Informatiebeleid 2018 – 2022 - Native Consulting · Informatiebeleidsplan 2018 – 2022 Pagina 3...

Informatiebeleidsplan 2018 – 2022 Pagina 1 van 49

Informatiebeleid 2018 – 2022

Hoe kunnen gemeenten omgaan met de continue verandering? Wat is de impact van de snelle maatschappelijke veranderingen op de iFunctie binnen uw organisatie? Denk aan burgerparticipa-tie, de digitale transformatie, het gebruik van Big Data en Blockchain, maar ook de voortschrij-dende outsourcing van taken naar de cloud. En welke veranderingen brengen het nieuwe kabinet en de gemeenteraadsverkiezingen van 2018? De vraag rijst welke strategie u als gemeente moet omarmen om klaar te zijn voor de toekomst? Het is in ieder geval duidelijk dat er meer en meer een integrale afweging gemaakt moet worden op het gebied van bedrijfsvoering, dienstverlening en informatievoorziening. Wat betekent dat voor uw mensen, de informatievoorziening, de managementstijl, de structuur en de cultuur? Dit informatiebeleidsplan geeft een mogelijke oplossingsrichting voor de periode 2018-2022 op het gebied van ICT en informatievoorziening..

Versie: 4.0, Datum: 10 januari 2018, Copyright 2014-2018 © Native Consulting BV, drs. Kees van den Tempel MBA Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag zonder bronvermelding worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door print-outs, kopieën, of op welke andere manier dan ook.


Management samenvatting Inleiding Als we afstand nemen van ons dagelijks bestaan, dan zien we dat de wereld in rap tempo verandert:

• Meer samenwerkingsverbanden waar kennis en kunde wordt gebundeld. Regievoering en het garanderen

van de democratische legitimiteit wordt een uitdaging.

• Nieuwe wetgeving die enerzijds de burgers beschermen, en anderzijds bedienen: Digitaal 2017, Digitale

agenda 2020, AVG, Omgevingswet en modernisering WEBV.

• De kracht van social media en de kracht van burgers die zich op een nieuwe manier organiseren

• Stormachtige ontwikkelingen op het gebied van duurzaamheid, energievoorziening, bouwen en wonen

(nieuwbouw), de transformatie van het sociaal domein (o.a. jeugdhulp)

• Technische ontwikkelingen zoals o.a. internet of things, blockchain, big-data, machine learning, appifisering

die de dienstverlening in hoge mate beïnvloeden

Een deel van de hierboven genoemde veranderingen zijn “techniek-gedreven” en worden ook wel aangeduid met de

term “Digitale transformatie”. De buitenwereld verandert, en het is noodzakelijk dat interne organisatie gaat meebe-

wegen. Dit alles heeft een stevige impact op de i-functie

van de gemeente. Niet alleen voor de afdeling I&A, maar

het raakt iedereen: medewerkers van de gemeente, inwo-

ners en ondernemers.

Inmiddels wordt er door de landelijke overheid nieuwe

wetgeving geïntroduceerd. De wet Generieke Digitale In-

frastructuur, als onderdeel van Digitaal 2017, verplicht ge-

meenten aan te sluiten op www.mijnoverheid.nl. Dit lijkt

hét digitale portaal voor de burger te worden; één plek

waar alle overheidsdiensten op geconcentreerd worden.

De VNG heeft een aantal van deze onderwerpen ook be-

noemd in haar agenda 2018. Eén ding komt prominent

naar voren: hoe zorgt de gemeente er voor dat ze voorbereid is op haar toekomst? Hoe zorgt de gemeente er voor dat

ze bestaansrecht heeft en richting kan geven aan de ontwikkeling van de lokale gemeenschap?

Hoofdrichting De directie van de gemeente kiest vanuit haar drie kernwaarden (flexibel, ondernemend, proactief) om de gemeente-lijke bedrijfsvoering en dienstverlening flexibel en wendbaar in te richten (archetype flexibel en schaalbaar). Als tweede primaire focus wordt een innovatieve manier van werken nagestreefd om toe te werken naar de gemeente 3.0. De organisatie wordt extern gericht, innovatief betekent dat de gemeente durft te experimenteren en succes en falen mag. Een belangrijke leidraad bij alle toekomstige uitdagingen is dat deze altijd vanuit verschillende perspectie-ven integraal wordt benaderd:

• Vanuit het perspectief van de Burger (Snel en betrouwbaar, dienstbaar) • Vanuit het perspectief van de Vakafdelingen (Digitaal, niet-bureaucratisch, volgens wetgeving) • Vanuit het perspectief van de Management van resultaten en mensen (Coachend, data-gedreven) • Vanuit het perspectief van de Medewerkers (Taakvolwassenheid, binden en boeien) • Vanuit het perspectief van de ICT en informatievoorziening (Standaardisatie, outsourcing, eenvoud) • Vanuit het financieel perspectief (TCO, prijs-prestatie, kostendekkend) • Vanuit het perspectief van de slimme werkprocessen (Efficiënt, zaakgericht) • Vanuit het perspectief van de beveiliging en privacy (Veilig en persoonlijk)

Hiermee krijgt de Chief Information Office een prominentere positie binnen de gehele bedrijfsvoering van de gemeen-ten. De dienstverlening wordt domeingericht ingericht: dit betekent dat de primaire domeinen (VTH, Sociale zaken, Burgerzaken, Belastingen, Openbare ruimte) veel meer direct inhoudelijke vragen van klanten gaan beantwoorden en het KCC zich veel meer toelegt op eenvoudige en algemene vragen.

http://www.mijnoverheid.nl/

http://nativeconsulting.nl/tdocumenten/docdetail.aspx?pKey1=217


Informatiebeleid Het informatiebeleid bouwt verder op de beleidslijnen van het college en de directie t.a.v. dienstverlening en bedrijfsvoering. ICT en Informatievoorziening is een integraal onderdeel bij de aanpak van elke gemeentelijke uitdaging of vraagstuk Het informatiebeleid ondersteunt dus ook initiatieven van burgers op het terrein van digitale middelen. De gemeente ontwikkelt daarom ook kennis en kunde op de nieuwe, innovatieve IT-vakgebieden zoals digitale transformatie, big data, domotica, Internet of Things, webcare en Smart City technieken. Deze kennis wordt aangewend om vakafdelingen te ondersteunen bij o.a. het realiseren van de participatiemaatschappij, beleidsvorming en beleidsvalidatie. De gemeente zet verder stevig in op standaardisatie van informatiestromen om het werken in ketens efficiënter en effectiever te maken. Ook de ontwikkelingen binnen het programma Digitaal 2017 en de Digitale agenda 2020 worden omarmt en als belangrijk fundament gezien voor de informatievoorziening van de gemeente. Concreet is het Informatiebeleid ingericht langs 6 sporen: Spoor 1. Excellente en innovatieve dienstverlening

• Doorontwikkeling innovatief dienstverleningsconcept: Digitale kanalen (zoals website, apps, social media) zijn de voorkeurs dienstverleningskanalen voor snel-klaar en eenvoudige producten.

• Dienstverlening aan huis wordt ondersteund door een volledige toegang tot de werkomgeving.

• Klantbeeld en zaakgericht werken: zaakgericht werken vindt plaats vanuit de vakafdelingen, niet meer vanuit de midoffice. Het midoffice zaaksysteem wordt enkel nog gebruikt als back-office workflow management systeem voor gemeentelijke producten waarvoor geen specifieke vakapplicatie is.

• Informatie op (menselijke) maat: informatie voor burgers en ondernemers wordt zoveel mogelijk gepersonali-seerd. Hiervoor wordt beschikbare informatie zoveel mogelijk hergebruikt.

• Nieuwe Media & Webcare: #gemeente: de gemeente monitort en reageert voortdurend op uitingen die gedaan worden op interne en sociale media zowel t.b.v. dienstverlening als beleidsvorming / beleidsvalidatie.

• Participatiesamenleving: de gemeente gebruikt actief digitale mogelijkheden voor het oplossen van maatschappe-lijke vraagstukken: medewerkers worden hiertoe opgeleid en er worden een aantal pilots gestart t.b.v. kennisont-wikkeling.

Spoor 2. Regievoering en ketensamenwerking

• Regievoering: bij het uitbesteden van werkzaamheden naar partners, worden de afspraken over de uitwisseling van informatie van groot belang. Denk aan klant-, status-, beveiliging- en managementinformatie. Deze afspraken worden voortaan contractueel vastgelegd en gemonitord.

• Bundeling van krachten in het sociaal domein: binnen het sociaal domein hebben vele partijen behoefte aan inte-grale informatievoorziening. Denk aan cliënten, wijkteams, vakafdelingen en ketenpartners. De gemeente zet in op het implementeren van een regiesysteem die deze behoefte vervult.

• Omgevingswet: eén loket voor de burger voor de openbare ruimte: ook hier speelt de afstemming met vakafde-lingen, klanten, andere overheden en ketenpartners een grote rol. De gemeente richt zich op het gebruik van de informatiehuizen en het OLO die door de landelijke overheid worden geïmplementeerd.

Spoor 3. De datagedreven gemeente

• Gebruik van basis- en kerngegevens: de kwaliteit van de basisregistraties is van het grootste belang om efficiënt en effectief te kunnen werken. Gegevens moeten betrouwbaar, relevant en up-to-date zijn. Met een optimale set van basisgegevens wordt ook inhoud ge-geven aan “eenmalige uitvraag, meervoudig gebruik”.

• Big data ten behoeve van beleidsbepaling en sturen op cijfers tijdens de uit-voering: de gemeente beschikt over veel data, maar krijgt daar beperkt infor-matie uit. De gemeente start actief een aantal pilots om ervaring op te doen met dit onderwerp, waarbij de pilot gekoppeld moet zijn aan een maatschap-pelijk relevant vraagstuk.

• Open data: het delen van overheidsinformatie (datagedreven): de gemeente heeft als streven om zoveel mogelijk data (indien juridisch mogelijk) te delen met de buitenwereld.


• Smart city & Internet of things: hiervoor geldt eenzelfde beleidslijn als voor Big data. Ook hier start de gemeente actief een aantal pilots om ervaring op te doen.

• Geografische kaarten als visitekaartje van de gemeente: de gemeente zal de kaart (o.a. google maps) gebruiken om beschikbare gegevens visueel te presenteren naar beslissers en burgers.

Spoor 4. Doorontwikkeling bedrijfsvoering

• Digitaal samenwerken, papierarm, intern en extern: werkprocessen worden zoveel mogelijk gedigitaliseerd inge-richt. Papier-arm werken wordt de standaard. Tegelijkertijd wordt er stevig aandacht gegeven aan medewerkers om ze digitaal vaardig te krijgen en te houden.

• Sociale innovatie en digitaal (samen)werken: de gemeente blijft plaatsen tijdonafhankelijk werken promoten, maar wil meer vat op de bereikbaarheid en beschikbaarheid van medewerkers om de leveringszekerheid en snel-heid van de dienstverlening naar burgers en bedrijven, maar ook onderling, te optimaliseren.

• Waardecreatie door optimalisatie van processen: processen worden zoveel mogelijk lean ingericht zodat allerlei verliezen zoals teveel controles, herbewerkingen, onnodige wachttijden, etc. komen te vervallen. Hierdoor gaat de productiviteit en de kwaliteit van het werk omhoog.

• Digitale duurzaamheid: op dit moment wordt veel informatie verspreid via allerlei digitale media en informatie-dragers. De gemeente ontwikkelt beleid om relevante informatie duurzaam op te slaan en vindbaar te maken.

Spoor 5. De basis op orde

• Werken onder architectuur en applicatierationalisatie heeft als doelstelling om het ICT-landschap te vereenvoudigen, de kosten te verlagen en de effectiviteit van het gehele systeem te vergroten. Werken onder architectuur wordt een standaard onderwerp bij de aanschaf van elke nieuwe applicatie.

• Informatie voldoende beveiligd: de gemeente voldoet reeds aan de richtlijnen van de Informatie Beveiligings Dienst (IBD), maar dit blijft voortdurend aandacht vragen, met name ook t.a.v. houding en gedrag.

• Outsourcing van de automatisering: de outsourcing van de automatisering gaat naar een gemeentelijke samen-werking of een commerciële marktpartij, afhankelijk van prijs en prestatie van de aanbieder.

• Digitale duurzaamheid: dankzij informatiebeheer voldoet de digitale dossiervorming, archiefvorming en preserve-ring aan de gestelde kwaliteitscriteria.

• Samenwerking op het gebied van informatisering: informatisering en beleidskwesties worden in samenwerking met andere gemeenten opgepakt en doorontwikkeld om de toenemende complexiteit het hoofd te bieden.

Spoor 6: Doorontwikkeling van de informatiefunctie

• Er zijn diverse functies die nodig zijn binnen de gemeentelijke organisatie om de informatiefunctie beter op de kaart te zetten. Denk aan de Chief Information Office, De functionaris gegevensbescherming, de Chief Digital Offi-cer, etc. Tegelijkertijd wordt de rol van technisch beheer kleiner door de toenemende outsourcing. Zo wordt er een omslag zichtbaar in de iFunctie van de gemeente. De gemeente ontwikkeld deze iFunctie actief.

• Daarnaast is er de noodzaak om medewerkers beter te scholen om digitaal weerbaarder en meer digitaal volwas-sen te worden en deel te nemen aan de Digitale Transformatie

Financiën De financiële impact van het informatiebeleid zorgt voor structureel toenemende kosten, maar tegelijkertijd worden er voordelen behaald binnen de bedrijfsvoering. De inschatting is nu dat de totale som van kosten en baten in balans blijft.


Inhoud

INFORMATIEBELEID 2018 – 2022 ................................................................................................................................ 1

MANAGEMENT SAMENVATTING ................................................................................................................................ 2

1. INLEIDING .......................................................................................................................................................... 6

2. DE GEMEENTE FLEXIBEL, INNOVATIEF EN WENDBAAR IN 2022 ............................................................................... 7

WAT IS DE HOOFDVRAAG? .................................................................................................................................................... 7 Integrale en primaire focus voor bedrijfsvoering, dienstverlening en informatievoorziening: archetype-denken .... 7

SPOREN INFORMATIEBELEID 2018-2022 ................................................................................................................................ 8

3. HET INFORMATIEBELEID 2018-2022 ........................................................................................................................ 9

SPOOR 1. EXCELLENTE EN INNOVATIEVE DIENSTVERLENING ......................................................................................................... 9 Doorontwikkeling innovatief dienstverleningsconcept ............................................................................................. 9 Klantbeeld en zaakgericht werken .......................................................................................................................... 10 Informatie op (menselijke) maat ............................................................................................................................. 12 Nieuwe Media & Webcare: #gemeente .................................................................................................................. 13 Participatiesamenleving .......................................................................................................................................... 14

SPOOR 2. REGIEVOERING EN KETENSAMENWERKING ................................................................................................................ 17 Regievoering ............................................................................................................................................................ 17 Bundeling van krachten in het sociaal domein ........................................................................................................ 17 Omgevingswet: één loket voor de burger voor de openbare ruimte....................................................................... 18

SPOOR 3. DE DATA-GEDREVEN GEMEENTE ............................................................................................................................. 21 Gebruik van basis- en kern gegevens ...................................................................................................................... 21 Big data ten behoeve van beleidsvalidatie en beleidsbepaling ............................................................................... 22 Open Data: het delen van overheidsinformatie (datagedreven) ............................................................................. 23 Smart City & Internet of Things als databron .......................................................................................................... 24 Geografische kaarten als visitekaartje van de gemeente ....................................................................................... 25

SPOOR 4. DOORONTWIKKELING BEDRIJFSVOERING .................................................................................................................. 27 Digitaal samenwerken, papierarm, intern en extern .............................................................................................. 27 Sociale innovatie en digitaal (samen)werken .......................................................................................................... 28 Waardecreatie door optimalisatie van processen ................................................................................................... 28

SPOOR 5. DE BASIS OP ORDE ............................................................................................................................................... 30 Werken onder architectuur en applicatierationalisatie .......................................................................................... 30 Informatie voldoende beveiligd ............................................................................................................................... 31 Digitale duurzaamheid ............................................................................................................................................ 32 Outsourcing van de automatisering ........................................................................................................................ 33 Samenwerking op het gebied van informatisering ................................................................................................. 34

SPOOR6: DOORONTWIKKELING VAN DE INFORMATIE FUNCTIE .................................................................................................... 37 Wat verstaan we onder de i-functie van een gemeente? ........................................................................................ 37 Waardoor neemt het belang toe? ........................................................................................................................... 37 Welke verandering vraagt dit in de organisatie van een gemeente? ..................................................................... 38 Stappenplan doorontwikkeling i-Functie ................................................................................................................. 40

BIJLAGE 1. HET ARCHETYPE-SCENARIO DENKEN ........................................................................................................41

BIJLAGE 2 TRENDS, ONTWIKKELINGEN, WETGEVING, INITIATIEVEN ..........................................................................43

DE BELANGRIJKSTE ICT-GERELATEERDE VRAAGSTUKKEN IN 2018 ............................................................................................... 43 INITIATIEVEN VAN DE LANDELIJKE OVERHEID EN VNG ............................................................................................................... 44 DE BELANGRIJKSTE WETGEVING VOOR LOKALE OVERHEDEN........................................................................................................ 46

BIJLAGE 3: OVER NATIVE CONSULTING ......................................................................................................................49


1. Inleiding

Aanleiding Hoe kunnen gemeenten omgaan met de continue verandering? Welke primaire focus of archetype past bij uw ge-meente t.a.v. bedrijfsvoering en dienstverlening. Hoe beïnvloeden trends, ontwikkelingen en wetgeving onze beslis-singen hierover? En meer praktisch: hoe maakt de organisatie een sprong van het concept Antwoord© naar meer do-meingerichte dienstverlening? Hoe gaan we om met het concept zaakgericht werken? Wat betekent dat voor uw mensen, de informatievoorziening, de managementstijl, de structuur en de cultuur? Voor u ligt het “standaard” informatiebeleidsplan voor de periode 2018-2022, opgesteld voor een fictieve gemeente. Binnen de gemeen-telijke organisatie en haar omgeving spelen talloze ontwikkelingen die enerzijds kansen bieden om zaken anders te organiseren (o.a. burger- en overheidsparticipatie, ketensamenwerking, outsourcing, Big Data, Digitale transformatie etc.) en anderzijds een uitdaging of verplichting vormen (o.a. Digitaal 2017, Wet Generieke Digitale Infrastructuur (GDI), Meldplicht datalekken, AVG, Omgevingswet etc.). De lat binnen de informatiesamenleving ligt hoog, inwoners en bedrijven stellen hoge eisen aan dienstverlening, mede omdat ze dit gewend zijn van commerciële dienstverleners. Al deze ontwikkelingen vragen om een continue verbete-ring van de informatievoorziening van gemeenten.

Doelstelling en scope Dankzij het informatiebeleidsplan wordt er richting en prioritering gegeven aan toekomstige I&A projecten en activi-teiten voor de komende vijf jaar. Ondanks de focus op informatievoorziening, kan en mag dit document niet los gezien worden van de vraagstukken op het gebied van bedrijfsvoering, procesoptimalisering en dienstverlening (zie het ne-gen-vlaks model). Deze discussie dient dan ook integraal gevoerd te worden met management en college. Dit document formuleert het I&A beleid voor een fictieve gemeente op een manier die ook begrijpelijk is voor ma-nagement en college om zo de verbinding te leggen met de eigen organisatie. ICT is daarmee niet alleen een verplicht nummer, maar een belangrijk middel om organisatiedoelen te bereiken.

Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt de primaire focus (bedrijfsvoering en dienstverlening) van de gemeente voor de komende vijf jaar behandeld. Hier stellen we vast welk type gemeente we willen zijn in 2020 en de weg waarlangs (strategie) dit gerealiseerd kan worden vanuit het perspectief van de informatievoorziening. Een nadere uitwerking van het informa-tiebeleid wordt vervolgens behandeld in hoofdstuk 3, langs vijf sporen: • Spoor 1: Extern gerichte, innovatieve dienstverlening • Spoor 2: De datagedreven gemeente • Spoor 3: Regievoering en ketensamenwerking • Spoor 4: Doorontwikkeling bedrijfsvoering • Spoor 5: De basis op orde • Spoor 6: Doorontwikkeling van de informatiefunctie In verschillende bijlagen worden achtereenvolgens de Archetypen (bijlage 1), klantsituaties (bijlage 2), de belangrijkste vraagstukken, trends & ontwikkelingen en wetgeving (bijlage 3) en het proces om te komen tot een informatiebeleids-plan (bijlage 4) behandeld.


2. De gemeente flexibel, innovatief en wendbaar in 2022

Wat is de hoofdvraag? Informatievoorziening en ICT spelen een belangrijke rol binnen de gemeente. Het voorliggend informatiebeleidsplan werkt toe naar een nieuwe informatie-voorziening met 2022 als stip aan de horizon. Veel ontwikkelingen, zoals het gebruik van mobiele devices, clouddiensten of apps, hebben invloed op de ma-nier waarop burgers en overheid met elkaar communiceren en gegevens uit-wisselen. Al deze ontwikkelingen roepen de vraag op hoe lokale overheden kunnen omgaan met snelle en continue veranderingen. En dat in een netwerk-samenleving waarbij vloeibare organisatievormen, die kunnen uitbreiden en krimpen, de nieuwe norm lijken te zijn. De ‘continue verandering’ vraagt om een nieuwe kijk op de inrichting van de gemeentelijke organisatie, waarbij aandachtsgebieden meer in samenhang opgepakt worden! Meerschaligheid, adap-tief vermogen, innovatie en taakvolwassen medewerkers zijn hierbij sleutelbegrippen om de organisatie van de toe-komst in te richten. Een krachtige informatievoorziening is daarin een strategisch middel. Bij het formuleren van de vraag en het bepalen van de oplossingsrichting voor de gemeente is er rekening gehouden met de volgende zaken:

• Meer samenwerkingsverbanden waar kennis en kunde wordt gebundeld. Regievoering en het garanderen van de democratische legitimiteit wordt een uitdaging.

• Nieuwe wetgeving die enerzijds de burgers beschermen, en anderzijds bedienen: Digitaal 2017, Digitale agenda 2020, AVG, Omgevingswet en modernisering WEBV.

• De kracht van social media en de kracht van burgers die zich op een nieuwe manier organiseren

• Stormachtige ontwikkelingen op het gebied van duurzaamheid, energievoorziening, bouwen en wonen (nieuwbouw), de transformatie van het sociaal domein (o.a. jeugdhulp)

• Technische ontwikkelingen zoals o.a. internet of things, blockchain, big-data, machine learning, appifisering die de dienstverlening in hoge mate beïnvloeden

De trends, ontwikkelingen en wetgeving zijn uitgebreid omschreven in bijlage 2.

Integrale en primaire focus voor bedrijfsvoering, dienstverlening en informa-tievoorziening: archetype-denken

Bij de totstandkoming van een integrale visie voor bedrijfsvoering, dienstverlening en informatievoorziening is er ge-bruik gemaakt van het zogenaamd Archetype-scenario denken (zie bijlage 1). De directie heeft als doel om de organisatie aan te passen, rekening houdend met de belangrijkste gemeentelijke trends en ontwikkelingen en de stand van de organisatie. De directie kiest vanuit haar drie kernwaarden (flexibel, on-dernemend, proactief) om de gemeentelijke bedrijfsvoering en dienstverlening flexibel en wendbaar in te richten (ar-chetype flexibel en schaalbaar). Als tweede primaire focus wordt een innovatieve manier van werken nagestreefd om toe te werken naar de gemeente 3.0. De organisatie wordt extern gericht, innovatief betekent dat de gemeente durft te experimenteren en succes en falen mag. De gemeente wil voorbereid zijn op de grote "gebeurtenissen" zoals majeure wetswijzigingen, outsourcing van bedrijfs-voering of dienstverlening, de digitale transformatie, bestuurlijke fusies, etc. De gemeente onderschrijft dat de wereld ‘buiten’ voortdurend verandert (‘verandering is een continue factor’). Ze merkt op dat ontwikkelingen snel gaan, dat Den Haag de weten regelgeving blijft verfijnen, met gevolgen voor de dienstverlening, bedrijfsvoering, informatie-voorziening en werkprocessen. De bedrijfsvoering wordt voorbereid om voortdurend met onzekerheden om te gaan. De dienstverlening wordt domeingericht ingericht: dit betekent dat de primaire domeinen (o.a. VTH, Sociale zaken, Burgerzaken, Belastingen, Openbare ruimte) veel meer direct inhoudelijke vragen van klanten gaan beantwoorden en het KCC zich veel meer toelegt op eenvoudige en algemene vragen.


Belangrijkste inrichtingsprincipes dienstverlening Extern gerichte, innovatieve dienstverlening wordt bereikt door burgers te (ver)leiden naar Mijnoverheid.nl. Als de burger gedetailleerde infor-matie wil, verstrekt de backoffice deze. Als een burger belt, dan kunnen eenvoudige vragen door het KCC/TIC afgehandeld worden, maar vakin-houdelijke vragen worden direct doorgestuurd naar de vakafdelin-gen/domeinen die al dan niet in eigen huis aanwezig zijn of ge-outsourced zijn. De bereikbaarheid en beschikbaarheid van alle mede-werkers en diensten wordt daarmee van essentieel belang om er voor te zorgen dat de klant niet van het kastje naar de muur gestuurd wordt. Verder worden de volgende inrichtingsprincipes gehanteerd: • Dienstverlening is gericht op snelheid en duidelijkheid met slimme digitale formulieren (Leveringszekerheid) • Regels zijn er om iets voor burgers te betekenen i.p.v. ze te beperken in hun mogelijkheden (Deregulering) • Burgers en medewerkers moeten zichzelf in de meeste situaties zelf kunnen redden (Zelfservice) • Het KCC wordt gedowngraded naar een TIC (Telefonisch Informatie Centrum) • Bereikbaarheid en beschikbaarheid van medewerkers en diensten wordt een speerpunt (Bereikbaar) • Eenvoudige producten gaan digitaal, face-to-face contact is mogelijk voor complexe producten (Differentiatie) • Ambtenaren ondersteunen inwoners bij hun plannen (Externe dienstverlening) Belangrijkste inrichtingsprincipes bedrijfsvoering De bedrijfsvoering is er op gericht om de dienstverlening waar te maken. De organisatie wordt meer flexibel en schaal-baar door o.a. outsourcing van diensten indien deze goedkoper en/of met een betere kwaliteit extern uitgevoerd kun-nen worden. Ook wordt er stevig ingezet op het ontwikkelen van competenties, kennis en vaardigheden van manage-ment en medewerkers. Immers, zij zullen de gemeente 3.0 waar moeten maken. Vermindering van bureaucratie wordt bereikt door het centrale (midoffice) zaaksysteem niet meer in te zetten als informatiebron t.b.v. dienstverle-ning. Wel kan het zaaksysteem gebruikt worden als vervanging van backoffice applicaties of als workflow manage-ment systeem voor bijzondere gemeentelijke producten. Verder worden de volgende inrichtingsprincipes gehanteerd: • Competentieontwikkeling van management en medewerkers: extern, proactief, digitaal vaardig (Empower-ment) • De gemeente streeft in alles (ook ICT) naar een vaste kern en een flexibele schil (Schaalbaar) • Minder bureaucratie door deregulering, lean processen, geen midoffice zaaksysteem (Complexiteitsreductie) • De bedrijfsvoering is digitaal tenzij en is digitaal duurzaam en veilig (Digitaal) • Diensten en de mogelijkheid tot werken wordt plaatsen tijdonafhankelijk aangeboden (Sociale Innovatie) • Meetinstrumenten t.b.v. klanten, medewerkerstevredenheid, productiviteit, doorlooptijden (Meten is weten) • Er zijn budgetten voor een verandertraject om de organisatie extern te richten (Overheidsparticipatie)

Sporen Informatiebeleid 2018-2022 Vanuit bovenbeschreven keuzes is een vijftal beleidssporen geïdentificeerd:

• Spoor 1. Doorontwikkeling innovatief dienstverleningsconcept: Eén van de belangrijkste taken van de gemeente is het leveren van diensten en producten aan haar inwoners.

• Spoor 2. Regievoering en ketensamenwerking: Gemeenten werken steeds meer samen in ketens en samenwer-kingsverbanden. Het gaat over de regievoering op alle betrokken ketenpartners.

• Spoor 3. De datagedreven gemeente: Dit spoor gaat over de gegevens die de gemeente creëert, gebruikt en over de toepassingen waarvoor die gegevens gebruikt kunnen worden.

• Spoor 4. Doorontwikkeling bedrijfsvoering: Spoor 4 behandelt de gewenste bedrijfsvoering van de flexibele en innovatieve gemeente. Middelen, processen en werkwijzen staan centraal.

• Spoor 5. De basis op orde: Een aantal basisvoorwaarden, zoals informatieveiligheid en het werken onder archi-tectuur, worden besproken in spoor 5.

• Spoor 6. Doorontwikkeling van de informatiefunctie: ICT en informatievoorziening raakt alle burgers en mede-werkers. Wat vraagt dit aan kennis, kunde, competenties van alle betrokkenen?


3. Het informatiebeleid 2018-2022

Spoor 1. Excellente en innovatieve dienstverlening Om diensten te leveren, vinden er activiteiten plaats op vijf aandachtsgebieden: organisatie, proces, informatie, appli-catie en gegevens. Het beleid is erop gericht om inwoners een innovatie en moderne klantervaring te geven, doordat producten en diensten op een persoonlijk, betrouwbare en slimme manier worden geleverd.

Doorontwikkeling innovatief dienstverleningsconcept (Kernwoorden: zelfservice, leveringszekerheid, moderne dienstverleningskanalen)

Er is een tendens om de dienstverlening te baseren op een klant die zelfstandig in staat is om een situatie te beoordelen (zelfstu-die) en indien nodig zelfstandig of samen acties uit te zetten (zelfservice). De trend is onder andere bij banken al jaren zicht-baar. Het kan het beste worden geïllustreerd aan de hand van ‘het Hypotheekdossier’ van de Rabobank. In eerste instantie ver-zamelt de klant alle relevante informatie in ‘het Hypotheekdos-sier’. Op basis van deze informatie en eventueel rekenhulpen weet de klant welke hypotheekvormen het best aansluiten bij zijn/haar behoefte. Dit heet zelfstudie. Op het moment dat de klant daadwerkelijk een hypotheek wil afsluiten kan deze een afspraak maken. Klanten besparen kosten als ze de be-nodigde documenten zelf toevoegen aan het dossier en hebben regie over de eigen gegevens, oftewel zelfservice. Een andere vorm van zelfservice is het online afsluiten van de hypotheek. Met name repeterende en eenvoudige dienstverleningsprocessen lenen zich voor geautomatiseerde afhandeling, zon-der menselijke tussenkomst. Burgers willen hun productaanvragen regelen, op een voor hen prettig tijdstip, waarbij volledige duidelijkheid wordt gegeven over wat er mogelijk is. Dit vereist slimmere formulieren of apps, gekoppeld met backofficesystemen, die al direct gerichte antwoorden kunnen geven. Een huwelijksapp is een mooi voorbeeld: kies de datum, de trouwlocatie, de ambtenaar, en de zaalinrichting, en de burger krijgt direct antwoord of dit mogelijk is. Voor complexe producten (o.a. vergunningen) wordt een face-to-face contact als prettig ervaren. Om medewerkers en samenleving optimaal te faciliteren en in hun kracht te zetten, is het goed om de informatiestro-men te bundelen rondom een persoon of een situatie. Zo kan men zelfstandig een situatie beoordelen (zelfstudie) en indien nodig zelfstandig (zelfservice) of samen (collaboratie) acties uitzetten.

Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: proactieve, innovatieve dienstverlening die gericht is op leveringszekerheid.

• Doelstelling voor de ICT-afdeling: een innovatieve doelmatige gemeentelijke informatie- en applicatiearchitectuur in dienst van het dienstverleningsconcept.

Richtlijnen

• Vragen worden binnen de organisatie doorgestuurd, niet de klant.

• Binnen en tussen samenwerkingsverbanden worden servicenormen voor dienstverlening vastgelegd.

• Alle dienstverleningskanalen geven de burger direct een vaste opleverdatum en informatie over leveringsmoge-lijkheden zodat de vragen over de voortgang van aanvragen afnemen met 50% (niveau 2015).

• Digitale kanalen (zoals website, apps, social media) zijn de voorkeurs dienstverleningskanalen voor snel-klaar en eenvoudige producten.

• Kanalen waar face-to-face contact mogelijk is (zoals balie, chat-mogelijkheden en videoconferencing) zijn de voor-keurskanalen voor complexe producten.

• Aanvragen worden toegewezen aan een afdeling, niet aan een persoon, om leveringszekerheid te vergroten.

• Klanten kunnen kiezen uit diverse contactvormen zoals spraak, tekst of beeld.

• Klanttevredenheid wordt gemeten.


• De gemeente leert van gestelde vragen van burgers, bedrijven en instellingen.

• De gemeente maakt maximaal gebruik van landelijke portalen en voorzieningen.

• De website bestaat grotendeels uit een selfservice-desk en voldoet aan Europese normen inzake toe-gankelijkheid.

Consequenties

• De gemeente herijkt de werking van de frontoffice en het zaakgericht werken (zie volgende sectie).

• Aanvraag formulieren, apps, en andere digitale kana-len worden zo intelligent mogelijk gemaakt om er-voor te zorgen dat de klant direct uitsluitsel krijgt over leveringsmogelijkheden en opleverdata.

• De gemeente voert Unified messaging1 in t.b.v. klantcontacten.

• De gemeente stelt servicenormen op met gegarandeerde leveringstijden.

• De gemeente stelt richtlijnen op voor het toelaten van nieuwe digitale kanalen (apps, social media, etc.).

• Alle afspraken (dus niet alle contacten) met burgers, bedrijven en instellingen worden vastgelegd.

• Er is een speciaal meetsysteem voor klanttevredenheid.

• Face-to-face gesprekken kunnen opgenomen (beeld en/of geluid) en gearchiveerd worden.

• De gemeente implementeert tools om de diverse kanalen te monitoren en aan te sturen (zie webcare).

• Dienstverlening aan huis wordt ondersteund door een volledige toegang tot de werkomgeving.

Klantbeeld en zaakgericht werken

Om een inwoner en een bedrijf maximaal van dienst te zijn is een klantbeeld gewenst. Om dienstverlening te facilite-ren, is het van belang om de status van een productaanvraag te kennen. Alle productaanvragen en alle contactmo-menten vormen een klantbeeld. Dit beeld kan eventueel opgebouwd worden uit deel-klantbeelden vanuit de verschil-lende vakdomeinen. Medewerkers en klant zien immers in één overzicht alle contactmomenten, inclusief documen-ten. Het is zelfs mogelijk om informatie over doorlooptijden in dit overzicht weer te geven. Dit verhoogt de klanterva-ring. Zaakgericht werken is een inrichtingsprincipe dat het mogelijk maakt om snel informatie rondom een dossier te ach-terhalen. Zaakgericht werken wordt al jaren toegepast binnen vakapplicaties en sinds een aantal jaren ook vanuit de midoffice. Hierbij is een sterke afhankelijkheid ontstaan van de koppelingen tussen geautomatiseerde systemen. Ook is de implementatie van zaakgericht werken in de midoffice duur en tijdsintensief gebleken. Door het zaakgericht wer-ken aan te passen op de behoefte van de burger en ook de werking van het KCC aan te passen, kan zaakgericht wer-ken eenvoudiger en doelmatiger georganiseerd worden. Medewerkers van de frontoffice zullen stapsgewijs verplaatst worden naar de backoffice-KCC. In de onderstaande afbeelding worden deze uitgangspunten vertaald naar een concept-architectuur: het geeft weer hoe het klantbeeld wordt bepaald voor de gemeente met Archetype “Flexibel en Schaalbaar”. De stippellijn om Belas-tingen geeft aan dat deze dienst is uitbesteed naar een externe partner.

1 Onder unified messaging (UM) verstaat men het mechanisme waarbij inkomende berichten, zoals spraak, tekst, fax, e-mail, video,

in een gemeenschappelijke inbox worden opgeslagen en geregistreerd. De berichten in de inbox kunnen vervolgens met een wille-keurig apparaat worden geraadpleegd, gewijzigd en beantwoord.


Het overzicht van aanvragen moet compleet zijn (in het zaak-data-magazijn), zodat de gemeente middels manage-mentinformatie beter kan sturen op de behoefte van de burger (data-driven). In de backoffice wordt werkelijk zaakge-richt gewerkt en wordt een gedetailleerd klantbeeld bijgehouden per vakdomein. Dit klantbeeld bevindt zich in de backoffice applicaties. Gedetailleerde vragen worden dus ook door het KCC van de backoffice beantwoord. In dit voorbeeld heeft de gemeente in de voorgaande jaren het dienstverleningsconcept Antwoord© omarmd. Deze wordt nu losgelaten omdat er in het sociale domein al een eigen KCC is ontstaan, ondersteund door een regiesysteem. De gemeente verwacht een soortgelijke ontwikkeling rond de Omgevingswet. De gemeente houdt in haar informatie-huishouding rekening met het opbouwen van twee soorten klantbeelden: een registratie in de midoffice en een gede-tailleerd klantbeeld in de backoffice (domein-specifiek). De volgende uitgangspunten worden gehanteerd:

• Alle zaken van alle afdelingen in het zaak-data-magazijn met een globale status.

• Innovatie vindt plaats via big-data binnen het zaak-data-magazijn (data-driven).

• Koppeling zaak-data-magazijn met mijnoverheid.nl.

• De detail status van aanvragen bevindt zich in het vakdomein.

• Contacten registratie vindt plaats in de backoffice.

• Alle documenten worden verzameld in de midoffice.

• Het e-loket/e-formulieren wordt ook door het KCC gebruikt.

• Inwoners en bedrijven kunnen zelf hun gegevens bijhouden en aanpassen (regie over eigen gegevens) Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: de front-, mid- en backoffice (en werkprocessen) zo organiseren dat de klant doel-matig en deskundig geholpen wordt.

• Doelstelling voor de ICT-afdeling: implementeren van zaakgericht werken volgens bovenstaande visie.

https://www.kinggemeenten.nl/secties/antwoord/antwoord


Richtlijnen

• De gemeente streeft naar een domeinspecifiek klantbeeld en een globaal centraal klantbeeld.

• Mijnoverheid.nl is de primaire bron voor het klantbeeld en voor overheidsinformatie.

• De organisatie wil met behulp van het globaal klantbeeld inzicht hebben in alle binnengekomen aanvragen en de doorlooptijden van alle aanvragen.

• Bij een samenwerking wordt de overdracht van informatie een integraal onderdeel van de samenwerkingsover-eenkomst om de dienstverlening te optimaliseren.

• Zaakgericht werken is gericht op het minimaliseren van dubbel werk, voorkomen van bureaucratie en is eenvou-dig te raadplegen voor gebruikers.

• Processen in het midoffice-zaaksysteem zijn eenvoudig en niet gedetailleerd ten behoeve van managementinfor-matie, dossiervorming en archivering.

• Documenten worden centraal opgeslagen in een RMA-applicatie.

• Het KCC beschikt over een VAC-database en een midoffice-zaaksysteem om vragen van burgers te beantwoorden.

• Informatie wordt zoveel mogelijk ontsloten naar mijnoverheid.nl.

• Het zaaksysteem is van toegevoegde waarde voor gebruikers, is gebruiksvriendelijk en vrij in te richten.

• De gemeente legt vast voor welk type (potentieel risicovolle) producten ook contacten worden vastgelegd. Deze contacten worden vastgelegd in het zaaksysteem bij de betreffende zaak .

• Er vindt geen registratie van contacten plaats bij doorverwijzing naar externe partijen. Consequenties

• De gemeente herijkt de werking van de frontoffice en het zaakgericht werken (zie vorige hoofdstuk). Een zaak-status magazijn wordt ingevoerd.

• Vaksystemen worden gebruikt voor procesafhandeling en het bouwen van een gedetailleerd klantbeeld.

• Het zaaksysteem wordt heringericht (of her-aanbesteed) om te voldoen aan bovenstaande richtlijnen.

• Het zaaksysteem is voor iedereen vanaf elke locatie beschikbaar.

• Het gebruik van het e-depot wordt binnen 2 jaar geeffectueerd.

• Status-updates worden door de backoffice verstrekt: door handmatig de status te wijzigen van een zaak in het zaaksysteem, of via een geautomatiseerde koppeling tussen de backoffice applicatie en het zaaksysteem.

• Omdat er een hoge mate van leveringszekerheid wordt geboden aan burgers, is er hooguit een zaak_id-status koppeling van een backoffice applicaties naar het zaaksysteem als dit economisch interessant is.

• Het zaaksysteem en backofficesystemen faciliteren de mogelijkheid om spraak- en beeld materiaal op te slaan.

Informatie op (menselijke) maat

Om medewerker en samenleving optimaal te faciliteren en in hun kracht te zetten, is het belangrijk om gegevens, die eerder door de aanvrager verstrekt zijn te hergebruiken. De informatie die een in-woner, ondernemer of instelling nodig heeft voor zelfstudie en/of zelfservice wordt speciaal voor hem ontsloten. Voorbeelden:

• Formulieren zijn voor-ingevuld met gegevens die eerder ver-strekt zijn. De gemeente weet wie u bent.

• Dienstverlening is proactief. Voordat het paspoort verlopen is krijgt de burger al een melding.

• Als een inwoner verhuist, wordt ook de woningbouwvereniging geïnformeerd, alsmede sportverenigingen, etc.

• Blijft de vraag van de inwoner onbeantwoord of steken? Dan kan het proces herstart worden met een collega-medewerker. Precies op de plek waar de inwoner gebleven was.

• Burgers en bedrijven kunnen zich op maat laten attenderen op publicaties (o.a. door een wijziging in de Bekend-makingswet)

• Dienstverlening is gebiedsgericht: alleen bewoners binnen een wijk krijgen een SMS.

• Een kaart van de gemeente toont alle zaken die voor bewoners in een wijk van belang zijn. De informatie ‘pakketjes’ bevatten informatie over bijvoorbeeld producten en diensten, beleidsinformatie of informa-tie over veiligheid en verkeer. De informatie bestaat uit gegevens die eenmalig zijn opgeslagen. De gegevens kunnen meervoudig worden gebruikt. “Aan de bewoners van dit adres” is uit den boze.


Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: informatiestromen persoonsgericht of bedrijfsgericht aanbieden.

• Doelstelling voor de ICT-afdeling: informatie stromen centreren rond (niet-natuurlijke) personen en/of objecten. Richtlijnen

• Eenmalig vastleggen en meervoudig hergebruik van gegevens.

• Alle informatie is openbaar tenzij.

• Administratieve gegevens worden gekoppeld aan geografische gegevens.

• Communicatie en aanvragen zijn zoveel mogelijk gebaseerd op persoonlijke bejegening.

• Er is behoefte aan het vastleggen van klantcontacten, niet noodzakelijkerwijs voor alle producten.

• De beschikbaarheid en de bereikbaarheid van interne medewerkers moet geoptimaliseerd worden, zodat altijd kan worden doorverbonden naar de backoffice en de klant te woord kan worden gestaan.

Consequenties

• De gemeente herijkt de werking van de frontoffice en het zaakgericht werken (zie vorige secties).

• De gemeente inventariseert de mogelijkheden om proactief te handelen (bijv. notificatie verlopen rijbewijs, pas-poort, etc.).

• De gemeente implementeert e-Herkenning en Digid (machtigingen) op een manier waardoor ook achterliggende persoonlijke en objectgegevens beschikbaar komen bij product-aanvragen (b.v. formulieren bevatten prefill).

• De website bevat een GIS-viewer met relevante en actuele informatie.

• Als een burger opnieuw inlogt, kan deze door waar hij/zij gebleven is: het formulier onthoudt de voortgang.

Nieuwe Media & Webcare: #gemeente

WhatsApp, LinkedIn, facebook en YouTube zijn niet meer weg te denken uit ons digitale leven en dit is slechts een greep uit het nieuwe medialandschap. Door deze nieuwe media te monitoren weet iedereen wat er leeft in de samen-leving. Ook geeft het meer inzicht in de personen en daarmee de kennis, vaardigheden en netwerk van personen. Zo-wel in de samenleving (via Facebook) of gemeentelijke organisatie (LinkedIn). Veel overheden experimenteren volop met nieuwe media. Gemeenten zijn toegankelijk via WhatsApp, Facebook, Twitter, LinkedIn en YouTube. Het brengt de overheid dichterbij de (jonge) burger. Toepassingen variëren van het in-formeren van burgers tot aan het gebruik als dienstverleningskanaal o.a. voor het doen van meldingen. Dit vraagt een actief beleid van de gemeente op deze nieuwe media. De twee belangrijkste beleidskwesties zijn: 1. Omdat nieuwe media een nieuw dienstverleningskanaal vormt, zal er aandacht geschonken moeten worden aan

vraagstukken zoals het koppelen en vastleggen van contactmomenten met burgers en nieuwe informatiestromen aan bestaande ICT-systemen. Immers, een melding via Twitter zal uiteindelijk wel netjes afgewerkt en terug ge-rapporteerd moeten worden.

2. Omdat ideeën en sentimenten van de samenleving verwoord worden via social media, zal hierop actief naar ge-luisterd en gereageerd moeten worden. Een veelgebruikte term voor het managen van interactie met de samen-leving via diverse (digitale) media is community management. Er zijn diverse tools om de temperatuur van ‘tren-ding topcis’ te monitoren, al dan niet uitgesplitst naar woonkern.

Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: proactieve houding t.a.v. nieuwe media om te signaleren, informeren, beïnvloe-den, beleid te bepalen en als dienstverleningskanaal.

• Doelstelling voor de ICT-afdeling: koppelen van bestaande informatiesystemen aan nieuwe media en ervoor zor-gen dat nieuwe media informatie voldoet aan vigerende wetgeving (Archiefwet, WEBV, WBP).

Richtlijnen

• De gemeente managet de interactie met de samenleving via diverse (digitale) kanalen en media (kanaalsturing).

• De gemeente opent specifieke kanalen wel, en bepaalde kanalen niet voor dienstverlening.

• Medewerkers hebben de mogelijkheid om te werken in samenwerkingstoepassingen zoals LinkedIn, facebook, twitter, op mobiele apparaten, ook al worden deze niet door de gemeente ondersteund.

• De ICT-organisatie ondersteunt medewerkers met behulp van eenvoudige richtlijnen hoe om te gaan met nieuwe media vooral in relatie tot de participatiesamenleving.


Consequenties

• Er wordt beleid ontwikkeld ten aanzien van community management i.s.m. communicatie en het MT. Ook wordt er een community manager aangesteld.

• We onderzoeken de mogelijkheden om social media in te zetten als bron voor sentiment-analyse.

• Bepalen op welke wijze nieuwe media worden toegelaten binnen het informatiedomein van gemeenten.

• Servicenormen ten aanzien van nieuwe media (denk aan reactietijden) worden bepaald.

• Nieuwe dienstverleningskanalen worden gekoppeld aan de ICT architectuur van de gemeente.

• De gemeente meet in hoeverre het gebruik van nieuwe media druk bij andere kanalen wegneemt.

• De gemeente meet in hoeverre het gebruik van nieuwe media de klantervaring en –waardering verhoogd.

Participatiesamenleving

De maatschappij is ondernemend, sociaal bewogen en techniekgedreven. Binnen de samenleving van de gemeente starten er dagelijks initiatieven die bijdragen aan een betere samenleving. Ondersteuning van de gemeente kan daar-bij welkom zijn. Hoe sluit de gemeente zich aan bij deze initiatieven? Hoe kan de gemeente ideeën uit de samenleving een impuls geven? Hoe maken we optimaal gebruik van de (denk)kracht van de samenleving en de digitale wereld? Oftewel; hoe stimuleert de gemeente overheidsparticipatie zoveel mogelijk? In welke mate moet de ICT-afdeling be-trokken zijn? Welke expertise is er nodig om deze nieuwe vakgebieden te omarmen? Digitale transformatie kan hier een grote bijdrage leveren. De behoefte vanuit beleidsmakers om iets te doen met de digitale transformatie is er ze-ker. Digitale transformatie gaat over het effect van ICT op alle aspecten van de maatschappij en de organisatie. Van appa-raten die werk uit handen nemen tot het opnieuw inrichten van werkprocessen omdat apparaten onderdelen hebben overgenomen. ICT maakt zaken mogelijk i.p.v. dat ICT alleen maar volgend is. En vaak zijn de uitkomsten verrassend en onvoorspelbaar. Daarom spreekt men over de “digitale transformatie”. In de digitale transformatie streeft men naar een organisatie die met digitale middelen en digitaal volwassen mede-werkers haar bedrijfsdoelstellingen haalt (bijvoorbeeld Spotify, Uber en AirBnB). Digitaal en bedrijfsdoelstellingen zijn hier zodanig aan elkaar gekoppeld dat de digitale invulling van het primaire proces het businessmodel heeft beïnvloed. Deze vorm van transformatie is voor gemeenten in het algemeen (nog) niet in zicht. Wel kan de gemeente delen van taken of processen met behulp van ICT transformeren, omdat ICT een groter bereik creëert. Ook kan ICT worden inge-zet voor het ondersteunen van initiatieven vanuit de samenleving. Ter inspiratie vijf voorbeelden van samenwerking met de samenleving die ondersteund worden met behulp van digitale middelen: 1. Crowdlabor, het uitbesteden van een taak aan de samenle-

ving. De archieftaak om metadata toe te voegen aan bijvoor-beeld foto’s wordt op de site www.velehanden.nl uitgevoerd.

2. Crowdfunding, het financieren van een project door de sa-menleving. Voetbrug, de Luchtsingel in Rotterdam werd door veel kleine bijdragen, in diverse vormen, gefinancierd.

3. Crowdvoting, besluitvorming door de samenleving. Ge-meente Dordrecht liet meer dan 4000 inwoners meedenken over een bezuinigingsvoorstel van € 3 miljoen.

4. Crowdcollaboration, meewerken aan een taak. Gemeente Nijmegen formuleerde met meer dan 1000 inwoners het cul-tuurbeleid.

5. Crowd competition, een oplossing creëren in competitievorm. Provincie Utrecht organiseerde samen met onder andere Utrechtinc. een hackathon. Een competitie waarin een energie app werd ontwikkeld.

De gemeente streeft naar een sterke ‘participatie samenleving’ of Civil Society. Een Civil Society is een samenleving waarin mondige burgers vooral zelf (zonder tussenkomst van politieke partijen of overheden) voor hun belangen en idealen opkomen, al dan niet door zich te organiseren. Een voorbeeld zijn dorpsraden met een bescheiden budget en ambtelijke ondersteuning. De ICT ondersteuning van de participatiemaatschappij bestaat uit diverse onderdelen:

http://www.velehanden.nl/


• Het versterken van de technische infrastructuur ten dienste van de participatiemaatschappij.

• Het verbeteren en vermeerderen van de diensten op dit netwerk.

• Het bieden van advies en ondersteuning aan projecten vanuit de samenleving.

• Een budget vrijmaken specifiek gericht op de toepassing van ICT t.b.v. de participatiemaatschappij.

Hiermee ontstaat een fundament op basis waarvan inwoners en onderne-mers nieuwe activiteiten ontplooien en zichzelf organiseren. De “Andere Handen Community” van de o.a. de gemeente Bodegraven-Reeuwijk is een mooi voorbeeld waarbij men in de zorg van de toekomst gebruik wil maken van slimme technologie. O.a. social media wordt benut, zodat zelf-regie en samenredzaamheid bevorderd wordt. Een ander mooi voorbeeld is de bevei-liging van buurten en bedrijventerreinen. Meer innovatieve projecten zijn te vinden op depilotstarter.vng.nl

De digitale transformatie biedt ook kansen voor proactieve dienstverlening van gemeenten. Zo worden er verschil-lende pilots uitgevoerd op het gebied van digitale dienstverlening. Enkele voorbeelden hiervan zijn het doen van een geboorteaangifte via Burgerzakenapp (gemeente Almelo), het automatisch meeverhuizen van een parkeervergunning (gemeente Amsterdam) of virtuele balies op websites van gemeenten. Door gestructureerd en structureel taken en/of processen met behulp van digitale mogelijkheden op te pakken, sa-men met de samenleving, maakt de gemeente optimaal gebruik van inwoners, bedrijven en medewerkers. Zo trans-formeert ze naar de (digitale) gemeente van de toekomst. Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: Structureel en gestructureerd taken m.b.v. digitale mogelijkheden, samen met de samenleving, uitvoeren en hiermee de participatiesamenleving verduurzamen.

• Doelstelling voor de ICT-afdeling: de vakafdelingen ondersteunen bij het uitvoeren van projecten die gericht zijn op digitale transformatie en het bevorderen van de participatiemaatschappij.

Richtlijnen

• De gemeente weet waar ze het over heeft als het gaat om de digitale transformatie en stelt zich positief op tegen-over initiatieven en experimenten m.b.t. de participatiemaatschappij.

• De gemeente voert tenminste twee digitale transformatieprojecten uit per jaar om te ervaren en te leren, waar-van tenminste één project gericht op burgerparticipatie.

• De afdeling ICT coördineert actief de ICT van (extern gerichte) projecten met een digitaal component.

• De afdeling ICT neemt kennis van en adviseert over initiatieven op het terrein van de participatiesamenleving (o.a. gegevensbeveiliging).

• Projecten die in het kader van digitale transformatie worden uitgevoerd worden zorgvuldig gemeten en geëvalu-eerd. Lessons learned worden actief meegenomen bij het volgende project.

Consequenties

• Er wordt een structureel budget vrijgemaakt voor digitale transformaties.

• Er wordt een samenwerkingstool (Viadesk, SharePoint, Smartsheet, All-fresco, etc.) ingevoerd voor gemeente én burgers.

• De afdeling I&A ontwikkelt adviesvaardigheden t.a.v. het gebruik van (digitale) samenwerking en e-participatie.

• Oprichting van een Innovatie Lab of Living-Lab (IT-Café) waar innovaties met betrekking tot de digitale transfor-matie en de participatiemaatschappij getoond worden aan medewerkers, bestuurders, directieleden, burgers en bedrijven (i.s.m. vakafdelingen). Begin klein (laat iemand een mooie toepassing presenteren, presentatie van een andere gemeente) en ontwikkel verder.

http://depilotstarter.vng.nl/


• De gemeente experimenteert met interactieve beleidsvorming in de opiniërende fase van besluitvorming: voor de raadsvergaderingen wordt een stem-systeem geïmplementeerd (een voting systeem gekoppeld aan de agenda-punten van commissie of raad) waarbij burgers vanuit thuis kunnen meestemmen.

• Aansturing en bewaking van de ‘Digitale transformatiestrategie’ wordt belegd door het aanstellen van een chief digital officer.

• Er wordt gemeten in hoeverre het gebruik van nieuwe digitale middelen bijdraagt aan het realiseren van strategi-sche doelen.


Spoor 2. Regievoering en ketensamenwerking

Regievoering

Omdat de gemeente steeds meer met diverse partners samenwerkt en wil werken wordt regievoering, ketensamenwerking en keteninfor-matisering steeds belangrijker. Het versterken van regie zorgt voor meer grip op individuele zaken en cases en ook op procesvoering, ke-tensamenwerking, informatievoorziening en de samenhang daartus-sen. Omdat relevante informatie voor (niet-natuurlijke) personen van allerlei partners kan komen is regievoering een belangrijk aspect voor het faciliteren van zelfstudie, zelfservice en persoonlijk contact. Wan-neer een taak overgaat naar een externe uitvoerder gaat ook de infor-matievoorziening over. Dit betekent dat het klantbeeld (deels) gefrag-menteerd is, er behoefte aan stuurinformatie is geleverd door externe partij en een objectieve terugkoppeling (kwantitatief en kwalitatief) plaatsvindt van (geleverd) serviceniveau. Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: Duidelijke afspraken over elk afzonderlijk samenwerkingsverband.

• Doelstelling voor team informatievoorziening: Faciliteren van slim ingerichte processen en gemakkelijke en veilige uitwisseling van gegevens over organisatiegrenzen heen.

Richtlijnen

• Ketenpartners/leveranciers voldoen aan richtlijnen t.a.v. Informatiebeveiliging (bewerkersovereenkomst).

• Bij samenwerkingsverbanden wordt een formele overeenkomst aangegaan waarin tenminste de volgende ele-menten zijn opgenomen: o Aanwezigheid exit strategie t.a.v. gegevens o Verantwoordelijkheden voor gegevens zijn inzichtelijk o Informatiestromen zijn inzichtelijk o Gegevens eigendom is bekend o Planning en control gegevens t.b.v. kosten en kwaliteit van de dienstverlening o Financiële rechten en plichten

• De ketenpartner/leverancier voldoet vigerende wetgeving (Archiefwet, informatiebeveiliging, etc.). Consequenties

• Een standaard Service Level Agreement (SLA) contract wordt opgesteld waarin richtlijnen/beleid terugkomen.

• De accountmanager (beheerder SLA) wordt opgeleid om kennis te krijgen over informatiebeleid

• De afdeling I&A is opgeleid om de gegevens huishouding van de partners te auditen (o.a. op bovenstaande ele-menten).

Bundeling van krachten in het sociaal domein

De transformatie in het sociaal domein en de fine-tuning van de administratieve processen zijn de belangrijkste ont-wikkelingen voor de komende jaren. 2015 en 2016 waren wat dat betreft overgangsjaren. Wat transformatie betreft spelen daarbij onder meer de thema’s zelfredzaamheid/ondersteuning omgeving en eigen kracht een grote rol. Wil de gemeente uiteindelijk slagen kunnen maken en de uitvoering in het sociaal domein transformeren dan is naast focus op procesinrichting en informatievoorziening vooral ook de afstemming van proces en informatievoorziening van be-lang. De informatievoorziening van de decentralisaties wordt de komende jaren bepaald door 4 belangrijke vraagstukken:

• Dossiervorming: Hoe krijgen we het dossier rondom één gezin compleet? Hoe leveren keten- en maatschappelijke partners en de gemeente alle gegevens aan? Hoe werkt de regisseur met deze gegevens?

• Operatie en IT-integratie: Hoe wordt de dienstverlening en informatievoorziening geïntegreerd in respectievelijk de frontoffice en de gemeentelijke IT-architectuur? Wordt het zakenmagazijn gebruikt voor het vastleggen van het dossier? Of wordt dit geïntegreerd in het regiesysteem?


• Sturing en verantwoording: Hoe worden financiële cijfers en zorgcijfers gebundeld om te kunnen sturen? Of t.b.v. de uitkering uit het gemeentefonds? Hoe krijgen we gegevens van onze ketenpartners?

• Analyse en vroegsignalering: Als het dossier compleet is, met welke analysetechnieken wordt preventie en vroeg-signalering geïmplementeerd? Welke gegevens zijn daar voor nodig?

Dankzij onder meer de inzet van regiefunctionaliteit/sys-teem kan een gemeente sturing geven aan het proces, een integraal klantbeeld en de samenwerking tussen ke-tenpartners faciliteren. Idealiter is een dergelijk regiesys-teem online beschikbaar voor alle betrokkenen van een dossier (incl. inwoner). Uiteraard gaat regievoering ver-der dan alleen het inrichten van een regiesysteem. Er zullen onderlinge afspraken gemaakt moeten worden wie regie voert en waarop gestuurd zal worden (o.a. be-palen van KPI’s). Ook moeten er afspraken gemaakt wor-den over dossiervorming: “Wie is eigenaar van gege-vens?”, “Hoe houden we het dossier rondom één casus up-to-date?”, etc. Bij het terugdringen van zorgkosten en het bevorderen van zelfstandig wonen kan domotica een belangrijke rol spe-len. Het woord Domotica is een samentrekking van domus (woning) en telematica en staat voor elektronische com-municatie tussen allerlei elektrische toepassingen in de woning en woonomgeving ten behoeve van bewoners en dienstverleners. Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: Eén gezin, één plan, één regisseur, verhogen zelfredzaamheid en participatie van inwoners en lagere zorgkosten, uitbesteding van 3D-taken.

• Doelstelling voor ICT-afdeling: Faciliteren van slim ingerichte processen, ondersteunen van experimenten en ge-makkelijke en veilige uitwisseling van gegevens over organisatiegrenzen heen.

Richtlijnen

• Inwoners kunnen zelf online werken/input leveren aan hun zorgplan.

• Inwoners hebben zicht op de door de gemeente over hen vastgelegde gegevens.

• Medewerkers in sociaal (wijk)teams kunnen gemakkelijk samenwerken aan een casus.

• Het aanbod van basisvoorzieningen is actueel, volledig en gemakkelijk te raadplegen.

• Medewerkers, inwoners en ketenpartners weten welke betaalde zorg via de gemeente kan worden verstrekt.

• Bij het inzetten van betaalde zorg is inzicht in kosten en kwaliteit per aanbieder.

• Lopende en reeds doorlopen aanvragen en zorgtrajecten zijn bekend.

• Medewerkers krijgen ruimte om ervaring op te doen met nieuwe werkwijzen en van elkaar te leren. Consequenties

• Invoering van een regiesysteem, dat gebruikt wordt door sociale wijkteams en het SoZa-KCC en ketenpartners.

• Online beschikbaar maken van het regiesysteem voor cliënten, zorgaanbieders en ketenpartners.

• Koppelen van systemen van zorgaanbieders/ketenpartners aan de ICT-architectuur van de gemeente.

• Implementatie van de zelfredzaamheidsmatrix.

• Het Regiesysteem is gekoppeld met het financiële systeem en de systemen voor werk en inkomen, WMO en Jeugdzorg t.b.v. uitwisseling van product- financiële- en zorg-gerelateerde gegevens.

Omgevingswet: één loket voor de burger voor de openbare ruimte

De Omgevingswet, die naar verwachting in 2019 in werking treedt, integreert 26 wetten op het gebied van de fysieke leefomgeving. Het doel van de Omgevingswet is samengevat in vier verbeterdoelen:

• Leefomgeving centraal: een samenhangende benadering van de fysieke leefomgeving

• Actieve aanpak: een actieve en flexibele aanpak vergroot de bestuurlijke afwegingsruimte bij het bereiken van doelen in de fysieke leefomgeving.

• Omgevingsrecht: vergroten van de inzichtelijkheid, voorspelbaarheid en gebruiksgemak van het omgevingsrecht;


• Besluitvorming: het versnellen en verbeteren van besluitvorming over projecten in de fysieke leefomgeving. De realisatie van de verbeterdoelen is in hoge mate afhankelijk van de informatievoorziening. Door toenemende inte-graliteit neemt de noodzaak van gegevensuitwisseling tussen de actoren toe. Tot 2024 wordt gewerkt aan het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO). Het DSO bevat gebruiksfuncties, gegevensverzamelingen en informatiehuizen. Verder ondersteunt het DSO de gegevensuitwisseling met ketenpartners en processen voor planvorming, vergunningverle-ning, toezicht en handhaving. De informatiehuizen, die processen per thema met informatie gaan voeden, spelen ook hier ook een belangrijke rol. Gemeenten worden leverancier van gegevens en gebruikers van informatie. Bestaande voorzieningen, werkwijzen en standaarden worden waar mogelijk gebruikt. De Digitale Agenda 2020 heeft als doel de onderdelen waar gemeenten zich individueel niet op onderscheiden, zoveel mogelijk collectief op te pak-ken.

De Omgevingswet gaat uit van een gelijke informatiepositie van overheden, initiatiefnemers en belanghebbenden. Door online inzicht te bieden, kunnen burgers, bedrijven, maatschappelijke organisaties en overheden alle beschik-bare informatie ophalen. Met één klik op de kaart is de juiste informatie over een bepaald gebied beschikbaar voor de gebruiker (Factsheet Digitaal stelsel Omgevingswet, 2015). Dit vraagt veel van de data die in het DSO beschikbaar komt. De gemeente zal moeten investeren in nieuwe IT-voorzieningen: onder andere een web-portaal (voor toegang tot het DSO), een landelijke registratie van omgevingsdocumenten (voor inzicht in geldende regels), informatiehuizen en een gegevenscatalogus (een overzicht van diensten die via het stelsel worden geboden). Ook is aansluiten op be-staande voorzieningen, zoals de basisregistraties en MijnOverheid, een belangrijke voorwaarde voor een goede wer-king van het DSO. Sommige bestaande voorzieningen, zoals het Omgevingsloket Online, Activiteitenbesluit Internet Module (AIM) en Ruimtelijke plannen worden (deels) vervangen door het DSO. Daarnaast zorgt het DSO voor aanvul-lende ondersteuning (data en functionaliteit) aan gemeenten en gebruikers, waardoor het een grote plaats gaat inne-men in het gemeentelijke informatielandschap binnen het ruimtelijk domein. Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: Het tijdig voorbereiden en aanpassen van de organisatieonderdelen om in 2019 te voldoen aan de Omgevingswet.

• Doelstelling voor de ICT-afdeling: Het mogelijk maken dat er kan worden aangesloten op het digitale loket, de in-formatiehuizen en de infrastructuur van het DSO.


Richtlijnen

• Zoveel mogelijk processen zijn gedigitaliseerd en worden ingericht volgens landelijke richtlijnen en standaarden.

• Er wordt aangesloten op bestaande voorzieningen (Basisregistraties, Mijnoverheid etc.)

• De gemeente is tijdig en goed geïnformeerd.

• De afdeling openbare ruimte neemt de lead. Consequenties

• Aanvullende richtlijnen voor de omgevingswet worden opgesteld naar aanleiding van VIVO.

• Gegevens over het omgevingsdomein die van belang zijn voor het correct uitoefenen van het bevoegd gezag wor-den geïnventariseerd.

• Gegevens die de gemeente dient aan te leveren bij de informatiehuizen worden geïnventariseerd.

• Binnen de keten worden met ketenpartners procesafspraken gemaakt en getest.

• Er moet worden geïnvesteerd in nieuwe voorzieningen t.b.v. Omgevingswet.

• Bestaande voorzieningen moeten geschikt worden gemaakt voor de Omgevingswet.


Spoor 3. De data-gedreven gemeente

Gebruik van basis- en kern gegevens

Op de website digitaleoverheid.nl wordt het volgende gezegd over het stelsel van Basisregistraties: “Het Stelsel van Basisregistraties speelt een belangrijke rol in het aanpakken van maatschappelijke vraagstuk-ken. Of het nu gaat om uitrukkende hulpdiensten, het efficiënt vaststellen van het recht op uitkering, het toet-sen van vergunningaanvragen of het bestrijden van fraude; alle betrokkenen hebben baat bij slim gebruik van veel gebruikte overheidsgegevens zoals adressen, persoonsgegevens, bedrijfsnamen en geo-informatie. Deze gegevens worden vastgelegd in basisregistraties. Door al bekende gegevens binnen de overheid met el-kaar te delen, kan de overheid efficiënter opereren en de dienstverlening verbeteren. Zo hoeft een burger of bedrijf bepaalde gegevens niet steeds opnieuw aan te leveren, maar volstaat één melding. Om de gegevens te kunnen delen, zet de Nederlandse overheid een Stelsel van Basisregistraties op.” Onderstaande afbeelding toont het stelsel van basisregistraties (situatie 31 december 2014). De gele blokken zijn de registraties die in de komende jaren ontwikkeld worden en waar gemeenten mee te maken krijgen:

Op den duur gaat de overheid alle basisregistraties samenvoegen tot 1 Stelsel van Basisregistraties. De overheid wil dat de voordelen van het stelsel zo groot mogelijk zijn. Daarom is het gebruik van de gegevens uit het stelsel geregu-leerd. Met ‘spelregels’ wordt gezorgd dat de gegevens in zoveel mogelijk processen worden gebruikt en dat de kwali-teit van de gegevens steeds beter wordt. De spelregels hebben de vorm van een wettelijk kader. Iedere basisregistra-tie heeft een eigen wet. Ieder van deze wetten beschrijft de volgende drie verplichtingen voor afnemers: 1. Niet meer uitvragen. Organisaties met een publieke taak mogen gegevens die beschikbaar zijn als authentiek ge-

geven niet meer uitvragen. Burgers en bedrijven hoeven deze gegevens niet vaker aan te leveren dan nodig. Zo dalen de administratieve lasten.

2. Verplicht gebruik. Organisaties met een publieke taak gebruiken bij de vervulling van die taak gegevens. Zijn deze gegevens beschikbaar als authentiek gegeven, dan moet de organisatie ze afnemen van de basisregistratie.

3. Terugmelden. Bij gerede twijfel over de juistheid van een authentiek gegeven moeten afnemers daar melding van doen. De bronhouder zal dan onderzoeken of het gegeven nog wel juist is. Indien nodig wordt het gegeven bijge-werkt. Zo wordt de kwaliteit van de gegevens in de basisregistraties continu verbeterd.

De website e-overheid biedt een leidraad om te bepalen welke werkprocessen te maken hebben met de basisregistra-ties.


Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: Voldoen aan de wetgeving op de basisregistraties.

• Doelstelling voor de ICT-afdeling: Minimaliseren van fouten en inconsequenties in basisgegevens.

Richtlijnen

• De gemeente streeft naar eenmalig vastleggen, meervoudig gebruik (zie informatie en gegevensbeleid).

• De gemeente voldoet aan de wet op de basisregistraties, en gekoppelde wetgevingen.

• De gemeente maakt kernbestanden voor personeelsgegevens, procesbeschrijvingen, producten en diensten en grootboekrekeningschema’s.

• Er is één PDC voor producten voor burgers.

• De gemeente gebruikt zoveel mogelijk landelijke standaarden voor informatieoverdracht zoals StUF, RSGB, RGBZ, NEN 3610, Digikoppeling en ZTC2.0.

• De gemeente gebruikt bij alle communicatie het BSN nummer. Consequenties

• I&A implementeert de (toekomstige) wet Generieke Digitale Infrastructuur.

• I&A adviseert gemeenten over het gebruik van de basisregistraties.

• I&A koppelt geautomatiseerd of procesmatig de basisregistraties aan de vaktoepassingen.

Big data ten behoeve van beleidsvalidatie en beleidsbepaling

In 2020 is "The Internet Of Things" helemaal doorgevoerd, mede door de beschikbaarheid van 7G verbindingen (1GB verbindingen). Praktisch iedereen loopt met een iHealth device rond: dit zijn apparaten zoals een iWatch die gegevens over de gezondheid van de bewuste persoon doorstuurt naar het persoonlijke medische dossier. Elektronicafabrikanten zijn met hun Hospital@Home concept de belangrijkste aanbieder van persoonlijke iHealth dossiers. Gemeenten maken hier op grote schaal gebruik van via beleidsvorming en bij de verstrekkingen van WMO voorzieningen. De privacy van de health dossiers wordt door de cliënt zelf geregeld. Mensen, apparaten en slimme sensoren generen een ongelooflijke hoeveelheid data. Data over het gebruik van pro-ducten, openbare ruimte, individuen, groepen mensen, uit machines, vervoers- en energiestromen. Door de huidige computerkracht is het mogelijk om van de bulk van data, real time informatie te genereren. Big Data zijn datasets die niet met reguliere database management systemen onderhouden kunnen worden. De data-sets worden gekenmerkt door: Volume (schaal van data), Velocity (snelheid van analyse van actuele (streaming) data) en Variety (verschillende type data). Overige kenmerken zijn: Veracity (betrouwbaarheid van (het gebruik) van data-sets) en diens Value (waarde van data). Zo is het mogelijk om via social media te monitoren wat het sentiment van de dag is over een bepaald onderwerp (o.a. google trends). Big Data kan ook een signaal afgeven. Zouden kinderen die in armoede opgroeien vaker ziek zijn en met de WMO in aanraking komen? Het geeft gebiedsgericht werken een nieuwe dimensie. Vrijwel iedereen is voorzien van een mobiel apparaat met GPS-functionaliteit. Het analyseren van deze big data, patronen daarbinnen herkennen, vertalen naar hypotheses en visualisaties en vervolgens daarop aansturen is een nieuw vakgebied. De eerste successen op het gebied van fraudebestrijding, aantrekken van toeristen zijn gemaakt door respectievelijk de Belastingdienst en ge-meente Rotterdam. Daarnaast gebruikt de gemeente Zaanstad Big Data voor het voorspellen van huiselijk geweld. Meer voorbeelden zijn te vinden op depilotstarter.vng.nl. De wens van gemeenten om regie te voeren, ingewikkelde wetgeving, veranderende taken en technische trends vra-gen van gemeenten een strakkere implementatie van de PDCA-cirkel (Plan-Do-Check-Act). Met name de “Check” fase (beleidsvalidatie) vraagt om overzicht. Bestuurders en directies hebben behoefte aan (management)Informatie om op te sturen en over te beslissen.

https://www.google.nl/trends/

http://depilotstarter.vng.nl/sturen-op-resultaten/olievlek-big-data



Door de komst van Big Data is het mogelijk real time een veelvoud van data te analyseren. Het stelt gemeenten in staat om het effect van beleid vooraf te evalueren (beleidsbepaling). In zijn algemeenheid is er een trend om middels big data en datamining (patroonherkenning) meer nadruk te leggen op preventie dan op reparatie van beleid. Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: Per beleidsterrein en/of aandachtsgebied bepalen welke patronen er herkend moeten worden en hoe deze informatie kan worden gebruikt om preventief te sturen.

• Doelstelling voor de ICT-afdeling: Faciliteren, adviseren en implementeren van informatiesystemen, geschikt voor Big data toepassingen.

Richtlijnen

• De gemeente investeert in Big-Data toepassingen waarbij de privacy van burgers niet in het geding komt.

• De gemeente investeert samen met de samenleving in een netwerk dat het mogelijk maakt om informatie van dingen (The Internet of things) te verzamelen (zie ook civil society). Denk aan informatie over burgers in wijken en dorpen, over bijvoorbeeld gezondheid, vervoersvraagstukken. Deze gegevens zijn openbaar.

• Big Data-analyses worden op een gebruiksvriendelijke manier beschikbaar gesteld voor de organisatie ten be-hoeve van de beleidscyclus.

Consequenties

• De gemeente stelt een datascientist aan en borgt de functie in de organisatie of samenwerking met andere ge-meenten.

• Managers van vakafdelingen worden voorgelicht over de mogelijkheden van Big Data (bewustwording).

• Er worden drie pilots uitgevoerd : o Voor de WMO wordt er een verband gelegd tussen verstrekte producten en diensten en de gemiddelde leef-

tijd van de inwoners per wijk. o Er wordt verband gezocht tussen kleine criminaliteit en meldingen openbare ruimte. o Er wordt een pilot opgestart m.b.t. de inwinning van gegevens in het sociale domein t.a.v. gezondheid, mobi-

liteit of eenzaamheid in samenwerking met een zorgaanbieder.

Open Data: het delen van overheidsinformatie (datagedreven)

Gemeenten zijn grote informatie verwerkende organisaties. Informatie zou als bouwstof kunnen worden gezien voor gemeentelijke productieprocessen. Gemeenten verwerken informatiebouwstoffen, bewerken ze en creëren nieuwe informatie. Gemeenten zijn op tal van terreinen bronhouder van verschillende datasets. Bij de uitvoering van beleid worden grote hoeveelheden data gegenereerd. Open Data kan door derden worden hergebruikt, bijvoorbeeld in een nieuwe toepassing of voor onderzoeksdoeleinden. De NS stelt sinds een paar jaar OV-data beschikbaar waarmee pro-grammeurs nieuwe apps maken voor reizigers en andere vervoerders. Daarnaast verwachten burgers en ondernemers een transparante overheid. Een burger wil kunnen achterhalen welke WOZ-waarde van toepassing is op zijn huis en het liefst ook dat van de buren. Dankzij de beoogde Wet Open Overheid2 wordt toegang tot publieke informatie een recht van burgers. Daarbij worden gemeenten verplicht om uit eigen beweging bepaalde categorieën informatie open-baar te maken. De huidige wet hergebruik van overheidsinformatie schrijft nu al voor dat overheden hun data openbaar moeten ma-ken aan burgers en bedrijven die hiertoe een verzoek indienen. Voor open data mag niet meer dan de marginale ver-strekkingskosten worden gevraagd. Gemeenten bekijken momenteel welke data ze wanneer ter beschikking gaan stel-len volgens het principe ‘open, tenzij’. Daarbij spelen diverse juridische vragen als: Hoe gaan we om met dataverzame-lingen waarin persoonsgegevens staan? Hoe gaan we om met doelbinding van data? Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: Open data beschikbaar stellen, daar waar het kan en mag.

• Doelstelling voor het team I&A: Faciliteren van het publiceren en archiveren van Open Data.

2 Wetsvoorstel is nog in behandeling van de Eerste Kamer en wordt vermoedelijk van kracht in het najaar van 2016. Goedgekeurd

door de Tweede Kamer in april 2016.


Richtlijnen

• Voldoen aan de wettelijke verplichtingen van de Wet Hergebruik Overheidsinformatie en de beoogde Wet Open Overheid.

• Voldoen aan de wettelijke verplichtingen van de Wet Bescherming persoonsgegevens.

• Er wordt gestreefd naar het kosteloos beschikbaar stellen van open data.

Consequenties

• Dankzij dataclassificatie wordt per dataverzameling bepaald of publiceren van gegevens strijdig is met de WBp. Bijvoorbeeld (o.a. privacytool VNG).

• De beschikbare informatie wordt toegankelijk gemaakt voor derden via het landelijke dataportaal (data.over-heid.nl).

• Overheidsorganen moeten een online beschikbaar register gaan bijhouden van de documenten en datasets waar-over zij beschikken.

Smart City & Internet of Things als databron

Een slimme stad maakt gebruik van informatie- en communicatietechnologie (ICT) om de kwaliteit, de prestaties en de interactiviteit van de stedelijke diensten te verbeteren, de kosten en het verbruik van hulpbronnen te verminderen en om het contact tussen burgers en overheid te verbeteren.

Door smart-city-concepten is het mogelijk om vraagstukken rondom de stad te beantwoorden. Denk aan het aantrek-ken van toeristen. Een ander voorbeeld: de gemeente Rotterdam wil het fietsen in de stad bevorderen en plaatste daarom regensensoren op stoplichten, zodat fietsers tijdens een regenbui vaker voorrang krijgen. Bij veel vraagstukken kunnen smart-city concepten worden toegepast: o Aantrekken en informeren van toeristen door locatie gebaseerde communicatie (ibeacon). o Langer zelfstandig wonen door het implementeren van een zorg- netwerk. o Energiebesparing realiseren door intelligente lantaarnpalen. o Klimaatneutraliteit bereiken door toepassing van slimme duurzame energievoorzieningen op gebouwen en pu-

bliek transportmiddelen. o Verschraling van de winkelcentra tegengaan door de aanwezigheid van snel internet en beacons waardoor fysieke

winkels de concept-store van de internet-winkel wordt (Smart Retail) (Roosendaal). o Fietsen in de stad bevorderen door regensensoren op stoplichten te plaatsen, zodat fietsers tijdens een regenbui

vaker voorrang krijgen (Rotterdam, Almelo).

https://www.shopping2020.nl/


Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: Ambities formuleren voor het toepassen van smart city functionaliteiten.

• Doelstelling voor de ICT-afdeling: Faciliteren, adviseren en implementeren van informatiesystemen, geschikt voor Smart-city toepassingen

Richtlijnen

• De gemeente investeert samen met de ondernemers in smart-city concepten (cofinanciering).

• De gemeente experimenteert met smart-city toepassingen en stelt een budget beschikbaar. Consequenties

• De gemeente inventariseert de vragen waarvoor Smart- city toepassingen ingezet kunnen worden.

• De gemeente prioriteert de vragen en maakt een business case voor de belangrijkste vraag.

• De gemeente gaat in gesprek met ondernemers om de business case uit te voeren.

• De afdeling ICT bouwt kennis op over smart-city toepassingen.

Geografische kaarten als visitekaartje van de gemeente

Geografische informatie begint een steeds grotere plaats in te nemen in de informatievoorziening van gemeenten, zeker nu ook met de introductie van de Omgevingswet. Het streven is dat in 2024 relevante informatie over zowel weten regelgeving als over de fysieke omgevingskwaliteit, met één klik op de kaart beschikbaar en begrijpelijk te to-nen. De omgevingswet geeft daarmee een sterke impuls aan het gebruik van Geo-informatie en -systemen. Geografische kaarten, gemaakt via geografische informatiesystemen (GIS) zijn een visueel aantrekkelijk middel om prestaties van verschillende bestuurslagen of gemeentelijke organisaties te vergelijken. Door gemeentelijke prestaties te visualiseren kunnen nieuwe conclusies worden getrokken. Als prestaties tegen elkaar afgezet worden en gerela-teerd worden aan de omvang van een probleem, kan een uitspraak gedaan worden of het gevoerde beleid werkt. Voorbeelden:

• Met GIS kan het beleid m.b.t. de decentralisaties per wijk/dorp vergeleken worden.

• Met GIS kan inzicht worden verkregen in het aantal BOR-meldingen per wijk/dorp.

• Met GIS kan eenvoudig inzicht gegeven worden in relevante informatie voor de burger/bedrijf vanuit zijn woonlo-catie gezien: vergunningen, wegwerkzaamheden, bestemmingsplannen (www.ruimtelijkeplannen.nl), zorginstel-lingen (www.socialekaartnederland.nl), WOZ-waarden, demografische gegevens, etc.

http://www.ruimtelijkeplannen.nl/

http://www.socialekaartnederland.nl/


Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: Inzetten van geografische informatie voor dienstverlening en de visualisatie van beleidseffecten en beleidsbepaling.

• Doelstelling voor ICT-afdeling: Inrichten, opleveren en aanbieden van geografische gegevens t.b.v. ruimtelijke analyses (GIS) en dienstverlening.

Richtlijnen

• De gemeente koppelt zoveel mogelijk een locatiecode aan administratieve ge-gevens uit o.a. het sociale domein, zorg, openbare ruimte (MOR) en alge-mene dienstverlening.

• Geografische informatie en -systemen worden gebruikt om de verbin-ding te leggen tussen diverse informatiebronnen ten behoeve van het helpen oplossen van ruimtelijke vraagstukken.

• De gemeente hanteert zoveel mogelijk geografische standaarden.

• De gemeente gaat actief aan de slag met ruimtelijke analyses (GIS).

Consequenties

• Inventarisatie van reeds beschikbare geografische informatie die ver-volgens vindbaar en toegankelijk wordt gemaakt;

• Informatie met een geo-component wordt beter gedeeld, waardoor er beter kan worden samengewerkt met het waterschap, de provincie en de nutsbedrijven.

• De beschikbare informatie wordt toegankelijk gemaakt voor de ketenpartners en/of derden die diensten verlenen (aannemers, ingenieursbureaus e.d.) en sluit daarmee ook aan op de omgevings-wet.

• Informatie wordt op de website aangeboden aan burgers over ‘wat speelt in de buurt’, met name in relatie tot het kern- en buurtgericht werken: werkzaamheden, omleidingen, herinrichtingsplannen.

• Een Geo-portaal wordt ingericht t.b.v. aannemers en burgers met o.a. huisaansluitingen, BOR meldingen, Meld-punt openbare Ruimte. De meldingen over de openbare ruimte worden thematisch weergeven per kern, buurt en straat.

• GIS wordt ingezet met betrekking tot het efficiënt en effectief uit kunnen voeren van de diverse beheertaken.


Spoor 4. Doorontwikkeling bedrijfsvoering Ambtenaar 3.0 is de ambtenaar die middenin de samenleving staat. Welke middelen heeft hij tot zijn beschikking om met inwoners en ondernemers te werken aan een betere samenleving? Hoe werkt hij aan actuele vraagstukken zoals in het sociaal domein en de omgevingswet? Welke digitale vaardigheden heeft hij daarbij nodig? En welke middelen?

Digitaal samenwerken, papierarm, intern en extern

De samenleving digitaliseert in hoog tempo, mede door de introductie van mobiele devices. De meeste medewerkers vergaderen al digitaal. Ook plaatsen tijdonafhankelijk werken en e-dienstverlening vereist dat steeds meer informa-tie digitaal beschikbaar is. Veel gemeentelijke organisaties houden er een duaal stel-sel op na: veel gaat nog op papier, ook omdat de buiten-wereld (burgers, bedrijven, maatschappelijke partners) nog papier blijft sturen, maar grote delen gaan ook al digi-taal via e-formulieren, e-mail, pdf-bestanden, etc. De ge-meente wil toewerken naar een substitutiebesluit om ook het archief volledig digitaal in te richten. Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: Maximaal digitaal werken.

• Doelstelling voor de ICT-afdeling: Digitalisering en automatisering van werkprocessen. Richtlijnen

• Alle informatiestromen verlopen digitaal: ‘comply or explain’.

• Er is een duidelijke scheiding tussen privé data en zakelijke data.

• Apps en clouddiensten mogen binnen beveiligingsrichtlijnen onbeperkt gebruikt worden, zolang het geen formele archiefplichtige gegevens betreft. Wel zijn er gemeentelijke standaarden of veelgebruikte toepassingen.

• Er is een systeem voor ongestructureerde informatie (documenten) die gebruikt wordt voor creatieve c.q. be-leidsvormende processen, dat van elke plek toegankelijk is

• Het is altijd duidelijk dat men met de laatste versie van informatie c.q. documenten werkt.

• Medewerkers maken gebruik van kennissystemen.

• Binnen de informatiesystemen wordt “Google” achtig zoeken mogelijk. Consequenties

• Alle werkprocessen worden geoptimaliseerd (lean) en dan gedigitaliseerd.

• Medewerkers krijgen een uitgebreide cursus ‘verbetering digivaardigheid’.

• Advies voor standaard Apps opstellen en uitrollen naar medewerkers.

• Invoering van een collaboration-tool voor het faciliteren van informatie-uitwisseling t.b.v. creatieve processen.

• Alle klanten en ketenpartners sturen hun vraag en informatie digitaal.

• Invoering van een sociaal intranet als kennissysteem (kan ook ingezet worden als collaboration tool).

• De persoonlijke mappen structuur wordt afgeschaft.

• Er wordt een communicatie campagne gestart naar burgers om digitaal communiceren te promoten gecombi-neerd met het actief ontmoedigen van de papierstroom samen met communicatie.

• Medewerkers hebben een zakelijk persoonlijke e-mail, en deze is toegankelijk voor de leidinggevende.

• Voor privé mail wordt een privé email adres gebruikt.

• Privé bestanden worden middels persoonlijke clouddiensten (Dropbox e.d.) opgeslagen.

• De mappenstructuur en het internet- en e-mailprotocollen worden aangepast.


Sociale innovatie en digitaal (samen)werken

Binnen veel gemeentehuizen worden verbouwingen uitgevoerd en wordt een flexibel werkplek beleid ingevoerd. Vaak ook worden er mobiele devices verstrekt (tablets, smartphones, laptops) zonder dat er eenduidigheid is over voor-waarden om deze te verstrekken. Veel gemeenten geven vanuit hun visie op bedrijfsvoering aan, dat medewerkers meer “employable, taakvolwassen en omgevingsbewust” moeten worden, wat o.a. bereikt wordt door het geven van de noodzakelijke vertrouwen en vrijheid. Bij vrijheid hoort ook dat er mogelijkheden worden ge-schapen om o.a. plaats en tijdonafhankelijk te werken. Dit is o.a. ook nodig in het sociale domein voor het voeren van het “keukentafelgesprek”. Een kanttekening bij deze ontwikkeling is dat bereikbaar-heid, (informele) kennisuitwisseling tussen collega’s en kennis over beschikbaarheid steeds belangrijker wordt om ervoor te zorgen dat de organisatie nog wel als organisa-tie blijft functioneren. Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: Interne sociale innovatie waardoor medewerkers productiever, creatiever, meer gebonden zijn.

• Doelstelling voor ICT-afdeling: Faciliteren van sociale innovaties door inrichting van flexibele werkplekken, ver-sterken van mobility, bereikbaarheid en inzicht in beschikbaarheid.

Richtlijnen

• Iedereen heeft de mogelijkheid om zakelijk te werken met mobiele devices.

• Medewerkers kunnen 24X7 uur werken, any place, anywhere. Er wordt een adequate ondersteuning vanuit de ICT-organisatie geregeld.

• Interne communicatie tussen medewerkers is snel, eenvoudig en persoonlijk .

• De beschikbaarheid van medewerkers is bekend.

• De bereikbaarheid van medewerkers is bekend en optimaal geregeld.

• Voor een gedeelte van de medewerkers is ook de plaats waar ze zich bevinden bekend t.b.v. een snelle inzetbaar-heid ter plaatse.

Consequenties

• Alle agenda’s van alle medewerkers staan open en beschikbaarheid wordt aangegeven.

• Medewerkers van de buitendienst zijn via Google maps traceerbaar.

• Inloggen op de telefoon is verplicht om ook de beschikbaarheid van medewerkers te kunnen zien.

• Unified messaging biedt de mogelijkheid om te communiceren met spraak, beeld en tekst.

• Er wordt een systeem geïntroduceerd waarmee medewerkers de beschikbaarheid van collega’s kunnen checken.

• Invoering van een collaboration-tool (Social Intranet, Viadesk, Sharepoint, All-fresco).

• Medewerkers én burgers kunnen tijdens openingstijden werken/gebruiken in het gemeentehuis, maar ook bij samenwerkingspartners, openbare gebouwen, maatschappelijke partners, etc.

Waardecreatie door optimalisatie van processen

Schaarse middelen, kritische burgers, toegenomen complexiteit en opereren in netwerken maakt dat er urgentie is en een noodzaak is zaken anders te organiseren. Meer van het zelfde levert ons niets op. Door het woud van regels, pro-ducten, diensten, zaaktypen, processen en systemen is er onvoldoende inzicht in het (eigen) handelen. Daarnaast stoort menig afnemer zich aan bureaucratische handelswijze van de lokale overheid. Dit kan anders. Procesoptimalisatie biedt een oplossing antwoord te geven op bovenstaande ontwikkeling. Flexibiliteit en modulari-teit in uw werkwijze is nodig om te kunnen anticiperen op de veranderende wereld. Daarvoor zijn eenvoudige werk-processen nodig. Om te komen tot eenvoudige werkprocessen is het van belang paradigma’s en aannames, op basis waarvan huidige processen zijn ingericht, kritisch tegen het licht te houden: complexiteitsreductie.


Voordat processen geautomatiseerd worden, moet de vraag worden gesteld: doen we wel de juiste dingen en doen we ze wel goed? Door op een andere manier naar het werk te kijken worden “verliezen” in een proces zichtbaar. Niet door vanachter een bureau procesmodellen te tekenen en op te slaan in administratieve handboeken, maar door in co-creatie met medewerkers processen te ontwikkelen. De gemeente bekijkt, bij voorkeur samen met de netwerk-partners, welke activiteiten geen waarde toevoegen. Na de procesoptimalisatie en complexiteitsreductie, kan er gestreefd worden naar zo min mogelijk Informatiesys-temen. Het applicatielandschap kan via o.a. “werken onder architectuur” gesaneerd worden en dit levert een aanzien-lijk besparingspotentieel op. Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: Geoptimaliseerde processen voordat ze ge-automatiseerd worden.

• Doelstelling voor de ICT-afdeling: Complexiteitsreductie per systeem en ap-plicatierationalisatie in de ICT-architectuur afdwingen.

Richtlijnen

• Processen, systemen en data binnen de organisatie krijgen allemaal een ei-genaar: hij/zij krijgt hiermee de verantwoordelijkheid voor o.a. de kwali-teit, betrouwbaarheid, veiligheid en compleetheid.

• Eerst processen optimaliseren, dan pas implementeren. Automatiseren na een sluitende business case.

• Het LEAN-IT concept wordt gebruikt t.b.v. IT-procesoptimalisatie.

• Zaakgericht werken en procesoptimalisatie worden met elkaar gekoppeld.

• De vak afdelingen zijn in de lead bij het optimaliseren van processen. Consequenties

• LEAN-IT ambassadeurs opleiden: een I&A medewerker wordt toegevoegd aan het reguliere LEAN-traject.

• Een pilot uitvoeren voor het verleanen van één IT-proces samen met collega’s t.b.v. draagvlak.

• Processen en eigenaren worden benoemd.

• De meest gebruikte processen worden binnen de bedrijfsvoering opnieuw ingericht: BBV-proces, facturatiepro-ces, generieke zaak proces, KCS-processen, Meldingen Openbare Ruimte, VTH-proces.


Spoor 5. De basis op orde

Werken onder architectuur en applicatierationalisatie

Een visie op informatie en automatisering is mooi, maar is het praktisch en financieel haalbaar? Heeft u voldoende middelen? Kan uw leverancier wel leveren? Is het wettelijk toegestaan? Heeft u voldoende kennis en kunde om e.e.a. te beheren? Daarnaast wordt de feitelijke implementatie sterk beïnvloed door de weging van de hier boven geformu-leerde informatiebeleidsuitspraken. Wat weegt zwaarder? De kosten? Of dienstverlening? Of de flexibiliteit? Dit be-paalt in belangrijke mate de uiteindelijke implementatie. Vanuit de bovengenoemde consequenties, die in elk hoofdstuk genoemd zijn, kan gekeken worden wat de impact is van de geplande activiteiten op de ICT-infrastructuur, welk systeem of welke koppeling nodig is, etc. Daarvoor is het nodig om deze ICT-infrastructuur eerst in beeld te brengen (IST) en van daaruit een schets te maken van de toekom-stige ICT-infrastructuur (SOLL). Om de SOLL architectuur te bepalen vanuit de IST situatie zijn de volgende stappen gezet:

• Teken elk nieuw IT-element in, en verwijder de overbodige.

• Bepaal de technische haalbaarheid per IT-element.

• Bepaal de mogelijke leveranciers en bijbehorende koppelingen.

• Bepaal de bijdrage van elk IT-element aan één of meerdere factoren: Kwaliteit, Kwetsbaarheid, Kosten, Klantge-richtheid.

• Bepaal of de kennis en competenties aanwezig zijn om de IT-elementen te implementeren c.q. beheren.

• Bepaald de businesscase c.q. economische haalbaarheid van elk IT-element, waarbij de bijdrage uit het vorige element wordt vertaald naar euro’s.

• Neem op basis van bovenstaande bepalingen een uiteindelijke beslissing over de implementatievorm. Bovenstaande vragen kunnen uiteindelijk leiden tot verschillende architectuur scenario’s die eerst globaal gevisuali-seerd worden en naderhand in detail getekend kunnen worden. Bovenstaand proces leidt tot een uitgewerkte gedetailleerde SOLL-plaat met de volgende doelstellingen:

• Detail inzicht in de kosten en beheerwerkzaamheden.

• Het MT/Bestuur meenemen in de complexiteit van de informatievoorziening, die ten grondslag ligt aan de dienst-verlening.

• Eén gemeenschappelijk beeld creëren onder de technische mensen (applicatiebeheerders, informatiemanagers, systeembeheerders, enzovoorts) over de thans gebruikte informatie- en applicatie architectuur.

• Met behulp van de architectuurplaat een samenhangende keuze maken voor mid-office en frontoffice systemen zoals het KCC, zakenmagazijn, broker, gegevensmagazijnen, DMS.

• Op basis van de architectuurplaat de samenwerking met collega gemeenten versnellen en verbeteren en de ke-teninformatisering inzichtelijker maken.

• De architectuurplaat is belangrijk in het kader van de informatiebeveiliging.

• Betere aanbestedingen uitvoeren, door duidelijk te maken aan leveranciers hoe een nieuw systeem in ons appli-catielandschap past.

Op de website van Native Consulting staan diverse aansprekende voorbeelden van gedetailleerde platen. Jaarlijks gaat er veel budget op aan onderhoudskosten, evt. jaarlijkse licentiekosten, etc. Landelijk ging in 2013 gemid-deld 29,5% van het ICT budget op aan software (Benchmark ICT, 2015). Dit is exclusief beheerkosten. Bij elkaar zal ruim 1/3 van het jaarlijkse ICT budget hieraan opgaan. Afhankelijk van lopende projecten kan dit percentage nog een stuk hoger liggen. Er wordt steeds kritischer naar ICT-budgetten gekeken, o.a. door de extra aandacht die ICT binnen de overheid de afgelopen jaren in de media heeft gekregen. Is het mogelijk om deze kosten omlaag te brengen? Ja. Door objectief en kritisch te kijken naar het applicatielandschap en dubbelingen en onnodige applicaties te schrappen, kan in veel gevallen het applicatieportfolio rond de 20% verkleind worden (o.b.v. resultaten Futurestate IT Application Rationalization Management Survey Results 2012). Ook KING geeft in de handreiking Basis op Orde aan dat “een con-solidatie van wat er zonder regie gegroeid is in de informatievoorziening, 20% of meer besparing kan opleveren”.


Voorafgaand hieraan is het nodig om het applicatielandschap in kaart te brengen, bestaande uit alle applicaties, kop-pelingen, etc., en afspraken/keuzes te maken voor de gewenste architectuur, in lijn met andere organisatiekeuzes en het archetype. Dit geeft inzicht en kaders voor de toekomst. Voorbeelden van mogelijke keuzes zijn om wel/niet hard in te zetten op SaaS toepassingen of om wel/niet innovatieve oplossingen snel te implementeren. Zeker nu meer en meer aandacht komt voor het buiten de deur zetten van applicaties of zelfs het gehele applicatie-landschap, is het belangrijk om duidelijk in beeld te hebben wat aanwezig is, waar mogelijk te rationaliseren en zo “schoon” mogelijk over te gaan. Door vooraf (soms harde) keuzes te maken om het applicatielandschap te ontdoen van onnodige en/of niet gebruikte applicaties, kan veel tijd en geld bespaard worden bij beheer en outsourcing. Tege-lijkertijd maken de afspraken en keuzes het mogelijk betere aanbestedingen uit te voeren, door duidelijk te maken aan leveranciers hoe een nieuw systeem in het applicatielandschap past. Dit voorkomt nieuwe wildgroei. Als laatste is inzicht in het applicatielandschap belangrijk in het kader van informatiebeveiliging. Doelstellingen

• Doelstelling voor de gemeente: Het verlagen van de kwetsbaarheid en de kosten voor ICT.

• Doelstelling voor de ICT-afdeling: Het verlagen van complexiteit binnen het applicatielandschap en limiteren van onnodige kosten.

Richtlijnen

• De gemeente zorgt met applicatie portfoliomanagement voor continu inzicht in applicaties en het gebruik ervan in bedrijfsprocessen.

• Bij een wens voor een nieuwe applicatie wordt ICT tijdig betrokken en wordt eerst gekeken naar wat al beschik-baar is en wat daarmee de mogelijkheden zijn.

• Bij de aanschaf van nieuwe applicaties wordt gekozen voor standaardfunctionaliteiten (dus in principe geen maat-werk) en de GIBIT. Er worden zo min mogelijk overlappende functionaliteiten gebruikt.

Consequenties

• Een systeem voor applicatie portfoliomanagement wordt zo nodig aangeschaft en ingericht;

• ICT inventariseert alle applicaties die in de organisatie gebruikt worden;

• Een X aantal applicaties zal komen te vervallen, wat tijdelijk de werkzaamheden van medewerkers kan verstoren.

Informatie voldoende beveiligd

Informatiebeveiliging wordt thans strak gereguleerd door de Informatiebeveiligingsdienst (IBD) van KING/VNG. Ge-meenten worden tegenwoordig ook verplicht om informatiebeveiliging bestuurlijk te verankeren. Om tot een sluitend informatiebeveiligingsbeleid te komen zijn de volgende stappen nodig, onder regie van een Chief Information Security Officer (CISO): 1. Informatiebeveiligingsbeleid opstellen: dit is het gemeentelijk beleid t.a.v. informatieveiligheid. Dit document

wordt opgesteld op basis van standaarddocumenten van KING/VNG (BIG) en dient vastgesteld te worden door het bestuur van de gemeente. Hierbij is dus een aanvullend college- c.q. raadsvoorstel nodig.

2. GAP-analyse uitvoeren: dit is het verschil bepalen tussen zaken die uit een risico-inventarisatie komen en de hui-dige gangbare beveiligingsmaatregelen en werkprocessen. Deze GAP-analyse wordt ook uitgevoerd door het hou-den van interviews met sleutelfiguren van de gemeente. De GAP-analyse wordt ook uitgevoerd op basis van stan-daarddocumenten van KING/VNG.

3. Informatiebeveiligingsplan: dit is een set concrete acties die uitgevoerd worden om het beleid te implementeren en om maatregelen te nemen op de gedetecteerde risico's. Het IBP is gebaseerd op de GAP-analyse.

4. Uitvoering van de maatregelen uit het informatiebeveiligingsplan.

Op 25 mei 2016 is de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) in werking getreden. Deze nieuwe Euro-pese regelgeving (verplicht vanaf 25-5-2018) leidt tot een verzwaring van de huidige verplichtingen van gemeenten. Er wordt meer nadruk gelegd op de verantwoordelijkheid van gemeenten zelf om de wet na te leven. Gemeenten moe-ten straks o.a. een functionaris gegevensbescherming aanstellen en kunnen bewijzen dat klanten expliciet toestem-ming hebben gegeven voor het gebruik van persoonsgebonden gegevens.


Bij het opstellen van de informatiebeveiligingsrichtlijnen is de visie op bedrijfs-voering nog steeds van groot belang: informatieveiligheid bestaat namelijk enerzijds uit harde technische acties, maar voor het belangrijkste gedeelte uit “zachte” maatregelen, gericht op de cultuur en de mensen in de organisatie. Het geven van vrijheid via sociale innovatie kan op gespannen voet staan met informatieveiligheid. Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: Informatiebeveiliging afgestemd op de vi-sie op bedrijfsvoering en dienstverlening.

• Doelstelling voor de ICT-afdeling: Bouwen en implementeren van een in-herent veilige informatievoorziening.

Richtlijnen

• De gemeente onderschrijft de richtlijn van de Informatie beveiligingsdienst (IBD) van KING/VNG.

• De gemeente voldoet vanaf 25 mei 2018 aan de AVG.

• De gemeente beschikt over een actueel en integraal informatiebeveiligingsbeleid.

• Zakelijke informatie is voor alle collega’s toegankelijk, tenzij beveiliging of vertrouwelijkheid in het geding is.

• De gemeente hanteert servicenormen voor het beheer van onze gegevens.

• De vertrouwelijkheid en/of verlies van informatie is ALTIJD de verantwoordelijkheid van de gebruiker, dus ook bij het gebruik van eigen devices of thuiswerkplekken.

• Er wordt gestreefd naar zo min mogelijk informatiesystemen. Consequenties

• Medewerkers krijgen een uitgebreide cursus digivaardigheid en informatiebeveiliging.

• De gemeente saneert het applicatielandschap via o.a. “werken onder architectuur” en applicatierationalisatie.

• De gemeente stelt een informatiebeveiligingsbeleid op en laat dit vaststellen in het MT, het College en de ge-meenteraad.

• De gemeente stelt een informatiebeveiligingsplan en voert deze uit in overleg met de CISO en verantwoordelijk bestuurder.

Digitale duurzaamheid

Veel van de informatie van gemeenten komt voort uit werkprocessen, zoals het ontvangen van een aanvraag, het ver-lenen van een vergunning en het afsluiten van een overeenkomst met een leverancier. Om de kwaliteit van dossier-vorming, archivering en preservering te bewaken is het belangrijk informatie op de juiste manier te beheren. Informa-tiebeheer heeft betrekking op de gehele levensloop van informatie. Informatie doorloopt doorgaans verschillende stadia met een bijbehorende status en betekenis. De Archiefwet stelt eisen aan de archivering van overheidsinformatie en deze eisen zijn van toepassing op alle infor-matie die nodig is of voortkomt uit taken/werkprocessen van de overheid. De Archiefwet schrijft voor hoe overheids-organisaties hun handelingen en bijbehorende transacties moeten archiveren. Informatie moet beschikbaar en bruik-baar blijven voor raadpleging en hergebruik in werkprocessen, voor raadpleging door het publiek in het kader van de openbaarheid van overheidsinformatie en voor het reconstrueren van het handelen van de organisatie; dit laatste in het kader van verantwoording en bewijsvoering. In sommige gevallen mag informatie al na een jaar vernietigd wor-den. In andere gevallen is sprake van eeuwige bewaring, waarbij het duurzaam bewaren (analoog of digitaal) van groot belang is. Hier zijn regels voor opgesteld. Informatie hoort op zodanige wijze gearchiveerd te worden, dat de authenticiteit, toegankelijkheid en duurzaamheid hiervan geborgd blijft. Van oudsher worden originele documenten daarom gearchiveerd in een beveiligde archief-ruimte met een vorm van klimaatbeheersing. Steeds meer documenten blijven echter digitaal. De applicaties waarin deze digitale archiefbescheiden worden opgeslagen (vaak een algemeen DMS, maar soms ook losse vakapplicaties) moeten daarom de functionaliteit hebben om opgeslagen bestanden authentiek, toegankelijk (afhankelijk van autori-saties) en duurzaam te bewaren en eventueel tijdig te vernietigen.


Voor de opslag van eeuwig te bewaren analoog archief worden archieven normaliter na 20 jaar overgedragen aan een regionaal archief/depot. Voor digitale archiefbescheiden die voor eeuwige bewaring in aanmerking komen, wordt sinds enkele jaren gewerkt aan het opzetten van zogenaamde e-depots. Dit wordt vaak in regionaal verband opge-pakt, maar steeds vaker wordt er ook voor gekozen om in de eigen gemeente een zelfde soort voorziening te imple-menteren, gekoppeld aan het DMS, voor de tussentijdse opslag van op enig moment over te dragen digitale archie-ven. Aangezien veel gemeenten net een andere archiefindeling en metadatering kennen, zijn richtlijnen opgesteld om overdracht aan een e-depot te vergemakkelijken. Voor gemeenten zijn deze gevat in het Toepassingsprofiel Metada-tering Lokale Overheden (TMLO). Door nu al de TMLO toe te passen en waar nodig/mogelijk met terugwerkende kracht metadata aan te vullen, wordt de uiteindelijke overdracht van digitale archieven vergemakkelijkt. Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: Dankzij informatiebeheer voldoet de digitale dossiervorming, archiefvorming en preservering aan de gestelde kwaliteitscriteria.

• Doelstelling voor I&A: Faciliteren van digitale duurzaamheid via het DMS, het kwaliteitssysteem en de koppeling met het e-depot.

Richtlijnen

• De gemeente gebruikt primair het DMS voor het registreren van archiefbescheiden.

• De gemeente hanteert het Toepassingsprofiel Metadatering Lokale Overheden en andere verplichtingen die voortvloeien uit de Archiefwet.

Consequenties

• Er wordt een samenhangend overzicht van informatiestromen en procesbeschrijvingen opgesteld (informatie-architectuur).

• De archivaris ontwikkelt een rapportage die voldoet aan de richtlijnen van de ‘Wet generiek toezicht door de pro-vincie’, met daarbinnen aandacht voor aspecten als ‘ordening, authenticiteit, context, toegankelijkheid en duur-zaamheid archiefbescheiden’.

• De procedures voor informatiebeheer (documentenbehandeling, dossiervorming en- vernietiging of overbren-ging) worden herijkt. Via een aparte bewustwordingscampagne worden deze opnieuw onder de aandacht van de medewerkers gebracht.

Outsourcing van de automatisering

Steeds meer organisaties kiezen voor cloud-oplossingen. Zowel voor kernapplicaties (sociale zaken, servicebus, salaris-sen, burgerzaken) als “standaard” kantoorautomatisering (office, digitaal ondertekenen, presentaties). Enkele leveran-ciers leveren daarom één gecontroleerde omgeving voor alle klanten. Voor veel gemeenten is dit de belangrijkste re-den om ook de automatisering uit te besteden. Wel ontstaat er een grotere afhankelijkheid van betrouwbare en vei-lige netwerkverbindingen3. Wanneer veel applicaties in de cloud worden gezet, wordt de automatisering doorgaans ook in brokjes ondergebracht bij een leverancier: de storage, servers en IT-beheer wordt door de leverancier zelf geïmplementeerd c.q. uitgevoerd. Dit betekent dat de gemeente deze capaciteit niet meer zelf hoeft te organiseren, en dat het in-house serverpark steeds kleiner wordt. Het applicatielandschap is in principe nog identiek, maar er is minder ruimte voor maatwerk. Het applicatielandschap zal in de toekomst een verzameling van applicaties zijn die bij verschillende leveranciers draaien. De vraag is dan meer hoe deze applicaties onderling (informatie-technisch) gekoppeld kunnen worden. Het beheer van allerlei mogelijke koppelingen (met name het grijze vlak tussen de verschillende aanbieders) vormt het nieuwe beheer. Het belang van standaardisatie neemt dan alleen maar toe. Er wordt meer verwacht van de uitwisselbaarheid van gegevens en dos-siers.

3 NB. Dit kan ook een reden zijn om bedrijfskritische systemen in eigen huis te houden en schaduw- en testomgevingen buiten de

deur te plaatsen.


De rol van ICT-medewerkers zal sterk veranderen. Operationeel worden er steeds meer taken naar buiten geplaatst. De servers en applicaties verdwijnen uit het kantoor. Intern is er steeds meer behoefte aan contractmanagement (SLA), het uitvoeren van (beveiliging)-audits en het slim inkopen van flexibele en schaalbare ICT-oplossingen. De nood-zaak voor het meervoudig (Europees) aanbesteden van software(diensten) zal toenemen. Ook de helpdesk zal een andere vorm krijgen: deze is veel meer een doorgeefluik naar de applicatie-leveranciers. Dit vraagt om een majeure aanpassing aan de ICT-organisatie. Het gaat hier om andere competenties, kennis, kunde en ervaring. Naast vakman-schap moeten I&A medewerkers in staat zijn om goed opdrachtgeverschap te voeren richting externe opdrachtgevers. Bij de inkoop spelen tal van vragen op het gebied van informatiebeveiliging: voldoet de leverancier aan de richtlijnen van KING/VNG, Suwi, BAG, etc. Wat gebeurt er met de data als een bedrijf failliet gaat? Hoe is de back-up en de uit-wijk geregeld? Doelstellingen

• Doelstelling voor de gemeente: Beheersing kwetsbaarheid, continue kwaliteit, beheersing van kosten m.b.t. I&A.

• Doelstelling voor de ICT-afdeling: Outsourcing van automatisering (eventueel in samenwerking met andere ge-meenten), samenwerken met andere gemeenten op het terrein van informatisering.

Richtlijnen

• De werkgelegenheid (aantal) FTE’s bij de afdeling I&A blijft gelijk.

• Medewerkers worden begeleid naar een nieuwe rol.

• Samenwerken op informatisering is geen must.

• ICT-plannen worden niet meer voor 4 jaar gemaakt, maar eerder korter. Consequenties

• De gemeente bepaalt een outsourcing-strategie, mede gebaseerd op natuurlijke afschrijvingsmomenten.

• De gemeente herijkt de visie jaarlijks en maak jaarplannen met acties en projecten.

• Medewerkers worden meegenomen in de ontwikkeling: omscholen, kennis, kunde en ervaring opdoen.

• De ICT infrastructuur en het licentiebeleid zijn nu al schaalbaar zijn.

• Contracten worden afgesloten voor een kortere tijd.

• Er worden audits georganiseerd bij applicatie-leveranciers om de risico's van de cloud-oplossing te inventariseren.

• De gemeente start met marktconsultaties voor de uitbesteding van automatisering.

• De gemeente bepaalt de strategie m.b.t. leveranciersbeleid: een vendor-lock creëert problemen. Ze zorgt voor een exit-route.

Samenwerking op het gebied van informatisering

Onderstaande afbeelding schetst twee gemeenten die beiden een verschillende visie hebben op dienstverlening en bedrijfsvoering (de bovenste twee blokken). De onderste twee blokken in elke kolom schetsen de consequentie die de visie heeft op de informatievoorziening en de automatisering. Het linker scenario schetst een scenario van een ge-meente die streeft naar een moderne klantgerichte dienstverlening en waar ook investeringsbeslissingen worden ge-nomen die niet direct een sluitende businesscase hoeven te hebben (investeren in de toekomst). Het rechterscenario schetst een gemeente die wel stuurt op sluitende businesscase. Dit scenario is meer gericht op beheersing van de prijs/prestatie verhouding en innoveert slim met “proven technology”. Deze twee extreme scenario’s schetsen samen de uitdaging waar veel ICT samenwerkingsverbanden voor staan, omdat er vaak scherp gestuurd wordt op de kosten.


De ICT samenwerking heeft als taak om de Informatievoorziening (en eventueel automatisering) te harmoniseren en samen te voegen (de groene stippellijn). Dit lukt beter en goedkoper als er aan de bovenkant van de kolom een een-duidige visie is op dienstverlening en bedrijfsvoering (de rode stippellijn). Om te komen tot een scherp gedefinieerd informatiebeleid, en dus gerichte ICT-investeringen, zijn er verschillende scenario’s denkbaar: 1. De gemeenten nemen de tijd om te komen tot één gezamenlijke visie op bedrijfs-

voering en dienstverlening. Hoe scherper men kiest, des te scherper kan de I&A ar-chitectuur gerealiseerd worden. Totdat de visie gereed is worden alleen onder-steunende applicaties geharmoniseerd (salaris, e-HRM, financiën). Dit scenario le-vert een optimaal draagvlak, maar is tijdrovend.

2. De ICT samenwerking pakt zijn expert-rol en ontwikkelt één I&A architectuur geba-seerd op de bestaande dienstverlening en bedrijfsvoering van de gemeenten (de grootste gemene deler).

• Gemeenten moeten hierbinnen op een identieke wijze hun processen inrich-ten.

• Gemeenten richten hun processen naar behoefte in en de samenwerking on-dersteund afwijkende vragen.

3. De I&A-architectuur van één gemeente wordt als standaard gekozen: de andere gemeente sluit hierbij aan.

De gemeente in dit voorbeeld kiest voor scenario 2. Hierbij worden de volgende voor- en nadelen onderkent qua kos-ten tijdens de harmonisatiefase (het samenvoegen van beide applicatielandschappen): Kostenverhogend

• Terwijl men een nieuwe informatie-en applicatie architectuur opbouwt, heeft men ook nog de lasten van de eigen gemeentelijke architectuur. Er is vaak sprake van overlappende (lees dubbele) licentie- en onderhoudskosten.

• Tijdens de harmonisatiefase zijn projecten voor de individuele gemeenten nog steeds noodzakelijk om de bedrijfs-zekerheid niet in gevaar te brengen (denk aan verplichte wettelijke updates). Dit werkt kostenverhogend.


• De BRP mag vanwege wetgeving niet geharmoniseerd worden. Dit betekent extra complexiteit (door o.a. ook een dubbele koppelingen) en dus hogere kosten (denk bijvoorbeeld ook aan één zaaksysteem gekoppeld aan drie basisregistraties). Een volledige integratie is dus niet mogelijk.

• Het harmoniseren van de werkprocessen zorgt voor extra frictiekosten.

Kostenverlagend

• Het selecteren van nieuwe applicaties voor de samenwerking zorgt voor draagvlak, maar ook is er de mogelijkheid om lagere onderhoudskosten te bedingen i.p.v. elke gemeente afzonderlijk. De aanbesteding werkt natuurlijk al-leen kostenverlagend als de te harmoniseren systemen werkelijk afgeschreven zijn.

• In het geval van implementatie van applicaties, het opstellen van beleid of het uitvoeren van projecten hoeft dit nog maar éénmalig plaats te vinden in plaats van voor elke gemeente afzonderlijk.

• Met betrekking tot de informatisering kunnen de kapitaalslasten en-exploitatielasten voor de geharmoniseerde organisatie lager uitvallen dan voor de twee individuele gemeenten. Dit wordt o.a. veroorzaakt door schaalvoor-deel, scherper inkoopbeleid en minder systemen.

• Doordat er één groot I&A-team ontstaat, waar de taken beter verdeeld kunnen worden, kan de inhuur beperkt worden. Het is dan wel zaak dat (vaak breed opgeleide) medewerkers geschoold worden.

Doelstelling

• Doelstelling voor de gemeente: 5K’s: Verlaging van de Kwetsbaarheid, behoud van Kwaliteit, beheersing van Kos-ten op het gebied van Informatisering, Kansen voor medewerkers, hoge Klantevredenheid.

• Doelstelling voor de ICT-afdeling: Samenwerking op het gebied van informatisering. Richtlijnen

• De visie van beide gemeenten op dienstverlening en bedrijfsvoering moeten overeenstemmen.

• De samenwerking is niet alleen een taak voor de afdeling I&A, maar vakafdelingen zijn actief betrokken.

• De samenwerking wordt bekrachtigd met een helder en duidelijk DVO, waarin alle financiële voorwaarden in ge-noemd staan, alsmede een exit regeling. Ook is de gezamenlijk I&A visie vooraf duidelijk.

• Nieuwe applicaties worden in gezamenlijkheid aangeschaft en moeten zoveel mogelijk multi-tenant zijn.

• Er wordt gewerkt vanuit één I&A organisatie: de wij-zij-cultuur wordt hiermee voorkomen.

• Zakelijkheid is de basis van samenwerking, een goede relatie is de haarlemmerolie. Consequenties

• Opstellen van een DVO, bestaande uit een contract en een producten en diensten catalogus.

• Pilot inrichten voor de harmonisatie van een ondersteunende applicatie.

• Analyse maken van de verschillen en overeenkomsten in dienstverlening (o.a. servicenormen) en bedrijfsvoering.

• Eén gezamenlijke visie op I&A opstellen.


Spoor6: Doorontwikkeling van de informatie functie

Wat verstaan we onder de i-functie van een gemeente?

Onder de informatie functie (i-functie) van een gemeente rekenen we alle activiteiten op het gebied van de informa-tievoorziening, van gegevensbeheer tot strategisch informatiebeleid. Alles om de informatievoorziening aan te laten sluiten bij de informatiebehoefte van de gebruikers en afnemers (inwoner, ondernemer, medewerker, bestuur, raad, etc.). Hieronder illustreren we in ‘rood’ de verschillende taken die daarbij ingezet worden aan de hand van het 9-vlaksmodel voor informatiemanagement (Maes, 2003)4.

Figuur 1. Mapping van de informatie gerelateerde functies op het 9-vlaks model.

Dit figuur maakt duidelijk dat de i-functie bestaat uit strategische, tactische en operationele activiteiten, rondom de i-kolom van het model. De i-functie faciliteert bestuurlijke, primaire en ondersteunende processen in nauwe samen-werking met de ‘business’ (vraagzijde) en de ‘techniek’ (aanbodzijde).

Waardoor neemt het belang toe?

Het belang van de i-functie voor een gemeente wordt al langer onderkend en kent meestal al verschillende rollen of functies binnen de organisatie. De papieren archieven worden afgebouwd, digitale voorzieningen komen hiervoor in de plaats. Steeds meer producten worden via het digitale kanaal aangeboden en verwerkt. De gemeenten beschikken daarvoor over gegevensbeheerders en functioneel applicatiebeheerders die verantwoordelijk zijn voor een optimale inrichting van de informatievoorziening, het bewaken van de kwaliteit van basis- en kernregistraties en het ondersteu-nen van gebruikers bij hun vragen. Tegelijkertijd zien we dat het belang van een goede informatievoorziening en daarmee de i-functie, verder toe neemt als gevolg van:

4 Maes, R. (2003). Informatiemanagement in kaart gebracht. In: Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 77 (2003a) 11 p.

521-529.

Richten

Inrichten

Verrichten

Organisatie Informatie Technologie

CIO

Informatiemanager

Informatie architect

Systeem beheer

Contract manager

Gegevens beheer

Functioneel app. beheer

Teamleider I&A

Technisch app. beheer

CISO en FGB

Proceseigenaar

Gebruiker

Servicedesk

IT-manager

DatascientistICT architect

Afdelingshoofd

i-adviseur


• Toenemende outsourcing van vakapplicaties door leveranciers, waardoor de complexiteit van het te beheren

landschap toeneemt (Informatie architect);

• De ontwikkeling van de datagedreven gemeente, o.a. het beter benutten van basisregistraties, bijvoorbeeld

voor het identificeren van gestapelde problematiek en het leggen van verbanden tussen interne en externe

gegevens (Datascientist);

• Groei van het aantal ketenpartners waarmee informatie wordt uitgewisseld met name door de drie decentra-

lisaties, omgevingswet en groeiend aantal samenwerkingsverbanden;

• Meebewegen met de digitale transformatie en in het bijzonder het gebruik willen maken van social media,

big-data en smart city technieken en het vertalen daarvan naar het belang voor de gemeente (CIO, Informa-

tiemanager);

• Overheidsparticipatie vraagt een ambtelijke organisatie die in zijn geheel meer naar buiten is gericht en waar-

voor zowel technisch als op applicatiegebied nieuwe behoeften ontstaan;

• Heroriëntatie van dienstverleningsconcepten, resulterend in een heroriëntatie van digitale en zaakgerichte

procesafhandeling in generieke -en backofficesystemen (Informatie manager);

• Bescherming persoonsgegevens tegen datalekken en oneigenlijk gebruik (doelbinding) (CISO en FGB);

• Inzagerecht voor inwoners wie waarvoor zijn/haar gegevens gebruikt;

• Wet- en regelgeving ten aanzien van openheid van gegevens;

• Groei van het aantal koppelingen tussen applicaties (“eenmalig registreren, meervoudig gebruik”) en met

landelijke voorzieningen.

Een goede informatievoorziening wordt hierdoor meer en meer een onmisbaar onderdeel van het functioneren van de gemeente. En door de snelle ontwikkelingen en de groei van de mogelijkheden ook meer en meer een drijvende factor achter de veranderingen in de dienstverlening en de bedrijfsvoering.

Welke verandering vraagt dit in de organisatie van een gemeente?

Vanwege bovenstaande ontwikkelingen zien we bij veel gemeenten dat de focus van het team I&A verschuift van technisch beheer van de ICT-omgeving (“wij zijn van het ijzer”) naar informatiebeheer. Veel gemeenten beschouwen het bezit en beheer van automatisering niet langer als kerntaak en brengen dit onder bij een commerciële dienstverle-ner, gastgemeente of een shared service center (SSC). Hetgeen uiteraard ook gevolgen heeft voor de A-medewerkers. Zij verhuizen vaak mee of krijgen een ander takenpakket, waarbij het meer gaat om regievoeren op de partner en de dienstverlenersovereenkomst dan het zelf uitvoeren van systeem en technisch beheer.


Het imago dat i-medewerkers ook van het “ijzer zijn” is hardnekkig en vaak een belemmering van de informatieadvi-seurs om als een gelijkwaardige gesprekspartner gezien te worden door de afdelingen in de organisatie. Dit is vaak zo gegroeid, de i-functie is immers later toegevoegd aan de automatiseringsafdeling en heeft langzaam zijn eigen positie ingenomen. Vaak horen we de opmerkingen dat de i-adviseur niet de taal van de gebruikers in de afdelingen of het management spreekt en het allemaal moeilijk te begrijpen is. Door gebrek aan goede afspraken en een duidelijk beeld van de taken en rollen van de i-functie(s) blijft dit in stand. Dit maakt de noodzaak voor de opzet van governance omtrent de informatievoorziening (beleid, applicaties, budget, prioritering) eens te meer duidelijk. Ook hebben i-adviseurs vaak een imago van “nee-zeggers” of “tegenhouders” en worden daarom door afdelingen liever niet of pas heel laat betrokken bij nieuwe plannen en het onderzoeken van nieuwe applicaties of oplossingen. Dat “nee-zeggen” of “tegenhouden” komt vaak voort uit onduidelijke afspraken over het beleid voor de informatievoorziening of applicatielandschap (werken onder architectuur) en onduidelijkhe-den over de financiering. Maar al te vaak wordt door een afdeling wel gezorgd voor een budget voor aanschaf en im-plementatie, maar worden de kosten van gebruik, onderhoud en beheer vergeten en daarmee een probleem en kos-tenpost voor de I&A afdeling. Zoals in figuur 1 duidelijk is gemaakt zijn er diverse functies/rollen te onderkennen bin-nen de i-functies van een gemeente. Som-mige worden inmiddels als een volwaardige functie gewaardeerd en ingevuld. Dit vaak gedwongen door weten regelgeving. Maar een groot deel van de functies, zijn zeker bij de kleine en middelgrote gemeenten, geen fulltime baan en één van de rollen van een medewerker. Op zich is dit geen groot pro-bleem, mits het belang van de rol wordt in-gezien en wordt geborgd door een formele taakbelasting met bijbehorende uren. Ook zien we dat bij de kleinere gemeente meer-dere functies in één persoon verenigd wor-den: van strategische informatiemanager tot i-adviseur en contractmanager. Als dan de taken en bevoegdheden niet goed uitgewerkt zijn ontstaan er proble-men in de uitvoering en wordt het moeilijk schakelen en laveren voor de desbetreffende persoon. De i-functie binnen de gemeente wordt dus breder en vraagt daardoor om andere competenties (o.a. ‘verbinden’, ‘analytisch vermogen’, ‘omgevingsbewustzijn’ , ‘politieke sensitiviteit’) en (domein) kennis om een goede gespreks-partner te zijn voor de ‘business’, het management en vaak ook de portefeuillehouder. Door de ontwikkeling van in-formatievoorziening naar een cruciale factor en de snel gaande ontwikkelingen van ICT in de brede zin, wordt een pro-actieve en aanzwengelende inzet van de i-adviseur verwacht. Niet meer wachten tot een afdeling komt met nieuwe wensen en ideeën, maar het actief volgen van ontwikkelingen en die omzetten in ideeën voor verbetering van ofwel de dienstverlening ofwel de interne bedrijfsvoering. Dit vraagt een verandering in houding van de klant (de afdelingen, het MT en het college) en van de adviseur. Net als bij de adviseurs van P&O of financiën moet het vanzelfsprekend worden dat de afdelingen de i-adviseur betrekken bij hun idee en planvorming. Voor de i-adviseur moet het vanzelf-sprekend zijn dat de gevolgen en mogelijkheden van (externe) ontwikkelingen vertaald worden naar de gemeente en dat dit proactief wordt gedeeld met het MT/college en de afdelingen. Om de i-functie in haar kracht te zetten, is een governance-structuur onmisbaar. Dit zijn afspraken en spelregels om grip te houden op een juiste uitvoering van de i-functie. Hierbij kan gedacht worden aan de borging van ICT op direc-tieniveau (bijv. CIO), een toetsingskader voor (toekomstige) i-projecten, centraal versus decentraal I&A budget, inte-graal meerjarig informatiebeleidsplan met jaarlijkse uitvoeringsplannen en andere afspraken m.b.t. verantwoording tijdens P&C cyclus. Een herbezinning over de i-functie(s), de positie binnen de organisatie en hoe die in te richten en in te vullen is daarom broodnodig. Maar hoe pak je dat aan en waar begin je? Hierbij zijn functies als gegevensbeheerder en functio-neel applicatiebeheerder vanwege het evidente belang en duidelijkheid van de daarbij behorende taken eenvoudig uit te werken. Net als de functies die ontstaan door weten regelgeving zoals de CISO en de FGB. Het ligt complexer bij de


meer advies- en beleidsgerichte functies zoals de CIO (alleen voor grote gemeenten), de informatiemanager en de i-adviseur. De inhoud en de positie van deze functies moet juist door het groeiende belang van de informatievoorzie-ning duidelijk bepaald worden.

Stappenplan doorontwikkeling i-Functie

Om op gestructureerde wijze een toekomstbestendige i-organisatie, rekening houdend met eigen ambitie en ontwik-keling maar ook de ontwikkelingen van buitenaf, op te zetten kan het volgende stappenplan gebruikt worden

Vaststellen ambitie en toekomstbeeld van de gemeente

Trends en ontwikkelingen afzetten tegen bestaande visie(s) gemeente

Uitwerken i-Visie en vertalen naar IT-strategie

Wat moet er dan gedaan worden? Toekomstige SOLL-taken bepalen

Bepaling IST (cultuur, activiteiten) van het i-team

Bepaling cultuur, ontwikkelpotentie en samenhang van i-team

Bepalen FIT/GAP tussen huidige en gewenste situatie i-team

Ontwikkeling i-team bepalen (omvang, rollen, kennis, competenties)

Besluitvorming door MT


Bijlage 1. Het Archetype-scenario denken Voordat het informatiebeleid opgesteld kan worden, is het van belang om een scherpe richting te kiezen voor de toe-komst van de gemeente. In de praktijk is het doorgaans lastig om een richting te bepalen als de consequenties niet goed inzichtelijk zijn. In dat geval is het moeilijk kiezen voor bestuurders en directies. Het gebruik van Archetypen is een goed middel gebleken om keuzes te maken en de consequenties te overzien. Bij het archetype-denken worden de bestuurders en directies meegenomen in het stapsgewijs vertalen van de gemeentelijke visie. Het model van de archetypen is ontwikkeld in samenspraak met diverse gemeenten, die wilden weten hoe de missie en visie vertaald kan worden naar diverse dienstverlening- en bedrijfskundige aandachtsgebieden zoals ma-nagement, cultuur, ict, finance, hrm en organisatie. De onderkende archetypen voor gemeenten: 1. Maximaal dienstverlenend 2. Innovatief en modern 3. Kostenbewust en sober 4. Flexibel en schaalbaar 5. Traditioneel Geen enkele gemeente heeft een complete match met één van de archetypen. Maar er is altijd wel meer herkenning en affiniteit met één van de vijf. Ook dient men zich te realiseren dat gemeenten feitelijk niet meer op zich zelf staan maar altijd onderdeel zijn van meerdere samenwerkingsverbanden en onder-deel zijn van een keten. In die gevallen zijn archetypes meer van toepassing op vakdomeinen of ketens. Door nu samen met de politiek het scenario door te lopen van een visie op dienstverlening (wat voor gemeente willen we zijn voor onze burgers en bedrijven?), via de daaruit af te leiden visie op bedrijfsvoering (hoe gaan we die dienst-verlening leveren?, wat betekent het voor mensen en middelen?) kan de vertaling gemaakt worden naar het informa-tiebeleid (Welke systemen hebben we dan nodig? Hoe richten we het in? Welke eisen worden gesteld?) en de auto-matisering (Welke infrastructuur is er nodig? Welke apparaten zullen ingezet worden?). Ook de Quickscan Archetypen kan helpen het huidige of toekomstige archetype van de gemeente te bepalen. De Quickscan kan organisatiebreed ingezet worden en bestaat uit vragen over verschillende bedrijfskundige gebieden. De onderstaande uitslag van de archetype-analyse laat zien dat de primaire SOLL archetype van de gemeente “Flexibel en schaalbaar” is. De quickscan geeft ook een uitslag per onderdeel van de gemeente.


Beknopte beschrijving archetypen Hieronder wordt een beknopte beschrijving weergegeven van de vijf door Native Consulting gedefinieerde archetypen waarmee invulling kan worden gegeven aan het scenariodenken. Maximaal dienstverlenend De burger op één! De gemeente gelooft in een maximale en betrouwbare dienstverlening en proven-technology, de meerjarenbegroting is op orde, de gemeente wil geen early-adopter zijn. De gemeente gelooft in customer intimacy: dicht bij de klant. Sturen op optimale dienstverlening betekent dat de gemeente het concept Antwoord© blijft omar-men, en de burger in zoveel mogelijk van zijn behoeften tegemoet komt. Klanttevredenheid is dan de belangrijkste KPI. Outsourcing kan, maar dan alleen als de servicenorm gehaald wordt. De organisatie heeft de regie over de klant-contacten. In de bedrijfsvoering wordt gestreefd naar operational excellence. Innovatief en modern De burger is de slimste, modernste en goedkoopste ambtenaar. De gemeente gelooft in een moderne dienstverlening, de meerjarenbegroting is op orde, de gemeente durft innovatieve projecten en streeft daarmee naar product-lea-dership en/of operational excellence. Moderne dienstverlening en bedrijfsvoering rekening houdend met de trends op het gebied van sociale media, mobiele devices, appifisering, Cloud, individualisering, mondigheid van de burger, ver-grijzing, eigen kracht en taakvolwassenheid. De gemeenten durft te experimenteren en nieuwe mogelijkheden te ver-kennen. De focus ligt op nieuw beleid en niet op de uitvoering. Kostenbewust en sober De laagste lasten voor de burger, de burger is de goedkoopste ambtenaar. De gemeente heeft de meerjarenbegroting alleen op orde als er kritisch op de financiën wordt gelet. De gemeente past proven technology toe om binnen de be-perkte middelen de beste dienstverlening en/of bedrijfsvoering te organiseren: cost-leadership. De dienstverlening en bedrijfsvoering worden tegen de laagste kosten uitgevoerd. De gemeente stuurt volledig op operational excellence. Sturen op kosten betekent ook dat de dienstverlening geoutsourcet kan worden naar een partij die goedkoper is. Goedkoop kan ook betekenen dat er geïnvesteerd wordt in nieuwe goedkopere technieken. Ook zijn aparte balies (dienstverlening, sociaal domein, omgeving) mogelijk omdat integratieproblemen te duur zijn. Flexibel en schaalbaar De flexibele, toekomstgerichte overheid. De gemeente wil voorbereid zijn op de grote "gebeurtenissen" zoals majeure wetswijzigingen, outsourcing van bedrijfsvoering of dienstverlening, bestuurlijke fusies, etc. De gemeente gelooft dat verandering een continue factor is. De “adaptieve organisatie” kan dienen als wenkend perspectief om de maatschap-pelijke opgaven met kwaliteit uit te voeren, al dan niet in verschillende en wisselende samenwerkingsverbanden. Bij de “adaptieve organisatie” wordt de bedrijfsvoering domeinen voorbereid om voortdurend met onzekerheden om te gaan. De scope van investeringen , reorganisaties en veranderingen is 2 a 3 jaar, waarna binnen een domein alles weer kan veranderen. Traditioneel Betrouwbaar door gewoon te blijven. De gemeente ziet belangrijke ontwikkelingen in de toekomst, maar ook onzeker-heden t.a.v. de snelheid en impact. De gemeente is al jarenlang bestuurlijk en ambtelijk stabiel, de meerjarenbegro-ting is op orde en de gemeente gelooft dat als het moet dat zij in staat zal zijn om in de gewenste verandering mee te gaan: emerging strategie. De dienstverlening en bedrijfsvoering worden op een traditionele manier uitgevoerd. Veran-deringen worden alleen doorgevoerd als er een overtuigend bewijs is dat het moet en voordelen oplevert, of wanneer wetgeving verplicht. De gemeente behoort tot de late majority met betrekking tot het doorvoeren van veranderingen en innovaties.

Een uitgebreide beschrijving van de archetypen is te vinden via deze Link

http://nativeconsulting.nl/tdocumenten/docdetail.aspx?pkey1=204


Bijlage 2 Trends, ontwikkelingen, wetgeving, initiatieven

De belangrijkste ICT-gerelateerde vraagstukken in 2018 De gemeente bevindt zich in een dynamische omgeving. Nieuwe wetgeving zorgt voor een verzwaring van taken of een geheel nieuw takenpakket (3d’s). Daarnaast zorgen ontwikkelingen in de samenleving voor nieuwe vraagstukken waar de gemeente een standpunt over moet innemen. Deze bijlage behandelt de 10 belangrijkste vraagstukken voor gemeenten, gevolgd door initiatieven vanuit de landelijke overheid en de nieuwe, relevante wetgeving. Tot slot wordt een overzicht gegeven van algemene trends en ontwikkelingen. De belangrijkste vraagstukken t.a.v. dienstverlening, bedrijfsvoering en informatisering en ICT Na de relatieve duidelijkheid van het concept Antwoord(c) in de voorbije jaren, lijkt het tijd om diverse beleidsvelden van gemeenten grondig te herijken. De volgende onderwerpen hebben een stevig effect op de dienstverlening, be-drijfsvoering en informatievoorziening: 1. Integrale visie-vorming: Veel gemeenten zien de noodzaak om nog scherper richting te geven aan de eigen ontwik-keling. Deze gemeentelijke visie geeft houvast voor de toekomst voor alle medewerkers, afdelingen en ketenpartners. Hierbij is Informatievoorziening en ICT een integraal onderdeel van de integrale visie. Het stelt de CIO in staat om ver-binding leggen naar o.a. de Digitale Transformatie en de rest van de organisatie mee te nemen in de technische ont-wikkelingen. 2. De iFunctie: met een veranderende wereld verandert de vraag vanuit de afdelingen en daarmee ook de rol voor de I&A medewerkers. Wat betekent dit voor de individuele I&A-collega’s? Wat betekent dit voor taken, verantwoordelijk-heden, kennis en vaardigheden? Het I&A team zal mogelijk meer proactief ondersteunen bij maatschappelijke vraag-stukken in plaats van reactief beheren. De totale verandering vraagt om nieuw digitaal leiderschap voor zowel het I&A team als voor de rest van de organisatie. 3. Stimuleer innovatie. Naast visie vorming is het ook van belang dat u gaat experimenteren en gaat kijken of u met behulp van nieuwe IT-mogelijkheden creatieve antwoorden kunt geven op maatschappelijke vraagstukken. Denk aan big-data, blockchain, maar ook aan mogelijkheden binnen vakafdelingen zoals slimme lantaarnpalen en stoplichten en pratende vuilnisbakken. Het organiseren van innovatielabs is een goed middel om energie te genereren. 4. iKeten- en iNetwerk-management. Met de toenemende concentratie van kennis in samenwerkingsverbanden, is het van belang dat informatiestromen tussen organisaties optimaal geregeld gaan worden. Niet alleen technisch, maar ook contractueel. Of via een DVO. En wellicht kunt u samen ook de innovatielabs organiseren om kennis uit te wisselen. 5. Cloud-strategie: De ontwikkeling van de cloud is overal aanwezig. De meeste software leveranciers bieden alleen nog maar cloud-oplossingen aan. Maar wat betekent dit voor bedrijfskritische- en privacygevoelige data en -proces-sen? Kunt u nog werken als de verbindingen wegvallen? En is uw data veilig? De ontwikkeling van de cloud heeft ook grote invloed op de samenstelling van uw I&A-team. Het is van belang om hier nu vast over na te denken. 6. Omgevingswet: deze is al meerdere malen uitgesteld, maar dat geeft u de tijd om de juiste voorbereidingen te tref-fen. De invoering van de omgevingswet heeft, net als de decentralisaties in het sociale domein, een flinke impact. Niet alleen zullen taken opnieuw verdeeld worden tussen verschillende overheidsinstanties, maar ook de hele informatie-voorziening tussen deze organisaties gaat op de schop. Maak daarbij gebruik van de richtlijnen en handreikingen die vanuit de landelijke overheid worden aangereikt 7. AVG: Per 25 mei 2018 start de handhaving op de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG). Als het goed is heeft u dan de gegevensfunctionaris (FG) aangesteld en heeft u een procedure om een Privacy Impact Assessment (PIA) uitvoeren wanneer uw gegevensverwerking een hoog privacyrisico met zich mee brengt. Naast het implemente-ren en beschrijven van de regels blijft bewustwording van de gemeentelijke collega’s van belang. Ook hier kan een innovatielab helpen.


8. Digitale Detox: met het toenemende gebruik van smartphones, apps, social media en andere digitale en technische gadgets, is het ook goed om te realiseren dat er meer is op de wereld. Hou daarom vast aan uw GBV. GBV staat voor “Gezond Boeren Verstand” en geeft u het vermogen om een gezonde balans te vinden tussen de digitale mogelijkhe-den en de menselijke maat. Leer uw medewerkers de voordelen van ICT en techniek, maar blijf ook gewoon met el-kaar praten. 9. Kostenstijging ICT: zoals ook uit de ICT benchmark Nederlandse gemeente blijkt, nemen de kosten van ICT en infor-matievoorziening toe. De gemiddelde kosten waren in 2017 gemiddeld € 79,- per inwoner. De toename wordt met name veroorzaakt door de Digitale Transformatie. Hoe gaat u uitleggen dat u meer geld nodig hebt, en wat levert het op? Maar ook, welke taken kunt u waarschijnlijk beter en goedkoper uitbesteden? Zijn er mogelijkheden om innova-ties te subsidiëren? Een goede iVisie helpt u om deze vragen te beantwoorden. 10. LAST BUT NOT LEAST: Verkiezingen. Op 21 maart 2018 zijn er gemeenteraadsverkiezingen. Realiseer u dat boven-staande ontwikkelingen een plekje moeten krijgen in het coalitieakkoord. Net als de VNG zal het coalitieakkoord een paragraaf Digitalisering moeten bevatten, waarin richting wordt gegeven aan de “digitale doelen” die de gemeente zich zelf stelt. Voor de korte termijn is het raadzaam om de huidige stand van zaken mbt ICT en digitalisering in kaart te brengen en na te denken over de doelen voor de komende 4 jaar.

Initiatieven van de landelijke overheid en VNG

Digitaal 2017: Noodzakelijke stappen en veranderende wetgeving In het Regeerakkoord van het vorige kabinet is opgenomen dat burgers en bedrijven hun zaken met de overheid in 2017 digitaal kunnen afhandelen. Het programma Digitaal 2017 richt zich op het ver-hogen van het aanbod en de kwaliteit van digitale dienstverlening (o.a. door wetgeving en uitbreiding GDI), het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening en integratie van de dienstverlening naar één overheid. In de Implementatieagenda Digitale Dienstverlening 2017 (n.a.v. de voortgangsrapportage Digitaal 2017) is de ambitie van Digitaal 2017 vertaald naar meer concretere stappen. Om het eindbeeld voor 2017 te realiseren, zijn er specifieke activiteiten nodig op drie terreinen. De belangrijkste activiteiten zijn hieronder per terrein kort beschreven:

• Integrale toegang tot overheidsinformatie. Om digitaal zaken te kunnen doen met de overheid, moet overheidsin-

formatie beter beschikbaar, vindbaar en bruikbaar worden gemaakt. Hier kunnen gemeenten voor zorgen door

gebruik te maken van toegankelijke overheidsportalen (Mijnoverheid.nl en Ondernemersplein). Daarnaast wordt

een wijziging van de Bekendmakingswet voorbereid in 2016, waarbij elektronische bekendmaking verplicht

wordt. Op die manier kunnen burgers en bedrijven zich op maat laten attenderen op publicaties die voor hen van

belang zijn.

• Digitaal zaken doen. Overheidsorganisatie moeten de meest gebruikte diensten en producten digitaal aanbieden.

Burgers en bedrijven krijgen een overzicht van hun gepersonaliseerde informatie op MijnOverheid of Onderne-

mingsdossier, waarmee een opstap wordt gemaakt naar meer regie op eigen gegevens. De overheid dient meer

proactief in haar dienstverlening te worden en stuurt in toenemende mate digitale aankondigingen (statusinfor-

matie, kennisgevingen). Ook wordt er gewerkt aan een wijziging van de Algemene wet bestuursrecht, die burger

en bedrijf het recht geeft om berichten digitaal aan de overheid te sturen.

• De basis op orde. Op dit moment wordt de wet GDI voorbereid. De wet legt een juridische basis onder voorzienin-

gen en standaarden van de GDI. Gemeenten worden dan verplicht aan te sluiten op in de regelgeving vastgelegde

voorzieningen. Daarnaast moet het vangnet voor minder digivaardigen verder uitgewerkt worden en dienen alle

overheidsorganisaties hun websites gebruikersgericht inrichten en waar nodig aan passen voor mensen met een

beperkingen.

Digitale agenda 2020: Hoe ondersteunt de VNG gemeenten in 2017, 2018, 2019 e.v.?

https://www.digitaleoverheid.nl/images/stories/digitaal2017/documenten/20150901-08-02-implementatieagenda-digitale-dienstverlening-2017-versie-1.0.pdf


De VNG en KING ondersteunen gemeenten vanuit de Digitale Agenda bij het opzetten en uitvoeren van collectieve pro-jecten. Digitale Agenda legt de nadruk op de kracht van het collectief; samen doen wat samen kan en vernieuwing van on-derop faciliteren. Vanuit drie ambities wordt hieraan gewerkt;

• Open en transparant in de participatiesamenleving.

• Werken als één efficiënte overheid.

• Massaal digitaal, maatwerk lokaal.

Tijdens de ALV van de VNG (juni 2016) hebben de leden ingestemd met de plannen en ambities voor 2017 en verder. Concrete projecten waaraan in 2018 (verder) wordt gewerkt zijn opgenomen in onderstaande tabel.

Ambitie Projecten

Massaal digitaal, Maatwerk lokaal

Collectieve I-voorzieningen en Dienstverlening (start in 2016)

Generieke Digitale Infrastructuur (GDI)

Gemeenschappelijke Gemeentelijke Informatievoorzieningen (GGI)

Versterken van gemeentelijk opdrachtgeverschap en markttransparantie

Informatieveiligheid en privacy (start in 2016)

Werken als één efficiënte overheid Informatievoorziening Omgevingswet (start in 2016)

Dienstverlening innovatief standaardiseren

Open en transparant in de participa-tiesamenleving

Groter hergebruik, Samen innoveren

Datagedreven gemeenschap / sturingsinformatie

Inzicht en duiding in de veranderende informatiemaatschappij

Regie op eigen gegevens

De VNG en KING zetten een volgende stap in de collectivisering en gaan aan de slag met het uitwerken van een uitvoe-ringsstructuur voor ‘collectieve informatievoorzieningen en dienstverlening’. Veel gemeenten zoeken elkaar al op voor samenwerking op deze zaken. De uitvoeringsstructuur die nu ingericht gaat worden, is ter versterking van deze initia-tieven. Het doel is dat gemeenten steeds minder ICT individueel afnemen en steeds meer in samenwerkingsverban-den gaan handelen om zo de kosten en afhankelijkheid van leveranciers te verminderen. Ook de Gemeentelijke In-koopvoorwaarden bij IT (GIBIT), opgesteld onder leiding van KING, moet ervoor zorgen dat gemeentelijke IT-kwaliteit en prestaties uiteindelijk verbeteren. Met de GIBIT zijn er op VNG-niveau inkoopvoorwaarden voor collectieve op-drachten vastgesteld. Ook op het gebied van privacy (Position Paper Privacy) kiest de VNG voor een gezamenlijke aanpak, omdat het borgen van privacy en een correcte gegevensbescherming in alle gemeenten van groot belang zijn voor het vertrouwen van burgers en bedrijven. Gemeenten staan daarbij voor een grote opgave door nieuwe Europese privacywetgeving, tech-nische mogelijkheden en decentralisaties. Pilots ter inspiratie De innovatieve kracht van gemeenten staat centraal in de Digitale Agenda 2020. Om het gezamenlijke innovatiever-mogen te vergroten is de Pilotstarter ontwikkeld. De Pilotstarter is voor het delen van nuttige, vernieuwende of inno-vatieve ideeën om gemeentelijke dienstverlening te verbeteren. Enkele interessante pilots op het gebied van digitale dienstverlening en informatiebeleid:

• Olievlek Big Data

• Blockchain pilots overheid

• Dagelijks actueel zicht op de veiligheidssituatie in uw gemeente

• Digitale Verhuisservice en Digitale Aangifte Overlijden5

• Procesverbetering aanvraag vernieuwing Rijbewijzen

De VNG heeft ook het programma Initiate opgezet. Initiate is een sociaal platform waar ideeën en mensen samenko-men. Door overheden, inwoners en bedrijven wordt gewerkt aan een praktische oplossingen voor vraagstukken, zo nodig met behulp van informatietechnologie.

5 Voor beide geldt dat er een landelijke webdienst komt die gemeenten kunnen gebruiken voor hun dienstverlening aan (uitvaart-) ondernemers en

burgers.

https://vng.nl/files/vng/brieven/2016/attachments/bijlage-digitale-agenda-2020-het-werk-in-2017.pdf

https://www.kinggemeenten.nl/secties/ict-opdrachtgeverschap/producten/uniforme-ict-inkoopvoorwaarden

https://autoriteitpersoonsgegevens.nl/sites/default/files/atoms/files/verordening_2016_-_679_definitief.pdf


http://depilotstarter.vng.nl/sturen-op-resultaten/olievlek-big-data

http://depilotstarter.vng.nl/projecten/innovatie/blockchain-pilots-overheid

http://depilotstarter.vng.nl/projecten/sturen-op-resultaten/dagelijks-actueel-zicht-op-de-veiligheidssituatie-uw-gemeente

http://depilotstarter.vng.nl/verminderen-administratieve-lasten/digitaal-doorgeven-van-een-verhuizing

http://depilotstarter.vng.nl/verminderen-administratieve-lasten/digitale-dienstverlening-aan-begrafenisondernemers

http://depilotstarter.vng.nl/verminderen-administratieve-lasten/procesverbetering-aanvraag-vernieuwing-rijbewijzen

http://www.initiate.nl/


Overheidsbrede dienstverlening 2020: Toekomstbeeld voor 2020 Verschillende overheidsnetwerken hebben een zestal ambities benoemd voor dienstverlening in 2020. Het doel is om de dienstverlening beter en efficiënter maken. Eén van de speerpunten is dat burgers vanaf 2020 zoveel mogelijk dienstverlening en informatievoorziening digitaal regelen. Via één digitale overheidspoort kunnen burgers hun dienst-verlening gemakkelijk regelen en monitoren en hun eigen gegevens beheren. Voor burgers die geen gebruik kunnen maken van internet, organiseren overheden een vangnet. Door landelijke standaardisatie van (gemeentelijke) dien-sten kunnen processen en systemen worden gestandaardiseerd om de dienstverlening eenduidiger, eenvoudiger, goedkoper en veiliger te maken.

Visie op dienstverlening 2025 De Regieraad Dienstverlening heeft tijdens een ‘Denkdag Dienstverlening’ (maart 2016) een gemeentelijke visie op de digitale samenleving in 2025, en de rol van de lokale over-heid hierin, opgesteld. De mens staat centraal in deze visie. Het is 2025 en de overheid is een flexibele, op de samenleving gerichte organisatie, waar de mens centraal staat. De samenleving is volledig digitaal en genetwerkt. Burgers en onder-nemers zijn hun eigen regisseur (zelfregie) en de samenleving neemt de initiatieven. De overheid is kleiner geworden en zoekt voortdurend naar legitimiteit. Het bestaansrecht van de overheid is te vinden in ondersteuning en faciliterend opereren. Vooral op het gebied van veiligheid, privacy en ethiek kijkt de samenleving naar de overheid. Door nauw aan te sluiten bij lokale initiatieven kan de overheid zijn coachende rol goed vervullen. De commissie ‘Dienstverlening en Informatiebeleid’ van de VNG omarmt deze visie en neemt het als richtinggevend kader mee in haar beleidsdenken over de GDI en de Digitale Agenda 2020.

Eén stelsel voor 12 Basisregistraties In de Nederlandse basisregistraties staan algemene gegevens zoals persoonsgegevens en bedrijfsnamen. In totaal zijn er 12 basisregistraties. De overheid gaat alle 12 registraties tot 1 Stelsel van Basisregistraties samenvoegen. Gegevens hoeven dan maar één keer aangeleverd en verwerkt te worden. Hierdoor verbetert de dienstverlening en kan er effici-enter gewerkt worden.

Maak Waar! Nederland heeft veel te winnen bij in de hoogste versnelling verdergaande digitalisering. De Nederlandse overheid kan daaraan in belangrijke mate bijdragen. En moet dat ook doen. Er zijn vele mogelijkheden om publieke taken en dienstverlening beter uit te voeren en het vertrouwen van burgers en bedrijven te vergroten om nieuwe, innovatieve oplossingen te gebruiken. De voorwaarde is wel dat de overheid een fundamenteel andere omgang met digitalisering ontwikkelt. Ten onrechte vinden politici, bestuurders en ambtenaren digitalisering belangrijk maar niet urgent – maar digitalisering hoort in de categorie belangrijk én urgent. Omdat digitalisering van de overheid veel kansen biedt voor betere dienstverlening, meer economische groei en een open, transparante overheid; maar ook omdat er grote risico’s ontstaan voor het functioneren van de overheid bij verwaarlozing van vitale digitale infrastructuur. Willen de lokale overheden de kansen waar maken, te beginnen als overheden en publieke uitvoeringsorganisaties gezamenlijk, dan moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan en moet een aantal forse stappen worden gezet. Zie de publicatie van de Rijksoverheid: Maak Waar !

Nora Informatiebeleid van gemeenten is voor een belangrijk gedeelte gebaseerd op de GEMMA-architectuur principes. De principes van deze architectuur zijn de afgelopen jaren veelvuldig besproken en geïmplementeerd, ondanks het feit dat de realisatie niet altijd evident c.q. praktisch mogelijk is. Dit document gaat deze principes niet herhalen, maar verwijst graag naar http://www.gemmaonline.nl/index.php/Overzicht_GEMMA_Architectuurprincipes.

De belangrijkste wetgeving voor lokale overheden Op dit moment komen veel nieuwe ontwikkelingen, veranderingen en wijzigingen op de lokale overheden af.

http://www.publieksdiensten.nl/actueel/publicatie-overheidsbrede-dienstverlening-2020/

https://vng.nl/files/vng/20160607-pamflet-dienstverlening2025.pdf

https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/digitale-overheid/inhoud/efficienter-werken-door-samenvoegen-basisregistraties

https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2017/04/18/rapport-van-de-studiegroep-informatiesamenleving-en-overheid-maak-waar

http://www.gemmaonline.nl/index.php/Overzicht_GEMMA_Architectuurprincipes


Een deel van die veranderingen heeft te maken met wetgeving. Vanuit Native Consulting geven we u hierbij een over-zicht van een aantal van de belangrijkste wettelijke ontwikkelingen voor lokale overheden op het gebied van bedrijfs-voering en informatievoorziening. Internetconsultatie Omgevingswet afgerond: Naar verwachting zal de Omgevingswet in het voorjaar van 2019 in werking treden. Tot die tijd moet er nog veel ge-beuren. De Omgevingswet is in maart 2016 aangenomen door de Eerste Kamer en gepubliceerd in het Staatsblad. Hiermee is dit deel van het wetgevingstraject afgerond. Dit wil niet zeggen dat de wet al helemaal af is. Er wordt op dit moment gewerkt aan de Invoeringswet, de algemene maatregelen van bestuur, de ministeriële regelingen en de ver-schillende aanvullingswetten en -besluiten. Op 5 januari 2017 is het wetsvoorstel voor de Invoeringswet Omgevings-wet voor consultatie aangeboden op de website van de internetconsultatie. Naast het wetsvoorstel kunt u hier ook de toelichting bij het wetsvoorstel lezen. Ook is een leesversie beschikbaar gesteld van de Omgevingswet inclusief de wij-zigingen die met de Invoeringswet worden voorgesteld. De consultatieperiode is op 3 februari 2017 geëindigd. De wetgever verwerkt de reacties uit de consultatie in de definitieve tekst van de aanvullingswet. Voorbereiding Wet open overheid (Woo) Op 19 april 2016 is de Wet open overheid (Woo) door de Tweede Kamer aangenomen. Als de wet ook door de Eerste Kamer komt, zal de Woo de Wob vervangen. Het doel is om overheden en semi-overheden transparanter te maken. Het voorstel verankert de toegang tot publieke informatie, het hergebruik van die informatie als rechten van burgers en het wordt moeilijker een informatieverzoek te weigeren. Daarnaast wordt actieve openbaarheid versterkt door het verplicht stellen van openbaarmaking uit eigen beweging van bepaalde categorieën informatie. Dit blijkt zowel voor de VNG als bij BZK een gevoelig onderwerp te zijn waar nog niet bekend is hoe dit uit zal pakken. Zie ook een artikel dat hierover gaat: Binnenlands Bestuur Digitaal: ‘Wet open overheid nek omgedraaid’ Verzwaring gemeentelijke verplichtingen door de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) Deze nieuwe Europese regelgeving (verplicht vanaf 25-5-2018) leidt tot een verzwaring van de huidige verplichtingen van gemeenten. Er wordt meer nadruk gelegd op de verantwoordelijkheid van organisaties zelf om de wet na te leven. Gemeenten moeten straks een o.a. een functionaris gegevensbescherming aanstellen en moeten kunnen bewijzen dat klanten expliciet toestemming hebben gegeven voor het gebruik van persoonsgebonden gegevens. De VNG heeft de belangrijkste acties voor gemeenten op een rij gezet. Herziening Wet basisregistraties adressen en gebouwen: De Wet basisregistraties adressen en gebouwen (Wet bag) regelt het bestaan en bijhouden van een basisregister en geautomatiseerde registratie van adressen en gebouwen. Daardoor kunnen uit een basisbron steeds dezelfde gege-vens worden gebruikt voor allerlei diensten, zoals ambulance, brandweer, makelaardij. De Wet bag maakt deel uit van het stelsel van basisregistraties. De wet is in 2013 geëvalueerd. De uitkomsten wijzen op een noodzaak tot flexibilise-ring en vereenvoudiging, ter verbetering van de uitvoerbaarheid. Hiervoor is wetswijziging vereist. Deze wetwijziging is begin 2017 zowel door de eerste als de tweede kamer vastgesteld en is op 24 februari 2017 bekendgemaakt. Herzie-ning Wet basisregistraties adressen en gebouwen. Wet Generieke Digitale Infrastructuur (WGDI) De voorzieningen en standaarden van de GDI dragen bij aan de realisatie van een samenhangende digitale overheid. De wet GDI legt hier een wettelijke basis onder. In principe worden alle bestuursorganen verplicht om aan te sluiten op in de regelgeving vastgelegde voorzieningen. De wetgeving wordt in tranches tot stand gebracht. Er wordt naar gestreefd het wetsvoorstel voor de eerste tranche eind 2016 aan te bieden bij de voorzitter van de Tweede Kamer. Mede op basis van de visiebrief Digitaal 2017 wordt een afweging gemaakt over welke onderwerpen als eerste zouden moeten worden geregeld. E Factureren Uiterlijk 27 november 2018 moeten decentrale overheden in Nederland volgens de richtlijn al hun facturen voor de uitvoering van overheidsopdrachten elektronisch factureren (EU-richtlijn (2014/55/EU)). Dit betekent dat gemeenten facturen zo moeten opstellen dat zij verzonden en ontvangen kunnen worden in een elektronische vorm. Ministeries zijn al sinds 2011 verplicht om elektronische facturen te accepteren.

https://www.internetconsultatie.nl/invoering_omgevingswet

http://www.binnenlandsbestuur.nl/digitaal/nieuws/wet-open-overheid-nek-omgedraaid.9555675.lynkx

https://vng.nl/onderwerpenindex/dienstverlening-en-informatiebeleid/informatieveiligheid-privacy/brieven/algemene-verordening-gegevensbescherming

https://wetgevingskalender.overheid.nl/regeling/WGK005289

https://wetgevingskalender.overheid.nl/regeling/WGK005289

https://www.rijksoverheid.nl/documenten/kamerstukken/2015/12/04/kamerbrief-over-uitgangspunten-wetgeving-generieke-digitale-infrastructuur

https://www.europadecentraal.nl/onderwerpen/informatiemaatschappij/e-factureren/


Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer: De huidige regeling in de Algemene wet Bestuursrecht (2004) bepaalt dat mailen met de overheid in beginsel niet mo-gelijk is, tenzij de overheid expliciet anders heeft besloten. Het ontwerpwetsvoorstel draait dit nu om en de hoofdre-gel wordt dat digitaal verkeer met de overheid mogelijk is. Wetsvoorstel geeft de burger recht om elektronisch berich-ten aan een bestuursorgaan te zenden op een door het bestuursorgaan bepaalde wijze. Status: Voorbereiding en in-ternetconsultatie lopend. Uitvoeringswet EU-verordening elektronische identiteiten en vertrouwensdiensten: Het wetsvoorstel strekt tot uitvoering van de EU-verordening over het grensoverschrijdend gebruik van elektronische identificatiemiddelen en vertrouwensdiensten tussen de lidstaten van de Europese Unie. De voorgestelde uitvoerings-wet bevat hiertoe wijzigingen van de Telecommunicatiewet, het Burgerlijk Wetboek, de Algemene wet bestuursrecht en verscheidene andere wetten. Gemeenten te langzaam met internetstandaarden: De adoptie van informatiebeveiligingsstandaarden 'groeit gestaag', zo concludeert Forum Standaardisatie uit een me-ting bij 450 overheidsdomeinen, waaronder 398 gemeenten. De organisatie wijst erop dat het zaak is om het tempo ‘verder te versnellen met het oog op het streefbeeld van volledige implementatie eind 2017.’ Dat doel lijkt uit een voorlopige berekening niet gehaald te worden. Uit de gegevens van de meting wordt duidelijk dat het afgelopen jaar meer organisaties informatiebeveiligingsstandaarden zijn gaan toepassen. Het gaat om de standaarden DNSSEC, TLS, TLS+NCSC DKIM, SPF en DMARC. Deze moderne internetstandaarden dragen bij aan het voorkomen van cybercrimina-liteit zoals spam of phishing. Uit de meting blijkt dat het aantal overheden met DNSSEC sinds de nulmeting is gegroeid met 23 procent, het gebruik van TLS nam toe met 2 procent, voor TLS+NCSC is 17 procent en voor DKIM bedraagt het 11 procent. Het gebruik van de internetbeveiligingstandaarden SPF en DKIM nam voor elk onderdeel met 18 procent toe.

Verplichte beveiliging overheidswebsites: De minister heeft de Tweede Kamer nu laten weten dat hij https voor alle overheidssites wil verplichten na invoering van de Wet Generieke Digitale Infrastructuur, een nieuwe wet waarin digitale overheidsvoorzieningen zoals DigiD en MijnOverheid.nl in worden geregeld. De wet had dit jaar al moeten ingaan, maar de behandeling wordt steeds uitge-steld omdat er kritiek is van overheden en er steeds nieuwe ontwikkelingen zijn.

https://www.forumstandaardisatie.nl/nieuws/meting-informatiebeveiligingsstandaarden-juliaugustus-beschikbaar


Bijlage 3: Over Native Consulting Ontwikkelt mensen, gemeenten en ICT

Native is toonaangevend en vernieuwend in het verbeteren van bedrijfsstrategie, bedrijfsvoering, informatievoorziening, ICT én de bijbehorende operationele processen. Native is praktisch en resultaatgericht en maakt gebruik van visualisaties om ook directies, het college en de gemeente-raad in deze processen te betrekken. De visualisaties zorgen voor verbinding en overzicht. Native is onderscheidend in het delen van informatie en het verbinden van haar klanten; door gemeenten voor gemeen-ten. Kennis is verbinden! Native Consulting BV Adres: Voorstraat 88 • 4153 AN BEESD Telefoon: 085-4012987 E-mail: [email protected] Website: www.nativeconsulting.nl KvK nummer: 55703739 BTW nummer: NL851825412.B01 Contact: Krystle Koers Kees van den Tempel

Informatiebeleid 2018 – 2022 - Native Consulting · Informatiebeleidsplan 2018 – 2022 Pagina 3...

Documents

Transcript of Informatiebeleid 2018 – 2022 - Native Consulting · Informatiebeleidsplan 2018 – 2022 Pagina 3...