ITIL 2002: verslag dag 2 en 3

Verslag dag 2 -Intro

Na een hartelijk welkom betoogt Annelies van Zelst dat de kracht van Service Management en ITIL ligt in het toepassen en aanpassen van best practices en juist niet in een dogmatische en letterlijke benadering van de ITIL documentatie. Ze kondigt aan dat Ron Bovee een korte introductie van 10 minuten voor de lunch zal geven over het operations management proces. Annelies wenst alle deelnemers een nuttige en leerzame dag toe en geeft het woord aan de eerste spreker.

De ITIL manager in de praktijk - Leo van SelmIn een duidelijk betoog legt Leo uit dat een beroepsgroep ICT Service Management nodig is voor verdere professionalisering van de individuele spelers in dit vakgebied. Hij geeft aan dat er meerdere competenties van belang zijn voor de Service Manager. Hiervoor wordt het vakgebied verder vormgegeven waarbij o.a. wordt onderzocht of het gewenst en nuttig is om een register voor service managers op te richten. Met behulp van workshops, zoals de vakgebied-dag voor Service Managers op 20 november 2002, ontwikkeling van competentiemodellen, onderzoek en publicaties, wil de beroepsgroep ICT Service Management alles in het werk stellen om de ICT Service Manager verder te ontwikkelen en en een professionele status te geven. Hier wordt ook naar analogie bij andere beroepsgroepen gekeken. Al met al een motiverend betoog waarbij de beroepsgroep ICT Service Management een samenbindende rol wil vervullen en goed inspeelt op de situatie van dit moment.

ITSMF het platform voor aanbieders en gebruikers van IT service manager – Jan de BoerAllereerst geeft Jan de zeer unieke relatie aan van IT met de business: de IT heeft direct invloed heeft op de manier van zaken doen door de business. Ondanks deze situatie wordt de ICT Service Manager vaak niet serieus genomen, hoe komt dat nu? De service manager zit in het natuurlijke spanningsveld van kwaliteit en stabiliteit aan de ene kant – beheerfocus – en die van time to market aan de ander kant – businessfocus. Jan laat zien dat bij de projectinsteek meestal wordt bezuinigd op de directe projectkosten, en dat men daarbij nog steeds voorbij gaat aan het feit dat de kosten van de operationele levenscycli van het product vaak 4x zo groot zijn. Met andere woorden: “zuinig met muntjes, maar kwistig met briefjes” en de service manager is momenteel nog steeds niet in staat deze problematiek met de business op een gelijkwaardige manier te bespreken. Daarom propageert Jan om het calimero-effect te veranderen, je in te leven in de klant, veel conctact te hebben met de klant, met name om de kwaliteits en kosten aspecten te bespreken en, zoals de voorgaande spreker zei, verder te professionaliseren.

Hoe heeft Syngente Seeds haar ICT afdeling geprofessionaliseerd? Lerend veranderen – Jan Schilt & Peter Huis in ’t Veld

Een zeer boeiend betoog dat al vanaf de allereerste start van het project laat zien dat dit een niet alledaagse benadering is, waarbij nuchtere analyse, gevoel en vertrouwen leiden tot een opmerkelijke projectaanpak. Kenmerkend is het resultaat waarbij de business en ICT elkaar lijken te vinden door zeer goed naar elkaar te luisteren.. Dit betekent dat ICT in de huid van de klant probeert te kruipen om zijn problematiek te beluisteren en zich daarbij afvraagt wat zij kan doen om de knelpunten op te lossen. ICT gebruikt de bestaande kennis op het gebied van inrichten van de ICT dienstverlening zoals proces modellen en ITIL best practices en vermoeit de klant niet met het interne vakjargon. Kenmerkend voor de aanpak is, om met Jan zijn woorden te spreken, het omgaan met waarnemend gedrag en het op een reflectieve wijze begeleiden van het proces, waarbij oplossingen die goed gaan veel aandacht krijgen. Daarnaast wordt een heel sterke teamverantwoordelijkheid neergezet, waarbij het team de resultaten definieert en bepaalt wat er moet gebeuren en waarbij het lerend vermogen van de individuen sterk wordt gestimuleerd. Interactie van ICT-werknemer met de klant - degene die betaalt -, maar juist ook met de eindgebruiker - degene die ICT oplossingen ervaart-. Hierdoor, zegt Peter, bereiken we dat de ICT-mensen contact hebben met de problematiek van de eindgebruiker en zien dat hun bijdrage nuttig en effectief is bij het oplossen van de problemen van de eindgebruiker. Een voorbeeld van aanpak die navolging verdient in de ICT wereld en bijdraagt tot professionele dienstverlening.

Wat levert Competentiemanagement KPN op – Karel de Bakker

KPN ziet Competentiemanagement als een ‘win-win’ voor bedrijf en medewerker, omdat het meehelpt de kwaliteit van de medewerkers en van het bedrijf te verbeteren. Karel geeft aan dat competentie voor een belangrijk deel met gedrag van doen heeft en dat bij het opstellen van functieprofielen bepaalde aspecten van gedrag focus krijgen, afhankelijk van de situatie worden gedragsaspecten toegevoegd en verdwijnen deze weer uit de functieprofielen. In het betoog van Karel geeft hij aan hoe de top-down implementatie van Competentiemanagement binnen KPN veel tijd vergt en afhankelijk van het bedrijfsonderdeel meer of minder tijd vergt. Een belangrijk aspect hierbij is dat ook de managers inzicht moeten krijgen en getraind moeten worden op vlak van Competentiemanagement. Voordelen van de invoering van Competentiemanagement voor KPN zijn, dat bij het opzetten van eenduidige functieprofielen met specifieke competentie eisen, het veel envoudiger is om op de interne-, maar ook op externe- markt te kunnen recruteren. Tenslotte geeft Karel aan dat competentie management een belangrijk aspect is voor een gezonde organisatie, dat het veel tijd vergt om te implementeren en dat ondernemingstrategie een core competentie kan stimuleren om zo een concurrentievoordeel te verkrijgen.

Operations management – Ron Bovee

In een kort betoog vraagt Ron aandacht voor het proces Operations Management, dat niet als zodanig bekend is binnen ITIL. Hij laat aan de hand van een paar voorbeelden zien dat dit proces een wezenlijk onderdeel uitmaakt van de Service Management processen, zoals gedefiniëerd binnen het Integrated Service Management model (ISM). Kern van het betoog is er vele activiteiten nodig zijn om een operationele omgeving in stand te houden en dat deze belegd zijn binnen het Operations Management proces. De vraag blijft wanneer ITIL met best practices van het Operations Management proces wordt herkend en uitgebreid. Het betoog van Ron en het uitgedeelde boekje “Operations

Management – Een nieuw proces” kunnen hier in ieder geval weer een stapje toe bijdragen.

Configuratie Management – Dorje van Halderen

Twee jaar hard werken binnen de Westland/Utrecht bank aan het fenomeen configuratie management blijkt een zware klus en een kwestie van lange adem te zijn. Dorje geeft aan met zijn verhaal dat de afgelopen jaren de invoering van Configuratie Management inzicht heeft gegeven wat er moet worden beheerd, maar dat het operationeel invoeren en dus borgen van de kwaliteit van de gegevens een moeilijke opdracht is. Dorje vertelt dat de invoering van het incidentproces wordt gebruikt om de kwaliteit van de configuratie database te borgen, dit bij het ontbreken van een ingericht Change Management proces. Dorje vindt het noodzakelijk om financieel draagvlak te verkrijgen voor het inrichten en operationeel beheren van het Configuratie management proces. Het verhaal van Dorje laat zien het belang van Configuratie Management zien, maar ook dat het invoeren van beheerprocessen niet opzichzelf staat en dat een duidelijke aanpak en keuze vereist van het management alvorens te beginnen. Zoals hij ook waarschuwt om niet zelf het wiel uit te vinden en gebruik te maken van ervaring op het gebied van invoering van beheerprocessen. Een herkenbaar en representatief verhaal voor de praktijk van alle dag.

Change Management, de klant staat centraal – Frits Gubbels

Frits vertelt een zeer enthousiast verhaal over Change Management over de pure praktijk vanuit Rabobank ICT perspectief. Op het niveau van Change Management zijn verschillende CAB’s ingericht, zo bestaat er een Lokaal CAB voor hosting service, en IS CAB voor Infra Services en een G-CAB voor Rabobank Gemeenschappelijke diensten. De belangrijkste aspecten die veel energie vergen zijn de complexiteit van de ICT-producten die van invloed zijn dienstverlening voor de klant, lees de toepassingen als telefonie en internetomgeving met Rabofoon, Call-centra Rabobank en www.rabobank.nl. Als Change Manager is het belangrijkste aspect de klanten en betrokkenen tijdig en goed te informeren, het afstemmen van de verschillende werkwijzes binnen de verschillende ‘Change’-omgevingen van de verschillende Rabobank bedrijven en de invloed die de verschillende bedrijven vanuit Change perspectief ‘onbewust’ op elkaar hebben. Frits benoemt een aantal aspecten voor aanpak in de nabije toekomst, zoals het ontwikkelen van een centraal begrippenkader, het inzichtelijk maken van relaties, het uitwerken van structurele overlegstructuren en communiceren van processen en werkwijzes. Een goed voorbeeld van Change Management in de praktijk en zeker herkenbaar voor vele Service Managers, waarbij Frits heel duidelijk de business centraal stelt door goede communicatie voorop te stellen.

Verslag dag 3

Het Kurhaus past, naast Hilton en Huis ter Duin goed is het rijtje locaties waar de ICT Service Managers zich graag laat zien. 5 Sterren voor de ICT Service Managers, ook in een tijd waarin de belangstelling voor ICT Seminars wat terugloopt en de efficiency veel aandacht krijgt. De dagvoorzitter belooft het publiek, door strak te sturen, een tijdige thuisgang. Met deze geruststelling kan het feest beginnen, met als thema: Kosten of Kansen: hoe efficient is uw ICT ? Een aardig onderwerp, nu recent onderzoek heeft aangetoond dat er geen relatie bestaat tussen ICT uitgaven en de winst! Het dagprogramma is gevuld met sprekers die hun ervaringen met ITIL in de praktijk delen. De eerste onderwerpen zijn gericht op de toepassing van de Business Balance Score Card en het EFQM/INK model en brengen een nieuw licht op zaken als het leren en verbeteren van (ICT) organisaties. Het theoretisch/abstractieniveau leek iets te hoog voor een publiek met behoefte aan praktische tips voor de dag van morgen.

KPI’s en rapportages

Bij de besturing en optimalisatie van de ICT-dienstverlening gaat de aandacht steeds meer uit naar het inzichtelijk maken van de wijze waarop de (proces)resultaten totstandkomen, naast het eindresultaat (de SLA halen). Een aspect dat bij groeiende volwassenheid belangrijker wordt zijn de KPI’s en rapportages over de ICT-dienstverlening. Interessant is de constatering dat een rapportage vaak het enige tastbare bewijs is van de wijze waarop je gepresteerd hebt. De behoefte aan rapportages richt zich naast financiele aspecten steeds meer op niet financiele aspecten. Van belang is steeds dat je de (KPI’s) meetpunten kunt beinvloeden. Het vaststellen van KPI’s en het realiseren van goede rapportages is een traject dat veel tijd en energie kost. Rapportage een nieuw proces? (ITIL heeft hier nog geen apart proces voor) Steeds meer organisaties lijken dezelfde ervaringen door te maken:-De productie van vele rapportages en het ontwikkelen van een spaghetti aan interfaces met gegevens en tools-Het gebrek aan structuur en consistentie met als gevolg de vele discussies over de betrouwbaarheid etc.Van belang is: eerst nadenken, opzet kiezen en dan implementeren.Perspectieven die gebruikt kunnen worden voor het opzetten van management rapportages zijn: het klant-, het service- en het procesperspectief.- Het klant-perspectief: (indicatie klanttevredenheid (via onderzoek), Service prestatiemetingen (beschikbaarheids % en andere technische metingen), Kwaliteit van de support (incident/change prestaties etc), ICT bijdrage aan de business).- Het service-perspectief:(prestaties van de services zoals bv Email en Netwerk met trendoverzichten van de kwaliteit)- Het procesperspectief: de mate waarin de activiteiten in het proces worden uitgevoerd conform afspraak.

Mens en gedrag

Het (door)ontwikkelen van gedragscompetenties (houding:van reactief naar actief etc.) krijgt in toenemende mate structureel aandacht binnen verbeter-projecten om de volwassenheid van de (ICT) organisaties verder te ontwikkelen. Dit komt terug in verschillende presentaties.

Kosten

Er is nog steeds een groot gebrek aan inzicht en beheersing van de ICT-kosten. Ook de behoefte vanuit de ICT-organisatie zelf om dit aspect op te pakken lijkt nog niet de grootste prioriteit te krijgen. De business balanced scorecard en het INK managementmodel worden (in ICT verbetertrajecten) steeds vaker ingezet als integraal besturingsmiddel. Zeker omdat bij ITIL de organisatiestructuur vaak in de schaduw staat van de werkprocessen. Er moet blijkbaar meer zorg worden besteed aan het besturingsmodel en de rapportagelijnen. Dit kan onder meer worden ingevuld door strategisch te sturen mbv de business balanced scorecard. Dit leidt tot een duidelijke focus op de doelen van de ICT-organisatie en de investeringen daarin. De processen ITIL SLM en Cost-Management zijn belangrijke peilers maar lijken te beperkt in de strijd om de kosten te beheersen of zelfs te reduceren. Om kosten goed te kunnen beheersen lijkt een integrale besturing van de ICT-functie noodzakelijk.

Communicatie en ICT dienstverlening

Eenduidige communicatie en inzicht in de rol die ICT speelt binnen het bedrijfsproces van de klant en de afgesproken dienstverlening (SLA) is op alle niveaus van belang. Zowel de vraagzijde (Business Managers, Contract Managers en gebruikers) als de aanbodzijde (ICT-managers, Service (level) Managers en ICT medewerkers) blijken nog steeds heel verschillende verwachtingen en ideeën te hebben over dezelfde ICT dienstverlening (SLA).

Management commitment

Wat kan organisaties belemmeren bij het toepassen van kwaliteitsmodellen?-Ontbreken van de juiste randvoorwaarden- Complexiteit van het implementatietraject- Gebrek aan tijd en capaciteit en het ontbreken van commitment van de directie, met name door een te hoog abstractieniveau- Onvoldoende gefocused, gebrek aan een duidelijke richting

Wat verder nog aan de orde kwam:

- De ICT moet op de organisatie worden afgestemd ipv eerste de techniek (ICT) dan de organisatie daarop inrichten- Investeren in ICT is investeren in het leverend vermogen en de innovatiekracht van organisaties- Externe consultants spelen een belangrijke rol als katalisator om de organisatie over een dood punt heen te helpen. Vanf dat moment dient een organisatie zich steeds meer zelfstandig te kunnen ontwikkelen.

- ITIL is bruikbaar om ICT beheerprocessen in te richten en te beheren. Het INK model heeft meer een bredere scope als denk-, diagnose- en besturingsmodel. Beide modellen vullen elkaar goed aan in een ICT omgeving om effectiviteit en efficiency van bedrijfsvoering te verbeteren.

Kernpunten

-De praktijk leert ons dat het toepassen van INK managementmodel (bredere scoop als ITIL) en de Business Balanced Scorecard een goede aanvullen zijn op ITIL. Met name als het gaat om het besturen en optimaliseren van de ICT dienstverlening.-Er is een toenemende belangstelling en aandacht voor en behoefte aan best practices op het gebied van KPI’s en rapportages. - Een verzameling bruikbare rapportage-perspectieven/aandachtsgebieden waarin de resultaten en de kwaliteit van de dienstverlening alsmede de wijze waarop de resultaten zijn bereikt goed in naar voren komen.- De toenemende erkenning en aandacht voor gedragscompetenties bij veranderingsprojecten.