ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005

@#

Themastudie

DE WAARDE VAN FLEXIBILITEIT

Themastudie

De waarde van flexibiliteitDe praktijk in de “hi-tech systems” industrie

Economisch Bureau ING

oktober 2005

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

2

Auteur

mw. drs. A. Geerts - ING Economisch Bureau

Redactie

drs. D.J.J. Kemps - ING Bank

G.P.M. van Nieuwland - ING Bank

drs. M.J.P.M. Peek - ING Economisch Bureau

J.A. van der Spek - NEVAT

Branchemanagers industrie ING Bank

G.P.M. van Nieuwland 020 - 652 3724

drs. D.J.J. Kemps 020 - 652 3702

NEVAT

J.A. van der Spek 079 - 353 1301

Informatiemanagement

mw. I. Sievers

Cover

H. Grol, grafische vormgeving & fotografie

Opmaak en druk

Papyrus B.V. Diemen

Bestellingen

www.ingbank.nl

ISBN

90-6919-1415

© 2005, ING Bank N.V.

Overneming met bronvermelding toegestaan.

Hoewel de uitgave met uiterste zorg is samengesteld,

kan ING Bank N.V. voor de eventuele aanwezigheid

van (zet)fouten en onvolledigheden geen aansprake-

lijkheid aanvaarden. De tekst is afgesloten op

21 september 2005.

Colofon

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

1 3

Voorwoord 5

Samenvatting en conclusies 6

1. Inleiding 8

2. Flexibiliteit 10

2.1 Waarom is flexibiliteit nodig? 10

2.2 Vormen van flexibilisering 15

2.2.1 Flexibilisering van arbeid 15

2.2.2 Flexibiliteit in de productieprocessen 19

2.2.3 Flexibiliteit in de keten 21

2.2.4 Financiële flexibiliteit 25

2.2.5 Overzicht flexibiliteitsverhogende

factoren 26

3. Flexibiliteit in de praktijk in drie ketens

in de hi-tech systems industrie 28

3.1 Ketencase 1: Systemen voor de half-

geleiderindustrie 28

3.1.1 Vraag naar flexibiliteit vanuit de half-

geleiderindustrie 28

3.1.2 Invulling interne flexibiliteit 29

3.1.3 Invulling flexibiliteit in de keten 32

3.1.4 Knelpunten bij de verbetering van

flexibiliteit 34

3.2 Ketencase 2: Medische systemen 35

3.2.1 Vraag naar flexibiliteit vanuit de

markt voor medische systemen 36




flexibiliteit 40

3.3 Ketencase 3: Systemen voor voedings-

middelenverwerking 41

3.3.1 Vraag naar flexibiliteit vanuit de markt 41




flexibiliteit 45

4. Conclusies en aanbevelingen 46

Bijlage 1 Geraadpleegde bronnen 48

Bijlage 2 Verklarende woordenlijst 49

Inhoud

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

4

■ Groothandel AGF, september 2005

■ Handel in medische hulpmiddelen,

augustus 2005

■ Flexmarkt, juni 2005

■ Charitas, mei 2005

■ Themastudie Succesvol produceren in

Nederland, februari 2005

■ Autoretail, februari 2005

■ Elektrotechnische groothandel, januari 2005

■ Themastudie Woninginrichting (van aanbod-

naar vraagketen), december 2004

■ Gemeenten, november 2004

■ Incassobureaus en gerechtsdeurwaarders-

kantoren, november 2004

■ Pensioenfondsen, november 2004

■ Melkveehouderij, september 2004

■ Financiële bemiddeling, juni 2004

■ Sierteeltgroothandel, juni 2004

■ Onderwijs, februari 2004

■ Levensmiddelendistributie groot- en detail-

handel, februari 2004

■ Internationale groupage, januari 2004

■ Bouwmaterialen, november 2003

■ Touroperators en reisbureaus, oktober 2003

■ Aanbieders facilitaire diensten,

september 2003

■ Advocatuur en notariaat, juli 2003

■ Farmaceutische groothandel en apotheken,

juni 2003

■ Ritplanning, juni 2003

■ Hotellerie, mei 2003

■ Transport & logistiek “Strategisch op weg naar

een beter rendement”, maart 2003

■ Bouw, februari 2003

■ Chemie, december 2002

■ Woninginrichting, november 2002

■ Fysieke distributie, november 2002

■ Woningcorporaties, oktober 2002

■ Mode, oktober 2002

■ Verpakkingsindustrie, september 2002

■ Transport & logistiek 2002, juli 2002

■ Koeriers, expres- en pakketdiensten, juli 2002

■ Metaalproducten- en machine-industrie,

juni 2002

■ Accountancy, mei 2002

■ Leisure deelmarkten, januari 2002

■ Grafimedia, januari 2002

■ Tank Bulk vervoer, oktober 2001

■ Geconditioneerd vervoer, juni 2001

Reeds eerder in de reeks ING Sectorstudies zijn verschenen:

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

5

Twee jaar geleden traden twee Mongoolse slangen-

meisjes op tijdens het NEVAT T&U Congres.

Met een ongelooflijke behendigheid wrongen zij

zich in allerlei bochten. Deze demonstratie van

flexibiliteit was bedoeld als een inspiratiebron

voor de Nederlandse toeleveranciers. In de markt

van vandaag is het behendig volgen van je klant

van levensbelang. Want naast kosten en innovatie

is het kunnen inspelen op de grilligheid van de

markt één van de kwaliteiten waar Nederlandse

toeleveranciers in uitblinken.

In opdracht van Marktmanagement Industrie van

ING Bank en brancheorganisatie NEVAT heeft

Economische Bureau ING een studie verricht

om u inzicht te bieden in de noodzaak van en

de mogelijkheden voor het creëren van flexibi-

liteit binnen een industrieel bedrijf. Wat is de

waarde van flexibiliteit voor verschillende par-

tijen in de keten en loont het om in flexibiliteit te

investeren? Centraal staat de turbulente “hi-tech

systems” industrie, maar ook voor bedrijven bui-

ten deze branche kan het rapport aanknopings-

punten bieden om hun flexibiliteit te verhogen.

Wij danken alle gesprekspartners van ASML

Netherlands B.V., FIV B.V., FME-CWM, Frencken

Group, HiTecs, LTB, Neways Electronics

International N.V., Philips ETG, Philips Medical

Systems Nederland B.V., Stork NV, TNO Arbeid

en TNO Industrie en Techniek die geholpen heb-

ben bij de totstand koming van de themastudie.

Deze studie is brandstof voor bedrijven die hun

prestaties op dit gebied verder willen verbeteren.

We spreken daarbij de wens uit dat deze studie

voor onze relaties, voor onze potentiële relaties

en voor andere geïnteresseerden van nut zal zijn

en kan dienen als vertrekpunt voor een goede

strategische discussie. ING Bank en NEVAT

denken daarbij graag met u mee!

Wij wensen u veel leesplezier!

Economisch Bureau ING

Anna Geerts

ING Marktmanagement Bedrijven & Instellingen

Michel van Nieuwland

David Kemps

Voorzitter NEVAT

Henk van Vlastuin

Voorwoord

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

Samenvatting en conclusies

Veranderende omgeving vereist flexibiliteit

Door de scherp toegenomen internationale con-

currentie komen industriële ondernemingen

voor grote uitdagingen te staan. Om succesvol

te zijn, moeten bedrijven hun afnemers optimaal

bedienen. Enerzijds met innovatieve producten,

anderzijds met scherpe prijzen. Het gedrag van

eindafnemers is daarbij grillig. Nieuwe produc-

ten bieden slechts een voorsprong gedurende

een korte periode. Daarbij komen nog de inter-

nationale conjunctuurgolven. Dit alles maakt het

lastig om productievolumes te voorspellen en het

productieapparaat zodanig in te richten dat kan

worden voldaan aan de gevraagde hoeveelheden

en kwaliteiten. In reactie op deze ontwikkelin-

gen zijn eindproducenten (OEM'ers) zich steeds

meer gaan toeleggen op R&D, marketing en

sales en is een steeds groter deel van de produc-

tie uit besteed. Hiermee werden de bijbehorende

investeringen in productiecapaciteit en risico’s

lager in de keten gelegd. Toeleveranciers kunnen

productiecapaciteit inzetten voor verschillende

markten en het hierdoor beter benutten, maar

kunnen vraagveranderingen in de ene markt niet

altijd compenseren met de andere markt. In toe-

nemende mate is flexibiliteit voor zowel OEM’ers

als toeleveranciers van belang om in goede tijden

productie snel op te kunnen schalen (en in slechte

tijden snel neer te kunnen schalen).

Instrumenten voor vergroting flexibiliteit

De overlevingsstrategie van de Nederlandse indu-

strie is bij een groot aantal bedrijven gebaseerd

op de productie van kleine series of enkele stuks

met een hoge toegevoegde waarde (“low volume,

high mix”). Juist de fabricage van dit soort

producten vraagt om een hoge flexibiliteit. Deze

flexibiliteit wordt enerzijds gevonden in het slim

ontwerpen van producten door het in modules op

te bouwen, anderzijds door het flexibiliseren van

de inzet van productiefactoren:

■ Arbeid; onder meer door verschillende con-

tractvormen, verschillende werktijden (uren-

bank), multi-inzetbaarheid

■ Productieprocessen, onder meer door door-

looptijdverkorting, vraaggestuurd produceren

en omsteltijdverkorting

Flexibilisering binnen de eigen organisatie alleen

is niet voldoende. Om optimale flexibiliteit te

bereiken moeten ook de andere partijen in de

keten mee kunnen schakelen. Dit vraagt om

kortere reactietijden op marktveranderingen bij

alle schakels. Het gevolg hiervan is dat afnemers

hun toeleveranciers in toenemende mate beoorde-

len op hun mogelijkheden om flexibel in te spelen

op schokken, naast zaken als kwaliteit, kosten

en innovatief vermogen. Een laatste instrument

betreft f inanciële flexibiliteit; productieverhogin-

gen moeten immers ook worden gefinancierd.

Slikken of stikken

Flexibiliteit is voor zowel OEM’ers als toeleve-

ranciers in de beschreven markten een voorwaarde

om te kunnen overleven in het huidige internatio-

nale concurrentieklimaat. Ondernemingen staan

of vallen met flexibiliteit. De door afnemers

afgedwongen mate van flexibiliteit is afhankelijk

van de markt waarin het bedrijf opereert en de

eisen die hier worden gesteld. De verschillende

ketencases tonen aan dat flexibiliteit zonder uit-

zondering bij alle geïnterviewde ondernemingen

hoog op de agenda staat. Hiervoor worden alle

instrumenten om te flexibiliseren ingeschakeld;

arbeid, productieprocessen en netwerken van toe-

leveranciers in de keten. De specif ieke invulling

van flexibilisering verschilt evenwel per keten en

is afhankelijk van de volatiliteit in de markt, maar

ook bijvoorbeeld geslotenheid vanuit concurren-

6

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

7

tie-overwegingen. Het niveau in de keten waarop

wordt uitbesteed loopt uiteen (complete modules,

of alleen generieke delen), en samenhangend

hiermee de mate waarin wordt samengewerkt met

toeleveranciers.

Eigen risico’s voor ketenpartners

Indien de competenties van belangrijke toe-

leveranciers (zoals leveranciers van strategische

onderdelen) op het gebied van flexibiliteit door de

afnemer nog als onvoldoende worden beschouwd,

wordt in een aantal gevallen gezamenlijk door

afnemer en leverancier gewerkt aan een oplossing.

Investeringen in de verhoging van flexibiliteit

vinden echter - zo bleek uit de interviews - alleen

plaats voor rekening en risico van de onder-

neming zelf.

Andere risico’s voor toeleveranciers hebben

betrekking op de verschuiving van voorraad-

risico’s verder de keten in. Doordat steeds meer

op basis van prognoses wordt geproduceerd,

neemt het risico dat (ingekochte en/of gepro-

duceerde) voorraad niet wordt afgenomen toe.

Hoewel door invoering van vraaggestuurde pro-

ductie en doorlooptijdverkorting deze risico’s

(in het gunstigste geval) worden beperkt, zullen

bedrijven actiever over de schouder van de afne-

mer naar de eindmarkt moeten kijken. Ook finan-

ciers van toeleveranciers zullen hiermee rekening

moeten houden in hun beleid. Voor strategische

leveranciers biedt de verantwoordelijkheid voor

het voorraadbeheer evenwel een mogelijkheid om

een groter deel van keten naar zich toe te trek-

ken. Bovendien biedt het opereren zo dicht op de

markt van de afnemer kansen voor het vergroten

van kennis door technologische samenwerking.

Deze kennis kan vervolgens ook voor andere

afzetmarkten worden ingezet.

Straks overleven is nu veranderen

Flexibiliteit is alleen mogelijk als onderdeel van

een lange termijn strategie. Slechts weinig maat-

regelen/investeringen kunnen op zo’n korte ter-

mijn worden ingevoerd dat per direct een enorme

opschaling mogelijk is. Veelal leidt het simpelweg

inzetten van uitzendkrachten in een sector als

de “hi-tech systems” industrie met lange inleer-

tijden niet tot de gewenste productieverhoging.

Arbeidstijden kunnen niet zomaar worden gewij-

zigd, tenzij eerder de mogelijkheden daartoe zijn

afgesproken met OR en/of vakbeweging. Een pro-

bleem hierbij is bovendien dat deze organisaties

soms nog niet voorafgaand aan een vraagschok de

urgentie van wijzigingen inzien.

Ook een ander productieconcept is niet binnen

een maand ingevoerd. Een uitzondering vormt

wellicht het realiseren van omsteltijdreducties.

Veelal betreft dit maatregelen op het gebied van

werkorganisatie rondom productiewerkplekken.

Om goed in te kunnen spelen op vraagveranderin-

gen is evenwel vraaggestuurd produceren (ook in

het MKB) noodzakelijk.

“Upgrading” competenties noodzakelijk

In wereldmarkten krijgen bedrijven met toe-

nemende complexiteit te maken. Het is belangrijk

te investeren in het verbeteren van de organisa-

torische competenties om hiermee om te kunnen

gaan (waaronder verbetering van de flexibiliteit).

Het belang van organisatorische innovaties, naast

technologische, neemt toe. Beheersing van de

keten, zeker met betrekking tot flexibiliteit, komt

steeds meer centraal te staan.

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

8

Aanleiding tot het onderzoek

De vraag naar producten is in de meeste takken

van de industrie niet gelijkmatig verdeeld over

het jaar of over verschillende jaren. In sommige

markten is deze vraag zelfs extreem volatiel,

bijvoorbeeld in de halfgeleiderindustrie. Hierdoor

wordt het steeds moeilijker om productievolumes

te voorspellen en het productieapparaat zodanig

in te richten dat te allen tijde kan worden voldaan

aan de gevraagde hoeveelheden.

Mede inspelend hierop hebben eindproducenten

(Original Equipment Manufacturers, OEM’ers)

de afgelopen jaren getracht een steeds groter deel

van hun productie uit te besteden en daarmee de

bijbehorende investeringen en risico’s lager in

de keten te leggen. De achterliggende gedachte

hierbij was dat de professionele toeleverancier,

die vaak meerdere markten bedient, beter in staat

zou zijn de sterke schommelingen op te vangen.

Dit blijkt in de praktijk echter maar ten dele op te

gaan. Conjunctuurcycli van verschillende markten

heffen elkaar slechts beperkt op, zodat ook toe-

leveranciers last hebben van de toenemende vola-

tiliteit op afzetmarkten. Er is daarom ook binnen

deze bedrijven een grote behoefte aan flexibiliteit

van het productieapparaat om met vraagschomme-

lingen om te gaan. Dit is de belangrijkste aanlei-

ding tot de uitvoering van dit onderzoek.

Doel en vraagstelling

Het doel van het onderzoek is inzicht krijgen

in de noodzaak tot en mogelijkheden voor het

creëren van flexibiliteit binnen een industrieel

bedrijf, de waarde hiervan voor verschillende

partijen in de keten en de vraag of het loont om

in flexibiliteit te investeren.

Afbakening en methodiek

In deze studie is gekozen om de focus te leg-

gen op bedrijven actief in markten voor “hi-tech

systems”, een erg dynamische markt. Hierbinnen

wordt gekeken naar drie ketens die actief zijn op

de volgende markten;

1. Systemen voor de halfgeleiderindustrie; een

branche waarin sprake is van extreme schom-

melingen in de vraag;

2. Systemen voor medische technologie; een

minder conjunctuurgevoelige branche, maar

afhankelijk van budgetten van ziekenhuizen

3. Systemen voor voedselverwerking; specif iek

systemen voor pluimveeverwerking. Een sector

die vooral regionale schokken kent.

Deze specif ieke branches zijn gekozen omdat

ze, hoewel ze alledrie tot de “hi-tech systems”

behoren, verschillen ten aanzien van de eisen die

de markt stelt ten aanzien van flexibiliteit en de

manier waarop dit in de keten wordt ingevuld.

Bovendien is de omvang van de geïnterviewde

bedrijven in de drie ketens verschillend (zowel

van de toeleveranciers als de OEM’ers).

Onderzoeksmethode

Het onderzoek bestaat enerzijds uit deskresearch

en een aantal gesprekken met experts om inzicht

te krijgen in het concept flexibiliteit in de waar-

deketen van de “hi-tech systems” industrie.

Vervolgens is een aantal interviews gehouden

met bedrijven op verschillende niveaus in de drie

genoemde ketens, op basis waarvan drie keten-

casestudies zijn opgesteld. Er is gekozen voor een

aanpak met casestudies omdat hiermee dieper en

praktischer op de materie kan worden ingegaan

dan met een enquête. Door drie verschillende

ketens te nemen biedt deze studie tevens waarde-

volle aanknopingspunten voor bedrijven buiten

deze ketens.

1 Inleiding

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

9

Leeswijzer

Na deze inleiding vervolgt het rapport in hoofd-

stuk 2 met een conceptueel kader ten aanzien

van flexibilisering; hoe kan flexibiliteit worden

gedefinieerd, waarom is het van belang en welke

mogelijkheden zijn er om de flexibiliteit binnen

een bedrijf en binnen een keten te verhogen. De

praktische invulling van flexibilisering in de drie

benoemde “hi-tech” ketens in drie casestudies is

het onderwerp van hoofdstuk 3. De basis voor dit

hoofdstuk vormen interviews met bedrijven actief

in deze ketens. In het vierde hoofdstuk wordt

een aantal conclusies en aanbevelingen gegeven

op basis van de resultaten van het literatuur-

onderzoek en de cases. De geïnterviewde perso-

nen worden genoemd in bijlage 1 en in bijlage 2

is een verklarende woordenlijst opgenomen.

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

10

Definitie flexibiliteit

Flexibiliteit is een veelomvattend begrip. In feite

begint flexibiliteit al met het productontwerp.

Slimheid in ontwerp, door bijvoorbeeld modulaire

opbouw, resulteert in een slim productieproces,

waaronder uitbesteedbaarheid van compleet mon-

teerbare en testbare eenheden in de keten. In dit

rapport definiëren we flexibiliteit als de mate

waarin een organisatie in staat is om de inzet

van mensen en middelen en toeleveranciers aan

te passen aan steeds veranderende eisen vanuit

de omgeving en de verschillende werkprocessen,

uitgaande van bepaalde rendementseisen ■1 . Het

gaat dus zowel om flexibilisering van arbeid en

de flexibele inzet van overige productiemiddelen

binnen organisaties als flexibiliteit op keten-

niveau. Ook wordt naar de f inanciële kant van

flexibiliteit gekeken. Veranderende eisen kunnen

onder meer betrekking hebben op het open neer-

schalen van de productie, maar bijvoorbeeld ook

op het kunnen doorvoeren van veranderingen in

het productontwerp en het beheersen van toeleve-

ringsketens.

2.1 Waarom is flexibiliteit nodig?

Flexibilisering als antwoord op een veranderende

omgeving

De omgeving waarin veel bedrijven vandaag de

dag opereren wordt gekenmerkt door zeer sterke

internationale concurrentie. De toenemende

mogelijkheden gecombineerd met dalende kosten

van transport en communicatie en de liberalise-

ring van de internationale handel hebben de rela-

tieve afstanden tussen verschillende landen sterk

verkleind. Hierdoor is de globalisering de afgelo-

pen halve eeuw in een stroomversnelling geraakt

en zijn veel markten wereldmarkten geworden.

Grote concerns zijn veelal vertegenwoordigd in

alle continenten en steeds meer productielocaties

zijn “footloose” geworden. Dit houdt in dat ze

niet door de aanwezigheid van grondstoffen of

een afzetmarkt aan bepaalde locaties zijn gebon-

den, maar dat daar geproduceerd wordt waar op

dat moment de beste condities (arbeidskosten,

grondkosten, regelgeving, subsidies) geboden

worden. Dit heeft als gevolg dat een aantal activi-

teiten naar landen met lagere lonen dan in West-

Europa verschuiven. De gevolgen van deze glo-

balisering moeten worden gezien als structurele

ontwikkelingen, die aanwezig zijn naast conjunc-

turele schommelingen.

Klant centraal in concurrentiestrijd

Om in deze veranderende omgeving succesvol

te zijn, moeten bedrijven hun klanten optimaal

bedienen. Enerzijds met lage prijzen, anderzijds

met innovatieve producten. Het gedrag van con-

sumenten is bovendien grillig en daardoor lastig

in kaart te brengen; het voorspellen van de veran-

derende koopgewoonten van consumenten is bijna

meer een kunst dan een wetenschap. Dit heeft niet

alleen gevolgen voor de producenten van consu-

mentenproducten, maar ook voor het netwerk van

leveranciers van deze producenten, waaronder

leveranciers van machines en apparatuur en van

grond- en hulpstoffen en halffabrikaten.

Grilligheid vraagt om antwoord

De vraag naar producten is in de meeste takken

van de industrie als gevolg van deze grilligheid

niet gelijkmatig verdeeld over het jaar of over

verschillende jaren, maar beweegt mee op de gol-

ven van de conjunctuur. Bovendien is het product

2Flexibiliteit

■1 Vrij naar FME-CWM, Grenzen aan Flexibiliteit 1999

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

11

dat wordt gevraagd ook nog eens aan verandering

onderhevig, door technologische ontwikkeling,

kortere productlevenscycli en individuele wensen.

Hierdoor wordt het steeds moeilijker om produc-

tievolumes te voorspellen en het productieappa-

raat zodanig in te richten dat kan worden voldaan

aan de gevraagde hoeveelheden en kwaliteiten.

Ook zaken als verkorting van levertijden, de

arbeidsmarkt en veranderende wet- en regelgeving

zijn van invloed op de manier waarop geprodu-

ceerd wordt. Een gevolg van deze ontwikkelingen

is dat eindproducenten (OEM’ers) zich steeds

meer zijn gaan toeleggen op R&D, marketing en

sales en een steeds groter deel van de productie

uitbesteden (f iguur 2.1). Dit laat onverlet dat

ook toeleveranciers, ondanks dat ze meerdere

klanten en markten bedienen, last hebben van

sterke vraagschommelingen bij afnemers. Op alle

niveaus in de keten is dus flexibiliteit noodzake-

lijk om in goede tijden op te kunnen schakelen en

omgekeerd.

Sommige markten extreem volatiel

In vrijwel iedere markt is een zekere mate van

flexibiliteit binnen ondernemingen noodzakelijk

om in te spelen op fluctuaties in afzet. Zeker

in de “hi-tech” sector is dat het geval. Enkele

markten zijn extreem volatiel. Een voorbeeld van

een dergelijke markt is die voor de levering van

machines aan de sterk cyclische semiconductor-

industrie ■2 (f iguur 2.2), waar de gevraagde

hoeveelheden per periode (maand, kwartaal of

jaar) sterk uiteenlopen. Er is sprake van een

opslingereffect, als de vraag naar halfgeleiders

Figuur 2.1 Stroomschema toeleveringsketen

Process suppliers

Parts suppliers

Systemsuppliers

OEM’ers HandelskanaalEindgebruiker

■2 De woorden halfgeleider en semiconductor betekenen hetzelfde en worden in dit rapport door elkaar gebruikt.

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

12

(chips) stijgt, stijgt de vraag naar machines om

deze te produceren nog aanzienlijk sterker. Ook

het omgekeerde is het geval. Bovendien zijn de

fluctuaties in deze markt lastig voorspelbaar, in

tegenstelling tot markten waarin een duidelijk

seizoenspatroon herkenbaar is (bijvoorbeeld bij

een producent van vuurwerk). Indien naast pro-

ductie tevens sprake is van het verlenen van ser-

vice worden nog eens extra eisen gesteld aan het

reactievermogen binnen de eigen organisatie.

Time to market steeds belangrijker

Nieuwe producten bieden bedrijven slechts een

voorsprong gedurende een steeds kortere periode.

De technologische ontwikkeling gaat door en

concurrenten reageren snel met het op de markt

brengen van nieuwere en bijvoorbeeld kwalita-

tief nog betere producten. Dit geldt vooral op de

markt voor consumentenproducten, maar werkt

ook door in de professionele markt. De levens-

cyclus van een product is afhankelijk van de snel-

heid van technologische vooruitgang en wordt

steeds korter, doordat de ontwikkelingen alsmaar

harder gaan. In zekere mate zijn wereldmarkten

voor veel consumentenproducten steeds beter

vergelijkbaar met de markt voor kleding, produc-

ten raken in en uit de mode binnen één seizoen.

In veel markten worden tegenwoordig 40% van

de opbrengsten behaald met nieuwe producten

die het vorige jaar op de markt zijn gebracht

(Hanfield en Nichols, 2002). Dit geeft de nood-

zaak tot het snel kunnen opschalen van productie

nogmaals aan.

Figuur 2.2 Ontwikkeling chipproductie en productie apparatuur voor halfgeleiderindustrie, 1993-2002

-100%

-50%

0%

50%

100%

150%

200%

Jan-

93

Jan-

94

Jan-

95

Jan-

96

Jan-

97

Jan-

98

Jan-

99

Jan-

00

Jan-

01

Jan-

02

Jan-

03

WW groei systemen

WW groei IC verkopen

Jaar

lijks

e gr

oei (

%)

Bron: ASML

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

13

Steeds tijdig met nieuwe producten komen, een

korte “time to market” ■3 is van belang om de

concurrentie voor te blijven. Of een nieuw pro-

duct snel aan zal slaan en op wat voor schaal is

lastig voorspelbaar. De OEM’er heeft de kennis

en kunde van zijn strategische toeleveranciers

nodig om binnen korte tijd een nieuw, of aan-

gepast, product op de markt te kunnen brengen.

De terug verdientijd van investeringen in kapi-

taal om bepaalde technologieën te produceren of

gebruiken is door de kortere levenscycli boven-

dien beperkt. OEM’ers hevelen de risico’s die

hierdoor ontstaan over naar toeleveranciers die in

deze technologie gespecialiseerd. Toeleveranciers

proberen door hun technologieën voor meerdere

markten aan te bieden, deze risico’s te spreiden.

Prijserosie

Nadat de concurrentie met soortgelijke nieuwe of

betere producten de markt op gaat, speelt prijs (en

dus kosten) een steeds grotere rol. Het is dus zaak

om producten gedurende de gehele levenscyclus

zo eff iciënt mogelijk te laten produceren, waarbij

de hele keten in beschouwing moet worden geno-

men. De vraag is welke partij het meest geschikt

is om een bepaalde activiteit uit te voeren. En wie

in dit proces de ketenregie voert; is dit nog steeds

de OEM'er of heeft de system supplier deze rol

overgenomen? Steeds meer system suppliers

nemen dit “lifecycle management” van producten

op zich, waarmee ze zich verantwoordelijk stellen

voor een juiste kostenstructuur van het product

gedurende de gehele levensduur (zie f iguur 2.3).

Ten behoeve van de juiste kostenontwikkeling

worden zogenoemde “cost roadmaps” opgesteld.

Dit kan bijvoorbeeld inhouden dat een product:

■ wordt ontwikkeld in nauwe samenwerking tus-

sen OEM’er en system supplier, waarbij snel

kunnen ontwikkelen en veranderingen kunnen

doorvoeren van belang is;

■ in de beginfase ook in Nederland wordt gepro-

duceerd (met inschakeling van binnenlandse

en buitenlandse toeleveranciers) en geassem-

bleerd, waarbij een snelle opschaling van de

productie noodzakelijk kan zijn;

■ eventueel sprake is van ‘value engineering’,

waarbij engineers en marketeers overleggen

over het doorvoeren van aanpassingen om het

product goedkoper te produceren (zonder dat

dit ten koste gaat van de functionaliteit van het

product);

■ als het product ‘stabiel’ is geworden het, deels

afhankelijk van de component arbeid die in

het product zit, in eigen productielocaties zo

eff iciënt mogelijk worden geproduceerd, of

in eigen beheer overgebracht worden naar een

al dan niet eigen productielocatie in een lage-

lonenland .

In alle gevallen waarbij door de eindafnemer

flexibiliteit gevraagd wordt van de OEM’er, werkt

dit door in de eisen die aan de toeleveranciers

worden gesteld. Daarbij geldt dat een goede afwe-

ging tussen kosten en opbrengsten moet worden

gemaakt. Zo kan het inschakelen van een toeleve-

rancier uit een lagelonenland de kosten verlangen,

maar tevens de flexibiliteit doen afnemen doordat

levertijden langer zijn en de communicatie veelal

minder direct is. In andere gevallen kunnen ver-

hoging van flexibiliteit en kostenverlaging juist

samengaan, bijvoorbeeld als voorraden kunnen

worden verkleind, doordat meer vraag gestuurd

wordt geproduceerd (zie § 2.2.2)

■3 De tijd van productontwikkeling tot het op de markt brengen van een product.

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

14

Daling seriegrootte, toename productvariaties en

maatwerk

Producten worden steeds meer aangepast aan de

specif ieke eisen van de klant. Hierdoor ontstaan

meer productvariaties, waardoor de gemiddelde

grootte van productseries afneemt. Soms is zelfs

alleen maar sprake van maatwerk. Een voorbeeld

van een mogelijkheid om hier flexibel op in te

spelen is door snelle omschakeling van machines

(zie § 2.2.2).

Levertijd en leverbetrouwbaarheid cruciaal

De levertijd van producten wordt door afnemers

steeds verder teruggeschroefd, omdat zij liefst zo

laat mogelijk bestellen om voor zichzelf op deze

manier flexibiliteit te creëren en hun werkkapitaal

laag te houden. Dit vraagt dus flexibiliteit van

OEM’er en (toe)leveranciers. Als sprake is van

korte levertijden worden hoge eisen ten aanzien

van levertijd en leverbetrouwbaarheid aan toe-

leveranciers gesteld en nemen over het algemeen

de mogelijkheden van toeleveranciers om zelf

werkzaamheden uit te besteden af. Als de keten

te lang wordt speelt immers leverbetrouwbaarheid

een steeds belangrijkere rol. Korte lever tijden

betekenen bovendien dat er weinig buffers in

het productieproces kunnen worden opgenomen,

onder voorwaarde dat de leverbetrouwbaarheid

hier niet onder lijdt. Dit vraagt om maatrege-

len om tussentijdse wachttijden te reduceren en

productiemiddelen logischer volgens de volgorde

waarin het product de processtappen doorloopt

(“procesflow”) te ordenen (zie § 2.2.2).

Externe factoren van invloed

■ Risicomanagement “of second source”.

Bedrijven maken voor producten regelmatig

gebruik van twee of meer leveranciers. Zeker

indien in het buitenland wordt ingekocht, kan

het belangrijk zijn in Nederland een achter-

vanger te hebben, om problemen op te lossen

indien producten niet tijdig of kwalitatief niet

correct aankomen. Om als toeleverancier hier-

toe in staat te zijn is bij uitstek flexibiliteit om

snelle service en instant capaciteit te bieden

noodzakelijk.

Figuur 2.3 Levenscyclus product

Prijsontwikkeling Ontwikkeling verkochte aandelen

Teruggangsfase Volwassenheidsfase Groeifase Introductiefase

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

15

■ De arbeidsmarkt is in verschillende technische

branches nog steeds een factor van invloed op

de manier waarop kan worden ingespeeld op

snelle marktveranderingen, zoals een plotse-

linge productieverhoging. Schaarste van vak-

mensen leidt ertoe dat bedrijven aantrekkelijke

arbeidsvoorwaarden (bijvoorbeeld met juist

veel flexibiliteit voor de werknemer) moeten

bieden of dat op andere manieren dan met

uitbreiding van personeel moet worden gepro-

beerd de capaciteit te vergroten, bijvoorbeeld

door de aanschaf van arbeidsvervangende

kapitaalgoederen.

2.2 Vormen van flexibilisering

Zoals eerder genoemd begint flexibiliteit in feite

al met het productontwerp. Een manier om met

een pakket aan verschillende varianten van pro-

ducten in een eff iciënt productieproces te laten

fabriceren is het ontwerpen van producten in

modules en/of het gebruiken van standaardonder-

delen. Op deze manier kunnen basisonderdelen

worden gecombineerd met variabele onderde-

len en eventueel worden aangevuld met opties,

waardoor steeds in een stroom (“flow”) door kan

worden gewerkt. Bovendien is het een manier

om slim om te gaan met voorraadvorming van

inkooponderdelen. Onderdelen die veel worden

gebruikt, een lage waarde hebben en een lange

lead time kunnen op voorraad worden gehouden.

Daarnaast kunnen modules eventueel parallel

worden geproduceerd.

Bij het beschrijven van de verschillende vor-

men van flexibiliteit die in een organisatie kun-

nen worden ingebracht wordt een onderscheid

gemaakt in flexibilisering van arbeid en overige

flexibilisering. Naast flexibiliteit in de eigen

organisatie is tevens de flexibiliteit in de toele-

veringsketen van belang. Het aandeel van extern

geproduceerde onderdelen in de totale produc-

tiekosten van OEM’ers, maar ook van system

suppliers is immers over het algemeen erg hoog

(kan oplopen tot boven de 90%). De flexibiliteit

van toeleveranciers kan dan ook een belangrijke

bottleneck bij het opschalen van productie door

de OEM’er zijn, alle partijen in de keten moeten

immers gelijktijdig de activiteiten kunnen opscha-

len of neerschalen. Ten slotte gaan we nog kort in

op de f inanciële kant van flexibiliteit.

2.2.1 Flexibilisering van arbeid

Flexibilisering van arbeid kan op verschillende

manieren. Het voert te ver om binnen het bestek

van dit rapport alle mogelijkheden tot flexibilise-

ring van arbeid langs te gaan. Daarom beperken

we ons tot de hoofdvormen. Als hoofdvormen

onderscheiden we flexibilisering van contract,

werktijdflexibilisering en/of functionele flexibi-

lisering. Daarnaast wordt kort externe flexibili-

sering door uitbesteding aan collega-bedrijven

aangestipt.

Contractflexibilisering

Er zijn verschillende contractvormen voor per-

soneel mogelijk. Naast (kern)personeel met een

vast contract worden veelal werknemers met

andere contractvormen ingezet. Het schillenmodel

wordt vaak gebruikt om dit principe te illustreren

(f iguur 2.4). De eerste schil is de kern van vast

personeel. De tweede de kern van personeel dat

op basis van tijdelijke contracten werkzaam en de

derde schil betreft extern personeel dat inciden-

teel kan worden ingezet (maar die wel een vast

contract kunnen hebben bij een gespecialiseerd

uitzendbureau). Naarmate bedrijven meer gespe-

cialiseerd werk doen zal de binnenste schil groter

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

16

zijn en de buitenste kleiner. Het werken met

(veel) extern personeel heeft als voordeel dat niet

wordt betaald voor de uren dat er geen gebruik

van wordt gemaakt. Anderzijds is veelal sprake

van inwerkkosten waardoor de productiviteit van

zowel de externe kracht als de werknemer die

deze begeleid minder is.

Werktijdflexibilisering

Optimale werktijden leveren een bijdrage aan het

eff iciënt inzetten van personeel op de momenten

dat dat nodig is. Hierdoor kunnen doorlooptijden

worden geoptimaliseerd, machines optimaal wor-

den benut en kan (duur) overwerk zoveel mogelijk

worden vermeden. Enkele voorbeelden zijn:

■ ploegenarbeid; wanneer er binnen een periode

van 24 uur, 2 of meer diensten zijn van (groe-

pen) werknemers. Ploegenarbeid kan zowel

structureel als alleen in piekperiodes geïm-

plementeerd worden, of men kan tijdens piek-

periodes van 2 naar 3 ploegen omschakelen.

■ gecomprimeerde werkweek; minder dagen van

meer uren zodat de capaciteit van machines

per dag optimaal kan worden ingezet;

■ urenbank of flexibel jaarrooster; de arbeids-

tijd is bepaald op jaarbasis, afhankelijk van

het werkaanbod wordt de feitelijke invulling

tijdens een bepaalde periode bepaald;

■ glijdende werktijden; doordat medewerkers

niet precies gelijke tijden werken, worden

machines langer bezet;

■ pauzeverschuiving; idem.

Voor veel van deze instrumenten geldt dat dit

bepaalde eisen stelt aan de organisatie, ploegen-

diensten vragen bijvoorbeeld om de aanwezigheid

van voldoende personeel om deze in te vullen. Bij

Figuur 2.4 Schillenmodel

1kern

tijdelijk

inhuurkrachten

23

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

17

langere dagen kan bovendien sprake zijn van pro-

ductiviteitsverlies door vermoeidheid. De arbeids-

tijdenwet stelt daarbij grenzen aan de mogelijk-

heden ten aanzien van gewerkte uren per periode.

Met name de urenbank wordt tegenwoordig veel

gebruikt door bedrijven in de metalektro, omdat

hiermee zoveel mogelijk met het eigen perso-

neel de pieken en dalen in het werk kan worden

opgevangen en de kosten van regulier overwerk

worden vermeden. Bovendien wordt de kennis

in het eigen bedrijf optimaal ingezet. Anderzijds

moet er wel voldoende gelegenheid zijn om

opgebouwde overuren in rustige periodes weer af

te bouwen.

Functionele flexibilisering

Naast de aanwezigheid van de juiste hoeveelheid

personeel op het juiste moment, is het van belang

dat deze inzetbaar zijn op de juiste plek(ken).

Het kan daarbij nuttig zijn dat personeel als het

op de ene plek rustig is, kan bijgespringen op

een andere. De kosten van het creëren van multi-

inzetbaarheid bevinden zich vooral op het terrein

van investeringen in het opleiden of inwerken

van het personeel voor meerdere functies. Deze

kosten, samen met de grenzen aan de capaciteiten

van personeel, zorgen ervoor dat personeel niet

oneindig multi-inzetbaar is.

Externe flexibilisering

Externe flexibilisering vindt plaats indien het

werk niet meer binnen het eigen bedrijf wordt

uitgevoerd, maar buiten het bedrijf (bijvoorbeeld

door een collega-bedrijf). Dit werkt vooral goed

indien de marktcyclus van het collega-bedrijf niet

(geheel) parallel loopt. Flexibiliteit binnen de toe-

leveringsketen komt nader aan de orde in §2.2.3.

In tabel 2.1 zijn de verschillende mogelijkheden

voor het flexibel inzetten van personeel nog eens

schematisch weergegeven. Uit de tabel blijkt

dat de meeste instrumenten een zekere voorbe-

reidingstijd vergen alvorens er daadwerkelijk

gebruik van kan worden gemaakt en dus niet van

de ene op de andere dag kunnen worden inge-

zet. Een uitzondering vormt wellicht inzet van

uitzendkrachten. Echter, daarbij geldt dat indien

sprake is van specialistisch werk, er natuurlijk

een zekere inleerperiode is. In dat geval kost een

goede inzetbaarheid dus ook meer tijd en kan

het nodig zijn vooraf afspraken te maken met

gespecialiseerde bureaus. Hetzelfde geldt voor uit-

besteding; uitbesteding van generieke onderdelen

is relatief eenvoudig te realiseren, uitbesteding

van specialistische onderdelen vergt meer tijd en

moeite.

Kaders voor flexibilisering van arbeid

Het wettelijke kader voor de flexibilisering van

arbeid wordt gevormd door de Arbeidstijdenwet

(ATW) die stamt uit 1996. De Arbeidstijdenwet

en de daarbij behorende regelgeving leggen de

regels vast voor de arbeid- en rusttijden van werk-

nemers. De wet biedt werkgevers en werknemers

ruimte om in overleg afspraken te maken over

arbeidstijden.

Het kabinet werkt in 2005 aan een vereenvoudi-

ging van de Arbeidstijdenwet, waarbij gebruik

wordt gemaakt van een advies van de SER. De

voorstellen van de SER hebben onder meer

betrekking op minimumrusttijden, zondagsarbeid,

maximumarbeidstijden, nachtdiensten, pauze en

beschikbaarheid. Het kabinetsvoornemen is om

het wetsvoorstel nog eind 2005 aan de Tweede

Kamer voor te leggen ■4 .

■4 Meer informatie over dit onderwerp is te vinden op www.szw.nl

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

18

Voor de inzet van flexibele arbeidskrachten is

de Wet Flexibiliteit en Zekerheid (ingegaan in

1999) van belang. Deze wet geeft een grens in het

aantal keren dat achtereen van een contract van

bepaalde tijd gebruik mag worden gemaakt. Ten

hoogste drie opeenvolgende contracten gedurende

een periode van maximaal drie jaar zijn mogelijk,

alvorens een arbeidscontract voor onbepaalde tijd

ontstaat. Overigens kunnen hierbij ook uitzend-

periodes meetellen als contract voor bepaalde tijd.

In de CAO’s voor de metaal- en elektrotechnische

industrie en voor de kleinmetaal is inmiddels

ruimte voor flexibilisering ingebracht. Zo zijn

er mogelijkheden om de arbeidsduur per dag te

flexibiliseren in de CAO opgenomen. In de meest

recente CAO is daarnaast de mogelijkheid om

roostervrije dagen om te zetten in salaris geko-

men. In de praktijk blijkt dat de ruimte voor flexi-

bilisering die de CAO biedt lang niet allemaal

wordt benut door bedrijven.

Tabel 2.1 Mogelijkheden van flexibele inzet van personeel

Type flexibilisering Voorbeelden per type Termijn ■* voordat

instrument inzet-

baar is

Flexibilisering naar contract ■ Contractvormen:

- vast contract

- tijdelijk contract

- uitzendkracht

■ Inlenen personeel van collega-bedrijven

■ Gebruik van arbeidspools (intern of extern)

Lange termijn

Lange termijn

Korte termijn

Korte termijn

Lange termijn

Flexibilisering naar werktijd/arbeidsduur ■ Variabele werktijden

■ Deeltijdarbeid

■ Ploegenarbeid

■ Urenbank / flexibel jaarrooster

■ Flexibele verlofregelingen

■ Gecomprimeerde werkweek

Lange termijn

Lange termijn

Lange termijn

Lange termijn

Lange termijn

Lange termijn

Flexibilisering naar functie ■ Multi-inzetbaarheid

(binnen of tussen afdelingen)

Lange termijn

Externe flexibilisering ■ Uitbesteding Korte termijn

*Korte termijn is hier gedefinieerd als korter dan 3 maanden, lange termijn als langer dan 3 maanden

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

19

De opstellingen van vakbonden en OR zijn tevens

van invloed op de mogelijkheden voor flexi-

bilisering van arbeid binnen ondernemingen.

Belangrijker nog is de eigen bedrijfscultuur; hoe

is de betrokkenheid van personeel bij het bedrijf

en vice versa?

Ook ontslagbescherming is van invloed op de

arbeidsflexibiliteit in ons land. Volgens de OESO

is Nederland waar het arbeidscontracten met een

vast dienstverband betreft één van de meest res-

trictieve landen in Europa.

2.2.2 Flexibiliteit in de productieprocessen

Om te kunnen voldoen aan de steeds kortere

levertijden die door afnemers worden gevraagd

(of geëist) is het noodzakelijk om de doorloop-

tijden zo kort mogelijk te maken. Kortere door-

looptijden dragen bij aan het verminderen van het

aantal producten dat gelijktijdig in het proces is.

Dit vertaalt zich door in minder kapitaalsbeslag

en besturingslast en meer mogelijkheden om snel-

ler in te spelen op de wensen van afnemers. Naast

voor de daadwerkelijke productie, zijn korte

doorlooptijden voor het ontwikkeltraject van een

nieuw product (“time to market”) van essentieel

belang.

Voor het verkorten van orderdoorlooptijden is het

nodig om zoveel mogelijk inefficiënties uit het

proces te halen. Deze inefficiënties kunnen in het

productieproces bijvoorbeeld betrekking hebben

op wachttijden, overproductie, fouten, versto-

ringen, te veel controles, niet-optimale routing,

het opbouwen van teveel (tussen)voorraden en

onnodige activiteiten, zoals zoeken naar materia-

len of gereedschappen. Een manier om dergelijke

inefficiënties op te sporen is het weergeven van

de huidige activiteiten en de waardestromen in het

productieproces, het zogenoemde “value stream

mapping”. Hierdoor ontstaat een diagram dat

inzicht geeft hoeveel tijd er daadwerkelijk waarde

wordt toegevoegd aan een product en hoeveel tijd

sprake is van wachten of vervoer. In de praktijk

blijkt bijvoorbeeld dat producten zelfs tot boven

de 90% van de doorlooptijd liggen te wachten

voor of na een (deel)bewerking.

De term World Class Manufacturing wordt wel

gebruikt als overkoepelende term voor methoden

om productieprocessen te verbeteren. De meest

bekende methode die wordt gebruikt om proces-

sen te verbeteren door verspilling (activiteiten

die geen waarde toevoegen) te reduceren is “lean

manufacturing”. Het ultieme doel van het ver-

wijderen van inefficiënties en verkorting van

doorlooptijden is veelal “demand flow manufactu-

ring”, waarbij vraaggestuurd wordt geproduceerd

met een zo gunstig mogelijke doorstroming van

orders door het primaire proces. Indien wordt

geproduceerd/geleverd precies op het moment

waarop dat nodig is, is sprake van “just in time”

productie (JIT). Door dergelijke methoden wordt

overproductie voorkomen en ontstaan dus geen

(tussen)voorraden.

Verschillende productieconcepten bijdragen aan

het tegengaan van inefficiënties, en geven daar-

mee invulling aan de bovengenoemde methoden.

Het verkorten van doorlooptijden staat daarbij

veelal centraal:

Omsteltijdverkorting (SMED)

Door omsteltijden te verkorten wordt het moge-

lijk om producten in kleinere series te maken,

terwijl deze series dit bij lange omsteltijden te

duur zou zijn. SMED staat voor single minute

exchange of dies, vrij vertaald: de tijd die nodig

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

20

is om een machine om te stellen (letterlijk;

mallen verwisselen). Het begrip heeft zich ver-

breed tot het reduceren van omsteltijden met als

doel wachttijdverkorting en kostenverlaging bij

kleinere series. Door omsteltijdverkorting wordt

klantvraaggestuurde productie van kleine series

of enkele stuks mogelijk, zonder dat dit leidt tot

voorraadvorming of kostenverhoging. Bovendien

kunnen kortere leveringstijden worden geboden,

omdat minder hoeft te worden gewacht. Ook

het uitvoeren van meerdere bewerkingen binnen

één "run" van de machine kan onder de noemer

omsteltijdverkorting worden geschaard.

Product(groep)gerichte cellen

Hierbij zijn rond een productiecel alle produc-

tiefactoren aanwezig om een bepaalde product-

groep of een bepaald product te maken. Dit is

een alternatief voor een functionele structuur

(bijvoorbeeld draaierij of frezerij) en biedt de

mogelijkheid om materiaal sneller in opeenvol-

gende productieprocessen te laten bewegen met

minimale transporttijden of vertragingen. Dit

maakt “one-piece flow” mogelijk; hierbij bewegen

producten afzonderlijk door het productieproces

in het tempo dat door de klantbehoefte wordt

bepaald. Tevens is het mogelijk om een hoge

productvariëteit te realiseren, doordat verschil-

lende groepen producten binnen één cel kunnen

worden geproduceerd. Celproductie wordt lastig

wanneer voor één behandeling binnen het proces

bijzondere (dure) machines nodig zijn (bijvoor-

beeld voor warmtebehandeling), waardoor het te

duur is om in iedere cel een dergelijke machine

neer te zetten.

Kanban

De letterlijke vertaling van dit Japanse woord

is teken. Kanban is een instrument om de mate-

riaalaanvoer te organiseren volgens de vraag.

Producten worden niet meer het productieproces

in geduwd (push), maar getrokken omdat er vraag

naar is (pull). Onderdelen worden pas gemaakt

op het moment dat hier via een bepaald teken om

wordt gevraagd, waardoor tussenproducten op

het juiste moment worden aangevuld en de totale

voorraden afnemen. Kanbans kunnen met een

symbolisch teken (instructiekaart) of een fysiek

teken (lege bak) worden geïmplementeerd.

Werkinstructies

Het organiseren en beheer van werkinstructies

voor het personeel vraagt meer aandacht bij meer

productvariatie en mobiliteit van werknemers.

Duidelijke werkinstructies met die informatie

die op dat moment in het proces nodig is, zijn

cruciaal. Op hetzelfde terrein ligt “Poka Yoke”,

een methode om fouten te voorkomen door ervoor

te zorgen dat de volgende stap in een productie-

proces pas wordt gezet indien de vorige stap fout-

loos is doorlopen.

De invoering van bovenstaande productieconcep-

ten stelt overigens tevens eisen aan de flexibele

inzet van arbeid, bijvoorbeeld aan de brede inzet-

baarheid van personeel.

IT-systemen

Als hulpmiddel bij de bovengenoemde methoden

om het productieproces te verbeteren, wordt veel-

al gebruik gemaakt van IT-systemen. Deze syste-

men kunnen onafhankelijk zijn, maar ook gekop-

peld zijn aan bijvoorbeeld Enterprise Resource

Planning (ERP). ERP staat voor inte grale bestu-

ring van de hele onderneming. ERP-pakketten

integreren de belangrijkste bedrijfsprocessen.

Hierdoor hoeven gegevens maar eenmaal te wor-

den ingevoerd, vermindert de kans op fouten en

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

21

kan inzicht worden verkregen in de verschil-

lende processen (zoals voorraden, onderdelen of

grondstoffen die in bestelling zijn en verwachte

levertijden). Hoewel ERP-systemen dus hun

voordelen hebben, worden ze soms ervaren als

star of onvoldoende toegesneden op het bedrijf.

Vooral voorraadgestuurde systemen worden soms

als inflexibel gekenschetst, terwijl klantorder-

gestuurde systemen juist kunnen bijdragen aan de

flexibiliteit van een onderneming. Aansluiting op

de systemen van afnemers draagt bij aan de ver-

hoging van de flexibiliteit. Andere systemen van

invloed op de flexibiliteit zijn zogenoemde APS

(advanced planning & scheduling) en voorspel-

lingssoftware.

2.2.3 Flexibiliteit in de keten

Het op orde brengen van de eigen organisatie

alleen, is in sectoren waarin de markt onvoor-

spelbaar en de keten van groot belang is, niet

genoeg om voldoende flexibiliteit te genereren.

De organisatie in en van de toeleveringsketen is

minstens zo belangrijk. Dit geldt niet alleen voor

OEM’ers, maar ook voor toeleveranciers; het aan-

deel van de inkoop in de totale productiekosten

kan zelfs oplopen tot meer dan 90%. Als de eigen

productiecyclus kort is, maar er moet lang worden

gewacht op onderdelen die besteld zijn (lange

aanvoertijd), dan wordt een korte levertijd nog

steeds niet bereikt. De schakels moeten samen

het gaspedaal intrappen en ook gezamenlijk rem-

men als dit nodig is. De leverbetrouwbaarheid

wordt bovendien voor een groot deel bepaald

Figuur 2.5 Sourcing segmentatie

Hefboomonderdelen

Strategischeonderdelen

Niet kritiekeonderdelen

Bottleneckonderdelen

LaagRisico’s

Hoog

Hoog

Prod

uctw

aard

e

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

22

door de kwaliteit van levering van onderdelen

aan de system supplier. Een zekere mate van

flexibiliteit ten aanzien van “order fulf illment”,

het doorvoeren van aanpassingen en het snel

kunnen maken van prototypes, maar ook korte

levertijden als onderdeel van flexibiliteit, kunnen

worden beschouwd als belangrijke voorwaar-

den binnen het eisenpakket dat aan leveranciers

wordt gesteld. Overige eisen die aan leveranciers

worden gesteld hebben onder meer betrekking op

kwaliteit, kosten en innovatief vermogen (techno-

logie) ■5 .

Inkopers van uitbesteders hanteren verschillende

strategieën in hun omgang met toeleveranciers,

afhankelijk van het belang van het gekochte

product (f iguur 2.5). Hetzelfde geldt voor de

afstemming van de mate van flexibiliteit die de

toeleverancier moet leveren, vooral waar het een

korte “time to market” betreft. Aan leveranciers

van producten die niet kritiek zijn en waarvoor

veel leveranciers met ieder geringe posities

bestaan zal weinig aandacht worden geschonken.

Aan de andere kant van het spectrum bevinden

zich leveranciers van strategische producten. De

afhankelijkheid van deze partijen is vanwege hun

specif ieke kennis, of marktleiderschap groot.

Dit leidt bijvoorbeeld tot samenwerking tussen

OEM’er en toeleverancier op technologisch- en

ontwikkelingsgebied. Zo kunnen gezamenlijke

technologie “roadmaps” worden gemaakt. Voor

bottleneckonderdelen heeft de uitbesteder weinig

alternatieven, zodat naar toeleveranciers van deze

onderdelen tevens veel aandacht uitgaat. Voor hef-

boomonderdelen geldt dat het standaardproducten

zijn, maar met een hoge invloed op het f inanciële

resultaat. Hiervoor worden veelal meerdere leve-

ranciers gekozen om de afhankelijkheid van een

enkele leverancier te beperken.

■5 Voor meer informatie over gevraagde competenties bij uitbesteders en toeleveranciers zie bijvoorbeeld de Demand Chain

Navigator (DCN) van o.a. de NEVAT en de NEVI.

Figuur 2.6 Waardeopbouw in de keten

Assemblage Waardeopbouw

T-12 t-5 t-0Tijd voor levering(in weken)

Interne productie

Specifieke inkoop

Generieke inkoop

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

23

Doorlooptijdverkorting in keten

De redenen voor lange cyclustijden in de keten

en hieruit voortvloeiend lange levertijden zijn

voor een groot deel dezelfde als die voor lange

cyclustijden binnen de eigen organisatie. Dit

zijn bijvoorbeeld wachttijden, het uitvoeren van

activiteiten die geen waarde toevoegen, teveel

controles, seriële versus parallelle activiteiten

(moeten activiteiten volgtijdelijk gebeuren, of

kan het ook gelijktijdig), opbouw van teveel

(tussen)voorraden. Hieraan kunnen verder nog

worden toegevoegd onduidelijke doelstellingen,

onvoldoende communicatie, gebrekkige coördina-

tie, gebrekkige samenwerking

Het absorptievermogen van een traditionele

toeleveringsketen is veelal te klein om de markt-

volatiliteit in veel markten te kunnen opvangen.

Als een “ramp up” van de markt in minder dan

twee maanden plaats vindt (waarbij goede prog-

noses c.q. “early warnings” van belang zijn),

moeten de toeleveranciers snel hun eigen produc-

tie opschalen. Specif ieke inkoopdelen met een

lange levertijd zullen immers al vroegtijdig moe-

ten worden ingekocht, waarna later de generieke

inkoopdelen worden aangeschaft en de productie

en assemblage plaatsvindt (zie f iguur 2.6). Als

de doorlooptijd te lang is, ontstaan bovendien

door de aanwezige (tussen)voorraden enorme

vermogensverplichtingen in de keten. Dit kan

spanningen tussen ketenpartners veroorzaken

met betrekking van de verdeling van f inanciële

risico’s. Het is dus noodzakelijk om een doorloop-

tijdverkorting over de gehele toeleveringsketen te

bewerkstellingen. Op deze manier kan de keten

beter inspelen op de marktdynamiek. Om door-

looptijd in de keten te reduceren is het zeker van

belang om aandacht te schenken aan de volgende

aspecten:

Productontwerp

Slim ontwerpen en bijvoorbeeld het product

opbouwen uit modules of standaardonderdelen

draagt bij aan het verkorten van de totale

order door looptijd in de keten. Op deze manier

kunnen bijvoorbeeld delen als complete

(sub)samenstelling kunnen worden uitbesteed en

getest. Hierdoor wordt parallelle productie moge-

lijk, oftewel het gelijktijdig produceren van meer-

dere onderdelen of modules, wat de doorlooptijd

in de keten verkort.

Informatievoorziening

Tijdige communicatie en informatievoorziening is

bij het snel kunnen reageren op marktbewegingen

cruciaal. Het is daarbij van belang dat informa-

tie over de vraag en de prognoses gedeeld wordt

met de belangrijkste toeleveranciers, zodat deze

tijdig kan reageren. IT-systemen die inzicht in de

orderportefeuille van de OEM’er geven kunnen

dit faciliteren. Toeleveranciers van het tweede of

derde niveau kunnen echter niet altijd toegang

krijgen tot de voorraadsystemen van de OEM’er

(via Electronic Data Interchange (EDI)) en zijn

daarom afhankelijk van de system supplier om

correcte prognoses te verkrijgen. De risico’s hier-

van zijn dat de system supplier de neiging heeft

een buffer in te bouwen of informatie met een

vertraging doorgeeft, waardoor de toeleveran-

cier nog korter de tijd heeft om zijn productie te

plannen en op te leveren. De mate van openheid

richting toeleveranciers en afnemers verschilt per

markt en is onder meer afhankelijk van de door-

looptijden die daar gebruikelijk zijn.

Voorraden

De ultieme informatieverstrekking over voorraden

van afnemers vindt plaats als de leveranciers het

voorraadbeheer van de afnemer overneemt, zoge-

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

24

noemde “supplier managed (own) inventories”.

Als sprake is van “supplier owned inventory”

blijft de voorraad eigendom van de leverancier

totdat het wordt gebruikt. Dit wordt ook wel het

houden van voorraad in consignatie genoemd. Dit

wil zeggen dat de voorraden zich bij de afnemer

bevinden, maar deze pas betaalt op het moment

dat hier daadwerkelijk gebruik van wordt gemaakt

(bijvoorbeeld door wekelijks af te rekenen voor

het verbruik). Het voorraadrisico en de f inancie-

ring van de voorraad liggen hierbij bij de toeleve-

rancier. In het geval dat toeleveranciers de eigen

voorraad van de OEM’er beheren is sprake van

“supplier managed own inventory” (SMOI) ■6 . Het

doel hiervan is vooral om de toe leveringsketen te

versnellen en beter met korte productlevenscycli

om te gaan. Een voordeel hiervan voor OEM’ers

is bovendien dat in tekortsituaties de prioriteit

uit gaat naar de afnemers waarvoor de leveran-

cier verantwoordelijk is voor het voorraadbeheer.

Daarbij moeten duidelijke afspraken worden

gemaakt over de verdeling van voorraadrisico’s in

de keten (opbrengsten en kosten). Een voorbeeld

hiervan is dat OEM’er, system supplier en parts-

of process supplier de kosten van ongebruikte

voorraden (bijvoorbeeld door annulering van

orders, of productie op basis van prognoses die

niet uitkomen) verdelen. Dit vindt bijvoorbeeld

plaats door een zogenoemde “limited commitment

zone” af te spreken; voor de tijdens deze periode

op basis van prognoses opgebouwde voorraad

wordt door afnemers een beperkte f inanciële

garantie afgegeven (zie ook f iguur 3.2 van de

casestudies). Voor kleinere toeleveranciers is de

zeggenschap over deze zaken veelal beperkt.

Samenwerking voor snelle “time to market”

Naarmate OEM’ers zich steeds meer met hun

eigen kernactiviteiten bezighouden, neemt de

afhankelijkheid van externe strategische toeleve-

■6 De term “vendor managed (own) inventory” wordt hiervoor ook gebruikt

Box 2.1 Een voorbeeld uit de mode-industrie

Door de snelle opvolging van nieuwe producten gaat de vergelijking met de mode-industrie steeds beter op.

Dit geldt ook voor de toeleveringsketen. Mode wordt over het algemeen dicht bij de klant ontworpen, bij kle-

dingproducenten in lagelonenlanden geproduceerd, maar moet wel tijdig in de winkel kunnen hangen. Een

modebedrijf dat zich extreem op korte “time to market” heeft geconcentreerd is Inditex, eigenaar van Zara.

Zara heeft zich tegen de stroom in gericht op het integreren van alle schakels in de eigen organisatie. Hierdoor

kunnen geheel nieuwe items binnen 5 weken in het rek hangen, terwijl de cyclus van licht veranderde kleding-

stukken van ontwerp tot rek slechts 2 weken in beslag neemt. De verticale integratie van ontwerp, JIT-produc-

tie, levering en verkoop werpt zo zijn vruchten af. De verkoop beïnvloedt de ontwerpen doordat dagelijks in

de avonduren nieuwe ontwerpen door de winkelleiding wordt bekeken en besteld. Vanwege het belang van

korte levertijden vindt slechts 12,5% van de productie plaats in China, de bulk wordt in Europa gemaakt. In

combinatie met kleine hoeveelheden van dezelfde stuks (en hiermee de creatie van uniciteit, dus schaarste)

wordt een extreem snelle doorlooptijd gecreëerd. Naarmate de markt vraagt om een zeer snel schakelende

keten, is snelle en sterke samenwerking tussen schakels van belang. Dit kan ook in andere industriële sectoren

leiden tot een keten die zich als het ware gedraagt als een virtuele onderneming.

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

25

ranciers toe voor de rest. Strategische leveranciers

worden steeds vroeger bij de ontwikkeling betrok-

ken, omdat vroege beslissingen in het ontwerp-

proces veelal een grote invloed hebben op de pro-

ductkwaliteit, de maakbaarheid en kosten.

De “spill-over” van technologie die plaatsvindt

vanuit de OEM’er kan de leverancier bovendien

weer inzetten voor andere klanten om zo de eigen

concurrentiekracht te verbeteren.

Gezamenlijke toekomstige technologieontwik-

keling (technologie “roadmaps”) is daarom een

onderdeel van de strategische besprekingen tussen

afnemer en (strategische) leverancier.

2.2.4 Financiële flexibiliteit

In de voorgaande hoofdstukken is aan de orde

gekomen dat OEM’ers steeds meer f inanciële

risico’s naar andere schakels in de keten verleg-

gen. Toeleveranciers krijgen steeds meer verant-

woordelijkheden binnen de keten. Enerzijds biedt

dit commerciële kansen, anderzijds ondervinden

bedrijven ook nadelen van deze rol door de soms

moeilijke f inancierbaarheid van oplopende voor-

raadposities. De verantwoordelijkheid uit zich

verder in ontwikkelingen zoals het moeten produ-

ceren en het nemen van investeringsbeslissingen

zonder dat daar afnamegaranties tegenover staan.

Financieel lopen toeleveranciers tegenwoordig

dus een groter risico.

Banken, die immers zelf in feite ook leveranciers

zijn, zullen steeds meer gedwongen worden om

mee te gaan in de ontwikkelingen rond toeleveren

en uitbesteden. Bij de beoordeling van het krediet-

risico door de banken staat de kasstroom binnen

een onderneming centraal. Immers, de kasstroom

bepaalt of de onderneming in de toekomst in staat

is om aan haar rente- en aflossingsverplichtingen

te voldoen. De kwaliteit (verwachte continuïteit)

van de kasstroom is bepalend voor de f inancier-

baarheid. Uitgangspunt voor de afloscapaciteit is

de geprognosticeerde kasstroom. De prognoses,

de uitgangspunten ervan en de te realiseren ver-

anderingen moeten worden onderbouwd door de

ondernemer en worden door de bank beoordeeld

op haalbaarheid en risico's. Naast deze kasstro-

men wordt er natuurlijk ook gekeken naar de

f inanciële positie van de onderneming. Is er vol-

doende vermogen binnen het bedrijf om ook de

mindere jaren probleemloos door te komen? Hoe

ontwikkelt het werkkapitaal zich? Bank en bedrijf

hebben hier een gezamenlijk belang. Immers de

continuïteit van het bedrijf op langere termijn

staat centraal.

In het algemeen f inancieren ondernemers hun

bedrijfsactiviteiten door middel van eigen vermo-

gen en door leningen (rekening-courant of vaste

lening) bij commerciële banken. De behoefte aan

werkkapitaal wordt door veel banken echter vaak

nog berekend op basis van historisch cijfermate-

riaal. Bij een plotselinge opschaling van de pro-

ductie neemt echter de behoefte aan werkkapitaal-

f inanciering navenant toe. Een deel van de beno-

digde uitbreiding van het werkkapitaal kan vaak

worden gedekt door gebruik te maken van leve-

rancierskrediet. Voor het restant dient echter vaak

een uitbreiding aangevraagd te worden van de

bestaande kredietlimiet bij de bank. Dit vergt een

goede communicatie en informatievoorziening

richting de bank. Afhankelijk van de complexiteit

en omvang van de benodigde faciliteit zal de bank

tijd nodig hebben om intern toestemming te krij-

gen. Hoe beter de informatievoorziening hoe snel-

ler dit interne f iatteringstraject kan verlopen.

Flexibele f inancieringsinstrumenten die vaak

naast een variabele of vaste bancaire kredietfacili-

teit gebruikt worden zijn:

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

26

Debiteurenfinanciering (“factoring”)

Een flexibele vorm van werkkapitaalf inanciering

waarmee er direct beschikt kan worden over 70%

tot 90% van het bedrag aan uitstaande debiteu-

renfacturen. Het krediet loopt synchroon met de

f inancieringsbehoefte: er is geen krediet limiet,

het krediet groeit mee met de gefactureerde

omzet.

Voorraadfinanciering

Vergelijkbaar met een debiteurenfinanciering

waarmee bedrijven pieken in de voorraadopbouw

financieel kunnen opvangen. De hoogte van voor-

raadfinanciering is afhankelijk van het soort

voorraad en de aard van de afnemers. Zo kan

een hoger percentage krediet worden verleend op

voorverkochte voorraden. Voorraadfinanciering

wordt altijd verstrekt in combinatie met debiteu-

renfinanciering

Inkoopfinanciering

Een flexibele vorm van f inanciering die zeer

geschikt is voor bedrijven die scherpe seizoens-

patronen kennen, niet alleen in hun afzet, maar

ook in hun inkooptraject. Wanneer er bestellin-

gen vooruit moet betaald moeten worden, biedt

inkoopfinanciering een vorm van een overbrug-

gingskrediet. Inkoopfinanciering wordt vaak

gecombineerd met een “Letter of Credit”.

Debiteurenbeheer (“credit management”) en

overname debiteurenrisico

Uitbesteding van de debiteurenadministratie,

debiteurenbeheer en incasso waardoor de gemid-

delde betalingstermijnen van de debiteuren terug-

gebracht wordt, er minder afgeschreven wordt op

de debiteuren en een besparing op de personeels-

kosten wordt gerealiseerd. Het debiteurenrisico

(ook internationaal) kan geheel overgenomen

worden (100% afdekking nonbetalingsrisico) of

gedeeltelijk (eigen risico per debiteur).

Samenvattend kunnen we stellen dat de OEM-

ers een deel van de f inanciële risico’s verleggen

naar de toeleveranciers in hun keten. Een goede

inschatting van deze risico’s wordt steeds belang-

rijker bij de kredietverlening. Banken dienen ken-

nis te hebben van branchespecif ieke ontwikkelin-

gen, trends, marktverhoudingen en benchmarks,

maar ook kennis van meer algemene ontwik-

kelingen binnen de diverse ketens om een goed

risicoprofiel te kunnen inschatten van de toeleve-

ranciers. Toeleveranciers kunnen hierop inspelen

door hun bank tijdig en adequaat te informeren.

De f inanciering moet worden opgetuigd op basis

van de (toekomstige) klantbehoefte. Dit houdt

in dat er sprake moet zijn van een geïntegreerd

advies waarbij alle f inancieringsvormen (inclusief

lease) gebruikt dienen te worden voor een stuk

maatwerk. Ook financiering van de vaste activa,

zoals het onroerend goed en het machinepark,

moeten hierin worden meegenomen.

2.2.5 Overzicht flexibiliteitsverhogende factoren

Een overzicht van maatregelen voor de verhoging

van de flexibiliteit van arbeid is eerder in tabel

2.1 aan de orde gekomen. In tabel 2.2 wordt een

overzicht gegeven van belangrijke flexibiliteits-

verhogende factoren gerelateerd aan productie-

processen, de waardeketen en de f inanciële kant

van flexibiliteit. Veelal is het tegenovergestelde

hiervan belemmerend voor flexibiliteit (bijvoor-

beeld tegenover focus op doorlooptijd in het

primaire proces staat suboptimalisatie van deel-

processen). Overigens kunnen factoren genoemd

onder het kopje productieprocessen ook gelden

als factor voor de keten als geheel. Parallelle pro-

ductie van modules kan binnen één onderneming

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

27

plaatsvinden, maar ook bij verschillende bedrij-

ven in één keten.

Nu het concept flexibiliteit en de mogelijke

invulling daarvan binnen ondernemingen en in

de keten aan de orde zijn geweest, wordt in het

volgende hoofdstuk een drietal ketencasestudies

gepresenteerd.

Tabel 2.2 Overzicht flexibiliteitverhogende factoren (processen, keten en financieel)

Gericht op productieprocessen

Vraaggestuurde productie; demand flow manufacturing

ERP systemen die klantordergestuurd zijn

Omsteltijdreductie op bottleneck machines

Focus op doorlooptijd in het primaire proces

Monitoren productiviteit van een team

Integratie van inspectieactiviteiten in proces

Modularisatie van productfamilie

Parallelliseren productie

Ketengericht

Korte supply chain (hoe langer en hoe internationaler, hoe gecompliceerder)

Open communicatie tussen afnemer en toeleverancier

Actueel inzicht in de planning van afnemer en toeleverancier

Uitbesteden compleet monteerbare en testbare modules

Meedenken met het ontwerp van de klant

Financieel

Open communicatie en informatievoorziening

Flexibele financieringsinstrumenten

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

3 Flexibiliteit in de praktijk in drie ketens in de hi-tech systems industrie

3.1.1 Vraag naar flexibiliteit vanuit de halfgeleider-

industrie

De vraag naar lithografische systemen vanuit

de halfgeleiderindustrie is extreem volatiel. De

omslagpunten, tijdsduur en volatiliteit van de

conjunctuurcyclus zijn slecht te voorzien (zie

f iguur 3.1). De vraag kan verdubbelen binnen

enkele maanden en vervolgens weer halveren bin-

nen enkele weken. De verkopen van de systemen

zijn afhankelijk van de investeringen van de half-

geleiderindustrie en hiermee van de verwachtin-

gen ten aanzien van de afname van halfgeleiders.

Er is weinig sprake van periodieke seizoensfluc-

tuaties. Het totale aantal afnemers van ASML is

beperkt, waarbij de grootste klant verantwoorde-

lijk is voor ca. 18% van de omzet.

De internationale concurrentie is heftig en bestaat

uit een beperkt aantal partijen. Er wordt vooral

geconcurreerd op “time to market” voor nieuwe

producten en “operational excellence” voor het

leveren van bestaande producten. Technologische

ontwikkelingen volgen elkaar snel op in de markt

voor halfgeleiderapparatuur, waardoor levenscycli

steeds korter worden, veel productverbeteringen

moeten worden doorgevoerd en er regelmatig

nieuwe producten op de markt moeten worden

gebracht. Voor de afnemers van de systemen is

vooral de “value of ownership” (prijs, onder-

houdskosten, productiviteit en service) van

belang. In de praktijk blijkt in de productie dat

wekelijks tussen 3 en 9 machines moeten worden

geleverd. De basiscapaciteit van ASML is inge-

28

ASML

ASML ontwikkelt, produceert en verkoopt wereldwijd lithografi sche systemen voor de halfgeleiderindustrie.

De totale netto verkopen van ASML bedroegen in 2004 bijna € 2.5 miljard, waarbij in totaal 282 systemen

werden verkocht. Eind 2004 waren er ruim 5.000 medewerkers werkzaam die voornamelijk actief zijn in de

productontwikkeling en het integreren en testen van systemen.

Philips ETG

Philips ETG (Enabling Technologies Group, onderdeel van het Philips concern) is een system supplier gespeci-

aliseerd in hoogwaardige technologische systemen en modules. In totaal heeft Philips ETG 6 productiesites,

waarvan 4 in Nederland 1 in Singapore en 1 in Suzhou. Hier werken in totaal ca. 1.750 medewerkers en de

totale omzet bedraagt ca. € 300 miljoen.

Neways

Neways Electronics International N.V. is een leverancier van industriële en professionele elektronica. De totale

omzet bedroeg in 2004 €189,7 miljoen, waarvan 66% door de Nederlandse bedrijven werd behaald. Neways

heeft 10 werkmaatschappijen in Nederland, 2 in Duitsland, 2 in Oost-Europa en 2 in China. Het totale aantal

medewerkers bedraagt ca. 1.900.

Box 3.1 De partijen in de keten

3.1 Ketencase 1: Systemen voor de halfgeleiderindustrie

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

29

steld op tussen 3 en 4, met behulp van flexibele

inzet van arbeid kan dit aantal worden opge-

schaald.

Toeleveranciers beperken blootstelling fluctuaties

halfgeleiderindustrie

De toeleveranciers van ASML richten zich op

meerdere markten, zodat de totale afhankelijk-

heid van de halfgeleidermarkt is beperkt tot ca.

20% voor Neways en ca. 50% voor Philips ETG.

Zo leveren beide bedrijven ook aan het stabielere

medische cluster (zie ketencase 3.2). Bovendien

levert Neways ook aan de conjunctuurvrije defen-

siesector. De leveringen van Neways aan ASML

lopen deels via directe relaties met ASML, deels

via Philips ETG. Neways richt zich vooral op

kleinere series waarbij flexibiliteit (naast com-

plexiteit en specialistische expertise) cruciaal is.

3.1.2 Invulling interne flexibiliteit

Flexibiliteit naar arbeidscontract

Bij zowel ASML, Neways als Philips ETG wor-

den verschillende contractvormen ingezet en is er

sprake van het gebruik van, veelal specialistische,

uitzendkrachten en gedetacheerd personeel zowel

voor het opvangen van korte termijn fluctuaties

als structureel (zie tabel 3.1). ASML heeft door

de sterke teruggang van de markt in 2003 de

eigen personeelsbasis sterk moeten verkleinen.

Sindsdien is het aandeel werknemers met korte

contracten toegenomen. De eigen productieac-

tiviteiten zijn grotendeels beperkt tot integratie

en testen. De stelregel is dat activiteiten met een

lange inleertijd (langer dan een half jaar) door

‘eigen’ personeel worden uitgevoerd, en overige

activiteiten door flexkrachten. Op de enginee-

ringafdeling wordt alleen gebruik gemaakt van

jaarcontracten naast vaste contracten. Voor de

assemblageafdelingen worden zowel de generieke

uitzendbureaus als gespecialiseerde bureaus inge-

zet en wordt gebruik gemaakt van jaarcontracten,

detachering of ‘gewoon’ uitzendwerk. Er wordt

geen gebruik gemaakt van externe arbeidspools

of collegiaal inlenen. Het is wel voorgekomen dat

Figuur 3.1 Cyclus lithografische systemen voor de halfgeleiderindustrie

0

100

300

400

500

600

700

800

900

1000

200

Jan-

97

Apr-9

7

Jul-9

7

Oct

-97

Apr-9

8

Jul-9

8

Oct

-98

Jan-

99

Apr-9

9

Jul-9

9

Oct

-99

Jan-

00

Apr-0

0

Jul-0

0

Oct

-00

Jan-

01

Apr-0

1

Jul-0

1

Oct

-01

Jan-

02

Apr-0

2

Jul-0

2

Oct

-02

Jan-

03

Apr-0

3

Jul-0

3

Oct

-03

Jan-

04

Apr-0

4

Jul-0

4

Lith

o To

ols

Reve

nue

[Mill

ion

$ / M

onth

] Bookings Litho WE 3MMA[M$/Month]

Shipments Litho WE 3MMA[M$/Month]

Output x2 Output x1/2

4 maanden 6 maanden 2 maanden

Bron: ASML

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

30

tijdens een teruggang van de marktvraag eigen

personeel extern is geprobeerd te plaatsen.

Flexibiliteit door uitleenbaarheid personeel

Bij Philips ETG is met name de vestiging in

Almelo erg actief met het flexibel inkrimpen en

expanderen van de personele inzet. Met de ca.

400 vaste krachten van het bedrijf kan een bezet-

ting van tussen de 300 en 600 werknemers wor-

den gerealiseerd. Zo kan (vast) personeel worden

uitgeleend aan andere bedrijven in de regio, en

vormen de vaste krachten genoeg basis om in

totaal ca. 200 flexkrachten in het bedrijf in te zet-

ten. Incidenteel wordt ook personeel van collega-

bedrijven ingeleend. De kosten van deze flexibili-

teit dempen de winst in goede tijden, maar dragen

bij aan het beperken van de schade in slechte

tijden. Bij Neways is de vaste kern van personeel

met een eigen contract beperkt tot ca. 70% van

het totaal. De eigen werknemers van Neways kun-

nen indien nodig (tot op zekere hoogte) flexibel

worden ingezet in verschillende vestigingen.

Flexibiliteit naar werktijd

Om de doorlooptijden zo kort mogelijk te krijgen

is het belangrijk om zoveel mogelijk uren per dag

productief te gebruiken. Bij zowel ASML, Philips

ETG en Neways wordt op de afdelingen waarop

dat nodig is gewerkt in een tweeploegendienst.

Bij Philips wordt indien nodig ook een derde

ploeg ingezet. Bij ASML wordt overlegd met de

OR over het structureel invoeren van meerdere

ploegen om doorlooptijden nog verder te verkor-

ten. Dit betekent evenwel dat ook op de engi-

neeringafdeling in ploegen zal moeten worden

gewerkt om de nodige ondersteuning te kunnen

bieden.

Tevens wordt intern gewerkt aan het invoeren van

een urenbank met een maximaal urensaldo van

300, en een verrekenperiode van 3 jaren. Eerder

werd ook al gebruik van een urenbank gemaakt,

maar deze ‘oude urenbank’ had slechts een

beperkte mogelijkheid voor het sparen van uren

en biedt voor de toekomst nog onvoldoende flexi-

biliteit. Bij Philips ETG en Neways wordt tevens

gebruik gemaakt van een urenbank.

Flexibiliteit naar functie

Multi-inzetbaarheid van personeel is logischer-

wijze niet op alle afdelingen even goed mogelijk,

omdat het veelal gaat om specialistische taken

met een niet te onderschatten inleertijd. Toch

staat dit bij alledrie bedrijven hoog op de agenda.

Over het algemeen is multi-inzetbaarheid binnen

afdelingen goed geregeld, en multi-inzetbaarheid

tussen afdelingen beperkt. Bij Philips ETG is in

drukke tijden overigens zelfs sprake van inzet-

baarheid van kantoorpersoneel in de fabriek.

Terugdringing doorlooptijden

Flexibilisering van de eigen productieprocessen

staat bij de bedrijven hoog op de prioriteitenlijst.

Zo heeft ASML het “break-even” niveau van het

aantal lithografische systemen in 2004 terugge-

bracht naar 130 stuks, afhankelijk van de product-

mix, vergeleken met 160 in 2003.

Het terugdringen van doorlooptijden speelt bij

alle bedrijven en heeft te maken met de korte

levertijden die door de markt worden geëist. De

machines worden modulair ontworpen en kun-

nen derhalve per (sub)module worden uitbesteed.

Veel onderdelen en modules worden bovendien al

vooraf bij toeleveranciers getest. Dit is niet voor

alle modules mogelijk omdat de investeringen in

testapparatuur dan te hoog zouden zijn voor de

toeleverancier. ASML werkt volgens JIT. De sub-

assemblage is functioneel ingericht, vervolgens

komen de onderdelen van de machine op een plek

en vindt in een cabine de integratie, validatie en

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

31

het testen plaats. Modules worden voortdurend

aangepast en verbeterd door er nieuwe techno-

logie in te stoppen. Door software-aanpassingen

kan er vervolgens voor worden gezorgd dat nieu-

we modules ook in oudere apparaten goed werken

(dat bijvoorbeeld het tempo lager kan worden

ingesteld).

Neways richt zich vooral op het verbetering van

de stroom van materialen en producten door het

productieproces, doorlooptijdverkorting en verla-

ging van de voorraden. Deze punten zijn onder-

werp van continue verbetering.

Ook Philips ETG heeft doorlooptijdreductie hoog

op de agenda staan. Dit start al in de ontwikke-

lingsfase, waarin de engineers van Philips ETG

in samenspraak met de klant actief sturen op

“Cycle Time Prevention”. Hiermee ondersteunt

ETG de klant in het realiseren van een markt-

conforme doorlooptijd. Vanaf het prototype start

ETG het “Cycle Time Reduction-programma”.

Primair wordt getracht de doorlooptijd te ver-

korten. Mocht een verdere doorlooptijdreductie

niet mogelijk zijn, dan worden alternatieve werk-

wijzen aangewend. Een voorbeeld hiervan is het

geven van commitment voor cruciale delen, welke

vaak een kleine waarde vertegenwoordigen. Zo

worden bijvoorbeeld “IC” (“Integrated Circuits”)

op voorraad gelegd in plaats van volledige

“PCBA’s” (“Printed Circuit Board Assemblies”).

Een ander wapen in strijd om doorlooptijd te

verkorten zijn geavanceerde CNC bewerkings-

centra. Deze kunnen meerdere bewerkingen in één

opspanning realiseren, waardoor insteltijden en

wachttijden voorkomen worden.

Dit alles heeft er bij Philips ETG toe geleid dat

de doorlooptijd (van een doorsnee product) terug-

gebracht is van 9 maanden enkele jaren geleden

tot 13 weken nu. Er wordt gewerkt aan een ver-

dere verlaging naar 9 weken.

Flexibele uitbreiding

Om de eigen assemblagecapaciteit snel uit te

breiden kan Philips ETG bovendien (tijdelijk) een

extra productiehal met een mobiele cleanroom in

gebruik nemen.

Om mogelijke bottlenecks in de productie en de

Tabel 3.1 Inzet arbeidsflexibilisering

ASML Philips ETG Neways

Contractvariëteit Ja (assemblage ca.

20% flexwerkers)

Ja (tot ca. 30% à 40%

flexwerkers)

Ja (ca. 30% flex-

werkers)

Inzet uitzendkrachten Ja Ja Ja

In- en uitlenen van collega-

bedrijven / arbeidspool

Nee, bij uitzondering

uitlenen

Met name uitlenen,

incidenteel inlenen

Interne arbeidspool

Urenbank Ja, wordt verruimd Ja Ja

Ploegendienst Ja Ja Ja

Flexibele verlofregelingen Ja Ja Ja

Multi-inzetbaarheid Ja Ja, ook tussen som-

mige afdelingen

Ja

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

32

overige tools (apparatuur) vroegtijdig te voor-

zien wordt de productieplanning gespiegeld aan

de beschikbare capaciteit en tijdig een oplossing

voor potentiële bottlenecks gezocht.

Een voorbeeld hiervan is het uitbesteden van

maakdelen. Dit vormt een extra buffer voor het

flexibel inkrimpen en uitbreiden bij Philips ETG.

In rustige tijden zal hiervan meer zelf worden

gemaakt, in drukke meer wordt er meer uit-

besteed.

3.1.3 Invulling flexibiliteit in de keten

ASML deelt zijn toeleveranciers in volgens de

“sourcing” segmentatie die eerder in f iguur 2.5

is getoond. Philips ETG geldt hierbij als strategi-

sche leverancier; al ligt de intellectuele eigendom

van de (samengestelde) onderdelen bij ASML,

de markt voor toeleveranciers die deze onder-

delen ook zouden kunnen leveren is erg klein.

Neways is een toeleverancier van elektronische

onderdelen die eigenlijk hefboomonderdelen zijn.

Voor dit type onderdelen is de markt in principe

groter, maar door de jarenlange relatie tussen

ASML en Neways wordt ook Neways in de prak-

tijk beschouwd als een strategische leverancier.

ASML heeft in totaal 44 “key-suppliers”. Relaties

met deze toeleveranciers zijn vaak lange termijn

relaties, omdat sprake is van wederzijdse afhanke-

lijkheid, zeker op de korte termijn.

“Value sourcing” concept

Uitbesteding van de productie van onderdelen of

deelsystemen aan toeleveranciers vindt bij ASML

plaats volgens het “value sourcing” concept. Een

belangrijk onderdeel hiervan is “vendor rating”,

beoordeling van toeleveranciers. De prestatie-

indicatoren die hierbij centraal staan zijn QLTC:

■ Quality, zero defects, right the f irst time,

customer responsiveness

■ Logistics, delivery reliability and flexibility -

just in time, short lead times, continuous parts

availability

■ Technology, technology roadmap fulf illment,

access to key competencies, eff icient enginee-

ring change management

■ Costs (total costs), competitive pricing, mee-

ting value of ownership requirements, sharing

risks and benefits of market dynamics.

Flexibiliteit valt onder de noemer logistiek.

Afhankelijk van hun positie moeten toeleveran-

ciers voldoen aan een bepaalde score ten aanzien

van “order fulf illment” flexibiliteit, plan flexibi-

liteit, doorlooptijden en flexibiliteit om snel proto-

types te ontwikkelen. Toeleveranciers moeten

aantonen dat zij de juiste mate van flexibiliteit op

deze gebieden kunnen bieden. Indien de scores

aanvankelijk nog niet voldoende zijn, worden er

gezamenlijke projecten gestart om de scores op

een hoger plan te brengen.

Optimalisatie van de “supply base” is tevens een

belangrijk onderdeel van de organisatorische

flexibiliteit van system supplier Philips ETG.

Philips ETG heeft het QLTC concept doorver-

taald naar haar toeleveranciers. Naast de hierin

genoemde prestatie-indicatoren staan supplier

portfolio analyse, product porfolio analyse en

risicospreiding centraal.

Korte “order lead time”

Het produceren van de onderdelen en modules

vindt voor een groot deel plaats op basis van

prognoses en een “order lead time” van veelal 4

weken (d.w.z. 4 weken na afroep moet zijn gele-

verd). In de weken voordat wordt afgeroepen is

sprake van “limited commitment”, dit houdt in

dat het product wordt afgenomen binnen 2 jaar of

dat anders een percentage (bijvoorbeeld 10%) van

de totale prijs van het te maken onderdeel wordt

vergoed. Orders zijn dus pas in de laatste 4 weken

zekergesteld (f iguur 3.2). Hierdoor wordt druk

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

33

gelegd op Philips ETG en Neways als system

suppliers om de doorlooptijden zo kort mogelijk

te houden. Deze bedrijven moeten op hun beurt

deze druk verder verschuiven in de supply chain.

Het voordeel hiervan voor ASML is dat het voor-

raadrisico deels is doorgeschoven naar de toeleve-

ranciers. Hierdoor wordt verkorting van doorloop-

tijden voor toeleveranciers steeds belangrijker,

om de risico’s en kosten die gepaard gaan met het

houden van voorraden te beperken.

Korte communicatielijnen maar klant van klant wordt

ook zelf gevolgd

De contacten met ASML zijn met zowel Philips

ETG als Neways zeer frequent en vinden op ver-

schillende niveaus in de organisatie plaats. Zowel

op strategisch niveau als op operationeel niveau.

Hierdoor wordt tijdig inzicht geboden in de order-

portefeuille van ASML. De afzetmarkt van ASML

wordt overigens tevens door de toeleveranciers

zelf aandachtig gevolgd om zo snel mogelijk te

kunnen reageren. In tegenstelling tot Philips ETG

heeft Neways voorraden in consignatie bij ASML

gestationeerd.

“Ramp-ups” in de semi-conductor markt zijn

lastig voorspelbaar. Het opnemen van buffer-

capaciteit in de keten om te voldoen aan “ramp-

up requirements” staat daarom momenteel onder

de aandacht in de keten.

Lifecyclebenadering toeleveranciers

In feite willen alle OEM’ers en zeker ASML een

steeds hogere flexibiliteit in combinatie met een

lagere kostprijs. Zowel Philips ETG als Neways

spelen hierop in door als system suppliers “life-

cyclemanagement” aan te bieden (zie ook f iguur

2.1). Hierbij wordt een module of product van

prototype tot en met productie gedurende de

teruggangsfase in het beheer van de system sup-

plier gemaakt. Met “cost roadmaps” worden de

kostendoelstellingen gedurende de levenscyclus

beheerst. Dit houdt bijvoorbeeld in dat in het

begin van de levenscyclus het product wordt

ondergebracht bij een vestiging in Nederland of

een ander land in West-Europa (f iguur 3.3, gebied

A of B; de trechtervorm geeft de prijsontwikke-

ling aan), waarbij korte lijnen met de OEM’er

kunnen worden onderhouden en frequent wijzi-

Figuur 3.2 Waardeopbouw en risico’s

Productietijd

Waardeopbouw

Waarde

Beperkte ommitment

OrderLead Time

zeker vanafname

Bron: ASML

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

34

gingen kunnen worden doorgevoerd. Vervolgens

wordt met “value engineering” gewerkt aan

het verlagen van de kostprijs van het product.

Naarmate het product uitontwikkeld is en in de

volwassenheidsfase komt, speelt een lage prijs

een steeds belangrijkere rol wordt de productie

overgeplaatst naar een vestiging in een lage lonen-

land (gebied C of D). De flexibiliteit neemt naar-

mate de keten zich over meer of verdere landen

uitstrekt over het algemeen af (het is in China

bijv. lastig om goederen uit het buitenland in te

kopen), lagere kosten zullen dit nadeel moeten

compenseren. Om de bedrijven in de verschil-

lende gebieden optimaal met elkaar te laten

samenwerken moet worden voldaan aan een aantal

voorwaarden om directe verbindingen en com-

municatie mogelijk te maken, zoals gelinkte ERP-

systemen en uniforme artikelcodering. De gestip-

pelde lijn geeft de verwachting voor de toekomst

weer.

3.1.4 Knelpunten bij de verbetering van flexibiliteit

■ Wettelijke beperkingen spelen ten aanzien van

flexibele inzet van arbeid nog steeds een rol,

bijvoorbeeld de termijn gedurende welke de

uren uit een urenbanksysteem mogen worden

verrekend. De cyclus van de halfgeleider-

industrie duurt immers langer dan de periode

waarover momenteel de uren mogen worden

verdisconteerd. Tevens is de maximale werk-

duur per week van 45 uren aan de krappe kant

tijdens een “ramp up”.

Figuur 3.3 Invulling rol system supplier en lifecycle beheer

West-Europa China

A B C D

Midden- en Oost-Europa

Voorwaarden:- gelinkte ERP-systemen- uniforme artikelcodering- technoroadmaps

Toegevoegde waarde (incl. flexibiliteit) neemt af tussen A en D

Bron: Neways

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

35

■ Bij Neways wordt gebruik gemaakt van een

(interne) arbeidspool. Bij Philips ETG worden

in rustige tijden de eigen mensen tijdelijk bij

andere, ook externe, bedrijven ondergebracht.

Een voorwaarde voor het slagen van dergelijke

arbeidspools is dat bedrijven niet alleen hun

doorsnee werknemers (zoals vaak gebeurt),

maar zelfs hun beste werknemers daarin opne-

men. Dat dit onvoldoende gebeurd is de reden

waarom arbeidspools in veel van de andere

bedrijven waarmee is gesproken niet (meer)

worden gebruikt.

■ Binnen de organisatie van OEM’ers wordt niet

altijd even goed afgestemd door de enginee-

ringafdeling en de inkoopafdeling. Dit kan

suboptimalisatie tot gevolg hebben, bijvoor-

beeld als hierdoor de voordelen van “value-

engineering” niet kunnen worden benut. Een

voorbeeld is dat inkopers de prijs van een pro-

duct met een bepaalde specif icatie met 2% wil

laten afnemen, terwijl door value engineering

en dus een andere specif icatie wel een reductie

van 10% mogelijk is.

Philips Medical Systems (PMS)

PMS is één van de marktleiders in medische systemen (“medical imaging, patient monitoring and associated

IT systems”). Naast in Nederland en de VS, heeft PMS ontwikkelings- en productievestigingen in Duitsland,

Finland en Israël en een joint venture in China die zich vooral richt op het “local for local” segment. Het totale

personeelsbestand bedraagt ca. 30.800, daarmee werd in 2004 een omzet behaald van bijna € 6 miljard. In

Best zitten productie en ontwikkeling van röntgen- en MRI-apparatuur en ontwikkeling van IT-systemen.

Frencken Group BV

Frencken Group BV is een groep toeleveranciers met verschillende specialismen. Toelevering aan PMS gebeurt

vooral door Frencken Mechatronics en Machinefabriek gebrs. Frencken. Frencken Mechatronics is een system

supplier voor mechatronica voor hoge precisie industriële machines en apparaten. De belangrijkste activiteiten

zijn supply chain management, engineering en assemblage en testen. Machinefabriek gebrs. Frencken werkt

overwegend als process supplier op het gebied van complexe metalen onderdelen, plaatbewerking in kleine

series en “prototyping”. De groep is onderdeel van ElectroTech Investments in Singapore. In totaal zijn ruim

300 werknemers actief in de Frencken Group en wordt een omzet van € 62 miljoen gerealiseerd.

LTB

LTB (Lastechniek Best) is van oorsprong een toeleverancier van laswerkzaamheden, en biedt daarnaast activitei-

ten met betrekking tot metaalbewerking, machinebouw en nabewerking aan. Met 34 personeelsleden (incl. 3

‘vaste’ uitzendkrachten) wordt een omzet behaald van ca. € 3 mln. De belangrijkste markten voor LTB zijn de

voedselverwerkende- en de verpakkingsindustrie, de medische industrie, conveyor systemen en visionair syste-

men.


3.2 Ketencase 2: Medische systemen

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

36

3.2.1 Vraag naar flexibiliteit vanuit de markt voor

medische systemen

De vraag naar medische systemen kenmerkt zich

door een redelijk gelijkmatige groei. In prin-

cipe is de vraag tevens goed gespreid over het

jaar, hoewel in de praktijk (veelal door de wijze

van verkoop) sprake is van seizoensfluctuaties

in de productie (f iguur 3.4). Daarnaast kun-

nen technologische doorbraken zorgen voor een

verhoging van de vraag en dus de productie. De

globale trend van het aantal te produceren units

per jaar is bekend, de samenstelling van dit aantal

is minder goed voorspelbaar. De internationale

concurrentie is sterk en bestaat uit een beperkt

aantal partijen. Levenscycli van (onderdelen van)

medische systemen kunnen relatief lang zijn,

echter er vinden wel regelmatig vernieuwingen

van applicaties en klantgerelateerde onderdelen

binnen de systemen plaats. Terwijl in 2002 40%

van de verkopen uit producten die korter dan 2

jaar op de markt waren, was dit aandeel in 2004

al gestegen tot 60%. Alle productie is in principe

maatwerk, soms seriematig maatwerk met veel

klants pecif ieke wijzigingen en wensen. De syste-

men worden direct aan ziekenhuizen verkocht en

geleverd.

Toeleveranciers richten zich niet alleen op medische

systemen

De toeleveranciers zijn slechts voor een beperkt

deel van hun omzet afhankelijk van de medische

markt, LTB zelfs voor slechts 10%. Frencken

levert bijvoorbeeld ook aan de halfgeleider-

industrie, de analytische industrie en andere

markten binnen de metalektro en LTB aan

systeembouwers voor de voedselverwerkende- en

verpakkings industrie.



Het personeel bij PMS heeft als hoofdactiviteiten

verkoop, R&D, het samenbouwen van de appli-

Figuur 3.4 Voorbeeld seizoenspatroon productie medische systemen

dece

mber

nove

mber

okto

ber

sept

embe

r

augu

stus

juli

juni

meiap

ril

maart

febru

ari

janua

ri

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

37

catiegerelateerde onderdelen van de productie

en integratie en testen. Voorheen waren overi-

gens alle klantspecif ieke productie-activiteiten

in handen van PMS. Het testen van de gehele

gecombineerde unit blijft vanwege de strenge

veilig heidseisen in handen van PMS. Bij Frencken

Mechatronics zijn de belangrijkste activiteiten het

samenstellen van modules of machines, terwijl

bij de Machinefabriek de kern ligt bij het maken

van complexe metalen onderdelen, plaatbewer-

king en het produceren van prototypes. LTB richt

zich vooral op het lassen van moeilijke onderde-

len. Voor alle bedrijven geldt dat de activiteiten

gespecialiseerd zijn, waardoor niet altijd eenvou-

dig een ‘blik uitzendkrachten’ kan worden open-

getrokken.

In alle geïnterviewde bedrijven is sprake van de

inzet van medewerkers met verschillende soor-

ten contracten. Verreweg het grootste deel van

het werknemersbestand heeft een vast contract.

Tijdelijke contracten, meestal jaarcontracten,

worden normaliter gebruikt voor nieuwe werkne-

mers. Hiernaast wordt gebruik gemaakt van uit-

zendkrachten om zo een buffer in het personeels-

bestand te creëren. Dit zijn veelal uitzendkrachten

van gespecialiseerde bureaus die regelmatig voor

de onderneming werken en derhalve geen lange

inleertijd hebben. Voor PMS verschilt de inzet

van deze flexkrachten per afdeling, gemiddeld

komt dit neer op een aandeel tussen 15% en 20%.

In het begin van het jaar is de inzet veelal lager

(samenhangend met de vraag) en aan het eind

van het jaar hoger. Uitzendkrachten zijn bij PMS

vooral te vinden in de montage. Bij Frencken is

het aandeel van flexibele krachten ca. 10% en bij

LTB tussen 5% en 10%. LTB maakt naast van uit-

zendkrachten tevens gebruik van zzp’ers ■7 die een

groot gedeelte van het jaar worden ingeschakeld,

maar in rustige tijden niet op de kosten drukken.

De inzet van incidentele uitzendkrachten tijdens

extreme pieken blijkt de productiviteit sterk te

verminderen (soms zelfs te halveren).


Bij PMS wordt gebruik maakt van een urenbank

en wordt indien nodig op bepaalde afdelingen

in een 2 ploegendienst gewerkt. Bij Frencken

was al een urenbank ingevoerd bij Frencken

Mechatronics, dit systeem wordt nu voor de

gehele groep ingevoerd. Tot nog toe is vooral

sprake van overwerk in piekperiodes. Indien

nodig wordt met 2 ploegen gewerkt.

Voor LTB geldt dat alleen sprake is van regulier

overwerk. Aangezien (tot nog toe) weinig sprake

is van rustige periodes, en lassers schaars zijn is

de invoering van een urenbank waarbij tijd met

tijd wordt gecompenseerd voor het bedrijf weinig

aantrekkelijk. Flexibele verlofregelingen worden

bij LTB niet interessant gevonden. Het is beter

om zoveel mogelijk ‘pijn’ in een paar weken in

de zomer te nemen, omdat anders het werk gedu-

rende langere tijd met een onderbezetting moet

worden gedaan.


PMS streeft naar optimale inzetbaarheid van

medewerkers. Zo zijn medewerkers inzetbaar op

verschillende werkplekken binnen een “unit”. De

testers (werk met lange inleertijd) kunnen tevens

monteren (werk met korte inleertijd). Bij een lage

orderintake gaan de testers dan ook monteren.

Multi-inzetbaarheid is tevens beleid bij zowel

Frencken als bij LTB. In de praktijk betekent dit

■7 Zelfstandige zonder personeel

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

38

dat bij Frencken een persoonlijk ontwikkelings-

plan voor werknemers is opgesteld, waarbij het

uitbreiden van de competenties van werknemers

centraal staan. Ook kunnen werknemers op meer-

dere afdelingen worden ingezet. Bij LTB geldt als

stelregel dat werknemers ofwel ingezet kunnen

worden bij een ander product, ofwel een tweede

techniek beheersen.

Verbetering flexibiliteit eigen productieprocessen

PMS maakt gebruik van diverse methoden om de

eigen productieprocessen slimmer in te richten

en de nodige “lead time” en “cycletime” verkor-

tingen te realiseren. Hiertoe behoren onder meer

JIT, celproductie, “flow manufacturing”, modula-

risatie, omsteltijdverkorting, parallelle productie

(verschillende activiteiten tegelijk uitvoeren),

“upfront testen” (vooraf aan de integratie testen

bij toeleveranciers) en “cross docking” (manier

om snel producten tussen en door organisaties te

leiden).

Sneller, slimmer en beter

Bij Frencken Mechatronics wordt in productie-

cellen modulair gemonteerd. Dit vindt plaats

op basis van “flow” productie om insteltijden te

reduceren. Daarnaast wordt zowel door enginee-

ring als montagemedewerkers aandacht besteed


Philips Medical Systems Frencken Mechatronics

/ Machinefabriek gebrs.

Frencken

LTB

Contractvariëteit Tussen 5-25% flexwerkers Ca. 10% flexwerkers Ca. 5% à 10% flexwerkers

en zzp’ers

Inzet uitzendkrachten Ja, vooral binnen montage Ja Incidenteel

In- en uitlenen van collega-

bedrijven / arbeidspool

Bij drukte helpen units

elkaar

Nee Nee

Urenbank Ja Wordt nog formeel inge-

voerd voor groep, nu veelal

regulier overwerk

Nee, alleen regulier over-

werk

Ploegendienst Indien nodig in 2 ploegen Indien nodig Nee

Flexibele verlofregelingen Ja Ja Nee

Multi-inzetbaarheid Ja Ja, ook tussen afdelingen Ja

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

39

aan het tijdig beschikbaar hebben van monteer- en

testgereedschappen om zowel korte cyclustijden

als kwaliteit te kunnen waarborgen.

Bij Machinefabriek gebrs. Frencken wordt tevens

structureel naar de doelmatigheid van de produc-

tieprocessen gekeken. De kernwoorden hierbij

zijn ‘sneller, slimmer, beter’, door deze bril wor-

den alle producten en processen bekeken en wor-

den veranderingen doorgevoerd. Dit heeft als doel

een verlaging van de kosten en/of verhoging van

de flexibiliteit. Om de omstel tijden voor machi-

nes zoveel mogelijk te verkorten is een gereed-

schapsbeheersysteem en een snelspan systeem

geïmplementeerd. Voorts is geïnvesteerd in een

6-palletmachine, waardoor onbemand kan worden

gewerkt. Door de invoering van diverse CAM-

stations in de productie bij de machines kunnen

de bedieners zelf de programma’s op de machines

aanpassen. Door ook CAM op de meetapparatuur

in te voeren, wordt de cyclustijd verder verkort.

Flexibel uit te breiden productiecellen

Voor LTB geldt dat de draagarmen voor de

medische apparatuur in een productiecel wordt

geproduceerd. Hier werken normaalgesproken

2 personen, maar er kan eenvoudig uitgebreid

worden naar 4 personen. Ook de lasrobot heeft

ruimte om de productie op te schalen. JIT-produc-

tie vindt plaats voor sommige producten die aan

andere markten worden geleverd, maar niet voor

de medische markt. De door LTB geproduceerde

machines voor de voedselverwerkende industrie

worden veelal opgebouwd uit basisonderdelen,

waarna klantspecif ieke onderdelen en opties er

later in worden gezet. Dit geeft enige flexibiliteit

om later aanpassingen te doen, mocht de klant dit

willen of mocht een order worden geannuleerd.


Aangezien PMS alleen het applicatiegerichte deel

van de productie, de integratie en het testen van

de samengestelde units zelf uitvoert, wordt een

belangrijk deel van de flexibiliteit in de productie

gezocht bij de toeleverende partijen. Veel hier-

van loopt via system suppliers. In totaal heeft

de business unit voor röntgenapparaten ca. 170

toeleveranciers, waarvan 20 “key” toeleveranciers

waarmee op strategisch niveau wordt overlegd.

Met een omschakeling van deze toeleveranciers

gaan veelal hoge omschakelkosten gepaard, dus is

over het algemeen sprake van lange termijn rela-

ties met wederzijdse afhankelijkheid.

Voor system supplier Frencken Mechatronics is

“supply chain management” een belangrijk deel

van de activiteiten. Zowel binnen de eigen groep

als hierbuiten worden onderdelen gesourced. Voor

Machinefabriek Gebrs. Frencken geldt dat stan-

daard een deel (ca. 15%) van de productie wordt

uitbesteed. Dit biedt een buffer tegen neerwaartse

bewegingen in de marktvraag. Echter, dit houdt

niet in dat bij een neergang alle uitbestedingen

worden geschrapt. Om een goede relatie met de

eigen toeleveranciers te behouden, blijft men een

deel van de omzet uitbesteden, maar wordt het

uitbestede volume verminderd.

LTB besteed weinig uit aan collega-bedrijven.

Uitbesteding van het laswerk is lastig, omdat het

veelal om enkele stuks gaat waardoor de inwerk-

kosten te hoog zijn. Alleen activiteiten die geen

kernactiviteit zijn worden uitbesteed, zoals plaat-

werk en speciale behandelingen (warmtebehande-

ling, coating).

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

40

Strategisch overleg en afspraken met toeleveranciers

noodzakelijk

Onvoldoende flexibiliteit bij toeleveranciers is,

vanwege de relatief beperkte fluctuaties in volume

in de medische markt, niet vaak een probleem.

Een gevaar is wel dat het werk voor PMS in de

knel komt, omdat andere afnemers van “key-sup-

pliers” met sterke fluctuaties te maken hebben.

Het is daarom belangrijk afspraken te maken over

onder meer afnamegaranties, de bandbreedte van

de productie en tijdige informatievoorziening met

betrekking tot de marktontwikkelingen. Dit past

binnen de eigen “vendor rating” techniek van

PMS, die meerdere criteria omvat (als kwaliteit,

kosten en technologie). Om snel te kunnen reage-

ren op veranderingen in de vraag van de afnemer

heeft Frencken Mechatronics inzicht in de prog-

noses van de belangrijkste afnemers.

Bij Frencken Mechatronics spreken inkoop en

engineering met hun tegenpartijen bij de grootste

afnemers om de “technology roadmaps” door te

nemen. Doordat OEM’ers een steeds groter deel

van de productie uitbesteden is de kennis van

de toeleverancier op het gebied van engineering

en productie broodnodig. Als het opschalen van

nieuwe productiefaciliteiten voor toeleveranciers

lastig is kan PMS helpen door garanties te geven

in de contractuele sfeer en technische ondersteu-

ning te bieden. Op het toeleveringsniveau van

de Machinefabriek gebrs. Frencken wordt niet

direct over het ontwerp voor de eindklant mee-

gedacht. Een uitzondering hierop is als Frencken

Mechatronics de afnemer is, dan is het binnen de

groep natuurlijk makkelijk communiceren over

veranderingen in het ontwerp. Voor LTB geldt

dat zij puur op specif icatie werken. Overigens

geldt wel dat kleine verbeteringen in het ontwerp

(bijv. om de productie makkelijker of goedkoper

te maken) wel door de Machinefabriek gebrs.

Frencken of LTB worden geïnitieerd.

Voorraadbeheer OEM’er bij system supplier

De voorraden worden zo laag mogelijk gehouden

en via enerzijds een “supplier managed inven-

tory” systeem en anderzijds een “supplier owned

inventory” systeem aangehouden. Het verschil

is dat in de eerste situatie PMS bij ontvangst

direct eigenaar is van de voorraad, in het tweede

geval worden wekelijks de gebruikte producten

afgerekend. Dit betekent dat de toeleverancier

de f inanciering van de voorraden op zich neemt.

Dit is niet voor iedere toeleverancier even mak-

kelijk haalbaar, maar het biedt dan ook kansen

voor de toeleverancier om een groter deel van de

toegevoegde waarde in de keten naar zich toe te

trekken. Belangrijke toeleveranciers, waaronder

Frencken, hebben inzicht in de voorraden via een

op internet gebaseerd systeem en kunnen voor-

raden zelf aanvullen als dat nodig is. Overigens

geldt het supplier managed en/of owned inventory

niet voor alle producten. Er worden ook producten

op reguliere wijze besteld en gefactureerd. Voor

LTB geldt dat wekelijks een bepaald aantal com-

plexe producten wordt gelast voor Machinefabriek

Gebrs. Frencken ten behoeve van Philips Medical

Systems. Hierbij treedt Machinefabriek Gebrs.

Frencken tevens op als leverancier van de tus-

senproducten, omdat deze het plaatwerk dat gelast

moet worden zelf aanlevert.


■ Personeel vormt het grootste knelpunt voor

de verhoging van de flexibiliteit bij LTB.

Goede lassers zijn schaars en het kost veel

tijd voordat nieuwe instroom vanaf technische

opleidingen volledig inzetbaar is. Ook voor

Machinefabriek Gebrs. Frencken geldt dat

vakmensen schaars zijn, dit betekent dat soms

tijdens minder goede tijden een buffertje van

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

41

vakmensen moet worden aangehouden, om

tijdens een “upswing” de productie tijdig te

kunnen opschalen.

■ De huidige kaders van de wet en de CAO’s

bieden voldoende ruimte om flexibiliteit in de

organisatie in te bouwen. Het is over het alge-

meen implementatie in de eigen organisatie

waar het bij veel bedrijven op blijft steken.

3.3.1 Vraag naar flexibiliteit vanuit de markt

De markt voor pluimveeslachtsystemen is een

wereldmarkt, die wordt gedomineerd door enkele

grote spelers en waarop Stork marktleider is. De

markt kenmerkt zich door een sterke consolidatie

van afnemers en felle concurrentie tussen pro-

ducenten. Terwijl de vraag in bepaalde landen of

regio’s sterk groeit (met name (Zuid-) Amerika

en Azië), blijft de groei in andere regio’s ach-

ter (West-Europa). Per saldo is sprake van een

gestage groei. Om flexibel in te kunnen spelen op

ontwikkelingen op deze deelmarkten (zoals groei,

maar ook valuta-ontwikkelingen) heeft Stork

eigen productievestigingen in de VS en Brazilië.

Leverbetrouwbaarheid nog belangrijker dan levertijd

Pluimveeslachterijen zijn in het algemeen grote

investeringen met een projectmatig karakter.

Naast de levering van de complete systemen,

worden aanvullende lijnen en machines en onder-

delen en diensten (aftersales) geleverd. De uit-

levering van systemen voor kippenslachterijen

3.3 Ketencase 3: Systemen voor voedings middelenverwerking


Stork

Dit onderdeel van Stork maakt machines, lijnen en complete slachterij-inrichtingen voor pluimveeslachterijen.

Bij de Nederlandse vestigingen zijn in totaal 550 werknemers actief (inclusief externe inhuur), in de VS werken

200 en in Brazilië 30 personen. De belangrijkste activiteiten van het productiepersoneel zijn het produceren

van de strategische onderdelen in de machines en de (eind)assemblage. De totale omzet van dit onderdeel van

Stork bedraagt bijna € 150 miljoen.

FIV B.V.

FIV B.V. is gespecialiseerd in het vervaardigen van kleine series draaien freesdelen voor industriële bedrijven,

met als specialisatie roestvaststaal. De belangrijkste markten zijn de voedingsmiddelenindustrie, apparaten-

bouw, matrijzenbouw en algemene machinebouw. FIV is onderdeel van de groep industriële toelevering

binnen Aalberts Industries, de totale jaaromzet bedraagt ongeveer € 5 miljoen en er zijn 30 medewerkers in

dienst.

■ Uitbesteding vergroot de flexibiliteit, maar

het kost tijd om een relatie op te bouwen als

het gaat om producten die niet standaard zijn.

Uitbesteding vormt dus niet altijd een moge-

lijkheid om op korte termijn de productie te

vergroten.

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

42

kan redelijk worden gespreid over het jaar, al is

de planning soms lastig als projecten een paar

maanden worden doorgeschoven door de afne-

mers. Leverbetrouwbaarheid is veelal belang-

rijker dan een korte levertijd. Afnemers moeten

erop kunnen rekenen dat een lijn kan draaien op

het juiste moment. De levertijden voor machi-

nes zijn gemiddeld 8 weken, lijnen 12 weken en

complete slachterijen 16-20 weken. Snel kunnen

leveren kan een voordeel zijn om een order te

verwerven. De levensduur van machines verschilt

sterk, maar kan oplopen tot maar liefst 10 à 20

jaar. Ondertussen ontwikkelen de meest kritische

onderdelen van de machines en lijnen zich verder

door, zoals de gebruikte elektronica en software.

Volumefluctuaties maximaal 40% per maand

Voor FIV is Stork met bijna 30% van hun omzet

de grootste klant. Stork hanteert eigenlijk een

omzetgrens per individuele toeleverancier van

20%. Echter, aangezien FIV onderdeel is van

het veel grotere Aalberts Industries waarbin-

nen interne uitbesteding eenvoudig is, wordt de

huidige 30% niet als te groot beschouwd. FIV

werkt tevens voor OEM'ers in andere branches in

de metalektro-industrie (apparatenbouw, vlieg-

tuigindustrie). Fluctuaties in gevraagd volume

vanuit Stork komen maandelijks op maximaal

20% opwaarts of neerwaarts, op jaarbasis is geen

sprake van grote fluctuaties.



Stork heeft de beschikking over personeel met

vaste contracten, tijdelijke contracten (veelal

jaarcontracten) en flexkrachten. Bij de produc-

tie bedraagt het aandeel (de buffer) flexkrachten

structureel ongeveer 5%. Voor de assemblage-

activiteiten geldt dat tot 30%-50% van de capa-

citeit door flexibel personeel wordt ingevuld.

Veelal worden deze via gespecialiseerde techni-

sche bureaus worden aangetrokken. Ook HiTecs

(tevens onderdeel van Stork) levert op deze

manier personeel aan Stork. Dit bedrijf is oor-

spronkelijk gestart als arbeidspool binnen de

organisatie, maar levert inmiddels ook flexibili-

teitsdiensten op arbeidsgebied aan derden.

Voor FIV geldt dat het personeel bijna allemaal

bestaat uit vast personeel en een enkeling met een

jaarcontract. FIV heeft slechts 3 indirecte werk-

nemers, de overige 27 werknemers werken direct

in de productie. Dit is mede mogelijk doordat FIV

onderdeel is van Aalberts. Gespecialiseerde tech-

nische uitzendkrachten worden niet ingezet. In

uitzonderingsgevallen wordt gebruik gemaakt van

collegiale inleen van buurbedrijven.


Indien sprake is van piekdrukte wordt bij Stork en

FIV overgewerkt tegen een overwerkvergoeding.

Bij Stork is men aan het studeren op de moge-

lijkheden voor het invoeren van een urenbank.

Dit moet het mogelijk maken dat uren die in de

ene periode teveel worden gewerkt, in een andere

periode kunnen worden gecompenseerd. Voor de

serviceafdeling geldt dat de werkdag is verlengd

tot 9,5 uur (met een werkweek van 4 dagen),

waardoor een langere bereikbaarheid per dag

wordt bereikt. Zowel bij Stork als bij FIV wordt

met een 2 ploegendienst gewerkt die indien nodig

in een 3 ploegendienst wordt omgezet. Indien

nodig wordt ook op zaterdag gewerkt.


Multi-inzetbaarheid van personeel is beleid bij

zowel Stork als voor FIV. Bij Stork geldt dat in

eerste instantie sprake is van inzetbaarheid binnen

dezelfde afdeling, maar soms ook tussen afdelin-

gen. Bij FIV is eenzelfde besturingssysteem op

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

43

alle machines ingevoerd, zodat werknemers op

meerdere machines kunnen worden ingezet.

Flexibele uitbreiding assemblagecapaciteit

Indien de gevraagde hoeveelheid machines sterk

stijgt, heeft Stork de mogelijkheid een hal in de

buurt erbij te huren en hier met de benodigde

inzet van tijdelijke krachten een extra assemblage-

locatie van te maken.

Stork is ingericht volgens product(groep) gerichte

cellen. Daarbij wordt gewerkt met een kanbanme-

thode, waarbij alleen de bottleneck wordt gepland.

Deze bottleneck bepaalt vervolgens de volgorde

en snelheid van de overige processtappen met

een kanban. Volgens het JIT principe moeten de

werkopdrachten en materialen door de fabriek

stromen. Omsteltijdverkorting is belangrijk, maar

daarvoor wordt geen vaste methode gebruikt. Bij

nieuwe investeringen moet altijd doorlooptijdver-

korting gerealiseerd worden. Standaardonderdelen

die in meerdere machines zitten, kunnen even-

tueel vast op voorraad worden gemaakt om zo een

buffer te creëren bij een opgaande markt.

Vraaggestuurde productie mogelijk door snelwissel-

systeem

Om omsteltijden van machines te verkorten

wordt bij FIV gebruik gemaakt van een snel-

wisselsysteem voor gereedschappen. Dit maakt


Stork FIV BV

Contractvariëteit Ja, tussen 5% en 50% flexwerkers Weinig (alleen vast en jaarcontract)

Inzet uitzendkrachten Ja Nee

In- en uitlenen van collega-bedrijven

/ arbeidspool

Ja, alleen via HiTecs In uitzonderingsgevallen

Urenbank Nee, momenteel alleen regulier over-

werk indien nodig

Nee, alleen regulier overwerk indien

nodig

Ploegendienst Ja, normaal 2-ploegen, indien nodig 3 Ja, normaal 2-ploegen, indien nodig 3

Flexibele verlofregelingen Ja Nee

Multi-inzetbaarheid Ja, binnen, maar (beperkt) ook tussen

afdelingen

Ja, m.b.v. cursussen en geholpen door

synchronisatie besturingssystemen

Overig Werkweken van 4 maal 9,5 uur op de

serviceafdeling

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

44

vraag gestuurde productie goed mogelijk. Er

is veelal sprake van korte series en spoed-

opdrachten kunnen tussendoor worden gedraaid.

Bijna alle productie is inmiddels vraaggestuurd.

Materiaalleveranciers komen dagelijks materialen

brengen. Evenwel wordt voor spoedopdrachten

ook een zekere grijpvoorraad wordt aangehouden.

Voor spoedopdrachten wordt ongeveer 5% van de

capaciteit vrijgehouden.


Geen echte system suppliers in de keten

Anders dan in de andere ketencases maakt

Stork geen gebruik van de diensten van system

suppliers. Wel is het door de aanwezigheid van

verschillende productiefaciliteiten in andere

werelddelen in staat om flexibel in te spelen op

verschillen in wisselkoersverhoudingen en acti-

viteit op de lokale markten. De productie van de

onderdelen die in aanraking komen met de kip

en de assemblage worden in de eigen organisatie

uitgevoerd. De reden hiervoor is dat de benodigde

kennis voor het ontwikkelen en optimaliseren van

pluimveeslachtsystemen zeer specialistisch en

concurrentiegevoelig (door de fysieke nabijheid

van belangrijke concurrenten) is.

Toeleveranciers worden voor de meer generieke

onderdelen en speciale behandelingen ingezet

(warmtebehandelingen, coatings etc.). Van de

totale waarde van de in machines gebruikte onder-

delen wordt ongeveer eenderde zelf gemaakt en

de rest uitbesteed. Van de onderdelen die PMT

zelf zou kunnen maken komt de verdeling op

60% zelf maken en 40% uitbesteden. Dit vormt

een buffer mocht de vraagontwikkeling ineens

tegenvallen. Overigens wordt ook in minder goede

tijden nog steeds werk gegund aan de vaste toe-

leveranciers, maar het volume is dan logischer-

wijs minder.

Om de afhankelijkheid van één of enkele toele-

veranciers te beperken, kunnen onderdelen per

productgroep veelal van meerdere (3 à 4) leveran-

ciers worden betrokken. Per groep is sprake van

één of enkele voorkeursleveranciers. Leveranciers

hebben normaliter 4 weken om onderdelen aan

Stork te leveren, intern wordt een levertijd van 3

weken verwacht. Belangrijk is dat de toeleveran-

cier open communiceert over levertijden. Gezien

het belang van leverbetrouwbaarheid wil men niet

voor onaangename verrassingen komen te staan.

Investeringen in flexibiliteit eigen verantwoordelijk-

heid

De toeleveranciers maken in principe alleen de

generieke delen en werken op specif icatie van de

OEM’er. Er is dan ook geen strategisch overleg

met toeleveranciers over technologische ontwik-

kelingen. Investeringen in het verhogen van de

flexibiliteit valt onder de eigen verantwoordelijk-

heid van toeleveranciers. Aangezien goede toe-

leveranciers ook voor Stork cruciaal zijn, moeten

leveranciers soms een beetje geholpen worden. Zo

is het voorgekomen dat tijdelijk een opslag van

10% op de zelf gecalculeerde prijs wordt getole-

reerd, om nieuwe toeleveranciers de kans te geven

om het productieproces aan te passen (leercurve).

Bij bestaande leveranciers is het geven en nemen

en wordt niet extra betaald voor flexibiliteit.

Tenzij sprake is van uitzonderlijke gevallen, bij-

voorbeeld als een leverancier ’s nachts door moet

werken. In dat geval worden de extra kosten wel

betaald.

Flexibele toeleverancier en ‘afhaalchinees’

FIV kan worden gekenschetst als een soort

‘afhaalchinees’. Het bedrijf is gespecialiseerd in

het flexibel leveren van capaciteit, kleine series

en een gemiddelde levertijd van 2 weken (dit was

in 2003 nog 4 weken). Om dit mogelijk te maken

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

45

is sprake van zeer korte lijnen naar klanten waar-

bij reëel de (on)mogelijkheden worden besproken

en is afspraak altijd afspraak. Alhoewel dus niet

wordt meegewerkt aan de engineering van onder-

delen, komt het wel voor dat de productie-afde-

ling van FIV voorstellen doet voor veranderingen

aan een onderdeel waarmee het goedkoper kan

worden geproduceerd.

Interne uitbesteding eenvoudig

FIV is onderdeel van de groep Industriële

Toelevering binnen Aalberts Industries (AI). De

zelfstandigheid van FIV is groot, en het voordeel

van de groep is dat interne uitbesteding bij col-

lega-bedrijven zeer eenvoudig is te realiseren.

Ook de vestiging van AI in Polen is daarbij in te

schakelen, hetgeen bijdraagt aan het realiseren

van kostenbesparingen voor de afnemer.

Na het draaien/frezen vindt er vaak nog een

oppervlaktebehandeling door een andere partij

plaats (harden, verchromen, vernikkelen).

Hiervoor zijn de doorloop tijden ook steeds korter.

Voorheen moest veelal een week op producten

worden gewacht, tegenwoordig is sprake van 48-,

24- of zelfs 12-uurs service. Dit draagt bij aan

verkorting van de eigen doorlooptijden.


■ De arbeidstijdenwet wordt soms als knellend

ervaren bij Stork. Indien bijvoorbeeld een

nachtdienst is gedraaid, kan de medewerker de

daaropvolgende dag niet worden ingezet.

■ De beschikbaarheid van toeleveranciers kan

beter. Zo zijn verschillende toeleveranciers

in de zomerperiode een paar weken dicht. Dit

betekent dat tijdig moet worden besteld, waar-

door de flexibiliteit beperkt is.

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

4Conclusies en aanbevelingen

Slikken of stikken

Flexibiliteit is voor zowel OEM’ers als toele-

veranciers in de beschreven markten een essen-

tiële voorwaarde om te kunnen overleven in

het huidige internationale concurrentieklimaat.

Ondernemingen staan of vallen met flexibiliteit.

De door afnemers geëiste mate van flexibiliteit

is afhankelijk van de markt waarin het bedrijf

opereert en de eisen die hier worden gesteld. Als

zodanig is flexibiliteit een belangrijk onderdeel

van het totale eisenpakket dat aan toeleveranciers

wordt gesteld (en waartoe ook zaken als kwaliteit

en kostenefficiëntie behoren). Het uitblinken in

flexibiliteit werkt als middel om de afnemer te

binden en maakt van de toeleverancier in feite

ook dienstverlener. Het is aan de toeleverancier

om deze waarde ook zichtbaar te maken voor zijn

afnemer.

De verschillende ketencases tonen aan dat flexi-

biliteit zonder uitzondering bij alle geïnterviewde

ondernemingen hoog op de agenda staat. Hiervoor

worden alle instrumenten om te flexibiliseren

ingeschakeld; arbeid, productieprocessen en net-

werken van toeleveranciers in de keten. De speci-

f ieke invulling van flexibilisering verschilt even-

wel per keten en is afhankelijk van de volatiliteit

in de markt, maar ook bijvoorbeeld geslotenheid

vanuit concurrentie-overwegingen. Het niveau

waarop in de keten wordt uitbesteed loopt uiteen

(complete modules, of alleen generieke delen),

en samenhangend hiermee de mate waarin wordt

samengewerkt met toeleveranciers.

Eigen risico’s voor ketenpartners

Investeringen in de verhoging van flexibiliteit

vinden alleen plaats voor rekening en risico van

de onderneming zelf. De geïnterviewde toeleve-

ranciers geven ook niet aan dit te missen.

Andere risico’s voor toeleveranciers hebben

betrekking op de verschuiving van voorraad-

risico’s verder de keten in. Doordat steeds meer

op basis van prognoses wordt geproduceerd,

neemt het risico dat (ingekochte) voorraad niet

wordt afgenomen toe. Hoewel door invoering

van vraaggestuurde productie en doorlooptijd-

verkorting deze risico’s (in het gunstigste geval)

worden beperkt, zullen bedrijven zich actiever

met de afzetmarkt van hun afnemer bezig moeten

houden. Voor strategische leveranciers biedt het

evenwel een mogelijkheid om een groter deel van

keten naar zich toe te trekken. Bovendien biedt

het opereren zo dicht op de markt van de afne-

mer kansen voor het vergroten van kennis door

technologische samenwerking. Deze kennis kan

vervolgens ook voor andere afzetmarkten worden

ingezet.

Ondersteuning van belangrijke toeleveranciers

bij (tijdelijke) problemen is echter geen uit-

zondering voor OEM'ers, als eenmaal voor een

bepaalde leverancier is gekozen. Dit geldt vooral

voor leveranciers van strategische onderdelen, of

leveranciers met specif ieke competenties. In dat

geval is immers sprake van een zekere afhanke-

lijkheidsrelatie, zeker op de korte termijn. Indien

de competenties van belangrijke toeleveranciers

(zoals leveranciers van strategische onderdelen)

op het gebied van flexibiliteit door de afnemer

nog als onvoldoende worden beschouwd, wordt

gezamenlijk door afnemer en leverancier gewerkt

aan een oplossing.

Straks overleven is nu veranderen

Flexibiliteit om op korte termijn te kunnen

opschalen is alleen mogelijk als hierachter een

lange termijn visie schuilgaat. Slechts weinig

maatregelen/investeringen kunnen op zo’n korte

termijn worden ingevoerd dat per direct een

46

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

47

enorme opschaling mogelijk is. Veelal leidt het

simpelweg inzetten van uitzendkrachten in een

sector als de “hi-tech systems” industrie met

lange inleertijden niet tot de gewenste produc-

tieverhoging. Arbeidstijden kunnen niet zomaar

worden gewijzigd, tenzij eerder de mogelijk-

heden daartoe zijn afgesproken met OR en/of

vakbeweging. Probleem hierbij is bovendien dat

deze organisaties soms nog niet de urgentie van

wijzigingen inzien voordat een acuut flexibiliteits-

probleem zich aandient. Ook een ander productie-

concept is niet binnen een maand ingevoerd. Een

uitzondering vormt wellicht het realiseren van

omsteltijdreducties. Veelal betreft dit maatregelen

op het gebied van werkorganisatie rondom pro-

ductiewerkplekken. Om goed in te kunnen spelen

op vraagveranderingen is evenwel vraaggestuurd

produceren (ook in het MKB) noodzakelijk.

“Upgrading” competenties noodzakelijk

Bij het opereren op wereldmarkten krijgen bedrij-

ven met toenemende complexiteit te maken. Het

is belangrijk te investeren in het verbeteren van

de organisatorische competenties om hiermee

om te kunnen gaan (waaronder verbetering van

de flexibiliteit). Het belang van organisatori-

sche innovaties, naast technologische, neemt toe.

Beheersing van de keten, zeker met betrekking tot

flexibiliteit, komt steeds meer centraal te staan.

Om de competenties van bedrijven op dit gebied

te verbeteren zijn in de afgelopen jaren diverse

methoden en instrumenten ontwikkeld, zoals de

Demand Chain Navigator van NEVAT en NEVI.

Knellende kaders verruimen

Als in Nederland sterk wordt ingezet in het ver-

beteren van flexibiliteit en de kaders daarvoor,

zullen multinationale ondernemingen eerder

geneigd zijn voor Nederland te kiezen. En hier-

mee de toekomstperspectieven voor Nederlandse

toeleveranciers verbeteren. In de praktijk blijkt

dat de mogelijkheden die de huidige wetgeving

en CAO’s bieden, afhankelijk van over welke

sector het betreft, veelal nog niet volledig wor-

den benut door bedrijven. Dit biedt ruimte om

binnen de huidige kaders verder te flexibiliseren.

De kosten die hiermee gepaard gaan zijn daarbij

wel punt van aandacht. Andere zaken die kun-

nen worden verbeterd zijn de verruiming van de

Arbeidstijdenwet en versoepeling van het ontslag-

recht. Volgens de OESO is Nederland waar het

arbeidscontracten met een vast dienstverband

betreft één van de meest restrictieve landen in

Europa.

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

Bijlage 1: geraadpleegde bronnen

Gesprekspartners

Dhr. S. Bambach, Philips ETG

Dhr. H. Büthker, Stork N.V.

Dhr. H.J.P.M. Dijkhuis, ASML Netherlands B.V.

Dhr. E. Harink, Philips ETG

Mw. V. van Harten, Philips ETG

Dhr. B. van den Heuvel, LTB

Dhr. A. Hofman, ASML Netherlands B.V.

Dhr. Th. van den Hoven, FME-CWM

Dhr. J. de Leede, TNO Arbeid

Dhr. R.P. van der Mark FME-CWM

Dhr. P. van Mullekom, FIV BV

Dhr. H.P.N. Scheepers, ASML Netherlands B.V.

Dhr. A. Schippers, Philips Medical Systems

Nederland B.V.

Dhr. S.J. van Sprang, Frencken Group

Dhr. P. van der Steen, Machinefabriek Gebrs.

Frencken B.V.

Dhr. G.H. Tuinzaad, TNO Industrie en Techniek

Dhr. H.W.T. van der Vrande, Neways Electronics

International N.V.

Dhr. F. Vijverstra, Stork

Dhr. S. Wasser, HiTecs

Literatuur

ASML, Jaarverslag 2004

Deloitte, Complexiteit de baas met het business

maturity model, 2005

Deloitte, Mastering complexity in global manu-

facturing, 2003

FME CWM, Grenzen aan flexibiliteit, 1999

Haffmans, L. en A.J. van Weele, Strategieën voor

toeleveranciers: resultaatverbetering door focus,

in Holland Management Review nummer 102,

2005

Haffmans, L. en A.J. van Weele, Op weg naar

ketengericht innoveren: de rol van de toeleveran-

cier, in Holland Management Review nr. 96, 2004

Helmes, R.B.M. en G.H. Tuinzaad, Assemblage in

de machinebouw, in MB Dossier november 2000

Hanfield, R.B. en E.L. Nichols, Supply chain

redesign, Transforming supply chains into inte-

grated value systems, 2002

Neways, Jaarverslag 2004

OECD, OECD Employment Outlook 2004

Philips, Jaarverslag 2004

Poirier, C.C. en S.E. Reiter, Supply chain optimi-

zation, 1996

Stork, Jaarverslag 2004

TNO Industrie en TNO Arbeid, Flexibele inzet

van personeel in productiebedrijven, 2002

TNO Industrie en TNO Arbeid,

Doorstroomvriendelijke en mensgerichte assem-

blage, 2000

Vincken, M., Specialisatie vergt reductie omstel-

tijd, in PT Industrieel Management nr. 9, 2004

Weijs, R., Levertijd verlaagd van 9 naar 7 maan-

den, in PT Industrieel Management nr. 7/8, 2005

48

WA

AR

DE

VA

N F

LE

XIB

ILIT

EIT

Bijlage 2: Verklarende woordenlijst

Cost roadmaps - ontwikkelingsplannen voor de kosten van een product

Cross docking - methode om snel producten tussen en door organisaties te leiden

Cycletime prevention - voorkomen van (lange) doorlooptijd

Lifecycle - levenscyclus (van een product)

Limited commitment zone - voor de tijdens deze periode op basis van prognoses opgebouwde voorraad

geven afnemers een beperkte f inanciële garantie af

One piece flow - producten bewegen afzonderlijk door het productieproces in het tempo dat door de

klantbehoefte wordt bepaald

Operational excellence - zo eff iciënt mogelijke bedrijfsprocessen

Order fulf illment - het afwikkelen van de order

Order leadtime - levertijd van de order

Original equipment manufacturer (OEM'er) - eindproducent

Parts supplier - leverancier van onderdelen

Poka yoke - kwaliteitstechniek die erop gericht is menselijke fouten te voorkomen

Process supplier - leverancier van (gespecialiseerde) capaciteit

Ramp up - sterke groeistijging

Supplier managed (own) inventory - voorraad bij afnemer die wordt beheerd door de leverancier

System supplier - toeleverancier van complete modules

Technology roadmaps - ontwikkelingsplannen voor technologie

Time to market - tijd van productontwikkeling tot het op de markt brengen van een product.

Upfront testing - vooraf testen door toeleveranciers

Value engineering - engineering t.b.v. kostenverlaging zonder dat dit ten koste gaat van de

functionaliteit

Value stream mapping - het weergeven van activiteiten en waardestromen in het productieproces

49

@#

Themastudie

DE WAARDE VAN FLEXIBILITEIT

ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005

Documents

Transcript of ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005