Implementatiedocument_afstudeerder

5/9/2018 Implementatiedocument_afstudeerder - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/implementatiedocumentafstudeerder 1/41

Eindverslag

Naam: Antonius A.P. Smits

Studentnummer: 116466



Eindverslag

Naam: Antonius A.P. SmitsStudentnummer: 116466

Onderwijsinstelling: Avans Hogeschool Breda

Opleiding: Informatica

Datum: 29-juni-2008

Versie: 0.0.8

Bedrijfsbegeleider: Benjamin de Rijke

Docentbegeleider: Tommy Heunks



Eindverslag 29 juni 2008

Versiebeheer

Versie Datum auteur Omschrijving

0.0.1 29-juni-2008 Tonnie Smits Eerste opzet van

tussenverslag naar

eindverslag

0.0.2 3-juli-2008 Tonnie Smits Aanpassingen aan

document op basis van

feedback Benjamin de

Rijke

0.0.3 8-juli-2008 Tonnie Smits Theorie van de

methodes weggehaald

en deze toepassen op

de aanpak

Toevoegen van

plaatjes ter

verduidelijking diverse

teksten

0.0.4 9-juli-2008 Tonnie Smits Toevoegen stuk

implementatie

0.0.5 9-juli-2008 Tonnie Smits Aanpassingen in

diverse hoofdstukken

zoals verklarende

woordenlijst,

aanbevelingen en

aanpak.

0.0.6 4-augustus-2008 Tonnie Smits Samenvatting

toegevoegd in

document.

0.0.7. 12-augustus-2008 Tonnie Smits Aanpassingen gemaakt

aan de hand van

feedback begeleider.

0.0.8 13-augustus-2008 Tonnie Smits Lettertype aangepast

aan eisen school

(grote)




Voorwoord

Dit verslag dient ter afsluiting van mijn studie Informatica aan de Academie voor informatie

en media te Breda.

De afstudeeropdracht heb ik uitgevoerd gedurende vijf maanden bij Ideo in Den Bosch.

Tijdens deze afstudeerstage heb ik de mogelijkheden van virtualisatie onderzocht voor Ideo.

Bekeken hoe deze het beste geïmplementeerd kunnen worden. En vervolgens virtualisatiegeïmplementeerd binnen het huidige landschap van Ideo.

Via deze weg wil ik ook enkele mensen bedanken voor hun inbreng en hulp die mij geboden is

tijdens mijn afstudeerstage. Deze zijn Benjamin de Rijke de afstudeerbegeleider vanuit Ideo

en Tommy Heunks de begeleider vanuit AIM.

Tenslotte nog een woord van dank aan alle medewerkers van Ideo voor de tijd die ze hebben

vrijgemaakt voor het beantwoorden van mijn vragen en het creëren van de prettige

werksfeer waarbinnen ik heb kunnen functioneren.

’s-Hertogenbosch, augustus 2008Tonnie Smits

[email protected]

[email protected]




Samenvatting

Het verslag geeft een beschrijving van het proces dat ik als afstudeerder informatica heb

dorlopen tijdens mijn afstudeeropdracht bij Ideo.

Het doel van mijn opdracht was in eerste instantie het onderzoeken of het virtualiseren een

toegevoegde waarde heeft voor een organisatie zoals Ideo. Om deze vraag te beantwoordenwas de eerste stap die gemaakt moest worden het bekijken van de virtualisatiemarkt. En

welke vormen van virtualisatie aangeboden werden.

De mogelijkheden die gevonden werden waren de volgende:

• Systeemvirtualisatie;

• Opslagvirtualisatie;

• Netwerkvirtualisatie;

• Desktopvirtualisatie;

• Applicatievirtualisatie.

Na deze fase werd duidelijk dat de meest geschikte virtualisatievormen voor Ideo

servervirtualisatie en opslagvirtualisatie waren.

Nadat duidelijk was welke virtualisatievormen pasten bij Ideo werd er begonnen aan het

ontwerp van een architectuurvoorstel. Hierin is gekozen om de SAP® applicaties zoals deze

voorheen draaide (database en applicatie op een server) te splitsen. Hierdoor werd de

database van de applicatielaag gescheiden met als belangrijkste reden om de virtuele SAP®

applicatieomgeving zo klein mogelijk te houden. De database daarentegen word geplaatst

op een SAN die in verbinding staat met de databaseserver.

Na goedkeuring van dit voorstel mocht ik de implementatie verzorgen van het nieuwe

serverlandschap. In deze implementatie fase heb ik de voorgestelde splitsing uitgevoerd op

drie verschillende SAP® applicaties. Om de communicatie tussen de SAP® applicaties en dedatabaseserver tot stand te brengen was het noodzakelijk om gebruikers aan te maken in de

Windowsomgeving en in de Microsoft SQL manager 2005 op de databaseserver.

In de inmiddels gevirtualiseerde omgeving van de SAP® applicatie moest in de profielen de

verwijzingen naar de juiste databaseserver gezet worden. Tevens moest de odbc koppeling

aangepast worden zodat ook deze verwees naar de juiste databaseserver.

Eenmaal de communicatie tussen de sapplicatie en de database weer fungeerde kon er

begonnen worden aan de test van het systeem en een begin gemaakt worden met de

opleiding van de aangestelde personen die het landschap gaan beheren.

Deze afstudeeropdracht was een leerzame periode voor mij, omdat ik het implementatietraject van voor tot het einde heb mogen meemaken en bewerkstelligen. Het

belang van samenwerken door betrokken partijen heb ik als zeer motiverend en noodzakelijk

voor succes ervaren.




Inhoudsopgave

Inleiding ................................................................................................................................................................... 8

1.0. Bedrijfsbeschrijving .................................................................................................................................... 9

1.1. Over Ideo ............................................................................................................................................... 9

1.2. De missie ................................................................................................................................................ 9 1.3. Visie ....................................................................................................................................................... 9

1.4. Strategie .............................................................................................................................................. 10

1.5. Organogram Ideo ................................................................................................................................ 10

1.6. Cultuur ................................................................................................................................................. 11

1.7. Bedrijfstypologie .................................................................................................................................. 11

2.0. Nevenactiviteiten ..................................................................................................................................... 12

2.1. Adobe Document Services ................................................................................................................... 12

2.2. Xapp Maintenance Order Processing .................................................................................................. 13

2.3. Installatie Enchancement package 2 voor SAP ERP ECC 6.0 ................................................................ 14

2.4. Upgrade Multi Resource Scheduling van 6.0 naar 6.10 ....................................................................... 15

2.5. Visual basic scripten in Access ............................................................................................................. 15

2.6. Upgrade traject Delta .......................................................................................................................... 15

3.0. Opdrachtomschrijving .............................................................................................................................. 16

3.1. Achtergrond en aanleiding .................................................................................................................. 16

3.2. Vooronderzoek ..................................................................................................................................... 16

3.3. Onderzoek Virtualisatie en software ................................................................................................... 16

3.4. Voorstel architectuur ........................................................................................................................... 17

3.5. Implementatie ..................................................................................................................................... 17

3.6. Doelstellingen Ideo .............................................................................................................................. 17

4.0. Methodiek/aanpak project ...................................................................................................................... 18

4.1. Prince 2 ................................................................................................................................................ 18

4.1.1. Scope ............................................................................................................................................... 19

4.1.2. Uitgangspunten ............................................................................................................................... 19

4.1.3. Beschrijving ..................................................................................................................................... 19

4.1.4. Processen ......................................................................................................................................... 20

4.1.5. Componenten .................................................................................................................................. 20

4.1.6. Technieken....................................................................................................................................... 21

4.1.7. Kenmerken ...................................................................................................................................... 21

4.1.8. Sterke en zwakke kanten ................................................................................................................. 22

4.2. Systeem Implementatie Methode 3 ..................................................................................................... 22




4.2.1. Type implementaties ....................................................................................................................... 22

4.2.2. Weerstanden ................................................................................................................................... 23

4.2.3. Communicatie ................................................................................................................................. 24

4.3. Aanpak ................................................................................................................................................. 24

4.3.1. Fasering project ............................................................................................................................... 26

5.0. Reflectie ................................................................................................................................................... 31

5.1. Persoonlijke doelstellingen .................................................................................................................. 31

5.1.1. Investeert in het leren van/met anderen tijdens afstudeersituaties ............................................... 32

5.1.2. Stemt de communicatie en het gekozen medium af op het onderwerp, het eigen doel en de

belevingswereld van de ontvangers .............................................................................................................. 32

5.1.3. Gaat soepel om met valkuilen, onvoorziene problemen, handhaaft zo veel mogelijk de gemaakte

planning in de afstudeersituatie ................................................................................................................... 32

5.1.4. Het opstellen van een planning en me daaraan houden ................................................................. 32

5.1.5. Benoemt oplossingsalternatieven met bijbehorende kansen, risico’s en consequenties in eenafstudeersituatie ........................................................................................................................................... 33

5.1.6. Streeft actief autonoom leren na in afstudeersituatie .................................................................... 33

5.1.7. Laat leerkansen op competenties niet voorbijgaan in de afstudeersituatie ................................... 33

5.1.8. Profileert zich professioneel bij personen van verschillende niveaus binnen en buiten de

afstudeerorganisatie ..................................................................................................................................... 34

5.2. Het bedrijf ............................................................................................................................................ 34

5.2.3. Uitstraling. ....................................................................................................................................... 34

5.2.4. Bedrijfscultuur. ................................................................................................................................ 34

5.2.5. Omgang met collega’s..................................................................................................................... 34

5.3. Problemen/knelpunten ........................................................................................................................ 35

5.3.3. Compatibiliteit software .................................................................................................................. 35

5.3.4. Late bekendmaking docentbegeleider ............................................................................................ 35

5.3.5. Het niet op orde hebben van cijferregistratiesysteem Osiris ........................................................... 36

Conclusie ............................................................................................................................................................... 37

Aanbevelingen: ...................................................................................................................................................... 38

Verklarende woordenlijst ...................................................................................................................................... 39

literatuurlijst .......................................................................................................................................................... 40

Bijlage(n) ............................................................................................................................................................... 41




H o o f d s t u k : I n l e i d i n g

8

Inleiding

Het document wat u nu leest is het eindverslag dat gemaakt is door mij (Tonnie Smits)

student te Avans Breda.

In dit document ga ik in op de activiteiten die ik heb uitgevoerd en de methodieken die ik

daarvoor heb gebruikt. Verder is te vinden in dit document een korte reflectie op mijnwerktijd bij Ideo en de eigen gestelde doelstellingen. Op het eind van het verslag geef ik een

korte conclusie over mijn afstudeerstage.



Eindverslag

1.0. Bedrijfsbeschrijving

In dit hoofdstuk geef ik een korte

missie, visie en strategie van Ide

binnen Ideo en welke typologie v

1.1. Over Ideo

Ideo helpt organisaties met het b

expertise en ervaring op het geb

implementeert en optimaliseert

de nieuwste technologie.

Speerpunten van Ideo zijn: SAP®

Scheduling) en SAP® Enterprise

system, Interactive Forms). Door

deze gebieden, wordt de implem

planningsproducten van ClickSof

interface.

Sinds de oprichting in 1998 heeft

buitenlandse bedrijven uitgevoe

1.2. De missie

Vanuit een winstgevende organi

klanten die tot wederzijds voord

klant de beste partner te zijn op

1.3. Visie

Ideo helpt organisaties tastbare

ervaring in het gebied van servic

oplossing door de integratie van

figuur 1.0)

Figuur 1 Ideo aanpak

Service- en onderhoudsprocesse

benadering. De hieruit voortvloe

robuuste en betrouwbare SAP® b

omschrijving betreffende het bedrijf. Hierin lic

toe. Verder ga ik kijken naar de cultuur die aa

an Mintzberg het bedrijf voornamelijk uitbeeld.

ehalen van tastbare resultaten door de inzet v

ed van service- en onderhoudsprocessen in SAP

eze processen, waarbij continu gebruik wordt

Mobile/Portals, Planningstools (o.a. SAP® Mult

ontent Management producten (Document Ma

gebruik te maken van diverse zelf ontwikkelde

entatie versneld. Daarnaast levert Ideo de

tware die voorzien zijn van een gecertificeerde

het bedrijf talrijke projecten bij bekende binne

d, bij zowel multinationals als bedrijven uit het

atie streeft Ideo naar directe en duurzame rela

el strekken. Daarnaast heeft Ideo de ambitie o

et gebied van SAP® service- en onderhoudsma

resultaten te behalen door de inzet van haar ke

- en onderhoudsprocessen, wat resulteert in e

de juiste producten en het leveren van de juiste

worden geoptimaliseerd door een onafhankeli

ende geïntegreerde oplossingen maken gebrui

ackoffice systeem.

29 juni 2008

H o o f d s t u k : B e d r i j f s b e s c h r i j v i n g

9

t ik de

wezig is

n haar

®. Ideo

emaakt van

Resource

nagement

templates op

AP®

- en

MKB.

ties met haar

voor de

nagement.

nnis en

n verbeterde

diensten (zie

ke integrale

van het





10

1.4. Strategie

Om dit te realiseren biedt Ideo een service- en onderhoudsmanagementsuite aan. Naast

consultancydiensten bevat deze suite ook SAP®-producten, SAP® complementaire producten

en zelf ontwikkelde producten. Via deze suite kunnen diverse voordelen gedaan worden met

integratiemogelijkheden van SAP® met de andere business processen (zoals finance,

controlling, material management, production, sales) en specifiek voor service en onderhoud ontwikkelde applicaties.

1.5. Organogram Ideo

Bij Ideo zijn vijfentwintig werknemers in dienst. Het bedrijf valt onder te verdelen in de

volgende afdelingen (zie figuur 1.1).

( * ) De groep waar ik tot behoor.

De medewerkers bij Ideo die behoren tot de groep Technische Focusgebieden zijn op te delen

in drie teams, namelijk:

• Java team: het Java team programmeert maatwerkapplicaties en/of aanpassingen

voor SAP® met behulp van de Java taal. Java is een veel gebruikte standaard bij

klanten van Ideo;

• ABAP team: Het ABAP team programmeert maatwerkapplicaties en/of aanpassingen

met behulp van de Advanced Business Application Programming taal (ABAP). De

ABAP taal is de standaard programmeertaal van SAP®;

• Admin Team: Het admin team houdt zich voornamelijk bezig met het inrichten van de

infrastructuur van een SAP® systeem en het configureren daarvan. Verder waken zeover het goed functioneren van deze ingerichte systemen.

De medewerkers bij Ideo die behoren tot de groep Functionele Focusgebieden zijn op te delen

in twee teams, namelijk:

• Product Lifecycle Maintenance (PLM)/WoCo team: Deze afdeling houdt zich

voornamelijk bezig met de implementatie en/of optimalisatie van de

onderhoudsprocessen bij bedrijven intern. Een voorbeeld hiervan is het opzetten van

een onderhoudsysteem bij een woningcorporatie;

Secretariaat

Directeur

Sales & Marketing

Java team

Technische Focusgebieden

ABAP team

Functionele Focusgebieden

Admin team (*) CRM/Service teamPLM/WoCo

team

Figuur 2 Oranogram Ideo





11

• Customer Relationship Management (CRM)/Customer Service (CS): Het CRM/CS

team is gericht op de implementatie en/optimalisatie van de serviceprocessen die

bedrijven nodig hebben om hun klanten beter van dienst te kunnen zijn. Een

voorbeeld van een opdracht die onder deze afdeling valt is de implementatie van een

onderhoudssysteem bij Philips Healthcare. Klanten van Philips Healthcare kunnen met

behulp van dit systeem meldingen van bijv. storingen doorgeven.

Gedurende mijn afstudeeropdracht behoor ik tot het team Admin.

1.6. Cultuur

Een ander aspect waar ik naar gekeken heb is de

hoofdcultuur binnen mijn afdeling. De theorie die ik

hiervoor gebruikt heb is die van Mintzberg.

Aan de hand van deze theorie kan gesteld worden dat

binnen Ideo een sterke taakcultuur aanwezig is. Dit is

vooral te zien in de houding van de diverse werknemers

tijdens een werkdag. Hier wordt niet gekeken naar

alleen zaken die iemand moet doen. Maar wordt ook

ingesprongen bij collega’s die vragen en/of hulp nodig

hebben. Binnen Ideo hebben de medewerkers een

‘getting things done mentaliteit’. Dit houdt in dat ze vrij

ver gaan om bepaalde opdrachten uit te voeren. Een voorbeeld hiervan is het maken van

lange dagen of het werken in weekenden om een implementatie af te ronden.

Verder is ook het kenmerk van een meewerkende baas te vinden binnen Ideo. Deze werkt

gewoon mee tijdens de implementatie van een SAP® systeem. Hij wordt meer gezien als een

meewerkende collega in plaats van een echte baas.

1.7. Bedrijfstypologie

Ideo heeft veel kenmerken van een adhocratie. Het is

namelijk een innovatief bedrijf, waarin decentralisatie en

hiërarchie beperkt zijn. Binnen de organisatie wordt op

een informele manier tussen collega’s gecommuniceerd.

Een projectgroep bestaat meestal uit een kleine groep

consultants met elk hun eigen specifieke kennis. De

opbouw van deze projectgroepen is afhankelijk van het

uit te voeren project.

Als we gaan kijken naar de markt waar Ideo zich inbevind dan kan gezegd worden dat deze complex en

dynamisch is. Een gevolg hiervan is dat de organisatie

voortdurend moet anticiperen op de ontwikkelingen in

deze markt. Het bedrijf Ideo is erg toekomstgericht en hiervan is het van belang dat de

technologische ontwikkelingen op het gebied van SAP goed worden bijgehouden gezien Ideo

hieraan zijn competitiviteit ontleent. Om dit te bewerkstelligen is het van belang dat flexibel

en betrouwbaar wordt gewerkt, zodat de organisatie snel in staat is in te spelen op de

verwachtingen en bedreigingen in de markt.

Figuur 3 Culturen

Figuur 4 Adocractie




H o o f d s t u k : N e v e n a c t i v i t e i t e n

12

2.0. Nevenactiviteiten

Voor en tijdens mijn afstudeeropdracht heb ik enkele nevenactiviteiten vervuld.

Zo heb ik voor mijn afstudeerstage bij Ideo meegewerkt aan de implementatie van Adobe

Document Services en Maintenance Order Processing. Tijdens mijn afstudeerstage heb ik ook

beperkte nevenactiviteiten uitgevoerd. Enkele van deze activiteiten zijn het implementeren

van enhanchement package 2 voor SAP® ERP ECC 6.0 en de upgrade van SAP® MRS 6.0 naar 6.10

2.1. Adobe Document Services

Adobe Document Services (ADS) is een dienst die draait bovenop de j2ee server van een SAP®

instance. ADS zorgt ervoor dat het

SAP® systeem kan omgaan met

interactieve formulieren van

Adobe.

Voor het uitzoeken van de functionaliteiten van ADS is in

overleg besloten om dit te laten

verzorgen door mijzelf en een

functioneel consultant.

Mijn werkzaamheden in dit project

bestonden uit het installeren en het

configureren van ADS op de server. Hierbij kwam ook kijken dat de System Landscape

Directory van de server geactiveerd diende te worden, voordat ADS wilde werken.

Eenmaal de fundering gelegd was, moest een proces worden uitgewerkt en uitgevoerd kunnen worden met behulp van interactieve formulieren. Voordat we echter een applicatie

ontwikkelde voor een complex proces, hebben we doormiddel van een eenvoudiger proces de

ontwikkeling eigen proberen te maken.

Een applicatie die ik ontwikkelde

samen met een functioneel

consultant was voor een simpel

vluchtboekingsproces. Hierbij zou

een klant via een interactief

formulier zijn vluchtgegevens

opgeven, waarna hij dit mailt naar een algemeen adres van het bedrijf.

De applicatie die gebouwd diende te

worden zou de mailbox in de portal

uitlezen en daarbij na een klik

hierop de pdf openen. Eenmaal de

ontvanger de pdf heeft goedgekeurd (geen fouten aanwezig), dan wordt deze doorgestuurd

naar het SAP® systeem. ADS stelt het systeem in staat de inhoud van een interactief formulier

te ontcijferen en de informatie in de juiste velden te plaatsen in het systeem.

Figuur 5 Aanmaken interactief document

Figuur 6 Inlezen interactief document





13

Een ander proces wat uitgewerkt is, is het proces om vrije dagen aan te vragen. De basis van

dit proces is in grote lijnen het zelfde als bovenstaand vluchtboekingsproces. De aanvrager

vraagt een vrije dag of meerdere vrije dagen aan doormiddel van een interactief formulier.

Vervolgens zal dit komen in de mailbox van de afdeling die er over gaat, waarna het verzoek

wel of niet geaccepteerd wordt. Wordt het geaccepteerd dan wordt de informatie uit het

interactieve formulier uitgelezen naar het SAP® systeem.

2.2. Xapp Maintenance Order Processing

Xapp Maintenance Order Processing (xMOP) is een pakket van functionaliteiten die

ontwikkeld is door SAP® voor de enterprise portal omgeving. X applicaties zijn applicaties die

door derden zijn ontwikkeld, om extra functionaliteiten mogelijk te maken. De bedoeling van

deze applicaties is dat ze zo geïnstalleerd kunnen worden. Waarna maar een minimale

configuratie benodigd is. Zodat men deze snel kan inzetten.

Mijn inbreng in dit project was het configureren van de applicatie. Om vervolgens samen met

een functioneel consultant de werking hiervan testen.

Tijdens het testen werden we bijgestaan door de helpdesk van SAP® in India. Dit zorgde soms

voor problemen in de vorm van miscommunicaties en gemiste telefoonoproepen. De initiële

aanloop naar het project liep voorspoedig. De installatie en configuratie van het systeem

ging zonder problemen wat ons zette tot het testen van het proces. Hierin vonden we allerlei

problemen van het niet laden van het interactieve formulier tot het niet goed uitlezen van de

mailbox. De problemen die we ondervonden werden voor het grootste gedeelte veroorzaakt

door het feit dat de applicatie ontwikkeld was voor een bepaalde systeem inrichting (java).

De systeeminrichting (java + abap dualstack) die wij hadden staan in onze organisatie week

zover af dat enkele aanpassingen benodigd waren in de broncode van het product wilde het

fatsoenlijk werken. Ook waren enkele gebruikers hard geprogrammeerd in de broncode

gezet, waardoor het alleen werkte onder deze gebruikers en niet onder andere. Dit leverde in

een geval een probleem op, omdat ons systeem geen gebruikernamen ondersteunde van

meer dan dertien karakters, terwijl deze wel benodigd waren voor de applicatie.





14

2.3. Installatie Enchancement package 2 voor SAP ERP ECC 6.0

Enhancement packages zijn kleine uitbreidingspakketten van SAP® om de functionaliteit van

het SAP® systeem te vergroten zonder te hoeven over te gaan naar een totaal nieuwe versie.

Voor de installatie van deze enhancement package

werd gevraagd of ik mee wilde werken aan deimplementatie van de diverse modules waaruit dit

pakket bestaat. Vooraf heb ik bekeken op welk

supportpackage niveau de modules diende te zijn

voordat het pakket geïmplementeerd kon worden.

Omdat we er vanuit gingen dat het inspelen van deze

enhancement module pakketen niet echt afhankelijk van elkaar waren hebben we een test

uitgevoerd met drie modules. Nadat deze gelukt waren werd een poging gedaan om de

overige in te spelen. Dit ging echter niet meer omdat deze afhankelijk waren van een bestand

wat in de vorige import aangepast was. Een gevolg hiervan was dat een oplossing gezocht

moest worden om de rest toch ingespeeld te krijgen. SAP® was zich waarschijnlijk van bewust

dat dit probleem vaker voor kwam en had een oplossing staan op hun site. Door deze

oplossing als eerst uit te voeren werd de afhankelijkheid veranderd en kon de installatie

gewoon doorgaan. Tijdens de installatie werd wel een probleem geconstateerd dat de import

procedure bleef steken op een bepaald punt waardoor hij in een eindeloze loop kwam.

Eenmaal hiervoor ook een oplossing gevonden was kon de installatie van het gehele pakket

zonder problemen afgerond worden.

De inrichting en configuratie werden gedaan door een functioneel consultant.

Figuur 7 Enhancement package strategie





15

2.4. Upgrade Multi Resource Scheduling van 6.0 naar 6.10

In de loop van mijn afstudeerstage werd Multi Resource Scheduling (MRS) geüpdate van

versie 6.0 naar versie 6.10. Hierin kon ik een helpende bijdrage leveren door alvast het

voorwerk te doen. Dit voorwerk hield in dat ik de installatie files alvast had gedownload en

de bijbehorende SAP® notes erbij had gezocht. De upgrade van de applicatie deed ik samen

met een collega. Voor het upgraden van start kon gaan moesten alle betrokken menseningelicht worden over de aanstaande upgrade. Een mogelijk gevolg van deze upgrade kon

ook betekenen dat het gemaakte maatwerk voor MRS 6.0 niet meer functioneert in MRS 6.1.

De voorgenomen tijd om deze upgrade uit te voeren was vijf dagen. Hiervan is een dag in

beslag genomen om de upgrade van MRS te voltooien. De overige dagen werden gebruikt

voor het afconfigureren van de applicatie. Hiervoor was het noodzakelijk om sapnotes in te

spelen om problemen te verhelpen. Dat het pakket pas uit is was te merken in de groei van

sapnotes die ingespeeld diende te worden. Dit waren er in het begin van de week nog maar

acht en groeide uit tot een totaal van tweeenveertig. Bij sommige van deze notecorrecties

kwam het voor dat de automatische correcties niet correct waren, met als gevolg dat

handmatige handelingen nodig waren in de sourcecode. Gelukkig was een ABAP developer aanwezig om mij uit te leggen hoe dit in zijn werk gaat en mij te assisteren bij het

aanbrengen van deze aanpassingen.

2.5. Visual basic scripten in Access

Een andere afstudeerder binnen Ideo is bezig met het ontwikkelen van een quick scan. Deze

quick scan is in feite een vragenlijst die ingevuld dient te worden om te bepalen welk

planningspakket het meest aansluit op de eisen en wensen van een organisatie. Deze

vragenlijst is gemaakt in het programma Microsoft Access. Om enkele functionaliteiten

mogelijk te maken waren enkele ‘visual basic for access’ scripts nodig. Deze scripts heb ik

ontwikkeld en geimplementeerd in de applicatie.

2.6. Upgrade traject Delta

Bij Delta NV in zeeland heb ik meegeholpen tijdens het migreren van een NetWeaver 2004

omgeving van een 32bit omgeving met als database DB2 naar een 64bit omgeving met als

database Microsoft SQL. Een vervolgstap die na de migratie dient te volgen is de upgrade van

het NetWeaver 2004 platform naar een NetWeaver 2004s platform. Tijdens dit traject zijn

enkele problemen voor gevallen tijdens de migratie van het ene platform naar het andere.

Hierbij ging het voornamelijk om de migratie van het J2EE gedeelte die voor veel problemen

zorgde. De reden hiervan was dat hij niet het goede bronsysteem kon vinden die hij kon

omzetten naar het doelsysteem. Toen dit probleem eenmaal was opgelost was de migratiebinnen een uur afgerond. Vervolgens kon de stap gemaakt worden om het platform te

upgraden naar NetWeaver 2004s. Deze stap had als enige noemenswaardige probleem het

lange wachten op de Solution Manger key die benodigd was om de upgrade in gang te

zetten.

Verder heb ik in dit traject ook zorg gedragen voor de migratie en upgrade van de

development en quality systemen.




H o o f d s t u k : O p d r a c h t o m s c h r i j v i n g

16

3.0. Opdrachtomschrijving

In dit hoofdstuk ga ik kort in op de achtergrond en aanleiding van de opdracht. Vervolgens ga

ik gefaseerd aangeven welke activiteiten en doelen gesteld worden.

3.1.

Achtergrond en aanleidingSAP® producten worden meerdere malen per jaar bijgewerkt met nieuwe support packages.

Daarnaast komt SAP® jaarlijks met nieuwe producten op de markt. Om voorop te kunnen

blijven lopen in de markt update en installeert Ideo deze producten en support packages

direct na de release datum. Of indien mogelijk neemt Ideo deel aan ramp-up trajecten, om

als eerste kennis op te doen van de nieuwe producten.

Tevens biedt het deelnemen aan deze trajecten de mogelijkheid om demo’s te kunnen geven

van de nieuwste mogelijkheden van SAP®.

Om bovenstaande te bewerkstelligen wijzigt het serverpark van Ideo jaarlijks (zo niet vaker).

De eerste opzet van Ideo was het installeren van meerdere producten op een server. Echter

door de steeds groeiende vereisten van hardware (harddisk, processor en geheugen) werd al snel overgegaan op het installeren van een product op een server. Niet alle servers worden

tegelijk gebruikt, dit betekent minimaal gebruik van de aanwezige hardware. Daarom kijkt

Ideo naar de mogelijkheden om de serverparkarchitectuur dynamischer te maken en

functioneler

3.2. Vooronderzoek

Als eerste moet gekeken worden in hoeverre de hardware nu gebruikt wordt en de efficiency

daarvan. Hierbij wordt vooral gekeken naar de processor en geheugen belasting van het

systeem. Ook wordt gekeken naar de hardeschijf ruimte die nodig is om de diverse SAP®

databases te kunnen draaien in verband met een mogelijke storagevirtualisatie. Dit vooronderzoek wordt vervolgens gebruikt in het architectuurvoorstel om te bepalen welke

servers samen geconsolideerd worden. Van belang hierbij is hoe de werklasten worden

verdeeld over de servers.

3.3. Onderzoek Virtualisatie en software

Als eenmaal het rendement is onderzocht, wordt het tijd om ons te richten op de diverse

virtualisatie methoden. Eerst wordt gekeken welke manier van virtualisatie geschikt is voor

Ideo. Het hardwarematige virtualiseren doormiddel van hypervisor software is over het

algemeen genomen stabieler. En de gast besturingssystemen weten van elkaar niet dat ze

naast elkaar draaien. Met als gevolg een goed van elkaar geïsoleerde omgeving. Als nadeel heeft het wel dat voor elk systeem de hardwaredrivers ondersteund moeten worden door de

hypervisor. Dit nadeel is bij softwarematige virtualisatie niet een probleem. Hierbij worden de

drivers van het hostsysteem gewoon geemuleerd. Echter als het hostsysteem een kritiek lek

heeft, dan hebben de gastsystemen hier ook last van. Hiernaast moet ook gekeken worden

welk(e) concept(en) het beste passen bij de organisatie. Enkele concepten zijn

applicatievirtualisatie, storagevirtualisatie en netwerkvirtualisatie. Deze concepten moeten




H o o f d s t u k : O p d r a c h t o m s c h r i j v i n g

17

allemaal nog onderzocht worden op hun werking. Hoewel de voorkeur zich al richt op

serverconsolidatie.

Nadat eenmaal in kaart gebracht is welk concept gekozen wordt en de manier van

virtualiseren gekozen is, moet ook bekeken worden welke software daar het beste bij past.

Hierop is wel een kleine kanttekening geplaatst door Ideo. De keuze moet zich toespitsen op

maar een aantal pakketten. Deze zijn VMware, Xensource (van Citrix) en Virtuoza. Indien ik

zelf nog een andere goede kandidaat vind, kan ik deze natuurlijk wel opnemen in mijn advies.

3.4. Voorstel architectuur

Op basis van het onderzoek naar virtualisatiesoftware en de verschillende concepten wordt

een voorstel geschreven hoe de servers in te richten. Het aantal geheugen per server, de

kloksnelheid van de processor per server en meer zaken. Dit voorstel wordt gepresenteerd

aan de betrokken partijen. En hierover wordt een oordeel geveld. Indien akkoord wordt

gegeven, dan wordt meteen de stap gemaakt naar de implementatie. Om dit te

verwezenlijken is het van belang dat voor het implementatietraject een implementatieplan

geschreven wordt.

3.5. Implementatie

Het goedgekeurde voorstel dient geïmplementeerd te worden binnen de organisatie. Dit

moet echter gebeuren zonder dat de te virtualiseren systemen plat gaan. Dit is gedeeltelijk al

op te vangen gezien het feit dat enkele servers aanwezig zijn die nu onbelast staan te

draaien. Deze servers kunnen ingezet worden tijdens de migratie naar een virtueel

landschap.

3.6. Doelstellingen Ideo

Bij deze opdracht worden een aantal doelstellingen gesteld door Ideo, deze zijn:

• Het efficiënter inzetten van de aanwezige hardware binnen de organisatie;

• Het beheer van de aanwezige hardware zo veel mogelijk vereenvoudigen (denk hier

bijvoorbeeld aan het installeren van nieuwe server);

• Het aantal aanwezige servers terugbrengen zonder dat de productiviteit in gevaar

komt.



Eindverslag

4.0. Methodiek/aanpak project

Het kiezen van de juiste methodi

problemen voorkomen.

Omdat mijn opdracht grofweg v

implementatiegedeelte heb ik vo

Voor het voorbereidend gedeelte

mede omdat deze methode een

Voor het implementatiegedeelte

methodiek. Mede omdat ik deze

waardoor ik hiemee al enige erv

Als eerst zal ik beknopt de theori

gefaseerd aangeven hoe ik het p

4.1. Prince 2

Prince 2 is in 1989 ontworpen do

Telecommunication Agency (CCT

Controlled Enviroments. De met

Prince2 geïntroduceerd als gene

op een procesmatige aanpak va

praktijkervaring van vele project

regelmatig aangevuld met nieu

‘office of goverment commerce’

de methode prince 2.

Figuur 8 Overzicht Prince 2

ek om het project uit te voeren kan in latere sta

rdeelt kan worden in een voorbereidend gedee

or beide gedeeltes een andere methodiek geko

van mijn project heb ik gekozen voor de Prince

antal zekere go/no-go beslissingen inbouwt.

van mijn afstudeeropdracht heb ik gekozen vo

methode ook gebruikt heb tijdens het kwartaal

ring heb.

e achter beide methodes nader toelichten. Verv

roject heb aangepakt.

or het toenmalige Central Computer and

A) van de Britse overheid. Prince staat voor Pro

ode was aanvankelijk gericht op ICT-projecten.

ieke standaard voor alle typen projecten. Princ

projectmanagement en is gebaseerd op de jar

n, projectmanagers en projectteams. De meth

e inzichten. De meest recente versie is ‘Edition

ogc) in Groot-Brittannië heeft het copyright va

29 juni 2008

H o o f d s t u k : M e t h o d i e k / a a n p a k p r o j e c t

18

dia veel

lte en een

en.

2 methode

r de SIM3

vi6,

olgens zal ik

ects IN

In 1996 is

2 richt zich

enlange

de wordt

005’. Het

het merk en





19

4.1.1. Scope

Prince2 is zowel gericht op het managen van een project als op het managen van de inzet

van mensen en middelen in een project. De methode is niet bedoeld om alle aspecten van

projectmanagement af te dekken. Sociale en communicatieve vaardigheden, technieken en

softwareondersteunende pakketten maken geen deel uit van de methode, dat is tegelijkertijd

ook de kracht van de methode. Het succes staat of valt met het aanpassen van de methode

aan de organisatie, en aan het belang, de omvang, de doorlooptijd en de kosten van het

projet.

4.1.2. Uitgangspunten

Prince2 is gebaseerd op een aantal aannames:

• Projecten worden uitgevoerd in een beheerste omgeving;

• Een project is pas succesvol als alle betrokken partijen tevreden zijn met het

projectresultaat (en daarbij hebben vaak de gebruikers de meeste invloed op de

mening van de andere partijen);

• Succesvolle projecten zijn business driven;

• Samenwerking tussen alle bij het project betrokken partijen leidt tot meer succesvolle

projecten;

• Wat werkt wordt door de praktijk bepaald.

4.1.3. Beschrijving

Vanuit de uitgangspunten van Prince2 is een aantal principes benoemd:

• Betrekken van gebruikers en leveranciers op het hoogste managementplatform van

het project;

• Focus op het bestaansrecht van het project;

• Risicomanagement en wijzigingsbeheer zijn geheel geïntegreerd in de levenscyclusvan het project;

• Management by exception door het hoogste management in het project;

• Toepassing van managementfasen met expliciete go/no-go momenten tijdens de

faseovergangen;

• Productgericht plannen als basis voor het plannen van activiteiten;

• Verdelen van werk op basis van werkpakketten;

• Kwaliteitsreviews vanaf de start van de uitvoering van het project;

• Scheiden van management en techniek;

• Autorisatie van de benodigde inzet van mensen en middelen bij goedkeuring van de

start van een fase.

Deze principes worden uitgewerkt in acht projectmanagementprocessen, acht componenten

en drie technieken.





20

4.1.4. Processen

• Opstarten van een project – beschrijft het proces om te komen tot een goede

projectopdracht en om de uitvoering van de initiatiefase te kunnen laten autoriseren;

• Initiëren van een project – beschrijft het proces om een gefundeerd besluit te kunnen

nemen om de uitvoering van het project te autoriseren en om een goede basis op te

stellen voor de uitvoering van het project; • Sturen van een project – beschrijft het proces van de aansturing van het project

gedurende de gehele levenscyclus door de opdrachtgever en de stuurgroep;

• Beheersen van een fase – beschrijft het dagelijkse management van het project door

de projectmanager tijdens de uitvoering;

• Managen productoplevering – beschrijft het proces van de teammanager/leverancier

ten aanzien van de aanname, de uitvoering en de oplevering van zijn

werkzaamheden;

• Managen faseovergangen – beschrijft het proces van voorbereiding door de

projectmanager van de gefundeerde besluitvorming door de stuurgroep over het

stoppen of voorzetten van het project;

• Afsluiten van een project – beschrijft het proces om het projectresultaat op te leverenen het project op een gecontroleerde wijze af te sluiten. Dit is inclusief over te dragen

restpunten uit het project en aanbevelingen over hoe het opgeleverde resultaat zich

na het beëindigen van het project verder kan ontwikkelen;

• Opstellen van een plan – beschrijft het planningsproces. Dit proces ondersteunt de

hoofdprocessen.

4.1.5. Componenten

De componenten zijn de kenniselementen die de projectmanager nodig heeft bij het

doorlopen van de levenscyclus van het project:

• Businesscase – geeft een overzicht van de kosten en baten van een project, ofwel dezakelijke rechtvaardiging. Tevens geeft de businesscase aan waarom het project

wordt uitgevoerd. Hij is de drijvende kracht achter elk project;

• Organisatie – de methode levert een organisatiestructuur aan het

projectmanagementteam met de rollen en de daarbij behorende taken,

verantwoordelijkheden en bevoegdheden;

• Plannen – de methode definieert een aantal niveaus voor plannen – ondermeer met

betrekking tot de aspecten tijd, geld en organisatie – die, afhankelijk van de grootte

en complexiteit, kunnen worden aangepast aan de behoefte van het project;

• Beheersinstrumenten – de methode beschrijft alle in te zetten beheersinstrumenten

in de start, de uitvoering en de oplevering van het project om het proces op elk niveau

binnen het project te beheersen;• Risicomanagement – Prince2 definieert een risico als een onzekerheid over de

uitkomst. Risico’s moeten worden geïdentificeerd en geëvalueerd. De methode geeft

aanwijzingen voor de risicoanalyse en de risicobeheersing en definieert

sleutelmomenten voor het uitvoeren van een risicoanalyse;

• Kwaliteitsbeheersing – kwaliteit neemt een belangrijke plaats in.

Kwaliteitsbeheersing is volledig geïntegreerd in de methode. Als basis voor





21

kwaliteitsbeheersing legt de vertegenwoordiger van de gebruikersorganisatie aan het

begin van het project de kwaliteitsverwachtingen en de acceptatiecriteria vast;

• Configuratiebeheer – alle geproduceerde producten moeten gedurende het hele

project worden gevolgd. Configuratiemanagement geeft de projectmanager de

mogelijkheid om op ieder moment de status, de inhoud en de locatie van producten

vast te stellen en te controleren wie toegang tot deze producten heeft;

• Wijzigingsbeheer – wijzigingen in de omvang van het project of in de specificatie van

producten kunnen een belangrijk effect op het project hebben (in kosten en tijd). Het

is belangrijk om wijzigingen gestructureerd door te voeren en te weten welke

consequenties ze hebben voor het project en voor de business case.

4.1.6. Technieken

Technieken vallen buiten het bereik van de methode. Drie technieken zijn vanuit de filosofie

van Prince2 zo belangrijk, dat zij toch zijn opgenomen:

• Productgerichte planning – de methode voorziet in een productgeoriënteerde

benadering van de planning, voordat met het plannen van activiteiten wordt gestart;

• Aanpak wijzigingsbeheer – de techniek aanpak wijzigingsbeheer geeft een procedure

voor het managen van wijzigingen. Vanuit de aanname dat projecten moeten worden

gemanaged in een wijzigende omgeving is dit een essentieel element om de

ontwikkeling van het project te beheersen;

• Kwaliteitsreview – dit is een gestandaardiseerde methode om op gecontroleerde

wijze de inhoud van documenten en de kwaliteit van producten te toetsen en zeker te

stellen dat zij overeenkomen met de verwachtingen van alle betrokkenen.

4.1.7. Kenmerken

Categorie Kenmerk

Aanpak Procesgeoriënte

Projectopzet Gefaseerd

Besluitvorming Formele besluitvorming

Meetbare resultaten Producten (management en technische)

Bewaking en beheersing Management by exception

Kwaliteit Is impliciet meegenomen

Beschikbaarheid Vrij te gebruiken en groot aanbod aan

opleidingenTabel 1 Kenmerken Prince 2





22

4.1.8. Sterke en zwakke kanten

Sterke kanten Valkuilen

Heldere rollen en scheiding van

verantwoordelijkheden.

Betrokkenheid gebruikers en leveranciers is

geborgd

Prince in name only (pino): nog te veel

gebruikers die methode gebruiken volgens

de regels en niet naar de filosofie

Focus op businesscase en op te leveren

producten

Veel administratie als je alles wilt toepassen

Geniet internationale bekendheid,

gecertificeerde opleidingsorganisaties en

internationale erkende examens

Vrije invulling diverse ontwikkelmethoden,

tools en technieken

Tabel 2 Sterke en zakke kanten van prince 2

4.2. Systeem Implementatie Methode 3

Voor het tweede gedeelte van mijn afstudeeropdracht maak ik gebruik van de SIM 3

methode omdat deze zich expliciet richt op de implementatie van een informatiesysteem.

4.2.1. Type implementaties

Type implementaties die in de SIM 3 methode onderscheiden kunnen worden zijn als volgt te

categoriseren.

Impact klein Impact groot

Scope

breed

2de

categorie

Relatief simpel, maar veel

werk

4de

Complex en vaak langdurig

Scope

smal

1ste

categorie

Simpel, meestal kortdurend

3de

categorie

Complex, voor kleine groep,

kan lang/kort durenTabel 7 categorisatie implementatieprojecten

De SIM 3 methodiek wordt in het algemeen veel gebruikt bij het implementeren van

pakketten die een brede scope en een grote impact hebben zoals de implementatie van een

enterprise resource planning pakket of een customer relation management pakket.

De projectsturing van SIM3 wordt gedaan op de 3 r’s. Deze zijn Resultaten, Resources enRisico’s. Het is belangrijk dat tijdens het traject de succes en de faalfactoren onderkent

worden. Het berekenen van risico’s wordt gedaan aan de hand van de kans dat het risico’s

voorkomt en dit te vermenigvuldigen met het effect wat dit heeft.





23

Kans Effect

0 Onmogelijk Onmerkbaar

1 Laag Laag

2 Gemiddeld Vrij ernstig

3 Hoog Zeer ernstig

4 Zeker catastrofaal Tabel 8 kans en effect

4.2.2. Weerstanden

Binnen elk project kunnen verschillende maten voor weerstand aanwezig zijn. Deze worden

voornamelijk gevoed door enkele factoren. Deze zijn:

• Inhoud van het probleem (mensen begrijpen het niet);

• Procesaanpak (niet betrokken voelen);

• Rol en positie (bedreiging);

• Persoon zelf (conditionering).

Het is van belang deze mate van weerstand in te schatten, zodat passende maatregelen

genomen kunnen worden om deze te verhelpen. Hieronder is in de tabel te zien welke vier

categorieën van weerstand binnen de SIM3 methode worden onderkend.

Mate van weerstand

Vorm van

weerstand

laag Hoog

Diffuus • Vermijden

• Ontkenning

• Verschuilen

• Counter-

implementatie

• Ziekmelden

manifest • Afstandelijke

reacties

• Uitdagen

• ConflictenTabel 9 Vormen van weerstand

Van al deze vormen van weerstand is de counter-implementator het gevaarlijkst. Veelal

omdat deze niet eenvoudig te vinden zijn wegens hun low-profile houding. Hierdoor kan deze

weerstand minder eenvoudig gemanaged worden. Dan weerstanden die men daadwerkelijk

ondervind, zoals conflicten. Toch is het belangrijk dat deze vorm van weerstand goed

gemanaged wordt. Als dit niet gebeurd en het even tegen zit het hele project wordt stil

gelegd.





24

4.2.3. Communicatie

Onderdeel van het implementatieproject is een communicatieplan. In dit plan is opgenomen

welke communicatieacties gepland staan tijdens het traject. De basis van dit plan is

voornamelijk de uitkomst van de analyse van het veranderingsproces, de risicoanalyse en

maatregelen, en als laatste door de projectdoelstelling. De projectdoelstelling is leidend voor

het plan en alle communicatieacties moeten bijdragen aan deze doelstelling. Belangrijk punt

van het communiceren is de feedback. Snel is men geneigd te denken dat de

communicatieklaar is op het moment dat de ontvanger de boodschap heeft ontvangen.

Echter is het belangrijk om te controleren of de boodschap is aangekomen, zoals deze

bedoeld is.

4.3. Aanpak

In deze paragrafen beschrijf ik bij elke fase kort hoe ik deze heb aangepakt en welke

handelingen ik daadwerkelijk heb uitgevoerd. Deze beschreven fasen zijn opgesteld aan de

hand van de fasen die opgenomen zijn in de planning.

Opzet van de Projectorganisatie

Om het project beheerst te laten verlopen is een eerste stap die genomen dient te worden

het verzekeren van de aanwezigheid van de benodigde autorisatie voor het project, de

verdeling van de verantwoordelijkheden en bevoegden.

Project board

De project board is als stuurgroep eindverantwoordelijk voor het project. de leden beslissen

over de voortgang en stellen middelen te beschikking. Communicatie en informatie over het

project aan de buitenwereld verloopt ook altijd via de project board. Het is essentieel dat de

project board de belangen vertegenwoordigt van de organisatie waarvan het project wordt

uitgevoerd, van de gebruikers en van de leveranciers. Immers, een product wordt gebouwd

ten behoeve van de organisatie, voor de gebruikers en met de mensen en middelen die deleverancier levert.

Naam: Rol: Verantwoordelijkheid:

Tonnie Smits Projectleider/projectmanager De projectmanager is

verantwoordelijk voor het opleveren

van de virtuele infrastructuur, met

de afgesproken kwaliteit, binnen de

afgesproken tijd. Hij stuurt de

dagelijkse gang van zaken binnen

het project, binnen de met de

Project Board afgesproken grenzen.Benjamin de

Rijke

Bedrijfsbegeleider/adviseur Vertegenwoordigt de groep die

gebruik zal gaan maken van de op

te leveren virtuele infrastructuur. Is

medeverantwoordelijk voor het

opstellen van de gebruikerseisen en

ziet erop toe dat het

projectresultaat aan deze eisen





25

voldoet. Stelt mensen beschikbaar

voor deelname aan het project. Ziet

toe op de degelijkheid van

ontwerpen en realisatie van

producten en het volgen van

standaarden. Ook beoordeelt de

bedrijfsbegeleider de haalbaarheid

om producten op tijd op te leveren.

Tommy Heunks Docentbegeleider Verantwoordelijk voor de

procesmatige kant van het project.

Martin Maurer Interne adviseur Vertegenwoordigt de groep die

gebruik zal gaan maken van de op

te leveren virtuele infrastructuur.

Ziet toe op de degelijkheid van

ontwerpen en realisatie van

producten en het volgen van

standaarden.Tabel 10 indeling project board bij Ideo

Naast het opzetten van een projectorganisatie is het noodzakelijk in de Prince 2 methode dat

een plan geschreven word met daarin onder andere de doelstellingen, de scope van het

project en de reeds bekende risico’s. Dit heb ik gedaan in de vorm van een plan van aanpak

wat tevens terug te vinden is in de bijlagen van dit document.

Binnen de methodiek Prince 2 word zeer resultaat gericht gewerkt. Een onderdeel om dit te

bewerkstellen is het maken van een goede planning, met daarbij de juiste mijlpalen en

producten die opgeleverd dienen te worden. Deze planning heb ik opgenomen in het plan van

aanpak dat gemaakt is voor de start van het project.

De belangrijkste No go/ Go momenten waren in dit project na het vooronderzoek die als

reden had een indicatie te geven of virtualisatie überhaupt wel interessant is voor een

organisatie als Ideo en na het architectuurontwerp voorstel. De reden hiervoor was dat er

een investering gedaan moest worden om tot de gewenste architectuur te komen. Deze was

voor een organisatie zoals Ideo vrij hoog.

Verder was het project ook opgedeeld in fases en in elk van deze fases lag het product wat

opgeleverd diende te worden al vast.

Als we gaan kijken naar de implementatie aspecten van mijn afstudeeropdracht dan is over

het bereik van dit project het volgende te zeggen:Mijn project kan het best geclassificeerd worden als een categorie 4 implementatie. Dit komt

omdat de scope relatief breed is en een grote impact is binnen de organisatie. De impact is

qua technische infrastructuur groot omdat de bestaande infrastructuur in zijn totaliteit

vervangen word.

Als we echter gaan kijken vanuit bedrijfskundig oogpunt dan veranderd er niet zo veel voor

de gewone gebruikers. Deze zullen gewoon blijven werken, zoals ze altijd al deden met

uitzondering van de afdeling admin. Als we het dus vanuit dit oogpunt bekijken dan is de

impact relatief klein wat het een categorie 3 implementatie maakt.





26

Impact klein Impact groot

Scope

breed

2de

categorie

Relatief simpel, maar veel

werk

4de

Complex en vaak langdurig

Scope

smal

1ste

categorie

Simpel, meestal kortdurend

3de

categorie

Complex, voor kleine groep,

kan lang/kort durenTabel 11 categorisatie implementatieprojecten

Als we gaan kijken naar de objecten die veranderen binnen deze implementatie dan zijn het

voornamelijk de technische middelen die aan verandering onderhevig zijn. De oorzaak

hiervan is dat de gehele technische infrastructuur vervangen wordt door een nieuw systeem.

4.3.1. Fasering project

Hieronder leg ik aan de hand van de projectfasering uit wat ik gedaan heb ik de fase en hoeik eventuele problemen heb opgelost. Tevens staat bij elke fase vermeld welke producten tot

stand zijn gekomen.

4.3.1.1. Vooronderzoek

In deze fase ben ik gaan kijken naar de samenstelling van de organisatie en heb ik een plan

van aanpak opgesteld voor het verdere verloop van de opdracht. Hierbij is een gedetailleerde

planning opgenomen die opgedeeld is aan de hand van hoofdactiviteiten. Tevens heb ik in

deze fase een oriëntatie gedaan op de organisatie en hoe deze er bij staat.

4.3.1.2. Rendement

In deze fase ben ik gaan kijken naar de servers die hier al

aanwezig zijn. Hierbij heb ik vooral gelet op het

geheugen verbruik en de ruimte die benodigd is voor de

gehele server. Naar het processor verbruik heb ik ook

gekeken. Echter deze was, zoals voorspeld, aan de lage

kant. Dit is gemeten over de tijdspanne van meerdere

uren per dag en in meerdere punten in de verschillende

fasen.

De resultaten van dit onderzoek zijn later van belang bij

het bepalen van de werklast verdeling in het

architectuurvoorstel en dienen meegenomen te worden

in het implementatieplan.

Uit deze metingen kwam naar voren dat het algemene processor gebruik bij elke server

onder de 5% lag. Dit houdt in dat de processor nog een capaciteit had van 95% welke hij kan

inzetten voor andere zaken. Uit dit onderzoek is tevens het geheugenverbruik gemeten.

Hierbij kwam naar voren dat het beschikbare geheugen vrijwel volledig gebruikt werd.

Figuur 9 Rendement opname van een server

(rood = processor verbruik, blauw is geheugen

verbruik)





27

4.3.1.3. Virtualisatieconcepten onderzoek

In deze fase heb ik onderzoek gedaan naar de diverse

virtualisatie mogelijkheden. Gezien vooraf niet duidelijk was

welke concepten allemaal aanwezig waren en hoe deze het best

passen binnen Ideo, heb ik een kort overzicht gemaakt van elke

mogelijkheid. Tevens heb ik gekeken in deze fase naar devoordelen en de nadelen die het virtualiseren met zich mee

brengt. Verder is in het verslag opgenomen welke punten van

belang zijn voordat men besluit te kiezen voor virtualisatie. Na

het maken van dit overzicht, heb ik deze besproken met mijn

begeleider. Uit dit gesprek is naar voren gekomen dat

opslagvirtualisatie en servervirtualisatie de best aansluitende concepten waren. Een vorm

zoals desktopvirtualisatie is in het geval van Ideo niet de beste keus, omdat de medewerkers

veelal bij klanten zitten. In dat geval zal een

internetverbinding benodigd zijn om deze vorm toch toe te

passen. Gezien het feit dat niet elk bedrijf een internet

verbinding zomaar toestaat wordt het werken van deconsultant onmogelijk gemaakt.

De concepten opslagvirtualisatie en servervirtualisatie heb ik

daarom uitgewerkt. Hierbij heb ik hierbij ook het

beheersaspect van deze vormen onderzocht. Hierdoor werd

meteen een beeld geschept welke problemen zich kunnen

voordoen bij virtuele omgevingen en welke oplossingen deze

problemen zouden kunnen voorkomen of deze kunnen beperken.

4.3.1.4. Virtualisatiesoftware testen

In de vorige fase is uitgekomen dat server virtualisatie en opslag

virtualisatie de meest geschikte concepten zijn voor Ideo. In deze

fase zijn daarom ook pakketten opgenomen die zich richten op

deze vorm van virtualisatie. Hierbij heb ik wel ondervonden dat

de werking van sommige van deze pakketten speciale hardware

vereist, voordat deze alle functionaliteiten bied. Een voorbeeld hiervan is Xenserver van Citrix.

Dit pakket kan alleen Windows versies virtualiseren als de processor een

bepaalde virtualisatie technologie ondersteund. In het geval van VMware esx

server weigert deze in zijn geheel op te starten als deze hardware herkend die

niet gecertificeerd is. Dit probleem is echter te omzeilen door een kleine

aanpassing te maken in het configuratiebestand van de server. Een anderewegingsfactor die hierin mee speelt, naast het finaciele aspect, is de

supportmogelijkheden die geboden worden op het product en de leeftijd van het product.

Hierin kwam naar voren dat de pakketten Vmware esx server en XENSource de hardware

minimaal belasten, waardoor minimaal verbruik is van systeembronnen om de

virtualisatielaag te draaien. Als we gaan kijken naar de supportmogelijkheden dan moet

gesteld worden dat VMware een goed doorontwikkeld product heeft wat ze goed kunnen

onderhouden. XENsource aan de andere kant is dit jaar overgenomen door Citrix, waardoor

Figuur 10 Server virtualisatie

Figuur 11 Opslag virtualisatie

Figuur 12 Logo VMware

Figuur 13 Logo

XENsource





28

de ondersteuning naar verwachting het eerste jaar nog niet geheel perfect is. Verder is

XENsource ook een relatief nieuw pakket wat nog enkele functionaliteiten mist die een

pakket als VMware wel heeft. Echter is het wel verstandig om periodiek te kijken naar de

licentiekosten van een virtualisatiepakket en de mogelijkheden van andere pakketten.

4.3.1.5. Architectuurvoorstel plus raming kosten

In deze fase ben ik aan de slag gegaan met het ontwikkelen van een architectuur die

geïmplementeerd dient te worden binnen Ideo. Dit ontwerp is gemaakt op basis van de

mogelijkheden en beperkingen van de gekozen software. Voordat we echter beginnen

bekijken we het gewenste eindpunt waar we naar toe willen werken. Hierbij moet rekening

worden gehouden met de aanschaf van nieuwe hardware en de kosten die de aanschaf

meebrengt. Om de kosten in kaart te brengen heb ik in deze fase ook enkele gesprekken met

hardware leveranciers gehad. Hierbij wordt als uitgangspunt het voorgestelde eindplaatje

genomen, zodat we een beeld krijgen wat de totale kosten van de oplossing zijn. Tevens had

ik ook enkele gesprekken met virtualisatieconsultancy bedrijven die ons konden helpen. Om

mogelijke andere vormen die wij niet hadden overwogen aan te stippen. Een voorbeeld van

een niet overwogen punt was de inzet van een aparte server voor de back-ups. Voorheen

gingen we er altijd vanuit dat dit zou

gebeuren op de SAN.

Eenmaal het de eindsituatie duidelijk is wordt

het tijd om te kijken welke stappen benodigd

zijn om daar te komen. De stappen om dit te

realiseren zullen opgenomen worden in het

implementatieplan.Figuur 14 Uiteindelijke Systeemarchitectuur

4.3.1.6. Implementatieplan

De voorgaande fase heeft een architectuurvoorstel opgeleverd welke goedgekeurd is om in te

voeren. Om de invoering hiervan zo soepel mogelijk te laten verlopen heb ik een

implementatieplan opgesteld. In dit plan wordt aangegeven hoe de servers gemigreerd

dienen te worden omgezet van hun fysieke vorm naar een virtuele tegenhanger. Hierbij

wordt ook rekening gehouden met een eventuele terugdraaiing van de situatie op het

allerlaatste moment. Voor deze migratie heb ik ook een controlelijst gemaakt welke

opgedeeld is in activiteiten. Deze activiteiten worden afgevinkt als deze succesvol zijn

uitgevoerd. De bedoeling van dit implementatieplan is om de overgang zo soepel morgelijk te

laten verlopen zonder hinder aan de overige activiteiten. Om dit voor elkaar te krijgen is het

onder andere noodzakelijk enkele migraties uit te voeren in de avonduren en de weekenden.Een ander belangrijk stuk naast het implementatieplan is het opleiden van de mensen die er

mee moeten werken. Daarom is het even belangrijk dat een opleidingsplan aanwezig is om

de kennis te delen met alle mensen van het admin team.





29

4.3.1.7. Implementatie

In deze fase heb ik doormiddel van het eerder opgestelde implentatieplan de implementatie

(of delen daarvan) uitgevoerd van de voorgestelde architectuur. Verder heb ik een aantal

server vrijgemaakt om te dienen als back-up.

Tijdens de architectuur fase is besloten enkele servers anders te positioneren binnen het landschap.

Deze zullen na de implementatie ingezet worden voor taken als

ftp server, backup server en topdesk server.

De implementatie van de hardware was snel voltooid. Het enige

wat even tegen zat op dat moment, was het feit dat een

verkeerde power distribution unit geleverd was door de

hardwareleverancier. Hierdoor moesten de servers voor een

korte tijd professorisch van stroom voorzien moesten worden.

Gelukkigerwijs werd de correcte power distribution de volgende

werkdag geleverd, waardoor de servers correct aangesloten kan worden.

Een ander probleem wat ondervonden werd tijdens de

implementatie was de warmte productie van de omgeving

binnen het bestaande serverhok. Binnen dit hok kon de

temperatuur oplopen tot maar liefst 40 graden Celsius. Een

tijdelijke oplossing voor dit probleem was het verwijderen van

enkele plafondtegels om de luchtcirculatie te verbeteren. In de

nabije toekomst is echter het plan om

het rack te plaatsen in een aparte

ruimte waar de luchtcirculatie beter is.

Het converteren van een fysieke

machine naar een virtuele omgeving

ging goed. De volgende stap die

gemaakt moest worden is de databases

op de SAN krijgen en deze te koppelen

aan de database server. Dit ging zonder

al te veel problemen echter kon de applicatieserver van SAP® de

nieuwe database natuurlijk niet vinden. Om dit te bewerkstelligen

moeten enkele profiel parameters aangepast worden zodat deze

niet langer meer verwezen naar de lokale database maar naar de gecentraliseerde database.

In deze database moeten wel de gebruikers aangemaakt worden die gaan communiceren

tussen de applicatie en de databaseserver.

Figuur 15 Oude server hardware

Figuur 17 Nieuwe server hardware

Figuur 16 Installatie van de server

hardware





30

4.3.1.8. Nazorg

Nadat de implementatie is afgerond dient het

informatiesysteem overgedragen te worden aan

de organisatie-eenheid die het gaat beheren.

Verder dienen ook trainingen te worden

gehouden om de kennis op het juiste niveau tebrengen. Om dit te realiseren is tijdens de

implementatie en na de oplevering ruimte

ingepland om mensen te trainen in het beheren

van een virtueel landschap.

Figuur 18 Management console virtuele infrastructuur




H o o f d s t u k : R e f l e c t i e

31

5.0. Reflectie

In dit hoofdstuk ga ik in op hoe ik de periode die ik gewerkt heb bij Ideo heb ervaren.

Beschreven wordt onder andere welke problemen zich hebben voorgedaan en hoe ik deze

heb opgelost. Een reflectie hoe ik bovengenoemde problemen zoveel mogelijk had kunnen

verkomen. Mijn indruk van het bedrijf. En mijn eigen persoonlijke doelstellingen.

5.1. Persoonlijke doelstellingen

Aan het begin van mijn afstudeerperiode heb ik mijzelf een paar doelstellingen gesteld. Deze

doelstellingen zijn tot stand gekomen aan de hand van ervaringen die ik in eerdere projecten

heb opgedaan. En mijn verwachtingen met betrekking tot het uit te voeren project. Binnen

deze paragraaf zal ik enkele van deze toelichten. Dit wil niet zeggen dat ik niet gewerkt heb

aan de overige p&ocs.

De doelstellingen die ik verder heb uigewerkt zijn de volgende:

Samenwerken 4

• Investeert in het leren van/met anderen tijdens afstudeersituaties

Communiceren 4

• Stemt de communicatie en het gekozen medium af op het onderwerp, het eigen doel

en de belevingswereld van de ontvanger(s) in afstudeersituaties

Projectmatig werken 4

• Gaat soepel om met valkuilen, onvoorziene problemen, handhaaft zo veel mogelijk de

gemaakte planning in de afstudeersituatie

• Het opstellen van een planning en me daaraan houden

Analyseren en oordeelsvorming 4• Benoemt oplossingsalternatieven met bijbehorende kansen, risico’s en consequenties

in een afstudeersituatie

Leren en ontwikkelen 4

• Streeft actief autonoom leren na in afstudeersituatie;

• Laat leerkansen op competenties niet voorbijgaan in de afstudeersituatie;

Omgevingsbewust denken en handelen 4

• Profileert zich professioneel bij personen van verschillende niveaus binnen en buiten

de afstudeerorganisatie

In onderstaande paragraaf ga ik dieper in op de bovengenoemde doelstellingen en bekijk ik

of ik ze al dan niet behaald heb





32

5.1.1. Investeert in het leren van/met anderen tijdens afstudeersituaties

Deze competentie bleek tijdens het upgrade traject bij Delta NV. Hierin heb ik samen gewerkt

met enkele mensen die mij veel dingen bij hebben geleerd. Het ging hierbij voornamelijk om

zaken als hoe het upgrade proces van een SAP® systeem in zijn werk ging en welke

problemen ons stonden te wachten tijden de migratie van het systeem van een 32 bit

omgeving en een DB2 database naar een 64 bit omgeving met een Microsoft SQL database.

De tijd en energie die ik in dit traject heb geïnvesteerd betaalt zich in de toekomst zeker

terug.

5.1.2. Stemt de communicatie en het gekozen medium af op het onderwerp,

het eigen doel en de belevingswereld van de ontvangers

Tijdens de architectuur fase moest ik het voorstel presenteren aan de directeur, zodat deze

zijn goedkeuring kon geven aan het project. Hierbij moest een vergelijking gemaakt worden

tussen twee verschillende aanpakken en de hoeveelheid werk die beiden moesten kosten.

Hiervoor heb ik gekozen voor een powerpoint presentatie. Waarbij aan de hand van

illustraties duidelijk gemaakt werd hoeveel beide aanpakken zouden kosten aan

inspanningen. Hierbij heb ik wel de presentatie ontdaan van de technische aspecten gezien

de directeur hier naar alle waarschijnlijkheden niet op zat te wachten.

Verder is deze competentie ook belangrijk in het communicatieverkeer naar de rest van de

organisatie. Zo heb ik de mails zo goed mogelijk afgestemd op de ontvanger als bijvoorbeeld

de servers succesvol zijn gemigreerd of dat de server gemigreerd gaan worden.

5.1.3. Gaat soepel om met valkuilen, onvoorziene problemen, handhaaft zo

veel mogelijk de gemaakte planning in de afstudeersituatie

Eenmaal de hardware was gearriveerd bleek dat de power distribution unit die meegeleverd

was niet geschikt te zijn voor de Europese markt. Degene die namelijk gestuurd was bleek tezijn voor de Amerikaanse markt. Om dit probleem op te lossen heb ik de leverancier gebeld

van de hardware en het probleem uitgelegd. Deze zag de fout in en stuurde een correcte

PDU. Om toch verder te gaan en niet achterop schema te geraken heb ik een tussenoplossing

gebruikt om de server toch van stroom te voorzien en in te richten terwijl ik wachte op de

correcte PDU.

Verder zijn er ook situaties geweest wanneer ik diende te wachten op de input van

leveranciers. Om niet vast komen te zitten ben ik in dit soort gevallen al zaken aan het

voorbereiden voor de volgende fase.

5.1.4. Het opstellen van een planning en me daaraan houden

Voordat ik begon met mijn opdracht heb ik natuurlijk een planning opgesteld. In deze

planning heb ik het project zoveel mogelijk opgesplitst in aparte fasen met elk hun eigen

oplevermoment. Op het einde van een fase werd bekeken of het een verstandige beslissing

was om door te gaan met het project. Een belangrijk beslissingspunt was tijdens de

architectuurfase, omdat hier gekeken werd of de mogelijke aanschaf van nieuwe hardware

noodzakelijk was en hoeveel dit zou kosten. Het was natuurlijk van belang dat de investering





33

een goede return on investment had. Een maatregel die ik hier had genomen was het

inbouwen van een kleine buffer gezien zon beslissing niet over een nacht ijs ging. Deze

maatregel had ik bij elk belangrijk beslissing punt genomen zodat er goed over de beslissing

nagedacht kon worden en deze niet al te gehaast genomen werd.

De tegenslagen die ik over het algemeen tegenkwam waren ook de risico’s die ik al in een

vroeg stadium had vastgesteld. Hiervoor had ik dan ook enkele gepaste maatregelen

genomen om deze risico’s zo veel mogelijk te beperken. Een voorbeeld hiervan was de

mogelijke levering van verkeerde server apparatuur. Om dit op te lossen keek ik voordat de

hardware geleverd zou worden al naar de mogelijkheid om deze aan te sluiten op het

stroomnet via gewone kabels.

5.1.5. Benoemt oplossingsalternatieven met bijbehorende kansen, risico’s

en consequenties in een afstudeersituatie

In de bespreking over de diverse software mogelijkheden om te virtualiseren heb ik

aangegeven wat de kansen, risico’s en consequenties zijn van enkele van deze oplossingen.

Zo heb ik in dat stadia aangegeven dat mochten we gaan voor hardwarvirtualisatie direct ophet systeem dat de helft van de systemen niet overweg zou kunnen met de beschikbare

virtualisatie software. Een ander punt wat ik aangegeven heb is het bronverbruik van

virtualisatie doormiddel van een hostbesturingssyteem. Aan de andere kant heb ik bij beide

mogelijkheden aangegeven welke kansen er zijn voor beide aanpakken.

5.1.6. Streeft actief autonoom leren na in afstudeersituatie

Binnen Ideo heb ik veel werkzaamheden verricht die enige kennis benodigd hadden. Om deze

taken te volbrengen heb ik de kennis eigen gemaakt doormiddel van onderzoek op het

internet, boeken en navraag bij collega’s. Ook kwamen er situaties aan bod waarbij ik kan

meehelpen en via die weg waardevolle kennis opdoen.Een voorbeeld hiervan is het upgrade traject bij utility bedrijf Delta, waarin ik meehielp.

Hierin werden wat zaken van mij verwacht die ik via internetbronnen, zoals help.sap.com en

sdn.sap.com eigen heb gemaakt. Verder heb ik natuurlijk ook veel geleerd van mijn collega’s

en de praktijkervaring die ik in dat project opdeed.

5.1.7. Laat leerkansen op competenties niet voorbijgaan in de

afstudeersituatie

De organisatie Ideo biedt veel leerkansen tussen het afstuderen door. Zo kunnen bepaalde

taken, zoals een upgrade van Multi Resource Scheduling (MRS) van 6.0 naar 6.1 aangegrepen

worden om bepaalde vaardigheden eigen te maken. Verder zal tijdens een upgradetraject met meerdere mensen gesproken moeten worden over de impact die een dergelijk upgrade

heeft en hoe deze het best uitgevoerd kan worden. Aan dit traject heb ik meegedaan, omdat

dit mij een zeer leervare ervaring zou lijken en mij veel in contact zou brengen met de

collega’s die betrokken waren bij de upgrade.





34

5.1.8. Profileert zich professioneel bij personen van verschillende niveaus

binnen en buiten de afstudeerorganisatie

Binnen de organisatie Ideo gaat het er over het algemeen formeel aan toe. Echter zijn er

momenten dat je naar een klant moet om daar zaken te bespreken of in te richten. In mijn

geval werkte ik mee aan het upgrade traject bij Delta N.V. te zeeland. Omdat je hier te

maken hebt met diverse partijen vond ik het natuurlijk gepast om mij netter te kleden en

gepast taalgebruik toe te passen naar de projectmanagers van Delta en Atos Origin.

5.2. Het bedrijf

In deze paraaf ga ik dieper in op de indruk die het bedrijf heeft gemaakt op mij als

afstudeerder. Hierbij betrek ik de uitstraling van het bedrijf, de cultuur die er heerst en de

samenwerking met mijn collega’s

5.2.3. Uitstraling.

Ideo heeft als organisatie veel zorg en aandacht besteed aan de diensten die men levert. Dit

is terug te zien aan de naamsbekendheid die het bedrijf heeft opgebouwd in de SAP® wereld.

Ondanks dat Ideo nog een relatief jong bedrijf is, heeft het haar naam al goed gevestigd in de

SAP® wereld op het gebied van service en onderhoudsprocessen.

5.2.4. Bedrijfscultuur.

Bij Ideo wordt gewerkt in een open en collegiale sfeer. Er is ruimte voor persoonlijke inbreng.

De medewerkers van Ideo voelen zich allemaal zeer betrokken bij de organisatie. Dit merk je

ook aan de hoeveelheid energie die in projecten wordt gestoken. En het enthousiasme

waarmee gewerkt wordt. Mij sprak deze bedrijfscultuur erg aan.

5.2.5. Omgang met collega’s.

Gedurende mijn afstudeerstage heb ik veel contact gehad met collega’s van Ideo. Ik werk

graag met mensen om me heen. De collega’s bij Ideo waren erg behulpzaam. Wanneer ik

vragen had, waren ze altijd bereid om mij te helpen. Behalve ondersteuning bij de

afstudeeropdracht heb ik ook veel nuttige informatie ingewonnen bij de collega’s. Deze

informatie heeft dan betrekking op hoe bepaalde zaken in het bedrijfsleven verlopen. De tijd

bij Ideo heb ik dan ook als zeer prettig en leerzaam ervaren. Een aandachtspunt wat me

opviel is dat soms redelijk chaotisch te werk wordt gegaan. Doordat medewerkers van Ideo

met meerdere projecten bezig zijn lopen de activiteiten van de verschillende projecten wel

eens door elkaar wat misverstanden kan opleveren.





35

5.3. Problemen/knelpunten

Zoals vermeld in een eerder hoofdstuk waren er wel enkele problemen binnen dit project.

Verder staan naast de knelpunten binnen het project ook enkele problemen vermeld die

extern van aard waren. Hieronder staan enkele van deze problemen verder uitgewerkt.

5.3.3. Compatibiliteit software

Vooraf had ik al aangegeven dat dit een potentieel risico was en al enkele maatregelen

voorgesteld om het risico te verkleinen. Omdat niet duidelijk was na onderzoek of de

beschikbaar gestelde server kon voldoen heb ik besloten om een proefinstallatie van VMware

en Xenserver uit te voeren. Het werken van beide pakketten zou in ieder geval af gaan

hangen van de processor die in de server zit. De reden hiervan is dat de softwarepakketten

Xenserver en VMware esx server bepaalde eisen stellen aan de gebruikte processor. Een

voorbeeld, is de speciale instructieset die het programma Xenserver vereist van de processor

om een Windows gastbesturingssystemen te hosten.

Een ander probleem wat voorkwam was met de installatie van VMware esx server. Dit

programma weigerde op te starten omdat de processor in de server niet op de

certificeringlijst stond. Echter was in dit geval een aanpassing in het configuratiebestand

voldoende om de controle te versoepelen.

In het geval van Xenserver zou het niet kunnen hosten van Windows besturingssystemen

betekenen dat deze oplossing in eerste instantie al ging afvallen indien geen nieuwe

hardware zou worden aangeschaft. De reden hiervan is dat anders vier van de acht servers

niet gevirtualiseerd konden worden op de manier zoals het bedrijf dat wenste.

5.3.4. Late bekendmaking docentbegeleider

Een ander punt waar tegen aangelopen werd was het feit dat in mijn geval pas laat een

docentbegeleider werd toegekend. Voor deze tijd heb ik wel mijn projectstatus rapporten

bijgehouden maar kon ik pas in een zeer laat stadium een afspraak maken voor een eerste

kennismakingsgesprek. Omdat deze kennismaking pas laat plaatsvond werd de mogelijkheid

om de opdracht aan te passen en bij te sturen steeds geringer. Na het kennismakingsgesprek

kwam naar voren dat het bijhouden van mijn projectstatus rapporten de docent een goed

inzicht heeft gegeven in de werkzaamheden die ik heb uitgevoerd en die ik gepland had staan

voor de weken daarop.





36

5.3.5. Het niet op orde hebben van cijferregistratiesysteem Osiris

Op dit moment is het niet op orde hebben van het cijferregistratiesysteem Osiris nog geen

erg groot probleem. In het geval van nood kan nog teruggegrepen worden naar het oude

systeem en enkele Excel lijsten. Echter door het uitblijven van duidelijke resultaten is voor de

leerlingen niet duidelijk of zei nu wel of niet mogen deelnemen aan de

eindexamengesprekken en wanneer deze gehouden worden.

Een ander belangrijk punt was het punt voor de toets B&I. Deze toets werd door wat

onduidelijkheid verplaatst naar de eerste terugkomdag. De uitslag van deze toets liet echter

een hele tijd op zich wachten, waardoor de mensen die al aan het afstuderen waren in de

knel zouden kunnen komen met een eventuele herkansing voordat zij hun

presentatiemoment hebben. In mijn geval was dit na de bekendmaking van mijn cijfer geen

probleem meervoor mij, gezien ik een 8,6 had gescoord voor deze toets. Hierdoor had ik geen

enkel punt meer open staan en kon ik me volledig richten op het afstuderen.




H o o f d s t u k : C o n c l u s i e

37

Conclusie

Aan het eind van de afstudeerperiode kijk ik terug op mijn werkzaamheden en wat ik

allemaal geleerd heb in deze korte tijd.

Als we gaan kijken naar de aanloop van het project dan kan ik nu zeggen dat deze vrij vaag

was omdat iedereen zijn eigen idee had wat virtualisatie inhield. Het was daarom ook

belangrijk om de gedachtes van iedereen op een lijn te krijgen. Om dit voor elkaar te krijgenwas een goed onderzoek nodig wat virtualisatie inhoud en wat deze technologie kan

betekenen voor de organisatie. Eenmaal het concept duidelijk was voor iedereen kon

begonnen worden met de afbakening welke virtualisatietechnologieën toegevoegde waarde

kunnen leveren aan de organisatie. Dit traject was in sommige gevallen toch vrij lastig gezien

vrij veel soorten virtualisatievormen aanwezig zijn in de markt van vandaag.

Het inkooptraject wat ik heb mee mogen maken is ook vrij interessant en in sommige

gevallen frustrerend gebleken. Met interessant bedoel ik het inwinnen van informatie

betreffende de aangeboden hardware. Het frustrerende lag in het feit dat door verschillende

miscommunicaties de offertes telkens anders werden dan de gewenste configuratie. Toch

heeft die voor mij toegevoegde waarde gehad omdat ik nu merk dat ik mijzelf zo goed mogelijk moet voorbereiden door te kijken wat noodzakelijk is qua zaken, voordat ik contact

ga leggen met betreffende leveranciers.

Verder is het belangrijk je goed voor te bereiden voor de uitvoering van een

implementatietraject, omdat dit op langere termijn sommige risico’s uit sluit. Verder kan een

goede uitrol strategie er voor zorgen dat de verandering zo soepel mogelijk verloopt. Echter

is, bij het uitstippelen van deze uitrol strategie, belangrijk altijd een rollbacksenario te kunnen

toepassen indien de uitrol niet gaat zoals deze zou moeten. Hierna kan de uitrol strategie

herzien worden om het probleem waardoor de rollback plaatsvond op te lossen.

Gezien dit project op te splitsen is in een voorbereidergedeelte en een implementatiegedeeltehad ik voor beide gedeeltes een andere projectmethodiek gekozen die naar mijn mening

goed aansloten op hun gedeelte. Tijdens het project ben ik dankzij mijn docentbegeleider

erachter gekomen dat ik beide gedeeltes ook met één methodiek kon uitvoeren. Ik heb

tijdens de uitvoer van het project er voor gekozen dit niet meer toe te passen gezien ik al in

een ver gevorderde stadium was op dat moment en niet meer de optie had om dit te doen.




H o o f d s t u k : A a n b e v e l i n g e n :

38

Aanbevelingen:

Een van de aanbevelingen die ik aan Ideo doe is periodiek te kijken of de virtuele omgevingen

nog goed geschaald zijn. Dit om er voor te zorgen dat de omgevingen zonder al te veel

problemen blijven functioneren.

Een andere aanbeveling die ik heb betreffende de opgezette systeem architectuur is dezecontinue bij te werken bij wijzigingen en er op te letten of de wijzigingen binnen de gestelde

doelstelling vallen.

Een ander punt is meer gericht op de software die gebruikt word voor de virtualisatie. Het is

namelijk verstandig om periodiek te kijken of de software nog aan alle wensen voldoet en of

de oplossing nog financieel aantrekkelijk is.

Een andere aanbeveling is periodiek de handelingen te trainen zodat de kennis niet te ver is

weggezakt als deze daadwerkelijk nodig is. Tevens is het raadzaam om van de meest

voorkomende handelingen demonstratiefilmpjes te maken zodat de gebruiker dit op deze

manier kan opnemen.

Verder is het noodzakelijk om periodiek het beheerderteam bij elkaar te laten komen om te

kijken welke acties ondernomen dienen te worden met betrekking tot de virtuele

infrastructuur voor een periode van 3 maanden. Zo is iedereen op de hoogte binnen het team

welke acties gepland staan, zodat verassingen zo veel mogelijk worden uit gesloten.




H o o f d s t u k : V e r k l a r e n d e w o o r d

e n l i j s t

39

Verklarende woordenlijst

Bare metal = de virtualisatiesoftware wordt direct op de hardware geplaatst

Gast besturingssysteem = het besturingssysteem die draait bovenop de virtualisatiesoftware

Hostbesturingssysteem = het besturingssysteem waar de virtualisatie software op geplaatst

wordt

Hypervisor = dit is een stukje software wat geïnstalleerd wordt om het mogelijk te maken omverschillende besturingssystemen simultaan naast elkaar te draaien

MRS = multi resource planning. Dit is een planningspakket gemaakt door sap waarmee in

combinatie met een bestaand sap erp pakket taken en werkzaamheden gepland kunnen

worden.

Rampup traject = dit houdt in dat een product van SAP® nog niet uitontwikkeld is maar wel

beschikbaar wordt gesteld aan bepaalde bedrijven voor eerste implementatie onder

begeleiding van SAP.

SAN = Storage attached network. In deze machine is het mogelijk om virtuele hardeschijven

aan te maken en deze beschikbaar te stellen aan een of meerdere servers.

Sapnotes = in deze documenten staan oplossingen voor problemen die kunnen ontstaan

binnen een sap systeem. In deze correcties worden handmatige stappen beschreven dieuitgevoerd moeten worden en/of is het een automatische correctie die ingespeeld kan

worden via een saptransactie. In uitzonderlijke gevallen kan het voorkomen dat de note

bestaat uit een combinatie van handmatige stappen waarna de automatische correctie pas

kan plaatsvinden.

Solution manager key = deze code is vergelijkbaar met installatiecodes die gebruikt worden

tijdens de installatie van software. Deze code wordt gegenereerd door een sap solution

manager systeem op basis van systeemnummer, installatie nummer en hardware ID

Suport package = een klein pakketje met updates en bugfixes




H o o f d s t u k : l i t e r a t u u r l i j s t

40

literatuurlijst

Boeken

• Projectmanagement (2006)/druk 3, Roel Gritt, Wolter-Noordhoff Groningen;

• Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement (2006)druk 2, PMI-Nederland

Berenschot, van Haren Publising;

• Organisatie, besturing en informatie (2003)/druk 2, Eleanor Pascoe-Samson, kluwer,Deventer;

• Jaarboek 2007 Woningcorporaties (2007),M. Wiskamp en J. van Songen, Denhatex,

Rotterdam;

• Competent afstuderen en stagelopen (2005) P. Kempen & J. Keizer, Wolters-

Noordhoff BV, Groningen;

• Organisatie structuren (2003), H. Mintzberg, Academic Service;

• RapportageTechniek Handboek (2000), Rien Elling, Bas Andeweg, Jaap de Jong,

Christine Swankhuisen, Wolters-Noordhoff BV, Groningen;

• De kleine prince 2 (2007), Mark van Onna, Ans Koning, SDU Uitgevers, Den Haag;

• SIM3 in theorie (2006), Ed Kruithof,Margareth Jonker, SDU Uitgevers, Den Haag;

• SIM3 in praktijk (2006), Ed Kruithof,Margareth Jonker, SDU Uitgevers, Den Haag.

Internet

• ProjectManagement (ontwikkelmethoden) (u-vision)

http://www.u-vision.be/pdf/ProjectManagement.pdf

• Blackboard Avans Hogeschool

http://bb.avans.nl

• Website Ideo B.V.

www.ideo-nl.com




H o o f d s t u k : B i j l a g e ( n )

41

Bijlage(n)

Cdrom bevattende de digitale versie van de volgende documenten:

• Plan van aanpak;

• Oriëntatieverslag;

• Rapportage virtualisatieconcepten;

• Rapportage virtualisatiesoftwaretest;• Architectuurvoorstel;

• Implementatieplan;

• Opleidingsplan;

• Handleiding voor vmware infrastrctuur;

• samenvattingen tbv relatiebeheer;

o Samenvatting Engels ;

o Samenvatting Nederlands;

Implementatiedocument_afstudeerder

Documents

Transcript of Implementatiedocument_afstudeerder