IA Versterk je bedrijf, leer innoveren. Sessie 2. Johan Vanhaverbeke. Detecteren en bepalen van...

21/02/2014

1

KULAK_februari 2014 Detecteren en bepalen van innovatie-opportuniteiten

Pulvinar/J. Vanhverbeke 1

Detecteren en bepalen van innovatie-opportuniteiten voor een onderneming

J. Vanhaverbeke, MSc. Hir.

Kortrijk, 25 februari 2014

Detecteren en bepalen van innovatie-opportuniteiten© J. Vanhaverbeke

Detecteren en inschatten van innovatie-Detecteren en inschatten van innovatie-opportuniteiten

1. Inleiding– Wat is innovatie?

2. Marktanalyse– De innovatie-insteek vanuit marketing

– Marktgrootte en marktpotentieel

– Doelgroepen en marktsegmenten

– Concurrentieanalyse

– Marktwerking

– “Go-to-market”

– Product/marktcombinaties

3. Aggregeren van informatie tot werkbare besluiten










– Marktwerking





Wat is innovatie?

• “Ligt de moeilijkheid niet in het begrijpen van nieuwe ideeën, maar wel in

het ontsnappen aan oude ideeën die zich in alle uithoeken van de

menselijke geest vertakt en geworteld hebben?”

J. M. Keynes

9. Introductie van nieuwe producten© Pulvinar 4



Belang van innovatie ….

– Handhaven van een innovatieve positie op de markt

– Verdedigen van verworven marktaandeel

– Intrede in nieuwe marktsegmenten

– Blokkeren van nieuwe marktsegmenten

– Exploiteren van beschikbare technologie of knowhow

– Benutten van aanwezige distributiesterkte

– …








– Marktwerking







Wat zijn nieuwe producten?

Laag Hoog

hoog

Nieuwe product-lijn

“new-to-the-world” producten

Product-verbetering

‘line extension’

laag

Kosten reducerende product vernieuwing

Herpositionering Herpositionering

Nieuw voor de markt ?

Nieuw

voor

het

bedrijf ?


De mortaliteitscurve van nieuwe product-ideeën

screenen analyse ontwikkelen testen commercialiseren

58 ideeën

1 succes

7 ideeën

Stag

e-G

ate

Pro

cess

R.G

. Co

op

er




Marktanalyse: waarom, wat, hoe, …

• Een aantal technieken om een bedrijf , een organisatie, een branche, een sector of zelfs een economie te ‘scannen’:– assessment van marketing kansen en doelmarkten,

– vergaren van business intelligence m.b.t. klanten en concurrenten,

– detecteren van marktkansen,

– business modelling, …

• Het is een ‘on-going’ proces

• Vergt een multi-disciplinaire aanpak

• Het uitwerken van een strategisch stappenplan

• Creatief denken om een bedrijf op een verdedigbaar groeipad te houden

• Inspanningen om nieuwe business (producten, diensten, marktsegmenten, …) te ontwikkelen.


Marktanalyse is het start én eindpunt van het strategisch business

planningsproces .

Marktanalyse: startpunt van het business

assessment


Business assessmentWaar zijn we?

Waar komen we vandaan?

Waar gaan we naar toe?

Missie, Visie, DoelstellingenWaar willen we naar toe gaan?

StrategieOp welke manier willen we onze doelstellingen bereiken?

ActieplannenWie, wat, wanneer, hoe, hoeveel?

Implementatie Implementatie

Bijsturen?

Controle

Afwijkingen?

Reden?

Bijsturen?



Stappenplan business development


Business assessment

Visie

Missie

Doelstellingen

Strategie

Actieplan

Follow-up

Stappenplan business development


Business assessment (marktanalyse)

Visie

Missie

Doelstellingen

Strategie

Actieplan

Follow-up



Externe analyse

• Een onderzoek naar de ontwikkelingen in de bedrijfsomgeving met als doel het verwerven van inzicht in de huidige en toekomstige succes-factoren van de bedrijfstak evenals in de eigen positie.

• In functie van: – Doelstellingen van de organisatie/business unit/new

b.u.– 3 C’s: ‘customer’, ‘competition’, ‘corporation’– Meso- en macro-omgeving


Externe analyse

• Socio-demografische factoren

• Economische context

• Economische situatie van de industrie(sector)

• Technologische evoluties

• Klantengedrag: trends, veranderingen, …

• Wetgeving: wettelijke verplichtingen, …

• Distributie: kanalen, nieuwe distributiekanalen, …

• Socio-politieke omgeving: attitude t.o.v. industrie

• Milieu en ecologie

• Cultuur

• …


DESTEP



De ‘go-to-market’ stappenSTP

1. Product/markt omschrijven

2. Formuleren van de behoeften

3. Marktsegmenten omschrijven

4. Behoefte per segment

5. Segment evaluatie

6. Doelgroep bepalen

7. Strategie keuze

8. Positioneren


Het marktmodel van Abell


Functies

Klantengroepen

Alternatieve

technologieën



Waarom segmenteren?

• Doelgroep gericht aanbieden• Betere positionering• Commerciële slagkracht• Benutten van marktkansen (opportunities)

• Efficiëntie redenen• Commerciële slagkracht verhogen (vermijden van

kannibalisatie)

• Identificeren van potentiële kopers• …


Hoe een markt segmenteren ? Marktsegmentatie variabelen

• Geografische segmentatie

• Socio-demografische segmentatie

• Psychografische segmentatie

• Volume segmentatie (light/heavy user)

• Aankoopgedrag (waar, user of non-user, trouwe of niet-loyale

koper, …)




Voorwaarden voor volwaardige marktsegmenten

• Doeltreffende marktsegmentatie betekent dat een marktsegment …:– Meetbaar: omvang en koopkracht is meetbaar

– Bereikbaar en toegankelijk: intrede en bewerken van de klanten

– Substantieel: omvang, winstpotentieel

– Bewerkbaar: ‘doel’treffend kunnen bewerken

• Denk ook aan:– Concurrentiële omgeving

– Groeikansen

– …


STP Process




De voordelen van STP

“80% of profits usually derived by 20% of customers” Pareto’s Principle

• Enhancing a company’s competitive position by providing direction & focus for marketing strategies.

• Examining and identifying growth opportunities in the market through the identification of new customers, growth segments or new product uses.

• More effective and efficient matching of company resources to targeted market segments promising the greatest ROMI.


Detecteren en bepalen van innovatie-opportuniteiten © J. Vanhaverbeke

Wat is de markt?Berekenen van de marktomvang

Universum

X

% potentiële klanten

X

% koperspenetratie

X

Frequentie

X

Verbruikte kwantum

X

Prijs/eenheid

=

marktomvang



Het “forecasting”proces

1. Wat is het doel van de prognose?

2. Vaststellen van niveau en onderwerp van voorspellen

3. Vaststellen van de periode waarover moet worden voorspeld

4. Bepalen van de wijze van voorspellen

5. Vaststellen en verzamelen van de benodigde gegevens

6. Vaststellen van de voorspellingsmethode

7. Het maken van de prognose

9. Evalueren van de prognoses en feedback


Prognosemethodes en -technieken

• Kwalitatieve methodes

– Expertonderzoek

– Delphi-methode

– Analogie (product of markt)

– Experiment

– Marktonderzoek• productacceptatie, koopintentie,

koopgedrag, koopfrequentie,

distributie-analyse, …

• kwalitatief marktonderzoek

� Kwantitatieve technieken

� Voortschrijdend gemiddelde

� “exponential smoothing”

� Causale modellen

� Trend-impactanalyse

� Analyse van het afnemerskoopproces

� Statistische modellen (o.a.:

data-mining)




Analyse van het afnemerskoopproces

Fase 1: herkennen en bewust worden van een

behoefte, geïnteresseerd zijn in een product of

dienst

Fase 2: het zoeken naar en vragen om schriftelijke

informatie

Fase 3: Het vergelijken van alternatieven en het

vragen om een offerte en meer informatie

Fase 4: Het evalueren van alternatieven, de

“evoked set” wordt samengesteld

Fase 5: Het maken van een keuze en het

daadwerkelijk tot de koop overgaan

Oefening: fabrikant van bakmeel – lancering van een nieuw type bakmeel

Zelfrijzend bakmeel – vrij van bestrijdingsmiddelen en kleurstoffen, voor grotere bakkerijen.

Er zijn 250 bakkerijen die voor 21 miljoen € aan dit nieuwe type bakmeel inkopen

Oplossing: omzet = 25/250 x 21 miljoen € = 2.1 miljoen € - marktaandeel = 10% en volgend jaar ??

250 potentiële kopers met 21 miljoen € omzet

Waarvan 200 de jaarlijkse voorlichting bezochten

Waarvan 100 een offerte opvroegen

Waarvan 45 dit nieuwe product met de verkoper

doorspraken

Waarvan 25 bakkerijen tot aankoop overgingen en

zeer tevreden zijn


‘the long tail’Chr. Anderson (Wired)

Verkoop

Producten

Economisch afbreekpunt

1 2 3stappen naar oneindige

verscheidenheid

Fysieke

winkel Fysieke + on

demand Online

winkel

Waarom we in de toekomst minder

verkopen van meer !

Het einde van de

80/20-regel




Het 5-krachtenmodel van Portereen krachtig marktanalyse-instrument


Bedrijfs-

concurrenten

Substituten

KopersLeveranciers

Mogelijke

toetreders

De “Product Life Cycle”

Omzet

tijdIntroductie Groei Maturiteit Verval Verjonging




PLC toegepast op een behoefte


De innovatie-adoptiecurve

Denk aan “Crossing the

chasm” G.A. Moore




“Crossing the Chasm”Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers

G. A. Moore, 2006


Kansen & Bedreigingen

– Kansen = gebeurtenissen of trends die potentiële wegen naar nieuwe concurrentie-voordelen inhouden.

– Bedreigingen = externe ontwikkelingen die het huidige concurrentievoordeel aantasten of die de mogelijkheden om huidige onderscheidene vermogens succesvol te exploiteren verslechteren.




Bepalen van de marktaantrekkelijkheidMcKinsey/General Electric

hoog

gemiddeld

laag

sterk gemiddeld zwak

marktaantrekkelijkheid

Concurrentiële positie (bedrijfssterkte)Detecteren en bepalen van innovatie-opportuniteiten © J. Vanhaverbeke

McKinsey/General Electric

• Marktaantrekkelijkheid

� Marktomvang

� Marktgroei

� Winstmarge

� Concurrentiële intensiteit

� Cyclisch karakter

� Seizoensgebonden

• Relatieve positie

� Relatief marktaandeel

� Productkwaliteit

� Concurrentiële prijs

� Verkoopseffectiviteit

� Localisatie

wiSii=1

n

wiSi

p

i=1




Marktaantrekkelijkheid

Factor Weging Beoordeling Score Waarde

Geaggregeerde marktfactoren:

Marktomvang 0,15 Groot 5 0,75

Marktgroei/PLC 0,20 Verzadigd 1 0,20

Seizoen/conjunctuur

Gevoeligheid

0,05 Beperkt 4 0,20

Bedrijfstakfactoren:

Winstmarge 0,15 Vrij hoog 4 0,60

Nieuwe toetreders 0,05 Beperkt 5 0,25

Macht afnemers 0,10 Sterk 2 0,20

Macht leveranciers 0,05 Beperkt 4 0,20

Intensiteit concurrentie 0,20 Zeer hevig 1 0,20

Dreiging substituten 0,05 Vrij sterk 3 0,15

Totaal 1,00 2,75

Detecteren en bepalen van innovatie-opportuniteiten

© J. Vanhaverbeke

Evaluatie marktpositie

Kritische

succesfactoren

Weging

%

Bedrijf Concurrent A Concurrent B

Product 20 9 1,8 6 1,2 4 0,8

Prijs 10 8 0,8 5 0,5 10 1,0

Service 50 5 2,5 9 4,5 6 3,0

Imago 20 8 1,6 8 1,6 3 0,6

Totaal 100 6,7 7,8 5,4

• Waardering op een schaal van 0 tot 10

• Concurrent A is sterker dan Bedrijf, terwijl concurrent B zwakker is!

• Het gemiddelde is de som van de totalen gedeeld door hun aantal: (6,7+7,8+5,4)/3 = 6,6

• Bedrijf heeft een marktpositie vlak boven het gemiddelde.

• Service moet aanzienlijk verbeteren, wil Bedrijf zijn marktpositie verstevigen.




Marktaantrekkelijkheid McKinsey/General Electric

• Hoge marktattracitivteit/Sterke concurrentiële positie:

– Offensief: ontwikkel bekendheid, zoek nieuwe markten, prijs hoog en stabiel, marktaandeel winnen, take-over in verwante branche

• Hoge marktattractiviteit/zwakke concurrentiële positie:

– Experimenteer:communiceer met non-users, ontwikkeling marketing expertise, verbeter productietechnieken en processen

• Lage marktaantrekkelijkheid/Sterke concurrentiële positie:

– Verdedigen:verbeter de klantentrouw, verminder kosten, selecteer zorgvuldig investeringen, moderniseer het product

• Laag en zwak:

– Contractie:kosten reduceren, desinvesteer, outsourcen, belang van de klanten?, fusie, verkoop


MarktaantrekkelijkheidA.D. Little

Introductie Groei Maturiteit Daling

Dominant

Sterk

Gunstig

Doenbaar

Zwak

Maturiteit in de industrie

Concurrentiële positie




A.D. Little

• Marktaantrekkelijkheid:

– Fase in de levenscyclus

• Concurrentiële positie:

– Ingedeeld in vijf klassen


Portfoliostrategieën op basis van marktaantrekkelijkheid

Positie beschermen

Investeren in groei met

maximaal mogelijke snelheid

Inspanningen afstemmen op het

positiebehoud

Investeren in uitbreiden

Aanval op marktleider

Selectief sterke punten

uitbreiden

Zwakkere gebieden versterken

Selectief uitbreiden

Specialiseren op sterke punten

Zoeken om zwakke punten te

omzeilen

Terugtrekken als er geen

houdbare groei mogelijk is

Selectief uitbreiden

Veel investeren in de

aantrekkelijkste segmenten

Winstgevendheid door

productiviteitsverhoging

Selectiviteit/inkomsten

Bestaande programma’s

beschermen

Investeren in winstgevende

segmenten met lager risico

Beperkte uitbreiding of

oogsten

Zoeken om uit te breiden zonder

veel risico te lopen, of

minimaliseer investeringen en

overdenk activiteiten

Beschermen en opnieuw

afstemmen

Huidige inkomsten beheren

Focus op aantrekkelijke

segmenten

Sterke punten verdedigen

Inkomsten beheren

Positie in de meest

winstgevende segmenten

beschermen

Productlijn bijwerken

Investeringen minimaliseren

Afstoten

Verkoop op het moment dat de

waarde het hoogst is

Verlaag vaste kosten en vermijd

investeringen

Detecteren en bepalen van innovatie-opportuniteiten

Concurrentiepositie

Sterk

Gem

iddeld

Zwak

Marktaantrekkel ijkheid Hoog

Laag

Gemiddeld

© J. Vanhaverbeke



Interne analyse

• Het onderzoek naar:

– de capaciteiten (kerncompetenties) waarover het bedrijf beschikt of kan beschikken,

– met als doel het verwerven van inzicht in de (potentiële) onderscheidene competenties van het bedrijf die ten grondslag liggen aan concurrentie-voordeel in de markt


Boston Consulting Group Matrix


Markt-

groei

Relatief marktaandeel

hoog

laag

laag

hoog

STAR

WILD CAT

Question Mark

CASH COW DOG

+ oefening



Interne analyse

• Drie essentiële vraagstukken:

– Zijn we effectief? • Sluit de interne aanpak aan bij de omgeving en externe ontwikkelingen?

(= klantenperspectief)

– Zijn we efficiënt?• De kwaliteit van de gekozen weg om de ondernemings-doelstellingen te

bereiken (= concurrentieperspectief)

– Capaciteit van de onderneming om haar strategie aan te passen?


Wat zijn de Kritische Succes Factoren?

Interne analyse-instrumenten:

• Organisatie-assessment:– het 7 S-model

– “Value chain”

• Financiële assessment:– rentabiliteit: r.o.i., netto-winst, …

– Kosten/opbrengsten, cash-flow, …

– Financieringsstructuur: EV/VV, Dupont-schema

• Marketing assessment:– Inhoud marketingbeleid

– Invulling marketing mix

– Uitvoering van de marketingtaken

• Productie, Inkoop, Logistiek, H.R., … assessment




Het 7 S-model (McKinsey)


Super-

Goals

Super-

Ordinate

Goals

Staff

Style

Systems

Structure

Strategy

Skills

Sterkten & Zwakten

• Sterkten = distinctieve competenties die gebruikt kunnen worden om kansen uit te buiten en bedreigingen te pareren.

• Zwakten = tekortkomingen of beperkingen die in de weg staan bij het komen tot een aan concurrenten gelijke of superieure prestatie.




SWOT-analyse


Externe

analyse

Interne

analyse

Bedreigingen

Kansen

Bedreigingen

Sterkten

Zwakten

SWOT

analyse

Strategische

opties

SWOT-analysevoorbeeld


InternExtern

Kansen:

K1: Markt staat open voor nieuwe producten

Bedreiging:

B1: Concurrentie neemt toe

B2: Potentiële ‘shake out’

Sterkten:S1: R&D

S2: marketing

S3: relatie met overheid

S4: financiën

Zwakten:Z1: Efficiency

Z2: logistiek,

Z3: personeelsbeleid - personeelsverloop

Z4: inkoopmanagement,

Z5: beperkt MIS



De confrontatiematrixde tweede fase: HAP’s formuleren

• Identificeer 3 tot 5 HAP’s

• Sterkten/Kansen:– Hoe kunnen we …. (Si) benutten om in te spelen op … (Ki)?

• Sterken/Bedreigingen:– Hoe kunnen we … (Si) benutten om …. (Bi) af te weren?

• Zwakten/Kansen:– Hoe kunnen we … (Zi) versterken voordat we kunnen

inspelen op … (Ki)?

• Zwakten/Bedreigingen:– Hoe kunnen we … (Zi) versterken om …. (Bi) af te weren?


Confrontatiematrix


aanvallen verdedigen

versterkenTerugtrekken/turn-around

Interen

Zwakten Sterkten

Extern

Kansen Bedreigingen



Het stappenplan


Business assessment

Visie

Missie

Doelstellingen

Strategie

Actieplan

Follow-up

Visioning


MissieVisie

Strategie

Sterke & ZwakkePunten van het

Bedrijf


In de bedrijfstak

Maatschappelijkeverwachtingen

Persoonlijke inbrengvan het

management



Missie en Visie4 hoofdelementen

• Doel:

– niet operationele organisatiedoel, maar ‘hoger doel’, antwoord op de vraag naar bestaanszin (filosofische vraag) van de organisatie. Gaat meer over de lange termijn strategie.

• Strategie:

– weg waarlangs de organisatie het doel nastreeft. Beschrijft de business en verklaart waarom deze attractief is, gaat over de manier waarop de strategische positionering bijdraagt aan concurrentievoordelen, dus op welke wijze kan de organisatie beter presteren dan de concurrentie? Basis voor strategische planning.

• Waarden:

– geven aan wat de organisatie als goed of slecht beschouwt, weg waarlangs men het doel wil bereiken, hebben strategisch belang, gaat ook over de ethische beginselen van de organisatie, organisatieprincipes en gehanteerde moraal

• Gedragsnormen:

– wat gedaan moet worden, hoe gehandeld moet worden, voorschriften voor de dagelijkse activiteiten, beschrijven vrij concreet welke houding verwacht wordt van de medewerkers


Componenten van de visie

• Afbakening van de markt (veld van strategische activiteiten): huidige en gewenste? “what should our business be?” én marktgericht?– “Pakhoed n.v. legt zich wereldwijd toe op het verlenen van diensten op

het gebied van opslag, transport en distributie.”

• Aanduiding van de gewenste positie (globaal en vast):

– “Unilever stelt zich tot doel de meest vooraanstaande onderneming te

zijn die wereldwijd op door haar geselecteerde markten voorzien in de

dagelijkse behoeften van de consument.”





• Externe doelstellingen:– Sociale verantwoordelijkheid gemeten door:

• Corporate image

• Prijs/winstverhouding

• Gebruik natuurlijke hulpbronnen

• Publieke activiteiten

• Maatschappelijk welzijn

• Interne doelstellingen:– Efficiency gemeten door: omzet/investeringen, omzetsnelheid,

debiteurentermijn, liquiditeit, overheadkosten, …

– Human Resource gemeten door werksfeer en moraal, persoonlijke ontwikkeling, personeelsverloop, omzet/werknemer, …



• Wijze waarop de onderneming zich onderscheidt van andere ondernemingen, (positionering van de onderneming)

– “Het beleid van Aegon is op de eerste plaats gericht op het

behouden van haar identiteit als verzekeraar.”

• Overige filosofieën van de onderneming:

– Houding t.o.v. de samenleving

– Houding t.o.v. de werknemers

– Houding t.o.v. samenwerking (allianties)




Waarom een visie formuleren?

• Vastleggen van de strategische activiteiten: – dit vormt een goede start/basis voor het planningsproces

• Middel bij het motiveren van de medewerkers:– waarmee is men bezig en waarnaar wordt er gestreefd?

Wat zijn de waarden en filosofiën van het topmanagement?

• Creëren van een bepaald imago naar de externe wereld, – dit is de positionering van het bedrijf.


Het stappenplan


Business assessment

Visie

Missie

Doelstellingen

Strategie

Actieplan

Follow-up



Ondernemingsmissie

• De missie en visie van een onderneming is …�De reden van bestaan: “moeder waarom leven wij?”

– Wat voor functies wil de onderneming vervullen?• “wij willen een groeiende bijdrage leveren aan de informatievoorziening en meningsvorming in de Belgische maatschappij.”

• Doelstelling�“vader waarom werken wij?”

– “we willen marktleider worden in de markt van de periodiek verschijnende pers”

– “we willen volgend jaar 10% hogere winst dan vorig jaar”

• Definitie van de markt: “we geven kranten en tijdschriften uit”


Ondernemingsdoelstellingen

• Resultaatgerichte doelstellingen:

– Groei:

• gemeten door omzet, winstmarge, winstbijdrage

– Winstgevendheid:

• gemeten door r.o.i., winstmarge/omzet, dividenduitkering, ebitda, …

• Richtinggevende doelstellingen:

– Marktleiderschap:

• gemeten door concurrentiepositie, mate van innovatie, technologische voorsprong, …

– Marktspreiding:

• gemeten door aantal markten, aantal afnemersgroepen, aantal landen,

– Kwaliteit:

• gemeten door kwaliteit/betrouwbaarheid van de geleverde goederen, afstemming behoeften/producten, …




Het stappenplan


Business assessment

Visie

Missie

Doelstellingen

‘go-to-market’ strategie

Actieplan

Follow-up

Go-to-MarketStrategische denkmodellen

een bloemlezing




Strategiezoeken naar waardecreatie

• 1993: BPR (Reengineering the

Corporation – Hammer), TQM, …

– Niet: strategie

– Wèl: inkrimpen, operationele

efficiëntie, …

• Strategie = orde + chaos

• Strategie = geluk + visie

• Nieuwe stemmen

• Nieuwe gesprekken

• Nieuwe hartstochten

• Nieuwe perspectieven

• Nieuwe experimenten


Bevorderen van strategie-ontwikkeling!

Business Developmentde synthese van strategie en marketing

Kernelement Strategie Inhoud

Waar gaat men

concurreren?

Ondernemingsstrategie Bepaling van de positie

SBU’s en allocatie van

middelen over SBU’s

Hoe gaat men

concurreren?

Marketingstrategie Segmentatie

Doelgroepkeuze

Concurrentievoordeel




Strategische marketing

• Het gaat om …

– Marktbehoefte(n)

– Marktpotentieel

– Concurrentie

– Marktvraag, marktevolutie en –trends

– …


Market-oriented Business Development is the managerial proces

of developing and maintaining a viable fit between the

organisation’s objectives, skills and resources and its changing

market opportunities.

Strategische Marketing

• Strategie– Gekozen koers voor de onderneming

– Doelstellingen van de onderneming

– Eigen organisatie afstemmen op externe omgeving

• Consistent m.b.t.:– Marktbenadering

– Beschikbare resources

– Processen

– Organisatie


concurrentievoordelen

Strategisch denkende organisatie



Keuze van het strategisch concept

• Groeimatrix van Ansoff• Boston Consultancy Group• GE-model• Generieke strategieën van Porter• Kerncompetenties (Prahalad & Hamel)

• Hyperconcurrentie (d’Aveni)

• De discipline van marktleiders (Treacy & Wiersema)

• …

� Concurrentievoordelen?� Keuzen maken: hoe?

� Wat staat er te doen?

• 3 cruciale concepten:

– Positionering

– Kerncompetenties

– Strategisch manoeuvreren

• In functie van intensiteit van:

– Concurrentie

– Turbulentie

• Kritische succesfactor:

– Communicatie ‘top-down’ & ‘bottom-up’

– én ervaring uit de markt halen!


Situationeel toepassen van strategische concepten.

Kies en pas correct toe!

Ongedifferentieerde marketing


Marketing

mixMarkt

Wat zijn de voor- en nadelen? Voorwaarden?



Gedifferentieerde marketing


Marketing

Mix 1Marktsegment 1

Marketing

Mix 2

Marketing

Mix 3

Marktsegment 2

Marktsegment 3


Geconcentreerde marketing


Marketing

Mix Marktsegment 2

Segment 1

Segment 3




Groeistrategieën van Ansoff


Bestaande

Producten

Nieuwe

Producten

Bestaande

Markten Marktpenetratie Productontwikkeling

Nieuwe

Markten Marktontwikkeling Diversificatie

Product

Markt

Marktpenetratie

Verhoogde consumptie bij huidige klanten

………………………………………………………………..

………………………………………………………………..

………………………………………………………………..

…




Marktontwikkeling

Geografische marktontwikkeling (exporteren)

Nieuwe marktsegmenten:

……………………………………………………

……………………………………………………

……………………………………………………


Productontwikkeling

Nieuwe modellen

Vergroot, verkleind, … : vb. midi of mini-hifi

……………………………………………………

……………………………………………………

……………………………………………………




Diversificatie

• Horizontale diversificatie: zelfde klantengroep

……………………………………………………

……………………………………………………

……………………………………………………

• Vertikale diversificatie

……………………………………………………

……………………………………………………

……………………………………………………

• Concentrisch: producten met technologische of marketingsynergie (nieuwe

klanten)

– ……………………………………..

• Conglomererende diversificatie: nieuwe producten, nieuwe klanten, niet verwant

– ……………………………………..


Groeistrategieën van Ansoff


MarktpenetratieProduct-

ontwikkeling

Markt-

ontwikkelingDiversificatie

Groeirichting op basis van:

•Nieuwe productie of distributie

‘levels’

•Nieuwe technologie

•Onderscheidene competenties

Bestaande

markten

Nieuwe

markten

Bestaande

producten

Nieuwe

producten



Marketing strategie impact BCG-matrix


• agressieve marketing

• productpositionering

• distributie uitbouwen

• productlijn uitbreiden /

vernieuwen

• verkoop en communicatie

opdrijven, imago opvoeren

• selectieve distributie

• penetratie-marktprijzen

• productverbetering

• ‘onderhoudende’ marketing

• intensieve distributie

• ‘low cost’ communicatie

•winstmaximalisatie

• “no frills” marketing

• creatief omspringen met

klein budget

• focus op afbouwen

B.C.G. Strategie Matrix


Fragmenteren

• Continu nieuwe ‘features’,

nieuwe slogans

• Nieuwe segmenten

aanboren

Schaakmat

• Prijsconcurrentie

• Kostprijsverlagen

• Massa marketing

Specialisatie

• Rendabele niches intensief

bewerken

• Hoogwaardige producten,

communicatie en distributie

Volume

• Massa-communicatie

• Intensieve massa-distributie

• Incrementeel innoveren

Aantal mogelijkheden om concurrentieel voordeel

te behalen

Grootte van het

differentieel

voordeel

veel

weinig

klein groot



Marktleider strategie

• Lage kost- & prijsstrategie

• Superieure kwaliteitsstrategie

• Innovatiestrategie

• Product ‘flanking’

• Multi-merken strategie

• ‘line extension’ strategie

• Superieure advertising- en reclame-strategie

• …


Markt “challenger” strategie

• Lagere prijsstrategie

• Hogere kwaliteit/prijs strategie: ‘prestige’ gamma

• ……………………………………………………

• ……………………………………………………

• ……………………………………………………




Markt “niche” strategie

• Product specialisatie strategie

• Productkwaliteit-strategie

• Eindverbruiker-specialist

• ……………………………………………………

• ……………………………………………………

• ……………………………………………………


Marketing Impact van Generieke Concurrentiestrategieën

• Kostenleiderschap:• ……………………………………………………

• ……………………………………………………

• ……………………………………………………





• Differentiatiestrategie

– Marktsegmentatie

– Productpositionering

– ……………………………………………………

– ……………………………………………………

– ……………………………………………………



• Focusstrategie

– Enge productlijn

– Één (enkele) doelgroep

– Sterk gerichte O & O

– Verruimd productconcept

– Reclame en distributie zijn selectief




Sterkte/Winst Matrix

Laag Gemiddeld Hoog

Zwak Terugtrekken Voorzichtig

Melken

Alles of niets

Gemiddeld Voorzichtig

Terugtrekken

Voorzichtig

groeien

Harder proberen

Sterk Melken Groeien naar

leiderschap

Leiderschap


Verwachte winstgevendheid

Concurrentiële kracht

van de onderneming

Het Waardeketen-model


Bedrijfsinfrastructuur

Human Resource management

Technologie en O & O

Inkoop en Verwerving

Logistiekin

OperatiesLogistiek

uitMarketingVerkoop

Service



The discipline of the Market LeadersTreacy & Wiersema

• Wat is de waardepropositie van de onderneming? – Iedere onderneming biedt een unieke combinatie van

waarden: prijs, kwaliteit, prestatie, convenience, …

• Wat is het ‘value-driven operating model’? – Productieprocessen, management systemen, business

structuur, …

• Kies de “value discipline” ?– 3 manieren waarop ondernemingen hun productiemodel

en hun waarde propositie kunnen combineren om te excelleren• Operational excellence

• Product leadership

• Customer intimacy


Keuze maken


• Operational Excellence– Denk aan Henry Ford: “Any color you want as long as it is black!”

– Efficiënte productie, smal assortiment, … “middle-of-the-market”-producten

aan de beste prijs en de minste ‘inconvenience’

– Afleveren van een product aan de laagste prijs • Ford-T verlaagde zijn prijs van $ 850 naar $ 290 naarmate productie-efficiëntie toenam

– Voor de klant zijn de kosten (prijs, tijd, herstelling, wachttijden,…) in vergelijking met andere aanbieders het laagst: “Hoe doen ze het toch?” “Hoe doen ze het toch?” “Hoe doen ze het toch?” “Hoe doen ze het toch?” ---- of

laagste ‘cost of ownership’

– Transacties zijn gemakkelijk, aangenaam, snel, accuraat

– Klant kiest voor lage prijs, weinig keuze

– Iedere medewerker kent de opdracht !





• Product leadership

– Edison (1879) realiseerde 1300 uitvindingen en 1.100 patenten!

– Ontwikkel een efficiënt product ontwikkelingsproces –permanente innovatie – steeds het beste product (technisch,

prestatie, …)

– Lanceren van steeds weer innovatieve producten: Microsoft, Johnson & Johnson, …: “doorbraak-ideeën”

– Gebaseerd op een inspirerende visie (m.b.t. product, gebruik, …)

– Meestal flexibele organisaties met strakke processen

– Cross-functionele werkaanpak

– Lanceren innovaties met sterke promotie (Disney “The Lion King”)



• Customer Intimacy

– Bedrijf munt uit in klantenservice: “we hebben voor u de beste oplossing,

beste klant!”

– Personaliseren en produceren ‘tailor-made’ producten/diensten

– Klantrelatie is primordiaal

– Expert in de klantactiviteit en het bieden van oplossingen, proactief, superieure kennis m.b.t. producttoepassingen

– Werken met account/service teams voor de klanten

– Produceren het ‘mainstream” beste product

– Empowerment, decentralisatie, individueel initatiatief (denk

aan Watson’s IBM en ‘Think’)





• Er zijn verschillende klantengroepen:– Zij die het beste product verkiezen (3M, Nike, …)

– Zij die persoonlijke service en advies appreciëren (Colora, De Buck vermogenbeheerders, …)

– Zij die de laagste kostprijs zoeken (FedEx, …)

Beste product, beste totale oplossing of beste totale kostprijs

Nieuwe concurrentieregels:

Verschaf het beste marktaanbod door te excelleren in één waarde discipline

Bewaak minimum standaardnormen in de andere waarden

Domineer de markt door steeds te verbeteren in uw discipline

Werk aan een goed afgestemd ‘productie-model’ om ongeëvenaarde waarde te leveren


Blue Ocean StrategyW. Chan Kim/Renée Mauborgne

• Cirque du Soleil, André Rieu, Apple, ...

• Hoe kunnen we ‘blauwe oceanen’ creëren?

– De strategische zet (niet het bedrijf of sector) is de juiste analyse eenheid om blauwe oceanen te creëren en duurzame goede prestaties te verklaren.

– Strategische zet: een stel managementacties en beslissingen die nodig zijn om een belangrijk aanbod samen te stellen waarmee je een markt creëert.

– Waardecreatie: innovatie afstemmen op de klantwaarde, de prijs en de kostenpositie.




Rode- versus Blauwe-oceaanstrategie

Rode oceaan:

–Concurreren in bestaande markt

–De concurrentie verslaan

–Bestaande vraag uitbuiten

–Waarde-kostenafweging maken

–Het hele systeem van de activiteiten van een bedrijf afstemmen op de strategische keuze van differentiatie of lage kosten

Blauwe oceaan

– Concurreren in onbetwiste markt

– De concurrentie buitenspel zetten

– Nieuwe vraag creëren en veroveren

– Waarde-kostenafweging doorbreken

– Het hele systeem van de activiteiten van een bedrijf afstemmen op het streven naar differentiatie én lage kosten


4-actieskader


AfzwakkenWelke factoren moeten we afzwakken

tot een stuk onder de branchenorm?

VersterkenWelke factoren moeten we versterken

tot een stuk onder de branchenorm?

SchrappenWelke in de branche vanzelfsrpekende

factoren moeten we schrappen?

CreërenWelke factoren die de branche nooit

heeft geboden, moeten we

Creëren?

Nieuwe

waarde-

curve



3 kenmerken van een goede strategie

• Focus– Een duidelijke focus te zien in het strategisch profiel of

de waardecurve

• Afwijkende curve– De waardecurve van een blauwe oceaanstrategie is

altijd anders dan de rest (door schrappen, afzwakken, versterken, creëren)

• Overtuigende leuze (waarde propositie)– De effectiviteit en kracht van een strategie wordt

gereflecteerd door een sterke en authentieke leuze


Van frontale concurrentie tot het creëren van blauwe oceanen

Frontale concurrentie Creëren van blauwe oceanen

Sector Richt zich op concurrenten in de sector Kijkt naar alternatieve sectoren

Strategische

groep

Richt zich op concurrentiepositie binnen

strategische groep

Kijkt naar andere strategische groepen

in de sector

Afnemers-

groep

Richt zich erop om de afnemersgroep

beter te bedienen

Herdefinieert de afnemersgroep van de

sector

Bereik van

product- of

service

aanbod

Richt zich op de maximale waarde van het

product- of serviceaanbod binnen de

grenzen van de sector

Kijkt naar complementair producten

serviceaanbod

Functionele/

emotionele

gerichtheid

Richt zich op verbetering van

prijsprestatie binnen de

functionele/emotionele gerichtheid van de

sector

Herbezint zich op de

functionele/emotionele gerichtheid in

de sector

Tijd Richt zich op aanpassing aan externe

trends wanneer deze plaatsvinden

Neemt deel aan het vormen van de

trends in de loop der tijd




Implementatie en follow-up

• Na het denken, het doen!

• Ontwikkelen en implementeren van het strategisch plan: marketingplan, productieplan, inkoopplan, h.r.plan, logistiek plan en financieel plan

• Follow-up organiseren:

– Meten, controleren

– Research

– Accountability

– Succes en mislukking evalueren

– “gap” analyse

– Correctieve acties ondernemen

– Formuleren “next steps”


Het stappenplan


Business assessment

Visie

Missie

Doelstellingen

Strategie

Actieplan

Follow-up




Marketing Mix

Marketing

Mix

Target

Market

PlaatsKanalen, locaties,

voorraden, transport

PromotieReclame, verkoop,

p.r., …

ProductKwaliteit, opties, stijl,

merknaam, service,

garanties, …

PrijsTarief, discount,

betalingstermijn

There are 3 types of companies:

– Those who make things happen.

– Those who watch things happen.

– Those who wonder what happened.

Ph. Kotler




Detecteren en inschatten van innovatie-opportuniteitenAgenda 19/03/2009

1. Inleiding– Even kennismaken ….

– Wat is innovatie?





– Marktwerking





Aggregeren van informatie: een stappenplan


Bedrijfstakanalyse

“Business” definitie

Bedrijfsmissie en visie

Strategische objectieven

Strategische keuze

Vijf-

Krachten

model

Markt-

beschrijving;

Abell,

waardeketen,

…



Visioning


MissieVisie

Strategie

Sterke & ZwakkePunten van het

Bedrijf


In de bedrijfstak

Maatschappelijkeverwachtingen

Persoonlijke inbrengvan het

management

De continuïteitskring

© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 104



De Marketing Waardeketen

© J. Vanhaverbeke, MSc Hir.Account Management

MargeCommuniceer Communiceer

WaardeVerkopen

Verkooppromotie

Reclame

…

Verschaf WaardeVerschaf WaardeProductontwikkeling

Service-ontwikkeling

Sourcing

Productie

Prijs

Distributie

Kies Waarde

Marktsegmentatie

Doelmarkt(en)

Waardepositionering

“Account Management”

© J. Vanhaverbeke, MSc Hir.Account Management

Waardeketen

VerkoperWaardeketen

Koper

Voorbeelden: sociaal secretariaat, verpakkingsleverancier, verzekeringen,

financiële dienstverlener, Barias, ski-materiaal in de zomer, …



Het stappenplan


Business assessment

Visie

Missie

Doelstellingen

Strategie

Actieplan

Follow-up

Strategisch concept ontwikkelen

• Product

• Productvoordeel

• U.S.P.

• Positionering

• Doelgroep

• Meubelen

• Stevig, krasvrij

• Modern en kindvriendelijk

• Hedendaags, jong design

• 25-35 jarigen met kinderen





De 4 C’s

Prijs

Product

Promotie

Plaats

Customer Value

Cost

Communication

Convenience

Drie dimensies van innovatie

• Innoveren:

• proces van creëren van nieuwe producten, diensten,

processen, businessmodellen en markten met

afdoende differentiatie en snelheid zodat het bedrijf

bovengemiddelde groei en aandeelhouderswaarde

voor meerdere jaren behoudt.

• Product-, dienstinnovatie:

• Ontwikkelen van nieuwe productcombinaties,

bijkomende dienstverlening, services, …

• Proces- en businessmodelinnovatie:

• substantiële kostenreducties, hogere kwaliteit

(minder defecten), kortere time-to-market en

doorlooptijden.

• Marktinnovatie:

• introduceren van bestaande dienst/product in een

nieuwe markt of nieuwe aanbiedingen bij een

bestaande klant.

Introductie van nieuwe productenMarketing Toegepast: Klant- en Marktgericht Ondernemen 110

Product/Dienst

Markt

Bedrijfsprocessen

Business model

Waardepropositie



Wegen naar effectieve product/service-ontwikkeling

bron: Booz, Allen, Hamilton

9. Introductie van nieuwe producten© Pulvinar 111

Oefening“In Vino Veritas”


IA Versterk je bedrijf, leer innoveren. Sessie 2. Johan Vanhaverbeke. Detecteren en bepalen van...

Business

Transcript of IA Versterk je bedrijf, leer innoveren. Sessie 2. Johan Vanhaverbeke. Detecteren en bepalen van...