Hoofdstuk 6 Arbeid, gezondheid en inzetbaarheidGezondheidsmanagement een rol apart?

Drs M.van KalkenDrs. M.B.J. de Lat

Drs. J. Plat

Bewegen Werkt/PreventNed/Randstad Nederland/Universiteit Twente

Vanuit maatschappelijk perspectief zien we dat mensen statistisch gezien langer – in goedegezondheid – leven. Uit onderzoek blijkt dat de levensverwachting van de gemiddeldeNederlander elke 10 jaar met één jaar stijgt. De huidige ontwikkelingen van vergrijzing enontgroening en de daarmee gepaard gaande verhoging van de pensioengerechtigde leeftijdmaakt voor organisaties het thema gezondheid en vitaliteit van medewerkers actueler enrelevanter dan ooit. U als HRM’er weet dat als geen ander, u levert vanuit uw adviesrol eenbelangrijke bijdrage aan de vitaliteit van het personeelsbestand. Maar wat weet u van degezondheid en vitaliteit van uw medewerkers en wat weet u van de ontwikkelingen die zichafspelen binnen deze thema’s? En wat doet u hiermee? En hoe noemt u dit/welke termgebruikt u hiervoor binnen uw organisatie? Met andere woorden: welke van de volgendetermen (verder genoemd ‘gezondheidsmanagement’) gebruikt u en welke invulling geeft uworganisatie hieraan: arbo-, gezondheid-, vitaliteitsmanagement en/of duurzame inzetbaarheid?En weet u ook welke instrumenten u kunt gebruiken om invloed op de gezondheid en vitaliteitvan uw medewerkers uit te oefenen? En hoe u, aansluitend bij de wens van menig HRM’erom HRM Businesspartner te willen zijn, met de gezondheid en vitaliteit van uw medewerkersinvloed kunt uitoefenen op ‘de organisatie’? Ergo: welke rol neemt HRM in ten aanzien vanarbo-, gezondheid-, vitaliteitsmanagement en/of duurzame inzetbaarheid?

Dit hoofdstuk beoogt u van enkele antwoorden te voorzien door de vragen terug te brengentot twee hoofdvragen: hoe kijkt HR(M) aan tegen arbo-, gezondheid-, vitaliteitsmanagement en/of duurzame inzetbaarheid. Wat zijn de effecten van arbomaatregelen en wat zijn de effecten vanHRM-maatregelen.

In paragraaf 2 gaan we in op de eerste vraag vanuit de enquête die is uitgezet. In paragraaf 3gaan we in op de tweede vraag middels de uitkomsten van een lopend wetenschappelijkonderzoek. Deze beide paragrafen hebben stellingen opgeleverd ten behoeve van de paneldialoogwaarvan in paragraaf 4 verslag wordt gedaan. De enquête, de paneldialoog en het wetenschappe-lijke onderzoek geven een interessante doorkijk op het thema ‘gezondheidsmanagement’ beziendoor de ogen van HRM. Waarna we afsluiten met de beantwoording van de vraag: gezondheids-management een rol apart?

6.1 Veranderende rol HRM & Gezondheidsmanagement

Een korte terugblik op de historie leert dat gezondheidsmanagement is begonnenmet wetgevingom werknemers beter te beschermen tegen de gevaren van (onveilig en later zwaar: industrieel)werk. Deze veiligheidswetten zijn doorontwikkeld naar arbowetgeving passend bij de veran-derde arbeidsvormen (meer psychisch belastend werk en minder fysiek belastend werk): regelsom werknemers te behoeden voor fysieke klachten, waarbij naast veiligheidsmaatregelengedacht kan worden aan RSI-maatregelen, het nemen van voldoende pauze en ergonomie vande werkplek. Met hierin ook een belangrijke rol voor de bedrijfsgezondheidszorg. Van origineheeft de (bedrijfs)gezondheidszorg een curatief karakter. Echter, wat veel professionals al lang

135

wisten, preventie werkt beter dan curatie. En: leefstijl binnen en buiten werktijd draagt bij aanvitale medewerkers. Hierdoor is de laatste jaren meer en meer de volgende vraag centraal komente staan: hoe houd ik mijn medewerkers vitaal? Dit alles om het arbeidskapitaal te behouden(vanuit de werkgever bezien), om de economie van Nederland draaiende te houden (overheid)en uit persoonlijke betrokkenheid bij het welzijn van het individu.

Vanuit het voorgaande zien we binnen het HRM-vakgebied een toenemende interesse voorduurzame inzetbaarheid van medewerkers. De HR-functionarissen zijn vaak de 1e binnen deorganisatie die met bovenstaande ontwikkelingen in aanraking komen EN degene diede veranderde wetgeving, regelgeving en inzichten moet zien in te passen in de bestaandeorganisatie(cultuur). Dat levert de volgende vragen op: hoe bekend zijn deze functionarissen metde veranderende inzichten, wet- en regelgeving? En hoe passen zij dit toe in de setting van deorganisatie waarin zij opereren? Deze en meer vragen hebben wij aan u gesteld via een enquête.In de volgende paragraaf de uitkomsten van dit onderzoek.

6.2 Gezondheidsmanagement door de ogen van HRM

Het beeld dat u en uw collega HR-functionarissen hebben van gezondheidsmanagement isuitgevraagd in een enquête. De uitkomsten geven een inkijkje in de beleving van ‘gezondheids-management’ door een diverse groep aan HR verwante functies bij organisaties van verschil-lende grootte en uit verschillende sectoren.

Karakteristiek van de respondentenEr zijn 2066 vragenlijsten verzonden, waarvan er 82 zijn geretourneerd. Met dit responseper-centage van bijna 4% wordt – gecombineerd met de paneldiscussie – een richtinggevend beeldverkregen rondom het centrale thema van dit hoofdstuk, te weten de rol welke HRM inneemt tenaanzien van arbeid, gezondheid en inzetbaarheid.

De volgende functionarissen hebben meegedaan: algemeen manager/directeur (10%), hoofdP&O/HRM/MD (28%), medewerker P&O/HRM/MD (23%), onderzoeker/beleidsmedewerker/consultant (17%) en 22% heeft een andere functie (o.a. directiesecretaresse, arboadviseur, payrollofficer, organisatieadviseur, etc.).

De organisatiegrootte bij de respondenten is <99 medewerkers (26%), 100-499 medewerkers(22%), 500-999 medewerkers (15%) en > 1000 medewerkers (37%). Ten aanzien van de sectorwaar de respondenten werkzaam zijn, blijkt dat het merendeel werkzaam is in onderwijs/wetenschap/gezondheidszorg (30%) en in mindere mate in overige dienstverlening (20%) enoverheid (16%), zie de grafiek in figuur 1.

A R B E I D , G E Z O N D H E I D E N I N Z E T B A A R H E I D

136

Figuur 1. Onze organisatie is werkzaam binnen de volgende sector

9,76%8,54%

6,10%

19,51%

15,85%

30,49%

9,76%

Anders

onderwijs

/wete

nschap

pen/g

ezondheid

szorg

overh

eid, r

ijk, p

rovin

cie, g

emee

nten

overig

e dien

stver

lening

finan

ciële

dienstv

erlen

ing/ba

nken/v

erze

kerin

gen

handel,

com

mer

ciële

dienstv

erlen

ing

industrie,

pro

ductie

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Gevaar van semantische discussies ligt op de loerIn de huidige HR(M)-praktijk worden de termen arbo-, gezondheid-, vitaliteitsmanagement en/of duurzame inzetbaarheid door elkaar heen gebruikt, waarbij verschillende organisaties hiereen andere invulling aan geven. In de enquête heeft u aan kunnen geven welke term binnen uworganisatie wordt gebruikt en welke invulling uw organisatie hieraan geeft. De door u gebruiktetermen zijn terug te zien bij de reacties van de respondenten, zie figuur 2.

A R B E I D , G E Z O N D H E I D E N I N Z E T B A A R H E I D

137

Figuur 2. Gehanteerde termen binnen organisaties

0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%

100.0%

Perc

enta

ge r

espo

nden

ten

 Gehanteerde term in organisatie

Soms ook

Vooral

Arbom

anag

emen

t/arb

obelei

d

Vitalit

eitsm

anag

emen

t

Gezondheid

sman

agem

ent

Duurzam

e inze

tbaa

rheid

Uit grafiek in figuur 2 blijkt dat bijna 90% van de respondenten de term arbomanagement/arbobeleid gebruikt, waarbij bijna driekwart vooral deze term gebruikt. Meer dan de helftgebruikt de term duurzame inzetbaarheid, de meerderheid daarvan (ongeveer 40%) gebruiktdeze term naast een andere term (soms). Vitaliteitsmanagement lijkt de minst gangbare term(slechts ongeveer 10% van de respondenten gebruikt deze term vooral).

Wat de auteurs betreft, blijkt uit deze grafiek de historie en de toekomst. De historie vangezondheidsmanagement kent haar ‘roots’ binnen het arbomanagement, terwijl recent hetbegrippenkader rondom duurzame inzetbaarheid in zwang lijkt te raken.

Deze bevinding leidt tot de volgende stelling voor het praktijkpanel:Duurzame inzetbaarheid is voor HRM een hype.

Vormgeving gezondheidsmanagement: goud, zilver of brons?In de enquête kon u aangeven op welke manier de door u gebruikte term binnen uw organisatiewordt vorm gegeven. Is ‘gezondheidsmanagement’ verankerd binnen het beleid van uworganisatie en wordt er ook daadwerkelijk uitvoering aan gegeven? Of heeft het geen prioriteit?Of koos u één van de tussenliggende varianten?

De mate waarin ‘gezondheidsmanagement’ in een organisatie wordt ingezet is te classificeren in4 niveaus: zwart, brons, zilver en goud. Zet u in uw organisatie verschillende interventies in omde gezondheid van de medewerkers te onderhouden of verbeteren, dan wint u brons. Wilt u ookweten of eventuele interventies daadwerkelijk effect hebben, dan zult u ook effectevaluaties(metingen) inzetten, naast de interventies. U bent zilver waard. Wilt u op lange termijn degezondheid van uw medewerkers borgen, dan heeft u het gezondheidsbeleid verankerd in alledelen van uw organisatie via beleidsplannen. Waarbij de uitvoering geborgd is in jaar- ofactieplannen en doorgang plaats zal vinden doordat er menskracht en middelen (o.a. begroting)voor is vastgesteld. U behaalt goud! Zoveel organisaties, zoveel variaties.

Zo zullen er ook organisaties zijn die wel evaluaties doen, maar verder geen interventies uitvoerenof gezondheidsbeleid maken. Deze organisaties scoren ook brons. Hetzelfde geldt voor deorganisatie die wel een gezondheidsbeleid heeft, maar niet verder komt dan een papiermassa.

A R B E I D , G E Z O N D H E I D E N I N Z E T B A A R H E I D

138

Organisaties die beleid en ofwel interventies ofwel evaluaties combineren scoren zilver. Is uworganisatie nog helemaal niet actief op dit gebied, dan is een ‘zwarte’ medaille uw deel.

Figuur 3. Erepodium invulling ‘gezondheidsmanagement’ organisaties

24.4%

40.2%

23.2%

11.0%

Goud Zilver Brons Zwart

Uit figuur 3 blijkt de weg naar het erepodium op ‘gezondheidsmanagement’ voor de meesteorganisaties al gevonden, maar de weg tot het hoogste podium een weinig betreden pad.

Nog geen kwart van de organisaties uit de enquête blijkt een gouden aanpak te hebben watbetreft ‘gezondheidsmanagement’. Voor de grote meerderheid (>60% zilver + brons) is er nogveel winst te behalen door het ‘gezondheidsmanagement’ meer integraal aan te pakken en hetin beleid, evaluaties en interventies terug te laten komen en deze op elkaar af te stemmen. Degrote meerderheid van de organisaties lijkt zich bewust van het belang van ‘gezondheidsma-nagement’ en zet hier in meer of mindere mate op in. 11% geeft aan geen prioriteit te zien in‘gezondheidsmanagement’.

U kon een toelichting geven op de aanpak van het 'gezondheidsmanagement' binnen uworganisatie. Een greep uit uw reacties:

• “Er is een beleidsstuk jaren geleden opgesteld. Deze wordt op onderdelen aangepast en daarop volgenevaluaties. Er ligt nu een nieuw beleidsstuk met meerjarenplan en alles wat daarbij hoort. Deze moet noggefiatteerd worden.”

• “Als zelfstandig consultant evalueer ik vaak het beleid, adviseer en voer aansluitend interventies uitindien noodzakelijk. Opvallend is dat het vaak laag op de agenda staat en daarom bijstelling van beleiden interventies noodzakelijk zijn.”

• “Er wordt in onze organisatie elke 2 – 3 jaar een Health check bij medewerkers uitgevoerd.”• “Wij voeren jaarlijks een personeelsschouw uit en houden ontwikkelingsgesprekken.”• “Onze organisatie ziet nog geen meerwaarde in intensiveren van vitaliteitsprogramma’s.”

Wat vind het praktijkpanel van de stelling:Een gouden medaille op ‘gezondheidsmanagement’ is de olympische droom van iedere organisatie.

Speerpunten: met stip op 1 ‘basis op orde’Naast uw aanpak van ‘gezondheidsmanagement’ kon u aangeven welke speerpunten u in uworganisatie heeft. Hierna een samenvatting per podiumplaats van de speerpunten die door derespondenten zijn aangegeven. Omdat u meerdere speerpunten aan kon geven, is het totaalpercentage hoger dan 100%.

Bij de organisaties die aangeven een gouden aanpak te hebben, komt bij 50% de termen arboen/of regelgeving voor in de speerpunten, bij 25% gezondheid en/of verzuim, bij 20% duur-zame inzetbaarheid en bij 15% komt vitaliteit voor in de speerpunten. 20% heeft geen speer-punten aangegeven of zegt geen idee te hebben.

A R B E I D , G E Z O N D H E I D E N I N Z E T B A A R H E I D

139

De ‘zilveren’ organisaties laten de volgende termen zien in hun speerpunten: 63% noemtgezondheid en/of verzuim, 45% arbo en/of regelgeving, 27% duurzame inzetbaarheid, 12%vitaliteit en 6% had geen speerpunten.

Bij de organisaties met bronzen aanpak kwamen de termen als volgt terug in hun speer-punten: 58% noemt gezondheid en/of verzuim, 32% arbo en/of regelgeving, 26% duurzameinzetbaarheid, 16% vitaliteit en 11% had geen speerpunten.

De organisatie zonder duidelijke aanpak van hun gezondheidsmanagement (zwart) haddenvooral (56%) geen speerpunten aangegeven of er geen idee van. De organisaties die wel een ideehadden noemden vooral arbo en/of regelgeving maar ook/of gezondheid en/of verzuim (beide22%) in de speerpunten. 11% noemde vitaliteit en geen enkele organisatie noemde duurzameinzetbaarheid.

Opvallend is dat u bij een gouden aanpak vooral arbo en /of regelgeving als speerpunten ziet,terwijl de organisaties met zilveren of bronzen aanpak in ruime meerderheid gezondheid en/ofverzuim noemen in hun speerpunten. Duurzame inzetbaarheid wordt door ongeveer 25% vande organisaties binnen hun speerpunten benoemd, behalve bij de organisaties die geenduidelijke aanpak voor hun ‘gezondheidsmanagement’ hebben. Uitgaande van het voorgaandelijkt het voor een gouden aanpak zinvol ‘eerst de basis (arbo) op orde’ te brengen en te houden.Om vervolgens vanuit dit fundament verder te bouwen aan gezondheidsmanagement/duur-zame inzetbaarheid.

Hoe vitaal is uw organisatie?Vitaliteit gebruiken de meeste respondenten minder dan de andere aan gezondheidsmanage-ment verwante termen. Ook vonden de meesten vitaliteit niet één van de belangrijkste speer-punten. Hiervoor zijn talloze verklaringen, maar 1 hele simpele zou kunnen zijn, dat de vitaliteitbinnen uw organisatie al zodanig hoog is, dat dit onderwerp weinig aandacht behoeft. Zo’naanname vraagt om toetsing. In de enquête is u daarom gevraagd aan te geven hoe vitaal u uworganisatie vindt. Om dit uit te vragen is een vragenset gebruikt die is opgebouwd volgens hethuis van Werkvermogen van Ilmarinen, zie figuur 4. Per verdieping van het huis zal hiernaworden toegelicht hoe vitaal de respondenten hun organisatie vinden (totaal en per podiumplek).Op alle vragen kon u kiezen uit geheel eens, neutraal of geheel oneens.

A R B E I D , G E Z O N D H E I D E N I N Z E T B A A R H E I D

140

Figuur 4. Vragenlijst vitaliteit – Huis van Werkvermogen

Hoe vitaal is úw organisatie?

10. De medewerkers zijn goed inzetbaar

9. Leidinggevenden ondersteunen de medewerkers

8. De medewerkers hebben voldoende hulpbronnen

7. De medewerkers kunnen zelfstandig hun werk doen

6. De medewerkers zijn betrokken bij de organisatie

5. De medewerkers voelen zich veilig binnen de organisatie

4. De medewerkers zijn voldoende opgeleid

3. De medewerkers zijn competent

2. De medewerkers zijn gezond

1. De medewerkers zijn energiek

Arbeid

Waarden

Com

petentiesG

ezondheid

Bron: Illustratie PreventNed; vrij naar het huis van werkvermogen van J. Ilmarinen, Towards a Longer Worklife, FIOH, 2005.

Begane grond: GezondheidIn de enquête werd u gevraagd of uw medewerkers gezond en energiek zijn. Neutraal is hetmeest gekozen antwoord op beide vragen (59%, 49%), oneens is het minst gekozen (1%). Datbetekent dat gemiddeld genomen de medewerkers van de deelnemende organisaties nietallemaal gezond en energiek zijn. Wanneer we de organisaties per podiumplaats apart bekijkenblijkt dit hetzelfde beeld op te leveren. Eén ding valt op: hoe hoger de podiumplaats hoe groter de

A R B E I D , G E Z O N D H E I D E N I N Z E T B A A R H E I D

141

groep die ‘neutraal’ is ten aanzien van de stelling dat de medewerkers gezond zijn, ten opzichtevan de groep die het hiermee eens is. Zou het zo kunnen zijn, dat bij organisaties met eengouden aanpak van ‘gezondheidsmanagement’ deze gedegen aanpak is ingegeven door hetrelatief grotere aantal minder gezonde medewerkers? Of zijn zij misschien beter in staatvariaties in vitaliteit te signaleren?

1e verdieping: CompetentiesZijn uw medewerkers competent en voldoende opgeleid? Uit de antwoorden blijkt, dat eenruime meerderheid van de respondenten vindt dat de medewerkers voldoende competenties(58%) en opleiding (70%) hebben. Slechts 4% vindt dat de medewerkers in zijn/haar organisatietekort schieten in hun competenties en/of opleidingsniveau. Wanneer we de organisaties perpodiumplaats indelen, levert dit hetzelfde beeld op. Wel valt op: hoe hoger de podiumplaats hoegroter de groep die ‘eens’ is ten aanzien van de stelling dat de medewerkers competent ofvoldoende opgeleid zijn, ten opzichte van de groep die hier neutraal aangeeft. Alleen de kleinegroep met een zwarte medaille is afwijkend. Kan het zo zijn dat bij organisaties met een meerintegrale aanpak van ‘gezondheidsmanagement’ de medewerkers qua opleiding en competen-ties meer op hun plek zitten?

2e verdieping: WaardeVoelen uw medewerkers zich veilig binnen en zijn ze betrokken bij de organisatie? Op dezeenquêtevraag werd door een ruime meerderheid van de respondenten aangegeven dat demedewerkers zich veilig (61%) en betrokken (71%) voelen. Slechts 1% denkt dat de medewerkersin zijn/haar organisatie zich onveilig voelen. 5% denkt dat medewerkers minder betrokken zijn.Ingedeeld naar podiumplaats, levert dit hetzelfde beeld op. De ‘gouden’ groep scoort hierin welduidelijk veiliger (65%) dan de ‘zilveren’ en ‘bronzen’ groep (55%). De zwarte groep scoortook hier afwijkend met 90% die zich veilig voelt. Voor betrokkenheid geldt dat hoe hoger depodiumplaats hoe groter de groep die het ‘eens’ is met de stelling dat de medewerkers bij deorganisatie betrokken zijn. Kan het zo zijn dat bij organisaties met een meer integrale aanpakvan ‘gezondheidsmanagement’ de medewerkers zich veiliger en meer betrokken voelen?

3e verdieping: ArbeidKunnen uw medewerkers zelfstandig hun werk doen, hebben ze voldoende hulpbronnen enworden ze ondersteund door leidinggevenden? Op deze enquêtevragen werd door een meer-derheid van de respondenten aangegeven dat de medewerkers zelfstandig hun werk kunnendoen (67%), voldoende hulpbronnen hebben (78%) en zich door hun leidinggevenden (54%)ondersteund voelen. Tussen de 1% en 5% kruist ‘oneens’ aan op deze drie vragen. De verdelingper podiumplaats, levert geen duidelijk onderscheid tussen de drie podiumplaatsen. De zwartegroep scoort ook op deze drie vragen afwijkend met 90% die ‘eens’ invult. Kan het zo zijn datzelfstandigheid, hulpbronnen en ondersteuning geen duidelijke rol spelen in de mate vanintegraal aanpakken van ‘gezondheidsmanagement’?

Zolder: InzetbaarheidTot slot kon u aangeven of uw medewerkers goed inzetbaar zijn. Op deze enquêtevraag werddoor een meerderheid van de respondenten (68%) aangegeven dat de medewerkers goedinzetbaar zijn. Iets meer dan 2% kruist ‘oneens’ aan op deze vraag. Wanneer we de organisatiesper podiumplaats indelen, blijkt dat een hogere podiumplaats gepaard gaat met een groteregroep die ‘eens’ aanvinkt. De zwarte groep scoort ook op deze vraag wat afwijkend met evenveelrespondenten die ‘eens’ invullen als de ‘zilveren’ groep. Kan het zo zijn dat medewerkers bij eenmeer integraal ‘gezondheidsmanagement’ een hogere inzetbaarheid hebben?

We leggen het panel de volgende stelling voor:‘Gezondheidsmanagement’ (de onderdelen of verdiepingen) in de praktijk van uw organisatie hangt alslos zand aan elkaar.

A R B E I D , G E Z O N D H E I D E N I N Z E T B A A R H E I D

142

Kortom op de meeste verdieping(svrag)en geeft de meerderheid (> 55%) van de respondentenaan, dat hun organisatie positief scoort (geheel eens). Uitzonderingen zijn gezondheid (59%scoort neutraal) en energiek (49 scoort geheel eens, maar ook 49% scoort neutraal). Bij dezeuitzonderingen valt op dat hoe meer ‘gezondheidsmanagement’ in de organisatie geïntegreerdis (gouden aanpak t.o.v. zilver/brons), hoe meer er aan gezondheid en energiekheid vanmedewerkers wordt getwijfeld (meer neutraal gekozen in plaats van geheel eens). Het lijkt erdan ook op, dat met name de begane grond van het huis van werkvermogen (gezondheid) nogverbetering behoeft. Om die reden zou je verwachten dat speerpunten van organisaties op datgebied liggen en bij de gouden organisaties wellicht nog meer dan bij de zilveren en bronzenorganisaties. Echter uit de aangegeven speerpunten blijkt dat bij een gouden aanpak vooral arboen/of regelgeving als speerpunten worden aangegeven, terwijl de organisaties met zilveren ofbronzen aanpak wel in ruime meerderheid gezondheid en/of verzuim noemen in hun speer-punten. Mogelijk dat dit verklaard kan worden doordat arbo en/of regelgeving gezien kanworden als (een belangrijke) voorwaarde (fundament) voor een goede gezondheid en verzuim-preventie. Op basis van de inzichten en ervaringen van de auteurs duiden voorgaandebevindingen op het belang van een gefaseerde aanpak. Een aanpak waarbij wordt begonnenvanuit de kerngedachte ‘huis op orde’. Om vervolgens vanuit een goed (arbo)fundament het‘Huis van werkvermogen’ te kunnen uitbouwen.

Waarom ‘gezondheidsmanagement’ inzetten?Wat zijn de beweegredenen voor uw organisatie om ‘gezondheidsmanagement’ in te zetten?Welke voordelen kan het inzetten van ‘gezondheidsmanagement’ de organisatie opleveren? Ziefiguur 5.

Figuur 5. Te verwachten voordelen van ‘gezondheidsmanagement’ voor organisatie

66,25%

37,50%

55,00% 53,75%

25,00%

16,25% 20,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Minderverzuim enongevallen

Minderziektekosten

Hogereproductiviteit

Beterwerksfeer

Beter imagovan bedrijf

Minder verlooppersoneel

Bij investeringmeer batendan kosten

Uit figuur 5 valt af te lezen, dat het merendeel van de deelnemende organisaties ‘minderverzuim en ongevallen’ als reden kiezen om ‘gezondheidsmanagement’ in te zetten. Dat isovereenkomstig de in de vorige subparagraaf genoemde verklaring. ‘Hogere productiviteit’ en‘Betere werksfeer’ worden ook door veel organisaties aangegeven als beweegreden om ‘gezond-heidsmanagement’ in te zetten. Zou je deze voordelen kunnen koppelen aan de mate vanenergiek zijn van de medewerkers? Dit leggen we voor aan het panel:

Hoe energieker een medewerker is, hoe hoger de productiviteit en hoe beter de werksfeer.

Wat zijn de beweegredenen voor uw organisatie om ‘gezondheidsmanagement’ in te zetten?Welke voordelen kan het inzetten van ‘gezondheidsmanagement’ de medewerkers opleveren?Zie figuur 6.

A R B E I D , G E Z O N D H E I D E N I N Z E T B A A R H E I D

143

Figuur 6. Te verwachten voordelen van ‘gezondheidsmanagement’ voor medewerkers

42,50%

56,25%

23,75%

48,75%

20,00%

30,00%

56,25%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Beter

e gez

ondheid, v

italit

eit en

wer

kver

moge

n

Min

der ve

rzuim

Gezond w

erk

Beter

e wer

ksfee

r

Beter

e stre

ssbes

tendigh

eid

Beter

gevo

el va

n welb

evin

uden

Beter

e gez

ondheid ,

ook op la

tere

leeft

ijd

Uit figuur 6 valt af te lezen, dat het merendeel van de deelnemende organisaties verbetering vanwelbevinden, gezondheid, vitaliteit en werkvermogen van medewerkers als reden noemen om‘gezondheidsmanagement’ in te zetten. Verbetering van de werksfeer en van de gezondheid –

ook op latere leeftijd – van medewerkers wordt ook door veel organisaties aangegeven alsbeweegreden om ‘gezondheidsmanagement’ in te zetten.

De verwachte voordelen voor zowel organisatie als medewerker(s) liggen op hetzelfde terrein.

In de enquête is u tot slot gevraagd waar u het meest en waar u het minst trots op bent op hetgebied van ‘gezondheidsmanagement’ binnen uw organisatie. U was het meest trots op:

• “De houding van de directie.”• “Terugbrengen van ziekteverzuim.”• “Onze medewerkers die dag in dag uit hun werk met passie verrichten.”• “Dat we heel veel doen en investeren om de arbeidsomstandigheden voor elkaar te hebben.”• “Dat arbo, gezondheidsmanagement nu op de agenda staat.”• “Overgang naar eigen regiemodel, medewerker en leidinggevende bespreken samen voorkomen

van verzuim en bij verzuim komen ze samen tot interventies en oplossingen.”

U was het minst trots op:• “Arbovoorzieningen.”• “De (nog) onvoldoende borging van gezondheidsmanagement en arbo in alle procedures en

regelingen.”

A R B E I D , G E Z O N D H E I D E N I N Z E T B A A R H E I D

144

• “De mentaliteit van sommige medewerkers.”• “Geen duidelijk beleid omtrent vergrijzing en uitstroom en behoud kennis.”• “Er worden geen budgetten beschikbaar gesteld, dus indien bepaalde zaken een financiële

investering vragen wordt het soms moeilijk om besluitvorming te krijgen.”• “De hoogte van het ziekteverzuim.”• “Dat we niet eerder zijn begonnen.”• “Het feit dat het weinig toekomstgericht is (duurzaamheid).”

6.3 Rol HRM & Effect op werkvermogen

In het kader van het proefschriftonderzoek van een der auteurs wordt vanuit verschillendeinvalshoeken onderzoek verricht naar de vraag: “Wat is het effect van ervaren HRM-praktijkenop het werkvermogen van individuele medewerkers?”. Uit dit onderzoek komen een tweetalresultaten naar voren welke relevant zijn voor dit hoofdstuk.

Werkvermogen is (ook) een HRM-uitkomstUit het uitgevoerde onderzoek komt naar voren dat werkvermogen een relevante uitkomst isbezien vanuit het perspectief van HRM. Het onderzoek laat zien dat met een set HRM-praktijken bestaande uit performancemanagement, de gesprekscyclus, opleiding & ontwikkelingen de rol van de leidinggevende circa 4,5% van het werkvermogen wordt verklaard (zie tabel 1).

Tabel 1. Werkvermogen verklaard.

Verklarende variabele Invloed op werkvermogenLeefstijlfactorenBMI >30 -2,1%Voldoende bewegen +2,8%Roken -5,0%Onvoldoende slaap -7,1%WerkomstandighedenFysiek belastend werk -6,4%Psychosociaal belast -9,9%Invloed HRM-praktijkenErvaren HRM-praktijken +4,5%

Bron: Erasmus/PreventNed database.

Dit verklarende percentage is vergelijkbaar met de mate waarin roken een verklaring geeft vooreen verminderd werkvermogen. Vanuit deze onderzoeksresultaten mag worden geconcludeerddat gezondheidsmanagement een integraal onderdeel van HRM is (of zou moeten zijn).

Een gericht onderzoek (Laker, 2010) binnen een zorginstelling geeft een vergelijkbaar beeld.Hier zien we dat inzet van HRM-praktijken een nog hoger percentage van het werkvermogenverklaart, namelijk circa 6%. Uit deze casus is gebleken dat, juist het bespreekbaar maken van deuitkomsten van het werkvermogensonderzoek in de relatie tussen de medewerker en lijn-manager, tot succes leidt. Dergelijke evaluatie-uitkomsten gezamenlijk bespreken is een belang-rijk onderdeel van een integrale aanpak van gezondheidsmanagement en duidt er op dat eenmeerintegrale aanpak een positie(f)/(ver) effect heeft op het werkvermogen van uw medewerker(s).

HRM-praktijken gericht inzetten, vraagt om inzicht in verschillende doelgroepenZoals de uitkomsten van het onderzoek voor het Jaarboek van 2012 laten zien, is het van belangrekening te houden met verschillende doelgroepen. Dit onderzoek liet niet alleen zien, dat deverschillende generaties verschillend reageren op de inzet van HRM-praktijken, maar ook datdaarmee een verschil in uitkomst van werkvermogen gepaard gaat.

Stelling voor het panel: het inzetten van HR-praktijken levert een even grote bijdrage aan inzetbaar-heid als stoppen met roken.

A R B E I D , G E Z O N D H E I D E N I N Z E T B A A R H E I D

145

6.4 Dialoog met de praktijk

Aan de paneldiscussie is dit jaar deelgenomen door (van links naar rechts, waarbij Frank Schoofop de foto ontbreekt):

• Frank Schoof, werkzaam als HR director bij Croon Electrotechniek;• Jan Plat, Directeur PreventNed;• Mark de Lat, directeur Consultancy Randstad Nederland en als buitenpromovendus verbonden

aan de Universiteit Twente;• Hester Wagenvoort, projectmanager HRM bij het Elkerliek Ziekenhuis;• Alie Sprukkelhorst, manager HRM bij de Bascule;• Marike van Kalken, manager Kwaliteit&Onderzoek bij Bewegen Werkt;• Gerard Nederpelt, Directeur WerkGeversVereniging Zorg & Welzijn Oost Nederland;• Titia Keuning, hoofd Arbo bij Zorgpartners Friesland;• Muriel Zeegers als HR-manager werkzaam voor van Landschot Bankiers;• Frank Snellens, Directeur HRM bij Philips Consumer Lifestyle.

Het panel is aan de hand van een vijftal stellingen met elkaar in gesprek gegaan, te weten:1. Duurzame inzetbaarheid is voor HRM een hype.2. Een gouden medaille op ‘gezondheidsmanagement’ is de olympische droom van iedere

organisatie.3. ‘Gezondheidsmanagement’ (de onderdelen of verdiepingen) in de praktijk van uw organisatie

hangt als los zand aan elkaar.4. Hoe energieker een medewerker is, hoe hoger de productiviteit en hoe beter de werksfeer.5. Het inzetten van HR-praktijken levert een even grote bijdrage aan inzetbaarheid als stoppen met

roken.

Stelling 1: Duurzame inzetbaarheid is voor HRM een hypeNaar aanleiding van de eerste stelling komen diverse relevante inzichten naar boven, welkehierna worden omschreven.

A R B E I D , G E Z O N D H E I D E N I N Z E T B A A R H E I D

146

Het gaat om betekenisgeving!Uit de dialoog tussen de panelleden wordt duidelijk dat betekenisgeving een belangrijk vertrekpuntis. Dus niet het gekozen woord zoals arbo, gezondheidsmanagement danwel duurzame inzet-baarheid is leidend, maar wel hetgeen er mee wordt bedoeld. En niet het op papier beleden beleidmoet leidend zijn, maar de activiteiten die daadwerkelijk worden gedaan. Eén van de panelledenvatte dit kernachtig samen: “Als je het toch niet doet, hoef je het ook niet op te schrijven”.

Een andere invalshoek die naar voren komt is het juist bewust te kiezen voor een term vanuiteen beoogd ‘marketingeffect’, inclusief draagvlak binnen de organisatie. Vanuit het panel wordthet voorbeeld aangehaald, dat arbo van origine een negatieve lading kan hebben, waardoor hetvan belang is om het beoogde doel van ‘gezondheidsmanagement’ over de bühne te krijgen. Hetpanel geeft aan dat het voor de positionering van gezondheidsmanagement binnen HRM vanbelang is om stil te staan bij een aantal basisvragen:

• Wat willen we met gezondheidsmanagement bereiken?• Hoe past dit in de strategie van de organisatie?• Hoe passen we dit in de strategie van de organisatie in?• Hoe communiceren we dan met medewerkers (en managers/directie/bestuur)?• En als belangrijkste: hoe zorg je ervoor dat medewerkers ook daadwerkelijk merken dat

gezondheidsmanagement serieus wordt genomen?

Het daadwerkelijk stilstaan bij de naamgeving wordt daarnaast van belang geacht om het risicovan medicalisering zoveel als mogelijk uit te bannen. Vanuit het panel wordt de tip gegeven ommet name positieve en op preventie gerichte naamgevingen te hanteren zoals ‘werken aanwerkvermogen’ in plaats van reduceren van ziekteverzuim.

GelaagdheidEvenals dat het voor de ontwikkeling van de HRM-functie van belang is om eerst de basis op ordete hebben, geldt dit evenzeer voor gezondheidsmanagement, zo constateert het panel. Dus: eerstde basis op orde en van daaruit de (verplichte) arbotaken adequaat uitvoeren om vervolgensverder te bouwen aan gezondheidsmanagement danwel duurzame inzetbaarheid. Het vijf-fasen-model van Walling & Husse (2011) wordt daarbij als handzaam denkkader aangereikt. Dit modelgaat uit van een groeimodel met de volgende fasering:

1. Ad hoc oplossen van problemen rondom tekort aan (inzetbare) arbeidskrachten.2. Verlagen van werkbelasting: starten met leeftijdsgericht beleid.3. Verhogen van werkvermogen van medewerkers: de omslag van reactief naar proactief beleid.4. Kennisoverdracht tussen generaties en uitwisseling van functies.5. Levensfase en diversiteit in arbeidskrachten als kans voor de organisatie.

Het bewust zijn van deze gelaagdheid helpt niet alleen bij het adequaat positioneren vangezondheidsmanagement, maar geeft ook gezondheidsmanagement een heldere positie in hetHRM-beleid van de organisatie, zo wordt geconcludeerd.

Beweging richting duurzame inzetbaarheidUit de paneldiscussie wordt duidelijk dat er steeds nadrukkelijker wordt gesproken overduurzame inzetbaarheid, waarbij ook de koppeling naar opleiding & ontwikkeling wordt gelegd.Duurzame inzetbaarheid is daarmee een hoger gelegen doel geworden, waar instrumenten alsarbo maar ook opleiding en ontwikkeling voor worden ingezet. Het panel ziet hierbij hetbalanceren tussen het belang van de organisatie en het belang van de medewerker als eenrelevant thema, waarbij het bewust maken van de eigen verantwoordelijkheid van de mede-werker als uitgangspunt wordt gezien.

Duurzame inzetbaarheid begint bij bewustwording bij de medewerker zelf, vervolgens kan de organisatie mede

bijdragen.

Alie Sprukkelhorst

A R B E I D , G E Z O N D H E I D E N I N Z E T B A A R H E I D

147

HRM al gauw een ‘hyperige’ omgevingUit het gesprek tussen de panelleden komt naar voren dat HRM het risico loopt hypes te volgenen/of dat dit het beeld is dat men van HRM heeft. Voor effectief en (dus) duurzaam HRM is hetjuist zaak om HRM en daarmee ook gezondheidsmanagement/duurzame inzetbaarheid niet als‘hype’ te laten overkomen. Het is daarom van belang om gezondheidsmanagement onderdeel telaten zijn van de ambitie van de organisatie. Een van de organisaties heeft om die redenwerkvermogen bewust in de strategische koers opgenomen. Een ander vertrekpunt richtingeen duurzaam effectief HRM is de verbinding naar de financiële invalshoek, aangezien de totalekosten van een organisatie veelal voor 70-80% worden gevormd door loonkosten. Om serieus teworden genomen, zo stelt een van de panelleden, is koppelen naar cijfers (zoals kosten,opbrengsten of productiviteit) een must. Wel wordt hierbij door het panel uitdrukkelijk gestelddat het niet alleen strategisch/financieel van belang is om aan gezondheidsmanagement/duur-zame inzetbaarheid aandacht te besteden, maar evenzeer vanuit een belang om als aantrekkelijkewerkgever te boek te staan en vanuit het belang van de werknemer.

Stelling 2: Een gouden medaille op ‘gezondheidsmanagement’ is de olympische droom van iedereorganisatieIn de perceptie van het panel is goud zwaar oververtegenwoordigd en zwart ondervertegen-woordigd. De gedeelde mening is dat een integrale aanpak eerder uitzondering is, dan regel.Naar aanleiding hiervan ontspint zich een discussie waaruit de volgende inzichten blijken.

Beleid: zin of onzin?Enerzijds wordt gesteld dat ‘gaan voor goud’ het vertrekpunt zou moeten zijn voor een adequaatbeleid voor gezondheidsmanagement. Het werken vanuit een heldere visie c.q. doel zou hetuitgangspunt moeten zijn en niet ‘lukraak’ implementeren van acties, zo is het credo. Alsvoorbeeld wordt hierbij ondermeer genoemd dat het invoeren van bedrijfsfitness veelal de alsportende medewerker aantrekt en niet de gewenste doelgroep. Met andere woorden het gerichtstilstaan bij het beoogd effect en de beste manier dit effect te bereiken is van groot belang. Uit dezorg komt hier het voorbeeld van de zogenaamde ‘mantelzorgratio’. Onder mantelzorgers wordt,zo blijkt uit onderzoek, eerder een verlaagd werkvermogen waargenomen aangezien mantelzorgleidt tot verzwarende omstandigheden bij medewerkers en daardoor een hoger risico voorverzuim. Het simpelweg opstellen van verzuimbeleid heeft dan niet het beoogd effect. Hetzoeken naar achterliggende redenen en daar visie (en beleid) op vormen wel, zo stel het panel.

Rol leidinggevendeIn het HRM-vakgebied is het al meerdere jaren de trend om de uitvoering van het HRM-beleid zoveel mogelijk in de lijn te beleggen. Dit geldt ook voor beleid op het terrein van gezondheids-management, zo stelt het panel. Hierbij wordt overigens aangetekend dat het daarbij van belang ismanagers te leren dat de verantwoordelijkheid voor demedewerker verder gaat dan de ‘muren vanhet bedrijf’. Het is ook zaak je in de rol van leidinggevende op de hoogte te stellen van de (invloedvan de) privésituatie (op het werk) van de medewerker. Dit vraagt het nodige van de (gespreks)vaardigheden van de leidinggevende, om daar op gepaste wijze mee te kunnen omgaan. Zekervanuit de bevinding dat een groot deel van het verzuim is gelegen in privéoorzaken (waaronderhet hiervoor genoemde voorbeeld van mantelzorg). Het is dan zaak om samen met de mede-werker tot een passende oplossing te komen: passend voor organisatie en medewerker.

Leidinggevenden als key succesfactor in het gezond inzetbaar houden van onze medewerkers.

Frank Snellens

In het panel wordt duidelijk gesteld dat het van groot belang is de verantwoordelijkheid eveneensbij de medewerker zelf te leggen. Ook de medewerker heeft een verantwoordelijkheid ten aanzienvan zijn/haar gezondheid en duurzame inzetbaarheid én de continuïteit of het rendement van de

A R B E I D , G E Z O N D H E I D E N I N Z E T B A A R H E I D

148

organisatie. Het is de kunst om de dialoog tussen leidinggevende en medewerker zodanig te latenplaatsvinden dat deze verantwoordelijkheid bespreekbaar kan worden gemaakt. U heeft als HR-functionaris een belangrijk aandeel in het helpen van leidinggevenden om deze rol te kunnenvervullen. De rol van leidinggevenden wordt als cruciaal gezien in het handen en voeten geven aanduurzame inzetbaarheid. Dit vraagt van u (HRM) om weg te blijven van het overnemen vanverantwoordelijkheid en deze echt bij de leidinggevenden te beleggen. HRMmoet zich richten ophet initiëren en faciliteren van de leidinggevenden in het streven naar duurzame inzetbaarheidvan de medewerkers. Daaronder valt ook het structureren en verhelderen van de principes die tengrondslag liggen aan dit belangrijke werkgebied van HRM.

Basis voor het daadwerkelijk uitvoeren van een effectief duurzaam inzetbaarheidsbeleid is een gelijkwaardig

gesprek tussen leidinggevende en medewerker. Hierbij ligt de focus op het verbeteren van het huidig- en

toekomstig werkvermogen gericht op gezondheid, motivatie, vakbekwaamheid en de werksituatie.

Hester Wagenvoort

Stelling 3: Gezondheidsmanagement (de onderdelen of verdiepingen) in de praktijk van organisatieshangen als los zand aan elkaarVanuit het ‘Huis van Werkvermogen’ (Ilmarinen, 2001) hebben de panelleden van gedachtengewisseld over de samenhang tussen de verschillende HRM-activiteiten variërend van hetaandacht besteden aan competentieontwikkeling tot een actief gezondheidsmanagement. Hier-uit komt het volgende naar voren.

Pas op voor het ‘alweer iets nieuws-effect’Het panel houdt een ‘nuchtere’ kijk aan door te stellen dat het van belang is: “Eerst maar eensmet elkaar in gesprek te gaan”. Hierbij kan het ‘Huis vanWerkvermogen’ als een gespreksmodeldienen om helder te krijgen wat belangrijke thema’s binnen de organisatie zijn op het gebied vanduurzame inzetbaarheid. Het beginnen met elkaar in gesprek te gaan over de uitgangspunten endoelen – in dit geval – voor gezondheidsmanagement voorkomt het zogenaamde ‘alweer ietsnieuws-effect’. Dit effect wordt vooral veroorzaakt door modellen centraal te stellen. Met anderewoorden het ‘Huis van Werkvermogen’ is een prima hulpmiddel om de witte vlekken op hetterrein van duurzame inzetbaarheid in beeld te brengen en om prioriteiten te stellen.

Relationele gerichtheid leidinggevende belangrijke succesfactorOpnieuw komt ook bij de bespreking van deze stelling de relationele gerichtheid van deleidinggevende naar voren als belangrijke thematiek. Hierbij wordt onderkend dat er eenbeweging gaande is van een Tayloriaanse manier van leidinggeven naar meer en meerleidinggeven vanuit gelijkwaardigheid. Deze beweging in het leiderschap is voor HRM eenbelangrijk aangrijpingspunt om de relatie leidinggevende en medewerker te ondersteunen. Ofhet nu om het voeren van een functioneringsgesprek gaat of om duurzame inzetbaarheid, hetvanuit gelijkwaardigheid met elkaar in gesprek zijn over de verantwoordelijkheden vanleidinggevenden EN van medewerkers is cruciaal voor het succesvol ten uitvoer brengen vanHRM-beleid. Gebeurt dit niet dan blijft HRM – en dus ook een thema als gezondheidsmanage-ment – steken in goed bedoelde intenties (van staf en management).

Onze medewerkers zijn een kei in het investeren in de gezondheid/ kwaliteit van leven van anderen. Voorwaarde

daarvoor is een goede eigen gezondheid, inzetbaarheid en met plezier kunnen werken. Integraal inzetbaar-

heidsbeleid is daarvoor onze ambitie. Uitgangspunten hierbij zijn wederkerigheid in arbeidsrelatie en gedeelde

verantwoordelijkheid.

Titia Keuning

A R B E I D , G E Z O N D H E I D E N I N Z E T B A A R H E I D

149

Stelling 4: Hoe energieker een medewerker is, hoe hoger de productiviteit en hoe beter de werksfeerNaar aanleiding van deze vierde stelling is het panel in gesprek gegaan over het rendement vangezondheidsmanagement. Ook hier komen uit de discussie verschillende meningen eninzichten naar voren.

Pas op voor de organisatie als containerbegripDe organisatie is een containerbegrip: “De organisatie moet dit regelen”, is volgens verschillendepanelleden een veel gehoorde uitroep binnen organisaties. In feite wordt hiermee voorbij gegaanaan de verantwoordelijkheid van zowel leidinggevende als medewerker. Het is dus van belangom – zeker bij dit onderwerp – helder te maken wat de zin is van gezondheidsmanagement. Dusniet: “De organisatie wil er geld mee verdienen”, maar juist uit te gaan van het belang van demedewerker en dit ook te benoemen. Oftewel als een medewerker een goed werkvermogen heeftis dit zowel relevant voor de medewerker alsook voor de organisatie. Het is dus van belang omnaar medewerkers het ‘verhaal te vertellen’ waaruit het doel van gezondheidsmanagement blijktin een voor medewerkers relevante ‘taal’.

Werknemers zullen steeds meer aangesproken worden op hun eigen rol en verantwoordelijkheid. De werkgever

heeft belang, maar de medewerker zelf heeft het allergrootste belang bij een goed werkvermogen.

Gerard Nederpelt

Het is de kunst om de verbinding te leggen naar hetgeen het individu bezig houdt. Dit door taalte gebruiken welke wordt begrepen. Om gezondheidsmanagement op de werkvloer te latenlanden moet je beginnen bij het belang voor het individu, om daarmee de ‘optelsom’ te makentot (financieel) rendement voor de organisatie. Op die manier spreek je de ‘taal’ van demedewerker en de ‘taal’ van het management.

Een gezonde geest in een gezond lichaam is nog immer het nastreven waard.

Frank Schoof

Spreek de taal die wordt verstaanHet ‘spreken van de taal die wordt verstaan’, geldt niet alleen richting medewerkers maar ookrichting (top)management. Het helder maken van kosten en baten van gezondheidsmanagementmaakt je een gesprekspartner voor het management zo is de heersende gedachte binnen hetpanel. Dit sluit aan bij de trend van de afgelopen jaren om meer en meer ‘fact based’ te werkenvanuit het vakgebied HRM. Dit is voor een onderdeel als gezondheidsmanagement niet anders,zo blijkt uit de paneldiscussie.

Het werken met feiten en cijfers helpt om bewustwording te bevorderen, zo geeft menig panellidaan. Een van de panelleden geeft hierbij het voorbeeld dat uit de verzuimanalyse van een afdelingeen piek in het verzuim zit op de maandag. Als verzuimreden wordt aangegeven op de zondagverkeerd te hebben gegeten. Het simpelweg verwerken in een striptekening heeft er in dezecasus toe geleid dat een en ander binnen de afdeling bespreekbaar is gemaakt en de‘mondaysickness’ sterk is gereduceerd. Met andere woorden ook dit voorbeeld laat zien dathet de kunst is op zoek te gaan naar manieren die passen bij de doelgroep welke je wiltaanspreken. Een ander mooi voorbeeld is de wijze waarop over ziekteverzuim wordt ge-communiceerd. Een van de panelleden geeft aan dat binnen de organisatie wordt gesprokenover een gezondheidspercentage in plaats van een verzuimpercentage.

A R B E I D , G E Z O N D H E I D E N I N Z E T B A A R H E I D

150

Stelling 5: Het inzetten van HRM-praktijken levert een even grote bijdrage aan inzetbaarheid alsstoppen met rokenDe paneldiscussie wordt afgesloten met een gedachtenwisseling over de inzet van HRM-praktijken zoals functioneringsgesprekken, opleiding en ontwikkeling en prestatiemanagementin de context van gezondheidsmanagement. Het panel is van mening dat vanuit de rol van destafafdeling een aantal zaken van belang zijn:

• “Kijk verder dan de spreekwoordelijke neus lang is”. Bijvoorbeeld: in de gesprekscyclus wordtindringend met een medewerker gesproken over het feit dat ze te vaak te laat komt. Doorvragenleert dat ze als alleenstaande de zorg draagt voor haar kinderen. In dit geval bleek een kleineaanpassing van het werkrooster de beste oplossing voor zowel werkgever als werknemer;

• De leidinggevende vervult zowel de rol van vakman als van relatiemanager. Dit vraagt van deleidinggevende enerzijds voldoende inhoudelijk vakkennis en anderzijds inzicht in hetgeen inde relatie met de medewerker van belang is.

Meer, beter, met minder is van toepassing op financiële instellingen en ook op Van Lanschot. Dit legt druk op

medewerkers. De mentale en fysieke gezondheid van medewerkers moet op een hoog niveau liggen om succesvol

te kunnen zijn. De rol van de leidinggevende is hierin cruciaal.

Door regelmatig goede gesprekken te voeren worden verwachtingen van medewerkers gemanaged en kunnen

signalen van stress of anderzins snel opgepikt en aangepakt worden. HRM en lijnmanagement werken hierin

nauw samen

Muriel Zeegers

Over het totaal bezien is de slotsom van het panel dat HRM-praktijken niet voor een enkel doelop zich worden ingezet. Het is niet of voor gezondheidsmanagement of voor competentiema-nagement. HRM-praktijken worden ingezet om beoogde (HRM)-uitkomsten zoals werkver-mogen, betrokkenheid of verloop te beïnvloeden. Het is dus niet het HRM-instrument datcentraal staat, maar de gewenste uitkomst!

6.5 Gezondheidsmanagement een rol apart?

De uitkomsten van de enquête, de discussie met het panel en de uitkomsten van onderzoekwijzen ons de weg. Een weg waarbij het woord ‘betekenisgeving’ centraal staat en wel op eenaantal manieren:

• Wees duidelijk over de betekenis van gezondheidsmanagement! Maak aan ieder in zijn of haartaal het belang duidelijk, waarbij het vooral gaat om wat het doel is en waarom. Hoe het heet isminder van belang. Daarbij is de taal van het topmanagement een andere dan die van demedewerker;

• Geef betekenis aan de relatie leidinggevenden en medewerker. Het is in deze interactie waar hetbeoogde effect van HRM – en daarbinnen gezondheidsmanagement – vorm krijgt. Dit vraagt omverantwoordelijkheid nemen door de medewerker EN de leidinggevende, waarbij u als HR-functionaris initieert en faciliteert;

• Weet wat de betekenis is van de feiten en cijfers rondom HRM (inclusief gezondheidsmanage-ment). Het zijn deze feiten & cijfers waarmee inzicht wordt gekregen in de uitwerking vanbeoogd beleid. Gebruik deze kennis om je ‘waar’ (HRM) te verkopen aan de organisatie; duszowel aan het (top)management als aan de lijn (leidinggevende EN medewerker).

Een rol apart voor gezondheidsmanagement? De enquête en de paneldiscussie laten zien datjuist de integratie van gezondheidsmanagement/duurzame inzetbaarheid in het integrale HRM-beleid tot succes leidt !

A R B E I D , G E Z O N D H E I D E N I N Z E T B A A R H E I D

151