IIMMPPLLEEMMEENNTTAATTIIEE &&

IINN--EENN OOUUTTPPUUTT VVAANN DDAATTAA

IINN SSAAPP

Kim De Meuter Bachelor in het Bedrijfsmanagement

Afstudeerrichting: Accountancy-Fiscaliteit 3AFC/.A

Promotor: mevr. Roggen Academiejaar: 2008-2009

Woord vooraf Hetgeen vaststond toen ik in het derde jaar Accountancy-Fiscaliteit stapte, was dat de stage geen gemakkelijke, maar wel een leerrijke ervaring zou worden. Daarnaast werd er van ons verwacht dat we onze scriptie tot een succesvol einde brachten. Op het einde van ons tweede jaar moest iedereen een vakdomein kiezen, waarover de scriptie zou gaan. De keuzes waren boekhouden, fiscaliteit, ERP, enz. Aangezien ik zeker was dat ik mijn stage bij Personnel Decisions International kon uitvoeren en zij onlangs overgeschakeld waren naar een ERP pakket, was mijn keuze snel gemaakt. Bovendien kregen we ook de taak om naast onze stage, opdrachten te vervullen in verband met competenties. Vanaf het begin kende ik mijn eigen capaciteiten zeer goed en wist ik dat het omgaan met stress, het halen van deadlines en mijn vaardigheden op verschillende taalniveaus, de competenties zouden zijn waar ik de meeste moeilijkheden mee zou hebben. Toch was ik zo gemotiveerd en ervan overtuigd dat ik op al deze domeinen vooruitgang zou boeken. Aangezien PDI een international is, betekent dit immers dat er zeker en vast gecommuniceerd moet worden in verschillende talen, waardoor het spreken en schrijven van de verschillende talen absoluut aan bod zou komen. De uitwerking van de opdrachten heeft heel wat werk gevraagd. Steunen en begeleiden zijn twee grote en belangrijke woorden. Daarom wil ik nog enkele personen bedanken die hier zeker en vast in geslaagd zijn: Mevrouw Roggen en meneer Van Assche voor de begeleiding die zij gaven

gedurende deze stage, Mijn ouders die me veel advies hebben gegeven, Mijn vriend, Bjorn Van Pee, die me veel steun en raad gaf, Mijn stagebegeleider, Peter Maginelle, voor de kans die ik gekregen heb om bij

Personnel Decisions International mijn stage te kunnen lopen. Hij heeft me ook alle informatie verleend die ik kon verwerken in mijn scriptie.

Mijn collegas van PDI die me geholpen hebben bij het verwezenlijken van mijn scriptie.

Inhoudsopgave Woord vooraf ...................................................................................................... 2 Inhoudsopgave ................................................................................................... 3 Inleiding ............................................................................................................. 5 Deel 1: voorstelling PDI ...................................................................................... 6

Wie is PDI? ....................................................................................................... 6 Historisch overzicht ............................................................................................ 6 Organogram ..................................................................................................... 7 Hun strategie en missie ...................................................................................... 7 Wereldwijd klantenportfolio ................................................................................. 7 Waarom PDI en SAP? ......................................................................................... 8

Deel 2: literatuurstudie ....................................................................................... 9

Implementatie ................................................................................................... 9 In- en output van data in SAP ........................................................................... 10 Vragenlijst SAP ................................................................................................ 12 Besluit: mijn aanpak voor de scriptie .................................................................. 13

Deel 3: De Implementatie van SAP ................................................................... 14

Voorstelling van SAP (R/3) ................................................................................ 14 Historisch overzicht ....................................................................................... 14 Een gentegreerd softwarepakket. ................................................................... 15 Modules in SAP ............................................................................................. 15

Concurrenten van SAP ...................................................................................... 16 PeopleSoft ................................................................................................... 16 Microsoft ..................................................................................................... 16 Oracle ......................................................................................................... 16 Sage ........................................................................................................... 16

De implementatie ............................................................................................ 17 De uitdaging ................................................................................................ 17 3 soorten implementatie ............................................................................... 19

Kosten van softwaresystemen ........................................................................... 20 SAP en de toekomst ......................................................................................... 21

Casestudy: Personnel Decisions International .................................................. 22

Keuze: SAP ..................................................................................................... 22 De gekozen SAP modules .................................................................................. 23

Accounting .................................................................................................. 23 Logistics ...................................................................................................... 23 Human Resources ........................................................................................ 24

Implementatie door PDI .................................................................................... 25 Soort implementatie ..................................................................................... 27

Kostprijs van de implementatie .......................................................................... 28 De toekomst voor PDI ...................................................................................... 31 Getuigenissen ................................................................................................. 32 Andere bedrijven met SAP ................................................................................ 35

KPMG en Oracle ........................................................................................... 36

Deel 4: In- en output van data in SAP ............................................................... 37 Input: Sales orders .......................................................................................... 37 Input: Project.................................................................................................. 38 Output: Facturen ............................................................................................. 39 Output: Incomplete sales order + lijst met open projecten .................................... 40 Input: Klanten en leveranciers aanmaken/wijzigen ............................................... 40 Output: Klanten- en leverancierslijst raadplegen .................................................. 41 Input: Bankverrichtingen inboeken ..................................................................... 41 Output: Bank in SAP raadplegen ........................................................................ 41 Input: Aankoopfacturen en onkostennotas ingeven .............................................. 42 Output: Facturen en onkostennotas raadplegen ................................................... 42 Input: Diverse verrichtingen boeken ................................................................... 43 Output: Raadplegen van loonstaat ..................................................................... 43 Input: Werkuren ingeven .................................................................................. 43 Output: Raadplegen uren .................................................................................. 43

Mijn ervaring met SAP ...................................................................................... 44 Besluit .............................................................................................................. 46 Literatuurlijst .................................................................................................... 47 Woordenlijst ..................................................................................................... 49 Bijlagen ............................................................................................................ 52

Inleiding Voor de stage begon, moest iedereen met zijn stagebegeleider het onderwerp van de scriptie bepalen. Aangezien Personnel Decisions International met een ERP pakket werkt, was het een unieke kans om hierover mijn scriptie te maken.

In het eerste deel van mijn scriptie wordt er een voorstelling van Personnel Decisions International gemaakt. De vraag Wie is PDI? wordt in dit onderdeel besproken. Via een organogram is het gemakkelijker om de structuur binnen een organisatie te schetsen. Bovendien leg ik het organigram van het departement Accounting uit. De strategie, missie en het wereldwijd klantenportfolio komt eveneens aan bod. Uiteindelijk bespreek ik in het eerste deel waarom ik gekozen heb voor het bedrijf Personnel Decisions International en het programma SAP. Het tweede deel gaat over de literatuurstudie die tot stand kwam vr het maken van mijn scriptie. De verschillende bronnen die ik geraadpleegd heb, voor en tijdens het maken van mijn scriptie, worden weergegeven. In december 2008 heb ik aan mijn stagebegeleider een vragenlijst gegeven in verband met het programma SAP. Uiteindelijk heb ik een kort besluit samengesteld hoe ik mijn scriptie aanpakte. Bij het maken van mijn scriptie kwamen er verschillende vragen naar boven: Wat gebeurt er in de toekomst? Welke verschillende modules heeft PDI gekozen? Welke in- en output van data kunnen in SAP ingegeven en uitgehaald worden? Mijn eigenlijke scriptie begint bij deel 3 waar de implementatie van SAP (R/3) voorgesteld wordt. Daarnaast worden de verschillende modules in SAP, maar eveneens de concurrenten van SAP weegegeven. Bovendien komen de verschillende stappen en de 3 soorten implementatie in SAP aan bod. Uiteindelijk wordt het kostenplaatje en de toekomst van een ERP pakket uitgelegd. In de casestudy van Personnel Decisions International wordt de keuze van SAP verklaard. De modules die PDI gekozen heeft, worden uitgebreid besproken. Daarnaast komen de beginselen en de implementatie aan bod. Met een SWOT analyse worden de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van het pakket duidelijk gemaakt. Aan een ERP pakket zijn eveneens kosten verbonden. Deze kosten komen vaak duurder uit dan verwacht. Ik heb eveneens een vergelijking gemaakt met de verschillende pakketten die Personnel Decisions International in overweging nam. De toekomst voor PDI en de getuigenissen van de personeelsleden komen eveneens aan bod. Daarnaast heb ik de negatieve en positieve punten van andere bedrijven, die met SAP in contact komen, besproken. In het laatste deel van mijn scriptie worden de in- en output van data in SAP uitgelegd. Het is belangrijk om te weten wat er in SAP ingegeven en uitgehaald kan worden. Daarna worden mijn ervaringen met SAP en een algemeen besluit gevormd. Bovendien omvat de literatuurlijst alle bronnen die ik voor mijn scriptie gebruikt heb. In de woordenlijst heb ik de moeilijkste woorden uitgelegd zodat de lezer de vaktermen beter begrijpt. In de bijlagen worden verschillende printscreens van SAP weergegeven.

6

Deel 1: voorstelling PDI Wie is PDI?1

Personnel Decisions International, of korter PDI, is een adviesbureau met kantoren verspreid over de ganse wereld en sinds meer dan 30 jaar actief op het vlak van HR diensten. Ze biedt een brede waaier aan van voornamelijk Human Resources diensten. Al sinds 1967 werkt PDI samen met organisaties om HR oplossingen te ontwerpen, te ontwikkelen en uit te voeren voor zowel multinationals als grote lokale ondernemingen. Met meer dan 28 kantoren verspreid over heel de wereld verstrekt PDI advies aan 1000 organisaties. Ze staan hun klanten wereldwijd bij met meertalige en multiculturele oplossingen, en gaan ze door het ondersteunen van het leiderschap en management van ondernemingen, de prestatie van de organisatie verbeteren. Ze willen zeker en vast uitgroeien tot het Human Resources adviesbureau bij uitstek voor wereldwijd actieve organisaties. De boekhouding van PDI bevindt zich in Brussel waar ik mijn stage uitvoer.

Historisch overzicht2

Personnel Decisions International werd opgericht in 1967 in Minneapolis door Marvin Dunnette en Wayne Kirchner. Naast het verlenen van diensten, publiceert PDI ook boeken. In 1983 en 1985 werden respectievelijk de volgende boeken uitgegeven: 360 degree feedback en Successful Managers handbook. Deze boeken helpen de ondernemingen hun problemen op te lossen. In 1989 werden de eerste bureaus buiten Minneapolis geopend, namelijk in New York en Dallas. In 1993 was daarentegen een belangrijke topic voor Brussel en Londen. De eerste PDI-kantoren in Europa werden opgericht en bestonden ongeveer uit 10 personen en 4 nationaliteiten. In september 1997 telde deze groep ondertussen al 60 personen in 5 bureaus, 8 nationaliteiten. De 8 verschillende nationaliteiten zijn onder andere Engelsman, Belg, Amerikaan, Fransman, Duitser, Deen, Zweed en Nederlander. Vandaag telt PDI wereldwijd ongeveer 28 bureaus in 15 landen. Personnel Decisions International stelt momenteel 750 personeelsleden tewerk, waarvan 25 personeelsleden in Brussel werken.

1 PDI, Brochure, De Profilor reeks, 2000 2 Personnel Decisions International Corporation 2009. History. Geraadpleegd in december 2008, op

http://www.personneldecisions.com/AboutUs.aspx?ID=400

7

Organogram

In bijlagen 1 en 2 vindt u het organigram van PDI Brussels. Klaus Schuler staat aan het hoofd van PDI Belgi met zijn assistente Ann Mol. De secretaresse van Personnel Decisions International Belgi is An Moureaux. In Personnel Decisions International heb je verschillende diensten zoals human Resources, verkoop, IT, boekhouding, enz. Aangezien ik op het departement Accounting mijn stage uitoefen is het belangrijk om het organigram hiervan uit te leggen. Aan het hoofd van de accounting afdeling staat Peter Maginelle. Onder hem staan enerzijds Davy Van Berghen met zijn team (Youssef, Lucie en Elsa). Hij is verantwoordelijk voor de landen Parijs, Genve, Duitsland, Itali, enz. Davy, Youssef en Lucie houden zich bezig met de boekhouding van PDI terwijl Elsa verantwoordelijk is voor de facturatie. Anderzijds heb je Monica Pettersson met haar team (Sheila en Greet). Zij is dan weer verantwoordelijk voor Verenigd Koninkrijk, Zweden, Nederland, Belgi. Hier is Sheila verantwoordelijk voor de facturatie en houden Greet en Monica zich bezig met de boekhouding.

Hun strategie en missie3

Personnel Decisions International is een adviesbureau op gebied van management en Human Resource. Hun doel is klanten te helpen aan de hand van verschillende factoren om een efficint functionerende organisatie op te bouwen. Deze factoren zijn het succes voor een geslaagde ontwikkeling. Bijvoorbeeld: motivatie (indien er geen motivatie is, kan men het werk niet goed uitoefenen), bevoegdheid, verantwoordelijkheid, enz. PDI wil zeker en vast bedrijven helpen om hun prestaties te verbeteren.

Wereldwijd klantenportfolio4

PDI verleent diensten aan verschillende bedrijven. Hun klanten zijn onder andere: Shell, Alcatel-Lucent, ING, Sabic, Hewlett-Packard (HP), Ericsson, Honeywell, Tupperware, Sara Lee, enz. Bovendien is PDI niet enkel gevestigd in Belgi, maar met meer dan 28 bureaus geven ze advies aan de klanten over heel de wereld (bijvoorbeeld: in Atlanta, Londen, Milaan, Stockholm, Hong Kong,Tokyo,enz.).

3 PDI, Brochure, Organisaties bijstaan om strategische doeleinden in concrete HR-toepassingen te vertalen,

2000 4 Personnel Decisions International 2009. PDI Clients- Client manager. Geraadpleegd op 4 maart 2009, op

http://portal.ntdom1.personneldecisions.com/irj/portal (enkel toegang voor personeelsleden)

8

Waarom PDI en SAP?

De voorbije 4 jaar heb ik gedurende de zomermaanden, vakantiewerk gedaan op de boekhoudafdeling van PDI. Dit interesseerde mij enorm en daarom heb ik gekozen om mijn stage bij Personnel Decisions International Brussels uit te voeren. PDI is een Amerikaans bedrijf dat werkt met een ERP systeem, namelijk SAP. Daardoor heb ik geopteerd om mijn eindwerk over SAP te schrijven. De boekhouding van PDI bevindt zich in Brussel waar ik mijn stage uitvoer.

MINNEAPOLIS ATLANTA BOSTON CHICAGO DALLAS DENVER DETROIT HOUSTON LOS ANGELES NEW YORK

HONG KONG SHANGHAI SINGAPORE TOKYO MELBOURNE SYDNEY

BRUSSEL LONDEN PARIJS GENVE MILAAN STOCKHOLM STUTTGART

9

Deel 2: literatuurstudie Het proces in verband met de implementatie van SAP bij Personnel Decisions International begon allemaal met het Project BRIDGE. Dit staat voor: Best in class processes Real time information Integration across functions Data integrity Global information Excellence and efficiency Dit project hebben ze gebruikt om de implementatie van SAP te vergemakkelijken. We hebben zeker het project Bridge nodig om te verklaren waar we nu zitten en wat het ons zal brengen in de toekomst. Deze bridge reis die 10 maanden lang is, wordt opgedeeld in 5 stappen. In stap 1 zal het project voorbereid worden. Daarna zullen een aantal personeelsleden PDIs benodigdheden identificeren en zullen ze verschillende beslissingen moeten nemen. Dit noemt men stap 2: Business blueprint. Gedurende 19 weken zal de realisatie van het programma plaats vinden. Vervolgens zullen de laatste voorbereidingen gebeuren in verband met het SAP systeem.

Informatie vinden over de implementatie, in en output van data in SAP was niet gemakkelijk. Eerst heb ik internet geraadpleegd maar uiteindelijk ben ik grotendeels overgeschakeld tot het zoeken naar boeken en eindwerken.

Implementatie

Om de implementatie voor iedereen duidelijk te maken, heb ik een aantal belangrijke bronnen geraadpleegd. Curran T., Keller G, Ladd A. SAP R/3 Business blueprint: understanding the business process reference model. New Jersey 1998: Prentice Hall PTR Dit Engels boek heb ik geraadpleegd in het departement Gezondheid en Technologien. Hierin wordt duidelijk vermeld wat SAP is en waarvoor SAP R/3 staat. Er werden ook een aantal casestudys uitgewerkt. Deze voorbeelden uit de praktijk heb ik in mijn scriptie toegepast op Personnel Decisions International. Nancy H. Bancroft, Henning Seip, Andrea Sprengel. Implementing SAP R/3. Greenwich 1998 2nd edition: Manning Deze auteurs geven aan de klanten van SAP een soort handleiding, namelijk een IMG (Implementation Management Guide). Deze handleiding zal hun helpen de implementatie

10

uit te voeren. Bovendien stellen we ons zeker de volgende vragen: Wat gebeurt er na de implementatie? Is SAP nog altijd succesvol als je naar de toekomst kijkt? Waarom kiezen de bedrijven voor SAP? Dumortier J. Activity Based Costing bij KPMG: implementatie en integratiemogelijkheden. Leuven 1996, eindwerk KUL Dit eindwerk werd geschreven door een KUL student. Deze scriptie is heel interessant om een vergelijking te maken tussen KPMG en PDI. KPMG behoort tenslotte bij de big 4 van Belgi op vlak van accounting en fiscaliteit. Het belangrijkste onderdeel van dit eindwerk is de voorstelling van SAP R/3. Guelinckx V. De implementatie van SAP systeem. Gevalstudie: de Tiense suikerraffinaderij. Leuven 1998, eindwerk KUL Deze scriptie werd eveneens door een KUL student geschreven. Als eerste wordt er een inleiding gegeven over SAP, waar de verschillende modules van SAP aan bod komen. Daarna kan de vergelijking gemaakt worden met de modules die PDI in bezit heeft. Deze vergelijking wordt in de casestudy uitgewerkt. In de toekomst willen we ook weten of SAP nog optimaal kan functioneren. De gevalstudie van de Tiense suikerraffinaderij wordt hier op een eenvoudig en schematisch overzicht weergegeven. Perquy P. De implementatie van een ERP pakket in een KMO. Leuven 2004, eindwerk KUL De algemene inleiding van ERP zoals het ontstaan, de definitie, de aanbieders van ERP pakketten en de implementatie van een ERP systeem wordt hier heel duidelijk uitgelegd. Bovendien wordt ook het financile aspect hier besproken.

In- en output van data in SAP

Het tweede deel van mijn scriptie gaat over de in- en output van data in SAP. Hierover vind je geen specifieke informatie aangezien dit voor elk bedrijf verschillend is. Ik heb mij gebaseerd op de volgende bronnen: Vanopdenbosch S. Het managen van Projecten binnen SAP. Leuven 2004, scriptie KHL departement ECHO Vanzeir. De verwerking van de verschillende aankoopfacturen in SAP. Leuven 2001, scriptie KHL departement ECHO Deze eindwerken gaven mij een beeld waarover de in- en output van data zou moeten gaan. Daarnaast waren de printscreens, die voorgesteld werden in de verschillende eindwerken, niet identiek zoals het SAP programma dat Personnel Decisions International heeft. Daarom kunnen we besluiten dat SAP in elk bedrijf anders is. Er wordt door SAP een basispakket samengesteld dat elk bedrijf kan aanpassen. In de bijlagen worden de verschillende printscreens van Personnel Decisions International weergegeven. Training PDI 2007. Accounting in SAP. 2007 In deze training wordt vooral algemene informatie gegeven over SAP. Wat wordt er bedoeld met Company Code, Sales organization, Plant,? Indien ik tijdens mijn scriptie vakliteratuur gebruik, heb ik deze uitgelegd in de woordenlijst om zo de lezers te informeren.

11

Training PDI 2007. Intake forms & Project Set up. PDI zal ons via deze brochure informatie geven over hoe een sales order en een project moeten gemaakt worden, indien we een intake form krijgen van de verschillende bureaus. De gegevens die vermeld staan op een intake form zijn belangrijk voor de boekhouding. Indien er informatie ontbreekt bij het maken van een sales order, kan een lijst incomplete sales orders opgevraagd worden. Bijvoorbeeld: plant is niet ingevuld, geen BTW nummer, enz. Training PDI 2007. Clients. Wanneer een klant, die op het intake form vermeld staat, in SAP niet bestaat, moeten we deze klant aanmaken. Alle gegevens worden op de site van Personnel Decisions International ingegeven(input). Deze informatie wordt doorgestuurd naar Amerika waar een klantennummer wordt gecreerd. Bovendien krijgen wij een e-mail waarin het klantennummer terug te vinden is. Hierdoor kunnen we deze klant raadplegen en eventueel aanpassingen uitvoeren. Training PDI 2007. Invoicing. Met deze training kan je op zelfstandige basis facturen aanmaken en afdrukken (output). Bovendien is het posten van facturen een belangrijk aspect voor een boekhouder. Nathalie Fouw, persoonlijke communicatie, 4 maart 2009 Grotendeels heb ik mondelinge informatie gekregen van een personeelslid van PDI, Nathalie Fouw. Zij heeft mij uitgelegd hoe personeelsleden hun uren op de website ingeven en hoe deze gelinkt worden aan een project (input). In SAP kunnen we per personeelslid raadplegen (rapport afdrukken), welke uren ze gewerkt hebben aan een bepaald project.

12

Vragenlijst SAP

In december heb ik een vragenlijst opgesteld voor PDI in verband met SAP. Daaruit kon ik vaststellen dat PDI gekozen heeft voor een ERP systeem, zoals SAP, om de groei van hun bedrijf te ondersteunen. Bovendien voldeed het bestaande systeem niet langer aan deze voorwaarde. Het bestaande programma was niet gentegreerd waardoor er dubbel werk geleverd werd. (bijvoorbeeld: het bijhouden van personeelsgegevens in 4 verschillende databasen). Gedurende 9 maanden heeft Personnel Decisions International 3 pakketten geanalyseerd, Oracle, Lawson en SAP. Op basis van hun criteria werd uiteindelijk SAP gekozen. Het vorige programma was daarentegen geen ERP pakket. Personnel Decisions International heeft gekozen voor verschillende modules zoals Accounting (Financial Accounting, Controlling, Project Systems), Human resources (Benefits, Personnel management, time entry, travel management), Logistics.

De enige aanpassing die PDI op SAP heeft toegepast, heeft te maken met de wettelijke rapporteringvereisten in de verschillende landen (BTW, jaarrekening,) Er zijn bovendien ook voor- en nadelen verbonden aan dit pakket. Bijvoorbeeld: het pakket is redelijk duur, bevat ontzettend veel onbegrip omtrent de ongemakken in verband met de implementatie, veel snellere rapporteringen, consolidaties gebeuren veel sneller, Het uitwisselen van snellere en betere informatie is n van de vooropgestelde doelen die PDI succesvol bereikt heeft. Kostenefficintie hebben ze daarentegen niet bereikt.

13

Besluit: mijn aanpak voor de scriptie

Het eerste deel van mijn scriptie gaat over de implementatie van SAP. Eerst wordt er een algemene inleiding geschreven. Bijvoorbeeld: Wat is SAP? Wat is SAP R/3? Welke verschillende modules kan je kiezen in SAP? Ik heb de financile situatie in verband met de implementatie geschetst en ik heb deze implementatie en de kosten van SAP toegepast op Personnel Decisions International door middel van een casestudy. De meningen van de werknemers worden eveneens in mijn scriptie verwerkt. De vraag die dan nog gesteld kan worden: wat gebeurt er in de toekomst? Blijft SAP rendabel? Daarnaast wordt de toekomst van SAP besproken. Ook deze toekomst wordt toegepast op mijn stagebedrijf. Het tweede deel gaat over de in- en output van data in SAP. De uren die het personeel ingeeft via de website van Personnel Decisions International kunnen we beschouwen als input. Bovendien wordt er als input uitgelegd dat er eerst een intake form binnen komt van verschillende bureaus waar wij, boekhouders, sales orders en project van maken. Daarna kunnen we ons voorbereiden op het maken van verkoopfacturen. Sales orders die niet aan de vereisten voldoen, worden in een incomplete sales orderlijst geplaatst en kunnen opgevraagd worden. Dit is een voorbeeld van een output. Ook facturen die we afdrukken kunnen we beschouwen als output.

14

Deel 3: De Implementatie van SAP In dit deel wordt het SAP R/3 systeem bondig voorgesteld. Eerst wordt in een historisch overzicht weergegeven hoe SAP gegroeid is sinds de oprichting van het bedrijf in 1972. Vervolgens gaan we na waarom we SAP R/3 een multifunctioneel softwarepakket kunnen noemen. De verschillende lagen van het multifunctionele pakket komen ook aan bod. De modules van SAP worden opgesomd, maar de modules die door Personnel Decisions International gemplementeerd werden, worden eveneens besproken in de casestudy. SAP heeft een aantal concurrenten, daarom is het belangrijk om deze even te bespreken. Uiteindelijk wordt de implementatie van SAP ter sprake gebracht. In het onderdeel de uitdaging worden de verschillende stappen uitgelegd die voor en tijdens de implementatie verwezenlijkt moeten worden. Daarna worden de 3 verschillende soorten besproken om een implementatie te lanceren, namelijk The parallel Approach, Big Bang en The pilot Approach. Na de implementatie wordt eveneens het kostenplaatje van de software uitgelegd. Daarnaast bespreek ik ook de toekomst van SAP.

Voorstelling van SAP (R/3)

HISTORISCH OVERZICHT In 1972 werd SAP in Walldorf te Duitsland opgestart. SAP staat voor Systems Applications and Products in data processing en is n van de grootste software producenten. Een jaar later, in 1973, werd het R/1 systeem ontdekt. Real-time data processing wilt zeggen dat de informatie wereldwijd op een gemakkelijke manier verspreid wordt. Bovendien werd het eerste financile boekhoudpakket gevormd. Deze software was de basis voor alle andere pakketten. In 1979 brengt SAP het R/2 systeem op de markt. Dit is een systeem dat voornamelijk gericht is op de financin en boekhouding van een onderneming. In dit stadium spreken we nog niet van een multifunctionele software. Uiteindelijk werd in 1992 de eerste versie van het R/3 systeem gentroduceerd. Het was het eerste softwarepakket met zon groot succes. SAP R/3 is een volledig gentegreerd systeem dat werkt met een client-server omgeving. In 1993 tekent SAP een samenwerkingscontract met Microsoft. Daardoor kent het verkoopcijfer een enorme stijging. Meer dan 6000 bedrijven in 50 landen gebruiken de SAP software. Op het einde van 1995 werd de nieuwe versie, namelijk 3.0, van SAP R/3 gelanceerd. SAP had in 1994 een omzet van 723 miljoen $, terwijl haar belangrijkste concurrenten Baan en Oracle respectievelijk een omzet haalden van 120 en 113 miljoen $. SAP R/3 is ontwikkeld voor grote ondernemingen. Toch stappen meer en meer kleine ondernemingen over naar een ERP pakket. De onderneming heeft haar afnemers voornamelijk in de branches Engineering & Construction, High Tech & Electronics, Chemicals en Consumer Products, . Tot haar klanten behoren wereldwijd Shell, Microsoft, Nobel, Rabobank, Efteling, enz. SAP is vooral bekend aangezien het een ERP pakket is. ERP staat voor Enterprise Resource Planning. Dit zijn computerprogrammas waarmee de resources zoals geld, voorraden, mensen en machines van een organisatie gepland en beheerd kunnen worden.

15

Een gentegreerd softwarepakket. Zoals reeds vermeld werd, is het R/3 systeem een multifunctioneel Client-server softwarepakket. Deze client-server architectuur bestaat uit servers en klanten. Bovendien is er tussen beide partijen een communicatie van vraag en aanbod. De klant vraagt aan de server om bepaalde opdrachten uit te voeren, hij is daardoor de aanvrager. Daarnaast zal de server de gevraagde taken uitvoeren. De client-server architectuur bestaat uit drie lagen. Eerst hebben we de gegevenslaag. Op deze laag worden de gegevens van het systeem opgeslagen. De verschillende toepassingen bevinden zich op de tweede laag of applicatielaag. Deze verschillende toepassingen kunnen worden aangesproken om de gegevens te bewerken die zich bevinden op een server, de application server. Tenslotte is er een laatste laag, de presentatielaag. Op dit niveau bevindt zich het rechtstreeks contact met de gebruiker. Het zijn gewone computers die met de applicatie server verbonden zijn. De presentatielaag zal de data ingeven en de resultaten weergeven. Uiteindelijk is het de presentatielaag die toegang krijgt tot de gewenste componenten op de applicatielaag. Deze componenten zullen dan de juiste gegevens op de gegevenslaag benaderen. Het is uiteraard zo dat de applicatielaag en de gegevenslaag gespreid kunnen worden over meerdere servers. Men is dus niet beperkt tot n database en n applicatie server.

Data Base gegevenslaag applicatielaag computers / presentatielaag Technisch gezien maakt het R/3 systeem gebruik van deze drie niveaus. Door deze structuur te gebruiken is het voor een bedrijf mogelijk om het systeem uit te breiden of aan te passen aan nieuwe omstandigheden. De drie niveaus kunnen afzonderlijk gewijzigd worden zonder het hele systeem te vervangen. De uitbreidingen of aanpassingen aan verschillende componenten zullen dan eveneens mogelijk zijn op de applicatielaag. Deze veranderingen maken het systeem zeer flexibel. Daardoor zal het systeem van SAP aangepast worden aan de noden van de klanten. SAP heeft gestreefd naar een open en gebruiksvriendelijk systeem, zowel naar andere producenten als naar de gebruikers toe. De mogelijkheid bestaat om de software van andere fabrikanten te koppelen aan het SAP R/3 pakket.

MODULES IN SAP Afhankelijk van de informatiebehoeften van het bedrijf wordt een keuze gemaakt tussen de verschillende modules. Een dergelijke werkwijze zorgt ervoor dat zowel de implementatie, het gebruik alsook het onderhoud van een SAP systeem aangepast is aan de noden van het bedrijf.

16

De modules zijn de volgende: Financial Accounting (FI) Controlling (CO) Sales and Distribution (SD) Materials Management (MM) Production Planning (PP) Quality Assurance (QA) Human Resources (HR)

Deze modules bestaan op zich uit verschillende submodules. De modules zijn volledig gentegreerd met elkaar, met andere woorden het ingeven van informatie moet slechts n keer gebeuren opdat de gegevens beschikbaar zijn in alle andere modules van het pakket.

Concurrenten van SAP

De markt van de EPR software is verdeeld. Er zijn een 5-tal grote spelers op de markt die als concurrenten van SAP worden bekeken. De overige grote aanbieders van het ERP pakketten zijn PeopleSoft, Microsoft Business Solutions, Oracle en Sage.

PeopleSoft Dit bedrijf is in 1987 gesticht. PeopleSoft is begonnen met een Human resources module. Bovendien hebben ze gebruik gemaakt van de server-client architectuur die typisch is voor ERP pakketten. In het begin van de jaren negentig hebben ze de financile software ontwikkeld. In 1992 is het bedrijf een beursgenoteerde onderneming geworden.

MICROSOFT Microsoft is iedereen bekend van hun Windows besturingssysteem voor computers, zoals Windows 2000, Windows 2003, Windows XP, enz. . Bovendien hebben ze nog andere producten in hun gamma waaronder ook ERP systemen.

Oracle Oracle heeft net als Microsoft meer ervaring op andere terreinen dan ERP software. Het bedrijf heeft daarentegen een uitstekende reputatie op het vlak van data management. Hoewel de database systemen vooral erg grote bedrijven aantrekt, evolueert Oracle nu ook meer naar de markt voor KMOs.

SAGE Hoewel Sage het enige bedrijf is dat zich van in het begin op de kleinere onderneming heeft gericht, komt het ook in de top 5 van de grootste software bedrijven. Sage heeft zich steeds op boekhoudkundige software toegespitst, aangezien kleinere bedrijven meer interesse toonden in deze software. Het bedrijf werd opgericht in 1981.

17

De implementatie

De implementatie is enkel het in praktijk brengen van de keuze van de leverancier, de build or buy beslissing en de opstelling van de architectuur. Bij elke implementatie kunnen er problemen ontstaan, bijvoorbeeld: aankoop van een goedkoper pakket dat niet aansluit bij de activiteiten van de onderneming, de beslissing om geen aanpassingen aan een standaardpakket uit te voeren, enz. Voor de implementatie plaats vindt, gebeuren er verschillende voorbereidingen. Eerst moet een team samengesteld worden dat zich bezig houdt met de implementatie. De keuze van de groepsleden is een essentieel element bij het vormen van een succesvol team. Daarnaast gaan ze een gedetailleerd plan ontwikkelen die de aanpak van het pakket zal omschrijven. Het aangeduide team maar ook alle personeelsleden krijgen een training om SAP te leren kennen. Na de verschillende fases begint de eigenlijke implementatie. Het technische team is dan ook verantwoordelijk dat elke computer beschikt over het nieuwe systeem. De gemiddelde duur van een implementatie voor een R/3 systeem bedraagt ongeveer 9 tot 12 maanden.

De uitdaging Er zijn verschillende stappen die uitgevoerd moeten worden om een succesvolle implementatie op korte termijn weer te geven. Deze verschillende stappen noemt men the Proven Path. Door The Proven Path hebben de voorbije 35 jaar duizenden bedrijven een succesvolle ERP implementatie in hun bedrijf uitgevoerd. Daarnaast is de wereld ingewikkelder geworden. Enkel de uitvoering van een implementatie door middel van deze stappen kan in de toekomst negatieve gevolgen hebben. Bovendien moet elk jaar de implementatie van de bedrijven en het systeem onderhouden worden. De bedrijven moeten concurreren met nieuwe technologien, daardoor zullen ze dagelijks moeten investeren in nieuwe en gevolueerde systemen. The Proven Path bestaat uit verschillende stappen. Deze stappen zullen hieronder kort uitgelegd worden. Audit/Assessment I Er zal een analyse gemaakt worden van de situatie, problemen, kansen en strategien van het bedrijf en het ERP pakket. Er ontstaan vragen zoals: is Enterprise Resources Planning de beste stap om nu te maken zodanig dat we competitiever worden? Wat is de beste manier om te implementeren? Deze analyse kan men vergelijken met een SWOT analyse die ik voor Personnel Decisions International in mijn casestudy besproken heb.

18

Eerste opleidingen De eerst groep, die voornamelijk uit managers bestaat, zal een opleiding krijgen om de principes van het systeem te leren. Managers en leiders zullen de veelbetekende veranderingen moeten doorvoeren, daardoor zullen ze hun rol in het proces moeten kennen. De managers moeten daarom ook bewust zijn van de problemen in het bedrijf maar eveneens van de strategien die ze kunnen ondernemen om de onderneming in de toekomst in goede banen te leiden. Bovendien moeten ze ook rekening houden met de operationele omgeving, namelijk de eisen van de klant en de markt. Kosten/Baten analyse Een kosten/opbrengsten analyse is heel belangrijk. Het geeft de kosten en opbrengsten weer van de implementatie en het systeem. Deze analyse geeft een overzicht of de onderneming in staat is een ERP pakket te lanceren. De algemene kosten van SAP heb ik in mijn casestudy verwerkt. Daarnaast zal ik een vergelijking maken tussen de verschillende pakketten die Personnel Decisions International in overweging nam om te implementeren. Vision Statement Het document vision statement zal het verlangen van het bedrijf definiren. Er zal een antwoord gegeven worden op de vraag: Hoe zal de onderneming functioneren na de implementatie? Wat is de toekomst van de ERP systemen in de verschillende bedrijven? Performance Goals Performance Goals is een overeenkomst waarin prestaties verbeterd kunnen worden. Daarnaast bepaalt het eveneens de specifieke levels die de onderneming willen bereiken. De eigenlijke opleiding en training Iedereen in het bedrijf moet een opleiding van het nieuwe systeem krijgen zodat ze de kennis verwerven van het nieuwe pakket. Een opleiding of training is heel belangrijk om zo het systeem succesvol te krijgen. De implementatie Sales & Operations planning Finance & Accounting Sales & Operations planning is een belangrijk deel van het ERP systeem. Verschillende personeelsleden worden bij deze implementatie betrokken. Daarnaast duurt de eigenlijke implementatie niet lang. Na deze implementatie zal men overgaan tot het implementeren van het proces Finance and Accounting. Deze module bevat de boekhoudkundige gegevens en het financieel aspect van de onderneming.

19

Audit/Assessment II De volgende stap is een tweede evaluatie voor de onderneming. Deze evaluatie wordt beoordeeld op basis van verschillende criterias zoals de problemen, de kansen, de situatie en de strategien van het bedrijf. Hierdoor kan de onderneming besluiten of alle doelen bereikt zijn. Nieuwe opleidingen Indien er nieuwe personeelsleden worden aangeworven, zal elke bedrijf een opleiding moeten voorzien. Dit is noodzakelijk zodat het nog steeds een succesvol ERP systeem blijft.

3 soorten implementatie Er bestaan 3 soorten implementatie om een ERP systeem in een bedrijf te lanceren: The parallel Approach Bij The parallel Approach gaan ze het nieuwe systeem starten maar het oude blijft behouden. De output van het nieuwe systeem is vergelijkend met het oude. Wanneer het nieuwe systeem dan volledig op punt staat, wordt het oude systeem verwijderd. Bovendien is dit de beste manier van implementeren voor een boekhoudkantoor. Aan deze manier zijn er natuurlijk ook problemen verbonden. Ten eerste is het moeilijk hanteerbaar om 2 systemen te onderhouden. Bovendien is er meestal niet genoeg personeel aanwezig om de twee systemen met elkaar te vergelijken. Ten tweede is het praktisch onmogelijk aangezien de onderneming enerzijds een gewoon pakket bezit en anderzijds een ERP pakket. Hoe kan het bedrijf deze gegevens gemakkelijk vergelijken? Indien de onderneming de informatie van het nieuwe pakket op dezelfde wijze verwerkt als het oude, wat is dan het nut van een implementatie van een ERP systeem? Big Bang Bij deze methode gaan ze het oude systeem volledig vervangen door het nieuwe. Hier zijn natuurlijk ook problemen aan verbonden. Ten eerste is de kans mogelijk dat het ERP systeem geen goede resultaten levert (failure). En bovendien kan de onderneming geen beroep doen op het oude systeem. The pilot Approach De beste manier om de implementatie uit te voeren is de Pilot. De onderneming selecteert een groep van producten en voert daarna de Big Bang uit. Indien er problemen ontstaan, kunnen deze verholpen worden door ze terug te plaatsen op het oude systeem. Daarnaast kan de onderneming kiezen tussen verschillende soorten Pilots. Bij een goede implementatie zijn er veel factoren waar de onderneming rekening mee moet houden. Uit alle studies blijkt dat de implementatie een tijdrovend en duur project is. Daarnaast komen de kosten van een SAP pakket meestal duurder uit dan de onderneming verwacht heeft.

20

Kosten van softwaresystemen

In dit deel zoeken we de reden waarom een bedrijf overgaat tot de implementatie van een ERP systeem. Daarnaast worden de kosten bekeken die verbonden zijn aan deze beslissing. Via een studie is gebleken dat slechts 20% van de bedrijven de volledige kost van een SAP pakket kennen. De overige 80% houdt onvoldoende rekening met de kosten die verbonden zijn aan de implementatie. Grotendeels zijn dit kosten zoals de kosten van opleidingen, onderhoud, hulp bij problemen en dergelijke. Vaak worden ook de kosten in verband met de infrastructuur vergeten. Eigenlijk zijn er 3 soorten kosten namelijk: softwarekosten, infrastructuurkosten en kosten van aanpassingen aan het programma. Daarnaast zijn er ook andere kosten zoals trainingskosten, kosten om het programma te testen, enz. Problemen, veroorzaakt door de aankoop van een goedkoper systeem, hebben vaak een veel grotere kost dan de ondernemingen verwacht hadden. De bedrijven zouden kunnen besparen door minder tijd te investeren in het analyseren van processen. De kost van een probleem binnen een onderneming stijgt immers naar mate het later in de fase van de implementatie zal ontdekt worden. Als men bij de analyse van de bedrijfsprocessen tot de vaststelling komt dat een bepaald pakket niet voldoet, kan dit probleem kosteloos opgelost worden. In tegenstelling tot een probleem dat ontdekt wordt na de volledige implementatie, zal de kost veel duurder oplopen. Kosten/opbrengsten analyse is essentieel voor een ERP project. In een onderneming is het belangrijk om deze analyse uit te voeren aangezien de kans tot succes zal stijgen. De uitvoering van een ABC systeem is voor een onderneming de beste manier om kosten te groeperen. ABC staat voor people, data en computer. Er zal rekening gehouden worden met de kosten van de software maar eveneens met de kosten die de personeelsleden of teamleden aangaan voor dit project. Bijvoorbeeld: opleidingen, reizen, overnachtingen, Uiteraard zal er ook gekeken worden naar de opbrengsten. Deze analyse zal rekening houden met de stijging van de verkopen, maar zeker ook de daling van de aankoopkosten. Na de implementatie van de software moeten de ondernemingen ook rekening houden met de kosten van opleidingen. De opleidingen zijn belangrijk voor de onderneming maar achteraf blijkt dat de kost veel groter is. De bedrijven houden onvoldoende rekening met deze kosten bij het opstellen van de budgetten. Nadat de totale kost van het bedrijf berekend is, kan de verdere analyse uitgevoerd worden zoals een Return On Investment (ROI)- berekening. Deze analyse zal voor elke onderneming de winstgevendheid van SAP controleren. Bovendien gaan de bedrijven SAP in de toekomst analyseren. Zal SAP rendabel blijven naarmate de ondernemingen naar de toekomst gaan kijken?

21

SAP en de toekomst

De laatste fase van het hele implementatie proces heeft te maken met de toekomst van een ERP systeem. De ondernemingen zullen ERP levend moeten maken. Daardoor is het noodzakelijk om te investeren in nieuwere technologien. Door deze investeringen zullen de bedrijven een stap voor zijn op de concurrenten. Daarnaast moeten de verschillende bedrijven de mogelijkheid bezitten om het programma werkelijk te gebruiken. Hiermee wordt bedoeld dat personeelsleden vereiste opleidingen moeten krijgen, anders zal het systeem niet voldoende kunnen functioneren. Een voordeel voor de toekomst is dat SAP met n pakket meerdere bedrijven kan voorzien zonder grote aanpassingen te moeten uitvoeren. Hierdoor kunnen de ondernemingen kosten besparen. Door een modulaire opbouw van SAP kunnen de bedrijven kiezen om modules toe te voegen of weg te laten. Daarnaast kunnen meerdere bedrijven gebruik maken van deze modules aangezien SAP standaard modules aanbiedt. SAP zal niet voor elke onderneming een nieuwe module moeten creren, ze kan de modules aanpassen aan de behoefte van de klanten. Deze aanpassingen zullen beter aansluiten bij de activiteiten van het bedrijf. Tenslotte moet de implementatie in een onderneming niet in n keer gebeuren, ze kunnen er eveneens voor kiezen om deel per deel te lanceren. Door de modules in verschillende delen te implementeren of aanpassingen te verrichten naar de wensen van de klanten, is het gemakkelijker om de kostprijs te spreiden.

22

Casestudy: Personnel Decisions International In de casestudy wordt er uitgelegd waarom Personnel Decisions International gekozen heeft voor SAP. Daarnaast worden de verschillende modules besproken, namelijk Accounting, Logistics en Human Resources. Bovendien komt de implementatie in Personnel Decisions International aan bod. Bij deze implementatie wordt eveneens uitgelegd dat het allemaal begonnen is bij het project BRIDGE. Dit project kreeg een naam om de implementatie gemakkelijker te laten verlopen. Om een pakket te implementeren, zijn er verschillende teams samengesteld. Daarnaast worden de verschillende fases uitgelegd die tot stand zijn gekomen bij de implementatie van een ERP systeem. Het kostenplaatje van zon systeem wordt eveneens in mijn scriptie besproken. Tot slot gaan we kijken hoe Personnel Decisions International in de toekomst zal evolueren. Tevens worden de collegas aangesproken om hun getuigenis in verband met het systeem mee te delen.

Keuze: SAP

De keuze van SAP heb ik reeds in de literatuurstudie verwerkt. Bovendien zal ik dit onderdeel in de eigenlijke scriptie grotendeels samenvatten. De grootste reden waarom bedrijven van software veranderen, is omdat ze geen voldoening hebben in hun huidige situatie. Daarnaast moeten bedrijven rekening houden met de technologien die dagelijks veranderen. Om de groei zowel op geografisch, organisch als door overnames van Personnel Decisions International te ondersteunen, voldeed het bestaande systeem niet langer. Bovendien had PDI voorheen geen ERP pakket. Het oude systeem was totaal niet gentegreerd in het bedrijf, hetgeen resulteerde in dubbel werk, onnauwkeurigheden en een consolidatie die heel veel tijd in beslag nam, bijvoorbeeld: de personeelsgegevens werden bijgehouden in 4 verschillende databases. Gedurende 9 maanden heeft Personnel Decisions International 3 pakketten geanalyseerd, namelijk Oracle, Lawson en SAP. Op basis van verschillende criterias werd uiteindelijk voor SAP gekozen. De enige aanpassing die Personnel Decisions International op SAP heeft toegepast, heeft te maken met de wettelijke rapporteringvereisten in de verschillende landen (BTW, jaarrekening,). Naast deze aanpassingen hebben ze geen verdere veranderingen aan het standaard pakket doorgevoerd. Bovendien zijn er ook voor- en nadelen verbonden aan dit pakket. Bijvoorbeeld: het pakket is redelijk duur, bevat ontzettend veel onbegrip omtrent de ongemakken in verband met de implementatie, veel snellere rapporteringen, consolidaties gebeuren veel sneller, enz. Voordat Personnel Decisions International de implementatie van SAP had gelanceerd, wilden ze verschillende doelen bereiken. Het uitwisselen van snellere en beter informatie is n van de vooropgestelde doelen die PDI succesvol bereikt heeft. Kostenefficintie hebben ze daarentegen niet bereikt.

23

De gekozen SAP modules

Personnel Decisions International maakt gebruik van drie grote onderdelen namelijk: Accounting, Logistics en Human Resources.

Accounting Deze term bestaat uit verschillende submodules zoals Financial accounting en Controlling. In het deel Financial Accounting vinden we de kern van het traditionele boekhoudsysteem. Het basisprincipe waarvan men vertrekt zijn de Generally Accepted Accounting Principles (GAAP).Het grootste deel van de Financial Accounting is de algemene boekhouding of general ledger. De verschillende rekeningen en het grootboek zijn hier aanwezig. In de klantenboekhouding of Accounts Receivable bestaat de mogelijkheid tot een efficinte verwerking van de klantenadministratie. Daarnaast wordt er ook een leveranciersboekhouding of Accounts Payable bijgehouden. Bovendien maakt men ook gebruik van financile functies zoals de bank. Met deze functie kan men met behulp van de klantenboekhouding en de leveranciersboekhouding een cash- en beheersysteem ontwerpen. Zo kan de cash flow geanalyseerd en voorspeld worden. Het uiteindelijke doel is om het bedrijf voldoende liquide te houden. Bovendien heeft deze analyse grotendeels te maken met het thesauriebeheer. In het deel Controlling wordt grotendeels het interne gedeelte van de boekhouding weergegeven. In het deel Cost Center Accounting en Activity-based costing is het mogelijk om de verschillende kosten aan de juiste plaats toe te wijzen. In mijn opleiding hebben we het vak analytisch boekhouden gekregen waar we geleerd hebben om de kosten aan de juiste plaats toe te wijzen. Om de gemaakte kosten zo correct mogelijk over de producten te verdelen, zal men gebruik maken van kostencentra. Deze kostencentra zijn rechtstreeks verbonden met de bepaalde activiteiten. De activiteiten die gekoppeld zijn aan de producten of aan de productie worden geanalyseerd door middel van de Product-cost controlling. Door alle kosten juist toe te wijzen kan men een correcte productiekost berekenen. Uiteindelijk kan in het deel Controlling ook gesproken worden van Profitability analysis. Deze functie maakt een analyse van welke producten en services er verkocht zijn. Zo wordt nagegaan welke producten verantwoordelijk zijn voor een bepaald deel van de winst.

Logistics In het Logistic-gedeelte gaan we buiten het domein van een financieel pakket en worden de andere domeinen besproken. Eerst wordt er gesproken van Sales and Distribution of de verkoop en verdeling. Deze toepassing maakt gebruik van het klantenbestand en het productenbestand. Vervolgens is het mogelijk om het transport en de distributie van de producten op te volgen. In de module Production planning of productieplanning vindt men de basisgegevens van de producten. De planning van de producten wordt dan beheerd. Daarnaast worden eveneens de grondstoffen en productiekosten gecontroleerd en beheerd.

24

Bij het materiaalbeheer of Materials Management beheert men vooral de aankopen, voorraden en de diensten. Deze functie gaat dieper in op de materiaalstroom vanuit het standpunt van de aan-en verkoop. Tevens wordt aan de hand van de aankoopfacturen, gecontroleerd of de bestelde materialen tijdig en volledig ontvangen zijn. Een andere belangrijke taak is het stock management. Dit omvat zowel de wijze van boeken van voorraden als het registreren van de voorraad transfers. Het onderdeel Quality Management of kwaliteitsbeheer hangt samen met de productie. Dit onderdeel zal verschillende kwaliteitsinspecties uitvoeren op de producten om er voor te zorgen dat de kwaliteit optimaal blijft. Om een optimale kwaliteit te bereiken, staat dit deel in verbinding met alle andere deelgebieden om zo de nodige informatie te krijgen.

Human Resources Het deel Human Resources spitst zich toe op alles wat met personeel te maken heeft. Men zal proberen het personeel zo efficint mogelijk te besturen. Organization Management schetst een beeld van de organisatiestructuur van het bedrijf door middel van een grafische voorstelling. Deze voorstelling geeft als resultaat een standaard organigram. Het organigram van PDI EMEA vindt u terug in de bijlagen. Daarnaast wordt in de voorstelling van Personnel Decisions International (Deel 1) het organigram van het departement accounting omschreven. Personnel Development is een hulpmiddel voor de ontwikkeling van het personeelsbestand. De personeelsmanagers analyseren de prestaties en het potentieel van de werknemers door middel van deze personeelsontwikkeling. Een toepassing die samenhangt met het Personnel Development is Training and Event Management. Deze functie staat managers bij in het plannen, het regelen en het analyseren van seminaries, trainingen en andere activiteiten. Time management laat toe gegevens van de gepresteerde werkuren bij te houden. Payroll Accounting daarentegen vervult alle taken met betrekking tot de betaling van de werknemers. Op gepaste tijdstippen worden de betalingen verricht op basis van elektronisch geregistreerde gegevens. In Personnel Decisions International worden de lonen betaald door Acerta. Tenslotte is er Travel Management. In dit deel krijgt het bedrijf de mogelijkheid om de kosten van de bedrijfsreizen boekhoudkundig te verwerken.

25

Implementatie door PDI

De implementatie van Personnel Decisions International gebeurt in verschillende stappen. Eerst gebeurt de voorbereiding van het project. De implementatie is begonnen met het project BRIDGE. PDI heeft aan dit project een naam gegeven om zo de implementatie te vereenvoudigen. Bovendien hebben ze eerst de naam aan het project gegeven en dan pas de betekenis. Naast deze benaming had Personnel Decisions International nog een ander naam als tweede optie, namelijk Marie. Dit project is fase 1 van de implementatie binnen PDI. BRIDGE staat voor: Best in class processes Real time information Integration across functions Data integrity Global information Excellence and efficiency Hiermee wordt bedoeld: Best in class processes: PDI wil zeer snel vooruitgang maken omdat ze de indruk

hadden dat ze achterstonden op de concurrentie. Real Time information: PDI wil beschikken over real-time information of on-line

information. Voorheen moesten telkens de individuele kantoren gecontacteerd worden om de informatie te bekomen.

Integration across functions: alle departementen beschikken over het SAP systeem. Voordat SAP gemplementeerd werd, had elk departement zijn eigen software en werden de gegevens in verschillende databases bijgehouden.

Data integrity: de data of gegevens moeten correct zijn. Global information: de gegevens moeten leesbaar zijn in alle locaties, dus niet

alleen in dollar maar eveneens in euro, pond, enz. Excellence and efficiency: Personnel Decisions International wil een efficinte,

gentegreerde en gebruiksvriendelijke software. De SAP implementatie maakt deel uit van een veel grotere reorganisatie waarbij PDI voorheen een 20-tal alleenstaande entiteiten had. Daarnaast is de strategie nu beter om alle entiteiten of bureaus te consolideren zodat het bedrijf zich naar de klanten kon verplaatsen gelijk waar ter wereld met eenzelfde ERP pakket. Zoals reeds vermeld werd, verandert PDI van softwaresysteem aangezien het vorige pakket SQL Time niet gentegreerd was. PDI had helemaal geen wereldwijd HR systeem. De rapporteringen in verband met tijd of time management waren omslachtig en namen veel tijd in beslag. Hun doel is om een efficint gentegreerd systeem te bezitten waardoor de personeelsleden sneller informatie krijgen en gemakkelijkere beslissingen kunnen nemen.

26

Voor het oplossen van de opdrachten in verband met de competenties hebben we een SWOT analyse moeten opstellen. Om de implementatie van SAP uit te voeren, heeft Personnel Decisions International eveneens een SWOT analyse opgesteld.

De financile infrastructuur van PDI was 15 jaar oud en is samengesteld om de noden van de wereldwijde organisatie te ondersteunen. Het BRIDGE project zal aangemaakt worden om te bestuderen waar PDI zich nu bevindt en tot waar de strategie PDI zal brengen in de toekomst. Het project BRIDGE werd opgesplitst in 5 fases5. De eerste fase was de voorbereiding van het project. De voorbereiding had ook te maken met de verschillende pakketten die PDI ging lanceren samen met het SAP systeem, zoals Human Capital management, Financial & Controlling, enz.. . De eerste fase wordt dan ook de voorstudie genoemd. In deze voorstudie werden de problemen en zwaktes van de huidige situatie geformuleerd. Tevens werd nagegaan hoe men voor de problematiek een oplossing kon zoeken. In deze fase werd de keuze voor SAP gemaakt.

5 Afbeelding pagina 5

Opportunities

Het opbouwen van goede relatie met partners en collegas: aangezien ze allemaal hetzelfde systeem gebruiken, is het gemakkelijker om cijfers vanuit verschillende landen te consulteren,

...

Threats

Het financieel systeem kan niet functioneren naar de behoefte van het bedrijf,

Nieuwe technologien, d.w.z. dat PDI altijd zal moeten investeren om het programma te laten renderen.

de wetgeving verandert regelmatig: SAP zal zich jaarlijks moeten bijschaven,

...

Weaknesses

Duur programma, geen zekerheid tot succes, nieuwe opleidingen: de

personeelsleden moeten opnieuw een programma leren kennen en kunnen vertrouwen. Dit kan in de toekomst negatief of positief zijn,

...

Strengths

Gebruiksvriendelijk programma, PDI wil op korte tijd een globaal

financieel systeem hebben, blijft lang in de onderneming, de facturen kunnen in verschillende

talen opgesteld worden, ...

27

De tweede fase is een proces van 4 weken, namelijk Business Blueprinting. Het team heeft de vereisten van PDI gedentificeerd en ze namen belangrijke besluiten. Deze fase gebeurt achter de scne en zal door verschillende personeelsleden niet gekend zijn. Tijdens de tweede fase werden de teams gevormd, die verantwoordelijk waren voor het verloop van dit project. Indien het systeem goed gemplementeerd is, zal het bedrijf een stap voor zijn op de concurrentie. Ten tweede moeten de verschillende bedrijven de mogelijkheid bezitten om het werkelijk te gebruiken. Hiermee wordt bedoeld dat wanneer de personeelsleden geen vereiste opleiding gekregen hebben om met dit programma te werken, zal het systeem ook niet voldoende kunnen functioneren. Om dit te realiseren hebben ze een steering team opgesteld. Deze stuurgroep bestaat grotendeels uit Amerikaanse personeelsleden die verschillende verantwoordelijkheden moeten opnemen onder andere de uitvoering van de communicatieplannen, enz.. . Bovendien is het technische team verantwoordelijk voor het nieuwe systeem op elke computer. In PDI Belgi neemt Jacques Cadelis de IT-functie op zich. Tevens heeft dit team als taak het systeem op te volgen en eventueel aan te passen, maar eveneens de prestaties te controleren. Een laatste team is het Business team. Dit team heeft verschillende leden waaronder mijn stagebegeleider, Peter Maginelle. Zij moeten de juiste informatie verspreiden onder de gebruikers. Ze moeten eveneens de gebruikers overtuigen over het nut van het systeem. Gedurende de 19 weken van fase 3, de realisatie, zal het steering team het systeem verfijnen en geldig verklaren. Deze fase bevat de integratie van het systeem. Daarnaast wordt SAP getest en wordt door PDI de bedrijfsdocumentatie opgesteld. Fase 4 wordt beschouwd als Final Preparation. De laatste puntjes worden op de i gezet. Uiteindelijk de laatste fase of vijfde fase werd bereikt, deze fase noemde: Go Live & Support. Dit wil zeggen dat vanaf 1 oktober 2007 voor Human Capital Management en vanaf 1 december 2007 voor alle andere aspecten van fase 1 voor Amerika en EMEA gelanceerd werden. EMEA staat voor Europe, Middle East en Asia. Wanneer het model klaar is voor volledige implementatie, kan men beginnen aan de opleiding van de toekomstige gebruikers. Bovendien is de opleiding van de gebruikers heel belangrijk bij de implementatie van zon systeem. Eveneens bestaat er een nieuw intranet voor Personnel Decisions International, namelijk SAP Enterprise Portal. Deze site voorziet documentaties, onkostennotas en tijdsrapporteringen.

Soort implementatie Bij Personnel Decisions International maken ze gebruik van The parallel Approach. Ze hebben het oude systeem, SQL Time, bijgehouden, wanneer ze het nieuwe gelanceerd hadden. Indien het nieuwe systeem op punt stond, werd normaal het oude verwijderd. Dit is niet het geval bij PDI. Zij behouden het oude systeem om oudere gegevens voor de implementatie van SAP op te vragen. Daarnaast worden de nieuwe gegevens volledig verwerkt in SAP.

28

Kostprijs van de implementatie

De kostprijs van dit project was naar alle waarschijnlijkheid hoger uitgevallen dan verwacht. Ten eerst heeft de uitvoering van dit project verschillende andere kosten met zich meegebracht waar men in het begin niet aan gedacht had. Ook door het feit dat er zekere schaarste is op de arbeidsmarkt voor de installateurs van SAP, zal de kostprijs omhoog gedreven zijn. Na een grondige analyse van de verschillende rapporten en rekeningen kan er een volgende kostenstructuur onderscheiden worden. Eerst worden de algemene kosten opgesomd, die aangerekend worden bij de aankoop van een SAP programma:6 Kosten van hardware Kosten van software Kosten van het implementatie proces Kosten van opleidingen Kosten voor het onderhoud

Bij de meeste bedrijven liggen de kosten van een SAP pakket te gevoelig en dit is de reden waarom ik de cijfers van Personnel Decisions International niet heb kunnen bemachtigen. Daarnaast ga ik wel de algemene kosten beschrijven die men kan verwachten bij de aankoop van een ERP pakket. Via een site van SAP kunnen 4 implementatiescenarios bekeken worden7. Deze scenarios hebben betrekking op de kleine, middelmatige, grote en extra grote implementaties van ondernemingen. Bijvoorbeeld: de kosten in verband met implementatie en licentie ligt bij een kleine onderneming tussen de 10 000 euro en 12 500 euro. Daarnaast kan er via een andere site van SAP een meer specifieke berekening gemaakt worden over de algemene kosten die het SAP pakket met zich meebrengt8. De keuze van de onderneming kan op deze site bepaald worden, bijvoorbeeld handel & groothandel, dienstenbedrijf, productie, enz. Personnel Decisions International is een dienstenbedrijf. Daarnaast kan er gekozen worden hoeveel werknemers er in de firma zijn en hoeveel personeelsleden SAP zullen gebruiken (Bijlage 3.1). Na het valideren van deze beslissingen zal er een lijst weergegeven worden met modules die je kan kiezen. De gemaakte keuzes geven toch een meer specifieker beeld in verband met de kosten voor dit bedrijf.

6 Karkhanis Consultants. SAP R/3: Cost. 2007-2008. Geraadpleegd op

http://www.karkhanisgroup.com/SAP1/cost.htm 7 SAP. Implementatiekosten. Geraadpleegd op

http://www.sap.com/netherlands/smallbusiness/business_value/costs/index.epx 8 SAP. Configurator voor SAP Business all-in-one oplossingen. Geraadpleegd op

http://www.configurator.ch/dojo/apps/be2/solution-configurator-v015.jsp?lang=nl

29

Automatisch worden de basis modules aangeduid, daarna kunnen er modules verwijderd of bijgevoegd worden. Bovenaan de site zal uw kostenberekening verschijnen. Ik heb deze kosten eveneens berekend voor Personnel Decisions International om zo te weten te komen voor mijn casestudy wat deze onderneming betaald heeft aan een ERP pakket. Indien de berekening gemaakt wordt voor PDI Belgium met ongeveer 20 werknemers en 14 gebruikers, kunnen we besluiten dat het pakket in het totaal ongeveer 90 800 euro bedraagt (bijlage 3.2). Deze kosten hebben betrekking op de licentie van 22 500 euro, de diensten van 56 800 euro en de servers van 11 500 euro. Deze kosten kunnen maandelijks betaald worden. Daarnaast heb ik ook de kosten van heel PDI berekend. Voor Personnel Decisions International met ongeveer 750 werknemers en 150 gebruikers lopen de kosten al snel op. Het algemeen kostenplaatje bedraagt ongeveer 347 700 euro (bijlage 3.3). Deze kosten hebben betrekking op de licentie van 219 700 euro, de diensten 109 900 euro en de servers van 18 100 euro. Deze kosten kunnen maandelijks betaald worden. Mijn stagebegeleider van Personnel Decisions International heeft me wel kunnen vertellen dat de kosten in verband met software, opleidingen en implementatie ongeveer 4,5 miljoen euro bedragen, exclusief kosten van veranderingen aan het programma. Dit wil zeggen dat de kosten in verband met de implementatie en opleidingen hoog opgelopen zijn aangezien de kosten in verband met licentie, diensten en servers via de site ongeveer 347 700 euro bedragen voor PDI. Daarnaast kunnen we besluiten dat er in PDI meer dan 150 gebruikers zijn waardoor de kosten hoger zijn dan uitgerekend met de configurator van SAP. De kosten in verband met veranderingen aan het programma zijn op dit moment nog niet te berekenen. De kosten zijn exclusief reiskosten die werknemers moeten betalen. Bijvoorbeeld: mijn stagebegeleider en enkele collegas hebben een opleiding voor dit programma moeten volgen in de maatschappelijke zetel van het bedrijf, namelijk de Verenigde Staten. Deze kosten moeten eveneens in de kostenanalyse opgenomen worden. Wanneer het programma gelanceerd was, waren er problemen met de lay-out van facturen. Deze problemen waren uiteindelijk wel opgelost, maar ze namen in het begin veel tijd in beslag. Er kan ook een vergelijking gemaakt worden tussen de verschillende pakketten om zo een goede keuze te kunnen maken. Aangezien Personnel Decisions International de keuze moest maken tussen SAP, Oracle en Lawson ga ik deze 3 pakketten met elkaar vergelijken.9 Deze gegevens in verband met de kosten van de verschillende ERP programmas hebben betrekking op het jaar 2006. Door deze informatie kan ik in mijn eindwerk een beeld scheppen over de vergelijking van de kosten. De kosten werden berekend op een gemiddelde van 400 personeelsleden die binnen PDI met het programma werken.

9 Aberdeen Group. Oktober 2006. Enterprise Strategies. Geraadpleegd op

http://www.oracle.com/corporate/analyst/reports/corporate/cp/es101306.pdf

30

Software ($) Diensten ($) Totaal

Lawson 837,606 $ 786,324 $ 1,623,930 $ Oracle 1,053,719 $ 873,140 $ 1,926,859 $ SAP 862,371 $ 1,436,363 $ 2,298,734 $

Indien we kijken naar de bovenstaande tabel, kunnen we besluiten dat SAP de duurste diensten bezit. In vergelijking met Lawson bedraagt het verschil 650,039 $. Daarnaast kan men besluiten dat de software van SAP niet zo duur is ten opzichte van Lawson. Tot slot is Lawson het goedkoopste pakket aangezien de totale kost 1,623,930 $ bedraagt. Daarnaast is SAP het duurste pakket met een totale kost van 2,298,734 $. Uiteindelijk kunnen we besluiten dat Personnel Decisions International beter het pakket Lawson had aangekocht. Het enige nadeel is dat we niet weten of het pakket wel degelijk functioneert binnen het bedrijf. Daarnaast kunnen we onmogelijk zeggen of dit een goede keuze voor PDI was geweest.

Men kan besluiten dat beide sites een volledig verschillende kostenplaatje weergeven. De configurator geeft kosten aan van 347 700 euro voor 150 gebruikers terwijl de vergelijking van de verschillende programmas een kost aangeeft van 2 298 734 $ voor SAP voor een totaal van 400 gebruikers. Deze laatste kost heeft enkel betrekking op de software en de diensten. De servers, opleiding en de kosten van de implementatie zijn niet ingecalculeerd in deze kost waardoor de kost vrij laag is. Ik denk persoonlijk dat beide sites correct zijn maar dat de bedrijven aan SAP zelf moeten vragen om een een specifieke kostenberekening te laten uitvoeren zodat ze een juist beeld krijgen van wat de onderneming ongeveer moet betalen voor een pakket. Deze kosten kunnen voor elk bedrijf verschillend zijn. De kosten van SAP voor mijn stagebedrijf zouden op 4,5 miljoen euro komen maar PDI heeft ook meer dan 400 gebruikers (ongeveer 750 gebruikers).

31

De toekomst voor PDI

In 2007 lanceerde Personnel Decisions International het ERP systeem, namelijk SAP. Na de lancering van dit systeem werden er verschillende fases in de toekomst voorzien. Voor APAC wordt SAP uiteindelijk gelanceerd in het voorjaar 2008. APAC staat voor Asia en Pacific. Ondanks het grote aanbod aan ERP oplossingen en de steeds sterker wordende concurrentie onder de ERP leveranciers, zijn ontwikkelingen of evoluties van deze programmas noodzakelijk. De ERP bedrijven proberen telkens de programmas gebruiksvriendelijker te maken. In het begin was SAP eerder een frustratie voor de werknemers aangezien ze alles opnieuw moesten leren en helemaal van nul moesten beginnen. Nu zijn er verschillende updates die de Verenigde Staten via mail (bijlage 3.4) doorsturen om SAP te laten evolueren. Voor personeelsleden is het gemakkelijker om in de toekomst een aantal updates uit te voeren in verband met de rekeningen van klanten en leveranciers. Momenteel bestaan er verschillende rekeningnummers van n klant of leverancier. Het zou eenvoudiger zijn om n rekening in SAP te hebben zodat ze niet op verschillende rekeningen kunnen boeken. Daarnaast zal het beter zijn om rekeningen af te sluiten op het einde van een periode. Tevens wanneer de bank geboekt wordt, kunnen er op het bankuittreksel betalingen van klanten of leveranciers staan. Deze rekeningen worden elke keer afgepunt. Daarnaast worden ook bijvoorbeeld lonen betaald. Het nadeel is dat deze rekeningen in SAP niet kunnen worden afgepunt. Voor werknemers die te maken hebben met de boekhoudkundige verwerking van PDI, is het niet gemakkelijk om rekeningen zoals lonen in evenwicht te brengen. Rekeningen in evenwicht brengen wil zeggen dat debet en credit gelijk moeten zijn. Deze updates die nog aangepast kunnen worden in SAP, zullen minder tijd van de werknemers vragen. Door de updates uit te voeren in SAP waardoor de werknemer aan bepaalde opdrachten minder tijd zal besteden, zullen de kosten ook op langere termijn dalen. Bovendien is SAP een gebruiksvriendelijk programma waar Personnel Decisions International zeker aan zal werken om SAP levenslang te laten functioneren in het bedrijf.

32

Getuigenissen

Durant ma carrire professionnelle, jai utilis beaucoup de programme comptable. Je trouve que SAP est difficile apprendre mais il est trs complet et donne plusieurs possibilits en matire de recherche Gedurende mijn professionele carrire heb ik veel boekhoudprogrammas gebruikt. Ik vind dat SAP moeilijk is om aan te leren, maar het geeft verschillende mogelijkheden op het gebied van onderzoek...

Lucie, Accountant Assistant bij PDI sinds augustus 2008

Ik gebruik SAP niet elke dag maar algemeen genomen vind ik dat SAP een goed systeem is met veel mogelijkheden. Het systeem is wel ingewikkeld om mee te werken. De implementatie bij PDI is voor mij persoonlijk vlot verlopen en ik denk dat dit komt door de uitgebreide communicatie. De transactiecodes zijn nogal abstract, maar je went eraan en na een tijdje ken je de codes die je frequent gebruikt. Het is in ieder geval een verbetering ten opzichte van het vorige programma.

Judith, Assistant to EMEA directors bij PDI sinds juni 2006

The implementation started probably years ago! For me as a user, it started with a little training; lets call it introduction to the bread and butter transactions (simple bookings in the different ledgers) in December 2007. We decided we should continue with regular group sessions. The crucial part in PDI is the projects! For accounting, we have used this material when working with the projects. The pure training and manuals for accounting transactions has been limited. I have my own list with notes in Word. I do not like having a long list of Favorites in SAP. I do also use the Tree. It might be slow, but is set up with at least a little bit of logic. The previously program wasnt better but we have also changed the way of working and the way we handle and calculate the result during the lifetime of the project. The way we work now is not exactly the same as the first half year in SAP, and I am sure changes will always happen. How can you describe SAP? Classic truths: Shit in, shit out! That does not mean I say we have bad accounting! But what program we use is not the most important; it is how we organize our work with the projects and accounting that is important.

33

De implementatie startte waarschijnlijk jaren geleden. Voor mij als gebruiker startte de implementatie met een kleine training. Deze training was eerder een introductie van de eenvoudige boekingen in verschillende dagboeken. De eerste trainingen vonden plaats in december 2007. Ze hadden dan besloten om kleine groepsessies uit te voeren. Het cruciale deel van PDI zijn de projecten. De opleiding voor de boekhoudkundige transacties zijn gelimiteerd. Ik heb mijn eigen lijst, aangezien ik niet graag die lange lijst van favorieten heb in SAP. Ik gebruik ook vaak de Tree, het SAP menu. Dit is langzamer maar het is logisch opgebouwd. Het vorige programma was niet beter dan het huidige maar we hebben eveneens de manier van werken veranderd. We kunnen besluiten dat de manier waarop we nu werken niet dezelfde is dan een half jaar geleden, en ik ben er zeker van dat veranderingen altijd zullen gebeuren. Hoe zou je SAP kunnen omschrijven? Klassieke dingen: Shit in, shit out! Dit wil niet zeggen dat de boekhouding slecht is. Welk programma we gebruiken is niet belangrijk, het is belangrijk hoe we ons werk organiseren.

Senior Accountant bij PDI sinds september 2007

Ik heb bij 2 werkgevers gewerkt waar ik SAP gebruikte. Daarom zal ik beide ervaringen noteren. GC (vorige werkgever) Voor bestellingen, prijsaanvragen en het opvolgen van de voorraad werkte ik gedurende enkele maanden met SAP. Eens ik de werkwijze en handelingen in SAP onder de knie had, verliep het inbrengen van bestellingen vlotjes. Noodzakelijk was voor mij dat de complexe samenhang van alle functies binnen SAP duidelijker en overzichtelijker waren. Het SAP systeem werd gebruikt voor: order entry, quotations, material picking, stock level, shipment, invoicing, ordering raw materials, quality, etc. GC is distributeur en producent van materiaal voor tandartsen en tandtechnici dus een heel omvangrijke en gedetailleerde set up was hier vereist. De SAP gebruikers hadden hun intensieve training tijdig gekregen, maar de echte ervaring kwam natuurlijk eens dat SAP live gedraaid werd. Een heleboel kleine en grote problemen dreven naar boven en al snel werd Sit And Pray als afkorting voor SAP rondgespreid. Ik heb die fase niet zo meegemaakt, omdat ik pas op de scne kwam toen mijn collega in zwangerschapsverlof gegaan was. Tegen die tijd waren de meeste plooien al gladgestreken. Ook de projectleider heeft het van het begin tot het einde loodzwaar te verduren gehad.

34

PDI (huidige werkgever) Bij PDI gebruik ik SAP for assignments, qualification research, milestones en project nr search. Jammer genoeg ben ik samen met Judith door de mazen van het net gevallen en hebben we geen officile training gekregen. Gelukkig is er de handleiding, die geregeld geactualiseerd wordt, en de lieve collegas die mij assistentie verlenen bij mijn vragen. Ik heb tot nu toe geen problemen ondervonden; het systeem draait goed. Ook hier weet ik graag het grotere geheel, zodat je bewust kunt handelen en de consequenties kunt inschatten. Samengevat: een intensieve training en inzicht in het complexe geheel zorgen volgens mij voor een vruchtbaar gebruik (technische problemen terzijde gelaten). Dit is mijn standpunt als gebruiker.

Ann, Executive assistant bij PDI sinds april 2006

Mijn taken in SAP: creren van project intakes, nakijken van project set-up, opvolgen van project financial status, opvolgen van facturatie - werken met accounting om facturen correct en tijdig te laten vertrekken. De training voor SAP is mijns inziens goed verlopen en was vrij volledig - hoewel ik vooral geleerd heb uit de praktijk. Voor ons is het zeer nuttig dat er een contactpersoon is die heel goed op de hoogte is van SAP en die we makkelijk kunnen consulteren indien er vragen zijn. De manual is ook een nuttige tool. Je vindt dus normaal gezien wel altijd een antwoord op je vragen. Ik heb het idee dat dit een systeem is waarmee we veel kunnen doen. Ik vind het spijtig dat je vooral datgene kent wat je dagelijks nodig hebt. Daarnaast ga je de 'truckjes' en extra kennis pas opdoen wanneer je een specifieke vraag hebt en dieper gaat graven. Ten opzichte van vroeger is er in elk geval heel wat meer structuur in hoe projecten worden bekeken. Ik heb ook meer zicht op de zaken en we dragen wel meer verantwoordelijkheid - bv. hoe de projecten er financieel uitzien.

Ingrid, Global EMEA manager bij PDI sinds augustus 2005

35

Ik heb nu 3 maanden in het programma SAP gewerkt. Vorige zomer heb ik in Personnel Decisions International mijn vakantiewerk uitgeoefend waardoor ik al een kleine voorkennis had van SAP. Zoals veel van de personeelsleden vermelden, SAP is een moeilijk programma om aan te leren maar het pakket boeit me wel om mee te werken. Gedurende deze maanden heb ik veel raad gevraagd aan mensen. Bovendien doe ik mijn eindwerk over SAP, dus heb ik veel advies nodig. Ik vind dat het zoeken naar transactiecodes moeilijk verloopt als je niet weet welke transactiecode je moet gebruiken. De Engelse benaming staat wel vermeld naast elke code, maar de juiste code is toch moeilijk te vinden. Ik heb de meest gebruikte transactiecodes in mijn favorieten geplaatst zodat alle codes gemakkelijk te gebruiken zijn. Daarnaast heb ik ook met het oude programma gewerkt, daardoor kan ik besluiten dat SAP een goede investering is. SAP is veel duidelijker en overzichtelijker. Hier en daar hoor ik wel dat het programma SAP geen problemen heeft, maar dat de kostprijs gewoon te duur is. Dit geeft volgens mij veel problemen met het kostenplaatje naar de toekomst van Personnel Decisions International. Zoals Ann reeds vermeld heeft, vind ik de naam Sit and Pray wel gepast voor een ERP programma. Wanneer de implementatie gebeurd is, kan je enkel maar wachten en bidden op een goede toekomst voor het bedrijf. Daarnaast zijn er nog verschillende andere namen uitgevonden voor SAP zoals Hitlers revenge, Schmerz, Angst und Panik of Pijn, vrees en paniek en Scare Another Programmer. Dit wil toch zeggen dat in verschillende bedrijven SAP toch geen goede investering was.

Kim, Studente Accountancy Fiscaliteit aan KHLeuven

Andere bedrijven met SAP

Het beheer van SAP kost geld. Maar hoeveel geld eigenlijk? De meeste organisaties hebben nauwelijks inzicht in de kosten van het beheer van hun ERP systeem en weten al helemaal niet hoe zij die kunnen benvloeden. TNT Post wilde daar wat aan veranderen. Samen met vier andere grote ondernemingen deden ze een onderzoek naar de beheerskosten van SAP. De vijf zijn er een stuk wijzer van geworden. De andere bedrijven die aan het onderzoek meededen zijn de Belastingdienst, Essent, KLM en Shell.10 Ze gaan hun kosten vergelijken in verband met de implementatie maar gaan ook kijken naar de loonkosten die hun resultaat kunnen benvloeden. Door hun gegevens onderling te vergelijken kunnen de vijf organisaties nu achter de cijfers kijken. Ze zien verschillen en kunnen deze analyseren. De resultaten van het onderzoek hebben ertoe geleid dat de verantwoordelijke mensen van beheer meer aandacht krijgen van het management. Zoals n van de deelnemers het verwoordde: Door dit project hebben we kennis en kennissen opgedaan.

10 Bea Logtenberg en Jos Fluitsma. Een kijkje achter de kosten van SAP beheer. Geraadpleegd op

http://www.kwdrm.com/files/publicaties/kijkje_achter_de_kosten_sap_beheer.pdf

36

Op internet werd er een artikel weergegeven met de titel: Deloitte doet het in n keer goed!. Het is een unieke megaoperatie geweest: binnen twee jaar tijd werden alle bestaande applicaties vervangen door n gentegreerd informatiesysteem waarin zowel de personeelsadministratie, de inkooporganisatie, de clinten- en de projectenadministratie en de financile administratie samenkomen. De systemen waarmee ze werkten, hadden geen rekening gehouden met de ontwikkeling van Deloitte. Ook werkten ze met allerlei verschillende processen, wat de kwaliteit niet ten goede kwam. Ze moesten dus investeren in betere processen. Het project kreeg de naam ACE. Het was de bedoeling een goed fundament neer te leggen dat hun een voorsprong gaf op de concurrentie en op hun klanten. In de eerste maanden was het systeem echt nog wat labiel, maar na de eerste gewenningsmaanden ging het beter. Onze professionals zijn weinig op kantoor en werken in principe veertig uur per week bij de klanten. Het was daarom belangrijk om een gebruiksvriendelijk systeem aan te bieden: gemakkelijk, snel en toegankelijk.11 Grote vertraging bij de oplevering van een nieuw softwaresysteem hebben de Free Record Shop een 3 miljoen euro gekost, meldt eigenaar Hans van Breukhoven aan Het Financieel Dagblad.12 De Free Record Shop moest vooral daardoor over boekjaar 2006-2007 een verlies rapporteren van 795.000 euro op een omzet van 323 miljoen euro. Het jaar daarvoor was er nog 2,7 miljoen euro winst. Het heeft uiteindelijk zes maanden gekost na de lancering van het programma om het nieuwe systeem in de onderneming te krijgen. De provincie Noord-Holland heeft 550.000 euro uitgegeven aan de mislukte SAP boekhoudmodule voor subsidies. De module werd speciaal voor de provincie ontwikkeld. De ontwikkeling van de module was begroot op 370.000 euro. Daarnaast zou er jaarlijks nog 53.000 euro aan kosten gemaakt worden voor beheer en licenties.13

KPMG en Oracle KPMG is een accountantskantoor dat de boekhouding maar eveneens de fiscaliteit uitvoert van verschillende klanten. KPMG bezit een ERP pakket namelijk Oracle. De kostprijs van dit systeem bedraagt ongeveer 6 miljoen euro. KPMG heeft de kosten en de mogelijkheden van de conversie van SAP naar Oracle onderschat Na 6 jaar het ERP pakket in bezit te hebben, heeft KPMG ook een rapporteringmodule, die niet van Oracle is, aan Oracle gekoppeld. Voor het programma Oracle gelanceerd werd in KPMG, gebruikten ze het systeem SAP in de onderneming. Met het oude programma SAP waren de voorbereidingen voor de implementatie niet goed uitgevoerd. Een audit liet eveneens blijken dat een aanpassing aan het systeem duurder zou uitvallen dan een nieuw systeem te implementeren. Daardoor hebben zij gekozen om het nieuwe systeem te implementeren. In de toekomst bestaat de mogelijkheid dat KPMG door beslissingen van het buitenlands moederhuis terug moet overstappen naar SAP.

11 Deloitte doet het in n keer goed. Geraadpleegd op

http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/nl_nl_vnsg_magazine_060705x.pdf 12 Mislukte SAP implementatie kost Free Record Shop 3 miljoen. Augustus 2008. Geraadpleegd op

http://www.erpcentraal.nl/mislukte-sap-implementatie-kost-free-record-shop-3-miljoen.html 13 Rian van Heur. December 2008. Mislukte SAP module kost provincie vijf ton. Geraadpleegd op

http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/erp/2795748/1276992/mislukte-sapmodule-kost-provincie-vijf-ton.html

37

Deel 4: In- en output van data in SAP Achteraan mijn scriptie in de woordenlijst heb ik een lijst samengesteld met vaktermen die binnen SAP regelmatig voorkomen. Zo is het eenvoudiger om alle termen onder de knie te krijgen.

Input Output

Sales orders

Projecten

Facturen en credit notas opstellen

Incomplete sales orderlijst Lijst met open projecten

Klanten aanmaken/wijzigen

Klanten (lijsten) raadplegen

Bankverrichtingen inboeken

Bank in SAP raadplegen

Aankoopfacturen boeken

Onkostennotas ingeven

Facturen of onkostennotas raadplegen, lijst weergeven

Diverse verrichtingen boeken

Raadplegen van diverse (vb.: lonen)

Ingeven van werkuren

Raadpleging uren

Input: Sales orders

Sales orders zijn de eerst stap in SAP om projecten en facturen aan te maken. Om een sales order op te stellen, maken we gebruik van een intake form. Een intake form wordt door elke bureau opgesteld in overeenkomst met de klanten. Dit formulier beschikt over alle nodige informatie zoals de naam en het adres van de klant, de code van de entiteiten en de contactpersoon dat verantwoordelijk is voor het opzetten, managen en afsluiten van de projecten. Eveneens worden de materials op het intake form vermeld. Daarnaast moeten de activities verwerkt worden in het project. Natuurlijk moet er ook rekening gehouden worden met de leveringsdatum van de producten maar eveneens de datum wanneer er gefactureerd moet worden. Er kunnen expenses toegevoegd worden aan een bepaald project wat wil zeggen dat de onkosten zoals reizen, overnachtingen, enz. van personeelsleden aan een project gelinkt worden. In de bijlage 4.1 bevindt zich een voorbeeld van een intake form.

38

Met de transactiecode VA01 kunnen we sales orders aanmaken zoals men kan zien in bijlage 4.2. In een sales order geven we het klantennummer in en het invoice contact. De klanten kunnen deze persoon contacteren indien ze verschillende vragen willen stellen. Daarnaast wordt de contactpersoon van de klant ingevuld. De PO nummer mag niet ontbreken op een sales order. Sommige klanten maken hier gebruik van om zo hun aankoopdocumenten te identificeren. Bovendien moet de delivery plant weergegeven worden. In SAP gebruikt men verschillende codes voor de verschillende landen, bijvoorbeeld: 3140 Zweden, 3130 Parijs, 3135 Genve, 3150 Duitsland, enz. Uiteindelijk wordt het belangrijkste onderdeel van de sales order ingegeven: de code voor de materials. Wanneer deze codes ingegeven zijn, zal er aan SAP een network gegeven worden. Een voorbeeld van een network: 10000005 staat voor een dienst, 10000008 is een product, terwijl 10000009 een kost is. Een network is een sectie van een project dat een WBS element, activities en milestone bevat. Deze elementen worden in de Woordenlijst uitgelegd. Eveneens wordt de prijs en eventueel een tekst vermeld die op de factuur weergegeven worden. De sales order wordt opgeslagen waardoor SAP een WBS element zal creren. Een WBS element staat voor Work Breakdown Structure. Dit bevat de structuur van een project. De ingegeven uren en kosten worden gelinkt aan een WBS Element voor de rapportering-en inkomstenberekening. Onderaan ons scherm verschijnt het projectnummer dat genoteerd wordt op het intake form. Om een sales order terug op te vragen en aanpassingen aan te brengen, maken we gebruik van de transactiecode VA02. Na het aanmaken van een sales order, kan er ook een lijst opgevraagd worden met de verschillende sales orders voor n klant. Deze lijst bevindt zich in bijlage 4.22.

Input: Project

Om een project aan te maken, gebruiken we de code CJ20N. Het project wordt geopend door het projectnummer in te geven. Een project bestaat voornamelijk uit een WBS element, een Network en een milestone (bijlage 4.3). Deze benamingen worden in de Woordenlijst uitgelegd. De naam van het project wordt veranderd. Ten eerste moet er gekeken worden of er expenses of onkosten zijn. Indien die niet gegeven zijn, moet de final billing van de kosten verwijderd worden. Aangezien een nieuw project automatisch gelinkt wordt aan een US project, moet het project opgeslagen worden. Hierdoor zal ons project aan het juiste land gelinkt worden. Het tabblad Partners wordt in SAP