Hoofdstuk 1 Waarom Innovatie strategie - Unie van ......in beeld gebracht op basis van een aantal...
21
08-05-2012 1 WATERSCHAPSWERK INNOVEERT! Visie op Innovatie Unie van Waterschappen December 2011
Transcript of Hoofdstuk 1 Waarom Innovatie strategie - Unie van ......in beeld gebracht op basis van een aantal...
08-05-2012
1
WATERSCHAPSWERK INNOVEERT!
Visie op Innovatie
Unie van Waterschappen December 2011
08-05-2012
2
Voorwoord
Innovatie. Een onderwerp dat volop leeft. Met gebruikmaking van creativiteit en
vrijdenken proberen we verbeteringen aan te brengen in bestaande processen of
technieken en daarmee slimme oplossingen aan te reiken voor maatschappelijke
vraagstukken. Dat gebeurt ook volop in de wereld van het water.
Recentelijk nog hebben Rijkswaterstaat en de Unie van Waterschappen afspraken
gemaakt over het concept Building with Nature, waarbij we in ons werk gebruik maken
van de kracht van de natuur. En met staatssecretaris Joop Atsma is een Green deal
gesloten over de Energiefabriek, waarbij de afvalwaterzuiveringen uit het
zuiveringsproces energie opwekken en schaarse grondstoffen zoals fosfaat terugwinnen.
Innovaties vloeien voort uit het Bestuursakkoord Water met zijn focus op doelmatige
uitvoering van de maatschappelijke wateropgaven in eigen land, maar bijvoorbeeld ook
uit de Topsector water, dat sterk gericht is op economische ontwikkeling.
De èchte noodzaak tot innoveren ligt vaak binnen de regionale wateropgaven, dus op het
niveau van de waterschappen. Dáár worden de meeste innovaties geboren. Succesvolle
concepten worden vervolgens overgenomen of verder uitgerold. Inmiddels kennen we al
veel positieve ervaringen, heel veel ontwikkelingen en zo mogelijk nog veel meer
enthousiasme.
De prikkel tot innoveren komt bij de waterschappen dus van binnen uit. Kennis- en
innovatieagenda’s worden primair gevoed vanuit de eigen organisatie en veelal met
steun van de STOWA geconcretiseerd. Het is daarbij heel mooi om te zien dat de
zoektocht naar innovaties zich dwars door alle thema’s heen beweegt.
Vanaf 2007 hebben ‘WaterWegers’ veel betekend voor innovatie en een innovatieve
cultuur binnen de waterschapswereld. Vaak vervulden zij een actieve, aanjagende rol.
Dat heeft heel veel in gang gezet. En hoewel met deze notitie het innovatieproces binnen
de waterschapswereld in iets vastere structuren wordt vorm gegeven, heb ik goede hoop
dat ook de WaterWegers in de toekomst een belangrijke rol kunnen spelen bij het
initiëren en aanjagen van innovaties en andere zaken. Als WaterWeger of juist in een
andere functie.
De Unie van Waterschappen wil graag een steentje bijdragen aan het innovatieproces.
Voor u ligt de innovatiestrategie van de Unie van waterschappen, ‘Waterschapswerk
innoveert’. Het is (mede) tot stand gekomen op basis van de inbreng van de
verschillende waterschappen. ‘Waterschapswerk innoveert’ is een visie op de faciliterende
rol die de Unie graag vervult in het innovatietraject. Om die faciliterende rol goed in te
kunnen vullen is een goede wisselwerking tussen het Uniekantoor en de individuele
waterschappen van cruciaal belang. Ik ben erg verheugd om te zien hoe verschillende
partijen nu al aangeven een rol te willen spelen in de uitvoering van deze visie. Ik hoop
van harte dat nog vele andere zullen volgen.
Stefan Kuks,
Dagelijks Bestuurslid Unie van Waterschappen
portefeuillehouder kennisontwikkeling en innovatie
08-05-2012
3
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1 Doelstelling
De behoefte aan innovaties in het regionale waterbeheer lijken groot en de
mogelijkheden talloos. Dit laat onverlet dat innoveren tijd kost en risico’s met zich mee
brengt. Dit werpt enerzijds de vraag op wat de drijfveer is achter de behoefte tot
innoveren en op welke wijze waterschappen vanuit hun maatschappelijke taak hieraan
invulling geven. Anderzijds werpt het de vraag op, op welke wijze de Unie van
Waterschappen een bijdrage kan leveren aan het verwezenlijken van innovaties bij
waterschappen en het zichtbaar maken van het innoverende vermogen van
waterschappen. Het credo ‘onbekend maakt onbemind’ lijkt op dit moment van
toepassing op de waterschappen als innoverende overheid.
In haar Bestuursprogramma heeft de Unie van Waterschappen de volgende ambitie
geformuleerd: “Waterschappen zijn in 2013 erkend en zichtbaar als innovatieve
overheid”.
De gedachte achter deze ambitie is dat het breed uitdragen van de innovatieve
resultaten van de gezamenlijke waterschappen, een belangrijke randvoorwaarde is om
een rol van betekenis te spelen bij de programmering van overheidsprogramma’s en
onderzoeks- en kennisinstellingen op het gebied van innovaties. Deze positionering is ook
van belang om als aantrekkelijke werkgever en als aantrekkelijke partner gezien te
worden door het bedrijfsleven. Een gedachte die in zekere zin ook ten grondslag ligt aan
de visie WaterWegen. Een visie waarin ‘anders denken, anders doen’ centraal staat.
Deze Visie op Innovatie betreft de wijze waarop de Unie van Waterschappen kan
bijdragen aan het verwezenlijken van de ambities uit het Bestuursprogramma en
daarmee het innoverende vermogen van de waterschappen bevordert.
Om te komen tot een evenwichtige en gedragen visie, zijn de zienswijze en behoeften
van de Nederlandse waterschappen en de ervaringen van de Unie van Waterschappen en
in beeld gebracht op basis van een aantal interviews met bestuurders, directieleden en
medewerkers van diverse waterschappen en de Unie.
1.2 Leeswijzer
De visie is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op het begrip innovatie
en het perspectief van de Unie van waterschappen en de waterschappen op dit begrip. In
hoofdstuk 3 worden de bevindingen vertaald in doelstellingen voor de Unie op het gebied
van innovatie. Deze doelstelling worden in hoofdstuk 4 vertaald in een uitvoeringsvorm
die strookt met de bevindingen en realisatie van de geformuleerde doelen mogelijk
maakt.
08-05-2012
4
Regionale wateropgave; Waterkwaliteit
Nereda, als nieuwe zuiveringstechnologie
De keuze
Op de rioolwaterzuiveringsinstallatie Epe bouwt Waterschap Veluwe de eerste Nereda-
installatie ter wereld voor stedelijk afvalwater. Vanuit de regionale wateropgave met
betrekking tot de waterkwaliteit koos Waterschap Veluwe voor de Nereda-technologie,
omdat het waterschap mogelijkheden zag om daarmee ook de eigen ambities op het
gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen, energie-efficiency, duurzaam-heid en samenwerking te realiseren.
De technologie
Het zuiveren van afvalwater in rioolwaterzuiveringsinstallaties is een biologisch proces
waarbij bacteriën stikstof en fosfor uit het water opnemen. In tegenstelling tot de
conventionele zuiveringstechnologie groeien de Nereda-bacteriën in geconcentreerde,
compacte korrels in plaats van de gebruikelijke vlokken. De kleine korrels bezinken
sneller dan de vlokken waardoor het zuiveringssysteem minder ruimte inneemt.
Aangezien het hele proces in één reactor plaatsvindt, zijn er ook minder pompen nodig,
wat bijdraagt aan lagere kosten voor realisatie en exploitatie.
De rolinvulling
Nereda is daarmee een innovatieve zuiveringstechnologie die het mogelijk maakt
stedelijk afvalwater met minder energie en tegen lagere kosten te zuiveren. Om de
ontwikkeling van deze nieuwe zuiveringstechnologie te bevorderen werken vijf
Waterschappen samen met STOWA, DHV en de TU-Delft. De waterschappen vervullen
daarbij de rol van aanbieder van experimenteerruimte en launching customer.
08-05-2012
5
Hoofdstuk 2 Innovatie in de waterschapswereld:
de stand van zaken
2.1 Innovatie
De term innovatie kent binnen en buiten de waterschapssector vele definities die in meer
of mindere mate recht doen aan het hele spectrum tussen ‘slimmer werken’ en ‘changing
the game’.
De wetenschap maakt binnen dit spectrum onderscheid tussen optimaliseren en
innoveren. Het verschil zit in de benadering: bij optimalisatie of vernieuwing wordt
gekeken naar een beschikbare of voor de hand liggende oplossing. Bij innovaties wordt
enkel gekeken naar mogelijkheden die buiten het bestaande gezichtsveld liggen of die
niet passen binnen de huidige werkwijze en structuren en die veelal met anderen tot
stand worden gebracht. In deze betekenis heeft een innovatie veelal (de potentie) van
een trendbreuk in zich en zijn het trajecten waar sprake is van een forse impact op de
organisatie in tijd, geld en afbreukrisico’s.
Welke definitie goed of fout is, is voor deze visie niet relevant. Wat voor de één een
optimalisatie is, is voor de andere een innovatie. Het perspectief van kijken bepaalt wat
juist is. In Nederland verschilt dit perspectief per waterschap. Maar alle waterschappen
zijn actief op zoek naar vernieuwing binnen de verschillende facetten van het
waterschapswerk; in technologie, toepassing, wijze van organiseren en wijze van
samenwerken.
2.2 Waarom innoveren in de waterschapswereld?
Er is geen organisatie in Nederland die durft te stellen dat zij niet innovatief is. Bij
ondernemingen ligt de drijfveer tot innoveren in het belang de concurrentie een stap
voor te zijn. Bij overheden als de waterschappen ligt dit wat anders.
De waterschappen hebben als publieke organisatie de taak hun regionale wateropgaven
te vervullen op een duurzame wijze en tegen aanvaardbare kosten. Een gezonde
economische basis is daarbij een randvoorwaarde om duurzame ontwikkeling mogelijk te
maken en voorspoed te realiseren. Voorspoed laat zich daarbij uitleggen als een
combinatie van welvaart en welzijn. Waarbij opgemerkt kan worden dat de huidige
aandacht voor doelmatigheid ten gevolge van de operatie Storm en het Bestuursakkoord
Water van grote invloed is op de innovatieve trajecten in het regionale waterbeheer.
Uit de interviews blijkt dat veel waterschappen overtuigd zijn dat stilstand in de
ontwikkeling van de aanpak van de regionale wateropgaven gelijk staat aan
achteruitgang. Breed gedragen is de opvatting dat waterschappen moeten anticiperen op
de snel veranderende maatschappij waarin sprake is van een toenemende druk op de
beschikbare ruimte, veranderende klimatologische omstandigheden, toenemende
waterkwaliteitseisen en een economisch klimaat dat zwaar drukt op de
investeringsbegrotingen van zowel de waterschappen als de partners in het
water(keten)beheer. De klassieke methoden om de regionale wateropgaven het hoofd te
bieden volstaan niet meer en nopen tot het zoeken naar slimme werkwijzen en
innovatieve oplossingen. Alleen of samen met partners.
Het feit dat de waterschappen onderkennen dat de methoden van vandaag niet
toereikend zijn om te voorzien in de behoeften van morgen, maakt dat waterschappen
daadwerkelijk een urgentie voelen tot innoveren ten behoeve van de uitvoering van de
kerntaken en daarmee bijdragen aan de maatschappelijke opgave tot duurzame
ontwikkeling. Net als bij ondernemingen, is innoveren bij de waterschappen dus geen
08-05-2012
6
doel op zich, maar een middel om strategische doelen te realiseren. Innovatie bij de
waterschappen laat zich daarom visualiseren als een cyclus.
Figuur 1 De innovatiecyclus in de waterschapssector
Maatschappelijke opgave tot duurzame
ontwikkeling
welvaart en welzijn; nu en in de toekomst,
hier en daar
Regionale wateropgaven
kwantiteit, veiligheid
en kwaliteit
Innovatie
technologie, toepassing,
wijze van organiseren
en samenwerken
2.3 Het perspectief van de Unie van Waterschappen
De toenemende aandacht voor innovaties is ook van invloed op de werkzaamheden van
de Unie van Waterschappen. Binnen en buiten de waterschapssector is innovatie niet
langer een horizontaal thema dat in meer of mindere mate een rol speelt binnen diverse
beleidsterreinen. Het is op Europees, nationaal en regionaal niveau uitgegroeid tot een
zelfstandig aandachtsgebied. Ministeries, kennisinstellingen en bedrijven benoemen
innovatiethema’s en innovatieopgaven. Ze zoeken daarbij naar nieuwe verbanden en
nieuwe allianties om dit te realiseren en raken daarbij aan de opgaven en de publieke
rolinvulling waar de waterschappen als regionale waterbeheerders voor staan. Zo stelt
het Deltaprogramma de waterschapssector voor de opgave om een voortdurend
adaptatievermogen te ontwikkelen. Ook de doelmatigheidseisen binnen de waterketen en
het Hoogwaterbeschermingsprogramma vragen van de waterschapssector om buiten de
bestaande kaders kansen te verkennen en te ontwikkelen.
In deze dynamische wereld streeft de Unie naar het positioneren van waterschappen in
dit nieuwe speelveld. De traditionele wateropgaven blijven leidend maar vragen om
herplaatsing in nieuwe perspectieven en successen om bijvoorbeeld zaken zoals de
economische relevantie van het werken aan de opgaven te illustreren. Naast de bekende
argumenten die voortkomen uit de regionale wateropgaven worden daarbij ook
argumenten ontleend aan onder meer:
de bijdrage aan de internationale positionering van de Nederlandse watersector,
de maatschappelijke waarde in relatie tot de bijdrage aan ontwikkelings-
samenwerking. Via Water Mondiaal en de Millenium Development Goals wordt
nagedacht hoe waterschappen kunnen bijdragen aan de NWP-thema’s; Enabling
Delta Life, More Crop per Drop en Aqua for All.
governance als driver voor innovatie en export van watertechnologie,
het human capital vraagstuk voor technisch geschoold personeel,
08-05-2012
7
de behoefte aan meerjarige programmering van waterthema’s in onderwijs- en
onderzoeksprogramma’s.
De afgelopen twee jaar zijn er op dit relatief nieuwe beleidsveld door de Unie al diverse
activiteiten ontplooid en resultaten geboekt, zoals;
De opzet van bestuurlijke en ambtelijke lobby voor het verwerven van een
passende positie in de Topsector Water. Eén van de negen economische
topsectoren die onder leiding van het ministerie van Economie, Landbouw en
Innovatie de economische ontwikkeling een impuls gaan geven.
Het ondertekenen van diverse akkoorden op Rijksniveau zoals het
Klimaatakkoord, de Green Deal en het Ketenakkoord fosfaat. Allemaal akkoorden
die een impuls geven aan innovatieve ontwikkelingen die raken aan de drie taken
van de waterschappen en gericht zijn op het leveren van prestaties.
De oprichting van het Water Governance Center (WGC) waarmee het belang van
institutionele en bestuurlijke innovatie als basis voor effectieve technologische
innovaties in het waterbeheer een belangrijke impuls krijgt om verder ontwikkeld
te worden.
De participatie van de Unie van Waterschappen in het Innovatieberaad van het
ministerie van Infrastructuur en Milieu, in de Raad voor Delta-onderzoek die de
kennisprogramma’s van Deltares en Alterra aanstuurt. Maar bijvoorbeeld ook de
participatie in de Stuurgroep Deltatechnologie op het gebied van veiligheid en
watersysteem en in de Stuurgroep Watertechnologie op het gebied van de
waterketen.
De uitwerking en invulling van de sessies rond het thema water tijdens de
nationale innovatie-estafette in Rotterdam, waarbij het convenant tussen de unie,
Rijkswaterstaat en de stichting ecoshape inzake Building with nature is
ondertekend.
De deelname van uniebestuurders aan high level meetings binnen de topsector
Agro-Food en de topsector Energie. Beide betreffen topsectoren waarin thema’s
spelen die raken aan de ontwikkeling van de regionale wateropgaven. Via de
bestuursleden neemt de Unie deel en worden de waterschappen gepositioneerd in
de ontwikkeling van deze nieuwe programma’s.
De afspraken over detachering van uniemedewerker bij Studio; het
innovatieprogramma van Rijkswaterstaat
Het jaarlijks waterdiner 2011 dat volledig in het teken stond van het thema
innovatie, zodat waterschapsbestuurders in gesprek kwamen met de
Staatssecretaris van EL&I, I&M en BuZa en kamerleden over het onderwerp ‘water
als proeftuin’.
De ontwikkelingen rond innovaties herschikken dan ook het landschap waarbinnen de
Unie van Waterschappen actief is en brengen een nieuwe dimensie aan. Dit vraagt ook
om een herpositionering van de rol en taken van de Unie van Waterschappen. Enerzijds
is sprake van nieuwe partijen en nieuwe netwerken waarmee contacten moeten worden
opgebouwd. Anderzijds vraagt het om het behartigen van de belangen van de
waterschappen en het formuleren van gezamenlijke standpunten op het onderwerp
innovatie. Bovendien geeft het aanleiding tot hernieuwde afstemming met de STOWA; de
eigen kennisorganisatie van de waterschappen, alsmede tot heroverweging van ‘de 50
08-05-2012
8
van WaterWegen’; het platform dat innovatie bij de waterschappen als uitwerking van de
visie WaterWegen heeft aangejaagd.
De ontwikkeling van de Topsector Water
Het position paper van de waterschappen
In 2011 is het Topsectorenbeleid van het Rijk ingevuld. Dit sterk op export en
economische ontwikkeling gerichte beleid maakt dat er veel aandacht uitgaat
naar de maatschappelijke waarde en de economische relevantie van het
werken aan de maatschappelijke wateropgaven, dus ook de regionale
wateropgaven waar de waterschappen voor staan. In een position paper
heeft de unie uiteen gezet op welke wijze het waterschapswerk economische
ontwikkeling ondersteunt.
• als launching customer fungeren
Jaarlijks investeren de Nederlandse waterschappen 1,3 miljard in het
regionale waterbeheer. Met een dergelijk investeringsbudget zijn de
waterschappen een launching customer van betekenis.
• de creativiteit van de marktpartijen benutten
In de adviesvraag en aanbestedingstrajecten spreken de waterschappen de
creativiteit van de marktpartijen aan.
• export ondersteunen
In handelsmissies, bij buitenlandactiviteiten en via het water governance
centrum ondersteunen de waterschappen de exportactiviteiten van de
Nederlandse watersector. Bovendien bieden we het bedrijfsleven toegang tot
onze internationale netwerken.
• experimenteerruimte bieden
Verspreid over heel Nederland stellen de waterschappen unieke assets als
zuiveringsterreinen, watersystemen en waterlaboratoria in triple helix
verbanden beschikbaar als experimenteerruimte.
• kennisontwikkeling verbinden
Versnipperde kennisontwikkeling is onderkend als een belemmering voor
toekomstige doorbraken. De waterschappen ondersteunen integratie van
kennisontwikkeling. In het bestuursakkoord water is daar al een afspraak
over gemaakt.
08-05-2012
9
2.4 Het perspectief van de waterschappen
De urgentie tot innoveren die de waterschappen voelen leidt ertoe dat veel
waterschappen initiatieven ondernemen om innovaties binnen de organisatie mogelijk te
maken. De omgevingsdynamiek speelt daarbij een rol, maar veel waterschappen
benadrukken dat de prikkel tot innoveren ook van binnen uit moet komen. Oftewel, de
organisatie moet kunnen en willen innoveren. Iets wat tot uiting komt in het vermogen
om ideeën te genereren, te concretiseren, te incorporeren en te exploiteren.
Om dit vermogen te ontwikkelen moet innovatie deel uitmaken van de strategie van een
organisatie. Dat betekent dat er een cultuur, een structuur en veelal een technologie
binnen de waterschapsorganisatie aanwezig is die innovatie mogelijk maakt en
stimuleert. Bovendien moeten er mensen met de benodigde competenties beschikbaar
zijn, alsmede een bestuur dat achter de innovatieve initiatieven staat en budget
beschikbaar durft te stellen voor projecten met een onzekere uitkomst. In lijn met de
strategische doelen en ambities van de waterschapsbesturen vinden innovaties altijd
plaats vanuit een duidelijke maatschappelijke behoefte. Innovaties kunnen dan ook nooit
los gezien worden van de context: zonder Wilnis geen ijkdijk!
Het initiëren, ontwikkelen en implementeren van innovaties kost echter tijd en geld.
Zaken waar in beperkte mate over beschikt kan worden. Neem daarbij het feit dat
innovaties afbreukrisico’s met zich mee brengen en er ontstaat een sturingsbehoefte.
Enerzijds bestaat bij de waterschappen de brede overtuiging dat innovaties niet gebaat
zijn bij een vergaande organisatiegraad. Anderzijds is er ook de ervaring dat de vele
mogelijkheden tot innoveren in het regionale waterbeheer vragen om keuzes en focus.
Meerdere waterschappen geven aan dat versterking van het innovatieve klimaat binnen
de organisatie betekent dat er meer behoefte ontstaat aan sturing en beheersing van de
innovatieve activiteiten. De intensiteit en de mate van sturing van de innovatieve
initiatieven blijkt sterk afhankelijk van de filosofie, de ambitie en het beschikbare budget
van het individuele waterschap met betrekking tot innovatie.
Duidelijk is dat innovaties ontstaan op het niveau van de waterschappen. Dit is het
niveau waarop de innovatieagenda’s opgesteld worden en de bestuurlijke besluitvorming
plaatsvindt. Er bestaat wel een wens om in dit traject in een vroegtijdig stadium meer
samen te werken met andere waterschappen en onderwijs- en kennisinstellingen.
Vergaande triple helix samenwerking is voor veel waterschappen echter iets wat volgt op
de fase waarin zij nu zitten qua innovatieve activiteiten.
Samenwerking met andere waterschappen wordt daarbij genoemd als een manier om
krachten te bundelen en risico’s te spreiden. De waterschappen kennen wel sterke
netwerken op specifieke inhoudelijke thema’s, maar inzage in de wensen, ideeën en
plannen van andere waterschappen ontbreekt veelal. Daarbij komt dat ook in de
randvoorwaardelijke sfeer nog uitdagingen liggen.
08-05-2012
10
Een nadere analyse;
Innovatie bij de waterschappen
Innovatie inbedden in het werk van de waterschappen vraagt om een omslag in het
denken en besturen van de waterschapsorganisatie. Het vergt niet alleen een nieuwe kijk
en ondernemende geest van medewerkers en directie. Het vraagt ook om een bestuur
dat bereid is een weg te zoeken in het omgaan met de onzekerheden die innovaties met
zich meebrengen. In lijn met de strategische doelen en ambities van de
waterschapsbesturen vinden innovaties altijd plaats vanuit een duidelijke
maatschappelijke behoefte. Innovaties kunnen dan ook nooit los gezien worden van de
context.
Het initiëren, ontwikkelen en implementeren van innovaties kost echter tijd en geld.
Zaken waar in beperkte mate over beschikt kan worden. Neem daarbij het feit dat
innovaties afbreukrisico’s met zich mee brengen en er ontstaat een sturingsbehoefte.
Meerdere waterschappen geven aan dat versterking van het innovatieve klimaat binnen
de organisatie betekent dat er meer behoefte ontstaat aan sturing en beheersing van de
innovatieve activiteiten. De intensiteit en de mate van sturing van de innovatieve
initiatieven blijkt sterk afhankelijk van de filosofie, de ambitie en het beschikbare budget
van het individuele waterschap met betrekking tot innovatie.
Bij een aantal waterschappen is de sturing neergelegd bij een zogenaamde
‘innovatiecoördinator’. Deze coördinator of innovatiemanager functioneert vaak als
‘linking pin’ tussen initiatieven en ideeën vanuit de organisatie, de wensen van het
bestuur en de verzoeken en contacten per externe partijen. Deze coördinator overziet
het hele traject van exploratie tot exploitatie. Typerend is dat deze ‘makelaar in
innovatie’ zelf veelal de nodige ervaring heeft opgedaan bij de ontwikkeling en uitvoering
van innovatietrajecten en vanuit dit enthousiasme een stimulerende en coördinerende rol
vervult in de trajecten van collega’s. Businesscases vormen vaak het instrument
waarlangs ideeën uitgewerkt worden.
Hoewel innovatie bij de verschillende waterschappen op verschillende wijzen is
vormgegeven, kunnen op hoofdlijnen 3 stappen in het innovatieproces worden
onderscheiden.
Figuur Stappen in het innovatieproces
Stap 1 Stap 2 Stap 3
initiëren innovatie en uitwerken en beoordelen incorporeren, etaleren
kennis, kunde & middelen innovatief project of en exploiteren
mobiliseren businesscase innovatie
innovatieagenda afwegingskader werkprocessen
Innovatiecoördinator
08-05-2012
11
Stap 1
De meeste waterschappen zorgen voor sturing en beheersing van het aantal initiatieven
met een innovatief karakter door een focus aan te brengen. Aan de ene kant van het
sturings- en beheersingsspectrum betreft het bijvoorbeeld medewerkers die 15% van
hun tijd beschikbaar hebben ten behoeve van het ontwikkelen en realiseren van
innovatieve projecten. Aan de andere kant zien we het benoemen van
aandachtsgebieden per medewerker/afdeling. In een aantal gevallen is dit
geconcretiseerd tot innovatieagenda’s.
Duidelijk is dat veel van deze innovatieagenda’s van de waterschappen primair worden
gevoed vanuit de behoefte van de organisatie zelf. Dus voortkomen uit de regionale
wateropgaven of de zorg om arbeidsmarktknelpunten of de toenemende energiekosten.
Met het oog op de toekomst geeft een aantal waterschappen aan wel de wens te hebben
om bij het tot stand komen van de innovatieagenda’s andere waterschappen en/of
(regionale) partners te betrekken. Dus meer te bewegen richting open innovatie en het
triple helix gedachtegoed, zoals dat in het topsectorenbeleid van de Rijksoverheid wordt
bepleit.
Om de innovatieagenda’s te vullen hebben enkele waterschappen goede ervaringen
opgedaan met prijsvragen waarbij eigen medewerkers en/of regionale partners worden
uitgedaagd ideeën aan te dragen.
Stap 2
Na het bepalen van een kansrijk idee en het mobiliseren van de benodigde kennis, kunde
en middelen wordt de innovatie nader uitgewerkt. Soms in de vorm van een project of
een businesscase, maar altijd in de vorm van een proces dat resulteert in de
mogelijkheid gericht op het maken van een weloverwogen keuze met betrekking tot
exploitatie van de innovatie.
De afwegingen die ten grondslag liggen aan de te maken keuzes verschillen echter per
waterschap. Zij betreffen een afspiegeling van strategische doelen en ambities van het
betreffende waterschapsbestuur gesteld heeft. Waarbij opgemerkt moet worden dat de
bestuurlijke afweging idealiter gaat over de te realiseren doelen en ambities en niet over
de beoogde aanpak waarin de innovatie vaak besloten ligt.
Een aantal waterschappen ondersteunt in deze stap innovatieve ideeën door middel van
een innovatiefonds. Op hoofdlijnen zijn er twee soorten fondsen benoemd. Het ene soort
betreft de fondsen die het mogelijk maken een idee uit te werken tot een
case/uitvoeringplan op grond waarvan de go/no go beslissing kan worden genomen.
Soms heeft een dergelijk fonds het karakter van een revolving fund, dus een fonds
waarbij een succesvolle innovatie zichzelf terugbetaalt en het innovatiefonds weer
aanvult. De andere categorie bestaat uit het type innovatiefonds dat de financiering van
de innovatie zelf mogelijk maakt. De financiering wordt dan buiten de reguliere
investeringsprogramma’s gehouden.
Stap 3
Na de uitwerking en ontwikkeling van een innovatie is ligt de echte uitdaging veelal in
het incorporeren van de innovatie. De stap van exploratie naar exploitatie vraagt veel
van een organisatie; opgedane kennis wordt verankerd in de organisatie en
werkprocessen worden aangepast. Daarbij hechten veel waterschappen eraan om ook
het succes van een innovatie te communiceren richting bewoners, bedrijven en andere
overheden. Dit om in de regio zichtbaar te maken welke maatschappelijke waarde het
werken aan water heeft.
Duidelijk is dus dat innovaties ontstaan op het niveau van de waterschappen. Dit is het
niveau waarop de innovatieagenda’s opgesteld worden en de bestuurlijke besluitvorming
plaatsvindt. Er bestaat wel een wens om in dit traject in een vroegtijdig stadium meer
samen te werken met andere waterschappen en onderwijs- en kennisinstellingen.
08-05-2012
12
Vergaande triple helix samenwerking is voor veel waterschappen echter iets wat volgt op
de fase waarin zij nu zitten qua innovatieve activiteiten. Samenwerking met andere
waterschappen wordt daarbij genoemd als een manier om krachten te bundelen en
risico’s te spreiden. De waterschappen kennen sterke netwerken op specifieke
inhoudelijke thema’s, maar inzage in de wensen, ideeën en plannen van andere
waterschappen ontbreekt veelal. Daarbij komt dat ook in de randvoorwaardelijke sfeer
nog uitdagingen liggen.
Hoofdstuk 3. Unievisie en doelstelling
3.1 Visie op innovatie
De vraag die zich opwerpt is op welke wijze de Unie van Waterschappen een goede rol
kan vervullen om de waterschappen in het nieuwe speelveld als relevante speler te
positioneren en daarmee de realisatie van de regionale wateropgaven te bevorderen.
Oftewel; hoe kan de unie bijdragen aan het versnellen van de innovatiecyclus?
Geconstateerd is dat innovaties zich op waterschapsniveau afspelen. De Unie van
Waterschappen concentreert zich dan ook op de bovenregionale dimensie. De
meerwaarde van de Unie is daarbij gelegen in haar externe contacten en het brede
blikveld dat de reikwijdte van de individuele waterschappen overstijgt. De Unie kan van
betekenis zijn als ze de verbindingen weet te leggen tussen de waterschappen onderling
en tussen de waterschappen en de externe wereld.
Om dit te verwezenlijken zijn strategische keuzes nodig om te komen tot een heldere
profilering van de waterschapssector op het terrein van innovatie. Daarbij moet de sector
zich steeds afvragen vanuit welk perspectief zij zich wil profileren. Dit is alleen mogelijk
als deze keuzes gemaakt worden in directe samenwerking met de waterschappen en
deze ook voortkomen uit de behoeften zoals die leven bij de waterschappen. Alleen dan
kan via alle kanalen, op waterschapsniveau en op Unieniveau, de waterschapssector
geprofileerd worden als één wereld met belangen en potenties op het gebied van
innovaties.
Deze visie op innovatie heeft de Unie van Waterschappen vertaald in een drieledige
doelstelling:
De Unie zet in op het voorwaarden scheppen voor innovatie
De Unie zet in op het bundelen van de krachten van waterschappen
De Unie zet in op kennis delen en het zichtbaar maken van het innovatieve
vermogen van de waterschapssector.
08-05-2012
13
Figuur 2 Innovatiedoelstellingen Unie
Maatschappelijke opgave tot duurzame
ontwikkeling
welvaart en welzijn; nu en in de toekomst,
hier en daar
Regionale wateropgaven
kwantiteit, veiligheid
en kwaliteit
Innovatie
technologie, toepassing,
wijze van organiseren
en samenwerkenVoorwaarden
scheppen
Krachten
bundelen
Kennis delen
en zichtbaar
maken
Doel 1: Voorwaarden scheppen
Het Klimaatakkoord, het Topsectorenbeleid, het Deltaprogramma, Water Mondiaal, de
Green deal, maar ook het Bestuursakkoord Water zijn voorbeelden van bovenregionale
ontwikkelingen en programma’s waarin het innovatievermogen van de waterschappen
zichtbaar gemaakt kan worden. De Unie als koepelorganisatie overziet dit bovenregionale
speelveld en is hierop actief. Zij positioneert de waterschappen als innovatieve speler van
betekenis.
Een positie verwerven is veelal een voorwaarde om aan te kunnen haken bij nieuwe
Rijksprogramma’s en nieuwe financieringsmogelijkheden. De beïnvloeding van de opzet
van de SDE+ regeling ten gunste van waterschapsinitiatieven is in dit verband een goed
voorbeeld van een unie activiteit. Ook een sterke positionering binnen de Topsector
Water lijkt een de komende jaren een voorwaarde om gebruik te kunnen maken van
steun vanuit het Rijk.
In het licht van voorwaarden scheppen behartigt de Unie de belangen van de
waterschappen daar waar het het wegnemen van belemmerende regelgeving betreft. Een
voorbeeld in dit verband zijn de aanbestedingsprocedures die zich niet altijd verenigen
met het karakter van innovaties.
Inzetten op innovatie betekent vaak ook het betreden van een nieuw speelveld met
nieuwe spelers. In dit verband kan de Unie inzetten op het leggen van nieuwe contacten
bij onderwijs- en onderzoeksinstellingen, ministeries en bijvoorbeeld een partij als
Rijkswaterstaat.
08-05-2012
14
Doel 2: Krachten bundelen
Samenwerking en verbindingen aangaan vormt de rode draad in veel innovatieve
trajecten bij de waterschappen. Delen van risico’s, meer denk- en ontwikkelkracht en
betere inpassing in de regionale context zijn daarbij belangrijke redenen om
verbindingen aan te gaan. Dit geldt zowel voor verbindingen met partijen binnen als
buiten de sector. De Unie kan het aangaan van effectieve verbindingen faciliteren met
haar bovenregionale netwerkfunctie.
Primair ligt de aandacht van de Unie echter op het bundelen van krachten van
waterschappen onderling (matchmaking). Dus het faciliteren van kruisbestuiving tussen
de vele initiatieven bij de waterschappen. Matchmaking biedt de mogelijkheid tot de
vorming van clusters rond bepaalde innovatiethema’s, waarbij de STOWA in het cluster
een rol kan hebben waar het kennisontwikkeling betreft. Vanuit deze clusters kunnen per
thema nieuwe verbindingen gemaakt worden in triple helix verband. Bijvoorbeeld met
brancheorganisaties, NWP partners, innovatieve ondernemingen, Rioned of KWR; daar
ligt een rol voor de Unie van waterschappen.
Doel 3: Kennis delen en zichtbaar maken
Gedurende een innovatief traject de verworven kennis delen en verankeren in de eigen
organisatie vraagt veel tijd. Kennis delen met andere partijen komt daardoor vaak in het
gedrang, terwijl de zogenaamde ‘value for money’ van de innovatie pas groeit bij brede
kennisdeling. Zeker gezien het feit dat het delen van kennis en inzichten vaak de opmaat
is tot nieuwe ideeën, welke de innovatiecyclus versnellen.
Naast de voordelen van kennisdeling is het zichtbaar maken van prestaties en
aansprekende projecten ook een voorwaarde voor herkenning en erkenning als
innovatieve overheid. Partijen met bewezen kwaliteiten ontvangen veelal als eerste een
uitnodiging om mee te praten over nieuwe ontwikkelingen. Om de herkenning en
erkenning als innovatie overheid te bewerkstelligen en ‘windows of opportunities’ te
creëren is een focus op innovaties met impact en een verbinding met thema’s in het
bovenregionale speelveld wenselijk.
Figuur 3 Focus van de unie inzet
Impact in effect,
tijd,
geld,
risico's
optimalisatie innovatie
Aandachts-
veld unie van
waterschapp
en
Zo zijn bijvoorbeeld thema’s uit het Deltaprogramma, de Topsector Water en de Visie
2020 van het NWP overkoepelende thema’s waarbinnen innovatieve ontwikkelingen ten
behoeve van de regionale wateropgaven te positioneren zijn.
08-05-2012
15
Profilering van de waterschapssector
Innovatiethema’s voor 2012/2013
De innovaties van de waterschappen komen voort uit de regionale wateropgaven en
passen in de regionale context. Daardoor is er sprake van een enorme variëteit aan
projecten en ontwikkelingen. Dit bemoeilijk een goede rolinvulling door de unie.
Positionering op het bovenregionale speelveld vraagt nu eenmaal om herkenbare een
aansprekende thema’s.
Vanuit het perspectief van de unie bestaat daarom behoefte de vele goede
waterschapinitiatieven te kunnen plaatsen onder enkele grote thema’s die op dit moment
herkend worden op het bovenregionale speelveld. In onderstaande figuur zijn deze
weergegeven.
Figuur Innovatiethema’s 2012/2013 en de regionale wateropgaven
Veiligheid Kwantiteit
Kwaliteit
More Crop per Drop
Digitale Delta
Building with Nature
Enabling Delta Life
Waterschap van de Toekomst
NEWater concepten
Water for All
Het betreffen de thema’s uit de NWP visie Water 2020. Voor de internationale
positionering van de Nederlandse watersector o.a. via het Water Mondiaal programma,
zijn een drietal thema’s benoemd; Water for All, More Crop per Drop, en Enabling Delta
Life. Ook voor het richten van activiteiten binnen het Topgebied Water zijn deze thema’s
benut. Deze 3 thema’s zijn echter dermate abstract dat alle technologische innovaties bij
de waterschappen hieronder te plaatsen zijn. Verbijzondering is evenwel mogelijk.
Onder Enabling Delta Life is Building with Nature een opkomende thema. In hoog en laag
Nederland worden elementen van het Building with Nature concept toegepast in
waterbeheerprojecten. Innovaties op het gebied van meervoudig ruimtegebruik,
meerlaagse veiligheid en ruimte voor water zijn binnen diverse waterschapgebieden als
concretisering van building with nature te betitelen. Ook de toenemende aandacht voor
vergaande digitalisering in het waterbeheer, dus de Digitale Delta is onder Enabling Delta
08-05-2012
16
Life te plaatsen. De toepassing van sensor-, aardobservatie- en geoinformatietechnologie
ten behoeve van het waterketen- en watersysteembeheer zijn voorbeelden van
innovatieve ontwikkelingen waar de waterschappen aan werken.
More Crop per Drop is van oudsher een ontwikkelveld van de waterschappen. Alle
innovaties op het gebied van zoetwatervoorziening, terugdringen verzilting, geavanceerd
grond- en oppervlaktewaterbeheer, alsmede efficiënt (grond-) watergebruik zijn onder
dit thema te plaatsen.
Het thema Water for All betreft alle innovaties op het gebied van drinkwatervoorziening
en sanitatie. Beide zijn werkvelden waarbinnen de waterschappen via het kwantiteits-,
maar vooral via het kwaliteitsopgave innoveren. De exponentiele ontwikkeling van
initiatieven bij de waterschappen in het kader van het NEWaterfabriek concept, zoals de
14 energiefabrieken, illustreren dit.
Naast deze vanuit de wateropgaven ingestoken thema’s is het thema ‘het waterschap
van de toekomst’ uniek voor de waterschapssector. Onder dit thema zijn alle
bestuurlijke, institutionele en sociale innovaties te plaatsen die de waterschappen
kennen. Denk bijvoorbeeld aan de vele trajecten die er lopen bij de waterschappen om
voorwaarden te scheppen voor technologische innovatie, zoals samenwerking in triple
helix verband, launching customership, innovatief aanbesteden, versterken van
bestuurskracht, het werken aan aantrekkelijk werkgeverschap en de invulling van human
capital agenda’s.
Hoofdstuk 4. Dynamisch platform als stuwende kracht
4.1 Inleiding
Innovatie vraagt om inspiratie. Dit geldt in de regio, maar ook op bovenregionaal niveau
Om de innovatiecyclus te versnellen en daarbij als unie een goede faciliterende rol te
vervullen vergt contact met en tussen de waterschappen. Gezamenlijkheid bereiken met
erkenning van de verschillen tussen de waterschappen en met behoud van de autonomie
die kenmerkend is voor de waterschappen, is de uitdaging. Om dit te bereiken kan een
informeel ambtelijk platform van innovatiecoördinatoren worden opgericht. Waarbij het
platform de verbinding tussen de ontwikkelingen in de waterschapssector en de STOWA
versterkt en het Waterwegen initiatief een vervolg geeft.
4.2 Het platform
Op een hoog abstractieniveau heeft het platform louter tot doel de innovatiecyclus in de
waterschapssector te versnellen. De focus op de bovenregionale component maakt dat
de activiteiten die het platform ontplooit gericht zijn op het realiseren van de 3
doelstellingen die de unie gesteld heeft. Al deze 3 doelstellingen zitten in de
randvoorwaardelijke sfeer. Het opstarten en uitvoeren van innovatieve projecten vindt
dan ook niet in platformverband plaats. Dat is en blijft iets van de waterschappen zelf.
Deelnemers aan het platform zijn de innovatiecoördinatoren van de waterschappen,
medewerkers van de unie en medewerkers van de STOWA. De innovatiecoördinatoren
zijn daarbij te typeren als de personen binnen de waterschapsorganisaties die innovaties
sturen op basis van overzicht. Zij overzien binnen hun eigen organisatie het hele traject
van exploratie tot exploitatie. Uitgangspunt voor participatie in het platform is
vrijwilligheid. De deelnemers aan het platform moeten de meerwaarde van het platform
zien en daar ook actief aan bij willen dragen. Dit gaat ook op voor de deelnemers vanuit
de unie en de STOWA.
08-05-2012
17
Figuur 4 Het platform als basis
Platform van innovatiecoordinatoren (ambt)
omgeving
omgeving
omgeving
omgeving
omgeving
omgeving
omgeving
Maatschappelijke opgave tot duurzame
ontwikkeling
welvaart en welzijn; nu en in de toekomst,
hier en daar
Regionale wateropgaven
kwantiteit, veiligheid
en kwaliteit
Innovatie
technologie, toepassing,
wijze van organiseren
en samenwerkenVoorwaarden
scheppen
Krachten
bundelen
werkgroep 2
werkgroep 3
werkgroep 4
werkgroep 5
werkgroep 1
Kennis delen
en zichtbaar
maken werkgroep 6
werkgroep 7
Binnen het platform worden op basis van de omgevingsdynamiek (windows of
opportunities) en de behoeften van de waterschappen aandachtsvelden, activiteiten en
prioriteiten bepaald voor de drie doelstellingen. Concreet betekent dit dat het platform
een dynamische actieagenda opstelt waar alle deelnemers aan werken.
De interviews hebben geresulteerd in een lijst met onderwerpen die een eerste aanzet
vormen tot een actieagenda voor 2012-2013 (bijlage 2). Het platform zal op basis van
voortschrijdend inzicht na oprichting zelf de daadwerkelijke actieagenda bepalen.
Afhankelijk van belangen en interesses zijn het dan kleine werkgroepen die de uitwerking
en de uitvoering van de acties ter hand nemen. Daarbij is het niet meer dan logisch dat
partijen buiten de waterschapsector een rol kunnen hebben in de werkgroepen.
Strategische allianties, leidende coalities; het kunnen allemaal verschijningsvormen zijn
van samenwerking met partners in onze omgeving die de innovatiecyclus helpen
versnellen. Binnen het innovatieplatform zelf koppelen de werkgroepen hun bevindingen
terug ten behoeve van het collectieve belang.
Ter illustratie; Als we begin 2011 over een platform hadden beschikt, dan had onder de
doelstelling ‘voorwaarden scheppen’ in het voorjaar van 2011 een werkgroep de
positionering van de waterschappen in het topsectoren traject kunnen oppakken.
Samenwerking had daarbij gezocht kunnen worden met Rijkswaterstaat of andere lagere
overheden kunnen zijn.
Het platform is ook een inspiratieplatform. Op basis van gezamenlijk bepaalde interesses
zullen voor de platformbijeenkomsten partijen van buiten de waterschapssector worden
uitgenodigd om een onderwerp vanuit hun perspectief toe te lichten. Daarmee wordt de
brede kijk geborgd. Participeren in het platform is en blijft echter voorbehouden aan
medewerkers van de waterschappen, unie en STOWA.
08-05-2012
18
Van hiërarchische verhoudingen tussen platform, unie, STOWA en de individuele
waterschappen is geen sprake. Als eerder gezegd nemen partijen deel vanuit de
overtuiging dat deelname een toegevoegde waarde heeft. Om echter voldoende
drijvende kracht achter het platform te hebben is het wenselijk dat het voorzitterschap
van het platform in handen is van een directeur van één van de waterschappen met een
drive voor innovatie in het regionale waterbeheer en hij/zij geflankeerd wordt door een
enthousiaste secretaris.
4.2.1. Relatie met de STOWA
De STOWA participeert in het platform. Zowel de Unie als de STOWA onderkennen de
toegevoegde waarde van een sterkere verbinding tussen de activiteiten van de STOWA
en de activiteiten van de Unie en het platform. Alle drie in deze visie benoemde
doelstellingen zijn gebaat bij een sterkere verbinding. Qua voorwaarden scheppen,
krachten bundelen, kennisdelen en het zichtbaar maken van innovaties bij de
waterschappen, kan de STOWA als kennisorganisatie of kennisorganisator de activiteiten
van het platform en de unie ondersteunen. Andersom kunnen de unie en het platform de
STOWA ondersteunen door vanuit de verschillende doelstellingen een scherpere
kennisvraag bij de STOWA neer te leggen. Participatie van de STOWA in het platform zal
daarmee bijdragen aan het versnellen van de innovatiecyclus.
4.2.2 Relatie met WaterWegen
De visie WaterWegen uit 2007 heeft geresulteerd in een groep van ´50 WaterWegers´
die in veel waterschappen een rol hebben (gehad) in het aanjagen van innovaties en een
cultuurverandering. Door legio ontwikkelingen lijkt WaterWegen momenteel in een
andere vorm effectiever voortgezet te kunnen worden. Kijkend naar de rol die veel
WaterWegen deelnemers hebben binnen de organisatie is het waarschijnlijk dat een deel
van de groep van 50 door de eigen waterschapsorganisatie aangewezen zal worden als
deelnemer aan het innovatieplatform. Als gevolg van de veranderde behoefte is het
platform ook te beschouwen als een logische opvolger van WaterWegen waar het
innovatie betreft.
4.3 Het bestuurlijke klankbord
Om de wisselwerking tussen het ambtelijke platform, het uniebestuur en de
portefeuillehouders innovatie van de waterschappen te borgen wordt een bestuurlijk
klankbord geformeerd. Net als het ambtelijke platform is ook de doelstelling van de
bestuurlijke klankbordgroep gericht op het sneller laten draaien van de innovatiecyclus in
de waterschapssector door een focus op de 3 doelstellingen die geformuleerd zijn.
De waarde van het bestuurlijke klankbord is gelegen in hun vermogen om de verbinding
te maken tussen de activiteiten van het ambtelijke platform en de bestuurlijke
netwerken. Enerzijds worden signalen en producten van het platform via de
klankbordgroep op de bestuurlijke tafels gebracht. Anderzijds worden signalen uit de
bestuurlijke netwerken via het klankbord het ambtelijke platform binnengebracht.
08-05-2012
19
Figuur 5 Bestuurlijk klankbord
Platform van innovatiecoordinatoren (ambt)
omgeving
omgeving
omgeving
omgeving
omgeving
omgeving
omgeving
Maatschappelijke opgave tot duurzame
ontwikkeling
welvaart en welzijn; nu en in de toekomst,
hier en daar
Regionale wateropgaven
kwantiteit, veiligheid
en kwaliteit
Innovatie
technologie, toepassing,
wijze van organiseren
en samenwerkenVoorwaarden
scheppen
Krachten
bundelen
werkgroep 2
werkgroep 3
werkgroep 4
werkgroep 5
werkgroep 1
Kennis delen
en zichtbaar
maken werkgroep 6
werkgroep 7
K
l
a
n
b
o
r
d
g
r
o
e
p
(
b
e
s
t
)
Net als het ambtelijke platform wordt ook de klankbordgroep samengesteld op basis van
vrijwilligheid en kent deze geen hiërarchische verhoudingen. Niet binnen de
klankbordgroep, maar ook niet naar het ambtelijke platform toe. Om dit te accentueren
kunnen bijeenkomsten van de klankbordgroep het karakter krijgen van workshops rond
actuele innovatiethema’s. Ten behoeve van de continuïteit en het zicht op het
bovenregionale speelveld wordt de bestuurlijke klankbordgroep aangevoerd door de
portefeuillehouder innovatie van de Unie van Waterschappen.
Het platform en het bestuurlijke klankbord zijn en blijven dynamisch van aard. Dit
betekent dat de schets van de opzet en werkwijze van het platform en de bestuurlijke
klankbordgroep ruimte laat tot aanpassing onder invloed van voortschrijdend inzicht. Het
zijn de deelnemers zelf die de richting en de mate van regie bepalen.
08-05-2012
20
BIJLAGE 1: Geïnterviewden
1. Waterschap Amstel Gooi en Vecht/ Waternet
dhr. Kelderman en dhr. van der Hoek
2. Waterschap Aa en Maas
dhr. van Houten en dhr. Kiestra
3. Hoogheemraadschap van Delfland
dhr. van Haersma-Buma en dhr. de Haan
4. Waterschap De Dommel
dhr. Kouwe
5. Waterschap De Dommel
dhr. Glas
6. Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier
dhr. Kohsiek
7. Unie van Waterschappen
dhr. Vermuë
8. Waternet
dhr. Struker
9. Waterschap Vallei en Eem
dhr. van den Brink
10. Wetterskip Fryslân
dhr. de Haan
08-05-2012
21
Bijlage 2 Bouwstenen voor een actieprogramma 2012-2013
De deelnemers aan het innovatieplatform bepalen op basis van gedeelde behoeften en
actualiteiten de agenda voor het platform. Gedurende de interviews zijn echter een
aantal activiteiten benoemd die voor het platform bouwstenen kunnen zijn voor nadere
invulling van het actieprogramma. Rijpe, groene, doordachte of spontaan opborrelende
ideeën; ze zijn allemaal meegenomen in onderstaande opsomming.
Doelstelling 1: Voorwaarden scheppen
a. Inventariseren van belemmerende regelgeving bij innovatietrajecten en daar
lobbytraject op ontwikkelen;
b. Kenniskringloop sluiten: zorgen dat waterschapssector een rol gaat vervullen bij
de programmering van de onderzoekprogramma’s van universiteiten
(waterschappen moeten daartoe zelf investeren in het toegankelijker maken van
informatie-/ en monitoringprogramma’s voor onderzoekers);
c. Streven naar een sterkere verbinding met de kennisinstituten bijvoorbeeld door
aanstelling van bijzondere hoogleraren of lectoren die werkzaam zijn in de
watersector;
d. Netwerk in kaart brengen m.b.t. tot het te ontwikkelen accountmanagement naar
onderwijs- onderzoeksinstellingen en ondernemingen.
e. Aanstellen van een innovatieregisseur voor de waterschapssector.
f. Op alle activiteiten van het platform: bestuurlijke begeleiding organiseren.
Doelstelling 2. Krachten bundelen
a. Signaleren van nieuwe ontwikkelingen/mogelijkheden buiten de sector ten
behoeve van toepassing bij de waterschappen;
b. Inventariseren wat op de universiteitsprogramma’s staat voor de komende jaren
om triple helix verbindingen mogelijk te maken c.q. de interesse bij universiteiten
voor waterbeheer los te maken
c. Relatie met Rijkswaterstaat aanhalen. Hier is veel innovatieve denkkracht en veel
kennis over bijvoorbeeld de wijze waarop je kennis van marktpartijen kunt
koppelen aan je eigen projecten.
d. Verbinden van initiatieven gemeenten en waterschappen
e. Ontsluiten van kennis van de STOWA
f. Prijsvraag binnen de waterschapssector organiseren
g. Snel als sector gezamenlijke reacties formuleren op actuele ontwikkelingen ten
aanzien van innovatie.
Doelstelling 3. Kennis delen en zichtbaar maken
a. Etalagefunctie breed inrichten door bijvoorbeeld:
focus op aansprekende innovatiegebieden
website/digitaal
presentatie op kennismarkten en congressen
organiseren van kennismarkten
Kansenkaart en/of digitaal overzicht (share point) met kenmerken van nieuwe
initiatieven van waterschappen
Presenteren op arbeidsmarkten
b. Gecoördineerde publiciteit genereren bij successen
c. Innovatie onderdeel maken van waterschapsspiegel
d. Beschikbaar hebben van een breed palet aan kengetallen ten aanzien van
innovatie (bijvoorbeeld kengetallen over prestaties, omzet, ambities,
investeringen in innovaties, aantal fte).
