Download - House Of Performance Implementeren Master Of Public Mgmt 14 Okt 2011 Handout

© Copyright 2008 House of Performance. Geen enkele reproductie van het document of een deel van het document mag worden gekopieerd, verspreid, geciteerd tenzij House of Performance schriftelijke toestemming heeft verleend

Implementerenbinnen de overheidMaster of Public Management

14 oktober 2011

Arjon van Lieshout & Jan Pieter Verweij

1

Bezuinigingen – Het thema voor de komende min. 5 jaar

© Copyright 2008 House of Performance. Geen enkele reproductie van het document of een deel van het document mag worden gekopieerd, verspreid, geciteerd tenzij House of Performance schriftelijke toestemming heeft verleend

Hoe te bezuinigen in gemeenteland?Een onderzoek binnen de G25 van Nederland

Hoe pakken gemeenten de bezuinigingen aan: een onderzoek door House of Performance in samenwerking met Universiteit Twente.

Aanpak van het onderzoek in drie fasen:

Ø Fase 1Feiten en cijfers: een onderzoek op basis van

begrotingen, voor- en najaarsnota’s, raadsinfor-matiebrieven, financieel meerjarenperspectieven,

en bezuinigingsdocumenten;

Ø Fase 2Literatuur: een uitgebreid literatuur onderzoek

naar effectieve bezuinigingsstrategieën;

Ø Fase 3Interviews: de 25 grootste gemeenten van

Nederland (100.000+ gemeenten) zijn benaderd voor het onderzoek. 18 gemeenten hebben deelgenomen. Bij elk van de onderzochte gemeenten werd tussen de één en drie

interviews afgenomen.

3

Betrokken gemeenten:

Amsterdam, Rotterdam, ‘s-Gravenhage, Utrecht,

Eindhoven, Tilburg, Almere, Groningen, Breda, Nijmegen,

Enschede, Apeldoorn, Haarlem, Arnhem, Zaanstad,

Amersfoort, Haarlemmermeer, ‘s-Hertogenbosch,

Zoetermeer, Zwolle, Maastricht, Dordrecht, Leiden,

Emmen en Ede

De beïnvloedbare ruimte van de overheid is beperkt. Gevolg is dat 41 procent van bezuinigingen ten koste zal komen van het apparaat.

Beïnvloedbare ruimte:Ø Wettelijke taken dienen in elk geval door

gemeenten te worden uitgevoerd. Deze vallen buiten de beïnvloedbare ruimte;

Ø Kapitaallasten vallen buiten de beïnvloedbare ruimte;

Ø Er speelt op een groot aantal onderdelen een tijdsaspect: slechts een beperkt aantal uitgaven

is op de korte termijn te beïnvloeden.

Het aantal onderdelen waarop bezuinigd kan worden is klein (33%).

Gevolg voor bezuinigingen: Ø 41 procent van de bezuinigingen zal ten laste

komen van het ambtelijk apparaat. Dit komt neer op 500 miljoen euro.

Bron: Gemeentebegrotingen4

Beïnvloedbare ruimte

Waarop bezuinigen gemeenten

Niet vrij te besteden

Vrij te besteden

Vrij te besteden, niet-beïnvloedbaar op korte termijn

Vrij te besteden, beïnvloedbaar op korte termijn

59%

8%

33%41%

20%

80%

Drie Methoden van Bezuinigen

17-10-2011 5

Slechts 3 van de 18 gemeenten kiezen voor de meest effectieve strategie van continu verbeteren

17-10-2011 6

7

Gemeenten sturen op minder effectieve succesfactoren voor bezuinigen dan uit onderzoek is vastgesteld

Bron: Cameron, 1994; interviews.

• Slechts drie succesfactoren genoemd door gemeenten komen ook voor in de literatuur

• De bijdrage en rol van medewerkers wordt binnen de gemeenten onderschat

• De kritieke succesfactoren van gemeenten zijn meer gericht op leiderschap en visie van leidinggevenden

• Het afleggen van verantwoording, transparantie en zorgvuldigheid spelen bij gemeenten een belangrijkere rol.

17-10-2011 8

Agenda

Succesvol implementeren :

• Proces

• Houding

• Transitie

17-10-2011 9

Implementeren, drie invalshoeken samen de sleutel tot succes

• Implementeren is een houding· Implementeren is een mind set waarbij verschillende

facetten in de gaten moeten worden gehouden. Een juiste balans tussen deze facetten zorgt voor een goede implementatie

Verkrijgvertrouwen

Hebfocus

Brengenergie

Blijf jeverwonderen

Standvastigzijn

Herontwerp implementere

n

Verbeteringen consolideren

Nieuwe werkwijze

verankeren in de cultuur

Verrichten

Inrichten

Proces, besturing, gedrag en leiderschap

herontwerpen

Mensen in staat stellen

om te handelen

Korte termijn successen genereren

Richten

Doelen van de verandering vaststellen

Verandervisie en strategie ontwikkelen

Verandervisie communiceren

Belichten

Opstellen bedrijfs- en

veranderkundige diagnose

Urgentiebesef realiseren

Leidende coalitie vormen

• Implementeren is een proces· Implementeren is een set van achtereenvolgende

stappen, die soms overlappen maar mits goed uitgevoerd leiden deze stappen tot een succesvolle implementatie

• Implementeren is transitie· Implementeren is het doorvoeren van een verandering in

gedrag. Hierbij moet onderkend worden dat iedereen door een bepaalde curve gaat en het goed signaleren en anticiperen leidt toot een goede implementatie

17-10-2011 10

Implementeren als proces *

Herontwerp implementeren


Nieuwe werkwijze


VerrichtenInrichten

Proces, besturing, gedrag

en leiderschap herontwerpen

Mensen in staat stellen om te

handelen


Richten


Verandervisie en strategie

ontwikkelen


Belichten





* Dit model is een mix tussen het verandermodel van Kotter, het INK model en de implementatieaanpak van House of Performance

- Implementeren als proces -

17-10-2011 11

Belichten: aandacht voor historie en gedoseerd brengen van “brutal facts” met oog op de politieke organisatie

Belichten





Vaststellen van het verbeterpotentieel van de organisatie. Gekeken wordt naar wat mogelijke verbeteringen zijn, kwalitatief en kwantitatief en wat de verandercapaciteit van een organisatie is, rekeninghoudend met type organisatie, historie en veranderbereidheid

De leidende coalitie is de motor van de verandering. Bij de samenstelling moet worden gezocht naar een groep mensen met voldoende macht en invloed om de verandering te kunnen dragen, dit is een continu proces.

Werken aan de bewustwording van de organisatie dat een verandering noodzakelijk is, gebruik maken van “brutal facts”. Hierbij kan de redenen intern of extern zijn. Nut en Noodzaak zijn belangrijke vragen die beantwoord moeten worden


17-10-2011 12

Richten: kleine stappen voorwaarts met voldoende tijd en detaillering hoe de weg verloopt

Richten


Verandervisie en strategie

ontwikkelen


Het bepalen van doelen is noodzakelijk om de focus in de organisatie aan te brengen. Dit moeten er niet te veel (en soms met kleine stappen) zijn en dienen goed geformuleerd te zijn (SMARTI).

Communiceren van de visie en de doelen, frequent, consistent en consequent. Dit een belangrijke taak van het lijn management, met de hoogste baas voorop.

Het toekomstbeeld dient expliciet te worden gemaakt waarbij tevens de weg ernaar toe niet mag worden vergeten. De visie dient helder en krachtig te worden geformuleerd in bijvoorbeeld een “elevator pitch”


17-10-2011 13

Voorbeeld van een veranderdoel en de communicatie hierover

- Implementeren als proces -Herontwerp

implementeren


Nieuwe werkwijze


Verrichten

Inrichten

Proces, besturing, gedrag en leiderschap

herontwerpen

Mensen in staat stellen

om te handelen


Richten


Verandervisie en strategie ontwikkelen


Belichten





Voorbeeld Elevator Pitch:

Twee weken. Wij willen dat de burgers van Den Haag indien zij hulpmiddelen nodig hebben hierover binnen twee weken kunnen beschikken.

Dit duurt nu te lang, soms wel 6 maanden waardoor de klantontevreden wordt en wij onnodig veel handelingen moeten verrichten.

Deze verbetering past in ons streven een effectieve en efficiënte overheid te zijn.

Medewerkers krijgen de bevoegdheden die hierbij horen en zullen de opleiding krijgen die hierbij hoort. Wil jij hieraan bijdragen?

17-10-2011 14

Inrichten: werken in kleine teams voor het ontwerp en veel stakeholders expliciet laten accorderen

Inrichten

Proces, besturing, gedrag

en leiderschap herontwerpen

Mensen in staat stellen om te

handelen


Het vorm geven aan het ontwerp dat nodig is om de veranderdoelen te realiseren. De verandering wordt langs vier assen beschreven: Proces, Besturing, Gedrag en Leiderschap. Werk in kleine teams, in meerdere sessie en niet alles tegelijk en vraag expliciet akkoord.

Successen vroeg in het traject, al zijn ze maar klein, ondersteunen het veranderingsproces en zorgen ervoor dat pessimisme en scepsis minder kans krijgen. Het is van belang dat dergelijke successen heel zichtbaar en ondubbelzinnig zijn.

Alle betrokkenen in staat te stellen om ook te gaan handelen conform de nieuwe werkwijze. Door het wegnemen van barrières die een belemmering vormen en het wijzen op de al eerder aangetoonde noodzaak creëer je een breed draagvlak voor de verandering


17-10-2011 15

Processen, besturing, gedrag en leiderschap zijn vier assen waarlangs verandering plaatsvindt

Inrichten van structuur voor continu procesverbeteringen• Proces vanuit klantperspectief inrichten, gebruik expertise

medewerkers, inrichten verbetermanagement, trainen medewerkers, delen van kennis & ervaring en goede methodes van vastlegging

Prestatie management integreren in het bestaande besturingsmodel

• Besturing transparant en optelbaar maken van laag tot hoog. Instrumenten “easy to use” maken en zorgdragen dat medewerkers cijfers her- en erkennen zodat zij zelf verbeterpotentieel zien.

Leidinggevenden veranderen als eerste• Nut en noodzaak communiceren, visie uitdragen, leren faciliteren,

enthousiasmeren, belonen en aanspreken

Gedrag van medewerkers in lijn brengen met gemaakte keuzes• Medewerkers coachen, belonen en verantwoordelijkheid geven, de

omgeving aanpassen aan gewenste cultuur, successen vieren t.a.v. behalen doelstelling

Leider-schap

Gedrag

BesturingProces


17-10-2011 16

Verrichten: werken aan vertrouwen en voldoende ondersteuning leveren om stapsgewijs te verbeteren

Herontwerp implementeren


Nieuwe werkwijze


Verrichten

Het daadwerkelijk in te voeren van veranderingen, stap voor stap in detail uitgewerkt. Vertrouwen winnen, focus vasthouden, energie brengen, standvastig zijn en je blijven verwonderen zijn belangrijke gedragingen om succesvol te implementeren.

Het verankeren in de cultuur betekent zorgen dat structuur(afspraken en regels t.a.v. bijv. beloning ), omgeving (rituelen, fysieke omgeving) en leiderschapstijl (voorbeeldgedrag, communicatie) in lijn zijn met de nieuwe werkwijze. Voer regelmatig audits uit.

Ervaring leert dat het minstens 6 maanden duurt voordat een nieuwe werkwijze vast grond krijgt. Niet verslappen en constant in contact blijven met de uitvoering en zo nodig aanpassingen doorvoeren zijn essentieel, support langzaam uitfaseren


17-10-2011 17

Verkrijgvertrouwen

Hebfocus

Brengenergie

Blijf jeverwonderen

Standvastig zijn

Implementeren als houdingVertrouwen krijgen, focus hebben, standvastig zijn, energie brengen en blijven verwonderen zijn kritisch voor een succesvolle implementatie

- Implementeren als houding -

17-10-2011 18

Vertrouwen in de leiding, de aanpak en het eigen kunnen, maakt dat mensen mee gaan doen

Zonder vertrouwen wordt de verandering afgedwongen en leidt niet tot borging

• Tijdens implementatie dient er ruimte te zijn voor op- en aanmerkingen van medewerkers

• Zorg voor ondersteuning op de werkvoer t.a.v. vragen over nieuwe vaardigheden / werkwijze (*)

• Maak besturing transparant zodat iedereen kan zien waarop gestuurd wordt

• Laats voortgang zien en zorg voor haalbare doelstellingen SMARTI

• Geef het verleden een plaats• Geef medewerkers bevoegdheden

die ze nodig hebben• Feed back is cruciaal om te leren (*)

• Vertoon voorbeeld gedrag• Ben aanwezig tijden implementatie• People don’t care how much you

know, until they know how much you care.

• Zorg dat het “gedoe”boven tafel komt

Verkrijgvertrouwen

Hebfocus

Brengenergie

Blijf jeverwonderen

Standvastigzijn


17-10-2011 19

Focus is noodzakelijk om hoofd- van bijzaken te onderscheiden en allen dezelfde kant op te gaan

• Begin met het einde voor ogen• Verbeteringen beoordelen op impact

enerzijds en moeite anderzijds

• Beperk het aantal KPI’s tot 2 a 3 zodat het te bevatten is voor medewerkers en verbeteringen gericht zijnop deze KPI’s

• Monitor de voortgang van implementatie en maak ook dit transparant

• Laat medewerkers die een goede prestatie neerleggen hun verhaal vertellen, besteed weinig aandacht aan de mindere performers

• Maak keuzes wat wel en niet belangrijk is, bijvoorbeeld t.a.v. het lopende projecten

• Beloon gewenst gedrag

Verkrijgvertrouwen

Hebfocus

Brengenergie

Blijf jeverwonderen

Standvastigzijn


17-10-2011 20

40%

60%

80%

100%

0,4 0,6 0,8 1,0 1,2

Beperk het aantal KPI’s, hier kwaliteit en productiviteit

Verkrijgvertrouwen

Hebfocus

Brengenergie

Blijf jeverwonderen

Standvastigzijn

40%

60%

80%

100%

0,4 0,6 0,8 1,0 1,2

AnnePiet

Karin

Janine Peter

Ernst

Johan

Mascha

TEAM

Productivity index

Qualityindex Wk 9

Productivity index

Qualityindex

Wk 10

Wk 7Wk 5 Wk 6

Wk 4 Wk 3

Wk 8

Wk 10 Wk 10


17-10-2011 21

Monitor de voortgang van implementatie en maak ook dit transparant

Verkrijgvertrouwen

Hebfocus

Brengenergie

Blijf jeverwonderen

Standvastigzijn

Gedrag Leiderschap

Proces-verbetering

Prestatie-management

44 88 1212

weken

begeleiding

Rood: achter op schema

Groen: op schema

Iedere cirkel heeft zijn Eigen niveau vandoelstellingen• binnenste ring is meet het

mechanisch gebruik van de systematiek (0-4 weken)

• tweede ring meet het technisch gebruik (5-8 weken)

• derde ring meet de mate waarin er eigendom bij de lijn is van de systematiek en daarmee de systematiek volledig geborgd is (9-12 weken)

Implementatie status Toelichting

Procesverbetering

• Kaizen wordt onvoldoende ondersteund door de teamleiders

Prestatiemanagement

• Borden worden onvoldoende gebruikt

Gedrag

• Medewerkers discussiëren constructief over hun werkzaamheden tijdens het werk

Leiderschap• Motivatie t.a.v. Lean is wisselend• Het benadrukken/ belonen van goede

prestaties verdient aandacht


17-10-2011 22

Energie is de brandstof in de motor van verandering, je moet het erin blijven stoppen

• Ga uit van wat goed is in de organisatie en niet vanuit wat er niet goed is

• Laat de goede medewerkers de minder op sleeptouw nemen

• Vier je successen• Gebruik naast kwantitatieve

resultaten ook kwalitatieve verhalen die het succes laten proeven

• Maak duidelijk dat het een keuze is hoe men ten opzichte van een verandering staat

• Voorbeeld gedrag• Ga er van uit dat weerstand geen

onwil is maar vaker te maken heeft met angst

• Vertel verhalen t.a.v. succes die mensen raken

Verkrijgvertrouwen

Hebfocus

Brengenergie

Blijf jeverwonderen

Standvastigzijn


17-10-2011 23

Zolang men zich blijft verwonderen kan men zich verbeteren

• Het kan altijd beter; fouten zijn kansen om te verbeteren. Als je geen fouten ziet heb je niet goed genoeg gekeken

• Laat cijfers zien en stimuleer het vragen stellen over resultaten

• Creëer een omgeving waarin het makkelijk is om met verbeterideeën te komen

• Leer mensen zich te verwonderen over bestaande situaties

• Gebruik nieuwkomers / externe om een spiegel te krijgen

• Vraag waarom, 5x ?Verkrijgvertrouwen

Hebfocus

Brengenergie

Blijf jeverwonderen

Standvastigzijn


17-10-2011 24

Creëer een omgeving waarin het makkelijk is om met verbeterideeën te komen

Verkrijgvertrouwen

Hebfocus

Brengenergie

Blijf jeverwonderen

Standvastigzijn


17-10-2011 25

Vertrouwen in de leiding, de aanpak en het eigen kunnen maakt dat men mee gaat doen

• Laat je niet afleiden, manage work arounds

• Confronteer mensen met feitelijke prestaties

• Zet een doelstelling en blijf deze communiceren

• Straal vertrouwen uit, blijf je mensen steunen

• Walk the talk


Verkrijgvertrouwen

Hebfocus

Brengenergie

Blijf jeverwonderen

Standvastigzijn• Leer mensen feed back geven aan

elkaar

17-10-2011 26

Implementeren als transitie

Tijd

Opluchting

Angst

Neerslachtig

Hoop Vertrouwen

Ontkenning

Afscheid nemen Loslaten De weg vooruit

Energieniveau

Bezorgdheid

Bedreiging

- Implementeren als transitie -

Gedrags-patronen

Prestaties

Onder water…

MindsetWaarden en normen

Overtuigingen

Rolmodellen VerhalenErvaringen

Processen en organisatiestructuur

Talent,vaardigheden

Beïnvloedingsmodel

Formele mechanismen

versterken

Het goede voorbeeld

geven

Talent en vaardigheden ontwikkelen

Begrip en overtuiging

aanmoedigen

Persoonlijk inzicht en overtui-

gingen

Formele mechanismen versterken

Talent en vaardigheden ontwikkelen

Begrip en overtuiging aanmoedigen

“Ik weet wat ervan mij verwacht wordt, ik vind het een goed verhaal

en ben het er mee eens”

Inspirerende verhalen

Veranderingen in persoonlijk inzicht en

overtuigingen

“Ik heb de kennis & vaardigheden om te doen wat van mij verwacht

wordt”

Training persoonlijke en technische vaardigheden

“De organisatie, processen, afspraken en systemen helpen mij

om de verwachtingen te realiseren”

KPI’s, beloningen, rapportagelijnen e.d.

Het goede voorbeeld geven

“Mijn baas en mijn collega’s demonstreren wat er verwacht

wordt”

Directieleden, leidinggevenden, Lean specialisten

Stimuleren van verandering van persoonlijk inzicht en overtuigingen door beïnvloeding vanuit 4 invalshoeken

17-10-2011 29

17-10-2011 30

3. Vooruit gaanDoor nieuwe ervaringen worden voordelen ongezien en verandert gedrag

Energieniveau

Tijd

Start

Afscheid nemen

Loslaten

De veranderingzelf

Acceptatieen integratie

• ‘Zijn de cijfers van deze week al bekend?’

• ‘Wie pakt het verbeterpunt op?’• ‘Ik heb de medewerker

aangesproken op z’n prestaties’• ‘Ik ben vandaag tussen de

mensen in gaan zitten’

• ‘Ik maak me zorgen over het hoge ziekteverzuim’

• ‘We moeten het werkoverleg gewoon een keer in de kroeg houden’

• ‘Hoe kan ik het nu goed doen?’• ‘Het is wel gaaf dat ik meteen

effect merk als ik de feedback toepas’

Verandering is nooit af. In de

praktijk worden fases meerdere keren doorlopen

• ‘Ik heb het nu veel drukker’• ‘Er komt wel veel op me af’• ‘Elke dag een dagstart vind ik

overdreven’• ‘Ik hoef niet te plannen, mijn

agenda zit in m’n hoofd’• ‘Kunnen we niet een paar

weken wachten om cijfers op persoonsniveau te laten zien?’

• ‘Ik ga niet maandelijks een ontwikkelgesprek voeren met de medewerkers’

Bron: HofP (Elisabeth Kubler Ross)

1. Afscheid nemenVerlies van structuur, controle, richting en veiligheid

2. Loslaten Onzekerheid en nieuwemogelijkheden wisselenelkaar af

Wat ervaart een teamleider?


17-10-2011 31

3. Vooruit gaanDoor nieuwe ervaringen worden voordelen ongezien en verandert gedrag

§ Actieve deelname aan prestatiegroei

§ Werken voor de groep niet voor zichzelf

§ Gewend raken aan het nieuwe

Start

1. Afscheid nemenVerlies van structuur, controle, richting en veiligheid

2. Loslaten Onzekerheid en nieuwemogelijkheden wisselenelkaar af


§ ‘Methode bekritiseren§ Berekening in twijfel trekken§ Geen input leveren§ Geen standpunt innemen§ Ja zeggen, nee doen§ Doen alsof het leuk is

(meeveren)§ “Alles gaat goed”

§ Excuses zoeken§ Lagere motivatie en efficiency§ Bezorgd zijn§ Teamwork staat onder druk§ Hoger ziekteverzuim§ Mensen die niet willen (kunnen)

nemen afscheid§ Eerste acceptatie§ Creativiteit ontstaat: mensen

zien kansen

Loslaten

De veranderingzelf

Afscheid nemen

Wat ervaart een medewerker?

Energieniveau

Tijd

Acceptatieen integratie


17-10-2011 32

1. Afscheid nemen- Informeren en communiceren -

Elke fase vereist een andere aanpak

Tijd

Start

Afscheid nemen

Energie-niveau

Mogelijke Acties: – Enthousiasmeer en motiveer– Nieuwe kansen laten zien– Urgentiebesef creëren (stap 1 van

Kotter)– Leg de methodiek goed uit– Laat zien dat je meehelpt– Organiseer ceremonies om het einde

te markeren– Beantwoord de vraag “What’s in it

for me”– Maak expliciet wat gaat veranderen– Ritueel afscheid nemen van oude

manier van werken

In de fase ´afscheid nemen´ is vooral de eerste stap van Kotter van belang: Creëer besef voor URGENTIE!



17-10-2011 33

2. Loslaten- Helpen, motiveren en verbeteren -


Tijd

Energie-niveau


Mogelijke Acties: – Neem de tijd om naar medewerkers

te luisteren, zodat je weet wat speelt– Bied ondersteuning aan– Pak suggesties en verbeterideeën op– Leg uit waarom de verandering van

belang is voor de organisatie (elevator pitch)

– Schets toekomstbeeld (wat levert het op?)

– Bepaal gezamenlijk hoe het toekomstbeeld wordt bereikt

– Betrek de leidinggevende er expliciet bij

– Mensen die al in de ´vooruit gaan´fase zitten identificeren en laten helpen

In de tweede fase is stap 5 van kotter overheersend: creëer een breed draagvlak voor de verandering!

Loslaten


17-10-2011 34

3. Vooruit gaan- Borgen -


Tijd

Energie-niveau


Mogelijke Acties: – Blijf stimuleren en motiveren– Wees consequent– Blijf monitoren– Beloon nieuw gedrag– Stel snelle successen zeker– Vier successen– Wees consistent in communicatie– Schetsen van toekomstbeeld

Als de medewerkers door het dal zijn, pas dan stap 6 toe: Vier de (korte termijn) successen met het team!

Acceptatie en integratie

De verandering zelf
