Wat leert wetenschappelijk

onderzoek ons over Lean

implementaties en hoe vertalen

we dit naar succesformules voor

de praktijk? – Anneleen Van de Putte

25 APRIL 2019

Leidende principes van Toyota

14 MANAGEMENTPRINCIPES OM LEAN SUCCESVOL TE IMPLEMENTEREN

1. Baseer beslissingen op een lange

termijn filosofie

THE TOYOTA WAY BY JEFFREY LIKER

PROCESSEN: VERSPILLINGEN VERWIJDEREN

MENSEN LATEN EXCELLEREN

PROBLEMEN

OPLOSSEN

LANGE TERMIJN FILOSOFIE

2. Creëer continue flow

3. Laat de werkelijke vraag van de klant

bepalen

4. Zorg voor een gelijkmatig werkritme

5. Bouw een cultuur waarin men stopt bij

problemen om bij het oplossen de

kwaliteit in één keer goed te krijgen

6. Standaardiseer taken

7. Gebruik visueel management

8. Implementeer enkel uitvoerig geteste

technologie

9. Ontwikkel leiders die het werk goed

begrijpen en de filosofie leven

10. Ontwikkel mensen en teams die de

filosofie volgen

11. Respecteer je (keten)partners en daag

hen uit

12. Loop regelmatig naar de werkplek om de

situatie te begrijpen

13. Neem besluiten langzaam o.b.v.

consensus

14. Word een lerende organisatie

Welke principes worden ingezet in de zorgorganisaties?

RECENT ONDERZOEK (1) LEERT ONS DAT ZORGORGANISATIE ZICH SLECHTS OP EEN BEPERKT AANTAL

PRINCIPES RICHTEN BIJ HET IMPLEMENTEREN VAN LEAN

Sterk ingebed > 80%

| 1. Baseer beslissingen op een lange termijn filosofie

| 2. Creëer continue flow

| 7. Gebruik visueel management

| 9. Ontwikkel leiders die het werk goed begrijpen en de

filosofie leven

| 10. Ontwikkel mensen en teams die de filosofie volgen

Zwak ingebed < 50%

| 4. Zorg voor een gelijkmatig werkritme

| 5. Bouw een cultuur waarin men stopt bij problemen om

bij het oplossen de kwaliteit in één keer goed te krijgen

| 8. Implementeer enkel uitvoerig geteste technologie

| 11. Respecteer je (keten)partners en daag hen uit

| 12. Loop regelmatig naar de werkplek om de situatie te

begrijpen

Welke principes worden ingezet in de zorgorganisaties?

VIJF VAN DE ZEVEN PRINCIPES KONDEN IN MINDER DAN 50% VAN DE STUDIES

TERUGGEVONDEN WORDEN

Sterk ingebed > 80%

| 1. Baseer beslissingen op een lange termijn filosofie

| 2. Creëer continue flow

| 7. Gebruik visueel management

| 9. Ontwikkel leiders die het werk goed begrijpen en de

filosofie leven

| 10. Ontwikkel mensen en teams die de filosofie volgen

Zwak ingebed < 50%

| 4. Zorg voor een gelijkmatig werkritme

| 5. Bouw een cultuur waarin men stopt bij problemen om

bij het oplossen de kwaliteit in één keer goed te krijgen

| 8. Implementeer enkel uitvoerig geteste technologie

| 11. Respecteer je (keten)partners en daag hen uit

| 12. Loop regelmatig naar de werkplek om de situatie te

begrijpen

Welke principes worden ingezet in de zorgorganisaties?

ÉÉN VAN DE LAAGST SCORENDE PRINCIPES (18,7%) IS HET ZORGEN VOOR EEN GELIJKMATIG

WERKRITME

Sterk ingebed > 80%

| 1. Baseer beslissingen op een lange termijn filosofie

| 2. Creëer continue flow

| 7. Gebruik visueel management

| 9. Ontwikkel leiders die het werk goed begrijpen en de

filosofie leven

| 10. Ontwikkel mensen en teams die de filosofie volgen

Zwak ingebed < 50%

| 4. Zorg voor een gelijkmatig werkritme

| 5. Bouw een cultuur waarin men stopt bij problemen om

bij het oplossen de kwaliteit in één keer goed te krijgen

| 8. Implementeer enkel uitvoerig geteste technologie

| 11. Respecteer je (keten)partners en daag hen uit

| 12. Loop regelmatig naar de werkplek om de situatie te

begrijpen

Principe 4

DIT PRINCIPE OMVAT ZOWEL DE OVER- ALS ONDERBELASTING VAN MENSEN EN MATERIEEL

Principe # 4 (Heijunka): Breng de werklast

in balans en zorg voor een gelijkmatig

werkritme. Vermijd over- of onderbelasting

van mensen en materieel

The slower but consistent tortoise causes less waste and is much more desirable than the speedy hare that races ahead and then stops occasionally to doze. The Toyota Production System can be realized only when all the workers become tortoises. (Ohno, 1988)

Overbelasting Casus 1 - AS IS

OVERBELASTING OP BEPAALDE MOMENTEN PER DAG HEEFT ZIJN EFFECT OP DE HELE AFDELING

Medewerkers raken niet gerecupereerd van

een stressvol moment en hebben het gevoel

de hele dag achter de zaken aan te hollen

Verplichte administratieve taken worden niet

volbracht

Er is een nagenoeg continu gevoel van

ondercapaciteit dat niet in verhouding staat

met de realiteit

Aanwezige patiënten

Geplande patiënten

Gevolgen van overbelasting

OVERBELASTING VAN MENSEN RESULTEERT IN EEN SLECHTERE KWALITEIT VAN ZORG, BURN-

OUT, UITVAL EN VERLOOP VAN WERKNEMERS

Er is een verband tussen

werkdruk van

verpleegkundigen, de

patiëntenuitkomsten (2-5) en

gerapporteerde kwaliteit van

zorg(6)

Hoge werkdruk is een

voorspeller voor

burn-out (7-8)

Hoge werkdruk heeft een

negatief effect op het

verzuim (9) en de intentie van

verpleegkundigen om de

organisatie te verlaten (10-11).

Het is tevens gekoppeld aan

pesten (18) op het werk

Onderbelasting Casus 2 – AS IS

24/7 DIENSTVERLENING OP AFROEP GEEFT GEGEVEN DE BESCHIKBAARHEIDSFUNCTIE OP VELE

MOMENTEN ONDERBELASTING EN EEN BEPERKTE TOEGEVOEGDE WAARDE (17/18%)

WeekendWeek

Gevolgen van onderbelasting

ONDERBELASTING VAN MENSEN RESULTEERT IN EEN MEER INCIDENTEN/FOUTEN,

GEZONDHEIDSPROBLEMEN, UITVAL, VERLOOP EN AGRESSIE VAN WERKNEMERS

Er is een verband tussen

onderbelasting en het

voorkomen van gevaarlijke

incidenten/fouten (12)

Lage werkdruk en verveling

leiden tot cardiovasculaire

aandoeningen (13) , angst &

depressies (14) en overmatig

middelenmisbruik(15)

Lage werkdruk heeft een

negatief effect op het

verzuim en verloop van

medewerkers (16). Het zou

tevens een voorspeller zijn

voor agressie op de

werkvloer(17)

Het job-demand-control model van Karasek

NIET ALLEEN DE WERKDRUK MAAR OOK DE STURINGSMOGELIJKHEDEN BEPALEN DE

WERKSTRESS EN MOTIVATIE VAN MEDEWERKERS

Innovatieve arbeidsorganisatie

IAO STREEFT EEN SYNERGIE NA TUSSEN DE KWALITEIT VAN DE ORGANISATIE EN DE KWALITEIT VAN

ARBEID IN DE VORM VAN UITDAGENDE JOBS

Primair proces ten voordele

van de patiënt

Nadruk op de horizontale

coördinatiemechanismen

Resultaatgericht,

waardegedreven werken

Minimale hiërarchie –

Leidinggevenden als managers,

leiders en experten die

medewerkers coachen in alle

facetten

Congruente HR systemen

Meer zelfregelend teamwerk, gebaseerd

op een complete taak

Vergroten van lokaal en

individueel regelvermogen

Het waardetoevoegend proces is de basis voor het

organiseren complexiteit reduceren

IAO

Aanpak en aanbevelingen

CLIËNTGERICHTE ZORG MET AANDACHT VOOR DE MEDEWERKER ACHTER HET WERKROOSTER

Capaciteitsanalyse geeft inzicht in de realiteit en is een

belangrijk vertrekpunt voor de dialoog. Meten is

weten, maar ook voelen en ervaren

Elk capaciteitsprobleem kent zijn eigenheid. Er zijn

generieke oplossingen voor handen die altijd weer op

maat dienen gesneden te worden

Meer regelruimte voor medewerkers is soms een deel

van de oplossing (vb. zelfroostering)

Leidinggevenden ga kijken! (Gemba walk)

PDCA

100% productiviteit bestaat niet

Uitdagend werk

GEMOTIVEERDE MEDEWERKERS PRESTEREN BETER EN ZIJN MEER TEVREDEN

4D Lean

HET 4D LEAN MODEL GEEFT AANDACHT AAN DE MENSELIJKE KANT VAN LEAN EN FOCUST OP

DE MEDEWERKER, HET MEEST KOSTBARE KAPITAAL BINNEN ZORGORGANISATIES

Anneleen Van de Putte | Senior Expert

Anneleen.vandeputte@moorestephens.be

M +32494 59 40 23

Rainne Welvaarts | Director

Rianne.Welvaarts@moorestephens.be

M +32495 77 33 22

Referenties1. Antierens A, Beeckman D, Verhaeghe S, et al. How much of Toyota’s philosophy is embedded in health care at the organisational level? A review.

Journal of Nursing management 20417; 26(4) 348-357

2. Aiken LH, Sloane DM, Bruyneel L. Nursing staff and education and hospital mortality in nine European countries: a retrospective observational study.

Lancet 2014;383:1824–30.

3. Liu LF, Lee S, Chia PF, et al. Exploring the association betweennurse workload and nurse-sensitive patient safety outcome indicators. J Nurs Res

2012;20:300–9.

4. Unruh L. Nurse staffing and patient, nurse, and financial outcomes. Am J Nurs 2008;108:62–71. quiz 72.

5. Hinno S, Partanen P, Vehviläinen-Julkunen K. Nursing activities, nurse staffing and adverse patient outcomes as perceived byhospital nurses. J Clin

Nurs 2012;21:1584–93.

6. Van Bogaert P, Clarke S, Willems R, et al. Staff engagement as a target for managing work environments in psychiatric hospitals: implications for

workforce stability and quality of care. J Clin Nurs 2013;22:1717–28.

7. Spence Laschinger HK, Grau AL, Finegan J, et al. Predictors of new graduate nurses’ workspace well-being: testing the job demands-resources model.

Health Care Manage Rev 2012;37:175–86.

8. Ohue T, Moriyama M, Nakaya T. Examination of a cognitive model of stress, burnout, and intention to resign for Japanese nurses. JpnJ Nurs Sci

2011;8:76–86.

9. Mudaly P, Nkosi ZZ. Factors influencing nurse absenteeism in a general hospital in Durban, South Africa. J Nurs Manag 2015;23:623–31.

10. Lacey SR, Cox KS, Lorfing KC, et al. Nursing support, workload, and intent to stay in Magnet, Magnet-aspiring, and non-Magnet hospitals. J Nurs

Adm 2007;37:199–205.

11. Leone C, Bruyneel L, Anderson JE, et al. Work environment issues and intention-to-leave in Portuguese nurses: a cross-sectional study. Health Policy

2015;119:1584–92

12. Weinger, M.. Vigilance, boredom, and sleepiness 1999, Journal of Clinical Monitoring and Computing,15, 549-552.

13. Britton, A., & Shipley, M. J. (2010). Bored to death? International Journal of Epidemiology, 39, 370-371.

14. Sommers, J., & Vodanovich, S. J. (2000). Boredom proneness: Its relationship to psychological-and physical-health symptoms. Journal of clinical

psychology, 56, 149-155.

15. McIntosh, J., MacDonald, F., & McKeganey, N. (2005). Pre-teenage children's experiences of drug use. International Journal of Drug Policy, 16, 37-45

16. Cummings ML, Gao F, Thornburg KM, Boredom in the workplace: a new look at an old problem; 2016 - Human factors

17. Buursema K, Kessler S.R., Spector P, (2011) Bored employees misbehaving: The relationship between boredom and counterproductive work

behaviour, Work and stress, 25, 93-107

18. Baillien E, De Cuyper N, De Witte H (2011) Job autonomy and workload as antecendents of worklace bullying: A two‐wave test of Karasek's Job

Demand Control Model for targets and perpetrators, Journal of occupational an organizational psychology, 84 (191-208)