belangenbehartigers komen keer

op keer dezelfde problemen naar voren. Terwijl

de kunststofindustrie zich geconfronteerd ziet

met margedruk waarvoor theoretische oplossin-

gen klaarliggen, weigert de praktijk zich aan de

theorie aan te passen en blijven zowel de proble-

men bestaan als de oplossingsrichtingen.

Enquête in de kunststofindustrie

Om meer inzicht te krijgen in deze situatie heeft

VNU in opdracht van het Economisch Bureau

ING en in nauwe samenwerking met PVT, VvKL

en NRK in september 2005 een online enquête

opgezet voor de Sectorstudie Kunststofindustrie,

waarop zowel leden als niet-aangesloten bedrijven

hebben gereageerd. Aan dit onderzoek is door

192 ondernemers meegewerkt (verantwoording

in bijlage 3). Aan de ondernemers is ondermeer

gevraagd aan welke facetten zij prioriteit geven

bij de bedrijfsvoering, op basis waarvan zij erin

slagen producten te exporteren, op welke gebie-

den en met wie er wordt samengewerkt, de rede-

nen waarom van samenwerking wordt afgezien

en over welke zaken met klanten wordt gespro-

ken. Bovendien is hen een aantal stellingen met

betrekking tot de toekomst voorgelegd aangaande

de focus en prioriteiten in de bedrijfsvoering.

De enquête levert primaire data op omtrent een

aantal kwesties. Grofweg geeft de enquête ant-

woord op een tweetal stellingen. De eerste hypo-

these die is getoetst, is dat “ondernemers in de

kunststofindustrie een hogere prioriteit geven aan

processen en producten dan aan markt en klant.”

De enquêteresultaten geven echter ook inzicht in

de aspecten die het meeste aandacht krijgen bij de

bedrijfsvoering, de thema’s die besproken worden

4Bedrijfsvoering kunststofindustrie38

Box 4.1 Leeswijzer Sectorstudie Kunststofindustrie deel II

De hoofdstukken 5 tot en met 9 hebben allemaal dezelfde structuur en opbouw. Elk hoofdstuk gaat in op

een bepaald marktsegment van de kunststofi ndustrie, zoals weergegeven in de fi guren 2.1 en 3.1. Per markt-

segment wordt eerst een korte schets (typering) gegeven van de branche en de relevante ontwikkelingen

daarin. Vervolgens worden de enquêteresultaten gepresenteerd voor dat marktsegment, afgezet tegen de

uitkomsten voor de gehele kunststofi ndustrie. Daarbij komen telkens klantgerichtheid, samenwerking en toe-

komstverwachtingen achtereenvolgens aan bod. Waar de belangrijkste enquête-uitkomsten zijn opgenomen

in de tekst, wordt voor de overige resultaten verwezen naar de bijlagen achteraan in dit rapport.

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

39

met klanten en wat de concurrentiekracht is van

de kunststofondernemers om te kunnen expor-

teren.

De tweede hypothese die middels de enquête is

onderzocht stelt dat “ondernemers in de kunst-

stofindustrie weinig samenwerken.” Ook deze

vraag is breder gesteld, zodat tevens inzicht wordt

verkregen in de achterliggende oorzaken waarom

ondernemers in de kunststofindustrie weinig

samenwerken.

Naast deze beide elementen geven de resultaten

ook inzicht in de visie van de ondernemers op de

nabije toekomst, aangaande de focus en prioritei-

ten van de ondernemers in de bedrijfsvoering en

de neiging om te gaan samenwerken.

De enquêteresultaten zijn eerst uitgewerkt voor

de gehele kunststofindustrie tezamen. Vervolgens

zijn de resultaten per afzetmarktsegment ■12

gepresenteerd en afgezet tegen het gemiddelde

van de kunststofindustrie.


industrie

In deze paragraaf worden eerst de resultaten

omtrent klantgerichtheid gepresenteerd, gevolgd

door die omtrent samenwerking en de achterlig-

gende redenen en ten slotte komen de uitkomsten

voor de toekomstverwachtingen aan bod.

Tabel 4.1 Focus bedrijfsvoering kunststofindustrie (10 = zeer belangrijk; 1 = onbelangrijk)

Aspect bedrijfsvoering Belang

Productiekosten verlagen door efficiënter te produceren 8,3

Kwaliteit van producten verbeteren 6,6

(Potentiële) klanten bezoeken 6,5

Productiekosten verlagen door goedkoper in te kopen 6,5

Flexibiliteit van het bedrijf vergroten 6,1

Verrichten van marktonderzoek 5,8

Processen verbeteren 5,8

Producten vernieuwen 5,6

Exportmarkten bedienen/zoeken 5,4

Productassortiment verbreden 5,3

Selecteren juiste leveranciers/inkoop 5,2

Vergroten naamsbekendheid van het bedrijf 5,1

Uitvoeren van klanttevredenheidsonderzoek 4,0

Deelname aan beurzen/beurzen bezoeken 3,8


■12 Een kwart van de ondervraagde bedrijven levert aan slechts één branche. Omdat over het algemeen meerdere afzetmark-

ten worden bediend, zitten er dubbeltellingen in de uitgewerkte enquêteresultaten naar afzetsegment. Een bedrijf dat zowel

verpakkingen als bouwproducten maakt, is dus in beide groepen meegenomen.

40

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

4.2.1 Klantgerichtheid kunststofindustrie

Uit de enquête blijkt dat ondernemers in de

kunststofindustrie in hun bedrijfsvoering veruit

de meeste aandacht schenken aan het reduceren

van productiekosten door eff iciëntieverbeteringen

(tabel 4.1). Op de tweede plaats krijgt product-

kwaliteit veel aandacht van de ondernemers en

pas op de derde plaats houden zij zich bezig met

het bezoeken van klanten. Beursbezoek of -deel-

name wordt nauwelijks belangrijk gevonden, maar

ook aan facetten als klanttevredenheid en naams-

bekendheid wordt weinig aandacht geschonken.

Hoewel exportmarkten bedienen of zoeken geen

al te hoge prioriteit krijgt in de bedrijfsvoering,

exporteren toch drie op de vier bedrijven in de

kunststofindustrie. Daarbij is kwaliteit van de

producten het meest genoemde concurrentie-

wapen, terwijl prijs op de tweede plaats komt.

De onderwerpen die aan de orde komen in het

contact met klanten zijn op de eerste plaats

product specif icaties, hetgeen logisch is aange-

zien veruit de meeste kunststofondernemers op

specif icaties van de klant werken (tabel 4.2).

Direct daarna wordt gesproken over prijs. Als

derde worden andere oplossingen voor de behoefte

van de klant genoemd, waarmee een meer pro-

actief element in de relatie wordt ingebracht.

Ten slotte is ondernemers een aantal stellingen

aangaande klantgerichtheid en bedrijfsfocus voor-

gelegd. Als ondernemers daadwerkelijk moeten

kiezen tussen prijs en kwaliteit, geven de meeste

toch kwaliteit als hun belangrijkste concurren-

tiewapen aan (tabel 4.3). Dit strookt niet met de

perceptie van weinig onderscheidend vermogen

en evenmin met de grote hoeveelheid pure capa-

citeitsleveranciers in de branche. Concurrentie op

kwaliteit wordt juist altijd gerelateerd aan min-

der margedruk, hetgeen in de kunststofindustrie

zeker niet aan de orde is. De overgrote meerder-

heid vindt bovendien kennis van de markt belang-

Tabel 4.2 Mate waarin onderwerpen aan de orde komen bij klantencontacten kunststofindustrie

Gespreksonderwerpen %

Productspecificaties (kwaliteit) 81

Prijs 75

Andere oplossingen voor de behoeften van de klant 64

Klanttevredenheid 59

Leveringsvoorwaarden 58

Andere producten uit assortiment, uitbreiding dienstverlening 56

Ontwikkelingen in kunststof (technieken, materialen) 54

Ontwikkelingen in het bedrijf van de klant 50

Klachten 46

Contracten/financiering 38

Persoonlijke zaken 35


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

41

rijker dan kennis van de techniek en technologie.

Toch komt dit in de bedrijfsvoering minder sterk

terug (zie tabel 4.1). Eenderde is van mening dat

klanten hen beter weten te vinden dan andersom.

Slechts een minderheid lijkt dus het imago van

‘leverancier van productiecapaciteit’ te onder-

schrijven, hetgeen niet geheel strookt met de

beperkte aandacht voor marktgerichte bedrijfsvoe-

ringfacetten. Ten slotte wordt geprobeerd de klan-

tenbinding te verstevigen door additionele dien-

sten aan te bieden, hetgeen voor tweederde van de

ondernemers aantoonbaar veel oplevert. Ook dat

lijkt een erg hoog aantal, gezien de reeds eerder

aangehaalde margedruk. Enige mate van ‘wishful

thinking’ kan er bij de beantwoording van deze

vraag in zijn geslopen.

Concluderend kan worden gesteld dat de kunst-

stofindustrie inderdaad processen en producten

boven marktgerichtheid laat gaan (f iguur 4.1).

Ondernemingen zijn ‘inward looking’, oftewel

naar binnen gericht. Omdat het bieden van pro-

ductiecapaciteit voor veel kunststofondernemers

hoofdactiviteit is, wordt daarop de focus gelegd

Tabel 4.3 Stellingen klantgerichtheid en bedrijfsfocus

Stelling % mee eens

Ik concurreer op prijs i.p.v. kwaliteit 19%

Kennis van techniek is belangrijker dan kennis van de markt 15%

De klant weet mij beter te vinden dan ik de klant 35%

Het aanbieden van extra diensten aan de klant (logistiek, assemblage, voorraadbeheer)

levert mijn bedrijf aantoonbaar veel op

63%


Figuur 4.1 Prioriteiten kunststofindustrie bij bedrijfsvoering

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Markt en klant

Product(assortiment)

Processen en kosten


42

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

en geprobeerd de processen te optimaliseren.

Dit gaat ten koste van aandacht voor onderschei-

dend vermogen, waarvoor juist een meer markt-

gerichte houding wenselijk is. Bovendien hebben

bij een meer marktgerichte manier van innove-

ren, innovaties een veel grotere slagingskans.

Techn(olog)isch zeer hoogstaande producten met

een hoge toegevoegde waarde worden dikwijls

geen succes omdat de vermarkting stokt. Door

vanaf het allereerste moment oog te hebben voor

potentiële kopers en de marktbehoefte, wordt

de slagingskans beduidend vergroot. Een posi-

tief punt is dat de focus op processen en kosten

gepaard gaat met het leveren van additionele

diensten aan afnemers, waarmee klantenbinding

wordt bewerkstelligd evenals onderscheidend

vermogen.

4.2.2 Samenwerking kunststofindustrie

Menig analyse in de kunststofindustrie mondt uit

in de aanbeveling van samenwerking, zowel met

branchegenoten als met branchevreemde partijen.

Achterliggende gedachte is om hierdoor de nade-

len en problemen die kleinschaligheid met zich

meebrengt, deels te ondervangen. Daarbij biedt

samenwerking met branchegenoten de mogelijk-

heid om grotere series te kunnen produceren en

daarmee dus grotere afnemers beter (of über-

haupt) te kunnen bedienen. Ook ontstaan door

samenwerking nieuwe ideeën, hoeft het wiel niet

weer opnieuw te worden uitgevonden en kunnen

processen wellicht eff iciënter worden uitgevoerd.

Bovendien kan samenwerking de onderhande-

lingspositie bij inkoop én verkoop versterken.

Ondanks deze voordelen wordt er binnen de

kunststofindustrie weinig met branchegeno-

Tabel 4.4 Mate waarin bij verschillende activiteiten met branchegenoten wordt samengewerkt

Samenwerkingsgebieden Nooit Regelmatig

Uitwisselen van ervaringen 25% 21%

Productontwikkeling 46% 18%

Gezamenlijke realisatie van product voor klant 43% 17%

Marktbenadering (export, marketing etc.) 61% 16%

Procesinnovatie 41% 15%

Inkoop van energie 74% 15%

Vervaardiging van onderdelen voor product dat een collega-kunststof-

bedrijf aan klant levert

61% 13%

Inkoop grondstoffen 60% 11%

Distributie, logistiek 63% 9%

Inkopen van kennis (bij bijv. TNO) 52% 8%

Uitwisseling van personeel 91% 1%

Gemiddelde mate van samenwerking 56% 13%


NB: Restcategorie is ‘soms’ waarmee het totaal per antwoordcategorie optelt tot 100%.

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

43

ten samengewerkt (tabel 4.4). Ruim 1 op de 10

bedrijven geeft aan regelmatig samen te werken

met branchegenoten bij minstens één activiteit;

iets meer dan de helft werkt nooit samen, terwijl

eenderde soms samenwerkt met collega-bedrijven.

De meest elementaire vorm van samenwerking,

namelijk het uitwisselen van ervaringen, komt

nog het meest op regelmatige basis voor, al

beweert ook nog altijd een kwart van de onder-

nemers zelfs dat niet te doen. Ook bij product-

ontwikkeling wordt door slechts 1 op de 5 bedrij-

ven regelmatig samengewerkt. In de huidige,

internationale marktcontext wordt het echter

steeds moeilijker voor bedrijven om geheel zelf-

standig te innoveren, zo leert ook de ervaring uit

andere bedrijfstakken. Uitwisseling van personeel

komt niet voor in de kunststofindustrie, terwijl

ook inkoop van kennis en logistieke bedrijfsacti-

viteiten zelden gezamenlijk worden uitgevoerd.

Hoewel iedere ondernemer zijn eigen overwegin-

gen zal hebben om wel of niet de samenwerking

te zoeken met zijn concullega’s uit de bedrijfstak,

is onwil om informatie te delen met concurrenten

de belangrijke reden om dit niet te doen (f iguur

4.2). Samen met het wantrouwen dat men heeft

tegenover elkaar, is dit voor bijna eenderde van de

ondernemers reden om samenwerking te mijden.

Bovendien zijn ondernemers erg negatief over het

verwachte resultaat van zo’n samenwerking.

Het vertrouwenselement als belemmering voor

samenwerking gaat niet op bij samenwerking met

derden. Samenwerking met derden kan voordelen

opleveren bij productontwikkeling en procesop-

timalisatie. Gemiddeld werkt ongeveer eenderde

van de kunststofondernemers samen met derden,

ongeveer een kwart doet dat nooit en 2 op de 5

werken soms samen (tabel 4.5). Belangrijkste

partner is de klant/opdrachtgever. Immers, de

Figuur 4.2 Reden niet/nauwelijks samenwerken met branchegenoten kunststofindustrie

0% 5% 10% 15% 20%

Anders

Het is te ingewikkeld

Ik kan geen juiste partner vinden

Ik heb slechte ervaringen uit het verleden

Ik kan het beter alleen

Ik vertrouw de concurrentie niet

Ik ben anders dan mijn branchegenoten

Voordelen wegen niet op tegen de nadelen

Ik wil geen informatie uitwisselen met concurrenten


44

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

opdrachtgever bepaalt in de kunststofindustrie

dikwijls de productspecif icaties en treedt dus in

overleg met de kunststofverwerker of -bewerker.

Datzelfde geldt voor grondstofleveranciers. De

gebruikte grondstoffen zijn immers sterk bepa-

lend voor (de eigenschappen) van het eindresul-

taat. De derde partner is de machine- en matrij-

zenbouwer. Feitelijk bevinden de belangrijkste

samenwerkingspartners zich dus allemaal in de

keten. Opvallend is vervolgens dat ketenexterne

partijen relatief weinig worden ingeschakeld. Met

consultants op zowel organisatorisch als technisch

gebied wordt weinig samengewerkt, terwijl ook

kennisinstellingen en organisaties als Syntens en

SenterNovem vooral incidenteel worden ingescha-

keld.

De voornaamste reden om niet samen te wer-

ken met derden betreft de kosten-batenanalyse

(f iguur 4.3). De meeste bedrijven vrezen dat

de opbrengsten de kosten niet goed maken. Als

tweede argument wordt gewezen op een mismatch

tussen gevraagd en geboden kennisniveau. 1 op

de 10 ondernemers denkt het gewoon beter alleen

te kunnen en heeft daarom geen behoefte aan

samenwerking met derden.

Concluderend kan worden gesteld dat er relatief

weinig wordt samengewerkt door ondernemers in

de kunststofindustrie. Wantrouwen jegens collega-

kunststofbedrijven staat samenwerking binnen de

branche in de weg, ook op gebieden die buiten

de directe concurrentiesfeer liggen. Aangaande

derden worden de kosten hoger ingeschat dan de

opbrengsten, zodat de samenwerking zich beperkt

tot opdrachtgevers en grondstof- en machine-

leveranciers.

4.2.3 Toekomstverwachtingen kunststofindustrie

Ten slotte is de ondernemers gevraagd hoe zij de

toekomst inschatten op het gebied van producten,

klanten en samenwerking. Eenderde van de onder-

vraagde kunststofondernemers verwacht dat de

komende drie jaar het klantenbestand ingrijpend

zal veranderen (tabel 4.6). Met name voor de pure

capaciteitsleveranciers onder de toeleveranciers

Tabel 4.5 Mate van samenwerking met derden bij productontwikkeling en procesverbetering kunststofindustrie

Branche-externe samenwerkingspartners Nooit Regelmatig

Klant/opdrachtgever 3% 77%

Grondstoffenleverancier 6% 50%

Machine-/matrijzenbouwer 20% 47%

Ontwerpbureaus 33% 25%

Kennisinstelling (TNO, HBO, universiteiten) 25% 18%

Syntens/SenterNovem/IRC 37% 15%

Technisch adviseur/consultant 43% 13%

Organisatie adviseur/consultant 60% 5%

Gemiddelde 27% 32%


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

45

is dat logisch, omdat zij gezien hun gebrek aan

onderscheidend vermogen weinig klantenbinding

kunnen opbouwen. Daarnaast kan dit ook worden

geïnterpreteerd als een verschuiving naar andere

afzetmarkten. De uitkomst dat tweederde van alle

ondernemers verwacht dat het aandeel complexe

producten in de productportfolio sterk zal toe-

nemen, zou zo’n afzetmarktverschuiving kunnen

onderbouwen. In elk geval lijkt een groot aantal

toeleveranciers van plan zich op segmenten met

een hogere toegevoegde waarde te gaan richten

of zich zelfs te ontwikkelen tot system supplier

of OEM’er. De bewustwording van de noodzaak

om meer onderscheidend vermogen te creëren,

schemert hierin door. Het is natuurlijk de vraag

of er op de markt voldoende ruimte is voor zo’n

beweging en of ondernemers ook daadwerkelijk

in staat zullen zijn zulke veranderingen door

te voeren. In lijn met deze verschuivingen lijkt

het bewustzijn toe te nemen dat samenwerking

voordelen biedt. Meer dan de helft van de onder-

nemers geeft zelfs aan op zoek te gaan naar stra-

tegische partners. Zeker als nieuwe markten en

afnemers worden gezocht, is productontwikkeling

belangrijk. Marktgerichtheid vormt daarbij één

van de sleutels tot succes.

Figuur 4.3 Reden niet/nauwelijks samenwerken met derden door kunststofindustrie

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Anders

Ik heb er geen geld voor

Samenwerken werkt niet

Ik heb geen behoefte aan externe kennis

Ik heb slechte ervaringen uit het verleden

Ik heb de contacten niet

Het is te ingewikkeld

Ik kan het beter alleen

Zij hebben niet het kennisniveau dat wij nodig hebben

Kosten wegen niet op tegen de opbrengsten


46

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Tabel 4.6 Toekomstverwachtingen kunststofindustrie

Stellingen Eens

De komende drie jaar neemt het aandeel complexe producten in mijn assortiment flink toe 64%

De komende drie jaar ga ik op zoek naar strategische partners 53%

Ik ga de komende drie jaar op één of meerdere bedrijfsactiviteiten (inkoop, r&d etc.)

samenwerken met branchegenoten of derden

43%

De komende drie jaar verandert de samenstelling van mijn klantenbestand ingrijpend 32%


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

In dit hoofdstuk komt de deelmarkt van kunst-

stofgrondstofleveranciers aan de orde. Na een

korte branchetypering worden in paragraaf 5.2

de enquêteresultaten gepresenteerd omtrent

klant gerichtheid, samenwerking en toekomst-

verwachtingen.

5.1 Branchebeschrijving kunststofgrondstof-

leveranciers

De markt voor kunststofgrondstoffen is sterk

geconcentreerd en kent een beperkt aantal grote

spelers. In deze bulkmarkt komen producenten

en importeurs/groothandels naast elkaar voor.

Prijsverschillen op de wereldmarkten worden ver-

oorzaakt door logistieke kosten, invoerheffingen

en dergelijke.

Typering kunststofgrondstoffenmarkt

■ Consolidatie en grote ondernemingen;

■ Schaalvergroting;

■ Substitutie;

■ Wereldmarkt.

Producenten hebben de laatste jaren de productie-

processen geoptimaliseerd, waarbij schaalvergro-

ting van zowel de bedrijven zelf als de productie-

capaciteit een zeer belangrijke rol heeft gespeeld.

Binnen tien jaar tijd is de productiecapaciteit

meer dan verviervoudigd tot 400.000 ton per

jaar. Voor de afzet van zulke grote hoeveelheden

is marktmacht nodig, die de concentratietendens

goeddeels verklaart. In Europa wordt bijna 90%

van de markt voor meest gebruikte kunststof-

grondstoffen gedomineerd door de vijf grootste

spelers. De wereldmarkt is nog altijd behoorlijk

verdeeld met marktaandelen van maximaal 12%

per productgroep, zodat verdere consolidatie

aannemelijk is.

De concentratietendens gaat gepaard met focus

op bepaalde kunststoffen, zodat in kleinere markt-

segmenten voldoende ruimte bestaat voor kleinere

spelers. Eén zo’n nichemarkt betreft poeders.

Naar schatting wordt in Europa 3% van de kunst-

stofkorrels verpoederd, waarvan ongeveer 80%

als bulk kan worden beschouwd voornamelijk

bestemd voor prijsgedreven rotatiegieterijen,

en de overige 20% is bestemd voor technische

producten.

Kunststofgrondstofleveranciers zijn grote bedrij-

ven. Uit de enquête blijkt dat eenderde van hen

minder dan 20 werknemers in dienst heeft, terwijl

ruim de helft er meer dan 100 telt. Middelgrote

bedrijven bestaan slechts in zeer geringe mate

in deze tak van sport, hetgeen voortvloeit uit de

keuze dat ofwel bulk wordt geproduceerd voor

de wereldmarkt, ofwel een niche wordt opge-

zocht met kleinere productievolumes. Zoals reeds

eerder aangegeven, maakt de gemiddeld forse

bedrijfsgrootte, zeker ten opzichte van de kunst-

stofverwerkers en -bewerkers, het mogelijk hogere

inkoopprijzen (deels) door te berekenen aan

afnemers. Bovendien maakt deze marktstructuur

toetreding vrijwel onmogelijk. Feitelijk beperkt

de nieuwe bedrijvigheid in dit marktsegment zich

tot reeds bestaande chemiebedrijven die zich op

de markt van kunststofgrondstof begeven; de hoge

kapitaal- en kennisintensiteit van deze bedrijfstak

werpen een stevige barrière op.

Van enige substitutie is sprake doordat gerecycled

materiaal aan belang wint als alternatief voor

krakerproducten (virgin); desondanks is van een

wezenlijk ander eindproduct geen sprake al lopen

de meningen over de kwaliteit van zulke regranu-

laten uiteen.

5 Kunststofgrondstofleveranciers en distributie 47

48

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE


grondstofleveranciers

Klantgerichtheid

Bij de bedrijfsvoering leggen leveranciers en

handelaren de focus primair op het verlagen van

de productiekosten (f iguur 5.1, zie bijlage 4 voor

de niet opgenomen enquêteresultaten voor kunst-

stofgrondstoffen). In een bulkmarkt levert proces-

eff iciëntie direct een bijdrage aan de marges,

zodat deze uitkomst logisch is. Daarin wijkt dit

segment niet af van de kunststofindustrie in zijn

totaliteit. Echter, als tweede wordt het bezoeken

van (potentiële) klanten genoemd, gevolgd door

marktonderzoek en naamsbekendheid. Daarmee

wijken de prioriteiten van de grondstofleveran-

ciers en handelaren sterk af van de rest van de

kunststofindustrie. Uiteraard weerspiegelen de

prioriteiten ook de onderliggende aard van de

business. Immers, kunststofgrondstoffen zijn een

bulkproduct, waardoor aan pure productvernieu-

wing weinig eer te behalen valt. De relatief sterke

markten klantgerichtheid raakt nauw aan de

kernactiviteit van handelaren.

Kunststofgrondstofleveranciers zijn sterk interna-

tionaal georiënteerd, vier op de vijf zijn actief op

buitenlandse markten. Het belangrijkste concur-

rentiewapen voor de leveranciers van deze bulk-

producten buiten onze landsgrenzen is de prijs.

Kwaliteit moet in deze markt worden beschouwd

als een randvoorwaarde waaraan minimaal moet

zijn voldaan. Overigens geldt datzelfde feitelijk

ook voor de specialisten: ook al kennen zij min-

der margedruk en is kwaliteit hun onder scheidend

kenmerk, een marktconforme prijszetting is

onontbeerlijk.

Met klanten en afnemers wordt vooral gesproken

over productspecificaties en prijs. Leverings-

voorwaarden zijn naast andere oplossingen voor de

klantbehoefte en andere producten uit het assorti-

ment vaak onderwerp van gesprek, waaruit de han-

delsgeest van dit segment weer naar voren komt.

Tabel 5.1 Kritische succesfactoren kunststofgrondstofleveranciers

Kritische succesfactoren Toelichting

■ Schaalgrootte Nodig om marktmacht te kunnen uitoefenen, ook bij de inkoop. Tevens biedt

schaalgrootte kostenvoordelen in de productiesfeer, zodat schaalgrootte een voor-

waarde is om voor de wereldmarkt te kunnen produceren.

■ Geografische spreiding

klantenbestand

Om conjuncturele schommelingen in landen te dempen is geografisch diversifi-

catie van de klantenportefeuille belangrijk.

■ Specialisme De kleinere spelers bieden specialistische producten of processen aan. Product- en

procesontwikkeling waarborgt hun voortbestaan.

■ Zekerstellen inkoop

grondstoffen

Zeker in een conjuncturele situatie van grote vraag naar grondstoffen, zullen

kunststofgrondstofleveranciers hun eigen inkoop zeker moeten stellen.


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

49

Ruim een vijfde van de kunststofgrondstofleve-

ranciers concurreert op prijs en niet zozeer op

kwaliteit, iets meer dan gemiddeld in de kunst-

stofindustrie (tabel 5.3). Gezien het bulkkarakter

en de homogene aard van de producten is dit een

wat lager dan verwachte uitkomst. Beduidend

meer ondernemers dan in andere kunststofseg-

menten vinden kennis van de markt belangrijker

dan technische kennis, hetgeen strookt met de

handelsgeest van deze groep. Ook menen 9 van

de 10 ondernemers in de kunststofgrondstoffen

proactief om te gaan met klanten, waaruit weder-

om de klantgerichtheid blijkt. Ten slotte leveren

additionele diensten in dit marktsegment minder

op dan elders in de bedrijfstak; dit zou verklaard

kunnen worden door het feit dat veel van de

mogelijke taken reeds tot de activiteiten van deze

groep ondernemingen behoren en dus niet als aan-

vullend worden beschouwd.

Figuur 5.1 Focus bedrijfsvoering kunststofgrondstofleveranciers en handelaren

(10 = zeer belangrijk; 1 = onbelangrijk)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Efficiënter produceren

(Potentiële) klanten bezoeken

Marktonderzoek

Vergroten naamsbekendheid bedrijf

Selecteren leveranciers/inkoop

Beursdeelname/-bezoek

Goedkoper inkopen

Flexibiliteit bedrijf vergroten

Processen verbeteren

Kwaliteit producten verbeteren

Productassortiment verbreden

Exportmarkten bedienen/zoeken

Producten vernieuwen

Klanttevredenheidsonderzoek

Kunststofindustrie Kunststofgrondstofleveranciers


50

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Concluderend kan worden gesteld dat kunststof-

grondstofleveranciers processen en kosten als

hoogste prioriteit rekenen, conform de rest van de

branche (f iguur 5.2). Het verschil met de rest van

de kunststofindustrie schuilt in de veel grotere

marktgerichtheid van deze groep. De hypothese

van interne gerichtheid gaat hier dus beduidend

minder op dan voor de kunststofindustrie in zijn

geheel. Het product en het assortiment hebben de

minste prioriteit voor de handelaren en grondstof-

leveranciers.

Samenwerking

Over het algemeen werken grondstof leveranciers

slechts in beperkte mate met elkaar samen.

Tweederde geeft zelfs aan nooit met branche-

genoten samen te werken, een beduidend groter

aandeel dan elders in de bedrijfstak. De grotere

omvang van de grondstofbedrijven vermindert de

noodzaak tot samenwerking. De twee op de tien

bedrijven die wel regelmatig samenwerken, doen

dat vooral in hun marktbenadering en bij distri-

butie. Het aantal kunststofgrondstofbedrijven dat

nooit samenwerkt, ligt in vrijwel alle categorieën

hoger dan gemiddeld in de kunststofindustrie,

behalve bij de kennisinkoop en het uitwisselen

van ervaringen.

Belangrijkste reden om niet samen te werken, is

dat de leveranciers geen informatie met concur-

renten willen uitwisselen (tabel 5.2). Dit aandeel

ligt fors hoger dan elders in de kunststofindustrie.

1 op de 8 geeft ronduit toe de concurrentie niet te

vertrouwen. Verder is eenderde van mening dat de

voordelen van samenwerking met branchegenoten

niet opwegen tegen de nadelen. Slechts weinig

kunststofgrondstofleveranciers noemen anders te

zijn dan hun naaste concurrenten als reden.

Het vertrouwensdilemma speelt veel minder bij

samenwerking met derden; desondanks zorgt de

relatief grote bedrijfsomvang ervoor dat ook met

Figuur 5.2 Focus bedrijfsvoering kunststofgrondstofleveranciers en totale kunststofindustrie

(10 = zeer belangrijk, 1 = onbelangrijk)


0

1

2

3

4

5

6

7

Processen en kostenMarkt en klantProduct (assortiment)


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

51

derden minder wordt samengewerkt dan gemid-

deld in de kunststofindustrie. Eenderde van de

kunststofgrondstofleveranciers geeft aan nooit

samen te werken met derden. Belangrijkste part-

ner is zonder twijfel de grondstoffenleverancier,

waarmee 86% van de leveranciers op regelmatige

basis samenwerkt. De helft van alle grondstof-

leveranciers werkt verder regelmatig samen met

klanten en opdrachtgevers, beduidend minder dan

gemiddeld. Hoewel klantgerichtheid belangrijk

is in deze branche, ligt de afhankelijkheidsrelatie

toch anders dan bij verwerkers en bewerkers.

Andere samenwerkingspartners zijn feitelijk min-

der van belang, al valt het relatieve belang op van

consultants, die bij kunststofgrondstofleveranciers

beduidend vaker worden ingeschakeld dan elders

in de kunststofindustrie.

Concluderend kan worden gesteld dat grond-

stofleveranciers relatief weinig geneigd zijn tot

samenwerken. Enerzijds is dat te verklaren door

wantrouwen jegens branchegenoten, anderzijds

is door de grotere bedrijfsomvang samenwerking

minder noodzakelijk.

Toekomstverwachtingen

Hoewel niemand de toekomst kan voorzien,

verwacht een kwart van de leveranciers dat het

klantenbestand de komende drie jaar ingrijpend

zal veranderen (tabel 5.3). Verreweg de meeste

ondernemers verwachten dus dat aan de klan-

tenkant niet zoveel zal veranderen. Beduidend

minder ontwikkelingen dan in de rest van de

kunststofindustrie verwachten de grondstofleve-

ranciers aan de productenkant. Meer dan 2 op de

5 ondernemers verwachten dat het aandeel com-

plexe producten sterk zal toenemen, terwijl in de

kunststofindustrie gemiddeld bijna tweederde van

de ondernemers die mening is toegedaan. Toch is

een verschuiving weg van bulkproducten richting

meer klantspecif ieke materialen met een hogere

toegevoegde waarde niet ondenkbaar. De mate

van samenwerking blijft daarbij beperkt; slechts

1 van de 5 ondernemers verwacht de komende

drie jaar bij bepaalde bedrijfsactiviteiten samen te

gaan werken. Wel geeft de helft aan naar strategi-

sche partners op zoek te zullen gaan, die zeker bij

productontwikkeling en innovatie een belangrijke

rol (kunnen) spelen.

Tabel 5.2 Reden niet/nauwelijks samenwerken met branchegenoten kunststofgrondstofleveranciers en totale

kunststofindustrie (in % van aantal respondenten)

Kunststofgrondstof-

leveranciers

Kunststofindustrie

totaal

Ik wil geen informatie uitwisselen met concurrenten 34% 19%

Voordelen wegen niet op tegen de nadelen 27% 18%

Ik vertrouw de concurrentie niet 12% 11%

Ik kan het beter alleen 9% 7%

Ik ben anders dan mijn branchegenoten 5% 15%

Anders 13% 30%


52

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Tabel 5.3 Eens met stellingen prioriteiten, marktgerichtheid en toekomstverwachtingen, kunststofgrondstofleve-

ranciers en totale kunststofindustrie

Kunststofgrondstof-

leveranciers

Totale kunststof-

industrie

Ik concurreer op prijs i.p.v. kwaliteit 22% 19%

Kennis van techniek is belangrijker dan kennis van de markt 9% 15%

De klant weet mij beter te vinden dan ik de klant 9% 35%

Het aanbieden van extra diensten aan de klant (logistiek,

assemblage, voorraadbeheer) levert mijn bedrijf aantoonbaar

veel op

54% 63%

De komende drie jaar ga ik op zoek naar strategische partners 52% 53%

De komende drie jaar neemt het aandeel complexe producten

in mijn assortiment flink toe

43% 64%

De komende drie jaar verandert de samenstelling van mijn

klantenbestand ingrijpend

26% 32%

Ik ga de komende drie jaar op één of meerdere bedrijfsactivi-

teiten (inkoop, r&d etc.) samenwerken met branchegenoten of

derden

22% 43%


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

In dit hoofdstuk komt de deelmarkt van toeleveran-

ciers aan de bouw aan bod. Na een korte branche-

typering worden in paragraaf 6.2 de enquêtere-

sultaten gepresenteerd omtrent klant gerichtheid,

samenwerking en toekomstverwachtingen.

6.1 Branchebeschrijving toeleveranciers bouw

Toepassingen van kunststof in de bouw nemen

toe. Met name de vormbaarheid van kunststof (in

elk willekeurige kleur), het gemak van vervoeren

en installeren, de onderhoudsvriendelijkheid en

duurzaamheid zijn belangrijke eigenschappen

voor kunststoftoepassingen in bouwobjecten.

Bijna eenderde van alle kunststofverwerkers en

-bewerkers levert aan de bouw ■13 (ca. 270 bedrij-

ven). Ongeveer een kwart van de kunststofbedrijven

die aan de bouw leveren, heeft minder dan 20 per-

soneelsleden in dienst. Eenderde tussen de 20 en

50 werknemers. Ongeveer 17% heeft meer dan 100

werknemers. Bijna de helft van de bedrijven geeft

spuitgieten en extruderen aan als belang rijkste pro-

ductietechniek. Zo’n 15% werkt met composieten

en een kleine 10% is kunststofbewerker.

Typering bouwnijverheid

■ Nationaal/lokaal karakter;

■ Conservatief en veel partijen in de keten;

■ Sterk gereguleerd;

■ Renovatie wordt belangrijker;

■ Standaardisatie van producten;

■ Doe-het-zelfmarkt voor consumenten groeit.

De bouw is bij uitstek een sector met een

sterk nationaal karakter, dikwijls zelfs lokaal.

Datzelfde geldt voor de toeleveranciers van kunst-

stof bouwmaterialen: bijna eenderde van hen

exporteert niets, waardoor zij meer dan andere

kunststofverwerkers en -bewerkers afhankelijk

zijn van de nationale conjunctuur en het wel en

wee in de Nederlandse bouwnijverheid. De bouw

is een relatief traditionele sector die vasthoudt

aan de bestaande gangbare concepten en hecht

aan langdurige (zaken)relaties. Bovendien par-

ticiperen in de bouw veel partijen en zijn er dus

veel (verschillende) belangen. Het invoeren van

nieuwe producten verloopt mede daardoor traag,

terwijl eenmaal geaccepteerde producten een rela-

tief lang leven beschoren is. In Nederland is een

aantal grote bouwbedrijven actief, aangevuld met

talloze kleine aannemers, architecten-, ontwerp-

en ingenieurbureaus.

Een ander belangrijk kenmerk van de bouw is

de hoge mate van regulering; beschikbare bouw-

grond is sterk aan banden gelegd, op het bouw-

terrein gelden allerlei regels en voorschriften

en ook het bouwobject zelf moet aan talloze

maatstaven voldoen. Waar de beperkingen voor te

bebouwen grond vooral economische implicaties

hebben (zoals beperking van het groeipotentieel

en opwaartse prijsdruk), raken met name de voor-

schriften betreffende het bouwobject ook de toe-

leveranciers van materialen.

Een indirect gevolg van e.e.a. is dat bouw-

bedrijven ernaar streven zoveel mogelijk werk

buiten het bouwterrein zelf plaats te laten vinden

(pre-fab) en dus bij hun toeleveranciers onder

te brengen. Van toeleveranciers wordt steeds

meer verwacht, zowel in termen van (geleverde)

kwaliteit, als van pro-activiteit en f inanciering.

Echter, binnen deze toeleveringsketen is ook

sprake van segmentatie en speelt uitbesteden

en toeleveren op zijn beurt weer een grote rol.

60% van de kunststofbedrijven die leveren aan

6 Kunststofindustrie: toelevering bouw 53

■13 De niet in de hoofdtekst opgenomen tabellen en figuren voor de subbranches zijn opgenomen in bijlage 3.

54

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

de bouw is toeleverancier en werkt voornamelijk

op specif icaties van de klant; driekwart hiervan

levert (deel)producten en een kwart systemen

(samengestelde producten). Ongeveer 25% zou als

OEM’er geclassif iceerd kunnen worden; zij ont-

wikkelen op eigen initiatief en voor eigen risico

eindproducten en systemen. De overige 15% heeft

distributie en handel als hoofdactiviteit. Vooral

de groep toeleveranciers ondervindt stevige

(prijs)concurrentie; door hun relatief grote aantal

en geringe onderscheidend vermogen, worden zij

gedwongen uitermate eff iciënt te produceren en

extreem scherp te offreren. Bovendien ondervindt

dit segment concurrentie uit lagelonenlanden.

De afgelopen drie jaar is het personeelsbestand

gekrompen in dit segment, terwijl de productieca-

paciteit juist toenam. Daarmee lijkt de conclusie

gerechtvaardigd dat deze groep bedrijven kapi-

taalintensiever is gaan produceren.

Binnen de bouwnijverheid wordt renovatie

steeds belangrijker, zeker aangaande woningen,

maar ook commercieel vastgoed wordt steeds

vaker herontwikkeld. Deze verschuiving

impliceert kansen voor de ontwikkeling van

lichtere (kunststof)materialen met variabele

eigenschappen. Aan de andere kant worden

steeds meer bouwmaterialen gestandaardiseerd.

Standaardproducten vragen om grote productie-

series die kostenefficiënt worden geproduceerd.

Het bepalende element schuilt daarbij in de

kostenefficiëntie en niet in toegevoegde waarde.

Tabel 6.1 Kritische succesfactoren bouwsegment


■ Schaalgrootte Juist bij het leveren van (productie)capaciteit is efficiëntie van belang; zeker

naarmate bouwmaterialen meer gestandaardiseerd worden, komt het kosten

aspect nog duidelijker naar voren en zullen grote series de norm worden.

■ Innovatie Om weg te geraken uit de neerwaartse prijsspiraal is innovatie de sleutel.

Procesinnovatie vergroot de efficiëntie, terwijl productinnovatie nieuwe markt-

kansen biedt met een hogere toegevoegde waarde als gevolg van onderschei-

dend vermogen.

■ Klantenbinding Langere relaties bieden minder prijsdruk; tevens mogelijkheden om extra dien-

sten en producten af te zetten.

■ Marktgerichtheid Gezien het materiaal kunststof zitten verwerkers en bewerkers in een gunstige

markt. Het benutten van deze kans kan alleen als voldoende marktgericht wordt

geopereerd, d.w.z. uitgaand van de marktbehoefte producten en processen

ontwikkelen.

■ Strategie Deze volwassen markt vraagt om een duidelijke strategie, zodat klanten maar

ook medewerkers en financiers weten waar ze aan toe zijn en wat ze kunnen ver-

wachten. Een strategie gericht op onderscheidend vermogen (in producten, aan-

verwante diensten, processen, materiaalgebruik, etc.) lijkt de meest succesvolle.


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

55

De concurrentie, ook vanuit het buitenland, is in

dit segment hevig.

Ten slotte is een verschuiving waarneembaar

waarin het aandeel van producten voor de

consumentenmarkt toeneemt ten koste van

bouw producten voor de professionele bouw.

Kunststofproducenten richten zich in deze markt

meer en meer op de consument/eindgebruiker

en maken complete systemen en eindproducten

voor de doe-het-zelfketens. Dit impliceert voor

de productontwikkeling onder andere dat design,

gebruiksvriendelijkheid en installatiegemak steeds

belangrijker worden.

6.2 Strategie en prioriteitstelling

toeleveranciers bouw

Klantgerichtheid

De toeleveranciers van kunststofmaterialen aan de

bouw zijn bovengemiddeld sterk gericht op kosten-

reductie (f iguur 6.1, zie bijlage 5 voor de overige

Figuur 6.1 Focus bedrijfsvoering toeleveranciers bouw en kunststofindustrie totaal


0 1 2 3 4 56 7 8 9


Goedkoper inkopen









Marktonderzoek




Kunststofindustrie Bouw


56

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

enquêteresultaten voor de toelevering bouw).

Efficiënter produceren wordt op de voet gevolgd

door goedkoper inkopen, beide bedoeld om de

productiekosten te verlagen. Hierin komt duidelijk

de primaire business van dit segment naar voren,

namelijk het leveren van (productie)capaciteit aan

de afnemers; de marge kan voornamelijk worden

verbeterd door het vergroten van de kosteneffi-

ciëntie. Producten vernieuwen en export worden

beide belangrijker gevonden dan gemiddeld, ter-

wijl (andere) klanten marktgerichte aspecten

stuk voor stuk lager scoren.

De voornaamste onderwerpen bij klantencontact

betreffen de productspecif icaties en de prijs. Als

derde worden alternatieve oplossingen voor de

behoefte van de klant genoemd. Waar bij deze

primaire facetten van het zakendoen de toele-

vering bouw ongeveer het branchegemiddelde

evenaart, komen de leveringsvoorwaarden boven-

gemiddeld vaak ter sprake. Uitbreiding van de

dienstverlening en de afhandeling van klachten

worden juist minder vaak genoemd. Deze uitkom-

sten bevestigen de assumptie dat kunststofonder-

nemers in dit segment meer technisch georiën-

teerd zijn dan op de markt en de klant.

Blijkens de uitkomst van de voorgelegde stel-

ling, concurreert slechts 1 op de 5 ondernemers

op prijs en dus 4 van de 5 op kwaliteit. Dit lijkt

in tegenspraak met de prioriteitsstelling die uit

f iguur 6.1 blijkt. Ook de stelling dat marktken-

nis belangrijker is dan techniek wordt instem-

mend beantwoord, maar de andere uitkomsten

suggereren dat deze beleving vooral theoretisch

is. Eenderde geeft toe eerder reactief te zijn

richting klanten dan proactief, overeenkomstig

het bedrijfstakgemiddelde. Het aanbieden van

addi tionele dienstverlening (logistiek, voor-

raadbeheer) is in deze branche belangrijker dan

in de kunststofindustrie als geheel; 70% van de

ondernemers geven aan dat dit aantoonbaar veel

oplevert.

Concluderend lijken de veronderstellingen van

een beperkte marktgerichtheid voor de toeleveran-

ciers van de bouw dus bevestigd door de enquête-

resultaten. Niet alleen eindigt markt en klant

onderaan het prioriteitenlijstje van dit segment,

in overeenstemming met het gemiddelde van de

kunststofindustrie, maar ook is het belang dat

hieraan wordt toegekend fors lager dan gemiddeld

(f iguur 6.2). Bedenkende dat het branchegemid-

delde van de klantgerichtheid al aan de lage kant

is, is dit een zorgwekkende uitkomst. Het pro-

bleem lijkt hierin gelegen dat de bedrijven in dit

segment vooral gericht zijn op het leveren van zo

goedkoop mogelijke productiecapaciteit. Gezien

de internationale ontwikkelingen met alsmaar

dalende transportkosten en daardoor sterkere con-

currentie uit lagelonenlanden alsmede de eerder

genoemde trend van productstandaardisatie, lijkt

dat een weinig gezond toekomstbeeld. Het is de

vraag of er met het aanbieden van additionele

diensten aan afnemers voldoende klantenbinding

en toegevoegde waarde wordt gegenereerd om

deze strategie vol te kunnen houden.

Samenwerking

Kunststofbedrijven die leveren aan de bouw wer-

ken weinig met elkaar samen; bijna 3 op de 5

bedrijven zeggen zelfs nooit met collega kunst-

stofbedrijven samen te werken, slechts 1 op de

10 regelmatig (tabel 6.2). Bij zowel product- als

procesinnovatie ligt het aandeel dat nooit samen-

werkt hoger dan gemiddeld. In alle onderscheiden

categorieën werken de toeleveranciers van de

bouw minder vaak op regelmatige basis samen

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

57

dan gemiddeld in de kunststofindustrie. Enige

uitzondering daarop, met een marginaal verschil,

betreft de inkoop van grondstoffen. Juist als prijs-

concurrentie zo een belangrijke rol speelt in een

segment, is samenwerking een goede mogelijk-

heid om aan de inkoopzijde kosten te besparen.

Als belangrijkste reden om niet samen te werken,

wordt door 20% van de ondernemers aangegeven

dat de voordelen niet opwegen tegen de nadelen.

In de tweede plaats (16%) wordt aangegeven dat

ondernemers geen informatie wensen te delen met

concurrenten. De derde reden (14%) is dat zij te

verschillend zijn, waardoor samenwerking weinig

zin heeft. 1 op de 10 beweert geen juiste partner

te kunnen vinden, waar een mooie taak lijkt weg-

gelegd voor de brancheorganisaties. Wantrouwen

jegens collega-bedrijven speelt iets minder dan

gemiddeld in de kunststofindustrie.

Figuur 6.2 Focus bij bedrijfsvoering, toeleveranciers bouw en kunststofindustrie totaal

(10=zeer belangrijk; 1 = onbelangrijk)

Kunststofindustrie Toeleveranciers bouw

0

1

2

3

4

5

6

7

Markt en klantProduct (assortiment)Processen en kosten


Tabel 6.2 Mate van samenwerking door toeleveranciers bouw en kunststofindustrie totaal

(in % van aantal respondenten)

Toeleveranciers bouw Kunststofindustrie totaal

Nooit Regelmatig Nooit Regelmatig

Met branchegenoten (gemiddeld) 58% 10% 56% 13%

Met derden (gemiddeld) 22% 32% 27% 32%


58

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Samenwerking met derden op het gebied van

procesverbetering en productontwikkeling komt

vaker voor dan samenwerking met branchegeno-

ten (tabel 6.2). Toch werkt nog altijd 1 van de

5 ondervraagde ondernemers nooit samen met

derden. Eenderde, het bedrijfstakgemiddelde,

werkt regelmatig samen met derden. Driekwart

werkt regelmatig samen met klant/opdrachtge-

ver, hetgeen niet meer dan logisch is voor op

klantspecif icatie werkende toeleveranciers. Ook

met de andere ketenpartners, kunststofgrondstof-

leveranciers en machine-/matrijzenbouwers, wordt

frequent samengewerkt. Bovengemiddeld vaak

wordt er een beroep gedaan op kennisinstellin-

gen, al blijft regelmatige samenwerking hiermee

beperkt tot een kwart van de ondernemers.

De belangrijkste reden waarom ondernemers niet

of nauwelijks samenwerken met derden, is dat

men niet verwacht dat de opbrengsten opwegen

tegen de kosten. Ruim een kwart van de onder-

nemers is die mening toegedaan, meer dan elders

in de bedrijfstak. Ook wordt meer dan in andere

segmenten betwijfeld of het kennisniveau van

derden wel aansluit bij de behoefte van de bouw-

leveranciers.


Hoe een branche zich in de toekomst zal ontwik-

kelen, is altijd moeilijk te bepalen en hangt goed-

deels af van ontwikkelingen in de afzetmarkt.

In het segment van de toeleveranciers bouw

verwachten bijna 3 van de 10 ondernemers dat

het klantenbestand ingrijpend zal veranderen de

komende 3 jaar (tabel 6.3). Daarmee verwachten

zij iets minder turbulente wijzigingen dan gemid-

deld in de branche. Bijna 3 op 5 ondernemers

geven aan te verwachten dat het aandeel complexe

producten zal toenemen. Hoewel hierin wellicht

enige mate van ‘wishful thinking’ zit verscholen,

-complexe producten leveren immers meer op-

geeft dit aan dat de ambitie aanwezig is om zich

toe te leggen op hoogwaardiger productiewerk. In

hoeverre dat ook bewerkelijkheid zal worden en

de markt daaraan ook behoefte heeft, kan alleen

de toekomst uitwijzen.

Tabel 6.3 Eens met stellingen toekomstverwachtingen, toeleveranciers bouw en kunststofindustrie totaal

Toeleveranciers

bouw

Kunststofindustrie

totaal

Het aanbieden van extra diensten aan de klant (logistiek, assemblage,

voorraadbeheer) levert mijn bedrijf aantoonbaar veel op

70% 63%


De komende drie jaar neemt het aandeel complexe producten in mijn

assortiment flink toe

57% 64%

Ik ga de komende drie jaar op één of meerdere bedrijfsactiviteiten

(inkoop, r&d etc.) samenwerken met branchegenoten of derden

40% 43%

De komende drie jaar verandert de samenstelling van mijn klanten-

bestand ingrijpend

27% 32%


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

59

Samenwerking zal belangrijker worden, maar een

minder dan gemiddeld aandeel ondernemers geeft

aan ook te verwachten dat meer bedrijfsactivitei-

ten samen zullen worden uitgevoerd. Wel gaat een

bovengemiddeld aandeel de komende drie jaar op

zoek naar een strategische partner voor product-

ontwikkeling en procesverbetering.

Voor kunststofondernemingen die leveren aan de

bouw is het vooral belangrijk keuzes te maken.

Bewustwording van de huidige rol in de keten is

daarin een eerste stap; het uitnutten van de sterke

kanten van de ondernemingen een tweede. Een

duidelijke propositie gericht op marktgerichte

innovatie ofwel een hoogefficiënte en flexibele

productieorganisatie met voldoende omvang

lijken de meest logische opties.

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

In dit hoofdstuk komt de deelmarkt van toeleve-

ranciers aan de verpakkingsindustrie aan bod. Na

een korte branchetypering worden in paragraaf

7.2 de enquêteresultaten gepresenteerd omtrent

klantgerichtheid, samenwerking en toekomst-

verwachtingen.

7.1 Branchebeschrijving verpakkingen

De markt voor verpakkingen valt uiteen in con-

sumentenverpakkingen (70%), industriële ver-

pakkingen en transportverpakkingen. Binnen

het segment van consumentenverpakkingen

vormen de voedings- en genotmiddelenindustrie

en de farma ceutische en cosmetische industrie

de belang rijkste deelsegmenten (samen 72%).

Binnen de verpakkingsmiddelenindustrie is verder

de indeling in flexibele en vaste verpakkingen

gangbaar.

Van alle kunststofverwerkers en -bewerkers levert

ruim eenderde verpakkingen, ruim 300 onder-

nemingen. Ongeveer 30% van deze bedrijven telt

minder dan 20 werknemers; aan de andere kant

telt ook 30% meer dan 50 werknemers. Bedrijven

in dit segment zijn dan ook gemiddeld groter

dan hun concullega’s in andere segmenten van

de kunststofindustrie. 27% geeft spuitgieten als

belangrijkste productietechniek aan, 24% extru-

deren. 11% van hen is kunststofbewerker, terwijl

22% actief is als distributeur en/of grondstof-

handelaar.

Typering verpakkingsmiddelenindustrie

■ Grote spelers;

■ Internationaal georiënteerd;

■ Steeds stringentere regelgeving, vooral bij

voedingsmiddelen;

■ Innovatie en design;

■ Recycling;

■ Toename toepassing van meerdere materialen.

Binnen de verpakkingsmiddelenindustrie is sprake

van consolidatie. In reactie op alsmaar groter

wordende afnemers (voedingsmiddelen, farmacie),

zijn de bedrijven in de toeleveringsketen zelf

ook gedwongen te groeien. Binnen het kunststof-

segment dat zich richt op verpakkingsmiddelen,

produceert 17% van de bedrijven eindproducten

en samengestelde systemen op eigen initiatief en

voor eigen risico. 43% produceert puur op speci-

f icatie van de klant, terwijl de rest zich voorna-

melijk richt op handel en distributie. In dit laatste

segment zitten ook grondstofleveranciers die

kunststofverwerkers en -bewerkers in dit segment

beleveren. Het is vooral het segment dat alleen

maar op specif icatie van de opdrachtgever produ-

ceert, dat de komende jaren veel concurrentiedruk

zal voelen. Zeker in een internationale bedrijfstak

als deze hebben opdrachtgevers immers de keus

uit vele aanbieders, waar dan ook gevestigd.

Bovendien is in deze bedrijfstak sprake van een

voortgaande tendens van internationalisering, in

navolging van de grote afnemers die zich geogra-

fisch heroriënteren op productielocaties en afzet-

markten. Vooral bij ‘fast moving consumer goods’

is internationalisering van productielocaties aan

de orde, waarbij ook nieuwe mogelijkheden op

het gebied van toeleveranciers niet uit het oog

verloren worden. De kunststoftoeleveranciers aan

de verpakkende industrie hebben dus te maken

met grote afnemers in een steeds internationaler

speelveld. Logischerwijs zijn de kunststofver-

werkers en -bewerkers in dit segment dus sterk

internationaal gericht; slechts 11% geeft aan

niet of nauwelijks te exporteren, waarmee bijna

90% dus wel producten in het buitenland afzet.

7Kunststofindustrie: verpakkingen60

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

61

Belangrijkste concurrentiewapens zijn kwaliteit

(23%) en uniciteit (16%). Kwalitatief hoogwaar-

dige en unieke producten bieden dus voor bijna

tweevijfde van de ondernemers exportkansen.

Uiteraard speelt ook prijs een rol, maar meer als

randvoorwaarde.

Wet- en regelgeving zijn in toenemende mate van

belang voor dit segment, zeker in de markt voor

consumentenverpakkingen. De eisen aan product-

veiligheid nemen alsmaar toe, met de noodzaak

tot strikte controle binnen het verpakkings- en

productieproces (tabel 7.1). De zogeheten ‘clean-

rooms’ hebben inmiddels hun intrede gedaan.

Voor producenten van verpakkingen betekent

dit een compleet andere benadering van het pro-

ductieproces, omdat naast kwaliteit en ontwerp,

hygiënisch produceren moet worden geïntegreerd

in alle processen. In lijn hiermee worden eisen

gesteld aan tracking en tracing van producten,

wat impliceert dat (elektronische) chips in ver-

pakkingen moeten worden geïntegreerd (RFID).

Innovatie op gebied van producten en processen

speelt dus een belangrijke rol in dit marktsegment

en biedt zeker op middellange termijn kansen.

In internationaal opzicht ligt de wereld van

verpakkingen nog erg open, zeker binnen de

voedingsmiddelenindustrie. Zo biedt een land

als Duitsland, waar de supermarkten jarenlang

Tabel 7.1 Overzicht relevante weten regelgeving verpakkingen

Regel/wet Toelichting

General Food Law Traceerbaarheid van voedingsmiddelen door de gehele keten van grondstof tot

eindproduct

HACCP Hygiënecode die minimale voorwaarden stelt aan het produceren, verpakken en

transporteren van voedingsmiddelen.

CBL/BRC Nederlandse versie van de HACCP met geëxpliciteerde controlepunten op gebied

van gebouwen, terreinen, voorzieningen, procesbeheersing en personeel.

Ministeriële Regeling

Verpakking en

Verpakkingsafval

De eisen in de Europese Richtlijn Verpakking en Verpakkingsafval zijn in deze

Ministeriële Regeling overgenomen. Dit omvat onder meer bepalingen voor code-

ring van verpakkingen, zware metalen en essentiële eisen die aan verpakkingen

worden gesteld.

Convenant verpakkingen Kunststofverpakkingsbedrijven kunnen de verplichtingen van de Ministeriële

Regeling zelf uitvoeren of toetreden tot het Convenant Verpakkingen. Door effi-

ciënt gebruik van verpakkingsmateriaal moet de hoeveelheid minder snel groeien

dan de economische groei en is er een maximum gesteld aan de hoeveelheid te

storten en verbranden verpakkingsafval. Verder moet in 2005 minimaal 70% wor-

den hergebruikt en zijn afspraken gemaakt over reductie van (zwerf)afval. Vanaf

2006 treden delen van het ‘Besluit beheer verpakkingen van papier en karton’ in

werking.

62

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

op prijs hebben gestuurd (Lidl en Aldi) volop

ontwikkelingsmogelijkheden om aan verpakkin-

gen een grotere toegevoegde waarde te geven.

Datzelfde geldt voor de VS en Australië, waar

verpakkingen nog primair als omhulsel worden

beschouwd zonder additionele functionaliteiten.

Consumenten veranderen hun gewoonten en retai-

lers spelen daarop in; verpakkingen spelen daarin

absoluut een rol. In de belevingseconomie van

vandaag de dag begint de experience van een pro-

duct natuurlijk bij de verpakking.

Op productgebied worden de eisen aan verpak-

kingen steeds hoger zowel qua functionaliteit als

qua vormgeving als qua hergebruik. Sustainable

packaging slaat op het hergebruik van het ver-

pakkingsmateriaal gedurende diens levenscyclus,

terwijl met intelligent (smart) packaging wordt

gedoeld op actieve verpakkingen die zelfstandig

informatie over het verpakte product geven, bij-

voorbeeld een verkleuring als fruit te rijp is of

een zekere vochtdoorlaatbaarheid om condens-

vorming in de verpakking te voorkomen. Binnen

de totale verpakkingsmarkt neemt het gebruik

van multi-materialen toe; verschillende materia-

len worden dan gecombineerd in een verpakking.

Tegelijkertijd wordt juist het gebruik van mono-

materiaal vanuit recyclingoogpunt bevorderd.

Tabel 7.2 Kritische succesfactoren verpakkingssegment

Kritische succesfactor Toelichting

Toegevoegde waarde Ontwerp in combinatie met functionaliteit biedt volop (innovatieve) mogelijk-

heden. Het vermarkten van die toegevoegde waarde (marge!) is misschien wel de

echte uitdaging.

Innovatie Marktgericht vernieuwen heeft volop kansen, die juist door de hechte formatie

van de keten makkelijker te verwezenlijken zijn dan in bepaalde andere branches.

Samenwerking met grondstofleveranciers en eventueel ontwerpbureaus kan hier-

bij onontbeerlijk blijken.

Klantenbinding Zeker met grotere relaties die internationaliseren, is het opbouwen en behouden

van een hechte binding moeilijk. Toch is klantenbinding essentieel voor bijvoor-

beeld innovatie en financiering van productontwikkeling.

Strategie Deze dynamische markt vraagt om een duidelijke strategie van specialiseren in

hoogwaardige, customer made verpakkingen (kleine series) of grootschaligheid

(samenwerking) om grote klanten te kunnen bedienen, ook in het buitenland.

Keuze tussen maatwerk en kostenleiderschap dus.

Betrouwbaarheid Leverbetrouwbaarheid en constante kwaliteit.

Risicospreiding Diversificatie van de klantenportfolio in plaats van concentratie op 1 (grote) klant.

Marktfeeling Pro-activiteit richting klanten is alleen mogelijk waanneer de kunststofverwer-

ker/-bewerker min of meer hetzelfde gevoel en kennis van de markt heeft als de

opdrachtgever. Gerichte marktkennis is een belangrijke asset.

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

63

7.2 Strategie en prioriteiten toeleveranciers

verpakkingsindustrie

Klantgerichtheid

Juist omdat verpakkingen toegevoegde waarde

creëren door vorm en functionaliteit, is de ver-

wachting dat in dit segment de marktoriëntatie

groot zal zijn. Toch is de focus van de bedrijfs-

voering ook in dit segment primair gericht op het

reduceren van de productiekosten door een eff i-

ciënter productieproces (tabel 7.3, zie bijlage 6

voor alle resultaten voor de verpakkingen). Hierin

wijkt dit segment nauwelijks af van de kunst-

stofindustrie als geheel. De marktgerichtheid

blijkt uit het bezoeken van (potentiële) klanten

die bij het verpakkingssegment als tweede wordt

genoemd. Als derde wordt veel aandacht besteed

aan het kwalitatief verbeteren van de producten.

De onderwerpen die aan bod komen bij klanten-

contact zijn primair de productspecif icaties, prijs

en andere oplossingen voor de behoeften van de

klant. Ook uitbreiding van de dienst verlening

of andere producten uit het assortiment worden

regelmatig onder de aandacht gebracht van

bestaande klanten. Juist vanwege het belang dat

schakels nauwgezet op elkaar aansluiten in de

verpakkingsketen, zijn kunststofbedrijven actief

in het uitbreiden van hun dienstenpakket richting

afnemers. Door het overnemen van logistieke

taken, assemblage en bijvoorbeeld voorraadbeheer

krijgen kunststofbedrijven een groter stuk van de

keten in handen (klantenbinding). Zo is tweederde

(iets meer dan gemiddeld) van mening dat het

aanbieden van extra diensten aan klanten en afne-

mers aantoonbaar veel oplevert voor hun bedrijf.

Hoewel er aanwijzingen zijn dat de klantgericht-

heid van het verpakkingssegment beter is dan

elders in de branche, komen in het totaalresultaat

markt en klant nauwelijks hoger dan bij de kunst-

stofindustrie als geheel (f iguur 7.1). Processen

en kosten en product(assortiment) krijgen ook in

dit segment de hoogste prioriteit. Op een inter-

nationale markt en een omgeving met machtige

afnemers is dat weinig verrassend, maar gezien

de ontwikkelingen in verpakkingen en de eisen

die daaraan worden gesteld, had een hogere score

voor zowel producten als marktgerichtheid voor

de hand gelegen.

Tabel 7.3 Top 5 focus bedrijfsvoering toeleveranciers verpakkingsindustrie en kunststofindustrie totaal


Toeleveranciers


Totale kunststof-

industrie

Productiekosten verlagen door efficiënter te produceren 8,3 8,3

(Potentiële) klanten bezoeken 7,0 6,5

Kwaliteit van producten verbeteren 6,6 6,6

Productiekosten verlagen door goedkoper in te kopen 6,5 6,5

Verrichten van marktonderzoek 6,4 5,8


64

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Samenwerking

Ook in het verpakkingssegment weten de kunst-

stofbedrijven elkaar moeilijk te vinden: ruim

de helft geeft aan nooit met een branchegenoot

samen te werken, terwijl slechts 15% dat regel-

matig doet (tabel 7.4). Hiermee wordt nipt posi-

tiever gescoord op dit gebied dan gemiddeld in

de kunststofindustrie. Positief is dat op de meeste

aspecten vaker regelmatig wordt samengewerkt

dan gemiddeld; negatief is dat het nooit meer dan

één op de vijf ondernemers betreft. Beduidend

beter dan gemiddeld is de samenwerking bij

marktbenadering, terwijl ook bij logistiek meer

wordt samengewerkt.

Een kwart van de ondernemers wil geen informa-

tie uitwisselen met concurrenten. Bovendien geeft

nog eens 13% aan de concurrentie niet te vertrou-

wen. De angst om gevoelige informatie prijs te

moeten geven aan concurrenten en daarmee een

concurrentievoordeel kwijt te raken, ligt in het

verpakkingssegment dus nog hoger dan gemiddeld

in de kunststofindustrie. Verder worden de voor-

delen van samenwerking betwijfeld.

Het vertrouwenseffect speelt geen rol bij samen-

werking met derden en met hen wordt dan ook

beduidend meer samengewerkt dan met branche-

genoten. Eenderde van de ondervraagden geeft

aan regelmatig met derden samen te werken

(tabel 7.4). De al eerder opgemerkte ketenaf-

hankelijkheid blijkt ook hier weer; 9 van de 10

ondernemers werken regelmatig samen met klan-

ten en opdrachtgevers bij procesverbetering en

productvernieuwing. Dit aandeel ligt aanzienlijk

hoger dan gemiddeld (77%), hetgeen nogmaals

de ketenwerking van dit segment benadrukt.

Daarnaast spelen machine- en matrijzenbouwers

en grondstofleveranciers een belangrijke rol in

zulke samenwerkingsverbanden. Belangrijkste

Figuur 7.1 Focus bij bedrijfsvoering, verpakkingssegment en kunststofindustrie totaal

(10=zeer belangrijk; 1 = onbelangrijk)

Kunststofindustrie Verpakkingen

0

1

2

3

4

5

6

7



SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

65

reden om niet samen te werken met derden is de

opbrengst, die naar verwachting de kosten van

samenwerking niet zal overstijgen. Bovendien is

15% van mening het beter alleen te kunnen, ter-

wijl de mismatch bij het kennisniveau iets minder

relevant is.


De toekomst van het kunststof verpakkingsseg-

ment wordt grotendeels bepaald door de ontwik-

kelingen in de verschillende afzetmarkten. De

concurrentie zal sterk blijven in deze internatio-

nale markt, maar de forse geografische diversif i-

catie en de relatieve voorsprong die ons land heeft

op het gebied van verpakkingen, bieden een opti-

mistische uitgangspositie. Wederom lijken innova-

tie en creativiteit sleutelwoorden voor een gezon-

de toekomst in deze dynamische markt, uiteraard

geconditioneerd door kostenefficiënte productie.

Een bovengemiddeld aandeel ondernemers in de

Tabel 7.4 Mate van samenwerking door toeleveranciers verpakkingsindustrie en kunststofindustrie totaal

(in % van totaal aantal respondenten)

Toeleveranciers


Kunststofindustrie totaal




met klant/opdrachtgever 0% 90% 3% 77%


Tabel 7.5 Eens met stellingen toekomstverwachtingen, toeleveranciers verpakkingsindustrie en kunststofindustrie totaal

Stellingen (eens) Verpakkingen Totale kunststof-

industrie



70% 64%




derden

45% 43%



41% 32%


66

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

verpakkingen verwacht dat het klantenbestand

ingrijpend zal veranderen de komende drie jaar

(tabel 7.5). 7 van de 10 ondernemers geven aan te

verwachten dat het aandeel complexe producten

in het assortiment de komende drie jaar flink zal

toenemen. Bijna de helft verwacht de komende

drie jaar te gaan samenwerken met branchegeno-

ten of derden in ten minste een bedrijfsactiviteit,

terwijl 6 van de 10 een stap verdergaan. Zij geven

aan op zoek te gaan naar strategische partners om

de marktpositie te versterken.

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

In dit hoofdstuk komt de deelmarkt van toeleve-

ranciers aan de verpakkingsindustrie aan bod. Na

een korte branchetypering worden in paragraaf

8.2 de enquêteresultaten gepresenteerd omtrent

klantgerichtheid, samenwerking en toekomst-

verwachtingen.

8.1 Branchebeschrijving consumenten-

producten

Ook in de wereld van de consument neemt het

gebruik van kunststof voorwerpen toe. Zeker in

dit segment speelt het imago van kunststof zoals

eerder uit de doeken gedaan (§3.1) een grote rol.

Samen met het verpakkingssegment, zijn consu-

mentenproducten direct gericht op en zichtbaar

voor consumenten waardoor facetten als ontwerp

en design belangrijker zijn dan in andere segmen-

ten. Via groothandel en detailhandel bereiken de

meeste producten hun eindbestemming; de ont-

wikkelingen in retail (en daarmee dus consumen-

ten) bepalen goeddeels de ontwikkelingen in dit

productsegment.

Zo’n 36% van de ondernemingen in de kunststof-

industrie, overeenkomstig met zo’n 320 bedrijven,

biedt in dit marktsegment producten aan. Een

kwart van de bedrijven heeft 20 werknemers of

minder in dienst, 31% biedt werk aan tussen de

20 en 50 werknemers. In dit segment is tevens

een aantal zeer grote ondernemingen actief: ruim

een kwart van de ondernemingen telt meer dan

100 werknemers. Verreweg de meest toegepaste

techniek betreft het spuitgieten (38%), terwijl

extruderen bij deze productcategorie veel minder

vaak voorkomt (18%). Ook kunststofbewerking

komt weinig voor.

Typering consument en belangrijkste distributiekanalen

■ Veranderend consumentengedrag: individua-

lisering, gemaksproducten, milieubewustzijn,

kritische houding, prijsbewustzijn, vergrijzing;

■ Van product naar beleving;

■ Branchevervaging;

■ Lokale verkoop, internationale inkoop;

■ Schaalvergroting (grote ketens).

De detailhandel is de laatste schakel tussen pro-

ductieketen en eindgebruiker. In een steeds meer

vraaggestuurde economie staat die eindgebruiker

centraal, zodat zijn/haar wensen en voorkeuren

leidend zijn voor de hele keten. Als portaal naar

die eindgebruiker hebben retailers veel macht in

de keten verworven en producenten kunnen vaak

niet om bepaalde winkelketens heen als omzet-

groei het doel is. Essentieel in deze machtsver-

houding is innovatieve producten aan te bieden

aan retailers waar vraag naar is. Facetten als

gebruiksgemak, duurzaamheid en vormgeving

kunnen alle dienst doen om consumenten te ver-

leiden. Marktkennis is dus koning in dit segment

en dient bij elke innovatie-inspanning de produ-

cent voor ogen te staan. Toch werkt 62% in dit

marktsegment vooral op basis van specif icaties

van klant en opdrachtgever. Natuurlijk vergt dat

de nodige creativiteit en operationele kunde,

maar het initiatief wordt aan anderen gelaten. Dat

draagt impliciet het gevaar in zich dat opdracht-

gevers switchen van toeleverancier en dus prijs-

druk kunnen uitoefenen. Slechts 18% produceert

en ontwerpt producten voor eigen rekening en

risico en neemt daarmee het heft in eigen handen.

Waar de detailhandel het merendeel van haar

omzet lokaal realiseert, is de inkoop van artikelen

steeds internationaler geworden, als gevolg van

wegvallende handelsbarrières en aldoor lagere

8 Kunststofindustrie: consumentenproducten 67

68

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

transportkosten. De Nederlandse kunststofver-

werkers en -bewerkers opereren eveneens sterk

internationaal; meer dan 80% zet een deel van de

productie af in het buitenland. Bijna een kwart

van deze ondernemingen exporteert op basis van

kwaliteit, nog eens 17% op basis van een uniek

product. Voor 17% van de ondervraagden is prijs

het belangrijkste concurrentiewapen, terwijl één

van de tien juist wijst op het totaalassortiment dat

zij bieden.

8.2 Strategie en prioriteitstelling consumen-

tenproducten

Klantgerichtheid

Op nummer 1 in de prioriteitenlijst bij de

bedrijfsvoering van kunststofproducenten van

consumentenartikelen staat wederom productie-

kosten verlagen door eff iciencyverbetering,

terwijl ook goedkoper inkopen opvallend hoog

scoort (zie bijlage 7 voor de overige enquête-

resultaten consumentenproducten). De top 3

wordt gecompleteerd met het verbeteren van de

kwaliteit van producten. Daarmee geven de onder-

nemers dus aan meer te zien in het verbeteren van

bestaande producten dan op zoek te gaan naar

compleet nieuwe: op een schaal van 10 scoort

de categorie producten vernieuwen slechts een

magere 4,6 bij de consumentenproducten, terwijl

dit voor de gehele kunststofindustrie op 5,6 ligt.

Belangrijkste gespreksonderwerpen met klanten

zijn productspecif icaties en prijs, hetgeen vrijwel

niet anders kan aangezien bijna tweederde puur

op klantspecif icaties werkt. Over persoonlijke

zaken en productieverplaatsing naar lagelonen-

landen wordt in de consumentenproducten zelden

gesproken met klanten, terwijl bovengemiddeld

vaak contracten en f inanciering ter sprake komen.

Het aanbieden van extra diensten zoals logistiek

Tabel 8.1 Kritische succesfactoren consumentenproducten

Kritische succesfactor Toelichting

Marktgerichtheid Inspelen op veranderende behoefte consument. Juist omdat het directe contact

met de eindgebruiker dikwijls ontbreekt, is hiervoor een extra inspanning nodig.

Kwaliteit Producten moeten kwalitatief hoogwaardig zijn, maar minstens zo belangrijk

zijn goede garantieregelingen en (after sale) services, ofwel de kwaliteit van de

dienstverlening.

Positionering Deze keten is vraaggestuurd, waardoor de laatste schakel veel macht heeft.

Producten vervaardigen in opdracht brengt een grote mate van afhankelijkheid

met zich mee en draagt het risico van neerwaartse prijsdruk in zich. Een duidelijke

visie op de ketenpositie maakt gerichte bedrijfsvoering eenvoudiger.

Merk- of naamsbekendheid Een sterk merk bij consumenten versterkt de positie in de keten en de onderhan-

delingspositie jegens retailers.

Creativiteit Zeker OEM’ers die op eigen initiatief producten bedenken en vervaardigen, zullen

innovatief en creatief te werk moeten gaan. Innovatie versterkt de positie jegens

de retailers.

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

69

en voorraadbeheer levert volgens 6 van de 10

kunststofondernemers aantoonbaar resultaat op.

De meningen omtrent de afweging tussen prijs

en kwaliteit en marktkennis en techniek komen

voor dit marktsegment goeddeels overeen met het

bedrijfstakgemiddelde. Wel acht deze deelbranche

zich wat proactiever dan de rest.

Wederom moet worden geconcludeerd dat de

klant op de laatste plaats komt bij de bedrijfs-

voering, wat voor consumentenproducten op zijn

minst merkwaardig is te noemen (f iguur 8.1).

Toch geldt ook in dit segment dat de weg naar de

eindgebruiker wordt beheerst door andere partijen

dan de kunststofindustrie, die zich goeddeels

beperkt tot toeleverancier en producent. Zelfs het

productassortiment scoort benedengemiddelde

aandacht in dit segment, hetgeen zorgelijk is van-

uit het oogpunt dat kostenefficiëntie relatief is en

kostenreductie een eindig proces.

Samenwerking

De relatieve introversie uit zich ook in een

gebrekkige samenwerking met branchegenoten.

Ruim de helft geeft aan nooit samen te werken

met collega-bedrijven, terwijl het aantal dat wel

regelmatig samenwerkt, overeenkomt met het

bedrijfstakgemiddelde (tabel 8.2). De inkoop van

energie gebeurt vaker dan gemiddeld gezamenlijk,

terwijl de overige activiteiten min of meer over-

eenkomen.

Ook in dit segment vormt het niet willen uitwis-

selen van informatie met concurrenten de belang-

rijkste motivatie om niet samen te werken. Het

gebrekkige vertrouwen dat men in elkaar heeft

vooral op het gebied van (gevoelige) bedrijfs- en

marktinformatie speelt hierin een voorname rol,

al denken de ondernemers ook vrij negatief over

de verwachte opbrengsten versus de te maken

kosten.

Figuur 8.1 Focus bij bedrijfsvoering, consumentenproducten en kunststofindustrie totaal


Kunststofindustrie Consumentenproducten

0

1

2

3

4

5

6

7



70

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Dat het bewustzijn tot samenwerken bij product-

ontwikkeling en procesverbetering er wel degelijk

is, blijkt uit het feit dat slechts een kwart van de

ondernemers nooit met derden samenwerkt (tabel

8.2). Ruim een derde werkt regelmatig samen met

derden. Regelmatig (en iets vaker dan gemiddeld

in de branche) wordt samengewerkt met klanten,

grondstofleveranciers en machine- en matrijzen-

bouwers. Ontwerpbureaus worden vaker ingescha

(keld dan in andere segmenten. Zeker bij produc-

ten voor de consument is ontwerp een belangrijk

onderdeel in het ontwikkelingsproces.

Een mismatch in het kennisniveau is de belang-

rijkste reden om niet samen te werken met der-

den; 16% van de ondernemers stelt dat derden

niet het gewenste kennisniveau kunnen leveren,

waardoor samenwerking weinig zinvol is (tabel

Tabel 8.2 Mate van samenwerking door segment consumentenproducten en kunststofindustrie totaal (in % van

totaal aantal respondenten)

Consumentenproducten Kunststofindustrie totaal



... op gebied van energie-inkoop 64% 21% 74% 15%


met ontwerpbureaus 28% 29% 33% 25%


Tabel 8.3 Reden niet/nauwelijks samenwerken met derden, consumentenproductensegment en kunststofindustrie

totaal (in % van aantal respondenten)

Reden niet/nauwelijks samenwerking met derden Consumenten-

producten

Totale kunststof-

industrie

Zij hebben niet het kennisniveau dat wij nodig hebben 16% 17%

Ik heb de contacten niet 14% 7%


Kosten wegen niet op tegen de opbrengsten 10% 22%

Ik heb geen behoefte aan externe kennis 7% 6%

Het is te ingewikkeld 6% 8%

Samenwerken werkt niet 5% 6%

Ik heb slechte ervaringen uit het verleden 4% 7%

Anders 26% 17%


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

71

8.3). Als tweede en aanzienlijk vaker dan gemid-

deld wordt het ontbreken van de juiste contacten

genoemd. Daar de wil om samen te werken er wel

degelijk lijkt te zijn, lijkt dit aspect niet de moei-

lijkste om op te lossen en tot samenwerking te

komen; dit lijkt een taak bij uitstek voor branche-

organisaties en andere belangenbehartigers. Ook

derde partijen zelf kunnen een meer proactieve

rol vervullen; samenwerking moet immers van

twee kanten komen.


Bijna de helft van de ondernemers die consu-

mentenproducten maakt, geeft aan de komende

drie jaar op één of meerdere bedrijfsactiviteiten

te gaan samenwerken (tabel 8.4). Dit is meer dan

in andere segmenten van de kunststofindustrie.

Zeker gezien het belang van productinnovatie

en het feit dat innovaties steeds vaker tot stand

komen door samenwerking, lijkt dit strategisch

een goede optie. Meer dan de helft gaat op zoek

naar strategische partners, hetgeen juist iets min-

der is dan in andere segmenten. De veranderin-

gen in de productportfolio worden min of meer

gemiddeld ingeschat. Bij 37% lijken ingrijpende

veranderingen in het klantenbestand aanstaande.

Voor beide veranderingen is veel informatie en

kennis nodig, hetgeen een heldere visie van en

voor de onderneming vergt. Een grotere markt-

gerichtheid in de oriëntatie van de bedrijfsvoering

kan daarbij een nuttige leidraad zijn.

Tabel 8.4 Eens met stellingen toekomstverwachtingen, consumentenproductensegment en kunststofindustrie totaal

Stellingen (eens) Consumenten-

producten

Totale kunststof-

industrie



62% 64%




derden

49% 43%



37% 32%


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

In dit hoofdstuk komt de deelmarkt van de indus-

triële toeleveranciers aan bod. Na een korte branche-

typering worden in paragraaf 9.2 de enquêteresulta-

ten gepresenteerd omtrent klant gerichtheid, samen-

werking en toekomstverwachtingen.

9.1 Branchebeschrijving industriële

toelevering

De markt voor industriële toelevering is sterk

gedifferentieerd, waarbij uiteenlopende kunst-

stofonderdelen (meest halffabrikaten) worden

geleverd. Belangrijke industriële bedrijfstakken

waaraan geleverd wordt zijn de auto- en trans-

portmiddelenindustrie, elektronica en halfge-

leiders, machinebouw en de apparatenindustrie.

Daarnaast wordt veel intern geleverd aan de

kunststof branche en de chemische industrie, ter-

wijl natuurlijk ook leveringen van verpakkingen

aan de voedings- en genotsmiddelensector en

aan de farmaceutische en cosmetische industrie

hiertoe gerekend kunnen worden. In totaal levert

ruim driekwart van de kunststofverwerkers en

-bewerkers aan andere industrieën, zo’n 700

ondernemingen dus. Ruim eenderde van de kunst-

stofverwerkers en -bewerkers in de industriële

toelevering heeft minder dan 20 werknemers in

dienst, terwijl het aantal grote bedrijven met meer

dan 100 personeelsleden relatief laag is, namelijk

zo’n 19%.

Typering industrie

Diverse markt met grote en kleine spelers, specia-

listen en generalisten;

■ Schaalvergroting en consolidatie;

■ Kostenrationalisatie;

■ Internationalisering;

■ Toenemende kennis- en kapitaalintensiteit.

9Kunststofindustrie: industriële toelevering72

Tabel 9.1 Bedrijfsgrootte, schaalvergroting en internationalisering Nederlandse industrietakken

Industrietak Bedrijfsgrootte

(banen/bedrijf)

Schaal vergroting Inter nationa lisering

Voedingsmiddelenindustrie 28 + +

Papier- en kartonindustrie 54 = +

Chemische industrie 76 + +

Glas- en bouwmaterialenindustrie 18 + +

Metaalproductenindustrie 12 + -

Machine- en apparatenindustrie 20 = =

Elektrische apparatenindustrie 22 +

Audio-, meet- en optische apparatuur 40 +

Transportmiddelenindustrie 21 + =

Meubelindustrie 19 =

Industrie totaal 20 + +


Verklaring symbolen: + zeker aan de orde; = wel gaande, maar geen grote veranderingen t.o.v. afgelopen periode; - is geen item

in de bedrijfstak.

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

73

Afhankelijk van de industrietak krijgen kunst-

stofverwerkers en -bewerkers meer of minder te

maken met grote, internationale spelers (tabel

9.1). Toch kan in het algemeen worden gesteld dat

binnen de industrie een trend van consolidatie en

schaalvergroting gaande is, zowel vanuit oogpunt

van kostenefficiëntie als marktmacht. Daarbij ont-

staan toeleveringsketens die worden aangestuurd

door de eindproducenten en hun main suppliers.

Binnen zulke ketens bestaat absoluut ruimte voor

hoogwaardige (kleinschalige) specialisten. In dit

segment van de kunststofindustrie is eenderde

actief als handelaar en distributeur (inclusief

grondstofleveranciers), terwijl ongeveer de helft

produceert puur op specif icatie van de afnemer.

Zij zitten ingeklemd in de toeleveringsketen en

leveren primair inzetbare productiecapaciteit.

Met name deze groep bedrijven heeft sterk te

duchten van concurrentie en prijsdruk en onder-

vindt stevige hinder van concurrerende importen

uit lagelonenlanden. Slechts 15% vervaardigt zelf

producten op eigen ontwerp en initiatief.

Grote industriële afnemers richten zich op

hun kernactiviteit en hevelen de overige taken

in meer of mindere mate over naar partners.

Toeleveranciers die belangrijk zijn voor de

gewenste resultaten van de core business nemen

een strategische plek in en vormen een belangrijk

onderdeel van innovatie en productverbetering en

-ontwikkeling. Bewust worden innovaties over-

gelaten aan (en verwacht van) toeleveranciers.

Pro-activiteit, betrouwbaarheid en het leveren van

innovatief vermogen wordt dan de core business

van de strategische toeleveranciers en partners in

de keten.

Naast schaalvergroting is er industriebreed een

trend van verplaatsing van bedrijvigheid naar het

buitenland gaande. Immers, technologie maakt

afstanden kleiner en transportkosten worden

voortdurend lager. Bedrijven alloceren bedrijfsac-

tiviteiten waar die het meest eff iciënt uitgevoerd

kunnen worden. Vooral in de (arbeidsintensieve

maak)industrie zijn de laatste tijd loonkosten

Tabel 9.2 Kritische succesfactoren kunststofindustrie industriële toelevering


Flexibiliteit De industrie is sterk conjunctuurgevoelig en zeker als kunststofmaterialen toele-

veranciers zich richten op één bepaalde sector kunnen schommelingen sterk zijn.

Mee-ademen met de conjunctuur is dus essentieel.

Diversificatie klantenbestand Afhankelijkheid van een bepaalde klant is risicovol, terwijl ook diversificatie naar

landen of sectoren de stabiliteit ten goede komt.

Betrouwbaarheid Alleen wanneer een toeleverancier leverbetrouwbaarheid en constante

(product)kwaliteit kan bieden, wordt het een interessante ketenpartner.

Kostenefficiënte kwaliteit Kwaliteit is de voorwaarde, maar de prijs is minstens zo belangrijk. Constant

investeren en pro-actieve rol in de keten dus.

Positionering in de keten De zwakste schakel bepaalt het succes van de keten. Ketenpartijen zullen dus de

zwakste schakel willen inruilen voor een sterkere. Onmisbaarheid door innovatie,

creativiteit of hoogwaardige technologie versterkt de ketenpositie danig.

74

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

nadrukkelijk op de voorgrond gekomen, hetgeen

in de westerse welvaartsstaten heeft geleid tot een

zekere mate van vertrekkende bedrijvigheid. Voor

toeleverende partijen betekent dat ofwel klanten

kwijtraken, ofwel meegaan. Zeker kleinere kunst-

stofbedrijven zullen het overhevelen van produc-

tiecapaciteit naar het buitenland weinig aantrek-

kelijk vinden en worden dus geconfronteerd met

minder afnemers. Overigens kan een goed func-

tionerende toeleveringsketen een argument zijn

voor bedrijven om van verplaatsing af te zien;

middels ketenoptimalisatie kunnen kostenefficiënt

hoogwaardige producten worden gerealiseerd,

die zonder de ketenpartners wellicht niet zouden

lukken. Meer dan in andere kunststofsegmenten

wordt er in de industriële toelevering met klanten

over productieverplaatsing gesproken.

9.2 Strategie en prioriteitstelling industriële

toeleveranciers

Klantgerichtheid

Het vergroten van de eff iciëntie om de productie-

kosten te drukken is ook in dit segment het

belang rijkste aspect van de bedrijfsvoering (tabel

9.3, zie bijlage 8 voor de overige enquêtere-

sultaten industriële toelevering). Op de tweede

plek staat het bezoeken van (potentiële) klanten

(staat gemiddeld in de branche op 3), terwijl het

verrichten van marktonderzoek eveneens boven-

gemiddeld belangrijk wordt gevonden.

De belangrijkste gespreksonderwerpen met

bestaande klanten zijn de productspecif icaties en

de prijs, maar waar eerstgenoemde vaker wordt

bediscussieerd met klanten dan in de andere seg-

menten, gebeurt dat met prijs juist minder. Ook

andere oplossingen voor de klantbehoefte worden

regelmatig besproken, evenals de leveringsvoor-

waarden en klanttevredenheid. Een opvallend

verschil met de kunststofbedrijven in de andere

segmenten is dat bij industriële toelevering de

onderlinge communicatie veel vaker onderwerp

van gesprek is. De eerder genoemde ketenstruc-

tuur heeft zeker daarmee te maken. Ook over

productieverplaatsing naar lagelonenlanden wordt

vaker dan in andere deelsegmenten gesproken.

Concluderend blijkt de prioriteitstelling bij de

industriële toelevering vrijwel overeen te komen

Tabel 9.3 Top 5 focus bedrijfsvoering industriële toeleveranciers en kunststofindustrie totaal


Industriële

toeleveranciers

Totale kunststof-

industrie

Productiekosten verlagen door efficiënter te produceren 8,3 8,3

(Potentiële) klanten bezoeken 6,9 6,5

Kwaliteit van producten verbeteren 6,6 6,6

Verrichten van marktonderzoek 6,3 5,8

Flexibiliteit van het bedrijf vergroten 6,1 6,1


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

75

met het bedrijfstakgemiddelde (f iguur 9.1).

Vanwege het grote aantal toeleveranciers met

slechts een geringe mate van onderscheidend ver-

mogen (waaronder puur leveranciers van capaci-

teit) binnen dit deelsegment, staat eff iciëntie cen-

traal en zijn organisaties vaak sterk naar binnen

gericht. Op de tweede plaats komen de producten

en het assortiment, terwijl er evenals in de kunst-

stofindustrie als geheel relatief weinig oog is voor

de klant en de afzetmarkt.

Samenwerking

Van alle onderzochte segmenten wordt in de indu-

striële toelevering het meest op regelmatige basis

met branchegenoten samengewerkt, namelijk door

16%. Desondanks geeft meer dan de helft van de

ondervraagde ondernemers aan nooit samen te

werken met branchegenoten. Een kwart wisselt

regelmatig ervaringen uit met concullega’s en een

even groot deel werkt samen op het gebied van

productontwikkeling. Ook de gezamenlijke rea-

lisatie van een product voor klanten komt boven-

gemiddeld voor.

De redenen van het niet samenwerken, komen

vrijwel geheel overeen met het bedrijfstakgemid-

delde. Gebrek aan vertrouwen en onwil vormen

belangrijke beperkende factoren. De samenwer-

king met derden loopt beter dan met branche-

genoten, conform de verwachting in de industriële

toeleveringsketens. Desondanks wordt er ten

opzichte van de andere afzetsegmenten zeker niet

meer samengewerkt. Wederom is er voornamelijk

sprake van regelmatige samenwerking met keten-

partners (afnemers, toeleveranciers en machine-

en matrijzenbouwers).

De voornaamste reden om niet samen te werken

is dat de kosten niet opwegen tegen de opbrengs-

ten, terwijl ook het kennisniveau van derden als

Figuur 9.1 Focus bij bedrijfsvoering, industriële toeleveranciers en kunststofindustrie totaal


Kunststofindustrie B2B

0

1

2

3

4

5

6

7



76

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

ongeschikt wordt aangemerkt. Meer dan 1 op de

10 ondernemers in de industriële toelevering geeft

aan dat samenwerking met derden te ingewikkeld

is. Dit is bijna het dubbele aantal van het gemid-

delde van de kunststofindustrie.


Meer dan de helft van de ondernemers in deze

markt verwacht de komende drie jaar op zoek

te gaan naar strategische partners, terwijl iets

minder dan de helft aangeeft in die periode

bedrijfsactiviteiten in samenwerking met derden

of branchegenoten te gaan uitvoeren (tabel 9.4).

Eenderde verwacht dat de klantenportfolio de

komende drie jaar ingrijpend zal veranderen

tegenover tweederde dat verwacht dat het aandeel

complexe producten in de portfolio zal toene-

men. Veranderingen zijn logisch in dit segment,

zeker gezien de ontwikkelingen bij de afnemers.

Het wegvallen van naar het buitenland vertrek-

kende bedrijven zal moeten worden aangevuld

met nieuwe klanten of bestaande klanten moeten

nieuwe producten gaan afnemen. Dat onderne-

mers verwachten hierbij niet alles zelf te kunnen

rooien, wordt duidelijk door de hoge aantallen

die samenwerking of strategische partners zoe-

ken. Ten opzichte van de andere segmenten, waar

dezelfde tendensen merkbaar zijn, ligt de animo

om strategische partners te zoeken wat lager.

Tabel 9.4 Eens met stellingen toekomstverwachtingen, industriële toeleveranciers en kunststofindustrie totaal

Industriële

toeleveranciers

Kunststof industrie

totaal



32% 32%



69% 64%



derden

47% 43%



SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Waar in de voorgaande hoofdstukken is geseg-

menteerd naar afzetmarkt, kan natuurlijk ook wor-

den gekeken naar het type onderneming, name-

lijk OEM’er of toeleverancier. In dit hoofdstuk

worden de enquêteresultaten voor beide groepen

tegen elkaar afgezet omtrent klantgerichtheid,

samenwerking en toekomstverwachtingen.

Het onderscheid naar type onderneming lijkt van

wezenlijk belang. Het onder druk staan van de

marges in de kunststofindustrie wordt dikwijls

geweten aan de oververtegenwoordiging van toe-

leveranciers in de branche en dan met name van

de pure capaciteitsleveranciers (soms ook wel

jobbers genoemd).

Klantgerichtheid

De bedrijfsvoering bij OEM’ers is aanzienlijk

meer marktgericht dan bij toeleveranciers (zie bij-

lage 9 voor de overige enquêteresultaten OEM’ers

en toeleveranciers). Dit wekt, gezien het grotere

belang van het kennen van de eindklant voor pro-

ducenten van eigen producten weinig verbazing.

Ook OEM’ers benoemen eff iciënter produceren

als prioriteit nummer één, zij het met een lager

belang dan de pure toeleveranciers (tabel 10.1).

Scherpe prijzen zijn ook voor dit segment een

randvoorwaarde, aangezien ook OEM’ers pro-

duceren voor kostenbewuste afnemers. Hoewel

aan kwaliteitsverbetering en verbetering van de

inkoop door OEM’ers min of meer een gelijk

belang wordt gehecht, geven OEM’ers aan het

bezoeken van (potentiële) klanten een belang van

7,4 op een schaal van 10. Bij de toeleveranciers

staat het vergroten van de flexibiliteit bij de 5

hoogste prioriteiten.

Daarnaast zijn OEM’ers aanzienlijk meer inter-

nationaal georiënteerd dan toeleveranciers (bijna

95% exporteert), en concurreren zij vooral op

kwaliteit, terwijl toeleveranciers sterker op prijs

concurreren (f iguur 10.2). Toeleveranciers hech-

ten meer waarde aan techniek dan aan marktken-

nis en blijken minder proactief dan OEM’ers. Wel

geven beide groepen in min of meer gelijke mate

aan dat het aanbieden van additionele diensten

10 OEM’ers en toeleveranciers 77

Tabel 10.1 top 5 prioriteiten bedrijfsvoering toeleveranciers versus OEM’ers


Toeleveranciers OEM’ers

Productiekosten verlagen door efficiënter te

produceren

8,8 7,8 Productiekosten verlagen door efficiënter te

produceren

Kwaliteit van producten verbeteren 6,7 7,4 (Potentiële) klanten bezoeken

Productiekosten verlagen door goedkoper in

te kopen

6,3 6,9 Kwaliteit van producten verbeteren

Producten vernieuwen 6,0 6,5 Exportmarkten bedienen/zoeken

Flexibiliteit van het bedrijf vergroten 5,9 6,3 Productiekosten verlagen door goedkoper in te

kopen


78

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

aan klanten hun bedrijf aantoonbaar veel oplevert.

Samenvattend spelen kosten en processen bij

beide de hoofdrol, maar waar toeleveranciers

vooral intern gericht zijn en op producten focus-

sen, hebben OEM’ers meer oog voor de klant en

de markt (f iguur 10.2).

Figuur 10.1 Buitenlandse vraag en concurrentiewapen, toeleveranciers en OEM’ers


0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

KwaliteitPrijsIk exporteer nauwelijks


Figuur 10.2 Focus bij bedrijfsvoering, toeleveranciers en OEM’ers



0

1

2

3

4

5

6

7



SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

79

Samenwerking

Toeleveranciers werken meer samen met col-

lega-bedrijven (47%) dan OEM’ers (39%). Dit is

voornamelijk te verklaren vanuit noodzaak - ze

hebben door hun relatief kleine schaal niet altijd

voldoende kennis en kunde in huis om de afnemer

te bedienen - en kostenvoordelen. Toeleveranciers

denken overigens meer dan OEM’ers dat ze ver-

schillen van hun concurrenten; voor 1 op de 5

een reden om van samenwerking af te zien. Bij

OEM’ers speelt vooral dat zij zich niet in de

kaarten willen laten kijken door hun collega’s.

Ook tot samenwerking met derden zijn toeleveran-

ciers meer geneigd (slechts 1% werkt nooit samen,

78% regelmatig) dan OEM’ers (6% werkt nooit

samen, 69% regelmatig). Voor wat betreft samen-

werking blijken toeleveranciers dus minder intern

gericht dan OEM’ers. Terwijl de samenwerking

van toeleveranciers zich vooral op afnemers en

machinebouwer concentreert, zijn voor OEM’ers

afnemers en toeleveranciers het belangrijkst.

Rond een kwart van zowel OEM’ers als toeleve-

ranciers geeft als reden voor de geringe mate van

samenwerking dat de kosten van samenwerking

niet tegen de (verwachte) opbrengsten opwegen.

Bovendien wordt het kennisniveau van potentiële

partners door bijna een vijfde niet als passend

beschouwd. Opvallend is daarnaast dat bijna een

vijfde van de OEM’ers in het verleden slechte

ervaringen met samenwerking heeft gehad (versus

5% van de toeleveranciers).


Bijna driekwart van de toeleveranciers verwacht

dat het aandeel complexe producten in zijn assor-

timent toeneemt (tabel 10.2). Dit veronderstelt een

verschuiving richting bijvoorbeeld system supplier

of in elk geval toeleveractiviteiten met meer toe-

gevoegde waarde. Een nipte minderheid (49%) wil

zich daarom versterken door op zoek te gaan naar

strategische partners. Het aandeel OEM’ers dat

het vinden van strategische partners hoog op het

prioriteitenlijstje heeft, is hoger (66%).

Tabel 10.2 Stellingen toekomst (eens), toeleveranciers en OEM’ers

Stellingen (eens) Toeleveranciers OEM’ers



72% 54%




derden

48% 43%



32% 32%


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Gesprekspartners

Bijlage 1: Gesprekspartners 80

Gesprekspartner Bedrijf Plaats

Marco Brinkman Airborne Composites BV Leidschendam

Ton Bruijne Wavin BV Zwolle

E.M.B.T. Claassen Van den Berg Kunststofbewerking BV Son

Michel Cobelens Biesterfeld Plastics Benelux BV Zaltbommel

Giel Dubbeld SenterNovem / IRC Den Haag

Jaitske Feenstra PVT Leidschendam

Peter Frenken SABIC Europe Sittard

Jac. Gofers Promolding BV Den Haag

Karen Gribling Kunststof & Rubber Rotterdam

Brian Jagt Deloitte Management & ICT Amstelveen

Quint Kelders Keltec Dispensing Systems Drunen

Wim de Koning Insigne BV Oud-Alblas

Joost Krebbekx Berenschot Utrecht

Jan Kruse Wavin BV Zwolle

Jasper Kuipers Deloitte Consulting Amstelveen

Jos Lobée TNO Industrial Technology Eindhoven

Harry Lucas VvKL Leidschendam

Marcel Mathijssen Kunststof & Rubber Rotterdam

Arno van Mourik Airborne Composites BV Leidschendam

Dirk van Oorschot Vadeal Plastics BV Veghel

Jan Podt Podt Alplain Kunststoffen BV Sliedrecht

Erik de Ruijter Federatie NRK Leidschendam

Tom Smeets Smile Plastics BV Susteren

Egbert Smelt Bruijnzeel Home Products H.I. Ambacht

Sjoerd Spaanjaars VDL Kunststoffen Heeze

H. Stiphout Smile Plastics BV Susteren

Judith Tesser Dutch Polymer Institute Eindhoven

Frans van de Ven Airborne Composites BV Leidschendam

Leontien Verkaik SenterNovem / IRC Den Haag

Mark Vester SABIC Europe Sittard

Marco Zeekaf Meldon Plastics BV Nieuw-Bergen

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Literatuur

Berenschot, PVT, Nevat, Metaalunie (MDI),

De nationale T&U agenda “Bel voor de laat-

ste ronde voor het peloton?” Ketenroadmap

voor kunststofspuitgieters, matrijzenbouwers en

ontwerpbureaus. Utrecht, december 2003.

Chemie Magazine, verschillende artikelen, o.a.

Nederlanders positiever over kunststoffen (feb.

‘05), Kunststofproducenten passen organisatie

aan (okt. ‘04), Flessen van kunststof (okt. ‘04),

Leidschendam.

Deloitte, Mastering complexity in global manu-

facturing, Londen, 2003.

Dutch Polymer Institute, Excellence and impact,

annual report 2004, Eindhoven, 2005.

Economisch Bureau ING, Sectorstudie Chemie,

Amsterdam, december 2002.

Economisch Bureau ING, Sectorstudie

Verpakkings industrie, Amsterdam, september 2002.

EIM in opdracht van Ministerie van Economische

Zaken, De kunststofverwerkende industrie in

Nederland, Zoetermeer, januari 1998.

European Plastics Converters, The Plastics

Network, Brussel, 2000.

Financieel Dagblad, verschillende artikelen, o.a.

Innovatie in de kunststof (15/08/05), Een nieuw

leven voor de zolder (15/08/05), Hoge plas-

ticprijs raakt Kendrion en Ten Cate (12/01/05),

Niet alleen Tiësto is van Nederlandse origine

(26/08/04), Kunststofsector sluit innovatiecontract

(04/11/03), Amsterdam.

Haffmans, L. en Weele, A. van, Strategieën voor

toeleveranciers: resultaatverbetering door focus,

in: Holland Management Review nr. 102,

pp.70-82, 2005.

Kunststof & Rubber, verschillende artikelen, o.a.

Geknok in de keten voor de beste prijs (nr.9 sept.

‘05), Insigne met smaak aan de gang (nr.9 sept.

‘05), Hollarts Kunststoftechniek kocht Stork

T-machine (nr.6 juni ‘05), Met composieten naar

grote hoogte (nr.7/8 juli/aug. ‘05), Bouw groot-

verbruiker kunststoffen (nr.4 april ‘05),De kunst-

stof- en rubberindustrie en de uitbreiding van

de Europese Unie (nr.1 jan. ‘05), Positief beeld

composieten (nr.12 dec. ‘04), Dynamiek of gekte?

(nr.12 dec. ‘04), Medische trends en toepassingen

(nr.11 nov. ‘04), Kunststof: productie en gebruik,

tussen nu en 2010 matige tot sterke groei

(nr.10 okt. ‘04), Voedsel veilig verpakt

(nr.7/8 juli/aug. ‘04, Rotterdam.

Kunststofmagazine, verschillende artikelen, o.a.

Slimme combinatieproducten voor veel afnemers

aantrekkelijk (nr.7 sept. ‘05), Door samen te wer-

ken kunnen concurrenten elkaar versterken (nr.5

juni ‘05), Recycling van kunststoffen: een serieus

thema (nr.5 juni ‘05), U kunt naar de pomp lopen

om de prijs van polymeren te kennen (nr.4 mei

‘05), dragon plastics benut voordelen van de tech-

niek van rotatiegieten (nr.3 april ‘05), Fiberteam

maakt hoge kwaliteit composietdelen betaalbaar

(nr.9 dec. ‘04), Hoezo force majeure? (nr.9 dec.

‘04), Jantje huilt, Pietje lacht: een kunststoffen-

markt in de stress (nr.7 sept. ‘04), Amsterdam.

Link Magazine, verschillende artikelen, o.a.

Snelle wereld vraagt om snel ondernemen (okt.

‘05), Wie souplesse toont, mag blijven (okt. ‘05),

Bijlage 2: Geraadpleegde bronnen

81

82

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Wie het meest toevoegt, krijgt het grootste stuk

(juni ‘05), Wat vinden onze leveranciers ervan dat

wij gaan samenwerken? (okt. ‘04), Capelle a/d

IJssel.

PT Industrieel Management, verschillende arti-

kelen, o.a. Plastic elektronica rijp voor massa-

productie (2005), Bouwer matrijzen ontwikkelt

verder (nr.1 jan. ‘05), DSM betreedt het medische

pad (nr.10 okt. ‘04), Groene plastics zijn aantrek-

kelijker (nr.9 sept. ‘04), Den Haag.

Rabobank, Cijfers & trends 2004/2005, Utrecht.

Technisch Weekblad, verschillende artikelen,

o.a. De voordelen van composieten in auto’s

(22/04/05), Polypropyleen uit Sneek is ultrasterk

(26/11/04), Plastics elektronica al jaren veel-

belovend (17/09/04), Geleidend kunststof geschikt

voor spuitgieten (17/09/04), Op weg naar de bio-

raffinaderij (17/09/04), Kunststof met geheugen

stabieler dan metaal (30/04/04), Haarlem.

Wavin BV, Annual Report 2004, 2005.

Websites

www.cbs.nl (statline)

www.cefic.org

www.cipad.org

www.fedichem.be

www.eupc.org

www.europa.eu.int

www.innoveermetpolymeer.nl

www.kunststofmagazine.nl

www.kunststofonline.nl

www.kunststof.pagina.nl

www.kvk.nl

www.minez.nl

www.mouldsdies.nl

www.nrk.nl

www.plasticseurope.org

www.polymers.nl

www.pvt.nl

www.sabic.nl

www.vmk.nl

www.vnci.nl

www.vvkl.nl

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Voor dit onderzoek is een enquête gehouden

onder ondernemingen in Nederland actief in

de kunststofindustrie. Naast de leden van PVT,

VvKL en NRK zijn ook niet-aangesloten kunst-

stofverwerkers, -bewerkers en grondstofleve-

ranciers bij het onderzoek betrokken. De onder-

nemers is via e-mail en schriftelijk verzocht de

vragenlijst in te vullen; de vragenlijst zelf heeft

op internet gestaan. De vragenlijst is opgesteld

door Economisch Bureau ING in nauwe samen-

spraak met PVT, VvKL en Rubber en Kunststof.

De opmaak en digitalisering van de vragenlijst

evenals de inzameling van de data is gebeurd door

VNU Exhibitions. Van de 1.003 aangeschreven

bedrijven hebben er 192 de vragenlijst volledig

ingevuld.

De aan de ondernemers voorgelegde vragen had-

den betrekking op de prioriteiten van bedrijfs-

voering en de strategie van het bedrijf. Verder is

naast een aantal structuurvragen ook een mening

gevraagd over de toekomst aan de hand van een

aantal stellingen.

Gezien de hoge respons zijn de enquêteresultaten

zeer representatief voor de gehele bedrijfstak.

Omdat vergelijkbare harde cijfers ontbreken,

kunnen de steekproefresultaten niet getoetst wor-

den op afwijkingen. Gelet op de verdeling naar

productietechniek, lijkt de representativiteit niet

ernstig te worden verstoord (tabel B3.1). Met een

gemiddelde bedrijfsomvang van 34 werknemers

zou kunnen duiden op een lichte bias naar het

grootbedrijf, die verklaard wordt door het meene-

men van de grondstofleveranciers.

Bijlage 3: Verantwoording enquête 83

Tabel B3.1 Verdeling respondenten naar productietechniek

Productietechniek Aandeel in respons

Spuitgieten 26%

Extruderen 17%

Vacuümvormen 5%

Composieten 11%

Grondstofleverancier/distributie 13%

Bewerking 7%

Anders 20%

Totaal 100%

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

De wegens overzichtelijkheid en ruimtegebrek niet opgenomen enquête-uitkomsten voor de kunststof-

grondstofleveranciers staan in deze bijlage vermeld.

Bijlage 4: Overige enquêteresultaten kunststofgrondstofleveranciers en distributie84

Figuur B4.1 Mate waarin onderwerpen aan de orde komen bij klantcontacten, grondstofleveranciers en totale



0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Productspecificaties

Prijs

Andere oplossingen behoeften klant

Leveringsvoorwaarden

Andere producten/diensten

Ontwikkelingen in kunststof

Klanttevredenheid

Klachten

Ontwikkelingen in bedrijf klant

Contracten/financiering

Persoonlijke zaken


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

85

Tabel B4.1 Samenwerking met branchegenoten, grondstofleveranciers en totale kunststofindustrie


Grondstofleveranciers Kunststofindustrie totaal


Gemiddelde 67% 11% 56% 13%

Marktbenadering (export, marketing etc.) 62% 19% 25% 21%

Distributie, logistiek 52% 19% 46% 18%

Gezamenlijke realisatie van product voor klant 65% 15% 43% 17%

Inkoop grondstoffen 67% 14% 61% 16%

Inkopen van kennis (bij bijv. TNO) 48% 14% 74% 15%

Productontwikkeling 73% 14% 41% 15%

Procesinnovatie 70% 9% 61% 13%

Vervaardiging van onderdelen voor product dat een

collega-kunststofbedrijf aan klant levert

65% 5% 60% 11%

Uitwisselen van ervaringen 43% 5% 63% 9%

Inkoop van energie 91% 5% 52% 8%

Uitwisseling van personeel 100% 0% 91% 1%


Tabel B4.2 Mate van samenwerking met derden bij productontwikkeling en procesverbetering, grondstofleveran-

ciers en totale kunststofindustrie (in % van aantal respondenten)

Grondstofleveranciers Kunststofindustrie totaal


Gemiddelde 32 29 27 32

Grondstoffenleverancier 0% 86% 6% 50%

Klant/opdrachtgever 10% 55% 3% 77%

Organisatie adviseur/consultant 24% 24% 60% 5%

Technisch adviseur/consultant 14% 19% 43% 13%

Machine-/matrijzenbouwer 42% 16% 20% 47%

Ontwerpbureaus 37% 11% 33% 25%

Kennisinstelling (TNO, HBO, universiteiten) 58% 11% 25% 18%

Syntens/SenterNovem/IRC 79% 0% 37% 15%


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

De wegens overzichtelijkheid en ruimtegebrek niet opgenomen enquête-uitkomsten voor de toeleveran-

ciers bouw staan in deze bijlage vermeld.

Bijlage 5: Overige enquêteresultaten toeleveranciers bouw86

Figuur B5.1 Mate waarin onderwerpen aan de orde komen bij klantcontacten, toeleveranciers bouw en kunststof-

industrie (in % van aantal respondenten)

Kunststofindustrie Toeleveranciers bouw

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%


Prijs



Klanttevredenheid


Onderlinge communicatie



Productieverplaatsing lage lonen landen

Klachten


Persoonlijke zaken


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

87

Tabel B5.1 Eens met de stelling, toeleveranciers bouw en kunststofindustrie totaal

Toeleveranciers

bouw

Totale kunst-

stof-industrie






veel op

70% 63%


Tabel B5.2 Mate van samenwerking met branchegenoten, toeleveranciers bouw en kunststofindustrie totaal


Toeleveranciers bouw Kunststofindustrie totaal

Mate van samenwerking met branchegenoten Nooit Regelmatig Nooit Regelmatig

Gemiddelde 58% 10% 56% 13%









65% 8% 61% 13%






88

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Tabel B5.3 Reden niet/nauwelijks samenwerken met branchegenoten, toeleveranciers bouw en kunststofindustrie


Toeleveranciers bouw Kunststofindustrie




Ik kan geen juiste partner vinden 10% 6%





Anders 12% 12%


Tabel B5.4 Mate van samenwerking met derden bij productontwikkeling en procesverbetering, toeleveranciers

bouw en kunststofindustrie totaal (in % van aantal respondenten)

Toeleveranciers bouw Kunststofindustrie


Gemiddelde 22% 32% 27% 32%










SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

89

Tabel B5.5 Reden niet/nauwelijks samenwerken met derden, toeleveranciers bouw en kunststofindustrie totaal


Bouw Kunststofindustrie








Ik heb er geen geld voor 5% 4%

Anders 20% 19%


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE


ciers verpakkingsindustrie staan in deze bijlage vermeld.

Bijlage 6: Overige enquêteresultaten toeleveranciers verpakkingsindustrie90

Figuur B6.1 Focus bedrijfsvoering verpakkingssegment en kunststofindustrie totaal


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9




Goedkoper inkopen

Marktonderzoek












SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

91

Figuur B6.2 Mate waarin onderwerpen aan de orde komen bij klantcontacten, verpakkingssegment en totale



0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%


Prijs


Andere productie/diensten



Klanttevredenheid



Klachten

Persoonlijke zaken




92

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Tabel B6.1 Eens met de stelling, verpakkingssegment en kunststofindustrie totaal (in % van aantal respondenten)

Stellingen (eens) Toeleveranciers


Totale

kunststofindustrie






veel op

67% 63%


Tabel B6.2 Mate van samenwerking met branchegenoten, verpakkingssegment en kunststofindustrie totaal


Verpakkingen Kunststofindustrie totaal

Mate van samenwerking met branchegenoten Nooit Regelmatig Nooit Regelmatig

Gemiddelde 53% 15% 56% 13%










67% 14% 61% 13%





SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

93

Tabel B6.3 Reden nauwelijks samenwerken met branchegenoten, verpakkingssegment en kunststofindustrie totaal


Reden niet/nauwelijks samenwerken met branchegenoten Verpakkingen Totale

kunststofindustrie








Anders 12% 17%


Tabel B6.4 Mate van samenwerking met derden bij productontwikkeling en procesverbetering, verpakkings-

segment en kunststofindustrie totaal (in % van aantal respondenten)

Mate van samenwerking met derden bij product-

ontwikkeling en procesverbetering

Verpakkingen Kunststof-

industrie totaal


Gemiddelde 30% 32% 27% 32%










94

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Tabel B6.5 Reden niet/nauwelijks samenwerken met derden, verpakkingssegment en kunststofindustrie totaal


Reden niet/nauwelijks samenwerking met derden Verpakkingen Kunststof-

industrie totaal








Anders 25% 24%


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

De wegens overzichtelijkheid en ruimtegebrek niet opgenomen enquête-uitkomsten voor de consumen-

tenproducten staan in deze bijlage vermeld.

Bijlage 7: Overige enquêteresultaten consumentenproducten 95

Figuur B7.1 Focus bedrijfsvoering consumentenproductensegment en kunststofindustrie totaal (10 is zeer belang-

rijk; 1 onbelangrijk)


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



Goedkoper inkopen



Processen verbeterenen/zoeken







Marktonderzoek



96

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Tabel B7.1 Eens met de stelling, consumentenproductensegment en kunststofindustrie totaal


Stellingen (eens) Consumenten-

producten

Totale kunststof-

industrie



62% 63%





Figuur B7.2 Mate waarin onderwerpen aan de orde komen bij klantcontacten, consumentenproductensegment en

totale kunststofindustrie (in % van aantal respondenten)


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%


Prijs



Klanttevredenheid



Klachten




Persoonlijke zaken



SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

97

Tabel B7.2 Mate van samenwerking met branchegenoten, consumentenproductensegment en kunststofindustrie


Mate van samenwerking met branchegenoten Consumentenproducten Kunststofindustrie totaal


Gemiddelde 54% 14% 56% 13%










57% 13% 61% 13%





Tabel B7.3 Reden niet/nauwelijks samenwerken met branchegenoten, consumentenproductensegment en

kunststofindustrie totaal (in % van aantal respondenten)

Reden niet/nauwelijks samenwerken met branchegenoten Consumenten-

producten

Totale kunststof-

industrie









Anders 12% 12%


98

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Tabel B7.4 Mate van samenwerking met derden bij productontwikkeling en procesverbetering, consumenten-

productensegment en kunststofindustrie totaal (in % van aantal respondenten)



Consumentenproducten Kunststof-

industrie totaal


Gemiddelde 25% 35% 27% 32%










SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

De wegens overzichtelijkheid en ruimtegebrek niet opgenomen enquête-uitkomsten voor de industriële

toeleveranciers staan in deze bijlage vermeld.

Bijlage 8: Overige enquêteresultaten industriële toelevering 99

Tabel B8.1 Mate van samenwerking met branchegenoten, industriële toelevering en kunststofindustrie totaal


Mate van samenwerking met branchegenoten Industriële toelevering Kunststof-

industrie totaal


Gemiddelde 53% 16% 56% 13%









53% 16% 61% 13%






100

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Figuur B8.1 Focus bedrijfsvoering industriële toelevering en kunststofindustrie totaal


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9



Kwaliteit van producten verbeteren

Marktonderzoek


Goedkoper inkopen











SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

101

Tabel B8.2 Eens met de stelling, industriële toelevering en kunststofindustrie totaal


Stellingen (eens) Industriële

toelevering

Totale kunststof-

industrie



63% 63%





Tabel B8.3 Reden niet/nauwelijks samenwerken met branchegenoten, industriële toelevering en kunststofindustrie


Reden niet/nauwelijks samenwerken met branchegenoten Industriële

toelevering

Totale kunststof-

industrie









Anders 12% 12%


102

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Figuur B8.2 Mate waarin onderwerpen aan de orde komen bij klantcontacten, industriële toelevering en totale



0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%


Prijs




Klanttevredenheid



Klachten




Persoonlijke zaken


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

103

Tabel B8.4 Mate van samenwerking met derden bij productontwikkeling en procesverbetering, industriële toeleve-

ring en kunststofindustrie totaal (in % van aantal respondenten)



Industriële toelevering Kunststof-

industrie totaal


Gemiddelde 29% 33% 27% 32%










Tabel B8.5 Reden niet/nauwelijks samenwerken met derden, industriële toelevering en kunststofindustrie totaal


Reden niet/nauwelijks samenwerking met derden Industriële

toelevering

Totale kunststof-

industrie










Anders 10% 13%


104

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Tabel B8.6 Stellingen toekomst (eens), industriële toelevering en kunststofindustrie totaal

Stellingen (eens) Industriële

toelevering

Totale kunststof-

industrie

De komende drie jaar neemt het aandeel complexe producten in mijn

assortiment flink toe

69% 64%


Ik ga de komende drie jaar op één of meerdere bedrijfsactiviteiten

(inkoop, r&d etc.) samenwerken met branchegenoten of derden

47% 43%

De komende drie jaar verandert de samenstelling van mijn klanten-

bestand ingrijpend

32% 32%


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE


ciers en OEM’ers in de kunststofindustrie staan in deze bijlage vermeld.

Bijlage 9: Overige enquêteresultaten OEM’ers en toeleveranciers 105

Tabel B9.1 Eens met de stelling, OEM’ers en toeleveranciers

OEM’ers Toeleveranciers






68% 63%


Figuur B9.1 Focus bedrijfsvoering toeleveranciers en OEM’ers totaal (10 is zeer belangrijk; 1 onbelangrijk)


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



Goedkoper inkopen




Marktonderzoek









106

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Tabel B9.2 Mate van samenwerking met branchegenoten, toeleveranciers en OEM’ers




Gemiddelde 53% 13% 61% 11%






52% 18% 77% 6%









SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

107

Figuur B9.2 Mate waarin onderwerpen aan de orde komen bij klantcontacten, toeleveranciers en OEM’ers



0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


Prijs



Klanttevredenheid



Ontwikkelingen in bedrijf van klant

Klachten


Persoonlijke zaken




108

SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

Tabel B9.3 Reden niet/nauwelijks samenwerken met branchegenoten, toeleveranciers en OEM’ers











Anders 12% 10%


Tabel B9.4 Mate van samenwerking met derden bij productontwikkeling en procesverbetering, toeleveranciers en

OEM’ers (in % van aantal respondenten)











Gemiddelde 26% 34% 25% 33%


SE

CTO

RS

TU

DIE

KU

NS

TS

TOF

IND

US

TR

IE

109

Tabel B9.5 Reden niet/nauwelijks samenwerken met derden, toeleveranciers en OEM’ers












Anders 13% 6%


@#

Sectorstudie

KUNSTSTOFINDUSTRIE

ING rapport Kunststofindustrie, 2005

Business

Transcript of ING rapport Kunststofindustrie, 2005