House Of Performance Implementeren Master Of Public Mgmt 14 Okt 2011 Handout

of 35 /35
© Copyright 2008 House of Performance. Geen enkele reproductie van het document of een deel van het document mag worden gekopieerd, verspreid, geciteerd tenzij House of Performance schriftelijke toestemming heeft verleend Implementeren binnen de overheid Master of Public Management 14 oktober 2011 Arjon van Lieshout & Jan Pieter Verweij

Embed Size (px)

description

Handout van de Masterclass voor de opleiding Master of Public management over implementeren

Transcript of House Of Performance Implementeren Master Of Public Mgmt 14 Okt 2011 Handout

  • 1. Copyright 2008 House of Performance. Geen enkele reproductie van het document of een deel van het document mag worden gekopieerd, verspreid, geciteerd tenzij House of Performance schriftelijke toestemming heeft verleendImplementerenbinnen de overheidMaster of Public Management14 oktober 2011Arjon van Lieshout & Jan Pieter Verweij

2. Bezuinigingen Het thema voor de komende min. 5 jaar1 3. Copyright 2008 House of Performance. Geen enkele reproductie van het document of een deel van het document mag worden gekopieerd, verspreid, geciteerd tenzij House of Performance schriftelijke toestemming heeft verleendHoe te bezuinigen ingemeenteland?Een onderzoek binnen de G25 van Nederland 4. Hoe pakken gemeenten de bezuinigingen aan: eenonderzoek door House of Performance insamenwerking met Universiteit Twente.Aanpak van het onderzoek in drie fasen: Fase 1Feiten en cijfers: een onderzoek op basis van begrotingen, voor- en najaarsnotas, raadsinfor- matiebrieven, financieel meerjarenperspectieven, en bezuinigingsdocumenten; Fase 2Literatuur: een uitgebreid literatuur onderzoeknaar effectieve bezuinigingsstrategien; Fase 3 Betrokken gemeenten: Interviews: de 25 grootste gemeenten van Nederland (100.000+ gemeenten) zijn benaderdAmsterdam, Rotterdam, s-Gravenhage, Utrecht, voor het onderzoek. 18 gemeenten hebben Eindhoven, Tilburg, Almere,Groningen, Breda, Nijmegen,Enschede, Apeldoorn, Haarlem, Arnhem, Zaanstad,Amersfoort, Haarlemmermeer, deelgenomen. Bij elk van de onderzochtes-Hertogenbosch, Zoetermeer, Zwolle, gemeenten werd tussen de n en drieMaastricht, Dordrecht, Leiden,Emmen en Ede interviews afgenomen. 3 5. De benvloedbare ruimte van de overheid is beperkt.Gevolg is dat 41 procent van bezuinigingen ten koste zalkomen van het apparaat.Benvloedbare ruimteBenvloedbare ruimte:Niet vrij te besteden20%8% Wettelijke taken dienen in elk geval doorVrij te bestedengemeenten te worden uitgevoerd. Deze vallen59%41%80% 33% buiten de benvloedbare ruimte; Vrij te besteden, niet- Kapitaallasten vallen buiten de benvloedbare benvloedbaar op korte termijn ruimte; Vrij te besteden, benvloedbaarop korte termijn Er speelt op een groot aantal onderdelen een tijdsaspect: slechts een beperkt aantal uitgaven is op de korte termijn te benvloeden. Waarop bezuinigen gemeenten Het aantal onderdelen waarop bezuinigd kanworden is klein (33%). Gevolg voor bezuinigingen: 41 procent van de bezuinigingen zal ten laste komen van het ambtelijk apparaat. Dit komt neer op 500 miljoen euro. 4Bron: Gemeentebegrotingen 6. Drie Methoden van Bezuinigen17-10-20115 7. Slechts 3 van de 18 gemeenten kiezen voor de meesteffectieve strategie van continu verbeteren17-10-20116 8. Gemeenten sturen op minder effectieve succesfactorenvoor bezuinigen dan uit onderzoek is vastgesteldSlechts drie succesfactoren genoemd door gemeenten komen ook voor in de literatuurDe bijdrage en rol van medewerkers wordt binnen de gemeenten onderschatDe kritieke succesfactoren van gemeenten zijn meer gericht op leiderschap en visie van leidinggevendenHet afleggen van verantwoording, transparantie en zorgvuldigheid spelen bij gemeenten een belangrijkere rol. Bron: Cameron, 1994; interviews. 7 9. AgendaSuccesvol implementeren : Proces Houding Transitie17-10-20118 10. Implementeren, drie invalshoekensamen de sleutel tot succes Implementeren is een procesBelichten RichtenInrichte n Proces,Verrichten Implementeren is een set van achtereenvolgende OpstellenDoelen van debesturing,Herontwerpbedrijfs- en verandering gedrag enimplementere veranderkundi vaststellenleiderschap nge diagnose herontwerpen stappen, die soms overlappen maar mits goed uitgevoerd Mensen inVerandervisie Urgentiebesefstaat stellen Verbeteringen en strategie realiserenom te consolideren ontwikkelenhandelen leiden deze stappen tot een succesvolle implementatie Leidendecoalitievormen Verandervisiecommuniceren Korte termijnsuccessengenereren Nieuwewerkwijzeverankeren inde cultuur Implementeren is een houding Breng Implementeren is een mind set waarbij verschillende energie HebfocusBlijf je facetten in de gaten moeten worden gehouden. Een juiste Verkrijgverwonderen balans tussen deze facetten zorgt voor een goede vertrouwen Standvastig zijn implementatie Implementeren is transitie Implementeren is het doorvoeren van een verandering in gedrag. Hierbij moet onderkend worden dat iedereen door een bepaalde curve gaat en het goed signaleren en anticiperen leidt toot een goede implementatie17-10-2011 9 11. - Implementeren als proces -Implementeren als proces * Belichten Richten Inrichten VerrichtenOpstellenProces, Doelen van de bedrijfs- en besturing, gedragHerontwerpveranderingveranderkundigeen leiderschapimplementeren vaststellendiagnose herontwerpen Verandervisie en Mensen in staatUrgentiebesefVerbeteringen strategie stellen om terealiserenconsolideren ontwikkelen handelenNieuweKorte termijnLeidende coalitieVerandervisie werkwijze successenvormencommunicerenverankeren in de genererencultuur * Dit model is een mix tussen het verandermodel van Kotter, het INK model en de implementatieaanpak vanHouse of Performance17-10-2011 10 12. - Implementeren als proces -Belichten: aandacht voor historie en gedoseerd brengenvan brutal facts met oog op de politieke organisatie BelichtenOpstellenVaststellen van het verbeterpotentieel van de organisatie. Gekeken bedrijfs- enwordt naar wat mogelijke verbeteringen zijn, kwalitatief enveranderkundigekwantitatief en wat de verandercapaciteit van een organisatie is,diagnose rekeninghoudend met type organisatie, historie en veranderbereidheid Werken aan de bewustwording van de organisatie dat eenUrgentiebesefverandering noodzakelijk is, gebruik maken van brutal facts. Hierbijrealiseren kan de redenen intern of extern zijn. Nut en Noodzaak zijn belangrijke vragen die beantwoord moeten worden De leidende coalitie is de motor van de verandering. Bij de samenstellingLeidende coalitiemoet worden gezocht naar een groep mensen met voldoende machtvormen en invloed om de verandering te kunnen dragen, dit is een continu proces.17-10-201111 13. - Implementeren als proces -Richten: kleine stappen voorwaarts met voldoende tijden detaillering hoe de weg verloopt Richten Doelen van de Het bepalen van doelen is noodzakelijk om de focus in de organisatieveranderingaan te brengen. Dit moeten er niet te veel (en soms met kleine vaststellen stappen) zijn en dienen goed geformuleerd te zijn (SMARTI). Het toekomstbeeld dient expliciet te worden gemaakt waarbij tevensVerandervisie en de weg ernaar toe niet mag worden vergeten. De visie dient helder enstrategie krachtig te worden geformuleerd in bijvoorbeeld een elevator pitchontwikkelen Communiceren van de visie en de doelen, frequent, consistent enVerandervisieconsequent. Dit een belangrijke taak van het lijn management, met de communicerenhoogste baas voorop.17-10-2011 12 14. - Implementeren als proces - Belichten Richten Inrichten Verricht en Proces,OpstellenDoelen van debesturing, Herontwerp bedrijfs- en verandering gedrag en implementereveranderkundi vaststellenleiderschapn ge diagnose herontwerpenMensen inVoorbeeld van een veranderdoel en deVerandervisieUrgentiebesefstaat stellen Verbeteringen en strategierealiserenom te consolideren ontwikkelen handelenNieuweLeidende Korte termijn Verandervisie werkwijze coalitie successencommunicatie hierovercommuniceren verankeren in vormen genereren de cultuurVoorbeeld Elevator Pitch:Twee weken. Wij willen dat de burgers van Den Haag indien zij hulpmiddelen nodig hebben hierover binnen twee weken kunnen beschikken. Dit duurt nu te lang, soms wel 6 maanden waardoor de klant ontevreden wordt en wij onnodig veel handelingen moeten verrichten. Deze verbetering past in ons streven een effectieve en efficinte overheid te zijn. Medewerkers krijgen de bevoegdheden die hierbij horen en zullen de opleidingkrijgen die hierbij hoort. Wil jij hieraan bijdragen?17-10-2011 13 15. - Implementeren als proces -Inrichten: werken in kleine teams voor het ontwerp enveel stakeholders expliciet laten accorderen Inrichten Proces, Het vorm geven aan het ontwerp dat nodig is om de veranderdoelen tebesturing, gedragrealiseren. De verandering wordt langs vier assen beschreven: Proces, en leiderschapBesturing, Gedrag en Leiderschap. Werk in kleine teams, in herontwerpenmeerdere sessie en niet alles tegelijk en vraag expliciet akkoord. Alle betrokkenen in staat te stellen om ook te gaan handelen conformMensen in staat de nieuwe werkwijze. Door het wegnemen van barrires die een stellen om te belemmering vormen en het wijzen op de al eerder aangetoonde handelen noodzaak creer je een breed draagvlak voor de verandering Successen vroeg in het traject, al zijn ze maar klein, ondersteunen hetKorte termijn veranderingsproces en zorgen ervoor dat pessimisme en scepsis successen minder kans krijgen. Het is van belang dat dergelijke successen heel genereren zichtbaar en ondubbelzinnig zijn.17-10-2011 14 16. - Implementeren als proces -Processen, besturing, gedrag en leiderschap zijn vierassen waarlangs verandering plaatsvindt Inrichten van structuur voor continu procesverbeteringen Proces vanuit klantperspectief inrichten, gebruik expertisemedewerkers, inrichten verbetermanagement, trainen medewerkers,delen van kennis & ervaring en goede methodes van vastlegging Prestatie management integreren in het bestaande Proces Besturingbesturingsmodel Besturing transparant en optelbaar maken van laag tot hoog.Instrumenten easy to use maken en zorgdragen dat medewerkerscijfers her- en erkennen zodat zij zelf verbeterpotentieel zien.Gedrag Leider- Leidinggevenden veranderen als eersteschap Nut en noodzaak communiceren, visie uitdragen, leren faciliteren,enthousiasmeren, belonen en aanspreken Gedrag van medewerkers in lijn brengen met gemaakte keuzes Medewerkers coachen, belonen en verantwoordelijkheid geven, deomgeving aanpassen aan gewenste cultuur, successen vieren t.a.v.behalen doelstelling17-10-201115 17. - Implementeren als proces -Verrichten: werken aan vertrouwen en voldoendeondersteuning leveren om stapsgewijs te verbeteren Verrichten Het daadwerkelijk in te voeren van veranderingen, stap voor stap in Herontwerpdetail uitgewerkt. Vertrouwen winnen, focus vasthouden, energie implementeren brengen, standvastig zijn en je blijven verwonderen zijn belangrijke gedragingen om succesvol te implementeren. Ervaring leert dat het minstens 6 maanden duurt voordat een nieuweVerbeteringenwerkwijze vast grond krijgt. Niet verslappen en constant in contact consoliderenblijven met de uitvoering en zo nodig aanpassingen doorvoeren zijn essentieel, support langzaam uitfaserenNieuwe Het verankeren in de cultuur betekent zorgen dat structuur(afspraken en werkwijze regels t.a.v. bijv. beloning ), omgeving (rituelen, fysieke omgeving) enverankeren in de leiderschapstijl (voorbeeldgedrag, communicatie) in lijn zijn met decultuurnieuwe werkwijze. Voer regelmatig audits uit.17-10-2011 16 18. - Implementeren als houding -Implementeren als houdingVertrouwen krijgen, focus hebben, standvastig zijn, energie brengen enblijven verwonderen zijn kritisch voor een succesvolle implementatieBreng energieHeb focus Blijf je verwonderenVerkrijgvertrouwen Standvastig zijn17-10-201117 19. - Implementeren als houding -Vertrouwen in de leiding, de aanpak en het eigenkunnen, maakt dat mensen mee gaan doen Tijdens implementatie dient er Maak besturing transparant zodatruimte te zijn voor op- en iedereen kan zien waarop gestuurdaanmerkingen van medewerkers wordt Zorg voor ondersteuning op de Laats voortgang zien en zorg voorwerkvoer t.a.v. vragen over nieuwe haalbare doelstellingen SMARTIvaardigheden / werkwijze (*) Brengenergie Hebfocus Blijf je verwonderen Geef het verleden een plaats Verkrijg vertrouwen Standvastig Vertoon voorbeeld gedrag Geef medewerkers bevoegdheden Ben aanwezig tijden implementatie zijndie ze nodig hebben People dont care how much you Feed back is cruciaal om te leren (*)know, until they know how much you care. Zorg dat het gedoeboven tafel komtZonder vertrouwen wordt de verandering afgedwongen en leidt niet tot borging17-10-201118 20. - Implementeren als houding -Focus is noodzakelijk om hoofd- van bijzaken teonderscheiden en allen dezelfde kant op te gaan Begin met het einde voor ogen Beperk het aantal KPIs tot 2 a 3 Verbeteringen beoordelen op impact zodat het te bevatten is voorenerzijds en moeite anderzijds medewerkers en verbeteringen gericht zijnop deze KPIs Monitor de voortgang van Brengenergie implementatie en maak ook dit Hebfocus Blijf je transparant verwonderen Laat medewerkers die een goede Verkrijg vertrouwen Standvastig Maak keuzes wat wel en nietprestatie neerleggen hun verhaal belangrijk is, bijvoorbeeld t.a.v. het zijnvertellen, besteed weinig aandacht lopende projectenaan de mindere performers Beloon gewenst gedrag17-10-201119 21. - Implementeren als houding -Breng energieHeb focusBlijf je verwonderenBeperk het aantal KPIs, hier kwaliteit enVerkrijgvertrouwen Standvastig zijnproductiviteitWk 10 Wk 10 100%100%Mascha Quality Qualityindex index KarinWk 9 80% Ernst 80% TEAMWk 8Wk 10Janine Peter Johan Wk 7 Piet60%Wk 5 60% Wk 6 AnneWk 4Wk 3 40% 40%0,40,6 0,8 1,0 1,20,40,60,81,0 1,2 Productivity indexProductivity index17-10-2011 20 22. - Implementeren als houding -Brengenergie Hebfocus Blijf je verwonderenMonitor de voortgang van implementatie en Verkrijg vertrouwenStandvastigzijnmaak ook dit transparantImplementatie status Rood: achter op schemaToelichting Groen: op schema Iedere cirkel heeft zijn Procesverbetering Eigen niveau van Proces-Prestatie-doelstellingen Kaizen wordt onvoldoende ondersteund verbeteringmanagement binnenste ring is meet het door de teamleidersmechanisch gebruik vande systematiek (0-4weken)Prestatiemanagement tweede ring meet hettechnisch gebruik (5-8 Borden worden onvoldoende gebruiktweken)wekenderde ring meet de mate Gedragwaarin er eigendom bij de 4 8 12begeleidinglijn is van de systematieken daarmee de Medewerkers discussiren constructief oversystematiek volledig hun werkzaamheden tijdens het werkgeborgd is (9-12 weken)Leiderschap Motivatie t.a.v. Lean is wisselend Gedrag Leiderschap Het benadrukken/ belonen van goedeprestaties verdient aandacht17-10-201121 23. - Implementeren als houding -Energie is de brandstof in de motor vanverandering, je moet het erin blijven stoppen Ga uit van wat goed is in de Vier je successenorganisatie en niet vanuit wat er niet Gebruik naast kwantitatievegoed is resultaten ook kwalitatieve Laat de goede medewerkers deverhalen die het succes latenminder op sleeptouw nemen proevenBreng energieHeb focus Blijf jeverwonderenVerkrijg Maak duidelijk dat het een keuze is vertrouwenStandvastigzijn Voorbeeld gedraghoe men ten opzichte van een Ga er van uit dat weerstand geenverandering staat onwil is maar vaker te maken heeftmet angst Vertel verhalen t.a.v. succes diemensen raken17-10-2011 22 24. - Implementeren als houding -Zolang men zich blijft verwonderen kan menzich verbeteren Het kan altijd beter; fouten zijn Laat cijfers zien en stimuleer hetkansen om te verbeteren. Als je vragen stellen over resultatengeen fouten ziet heb je niet goed Creer een omgeving waarin hetgenoeg gekekenmakkelijk is om metverbeterideen te komenBreng energieHeb focus Blijf jeverwonderen Leer mensen zich te verwonderen VerkrijgvertrouwenStandvastig Vraag waarom, 5x ?over bestaande situatieszijn Gebruik nieuwkomers / externe omeen spiegel te krijgen17-10-2011 23 25. - Implementeren als houding -Breng energieHeb focus Blijf jeverwonderenCreer een omgeving waarin het makkelijk is Verkrijgvertrouwen Standvastigom met verbeterideen te komen zijn17-10-201124 26. - Implementeren als houding -Vertrouwen in de leiding, de aanpak en heteigen kunnen maakt dat men mee gaat doen Laat je niet afleiden, manage work Confronteer mensen met feitelijkearoundsprestaties Brengenergie Hebfocus Blijf je verwonderen Verkrijg vertrouwen Zet een doelstelling en blijf deze Leer mensen feed back geven aan Standvastig zijn communiceren elkaar Straal vertrouwen uit, blijf je mensen steunen Walk the talk17-10-201125 27. - Implementeren als transitie -Implementeren als transitieEnergieniveauOpluchting Bezorgdheid Ontkenning HoopVertrouwenAngst Bedreiging Neerslachtig Afscheid nemenLoslatenDe weg vooruit Tijd17-10-201126 28. BenvloedingsmodelHet goede Begrip envoorbeeldovertuiginggevenaanmoedigenPrestatiesGedrags-patronenPersoonlijkinzicht en overtui- Onder water gingenRolmodellenVerhalenErvaringenMindset Formele Talent enmechanismen Waarden en normen vaardigheden versterken Overtuigingenontwikkelen Talent, Processen envaardighedenorganisatiestructuur 29. Stimuleren van verandering van persoonlijk inzichten overtuigingen door benvloeding vanuit 4invalshoeken Het goede voorbeeldBegrip en overtuiging gevenaanmoedigenMijn baas en mijn collegasIk weet wat ervan mij verwacht demonstreren wat er verwachtwordt, ik vind het een goed verhaalwordt en ben het er mee eens Directieleden, leidinggevenden,Inspirerende verhalen Lean specialisten Veranderingen in persoonlijk inzicht enovertuigingenTraining persoonlijke en KPIs, beloningen, technische vaardighedenrapportagelijnen e.d. De organisatie, processen, Ik heb de kennis & vaardigheden afspraken en systemen helpen mij om te doen wat van mij verwacht om de verwachtingen tewordt realiseren Talent en vaardigheden Formele mechanismen ontwikkelenversterken 30. 17-10-2011 29 31. - Implementeren als transitie -Wat ervaart een teamleider?Verandering is Ik maak me zorgen over hetEnergie nooit af. In dehoge ziekteverzuimniveau praktijk worden We moeten het werkoverleg fases meerdereAfscheidgewoon een keer in de kroeg keren doorlopen nemenhouden Hoe kan ik het nu goed doen? Start Het is wel gaaf dat ik meteen Acceptatieeffect merk als ik de feedbacken integratie Ik heb het nu veel drukker toepas Er komt wel veel op me afDe verandering Elke dag een dagstart vind ikzelf overdreven Ik hoef niet te plannen, mijn Zijn de cijfers van deze week al agenda zit in mn hoofd bekend? Kunnen we niet een paar Wie pakt het verbeterpunt op? weken wachten om cijfers opLoslaten Ik heb de medewerker persoonsniveau te laten zien? Ik ga niet maandelijks eenaangesproken op zn prestaties ontwikkelgesprek voeren met Ik ben vandaag tussen de de medewerkersmensen in gaan zitten 1. Afscheid nemen2. Loslaten3. Vooruit gaan Tijd Verlies van structuur, controle,Onzekerheid en nieuweDoor nieuwe ervaringen richting en veiligheidmogelijkheden wisselen worden voordelen elkaar afongezien en verandertgedrag17-10-2011 Bron: HofP (Elisabeth Kubler Ross)30 32. - Implementeren als transitie -Wat ervaart een medewerker? Excuses zoekenEnergie Lagere motivatie en efficiency Acceptatie Bezorgd zijnniveau Teamwork staat onder druk en integratie Afscheid Hoger ziekteverzuimnemen Mensen die niet willen (kunnen) nemen afscheid Start Eerste acceptatie Creativiteit ontstaat: mensen Methode bekritiseren zien kansen Berekening in twijfel trekkenDe verandering Geen input leverenzelf Geen standpunt innemen Ja zeggen, nee doen Doen alsof het leuk is Actieve deelname aan (meeveren)prestatiegroei Alles gaat goed Loslaten Werken voor de groep niet voor zichzelf Gewend raken aan het nieuwe 1. Afscheid nemen 2. Loslaten 3. Vooruit gaan Tijd Verlies van structuur, controle, Onzekerheid en nieuwe Door nieuwe ervaringen richting en veiligheid mogelijkheden wisselenworden voordelenelkaar af ongezien en verandertgedrag17-10-2011 Bron: HofP (Elisabeth Kubler Ross)31 33. - Implementeren als transitie -Elke fase vereist een andere aanpakEnergie-niveauMogelijke Acties:Afscheid Enthousiasmeer en motiveernemen Nieuwe kansen laten zien Urgentiebesef creren (stap 1 van Kotter) Leg de methodiek goed uit Laat zien dat je meehelpt Start Organiseer ceremonies om het einde te markeren Beantwoord de vraag Whats in it for me Maak expliciet wat gaat veranderen Ritueel afscheid nemen van oude manier van werken1. Afscheid nemen - Informeren en communiceren -TijdIn de fase afscheid nemen is vooral de eerste stap van Kotter van belang:Creer besef voor URGENTIE!17-10-2011 Bron: HofP (Elisabeth Kubler Ross) 32 34. - Implementeren als transitie -Elke fase vereist een andere aanpakEnergie-niveau Mogelijke Acties: Neem de tijd om naar medewerkerste luisteren, zodat je weet wat speelt Bied ondersteuning aan Pak suggesties en verbeterideen op Leg uit waarom de verandering vanbelang is voor de organisatie(elevator pitch) Schets toekomstbeeld (wat leverthet op?) Bepaal gezamenlijk hoe hettoekomstbeeld wordt bereikt Betrek de leidinggevende er explicietLoslatenbij Mensen die al in de vooruit 2. Loslatengaanfase zitten identificeren en- Helpen, motiveren en verbeteren - Tijdlaten helpenIn de tweede fase is stap 5 van kotter overheersend: creer een breed draagvlak voorde verandering!17-10-2011 Bron: HofP (Elisabeth Kubler Ross)33 35. - Implementeren als transitie -Elke fase vereist een andere aanpakEnergie-niveau Mogelijke Acties: Blijf stimuleren en motiveren Wees consequentAcceptatie enintegratie Blijf monitoren Beloon nieuw gedrag Stel snelle successen zeker Vier successen Wees consistent in communicatie Schetsen van toekomstbeeldDe verandering zelf 3. Vooruit gaan- Borgen -TijdAls de medewerkers door het dal zijn, pas dan stap 6 toe: Vier de (korte termijn)successen met het team!17-10-2011 Bron: HofP (Elisabeth Kubler Ross)34