IM-provenr. 6

Juni 2010

Nieuwsbulletin van IM-mens IM-mens werkt met ménsen

In deze uitgave:

• Uitdagende tijden!

• Debiteurenbeheer is een vak

• Midden in de samenleving

• IM-mens realiseert herstel in 2010!

• Aanbevolen managementliteratuur

• Vertrek Rein van Wijk

IM-mens b.v.Interim Management & Finance

Uitdagende tijden!

Tal van ontwikkelingen volgen elkaar momenteel in een razend tempo op. De kredietcrisis verplaatst zich van de banken naar de landen en als er geen adequate maatregelen worden genomen weer terug naar de banken. Een ontluikend economisch herstel kan in de kiem worden gesmoord. De politiek zal keuzes moeten maken en hoewel het speelveld enigszins in kaart is gebracht blijft het uiterst onzeker welke maatregelen genomen zullen worden en welke effecten dat zal hebben op de samenleving. Voor organisaties betekent dit dat de omgeving waarbinnen ze acteren een grote mate van onzekerheid met zich mee brengt en dat in het uiterste geval de continuïteit van de organisatie in het geding is. De discussies rond het nut en noodzaak van Provincies en Waterschappen is daarvan een voorbeeld. Ook de Zorgsector zal gezien het grote aandeel in de rijksbegroting voor nieuwe uitdagingen worden gesteld.De afgelopen paar jaar heeft de crisis zijn tol geëist. Een aantal organisaties hebben het onderspit moeten delven. Zij bleken niet bestand tegen de uitdagingen van deze tijd.

Toch kan ik mij in een aantal gevallen niet aan de indruk onttrekken dat de economische crisis niet de oorzaak van hun ondergang is maar slechts het laatste zetje. In een aantal gevallen werden organisaties niet adequaat bestuurd en waren ze niet meer in staat om zich aan te passen de nieuwe omstandigheden.In deze uitgave van IM-prove laten Menzis en Zorggroep Groningen zien dat het ook anders kan. Beide organisaties

acteren in de Zorgsector waar veranderingen en uitdagingen te over zijn. Deze organisaties pakken de handschoen op en laten zien dat ze ook in uitdagende tijden succesvol kunnen zijn wanneer ze zich tijdig aanpassen aan de eisen die de omgeving stelt.De uitdagingen zijn ook kansen voor uw organisatie en IM-mens ondersteunt u graag bij het benutten van deze kansen. In deze uitdagende tijden is niets doen geen optie!

Namens de directie van IM-mens veel inspiratie en daadkracht toegewenst!

Remko Koopman.

Nederland telt op dit moment ruim 300.000 mensen die hun zorgpremie niet betalen. Dat is een probleem voor alle zorgverzekeraars in ons land, waaronder Menzis. Omdat de noodzaak er nooit was, hadden de meeste zorgverzekeraars hun debiteurenbeheer niet op orde. Immers, tot en met 2006 kende ons land een ander stelsel met particuliere en ziekenfondsverzekerden en bovendien werden eventuele tekorten in de afgelopen jaren altijd aangevuld vanuit een vereveningsfonds. “Als zorgverzekeraar zijn we niet echt financieel gedreven”, maakt Henry Krijt, verantwoordelijk voor het debiteurenbeheer bij Menzis duidelijk. “We richten ons vooral op zorg en de druk om achter klanten aan te gaan die niet betalen was er eigenlijk niet.” Het debiteurenbeheer

was daardoor feitelijk een administratief proces. “We zien wel wat er binnen komt en wat er niet komt, kregen we na zes maanden wel via het vereveningsfonds.”

ActiefDe laatste jaren is de druk op politiek Den Haag echter toegenomen om wanbetalers, die overigens wel zorg declareren, aan te pakken. Op 1 september van het vorig jaar volgde reparatiewetgeving, waardoor zorgverzekeraars verplicht werden de zorgpremie actief bij wanbetalers te gaan innen. “Debiteurenbeheer werd toen voor alle zorgverzekeraars ineens een issue”, legt Krijt uit. “En als organisatie moesten we een slag maken, van reactief naar

Debiteurenbeheer is een vakDebiteurenbeheer is voor veel zorgverzekeraars in ons land geen afdeling waar de

focus sterk op gericht is. Maar vanwege het grote aantal wanbetalers en wettelijke

veranderingen is menig zorgverzekeraar noodgedwongen bezig met een inhaalslag,

zo ook bij Menzis.

actief en uiteindelijk pro-actief. Dat is een veranderproces waar we nog middenin zitten.”

Krijt wil vooral vorm en inhoud geven aan het vakgebied credit management, “en het daarnaast onze klanten zo gemakkelijk mogelijk maken om te betalen, Menzis is en blijft immers menz-gericht.” Maar toen hij daarmee aan de slag ging kwam hij zoveel tegen, dat hij al snel besloot de nodige externe expertise in te huren. Sindsdien is Henk Knol van IM-mens bij het project met de naam ‘Elke euro op de juiste plek’ betrokken. “Debiteurenbeheer heeft vier speerpunten”, geeft hij aan. “We willen de basisdienstverlening op orde hebben. Daarnaast partner in de keten zijn. Als debiteurenbeheer namelijk een achterstand heeft, dan werkt dat in het hele bedrijf door. Dat willen we voorkomen. Verder moet de juiste mens op de juiste plaats zitten en streven we uiteindelijk naar een pro-actieve klantbenadering, waarbij we zo vroeg mogelijk met onze klanten een eventueel probleem willen oplossen.”

Tegelplein“Debiteurenbeheer is een afdeling waar alle ‘tegels’ keurig op hun plaats lijken te liggen”, legt Krijt uit. ‘Maar als je hier en daar een tegel omhoog haalt, kom je heel wat zaken tegen die een risico in zich dragen. En leg je bovendien zaken bloot die verbeterd moeten worden.” Als voorbeeld noemt Krijt het afsluiten van collectieve contracten. “Normaal gesproken geef je de klant daarbij altijd korting en dat mag. Maar als vervolgens in een aantal gevallen ‘vergeten’ wordt de premie te innen, dan gaat er iets niet goed. En we kwamen meer dingen tegen.”

“Zo zijn we continue bezig bepaalde zaken te benoemen en geven we ook aan hoe het anders kan en moet”, vervolgt Knol. “En dat komt allemaal voort uit wat we in het debiteurenbeheer tegen komen. Daarin zijn we transparant en het spreekt voor zich dat we daarover ook het nodige te horen krijgen. Maar we merken na een half jaar wel dat de meeste mensen die hier werkzaam zijn mee willen in de veranderingen die wij voorstellen.”

“Elk risico dat we tegen komen benoemen we”, zegt Krijt. “Vervolgens passen we een en ander aan en dat wordt geborgd, zodat we in de toekomst niet tegen dezelfde problemen aanlopen. Het hele proces gaat met kleine stapjes, maar dat is niet erg. Het vraagt van ons veel creativiteit en geduld, maar we zien verbetering, debiteurenbeheer staat op de agenda.”

MedewerkersUiteraard moeten niet alleen de werkprocessen worden aangepast, ook de medewerkers moeten veranderen. Zo zijn op debiteurenbeheer 80 medewerkers actief, die gewend waren vanuit een administratieve rol te werken. “Niet iedereen is geschikt om bijvoorbeeld contact met klanten te zoeken en een betalingsregeling af te spreken. Ons doel is derhalve ook de juiste mens op de juiste plek te krijgen”, legt Knol uit.

Al met al is het project nog niet afgerond, “maar”, geeft Krijt aan, “we gaan wel naar een afronding toe, waarna de debiteurenafdeling en de organisatie zelf verder moeten kunnen. Daarom zijn we op zoek naar mensen die dit veranderproces blijvend kunnen oppakken en het ook borgen binnen de organisatie. Het is onze overtuiging dat we die mensen binnen Menzis vinden, waardoor we later dit jaar kunnen zeggen dat de afdeling debiteurenbeheer op orde is, procedures en werkwijzen zijn vastgelegd en we onze klanten op een menzgerichte manier kunnen blijven benaderen.”

Zorgverzekeraar Menzis heeft ruim 2 miljoen klanten en telt 2.200 medewerkers. De zorgverzekeraar is vooral actief in Groningen, Drenthe, Overijssel en Gelderland en heeft daarnaast een onderdeel in Den Haag, waar onder het label Azivo wordt gewerkt. Naast het label Menzis, kent de zorgverzekeraar nog het label AnderZorg, dat vooral via internet met haar klanten communiceert. Menzis heeft kantoren in Groningen, Enschede en Wageningen en beschikt daarnaast over diverse zorgverzekeringswinkels.

Henry Krijt en Henk Knol

Er gebeurt veel in de zorg, maar helemaal bij Zorggroep Groningen, dat bestaat uit 5 locaties waar met name ouderen worden verpleegd en verzorgd. Locatie Maartenshof in Groningen, waarvan de nieuwbouw in 2009 gereed kwam, is hèt voorbeeld van moderne zorg. Een prachtig en groot complex, waar niet alleen de bewoners gebruik van maken, maar ook mensen uit de omliggende wijk naar de wekelijkse warenmarkt komen, of gebruik maken van talloze voorzieningen die Maartenshof herbergt, zoals Corpus Max, daarover later meer. “Dit is precies zoals wij in de maatschappij willen staan”, geeft bestuurder Margriet Hommes aan.Op alle locaties wordt deze ontwikkeling vorm gegeven. Zo zijn nu de voorbereidingen in gang voor de vervangende nieuwbouw van het verpleeghuis Innersdijk in Beijum. Ook daar zal een nieuwe inhoud worden gegeven aan de zorg als onderdeel van de omgeving: ‘midden in de samenleving’.

PionierOok de inrichting van Maartenshof is vooruitstrevend. Bijna iedereen kent wel de verzorgingshuizen van vroeger, met gangen en aan weerszijden kamers waarin de bewoners hun dag doorbrengen. “Wij willen aansluiten bij de behoeften van de cliënten en bieden zorg op kleinere schaal”, laat Hommes weten. Daarin zijn we één van de pioniers in ons land: kleinschalige zorg aanbieden in een grootschalige setting.”Pionier is Maartenshof ook op het gebied van duurzaamheid. Zo kom je bijna nergens in het gebouw een verwarmingselement tegen. “We maken gebruik van een vorm van betonkernactivering”, legt Hommes uit. “Dit houdt in dat we in elke ruimte een soort vloerverwarming hebben, waardoor de massa, muren en vloeren, op een bepaalde temperatuur gebracht worden.”

‘Midden in de samenleving’Zorggroep Groningen kreeg in de afgelopen jaren te maken met vele

veranderingen, zoals nieuwbouw, fusies, groei en een andere manier van zorg.

En het einde is nog niet in zicht. Dat had ook voor de organisatie de

nodige gevolgen.

Martinus Scholtens en Margiet Hommes

Met ruim 900 cliënten, ruim 1.000 medewerkers en bijna 500 vrijwilligers, verdeeld over 5 locaties, is Zorggroep Groningen een grote organisatie, waarvan Hommes enige bestuurder is. “We hebben een managementteam, bestaande uit zes personen, drie locatiemanagers, de manager support en de eerstverantwoordelijke arts van de zorggroep”, zegt ze. “Alle locaties worden ondersteund door de afdeling support en de behandeldienst. Toen de manager support op een gegeven moment aangaf te willen vertrekken, was dat het moment om ons te bezinnen op deze functie. De centrale vraag die we ons daarbij stelden was of het mogelijk was of deze veelomvattende taak door één persoon kon worden gemanaged. Kort daarvoor hadden we de rol van het managementteam veranderd. Als enig bestuurder moet je wel een platform hebben om zaken te delen. Het managementteam neemt de beslissingen, de eindverantwoordelijkheid ligt bij mij en dat vraagt een actieve rol van de leden van het managementteam. Daar moesten we wel ingroeien.”

Om een en ander in goede banen te leiden klopte Zorggroep Groningen aan bij IM-mens en sinds het najaar van 2009 is Martinus Scholtens actief als interim-manager. “Mijn primaire taak was het bestaande proces op te pakken”, geeft hij aan. “Dit is een vooruitstrevende organisatie, die voorop loopt in de markt. De resultaten zijn goed en er is geen gedoe, waardoor men zich daadwerkelijk bezig kan houden met de dingen die er toe doen.”

VerbeteringScholtens richt zich met name op verbeteringen in de ondersteunenden diensten, denk aan ICT, kwaliteit en inkoop. “We zijn stevig onderweg en dat gaat goed”, zegt hij. “Het is van belang dat deze elementen goed geborgd worden en hun basis vinden in het primaire proces, de zorg. Onze insteek is verbetering. Iemand van buiten de organisatie ziet andere dingen dan intern, dat is logisch. Met elkaar zijn we bezig met een verbeterslag, op alle fronten, en dat wordt vervolgens geborgd.”

“Kwaliteit is een continue proces”, is de overtuiging van Hommes. “We onderscheiden negen deelgebieden, met elk een eigen werkgroep, die een stevige taakstelling hebben. Onze ambitie is naar een hoger niveau te gaan ten behoeve van vooral de cliënt. Als er binnen onze organisatie bijvoorbeeld meer cliënten, door wat voor oorzaak dan ook, vallen en dat gebeurt vaker dan de doelstelling is, dan moet je daar wat aan doen. Ander voorbeeld is het cliëntwaarderingsonderzoek. Daar komt geen rapport uit dat bij ons onder in de la verdwijnt. Met de resultaten gaan we naar elke afdeling en komen we tot een verbeterplan, wat ook weer wordt geborgd. En zo zijn we op allerlei onderdelen bezig met verbeterslagen.”

Corpus MaxDat Zorggroep Groningen mede dankzij deze aanpak, maar ook qua huisvesting en positie in de maatschappij, een vooruitstrevende organisatie is, blijkt uit het feit dat men regelmatig directies van andere verzorgings- en verpleegtehuizen over de vloer krijgt. “Op een aantal punten onderscheiden we ons van anderen, dus daar is belangstelling voor”, legt Hommes uit. “En dan heb ik het niet alleen over de borging van de manier van werken, de warenmarkt op vrijdagmorgen in Maartenshof of de

Zorggroep Groningen telt 5 locaties: Innersdijk en Maartenshof in Groningen,Bloemhof in Ten Boer, het A.G.Wildervanck in Veendam en Westerhave in Wildervank. De organisatie onderscheidt zich met het creëren van een sociale infrastructuur in combinatie met zorg, veelal aan mensen met een complexe zorgvraag. Naast de verzorgings- en verpleeghuizen telt Zorggroep Groningen circa 300 aanleunwoningen en een complex met 70 appartementen.

Margriet Hommes

samenwerking met de omgeving. We hebben bijvoorbeeld Corpus Max, een fysiotherapiepraktijk die in 2007 intern startte met 40 cliënten. Inmiddels is dit aantal gegroeid naar 520 en dan praat je niet alleen meer over interne cliënten. En de fysiotherapie is inmiddels uitgebreid met diëtetiek, ergotherapie, logopedie en psychologie. Op vier van de vijf locaties is inmiddels een filiaal van Corpus Max. Dankzij deze multidisciplinaire aanpak kunnen we een breed pakket diensten aanbieden, waarin de zorg en behandeling goed op elkaar kan worden afgestemd.”

Voor de nabije toekomst verwacht Margriet Hommes geen hele grote ontwikkelingen. “Wellicht nog wel wat kleinere, maar dat kunnen we prima aan. We willen onze besturingsfilosofie namelijk niet veranderen en de menselijke maat goed in de gaten houden. Bestuur en management mogen niet vervreemden van de werkvloer. We willen voeling houden met wat we doen, opdat we met elkaar de kwaliteit die we nastreven kunnen vasthouden.”

IM-mens b.v.Interim Management & Finance

Er zijn weinig organisaties waar op dit moment géén verandertraject plaatsvindt. Sterker nog: soms zijn het er wel drie, vier of vijf tegelijkertijd! Wat is er toch aan de hand in al die organisaties?

Het boek “Organisatiedynamica” van Thijs Homan biedt een nieuw perspectief of organisatieverandering: de ‘binnenkant’ van verandering. Daarbij staat de vraag hoe verandering werkelijk gaat centraal. Wat gebeurt er precies als organisaties veranderen? Hoe beleven betrokkenen dat? En onder welke condities komen zij in beweging? Kortom: hoe ziet het organisatielandschap er uit van al diegenen die samen de organisatie creëren, stabiel houden of juist bewegen? Een grondige analyse van de dynamieken in en van dat organisatielandschap leidt tot nieuwe inzichten over wat organisatieverandering nu echt is.

Dit boek is bestemd voor iedereen die met organisatieverandering te maken heeft, zoals lijnmanager, organisatieadviseurs, managementcoaches, projectleiders, interim-managers en personeelsmanagers. Maar vooral ook voor de mensen die het organisatielandschap bevolken en zelf continu in beweging zijn.

Heeft u interesse in het boek “Organisatiedynamica”?

Stuur dan een e-mail voorzien van uw naam en adres naar info@im-mens.nl onder vermelding van “Organisatiedynamica”. De eerste vijf belangstellenden ontvangen gratis een exemplaar van dit boek thuis!

IM-mens realiseert herstel in 2010!

Leonard Springerlaan 15-4 T 050 529 17 38 Redactie: IM-mens b.v.9727 KB GRONINGEN F 050 529 17 39 Ontwerp en opmaak: Scholma Druk b.v.Postbus 134 E info@im-mens.nl Tekst: Taal- en Tekstbureau Poker9700 AC GRONINGEN I www.im-mens.nl Fotografie: Bas Meelker Photography

COLOFON

In tijden van economische crisis zijn ondernemingen gedwongen om kritisch naar hun eigen organisatie, processen, markten en klanten te kijken. In het algemeen kan men constateren dat veel ondernemingen hier in 2009/2010 de daad bij het woord hebben gevoegd. Dit heeft zich vertaald in het prioriteren of zelfs stop zetten van (grote) projecten waar vaak van externe inhuur gebruik wordt gemaakt. Dit heeft ook zijn weerslag (gehad) op de interim-branche.

In het tweede halfjaar van 2009 is de vraag naar externen gestabiliseerd. Begin 2010 is er sprake van een pril herstel van de vraag naar externen. IM-mens gaat er vanuit dat het herstel ook in de rest van 2010 zal aanhouden.

Aanb

evol

en m

anag

emen

tlit

erat

uur

Vertrek Rein van WijkRein van Wijk heeft onze organisatie per 19 april 2010 heeft verlaten. Rein gaat verder als zelfstandig interim-manager en heeft een interim-opdracht bij Achmea aanvaard. Wij zijn Rein zeer erkentelijk voor zijn bijdrage aan IM-mens en wensen hem alle goeds voor de toekomst.

Hans Peter Hoorn