Hoofdstuk 1 Denken over organisatie en management · Een praktijkgerichte benadering van...

Hoofdstuk 1 Denken over organisatie en management 1.1

Organisatiekunde is een interdisciplinaire wetenschap die draait om de bestudering van het

gedrag van organisaties, de factoren die dit gedrag bepalen en de manier waarop organisaties

het meest doeltreffend kunnen worden bestuurd. Organisatiekunde heeft een descriptief

aspect (een beschrijving van het gedrag, inclusief motieven en gevolgen) en een prescriptief

aspect (een advies over op welke manier het beste kan worden gehandeld en welke

organisatie-inrichtingen kunnen worden gevolgd).

De interdisciplinariteit van de organisatiekunde uit zich in elementen uit o.a. de

bedrijfseconomie, de technische wetenschappen en de gedragswetenschappen. Hierbij zijn de

gebruikte disciplines niet meer als afzonderlijke herkenbaar, terwijl dit wel geldt bij

multidisciplinariteit.

Besturing kan worden gezien als een poging tot gerichte beïnvloeding. In hoeverre dit

succesvol is, wordt aangegeven met de doeltreffendheid of effectiviteit.

1.2

Organisatiekunde is begonnen als een sterk technisch georiënteerde afstudeerrichting:

bedrijfsorganisatie. Pas in de jaren 60 en 70 van de vorige eeuw is de organisatiekunde

geworden zoals hij nu is. Organisatiekunde wordt ook wel aangeduid met bedrijfskunde of

organisatie en management.

1.3

Één van de oudste handelroutes is de ‘zijderoute’ tussen het Westen en Azië.

1.4

Er zijn verschillende denkrichtingen binnen de organisatiekunde die worden

vertegenwoordigd door verschillende personen.

1.5

Het denken over leidinggeven, management en de inrichting van organisaties is zo oud als de

mensheid. Rond het jaar 1500 gaf Niccolo Machiavelli talrijke richtlijnen die nuttig konden

zijn voor vorsten en andere leiders. Daarna overheerste het mercantilisme, dat stelde dat de

enige welvaartsbron het bezit aan geld en goud was. Vervolgens nam Adam Smith the

scepter over met zijn stelling dat arbeidsproductiviteit de bron van welvaart was.

1.6

Rond 1900 bedacht Frederick Taylor een systematische, samenhangende bedrijfskundige

benadering voor de manier waarop productie moest worden georganiseerd. In dit Scientific

Management moest de bedrijfsleider een brede visie hebben op zijn taak in de organisatie

door te plannen, coördineren, toezicht uitoefenen en het controleren van resultaten. Daarnaast

stelde Taylor acht functies voor als arbeidsverdeling, die het achtbazenstelsel wordt

genoemd.

1.7

Henry Fayol ontwikkelde als eerste in Europa een samenhangend stelsel van opvattingen

over de manier waarop organisaties als geheel moesten worden bestuurd. In zijn General-

Managementtheorie werden zes onafhankelijke managementgebieden onderscheiden:

technisch, commercieel, financieel, zelfbeschermend (veiligheid van mensen en

eigendommen), boekhouding en besturing. Fayol vond eenheid van commando het belangrijkste principe.

1.8

Max Weber hield zich bezig met overheidsorganisaties en grote bedrijven. Volgens hem was

er sprake van een ideale bureaucratie als ieder mens in een organisatie rationeel

functioneerde.

1.9

In de tijd van Scientific Management ontstond de Human-Relationsbeweging, waarin niet

alleen aandacht was voor de objectieve factoren, maar ook de subjectieve factoren die

bepalend zijn voor het resultaat. Elton Mayo experimenteerde voor het eerst met verbetering

van werkomstandigheden. Hierdoor is samenwerking en dus de sociale vaardigheden

belangrijk geworden.

1.10

Warren G. Bennis kwam met het Revisionisme om de tekortkomingen van zowel Scientific

Management als de HR-beweging op te heffen. Rensis Likert was de eerste die de twee

stromingen probeerde te overbruggen door het ontwikkelen van de ‘Linking-pinstructuur’

van elkaar overlappende groepen in een organisatie. Frederick Herzberg ontwikkelde een

theorie die was gebaseerd op de behoeftehiërarchie van Abraham Maslow. Ook Douglas

McGregor ontwikkelde een visie over hoe mensen in een organisatie zouden moeten

samenwerken: theorie X (hoe de meeste organisaties nu functioneren) en Y (zijn visie).

1.11

Kenneth Boulding ontwikkelde een theorie waarin organisaties werden gezien als systemen.

In deze systeembenadering werd gesteld dat het management organisatieproblemen integraal

moest aanpakken.

1.12

Paul Lawrence en Jay Lorch stelden dat de omstandigheden bepalend waren voor de

inrichting van organisaties. Ze introduceerden het begrip ‘contingentie’, dat ‘bepaaldheid

door situatie’ betekent.

1.13

Er is een aantal recente organisatietheorieën. In de totale kwaliteitsmanagementtheorie van

Philip Crosby werd volgens het ‘zero-defectsconcept’ gewerkt. Henry Mintzberg stelde

echter dat organisaties hun eigenschappen niet los van elkaar moesten zien, maar in

overeenstemming met elkaar moesten brengen tot een configuratie. Hij onderscheidde vijf

basisvormen van configuratie en breidde ze later uit: de ondernemersorganisatie, de

machineorganisatie, de professionele organisatie, de divisieorganisatie, de innovatieve

organisatie, de zendingsorganisatie en de politieke organisatie.

Tom Peters onderscheidde acht kenmerken die tot succes leidden: sterke actiegerichtheid, het

onderhouden van een innige relatie met de klant, het creëren van ondernemersschap en

zelfstandigheid (innovatie en ondernemersklimaat), de werknemers zijn de belangrijkste

bron voor productiviteit, gedreven door waarden en overtuigingen, ‘schoenmaker blijf bij je

leest’, eenvoudige structuur met ondersteunende afdelingen en het bestuur is zowel

centralistisch als decentralistisch.

Peter Drucker stelde dat we in de kennisrevolutie waren beland, waardoor kennis de

essentiële productiefactor is geworden. Hierdoor is de productiviteitsontwikkeling van de

kennis- en dienstensector een voorwaarde geworden voor economische groei. In

kenniswerk bepaalt de werker goeddeels de inhoud van zijn werk.

Michael Porter reikte vijf omgevingskrachten aan om de markt en het concurrentiegedrag te

analyseren om zo een duurzaam concurrentievoordeel te ontwikkelen.

Michael Hammer stelde in zijn boek ‘Re-engineering’ dat bedrijven waren gebaseerd op de

basiseenheid van werk (‘taak’), eenvoudige taken moesten worden verricht door

laaggeschoolde mensen en er bestaat een onderscheid tussen ‘uitvoerders’ en ‘managers’. Hij

vond dat ondernemingen procesgericht moesten werken.

C.K. Prahalad vindt dat bedrijven te weinig gebruik hebben gemaakt van de globalisering,

dat er een grote samenwerking moest zijn met de klant/consulent, dat de bodem van de

economische piramide de motor van de volgende ronde van globale handel en welvaart kon

zijn en dat innovatie het sleutelbegrip is.

Jim Collins stelde in zijn boek ‘Good to great’ dat enkele factoren verantwoordelijk zijn voor

een uitmuntend bedrijf: leiderschap, eerst wie, dan wat, cultuur van discipline, de harde

feiten onder ogen zien, het Egelconcept (waar je de beste in kunt zijn), technologie, duwen

aan het vliegenwiel en de kern bewaken en vooruitgang stimuleren.

Kjell Anders Nordström en Jonas Ridderstråle schreven in ‘Funky Business’ dat organisatie

leukere omgevingen moesten worden en in ‘Karaoke-economie’ dat bedrijven creatiever,

origineler en meer fantasie-innoverend moeten denken.

Gary Hamel bedacht samen met Prahalad het concept ‘kerncompetenties’. Hij schreef in zijn

boek ‘Het einde van management’ dat bedrijven een managementmodel moeten gebruiken

dat meer innovatie oplevert en beter past bij de kenniseconomie.

Hoofdstuk 2 Omgevingsinvloeden 2.1

De samenleving is de omgeving waarbinnen organisaties functioneren en bestaat uit partijen

of belanghebbenden. Organisaties staan bloot aan omgevingsinvloeden, zoals economische

ontwikkeling, technologische ontwikkeling, invloed van het milieu en demografische

ontwikkelingen. Deze worden ook wel omgevingsfactoren genoemd. Zie: hfst. 2; blz. 44;

Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam

voor een figuur waarin de organisatie met omringende partijen en omgevingsfactoren wordt

afgebeeld. Als een organisatie zich richt op de omgeving, dan is er sprake van afstemming.

2.2

Partijen uit de omgeving van een organisatie die een directe invloed uitoefenen, zijn:

afnemers (oefenen vraag uit naar producten en diensten), leveranciers (leveren producten of

diensten aan andere organisaties), concurrentie (bepaalt de speelruimte van de organisaties

op de markt), vermogensverschaffers (zoals aandeelhouders en de overheid), werknemers

(kritische succesfactor), belangenorganisaties (die de belangen van een bepaalde groep

mensen behartigen), overheidsinstellingen en de media.

Werknemers zullen medezeggenschap gebruiken om de keuze van de richting van de

organisatie te beïnvloeden.

De media kunnen de publieke opinie sterk beïnvloeden, waardoor veel bedrijven

voorlichtings- en public-relationsafdelingen hebben opgezet om ze te informeren over hun

activiteiten.

Hoeveel elk van de partijen invloed kunnen uitoefenen, hangt af van hun machtspositie.

2.3

Omgevingsfactoren beïnvloeden de organisatie indirect en kunnen slechts in beperkte mate

worden beïnvloedt door de organisatie zelf. De belangrijkste zijn: milieufactoren,

technologische factoren, demografische factoren, economische factoren, politieke factoren en

maatschappelijke factoren.

Bedrijven moeten rekening houden met milieufactoren, omdat aantasting van het milieu

maatschappelijk onaanvaardbaar is. In de politiek is het Nationaal Milieubeleidsplan 4

(NMP4) ontwikkeld om vervuiling een halt toe te roepen. Daarnaast is er een internationale

aanpak om milieuproblemen op te lossen, aangezien ze vaak grensoverschrijdend zijn.

Bedrijven moeten daarom milieuzorg toepassen, waarbij ze de milieuproblematiek

systematisch moeten integreren in hun bedrijfsactiviteiten. Milieu is één van de meest

strategische aandachtsvelden en kent drie dimensies: het schoonmaken van de huidige

activiteiten, het benutten van nieuwe kansen en het werken aan een duurzame toekomst.

Technologische ontwikkelingen zijn essentieel voor de concurrentiepositie van het

bedrijfsleven, aangezien we ons bevinden in een kennisintensieve, westerse samenleving.

Belangrijke ontwikkelingen zijn o.a. biotechnologie en informatietechnologie. Deze vloeien

voort uit fundamenteel onderzoek aan universiteiten, onderzoeksinstellingen en Research-&-

Developmentafdelingen.

Demografische factoren hebben betrekking op de omvang, de groei en de samenstelling van

de bevolking. Dit beïnvloedt de markt waarop een organisatie zich richt en de producten of

diensten die ze aanbieden. De onderleeftijd van senioren ligt meestal rond de vijftig jaar, omdat zich dan een aantal

ontwikkelingen voordoet, zoals kinderen die uit huis gaan en een toename van

gezondheidsklachten.

Economische factoren hebben een grote invloed op het succes van een organisatie, vooral

door de groei van het nationaal inkomen. Ook de inkomensverdeling is belangrijk.

Daarnaast zijn internationale economische ontwikkelingen belangrijk, omdat het inkomen

van Nederland voor een groot deel afhankelijk is van het buitenland. Deze beïnvloeden o.a. de

werkgelegenheid.

Globalisering speelt een belangrijke rol, omdat Nederland in sterke mate afhankelijk is van

internationale handel en investeringen. Daarom was Nederland ook blij met de

totstandkoming van de Wereldhandelsorganisatie (WTO).

Politieke factoren zijn belangrijk, omdat de overheid de gang van zaken in het economische

leven probeert te sturen. Bedrijven moeten rekening houden met een eventuele Economische

Unie, waarin gemeenschappelijke instituties de politieke en economische soevereiniteit van

de EU-lidstaten overnemen. Er zijn vijf vormen van economische integratie: een

vrijhandelszone (onderlinge handelsbelemmeringen worden door deelnemende landen

afgeschaft), een douane-unie (de opbrengsten uit invoerrechten worden onderling verdeeld),

een gemeenschappelijke markt (douane-unie plus het wegnemen van belemmeringen

rondom productiefactoren), een economische unie (geharmoniseerd monetair beleid en

financiële overheidspolitiek) en een volledig politieke en economische unie (landen gaan

geheel samen, zoals de VS).

Belemmeringen die kunnen optreden in een open, interne markt zijn: fysieke belemmeringen,

belemmeringen van technische aard en fiscale belemmeringen. De afwezigheid van

handelsbelemmeringen betekent niet dat cultuurverschillen ook zijn verdwenen.

Maatschappelijke factoren hebben te maken met de behoefte van de samenleving om

invloed uit te oefenen op organisaties en het leefmilieu. Daarom richten organisatie zich

steeds vaker op duurzaam ondernemen, waarbij een bewuste en structurele invulling wordt

gegeven aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid. Er zijn drie dimensies: People

(sociaal-ethisch gebied), Planet (milieu in ruime zin) en Profit (financiële prestaties van het

bedrijf). Zie: hfst. 2; blz. 68; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management;

J. Marcus & N. van Dam voor een voorbeeld van een People-Profit-Planet-

Duurzaamheidscorecard.

Het protectionisme beweegt bedrijven om economische ontwikkelingen gepaard te laten gaan

met een rechtvaardige verdeling van welvaart en bescherming van het milieu om de aarde te

behouden voor toekomstige generaties.

Hoofdstuk 3 Strategisch management 3.1

Organisaties kunnen zich afstemmen op de omgeving en bekwaamheden ontwikkelen door

strategisch management toe te passen. Strategie kan worden gedefinieerd als ‘een plan

waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren’.

Er zijn twee benaderingen van strategisch management: de klassieke richting en de nieuwe

of moderne richting. Bij de eerste vorm is strategisch management gelijk aan strategische

planning, terwijl in de moderne vorm de opvattingen van Mintzberg te herkennen zijn.

3.2

In de klassieke benadering van strategisch management is de organisatie gericht op de

omgeving. Hierbij wordt een analyse gemaakt van de sterktes en zwaktes van het bedrijf en

de kansen en bedreigingen.

Het proces van strategisch management bestaat uit drie fasen: situatieanalyse,

strategievorming en planning en implementatie. Zie: hfst. 3; blz. 78; Een praktijkgerichte

benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van

dit proces.

3.3

De situatieanalyse staat ook wel bekend als de strategische audit of de SWOT-analyse

(Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats). Hierbij wordt het huidige profiel van de

organisatie vastgesteld door te kijken naar de interne en de externe omgeving van de

organisatie. In de eerste fase worden de huidige visie, de doelstellingen en de strategie

gedefinieerd. Visie kan worden gebruikt als managementinstrument. De rol hiervan kan

worden geanalyseerd met het 7-S-model van McKinsey, bestaande uit de zeven

managementinstrumenten: structuur, systemen, stijl van management, staf,

sleutelvaardigheden, strategie en significante waarde. Deze zijn allemaal even belangrijk en

hangen sterk met elkaar samen. Een missie is een beschrijving van product-marktcombinaties

en de wijze waarop men hiermee een structureel concurrentievoordeel kan behalen. Ook de

principes moeten worden beschreven.

Op basis van de visie worden de organisatiedoelstellingen bepaald. Ze hebben vaak

betrekking op belangenevenwicht, winstgevendheid, kwaliteit, effectiviteit en efficiency,

imago en gedragsregels.

Als de doelstelling is gekozen, wordt gekeken of deze kan worden behaald met de gekozen

strategie.

Bij een intern onderzoek of bedrijfsdiagnose worden de sterke en zwakke kanten van de

interne organisatie in kaart gebracht. Een sterkte-zwakteonderzoek kan worden uitgevoerd

vanuit functionele gebieden of vanuit resultaten.

Bij de eerste benadering worden functionele eenheden onderscheiden waarbinnen

gelijksoortige activiteiten plaatsvinden. Er vindt dan een performancemeting plaats. Als een

beperkt aantal functionele gebieden worden onderzocht, dan is er sprake van een partiële

benadering. Bij een doorlichting van alle functionele eenheden is er sprake van een integrale

benadering. Zo wordt een totaalbeeld van de organisatie verkregen.

Bij een intern onderzoek vanuit resultaten wordt gekeken naar de financiële

aantrekkelijkheid van de verschillende bedrijfsactiviteiten. Samenhangende activiteiten worden vaak onderverdeeld in bedrijfseenheden die zich richten op duidelijk afgebakende

markten. De kernactiviteit is de activiteit waarop een bedrijf zich concentreert.

Bij een portefeuilleanalyse of portfolioanalyse worden alle SBU’s (strategic business units)

ondergebracht in een cellenstructuur en op basis van bedrijfseconomische criteria

geanalyseerd.

De bekendste portfolioanalyse is die van de Boston Consulting Group (BCG), waarin de

aandacht is gericht op de omzetontwikkeling, de marktontwikkeling en de

geldstroomontwikkeling. De SBU’s worden in een BCG-matrix geplaatst met op de verticale

as de marktgroei en op de horizontale as het relatieve marktaandeel. De portfolioanalyse

van BCG gaat uit van een positief verband tussen de omvang van het relatieve marktaandeel

en de hoogte van de cashflow (geldstroom), een negatief verband tussen de ontwikkeling van

de marktgroei en de hoogte van de cashflow, een negatief verband tussen de ontwikkeling van

het relatieve marktaandeel en de hoogte van de cashflow en een afname van de marktgroei

naarmate een business zich verder in zijn product-lifecycle bevindt. Op basis van deze zaken

worden vier kwadranten onderscheiden: de star (hoge marktgroei en een hoog relatief

marktaandeel), cash cow (lage marktgroei en een hoog relatief marktaandeel), question mark

(hoge marktgroei en een laag relatief marktaandeel) en dog (lage marktgroei en een laag

relatief marktaandeel). Zie: hfst. 3; blz. 89; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en

management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van de BCG-matrix.

De analysetechniek van portefeuilles kan ook worden toegepast in het management en wordt

dan portefeuillemanagement genoemd. Hierin wordt de portefeuille van activiteiten in een

matrix weergeven en geanalyseerd, waarna de keuze van een strategie voor de SBU kan

worden gemaakt. Omdat een businessunit niet altijd helemaal samenvalt met een

organisatorische eenheid (zoals een afdeling) is het moeilijk om strategische informatie te

ontvangen die alleen betrekking heeft op een bepaalde business. Daarnaast kunnen er

problemen ontstaan rondom bevoegdheden en verantwoordelijkheden, omdat managers van

een cash-cow-SBU niet snel zullen investeren in een question-mark-SBU. Zie: hfst. 3; blz. 93;

Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam

voor een overzicht van de types managers die er zijn per kwadrant uit de BCG-matrix.

Er kan ook een extern onderzoek worden uitgevoerd als onderdeel van een situatieanalyse,

omdat ontwikkelingen in de externe omgeving invloed kunnen hebben op de kansen en

bedreigingen van een organisatie. Het gaat hierbij erom dat de onderlinge verwevenheid

tussen de verschillende partijen en factoren (omgevingscomponenten) bloot worden gelegd.

Zie: hfst. 3; blz. 95; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J.

Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van de structuur van de omgevingscomponenten.

In een externe analyse worden de interne omgeving, de taakomgeving en de

concurrentieomgeving geanalyseerd.

De interne omgeving bestaat uit de organisatie zelf en wordt vooral bepaald door de

organisatiestructuur, de procedures, de overlegstructuren en de kwaliteit van het personeel.

Een organisatie voert taken uit en heeft hierdoor een bepaalde functie binnen een groter

proces.

Op het gebied van concurrenten moeten bedrijven eerst bepalen wie de concurrenten zijn. Dit

kan met een afnemergerichte benadering of met een benadering vanuit strategische

groepen (groepen van organisaties met gemeenschappelijke kenmerken en gelijksoortige

concurrentiestrategieën). Ook moet worden bepaalde wat de intensiteit van de concurrentie

is. Deze is afhankelijk van structurele factoren, zoals de mate van concentratie en

aanwezigheid van entreemogelijkheden in de markt, en van strategische factoren, zoals de

bereidheid tot samenwerking en de onzekerheid die er is over de strategieën van de

concurrenten. Ten slotte moet worden bepaald of de organisatie differentiële

concurrentievoordelen heeft op de verschillende markten (sterke punten).

In de concurrentieanalyse volgens Porter worden vijf concurrentiekrachten onderscheiden:

nieuwe toetreders, afnemers, substituten, leveranciers en bedrijfstakconcurrentie. Zie: hfst. 3;

blz. 99; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van

Dam voor een afbeelding van deze concurrentiekrachten.

Nieuwe toetreders op de markt zullen proberen om een stuk marktaandeel te verkrijgen ten

koste van de aanwezige aanbieders. Dit kan ertoe leiden dat de strategieën van alle

ondernemingen veranderen.

Afnemers spelen concurrenten tegen elkaar uit om zo de prijzen omlaag te krijgen. Hun

macht is afhankelijk van o.a. de overstapkosten naar andere concurrenten en de beschikking

over volledige informatie.

Substituten zijn producten van concurrenten die de eigen producten kunnen vervangen.

Daarom moeten ondernemingen letten op de prijs-kwaliteitverhoudingen.

Leveranciers hebben een grote invloed op het gemiddelde rendement, omdat ze de

inkoopprijs van een product bepalen. Het is moeilijk om invloed uit te oefenen op de

machtspositie van leveranciers.

De laatste omgevingscomponent is de macro-omgeving en deze bestaat uit de milieufactoren,

de technologische factoren, de demografische factoren, de economische factoren, de politieke

factoren en de maatschappelijke factoren.

3.4

Na de situatieanalyse komt de strategievorming. Deze bestaat uit drie fasen: het vaststellen

van het toekomstbeeld, het ontwikkelen van verschillende strategieën en de evaluatie en

keuze van een strategie. Zie: hfst. 3; blz. 101; Een praktijkgerichte benadering van organisatie

en management; J. Marcus & N. van Dam voor een schema van de strategievorming.

Bij het ontwikkelen van een strategie moeten de strategische keuzes worden vastgelegd in een

strategisch plan. Strategieën kunnen afhankelijk zijn van het marktaandeel van de organisatie.

Er zijn vier typen organisaties op basis van het marktaandeel: de marktleiders (grootste

marktaandeel in hun markt), de uitdagers (hebben als doelstelling om marktleider te worden),

de volgers (vasthouden bestaande klanten) en de specialisten (geen concurrentie door

specialisme). Uitdagers kunnen frontaal aanvallen door marketinginstrumenten te gebruiken

die de marktleider tot nu toe succes heeft gehad. Daarnaast kunnen ze in de flank aanvallen

door sterke punten te gebruiken die minder goed zijn ontwikkeld bij de marktleider. Een

andere optie is om een tal van marketinginstrumenten te gebruiken op een veelheid van

fronten (omcirkelen). Als de uitdager via een omweg aanvalt, dan gaat hij de concurrentie

aan op een andere markt dan waar de marktleider opereert. Ten slotte kan de

guerrillastrategie worden toegepast door de marktleider op verschillende punten met korte

aanvallen uit het evenwicht te brengen.

Strategieën kunnen ook afhankelijk zijn van de mate van turbulentie in de omgeving. Er is

dan een toenemende veranderingssnelheid van diverse variabelen, er is een grotere onderlinge

afhankelijkheid van allerlei verschijnselen en de ontwikkelingen worden steeds autonomer.

Organisaties kunnen vier turbulentiestrategieën toepassen om hun kwetsbare factoren op te

sporen. Bij immunificatie worden nieuwe markten gepenetreerd met nieuwe producten. Als

er wordt gezocht naar een verwantschap op marketinggebied en/of productietechniek, dan is

er sprake van concentrische diversificatie. Adaptatie houdt in dat de organisatie zich snel

kan aanpassen aan de wijzigende omstandigheden en dus flexibel moet zijn. De flexibiliteit

kan worden verhoogd door decentralisatie van de organisatie. Twee andere strategieën zijn

manipulatie en innovatie.

Organisatie kunnen via twee dimensies groeien: de productdimensie en de marktdimensie.

Door het koppelen van deze dimensies ontstaat de product-marktmatrix van Ansoff. Zie: hfst.

3; blz. 108; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N.

van Dam voor een afbeelding van de Ansoffmatrix.

Bij marktpenetratie probeert de organisatie het marktaandeel van de bestaande producten in

de bestaande markt te vergroten.

Productontwikkeling houdt in dat nieuwe producten worden ontwikkeld en op een bestaande

markt worden geïntroduceerd.

Bij marktontwikkeling worden nieuwe afzetmogelijkheden gezocht voor bestaande

producten.

Diversificatie houdt in dat een organisatie groei probeert te bewerkstelligen via het

ontwikkelen van nieuwe producten en introductie op nieuwe markten.

Als er voorlopige strategieën zijn gekozen, dan kan bv. de scenariomethode worden

toegepast om de ontwikkelingen op de middellange termijn te voorspellen. Hierbij wordt de

ontwikkeling van een aantal factoren voorspeld. Om een definitieve keuze te maken zullen

keuzecriteria moeten worden geformuleerd.

Bedrijven moeten de eigen positie in de bedrijfskolom bekijken om te kunnen nagaan welke

ontwikkelingen mogelijk zijn binnen die bedrijfskolom. Zie: hfst. 3; blz. 110; Een

praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor

een afbeelding van de bedrijfskolom. Elke schakel in een bedrijfskolom is een bedrijfstak.

Bedrijfstakken bestaan op hun beurt uit branches (organisaties die dezelfde productie- of

distributietechnieken hanteren en grotendeels dezelfde producten leveren).

Er kunnen twee groepen strategieën worden onderscheiden: strategieën binnen een

bedrijfskolom (achterwaartse integratie met een voorgaande schakel of voorwaartse

integratie met een daaropvolgende schakel) en strategieën die plaatsvinden tussen

verschillende bedrijfskolommen (parallellisatie: activiteiten verrichten in een andere

bedrijfstak en specialisatie: het tegenovergestelde). Het tegenovergestelde van integratie is

differentiatie.

Om tot een zo goed mogelijk resultaat te komen binnen een branche, moet er worden gekozen

tussen een ongedifferentieerde strategie en een differentiatiestrategie. Beiden kunnen worden

toegespitst door het toevoegen van concurrentiebereik.

3.5

De laatste fase van het strategisch management is de planning en implementatie. Het

planningsproces bestaat uit strategische planning, operationele planning en functiegerichte

werkplanning (uitwerking van het operationele plan naar de dagelijkse werkzaamheden).

Strategisch management is een tweeledig proces dat bestaat uit de ontwikkeling van de

strategie en de invoering ervan.

3.7

Er is sprake van grote verschuivingen op het gebied van de concurrentiepositie van

ondernemingen. Dit wordt veroorzaakt door het strategisch denken van kleine

ondernemingen. In het strategiemodel van Hamel & Prahalad staat het ‘strategic intent’

centraal. Dit betekent dat organisaties een obsessie moeten ontwikkelen om binnen tien jaar

de marktleider te worden. Corporate challenges kunnen worden gezien als ‘sprintjes’, terwijl

de strategic intent een marathon is. Het ambitieuze niveau van de obsessie kan worden

aangeduid met ‘Strategy as stretch’.

Corecompetences kunnen worden afgeleid tot coreproducts. Deze moeten worden uitgewerkt

en vastgelegd in een ‘strategic architecture’.

3.8

Business Intelligence bestaat uit alle activiteiten op het gebied van informatie, analyse en IT

die bijdragen tot effectieve en efficiënte besluiten. Hierbinnen is er sprake van een

informatiewaardeketen. De informatiebehoefte kan worden vastgelegd in een

informatieplan.

Er kunnen interne bronnen (zoals verbruiksgegevens van een energiebedrijf) en externe

bronnen (klanten via een marktonderzoek) worden gebruikt om data te vergaren.

Aggregatie (indikken van ruwe data) en integratie (data uit verschillende bronnen worden

gemengd) zijn nodig om data te veranderen in informatie.

De informatieproducten die beschikbaar zijn voor verdere verwerking worden

informatieportfolio genoemd. Met expertise en vaardigheden (skills) wordt de informatie

geanalyseerd.

Hoofdstuk 4 Samenwerking 4.1

Door de ‘mondialisering van kennis’ is er een sterke toename ontstaan van

samenwerkingsverbanden. De belangrijkste vormen van samenwerking zijn: strategische

alliantie en organisatorisch netwerk, joint venture, overname en fusie, outsourcing en

licentievorm en franchise.

Een strategische alliantie is een samenwerking op basis van een overeenkomst, terwijl een

organisatorisch netwerk een cluster is van afhankelijke organisaties die zich hebben

gebundeld om als collectief een bepaald doel te bereiken.

Een joint venture is een gezamenlijke dochteronderneming om gezamenlijke activiteiten te

ontplooien. Er doen twee of meer ondernemingen mee die een zekere gelijkwaardigheid

hebben.

Een fusie is de meest vergaande vorm van samenwerking waarbij twee gelijkwaardige

ondernemingen samengaan. Bij een overname of acquisitie is één partij sterker en maakt

daardoor de dienst uit.

Outsourcing of uitbesteding houdt in dat organisaties bepaalde activiteiten afstoten om zich

op hun kerntaken te kunnen concentreren.

Een licentie houdt in dat een onderneming een andere onderneming het recht geeft om haar

producten te maken tegen een vergoeding. Een specifieke vorm van licentie is franchising,

waarbij de franchisenemer strikt gebonden is aan de uniforme richtlijnen van de

franchisegever.


Marcus & N. van Dam voor een afbeelding waarin de intensiteit van samenwerking voor de

vijf samenwerkingsvormen wordt aangegeven.

Internationalisering van ondernemingen verloopt vaak in fasen. Eerst is er export- en/of

importgerichtheid (verkopen van eigen producten in het buitenland), vervolgens

vertegenwoordiging (organisatorische uitbouw van de export of import) en ten slotte het

aangaan van een samenwerkingsverband (met een buitenlandse onderneming).

Bij internationaal organiseren is een strategische invalshoek nodig. Er zijn twee belangrijke

dimensies: de mate van lokale differentiatie van de activiteiten en de mate van

wereldwijde integratie van de activiteiten. Door deze twee te combineren, ontstaan er vier

basisvormen van internationaal organiseren: wereldwijde strategie, transnationale strategie,

internationale strategie en multinationale strategie. Zie: hfst. 4; blz. 138; Een praktijkgerichte

benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding

waarin deze basisvormen zijn weergegeven.

Bij een multinationale strategie zijn de internationale bedrijfsonderdelen autonoom.

Europese bedrijven overwegen tegenwoordig steeds sterker om de multinationale strategie om

te buigen naar een transnationale strategie, waarbij wordt gekozen voor een duidelijke

wereldwijde integratie van de bedrijfsonderdelen. Japanse bedrijven kiezen meestal voor een

wereldwijde strategie, waarbij een centrale strategie wordt gehanteerd binnen alle

landen/regio’s. Hierdoor wordt lokale differentiatie niet geaccepteerd. Internationale

strategieën worden vooral gekozen door Amerikaanse ondernemingen, waarbij de lokale

verschillen blijven bestaan. 4.2

Er kunnen verschillende motieven zijn voor samenwerkingsverbanden. Er is sprake van

verdedigen als het resultaat van de samenwerking vooral ligt bij het beschermen van de

kernactiviteit van de marktleider. Bij handhaven is het doel om de positie van de marktleider

te behouden, al hoeft het niet om de kernactiviteit te gaan. Een ander motief is achterstand

inhalen, waarbij wordt beoogd de concurrentiepositie te versterken. Ten slotte kan

herstructureren een motief zijn als een marktvolger bv. een activiteit wil afstoten.

Samenwerkingsverbanden kunnen kostengericht, positioneringsgericht of op leren gericht

zijn.

Of een samenwerkingsverband succesvol is, hangt af van het concurrentievermogen. Deze

geeft aan in hoeverre er een nieuwe generatie producten kan worden ontwikkeld vanuit

ontwikkelde vaardigheden.

4.3

Er wordt een onderscheid gemaakt tussen samenwerkingsverbanden waarvan de partijen in

een concurrentiepositie tot elkaar staan en waarvan de organisaties niet onderling concurreren.

In beide gevallen is er sprake van een netwerk.

Samenwerkingsverbanden tussen concurrenten kunnen slagen als de strategieën

complementair zijn, de samenwerking voor beide partijen van levensbelang is, beide partners

afhankelijk van elkaar worden en beide partijen kunnen groeien dankzij de samenwerking. Dit

soort samenwerking komt vaak voor in de hightech en automobielenindustrie.

Samenwerkingsverbanden tussen niet-concurrenten kunnen bestaan als samenwerking in de

detailhandel, als publiek-private samenwerking (pps) en uitbesteding.

Binnen de samenwerking in de detailhandel kan onderscheid worden gemaakt in de

inkoopcombinatie, het vrijwillig filiaalbedrijf (centraal geleide organisatie die wordt geleid

onder een eenheidsnaam en bestaat uit gelijksoortige groothandelsondernemingen) en

franchising.

Bij een inkoopcombinatie sluiten detaillisten uit eenzelfde branche zich bij elkaar aan om zo

een aantal voordelen te verkrijgen. Er kan gebruik worden gemaakt van een

fullservicepakket die betrekking kan hebben op o.a. gezamenlijke marketing- en

reclamecampagnes.

Franchising is een effectief concurrentiemiddel tegenover vrijwillige filiaalbedrijven.

Publiek-private samenwerking kan een financieel-economische en een maatschappelijke

aard hebben. De overheid wil een zo hoog mogelijk maatschappelijk rendement. Soms blijkt

een samenwerking niet succesvol te zijn, waardoor de overheidsactiviteiten worden

geprivatiseerd.

Uitbesteding of outsourcing wordt uitgevoerd, zodat organisaties zich volledig kunnen

richten op hun kerntaken. Vooral ondersteunende taken worden uitbesteed omdat ze veel

indirecte kosten met zich meebrengen. Hierdoor wordt de kwaliteit ook makkelijker

vastgesteld. De motieven voor uitbesteding zijn kosten, kapitaal, kennis en capaciteit.

Offshoring houdt in dat activiteiten grensoverschrijdend worden verplaatst.

4.4

Samenwerken is gelijk aan het deelnemen in een netwerk, waarin actieve interactie

plaatsvindt. De aandacht voor netwerken is toegenomen door strategisch gedrag en door

technologie.

Er zijn acht basistypen netwerken, namelijk: gezamenlijke verbetering van secundaire

processen, gezamenlijke projecten m.b.t. primaire processen, samenwerking rondom afzet,

gezamenlijke verwerving van kennis, mensen en middelen, verticale samenwerking in

productie, horizontale samenwerking in productie, comakership (verticale samenwerking

inclusief R&D) en horizontale samenwerking.

Netwerken doorlopen een aantal fasen: de awarenessfase, de expansionfase, de

commitmentfase en de dissolutionfase.

4.5

Bij een fusie verliezen alle partijen hun volledige economische en juridische zelfstandigheid.


Marcus & N. van Dam voor een afbeelding waarin de techniek van fusie en overname wordt

uitgelegd.

Een fusie of overname kan plaatsvinden als strategische heroriëntatie, met het oog op de

grote Europese markt. Ook de concurrentiepositie en de synergie (aanvulling of versterking)

kunnen motieven zijn. Fusies en overnames moeten echter eerst worden goedgekeurd door de

Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMA), omdat ze o.a. grote machtsconcentraties

willen voorkomen. Hiervoor is een Mededingingswet ontwikkeld.

Bij een Europese samenwerking kan er bv. worden samengewerkt tussen EU-lidstaten. Bij

een internationale samenwerking moet er een wederzijdse acceptatie van soevereiniteit zijn.

Een voordeel van fusies en overnamen is de schaalvergroting, maar er zijn ook

probleemgebieden, zoals het bestaan van verschillende organisatieculturen.

Na de fusie moet er worden gewerkt aan de implementatie door o.a. task forces te creëren

om zo bepaalde taken te integreren. De bedrijfsonderdelen organisatiestrategie, financiën

(financiële verslagleggingen), personeel (harmonisatie van functies en

arbeidsvoorwaarden), marketing (eigen gezicht), productie (gebruik maken van elkaars

productiefaciliteiten) en research & development verdienen dus extra aandacht.

Hoofdstuk 5 Individu en groepen 5.2

Motivatie is nodig, omdat gemotiveerde mensen hun werk goed doen. Het kan worden gezien

als de inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten. Er kan

een onderscheid worden gemaakt tussen werkintrinsieke motivatie (betrekking op het werk

zelf) en werkextrinsieke motivatie (zaken rondom het werk).

Motivatie kan vanuit verschillende invalshoeken worden bekeken. In de theorie van Alderfer

worden drie behoeften onderscheiden: existentiële behoeften (materiële zekerheid),

relationele behoeften (goede relatie met anderen) en groeibehoeften (persoonlijke groei en

zelfontplooiing). In tegenstelling tot Maslow ziet Alderfer geen hiërarchie in deze behoeften.

Verder heeft hij frustratie-regressiehypothese geïntroduceerd, wat inhoudt dat een lagere

behoefte belangrijker wordt als een hogere behoefte niet kan worden bevredigd.

In tegenstelling tot Maslow en Alderfer denkt McLelland dat behoeften zijn aangeleerd. Hij

maakt onderscheid tussen prestatiebehoefte (het leveren van een goede prestatie),

machtsbehoefte (uitoefenen van invloed op en controle en beheersing over mensen) en

affiliatiebehoefte (opbouwen van goede relaties).

Vroom gebruikt een andere invalshoek: een procesgeoriënteerde motivatietheorie. In de

verwachtingstheorie wordt ervan uitgegaan dat een medewerker de neiging heeft om op een

bepaalde manier te handelen, omdat hij/zij verwacht dat dit tot een bepaalde uitkomst zal

leiden. Er zijn drie variabelen: verwachting (verhouding tussen inspanning en prestatie),

instrumentaliteit (verhouding tussen prestatie en de beloning) en waarde (aantrekkelijkheid

van de beloning). Zie: hfst. 5; blz. 178; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en

management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding waarin de verwachtingstheorie

wordt afgebeeld.

5.3

Persoonlijkheid bestaat uit psychologische kenmerken die een persoon typeren. Het is

belangrijk dat de persoonlijkheid van de persoon en de kenmerken van de functie goed bij

elkaar passen. Een manier om de menselijke persoonlijkheid te beschrijven, is het

enneagram. Zie: hfst. 5; blz. 181; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en

management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van een enneagram.

Een enneagram bestaat uit negen persoonlijkheidstypen: de perfectionist (kan o.a. goed

evalueren en is kritisch), de gever (is o.a. spontaan en sociaal vaardig), de succesvolle werker

(heeft wilskracht en is effectief en efficiënt), de romanticus (vindt mededogen belangrijk en

heeft een rijke verbeelding en ethische visie), de waarnemer (is afstandelijk en weet goed

complexiteit te ordenen), de loyale scepticus (kan goed fouten detecteren en vindt praktische

toepasbaarheid belangrijk), de levensgenieter (is gefascineerd en verlegt grenzen), de baas

(vindt resultaat belangrijk en heeft uitdaging nodig) en de bemiddelaar (streeft naar harmonie

en vindt mensen evenwaardig).

In een enneagram wordt ervan uitgegaan dat er drie soorten intuïtie zijn: denken (het hoofd),

voelen (het hart) en fysiek gewaarworden (de buik). Waarnemers, loyale sceptici en

levensgenieters zijn vooral hoofdgericht, terwijl gevers, succesvolle werkers en romantici

vooral hartgericht zijn en perfectionisten, bazen en bemiddelaars vooral buikgericht zijn.

Zie: hfst. 5; blz. 184; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een overzicht van de specifieke kenmerken per

persoonlijkheidstype.

In de Myers-Briggs Type Indicator wordt uitgegaan van voorkeuren in vier schalen,

namelijk: sociale interactie (extravert (E) of introvert (I)), verzamelen van gegevens (aftastend

(S) of intuïtief (N)), beslissingsproces (rationeel (T) of gevoelig (F)) en stijl van beslissingen

nemen (beoordelend (J) of opmerkzaam (P)). Hierdoor kunnen er acht mogelijke posities

worden ingenomen. Een voorbeeld is het INFJ-type dat redelijk sterk in zijn schoenen staat en

begaan is met anderen.

In het Big-Fivemodel worden er vijf persoonlijkheidsfactoren onderscheiden, namelijk: open,

consciëntieus, extravert, aardig en nuchter. Zie: hfst. 5; blz. 187; Een praktijkgerichte

benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een overzicht van

deze vijf dimensies en hun relatie tot het werkgedrag/werkprestaties.

5.4

Het laatste individuele begrip in dit hoofdstuk is de attitude of houding (t.o.v. een

onderwerp). Het heeft drie aspecten, namelijk het cognitief aspect (kennis), het affectief

aspect (gevoelens en emoties) en het gedragsaspect (vertonen van bepaald gedrag op basis

van informatie en emoties).

5.5

Een prestatiebeloning houdt in dat een medewerker een financiële prikkel krijgt in

verhouding tot de geleverde bijdrage aan de afgesproken prestatie. De meest voorkomende

vormen van financiële prestaties zijn bonussen (eenmalige betaling voor de realisatie van een

bepaald afgesproken prestatiedoel), winstdeling (percentage van de behaalde nettowinst in

een jaar) en aandelen-optieregeling (betaling in de vorm van aandelen).

Een andere manier om te motiveren is taakontwerp. Een takenpakket kan aantrekkelijk

worden gemaakt met taakverrijking (toevoeging van elementen die een kwalitatief hoger

niveau hebben), taakverruiming (toevoegen van elementen van kwalitatief gelijk niveau) en

taakroulatie (taken uitwisselen door medewerkers).

Ook het stellen van hoge doelstellingen kan bijdragen tot motivatie. Dit wordt ook wel

doelentheorie genoemd. Doelen moeten voldoen aan het SMART-principe: specifiek,

meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden.

5.6

Emotionele intelligentie bestaat uit non-cognitieve vermogens, competenties en vaardigheden

en bepaalt hoe iemand wordt beïnvloed door de omgeving. De vijf belangrijkste

EQeigenschappen

zijn: zelfkennis, optimisme, kunnen afzien, empathie en sociale vaardigheden.


Marcus & N. van Dam voor een overzicht van de vijf componenten van het EQ en de

bijbehorende definitie en kenmerken.

5.7

Overbelasting kan in vier vormen voorkomen, namelijk: emotionele overbelasting (grootste

invloed op het privé-leven), fysieke overbelasting (vermoeid thuiskomen), attitude- en

gedragsoverbelasting (gedragingen op het werk beïnvloeden gedragingen en opvattingen in

het privé-leven) en existentiële overbelasting (ontevredenheid over baan veroorzaakt

psychische problemen).

Een belangrijke oorzaak van overbelasting is stress. Stress als toestand doet zich voor als een

persoon niet kan voldoen aan de eisen die worden gesteld. De lichamelijke, psychologische en

sociale veranderingen die hiermee samenhangen, vormen het stressproces. In het

Michiganmodel worden de gevolgen van stress beschreven. Zie: hfst. 5; blz. 194; Een


een weergave van dit model. Stress is echter niet altijd slecht. Volgens Seyle is (positieve)

stress vitaliserend en versterkend.

Stresspreventie kan worden uitgevoerd op drie manieren: een organisatiegerichte wijze van

aanpak, een individueel-probleemoplossende wijze van aanpak en stresshantering en

stressmanagement (weerbaarheid tegen stress). Stressmanagementtechnieken hebben een

wetenschappelijke basis en bestaan uit meditatie, bedrijfsfitness, systematische

desensibilisatie en cognitieve structurering (realistisch tegen eisen en mogelijkheden

aankijken).

Een burn-out is een psychisch probleem dat betrekking heeft op emotionele uitputting

(verlies van energie en uitputting van de emotionele reserves), depersonalisatie (mensen

worden als objecten gezien en niet als individuen) en een gevoel van afnemende

competentie (de neiging om zichzelf negatief te beoordelen).

Op het werk kunnen oorzaken van burn-out interpersoonlijk contact, rolconflicten,

rolambiguïteit en roloverlading zijn. Persoonlijke kenmerken kunnen ook bijdragen, bv. door

biografische kenmerken, hoge verwachtingen, loopbaanprogressie en sociale ondersteuning.

Het Job-Demand-Controlmodel legt een relatie tussen werklast (hoeveelheid en

moeilijkheidsgraad werk) en regelruimte (mogelijkheden om te beslissen over hoe het werk

wordt gedaan). Hieruit blijkt dat werklast geen probleem hoeft te zijn.

5.8

Intuïtie wordt vaak gezien als de sleutel tot iemands succes. Het gaat dan om kennis die is

verkregen zonder logisch denken en is een overtuiging van de waarheid die is niet gebaseerd

op begripsdenken en redenering.

Ook creativiteit is belangrijk. Het is een manier van denken die nieuwe ideeën en nieuwe

oplossingen voortbrengt. Het proces dat creativiteit omzet in innovatie bestaat uit creativiteit,

screening en innovatie. In de eerste stap kan de COCD-techniek worden gebruikt, waarbij

mensen worden gestimuleerd om zelf creativiteit te ontwikkelen en de geijkte logica naar hun

hand zetten. In de screeningstap worden ideeën gefilterd. Dit kan door het clusteren van

ideeën (categorisatie van ideeën), het oprichten van horden (steeds zwaardere

selectiecriteria invoeren), het wegen van ideeën (gewicht toekennen aan elk aspect van een

idee) en de natte-vingermethode (met algemene kennis en intuïtie).

De organisatie van creativiteit bestaat uit de betrokkenheid van het management, management

van ideeën, management van procedures en hulpbronnen en prikkels voor medewerkers. Zie:

hfst. 5; blz. 203; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus

& N. van Dam voor een weergave hiervan.

5.9

Kernkwadranten kunnen worden gebruikt om inzicht te verkrijgen in iemands

kernkwaliteiten. Kernkwaliteiten zijn de eigenschappen die de kern van een persoon

weergeven, zoals invoelingsvermogen en daadkracht. Een kernkwaliteit is een positieve

eigenschap, maar heeft ook een valkuil, een uitdaging en een allergie. Een valkuil is de

schaduwkant die ontstaat als de kernkwaliteit te veel is doorgeschoten. Een uitdaging is het

tegenovergestelde van een valkuil en houdt de kernkwaliteit in balans. Als een uitdaging is

doorgeschoten, dan ontstaat er een allergie. Zie: hfst. 5; blz. 205; Een praktijkgerichte

benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een voorbeeld van

een kernkwadrant.

Kernkwadranten kunnen worden gebruikt bij zelfonderzoek (voor inzicht in iemands sterke

punten, voor inzicht in iemands gedrag en optreden en als hulpmiddel bij iemand

ontwikkeling). Daarnaast kan het instrument ‘kernkwadrant’ worden gebruikt als hulpmiddel

bij samenwerkingsproblemen.

5.11

Een groep bestaat uit mensen die bewust met elkaar samenwerken om bepaalde doelen te

verwezenlijken. Groepen kunnen worden ingedeeld in formele en informele groepen en

horizontale, verticale en gemengde groepen. Een formele groep heeft een plek binnen de

structuur van de organisatie, terwijl een informele groep buiten deze structuren om bestaan.

In een horizontale groep komen de groepsleden van hetzelfde hiërarchische niveau uit de

organisatie. Een verticale groep is het tegenovergestelde hiervan en een gemengde groep is

een combinatie van beiden.

Er zijn ook groepen met specifiekere kenmerken, namelijk de virtuele teams en de

zelfsturende teams. Een virtueel team is een elektronisch groepsnetwerk, waardoor veel

kosten worden bespaard. Een nadeel is echter dat er cultuurverschillen kunnen zijn, doordat

de groepsleden uit alle delen van de wereld komen. Cultuur heeft vijf dimensies, namelijk:

machtsafstand (mate waarin dit wordt geaccepteerd), vermijding van onzekerheid,

individuele of collectieve houding, mannelijke of vrouwelijke houding en langetermijnof

kortetermijngerichtheid.

In een zelfsturend team dragen de groepsleden zelf de verantwoordelijkheid voor de

activiteiten. Een dergelijk team moet bestaan uit een vaste groep medewerkers en ze moeten

beschikken over relevante informatie, de nodige bekwaamheden en hulpmiddelen en de

autoriteit om zelfstandige beslissingen te nemen op het gebied van het werkproces. De doelen

die ze willen bereiken hebben betrekking op de bedrijfsvoering, kwaliteit van arbeid en de

lerende organisatie.

5.12

De groepsontwikkeling doorloopt vijf fasen: vorming van de groep, verzet in de groep,

normering in de groep, prestatie van de groep en beëindiging van de groep.

Groepscohesie heeft betrekking op onderlinge relaties binnen een groep, waarvan het goed

functioneren van de groep afhankelijk is. Een facet hiervan is groupthink, wat betekent dat

groepsleden de neiging hebben om hun beoordelingsvermogen kwijt te raken.

Verder spelen groepsnormen een belangrijke rol binnen groepen. Dit zijn de regels die

bepalend zijn voor het groepsgedrag binnen een groep.

5.13

Teammanagement bestaat uit het zodanig samenstellen en taken binnen teams dat de

resultaten optimaal zijn. Mensen kunnen een vakinhoudelijke rol (professionele

bekwaamheid) of een organisatorische rol vervullen.

Er zijn acht teamrollen: coördinator, vormgever, innovator, evaluator, contactpersoon,

teamwerker, organisator en kwaliteitsbewaker. Er moet worden nagedacht over de www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!

Bron: Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management – J. Marcus & N. van Dam

8

teamcondities waaronder de rollen effectief kunnen worden uitgevoerd, zoals duidelijke

doelstellingen en competente teamleden.

5.14

Er kan een organisatorisch conflict ontstaan als de individuele medewerkers hun eigen

doelstellingen niet kunnen realiseren. Belangrijke typen organisatorische conflicten zijn

intermenselijke conflicten, conflicten binnen groepen, conflicten tussen groepen en conflicten

tussen organisatorische eenheden. Bronnen hiervoor kunnen zijn: onverenigbare doelen en

tijdshorizonnen, overlappende verantwoordelijkheden, taakafhankelijkheid, verschillende

beoordelings- en beloningssystemen, schaarse middelen en een verschillende status.

Hoofdstuk 6 Management 6.1

Een manager is iemand die het handelen van andere organisatiemensen op gang brengt en

stuurt en verantwoordelijk is voor het (financiële) resultaat van een divisie of afdeling.

Het management is de organisatieleiding en heeft als taak de onderneming te besturen.

Een managementteam bestaat uit managers met verschillende deskundigheden.

6.2

Er zijn verschillende managementniveaus waarop managers leidinggeven aan medewerkers,

namelijk het topmanagement (voor de complete leiding van de organisatie), het

middenmanagement (aansturing activiteiten van de uitvoerende medewerkers) en het lager

management (zitten tussen de uitvoerende medewerkers en het middenmanagement in).

Hoeveel managementlagen (hiërarchische niveaus) er zijn, hangt af van de omvang van de

organisatie, het specialisatieniveau, het type organisatie en het organisatiebeleid.

Er zijn verschillende bestuurlijke taken, namelijk beleidsformulerende taken (vooruitzien,

voorspellen, plannen en organiseren) en beleidsuitvoerende taken (delegeren van

werkzaamheden en controleren en motiveren van medewerkers).

Er zijn twee typen managers: de functionele manager (verantwoordelijk voor één activiteit

binnen een organisatie) en de algemene manager (verantwoordelijk voor alle activiteiten

binnen het organisatorische gedeelte).

Organisaties hebben steeds minder managementniveaus en managers, wat ook wel afplatting

wordt genoemd. Daarnaast is er een verschuiving van functionele managers naar algemene

managers, doordat organisaties steeds meer worden opgedeeld in (business)units die zijn

gericht op een product-marktcombinatie.

Managers hebben drie rollen, namelijk: interpersoonlijke rollen, informatieve rollen en

besluitvormende rollen.

Bij interpersoonlijke rollen kan worden gedacht aan het onderhouden van relaties. Dit

kunnen managers doen als boegbeeld, leider of liaisonofficer.

Informatieve rollen hebben betrekking op het op de hoogte blijven van veranderingen in de

organisatie en de resultaten van de afdeling. De belangrijkste rollen zijn waarnemer,

verspreider en woordvoerder.

Managers zullen ook richting moeten geven aan het uit te voeren beleid. Dit kunnen ze doen

met besluitvormende rollen, zoals die van ondernemer, oplosser van strubbelingen, toewijzer

van middelen en onderhandelaar.

Ook communiceren met organisatieleden en mensen van buiten de organisatie is een

belangrijke activiteit van managers.

Vroeger was de hoogste baas in een onderneming de directeur, maar hij of zij ging zich

‘manager’ noemen. Deze naam devalueerde echter door de aanwezigheid van het aantal

‘lijnen

stafmanagers’. Daarom noemen ze zich nu ‘topmanagers’. Ze zijn de belangrijkste

inspirator en initiator, maar hebben ook een symboolfunctie. Ze zijn namelijk www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!

Bron: Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management – J. Marcus & N. van Dam

10

verantwoordelijk voor de successen en faillissementen van hun organisatie. Daarnaast moet

een topmanager een great communicator zijn om zijn medewerkers te inspireren.

Het middenmanagement bevat de grootste groep managers, namelijk de leidinggevenden

onder het topmanagement (zoals divisiemanagers en bedrijfsleiders). Het middenmanagement

heeft steeds vaker te maken met beleidsformulerende taken. Daarnaast komt er steeds vaker

verplatting voor in het middenkader. Een gevolg hiervan is een beperkte doorgroei naar

hogere managementfuncties, waardoor vooral horizontale overplaatsing zal worden gebruikt

om managers een nieuwe uitdaging te laten aangaan.

Bij overheidsmanagementfuncties is de bestuurlijk-politieke factor belangrijk, waardoor er

andere eisen worden gesteld aan managers bij de overheid dan in het bedrijfsleven. Deze

functies worden onderverdeeld in het bestuur (verantwoordelijk voor het beleid) en de

ambtelijke top (verantwoordelijk voor de uitvoering).

Doordat de overheid geen marktgerichte organisatie is en er meer onduidelijkheid is over de

te leveren producten, worden er andere eisen gesteld aan topambtenaars dan het bedrijfsleven

heeft voor topmanagers.

6.3

Henry Fayol onderscheidde de volgende bestuurlijke taken van leidinggeven: vooruitzien,

organiseren, bevel voeren, coördineren en controleren.

Macht is een zeer belangrijk onderdeel van leidinggeven en kent twee facetten:

machtsbronnen en machtsrelaties.

Een speciale uiting van macht is gezag wat is gebaseerd op de erkenning of rechtmatigheid

om invloed uit te oefenen. De machtsbronnen die managers kunnen aanwenden, zijn:

beloningsmacht (beïnvloeding van iemands gedrag via beloning), afgedwongen macht

(straf), legitieme macht (sturing van gedrag binnen bepaalde grenzen), expertisemacht

(beïnvloeding via speciale of relevante kennis) en referentiemacht (prestige of bewondering

voor manager).

Managers hebben de beschikking over positiegebonden machtsmiddelen, zoals fysieke

middelen (bv. faciliteiten), economische middelen (financiële machtsmiddelen) en

informatiemiddelen (het wel of niet geven van bepaalde informatie).

Verder bestaan er persoongebonden machtsmiddelen, namelijk expertise of deskundigheid

en relationele middelen (de manier waarop managers met hun medewerkers omgaan).

Er zijn twee machtstheorieën van belang bij de beslissingsmacht, namelijk het harmoniemodel

en het partijenmodel. Het harmoniemodel gaat uit van de aanwezigheid van dezelfde

belangen bij sommige medewerkers en/of afdelingen, waardoor er een harmonie is. In het

partijenmodel is er echter geen harmonie, omdat er conflicterende belangen zijn.

Een machtsrelatie leidt tot een afhankelijkheidsrelatie tussen personen. De drie basisvormen

van machtsrelaties zijn gelijk versus gelijk (evenwicht in de machtsrelatie), hoog versus laag

(hiërarchische relatie tussen verschillende partijen) en hoog versus midden versus laag

(aanwezigheid van een middenkader). Zie: hfst. 6; blz. 243; Een praktijkgerichte benadering

van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een figuur waarin deze

vormen worden weergegeven.

Leiders moeten bepaalde kwaliteiten bezitten om als goede leiders te worden gezien. Het is

een combinatie van aanleg, opleiding en levenservaring. Leiderschap leidt ertoe dat de

ontwikkelingen van de organisatie worden bepaald.

Er zijn verschillende leiderschapsstijlen, die allemaal zijn gestoeld op verschillende theorieën.

Het gaat om de volgende acht theorieën: leiderschapsindeling op basis van inspraak en

beslissingsbevoegdheid van de medewerker, de X-Y-theorie, het leiderschapsdiagram, het

driedimensionaal leiderschapsmodel, het situationeel leiderschap, het situatieafhankelijk

leiderschap, het transformationeel leiderschap en het zelfleiderschap.

Binnen de leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de

medewerker zijn er drie leiderschapsstijlen: autoritair leiderschap (uitoefenen van gezag),

democratisch leiderschap (inspraak) en participerend leiderschap (zit tussen autoritair en

democratisch leiderschap in).

Binnen de X-Y-theorie van McGregor berust theorie X op de luiheid, de geldbelustheid en

afkeer van verantwoordelijkheid van de mens. Theorie Y gaat ervan uit dat de mens graag

werkt, niet alleen wordt geprikkeld door geld, graag verantwoordelijkheid draagt en creatief

is.

In een leiderschapsdiagram worden leiderschapsstijlen bekeken vanuit twee dimensies,

namelijk de mate van productie- of taakgerichtheid en mensgerichtheid. Zie: hfst. 6; blz.

250; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van

Dam voor het leiderschapsdiagram van Blake en Mouton. Op basis hiervan kunnen vijf stijlen

worden onderscheiden: verschraald management (zeer geringe aandacht voor menselijke

aspecten), taakgericht of autoritair management, country club management

(gezelligheidsvereniging met nauwelijks aandacht voor de productie), gulden middenweg

(evenwichtige verdeling van productie en mens) en teamgericht of democratisch management.

In het driedimensionaal leiderschapsmodel is een derde dimensie toegevoegd: effectiviteit.

Hierdoor bestaat het model van Reddin uit aandacht voor mensen, aandacht voor de productie

of taak en effectiviteit. Met deze dimensies kunnen vier leiderschapsstijlen worden

onderscheiden: de relatiestijl (regelmatige en langdurige communicatie met medewerkers),

de integratiestijl (afstemming van werk op het werk van andere managers), de

afscheidingsstijl (veel waarde hechten aan routinematige zaken) en de toewijdingsstijl

(manager is meestal een vakspecialist). Zie: hfst. 6; blz. 251; Een praktijkgerichte benadering

van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor de vier leiderschapsstijlen van

Reddin.

Om hun optreden in verschillende situaties effectief te maken, moeten managers beschikken

over stijlbewustheid (bewust zijn van de eigen stijl), situationele gevoeligheid (het kunnen

taxeren en beoordelen van elke situatie), stijlflexibiliteit (aanpassing van leiderschapsstijl aan

situatie) en veranderingsvaardigheid (verandering van situatie voor effectievere besturing).

De leiderschapsstijl kan ook afhangen van de taakvolwassenheid van de medewerker

(situationeel leiderschap). Dit is de bekwaamheid om taken uit te voeren en de bereidheid

om de bijbehorende verantwoordelijkheden te aanvaarden. Hersey en Blanchard

onderscheiden vier niveaus van taakvolwassenheid, namelijk: niet bekwaam en niet bereid,

niet bekwaam en wel bereid, wel bekwaam en niet bereid en bekwaam en zelfstandig. Op

basis hiervan en de taakgerichtheid en relatiegerichtheid van de managers, kunnen vier

leiderschapsstijlen worden onderscheiden: overleggen (veel relatiegerichtheid en weinig

taakgerichtheid), overtuigen (zowel veel taak als relatie), delegeren (weinig taak en relatie)

en instrueren (veel sturing maar weinig ondersteuning). Zie: hfst. 6; blz. 254; Een


een weergave van de vier leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchard.

Er kunnen ook vier leidingontvangststijlen worden onderscheiden, namelijk: de leergierige

leidingontvangende (behoefte aan kennis en vaardigheden, maar weinig aan ondersteuning

en schouderklopjes), de afhakende leidingontvangende (behoefte aan kennis en

schouderklopjes), de miskende leidingontvangende (weinig behoefte aan kennis, veel

behoefte aan erkenning) en de zelfstandige leidingontvangende (grote vakbekwaamheid en

groot zelfvertrouwen).

Bij situatieafhankelijk leiderschap draait het om het vermogen van managers om hun

succesvolle leiderschapsstijl te veranderen als de situatie erom vraagt. Fiedler onderscheidt

drie leiderschapssituaties: de relatie tussen de manager en de medewerker, de taakstructuur

(de omvang en aard van de taak) en de machtspositie van de manager. Een aangepaste

leiderschapsstijl kan bv. nodig zijn als er professionals (mensen die relatief zelfstandig en

creatief hun kwaliteiten aanwenden om de organisatiedoelen te realiseren) werkzaam zijn in

een organisatie en als een organisatie in een bepaalde ontwikkelingsfase zit. Zie: hfst. 6; blz.


Dam voor een overzicht van de ontwikkelingsfasen van een organisatie.

Door de grote veranderingen waaraan organisatie onderhevig zijn, is er grote behoefte aan

transformationele leiders. De transformatiegedachte is een onderdeel van het New-

Agedenkkader waarin een nieuwe manier van denken centraal staat. De trefwoorden die

hierbij belangrijk zijn, zijn bewustwording, inzicht, creativiteit, harmonie, spiritualiteit en

intuïtie. Er kan ook wel van organisatietransformatie worden gesproken, omdat het

ontwikkelingsproces van de organisatie afhangt van de individuele veranderingen van het

management. Transformaties kunnen op twee niveaus plaatsvinden: het individuele en het

collectieve niveau. Er zijn hierbij een structurele en een culturele dimensie.

Management van organisatietransformatie wordt ook wel transformatiemanagement

genoemd.

Ten slotte is er het zelfleiderschap waarin managers als coaches kunnen worden gezien.

Hiervoor is een horizontale managementstijl nodig waarin het plannen, organiseren,

controleren en coördineren van activiteiten in grote mate wordt geregeld door de zelfstandige

units. Managementaspecten die een rol spelen bij de manager als coach zijn: de manager (een

open communicatiestijl en aandacht voor medewerkers), de werkgroep (nadruk op het

functioneren van de groep), de werkinhoud (combinatie tussen autonomie) en de

arbeidsvoorwaarden (plezier en het vervullen van privé-zorgtaken).

Om interculturele communicatie succesvol te laten verlopen, moet je jezelf goed kennen,

rekening houden met de fysieke en menselijke setting, verschillende boodschapsystemen

begrijpen en empathie ontwikkelen.

6.4

De persoonlijke eigenschappen van de manager zijn belangrijk. Daarnaast heeft de manager

een voorbeeldfunctie, waardoor er een relatie wordt gelegd tussen het privé en zakelijk

functioneren.

Er kunnen drie soorten carrières worden onderscheiden, namelijk als manager, als partner en

als ouder. Zie: hfst. 6; blz. 270; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en

management; J. Marcus & N. van Dam voor een figuur waarin de carrièrerollen van de

manager per leeftijdscategorie worden weergegeven.

Bij jonge managers (27-34 jaar) komt het Mañanasyndroom vaak voor. Dit houdt in dat ze

ervan uitgaan dat ‘morgen alles anders zal zijn’. Managers die de middelbare leeftijd hebben

(35-42 jaar) hebben vaak last van een midlifecrisis. Oudere managers (42-65 jaar) zoeken

vaak niet meer naar uitdagingen.

Er zijn vier concepten van vrijheidsbesteding: vrije tijd als middel om weer bij te komen,

vrije tijd om los te komen van spanningen, vrije tijd om in het privé-leven te investeren en

vrije tijd voor persoonlijke ontplooiing. Zie: hfst. 6; blz. 273; Een praktijkgerichte benadering

van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van deze

vrijetijdsbestedingsconcepten. Managers moeten beslissingen nemen over deze belangrijke

factor.

De belangrijkste persoongebonden kwaliteit van een manager is ondernemerschap. Voor

ondernemend management of ‘entrepreneurial management’ zijn bepaalde eigenschappen

nodig. Dit zijn o.a. zeer energieke persoonlijkheden, sterk initiërende en motiverende

activiteiten, de kwaliteiten om plannen en activiteiten te beheren en controleren, het goed

kunnen luisteren naar medewerkers en de beschikking over een gezond verstand.

6.5

Ethische aspecten worden steeds belangrijker in het management. Zowel interne als externe

belanghebbenden kijken niet alleen meer naar de cijfers van de onderneming. Ethiek is vaak

een kwestie van pijnlijke keuzes en dilemma’s. Morele keuzes kosten vaak veel geld en staat

daardoor op gespannen voet met de ondernemingsdoelstellingen.

Er zijn vier visies of benaderingen rondom ethiek: de utilitaristische visie, de individuele

visie, het rechtvaardigheidsprincipe en de moreelrechtelijke visie.

In de utilitaristische visie worden ethische beslissingen genomen met uitkomsten en effecten

van deze beslissingen als basis.

In de individuele of liberale visie staat het individu centraal en worden de rechten en de

vrijheid van het individu beschermd.

In het rechtvaardigheidsprincipe zijn beslissingen ethisch als de kosten en baten zoveel

mogelijk evenredig en onpartijdig worden verdeeld over de belanghebbende partijen of

individuen (‘gelijke monniken, gelijke kappen’).

Ten slotte is er de moreelrechtelijke visie waarin een beslissing ethisch is als die de

fundamentele rechten van mensen respecteert en beschermt.

Het ethisch handelen van organisatie wordt beïnvloed door de normen en waarden van de

maatschappij (zoals eerlijkheid en privacy), professionele normen en waarden (beroepscodes)

en individuele normen en waarden (opvoeding en referentiegroepen).

6.6

Managers hebben vier informatierollen, namelijk: de antennerol, de informatieverspreider,

de spreekbuis en de strategiemaker.

In de antennerol probeert de manager zoveel mogelijk informatie op te vangen uit zowel de

externe omgeving als de interne organisatie om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van

het reilen en zeilen van de organisatie. Door dit totaalbeeld speelt de manager een belangrijke

rol bij het bepalen van de strategie van zijn organisatie en fungeert hij dus als

strategiemaker.

Als informatieverspreider analyseert en interpreteert de manager informatie om ze

vervolgens gedoseerd te distribueren aan andere organisatieleden. Als hij informatie verstrekt

aan belangengroepen, dan wordt de rol van spreekbuis vervuld.

Er zijn drie soorten informatie, namelijk: strategische informatie (voor beslissingen op de

middellange termijn), tactische en organisatorische informatie (voor beslissingen rondom

de uitvoering van strategische besluiten) en operationele informatie (voor het realiseren van

tactische besluiten).

De informatiebehoefte hangt dus samen met de het managementniveau waarop de

beslissingen worden genomen.

Managementinformatie moet recent, betrouwbaar, globaal van aard, overzichtelijk

gepresenteerd en toekomstgericht zijn. Het is goed om een informatiesysteem te hebben,

zodat managers tijdig en compleet hun informatie ontvangen.

Het topmanagement heeft belangrijke taken met betrekking tot de informatievoorziening. De

informatiestrategie is afgeleid van de algemene ondernemingsstrategie. Het topmanagement

moet de relaties en randvoorwaarden tussen de verschillende bedrijfsfuncties (zoals inkoop

en verkoop en personeel) binnen een organisatie aangeven.

Hoofdstuk 7 Besluitvorming 7.1

Een belangrijk aspect van besluitvorming is het keuzeproces. Meestal moet er een beste

alternatief worden gekozen. Besluitvorming is een menselijke activiteit, waardoor onderlinge

samenwerking en creativiteit belangrijk zijn.

Het nemen van beslissingen wordt steeds complexer, omdat er een veelsoortigheid van criteria

is, een interdisciplinaire input, een gezamenlijke besluitvorming, risico en zekerheid,

langetermijngevolgen, waardeoordelen en ontastbare zaken.

7.2

Er kan een onderscheid worden gemaakt in routineproblemen (geprogrammeerde

besluitvorming) en specifieke problemen (minder gestructureerde oplossing).

In besluitvormingssituaties speelt de mate van voorspelbaarheid van toekomstige

gebeurtenissen een belangrijke rol. Bij volkomen zekerheid zijn de doelstellingen en

uitkomsten van alle alternatieven bekend. Bij een minder bekende exacte uitkomst is er sprake

van een beperkte zekerheid. Als er een beperkte onzekerheid is, dan kunnen de resultaten

van de alternatieven nauwelijks worden voorspeld, maar zijn de doelstellingen wel duidelijk.

Bij volkomen onzekerheid zijn zowel de doelstellingen niet duidelijk als de resultaten

onvoorspelbaar.

Problemen kunnen ook worden onderscheiden in goed gestructureerde problemen en slecht

gestructureerde problemen.

Bij een goed gestructureerd probleem kan er een voorgeprogrammeerde beslissing

worden genomen, zoals wanneer een ziekmelding binnenkomt. Dit is mogelijk door de

aanwezigheid van procedures, regels en een beleid.

Een slecht gestructureerd probleem komt niet vaak voor en heeft bv. te maken met het

ontwikkelen van een nieuw product. Er moet dus een niet-voorgeprogrammeerde beslissing

worden genomen, waarbij het zwaartepunt bij hogere managementniveaus ligt.

7.3

In besluitvormingsprocessen staat beschreven hoe mensen in organisaties beslissingen nemen.

Een voorbeeld is het rationeel besluitvormingsproces, waarbij er sprake is van fasering en

systematiek. Er worden eisen gesteld aan informatie om ze bruikbaar te maken voor het

besluitvormingsproces. Informatie moet relevant, betrouwbaar, tijdig ter beschikking, waar

voor het geld en goed gepresenteerd zijn.

Mogelijke bronnen van informatie zijn het eigen informatiesysteem en literatuurstudies.

Het rationeel besluitvormingsproces bestaat uit de volgende fasen: probleemonderzoek, het

ontwikkelen van alternatieven, de evaluatie van alternatieven, het maken van een keuze en het

invoeren en bewaken van de beslissing.

Het probleemonderzoek bestaat uit de probleemidentificatie (het opsporen en vaststellen van

het probleem) en de probleemanalyse (voor het analyseren van de werkelijke oorzaak-

engevolgrelaties

van het probleem).

Vervolgens worden in de tweede fase reële alternatieven ontwikkeld. Hiervoor is

creativiteit nodig. Als het juiste alternatief wordt gekozen, dan zijn twee aspecten

belangrijk: het opstellen van criteria en het bestuderen van de gevolgen van de verschillende alternatieven. Deze criteria moeten voldoen aan een aantal eisen. Ze moeten meetbaar zijn,

haalbaar zijn, aansluiten bij de probleemsituatie, elkaar zoveel mogelijk aanvullen en het

alternatief in al zijn facetten evalueren. Omdat elk alternatief zijn positieve en negatieve

gevolgen heeft, is het belangrijk om het uitvoeren van een alternatief zo goed mogelijk in

kaart te brengen.

Na de evaluatie wordt een alternatief gekozen aan de hand van de criteria die zijn opgesteld.

Hierbij moet rekening worden gehouden met de onvoorspelbaarheid van een uitkomst.

Ten slotte wordt de beslissing omgezet in plannen en acties. Deze beslissingen moeten

worden ingevoerd en bewaakt.

7.4

Het rationele besluitvormingsproces is een ideaal model, omdat ervan uit wordt gegaan dat

beslissingen voortkomen uit een duidelijke probleemstelling en er bewuste keuzen worden

gemaakt.

Er kunnen vier typen besluitvormingsprocessen worden onderscheiden: het neorationale

besluitvormingsproces, het bureaucratische besluitvormingsproces, het politieke

besluitvormingsproces en het openeindbesluitvormingsproces. Deze typologie is gebaseerd op

de centralisatiegraad (mate van beïnvloeding vanuit de top of de basis) en de

formalisatiegraad (mate van regelgeving).

Het neorationale besluitvormingsproces lijkt het meest op het rationele model en er is

sprake van een informele en gecentraliseerde besluitvorming.

In het bureaucratische besluitvormingsproces wordt er een centrale aansturing toegepast

van sterk geformaliseerde besluitvormingsprocessen.

Het politiek besluitvormingsproces is geformaliseerd en gedecentraliseerd en er worden

vaak interne politieke spelletjes gespeeld.

Het openeindbesluitvormingsproces is zowel gedecentraliseerd als informeel. Een

belangrijk kenmerk hiervan is het ontbreken van een begin- en eindpunt.

De vier besluitvormingsprocessen die zijn genoemd, komen doorgaans niet voor in hun

zuiverste vorm, omdat er meestal sprake is van situationeel bepaalde

besluitvormingsprocessen.

7.5

Andere belangrijke aspecten van besluitvorming zijn creativiteit, medezeggenschap,

vergadertechnieken, onderhandelen, macht en stijl van besluiten nemen.

Om de creativiteit niet in de weg te staan of te stimuleren, kunnen er verschillende

instrumenten worden gebruikt. Brainstorming is bedoeld om in een korte tijd zoveel

mogelijk ideeën op te doen en kan het beste in een relatief kleine groep worden gehouden.

Een andere techniek is de hei-sessie, waarbij een bepaalde groep personen in een andere dan

de normale werkomgeving moet vertoeven.

Medezeggenschap houdt in dat medewerkers de rechten en bevoegdheden hebben om

invloed uit te oefenen op de vaststelling, uitvoering en controle van het bedrijfsbeleid en de

besluitvorming. In de Wet op de ondernemingsraden werd als eerste een communicatieve

functie opgenomen, waardoor er een orgaan was voor overleg tussen werknemers en

werkgevers. In de wet wordt een onderneming gezien als een zelfstandige eenheid die

optreedt in organisatorisch verband waarin arbeid alleen wordt verricht krachtens een

arbeidsovereenkomst. De ondernemingsraad heeft rechten op drie gebieden, namelijk een

recht op informatie en overleg (voor de taakvervulling van de ondernemingsraad), een

adviesrecht (vooraf schriftelijk advies vragen aan de ondernemingsraad) en een

instemmingsrecht (medebeslissingsbevoegdheden).

Als een ondernemer zijn verplichtingen niet nakomt, dan kan de ondernemingsraad zich

wenden tot de bedrijfscommissie. Deze bestaat uit werkgeversvertegenwoordigers en

werknemersvertegenwoordigers.

In elke organisatie vindt er werkoverleg plaats. Dit is het directe overleg tussen de

groepsleiding en de uitvoerende medewerkers.

Als er grensoverschrijdende vraagstukken zijn, dan kunnen werknemers terecht bij de

Europese ondernemingsraad. Dit orgaan is er voor informatie en raadpleging. Een Europese

ondernemingsraad is verplicht voor multinationale ondernemingen.

Medewerkers moeten een groot deel van hun tijd steken in vergaderingen. Ze kunnen

verschillende functies hebben, namelijk: samen zijn, samen weten, samen werken en samen

uitvoeren. Vergaderingen worden in een bepaalde structuur gegoten, namelijk het fuikmodel

van vergaderen. Zie: hfst. 7; blz. 309; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en

management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding hiervan. Het fuikmodel bestaat uit

de volgende fasen: opening, startvraag, beeldvorming, ordening, meningsvorming,

besluitvorming, ontknoping en afsluiting.

De manier waarop beslissingen worden genomen is een belangrijk punt bij vergaderingen. Er

zijn verschillende manier, namelijk: een democratische besluitvorming (de helft plus één

bepaalt de uitslag), het meerderheidsbesluit (twee derde van het aantal stemmen bepaalt de

uitslag), het unanimiteitsbeginsel (alleen als iedereen voor of tegen is, is een besluit geldig),

het consensusbeginsel (als niemand principieel bezwaar heeft, dan is het besluit geldig), het

besluiten met recht van veto (één tegenstem geldt al als afstemming), delegatie (naar één

persoon of een delegatie die het besluit neemt) en autoriteit (één persoon neemt het besluit).


Marcus & N. van Dam voor een figuur die laat zien hoe de wijze van besluitvorming afhangt

van de snelheid waarmee een besluit wordt genomen en de acceptatie van het genomen

besluit.

Een belangrijk kenmerk van onderhandelen is dat de verschillende partijen verschillende

doelen voor ogen hebben. Principieel onderhandelen wordt steeds vaker met succes

toegepast. Hierbij wordt uitgegaan van vier aspecten rondom onderhandelen, namelijk

mensen (mensen scheiden van het probleem), belangen (concentratie op belangen en niet

posities), keuzes (alle mogelijkheden creëren vóór het nemen van een besluit) en criteria

(resultaat moet gebaseerd zijn op een objectieve norm).

De stijlen van besluiten nemen hangen af van de manier van denken en de tolerantie voor

onduidelijkheid van een persoon. Er zijn vier stijlen van besluiten nemen: een

voorschrijvende stijl van besluiten nemen (sterk rationele oriëntatie en lage tolerantie), een

gedragsmatige stijl van besluiten nemen (samenwerking belangrijk), een analytische stijl

van besluiten nemen (hoge mate van tolerantie) en een conceptuele stijl van besluiten

nemen (intuïtief denken en hoge mate van tolerantie).

7.6

De fundamentele taak van een manager is besluitvorming. Meestal is het nemen van

beslissingen niet gemakkelijk, omdat er onvoldoende informatie is. Daarom kunnen

besluitvormingstechnieken en/of beslissingsondersteunende systemen worden gebruikt om dit

proces te vereenvoudigen.

Met de balanced scorecard wordt er naar zowel de financiële als de niet-financiële prestaties

gekeken, waardoor er een volledig beeld wordt verkregen van de behaalde resultaten. Zie:


& N. van Dam voor een afbeelding van het model balanced scorecard.

Door kritische succesfactoren (bedrijfsvariabelen die van kritisch belang zijn voor het

behalen van de bedrijfsstrategie of een cruciale bedrijfsactiviteit) op te stellen, kunnen

strategische doelstellingen worden vertaald naar concrete metingen. Een kritische

succesfactor wordt meetbaar gemaakt met een prestatie-indicator.

Naast balanced scorecard is ook ‘Value Based Management’ ontwikkeld. Dit heeft

betrekking op de vergroting van de waarde van de onderneming en de creatie van

aandeelhouderswaarde. Strategieën en beslissingen moeten dus worden beoordeeld op hun

waardescheppend vermogen.

In een beslissingsmatrix worden verschillende oplossingen met elkaar vergeleken door

punten toe te kennen aan opgestelde beoordelingscriteria die vervolgens onderling worden

gewogen.

Een andere techniek is de beslissingsboom, waarin verschillende alternatieven met

gebeurtenissen grafisch worden voorgesteld. Zie: hfst. 7; blz. 320; Een praktijkgerichte


een beslissingsboom.

Een beslissingsondersteunend systeem (BOS) is op een computer gebaseerd en helpt

besluitvormers om ongestructureerde problemen aan te pakken door directe interactie met de

gegevens. Twee voorbeelden hiervan zijn expertsystemen en simulatiemodellen.

Een expertsysteem of kennissysteem is geautomatiseerd, heeft kennis op een bepaald gebied

en lost problemen op in dialoog met de gebruiker. Ze worden ook wel gezien als

basistoepassingen van Artificial Intelligence.

Simulatiemodellen komen bv. voor als bedrijfssimulatiemodel, waarin een

bedrijfseconomische situatie in een bepaalde branche of een bepaald bedrijf wordt nagebootst.

Hoofdstuk 5 Individu en groepen 5.2

Motivatie is nodig, omdat gemotiveerde mensen hun werk goed doen. Het kan worden gezien

als de inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten. Er kan

een onderscheid worden gemaakt tussen werkintrinsieke motivatie (betrekking op het werk

zelf) en werkextrinsieke motivatie (zaken rondom het werk).

Motivatie kan vanuit verschillende invalshoeken worden bekeken. In de theorie van Alderfer

worden drie behoeften onderscheiden: existentiële behoeften (materiële zekerheid),

relationele behoeften (goede relatie met anderen) en groeibehoeften (persoonlijke groei en

zelfontplooiing). In tegenstelling tot Maslow ziet Alderfer geen hiërarchie in deze behoeften.

Verder heeft hij frustratie-regressiehypothese geïntroduceerd, wat inhoudt dat een lagere

behoefte belangrijker wordt als een hogere behoefte niet kan worden bevredigd.

In tegenstelling tot Maslow en Alderfer denkt McLelland dat behoeften zijn aangeleerd. Hij

maakt onderscheid tussen prestatiebehoefte (het leveren van een goede prestatie),

machtsbehoefte (uitoefenen van invloed op en controle en beheersing over mensen) en

affiliatiebehoefte (opbouwen van goede relaties).

Vroom gebruikt een andere invalshoek: een procesgeoriënteerde motivatietheorie. In de

verwachtingstheorie wordt ervan uitgegaan dat een medewerker de neiging heeft om op een

bepaalde manier te handelen, omdat hij/zij verwacht dat dit tot een bepaalde uitkomst zal

leiden. Er zijn drie variabelen: verwachting (verhouding tussen inspanning en prestatie),

instrumentaliteit (verhouding tussen prestatie en de beloning) en waarde (aantrekkelijkheid

van de beloning). Zie: hfst. 5; blz. 178; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en

management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding waarin de verwachtingstheorie

wordt afgebeeld.

5.3

Persoonlijkheid bestaat uit psychologische kenmerken die een persoon typeren. Het is

belangrijk dat de persoonlijkheid van de persoon en de kenmerken van de functie goed bij

elkaar passen. Een manier om de menselijke persoonlijkheid te beschrijven, is het

enneagram. Zie: hfst. 5; blz. 181; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en

management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van een enneagram.

Een enneagram bestaat uit negen persoonlijkheidstypen: de perfectionist (kan o.a. goed

evalueren en is kritisch), de gever (is o.a. spontaan en sociaal vaardig), de succesvolle werker

(heeft wilskracht en is effectief en efficiënt), de romanticus (vindt mededogen belangrijk en

heeft een rijke verbeelding en ethische visie), de waarnemer (is afstandelijk en weet goed

complexiteit te ordenen), de loyale scepticus (kan goed fouten detecteren en vindt praktische

toepasbaarheid belangrijk), de levensgenieter (is gefascineerd en verlegt grenzen), de baas

(vindt resultaat belangrijk en heeft uitdaging nodig) en de bemiddelaar (streeft naar harmonie

en vindt mensen evenwaardig).

In een enneagram wordt ervan uitgegaan dat er drie soorten intuïtie zijn: denken (het hoofd),

voelen (het hart) en fysiek gewaarworden (de buik). Waarnemers, loyale sceptici en

levensgenieters zijn vooral hoofdgericht, terwijl gevers, succesvolle werkers en romantici

vooral hartgericht zijn en perfectionisten, bazen en bemiddelaars vooral buikgericht zijn.

Zie: hfst. 5; blz. 184; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een overzicht van de specifieke kenmerken per

persoonlijkheidstype.

In de Myers-Briggs Type Indicator wordt uitgegaan van voorkeuren in vier schalen,

namelijk: sociale interactie (extravert (E) of introvert (I)), verzamelen van gegevens (aftastend

(S) of intuïtief (N)), beslissingsproces (rationeel (T) of gevoelig (F)) en stijl van beslissingen

nemen (beoordelend (J) of opmerkzaam (P)). Hierdoor kunnen er acht mogelijke posities

worden ingenomen. Een voorbeeld is het INFJ-type dat redelijk sterk in zijn schoenen staat en

begaan is met anderen.

In het Big-Fivemodel worden er vijf persoonlijkheidsfactoren onderscheiden, namelijk: open,

consciëntieus, extravert, aardig en nuchter. Zie: hfst. 5; blz. 187; Een praktijkgerichte

benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een overzicht van

deze vijf dimensies en hun relatie tot het werkgedrag/werkprestaties.

5.4

Het laatste individuele begrip in dit hoofdstuk is de attitude of houding (t.o.v. een

onderwerp). Het heeft drie aspecten, namelijk het cognitief aspect (kennis), het affectief

aspect (gevoelens en emoties) en het gedragsaspect (vertonen van bepaald gedrag op basis

van informatie en emoties).

5.5

Een prestatiebeloning houdt in dat een medewerker een financiële prikkel krijgt in

verhouding tot de geleverde bijdrage aan de afgesproken prestatie. De meest voorkomende

vormen van financiële prestaties zijn bonussen (eenmalige betaling voor de realisatie van een

bepaald afgesproken prestatiedoel), winstdeling (percentage van de behaalde nettowinst in

een jaar) en aandelen-optieregeling (betaling in de vorm van aandelen).

Een andere manier om te motiveren is taakontwerp. Een takenpakket kan aantrekkelijk

worden gemaakt met taakverrijking (toevoeging van elementen die een kwalitatief hoger

niveau hebben), taakverruiming (toevoegen van elementen van kwalitatief gelijk niveau) en

taakroulatie (taken uitwisselen door medewerkers).

Ook het stellen van hoge doelstellingen kan bijdragen tot motivatie. Dit wordt ook wel

doelentheorie genoemd. Doelen moeten voldoen aan het SMART-principe: specifiek,

meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden.

5.6

Emotionele intelligentie bestaat uit non-cognitieve vermogens, competenties en vaardigheden

en bepaalt hoe iemand wordt beïnvloed door de omgeving. De vijf belangrijkste

EQeigenschappen

zijn: zelfkennis, optimisme, kunnen afzien, empathie en sociale vaardigheden.


Marcus & N. van Dam voor een overzicht van de vijf componenten van het EQ en de

bijbehorende definitie en kenmerken.

5.7

Overbelasting kan in vier vormen voorkomen, namelijk: emotionele overbelasting (grootste

invloed op het privé-leven), fysieke overbelasting (vermoeid thuiskomen), attitude- en

gedragsoverbelasting (gedragingen op het werk beïnvloeden gedragingen en opvattingen in

het privé-leven) en existentiële overbelasting (ontevredenheid over baan veroorzaakt

psychische problemen).

Een belangrijke oorzaak van overbelasting is stress. Stress als toestand doet zich voor als een

persoon niet kan voldoen aan de eisen die worden gesteld. De lichamelijke, psychologische en

sociale veranderingen die hiermee samenhangen, vormen het stressproces. In het

Michiganmodel worden de gevolgen van stress beschreven. Zie: hfst. 5; blz. 194; Een


een weergave van dit model. Stress is echter niet altijd slecht. Volgens Seyle is (positieve)

stress vitaliserend en versterkend.

Stresspreventie kan worden uitgevoerd op drie manieren: een organisatiegerichte wijze van

aanpak, een individueel-probleemoplossende wijze van aanpak en stresshantering en

stressmanagement (weerbaarheid tegen stress). Stressmanagementtechnieken hebben een

wetenschappelijke basis en bestaan uit meditatie, bedrijfsfitness, systematische

desensibilisatie en cognitieve structurering (realistisch tegen eisen en mogelijkheden

aankijken).

Een burn-out is een psychisch probleem dat betrekking heeft op emotionele uitputting

(verlies van energie en uitputting van de emotionele reserves), depersonalisatie (mensen

worden als objecten gezien en niet als individuen) en een gevoel van afnemende

competentie (de neiging om zichzelf negatief te beoordelen).

Op het werk kunnen oorzaken van burn-out interpersoonlijk contact, rolconflicten,

rolambiguïteit en roloverlading zijn. Persoonlijke kenmerken kunnen ook bijdragen, bv. door

biografische kenmerken, hoge verwachtingen, loopbaanprogressie en sociale ondersteuning.

Het Job-Demand-Controlmodel legt een relatie tussen werklast (hoeveelheid en

moeilijkheidsgraad werk) en regelruimte (mogelijkheden om te beslissen over hoe het werk

wordt gedaan). Hieruit blijkt dat werklast geen probleem hoeft te zijn.

5.8

Intuïtie wordt vaak gezien als de sleutel tot iemands succes. Het gaat dan om kennis die is

verkregen zonder logisch denken en is een overtuiging van de waarheid die is niet gebaseerd

op begripsdenken en redenering.

Ook creativiteit is belangrijk. Het is een manier van denken die nieuwe ideeën en nieuwe

oplossingen voortbrengt. Het proces dat creativiteit omzet in innovatie bestaat uit creativiteit,

screening en innovatie. In de eerste stap kan de COCD-techniek worden gebruikt, waarbij

mensen worden gestimuleerd om zelf creativiteit te ontwikkelen en de geijkte logica naar hun

hand zetten. In de screeningstap worden ideeën gefilterd. Dit kan door het clusteren van

ideeën (categorisatie van ideeën), het oprichten van horden (steeds zwaardere

selectiecriteria invoeren), het wegen van ideeën (gewicht toekennen aan elk aspect van een

idee) en de natte-vingermethode (met algemene kennis en intuïtie).

De organisatie van creativiteit bestaat uit de betrokkenheid van het management, management

van ideeën, management van procedures en hulpbronnen en prikkels voor medewerkers. Zie:


& N. van Dam voor een weergave hiervan.

5.9

Kernkwadranten kunnen worden gebruikt om inzicht te verkrijgen in iemands

kernkwaliteiten. Kernkwaliteiten zijn de eigenschappen die de kern van een persoon

weergeven, zoals invoelingsvermogen en daadkracht. Een kernkwaliteit is een positieve

eigenschap, maar heeft ook een valkuil, een uitdaging en een allergie. Een valkuil is de

schaduwkant die ontstaat als de kernkwaliteit te veel is doorgeschoten. Een uitdaging is het

tegenovergestelde van een valkuil en houdt de kernkwaliteit in balans. Als een uitdaging is

doorgeschoten, dan ontstaat er een allergie. Zie: hfst. 5; blz. 205; Een praktijkgerichte

benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een voorbeeld van

een kernkwadrant.

Kernkwadranten kunnen worden gebruikt bij zelfonderzoek (voor inzicht in iemands sterke

punten, voor inzicht in iemands gedrag en optreden en als hulpmiddel bij iemand

ontwikkeling). Daarnaast kan het instrument ‘kernkwadrant’ worden gebruikt als hulpmiddel

bij samenwerkingsproblemen.

5.11

Een groep bestaat uit mensen die bewust met elkaar samenwerken om bepaalde doelen te

verwezenlijken. Groepen kunnen worden ingedeeld in formele en informele groepen en

horizontale, verticale en gemengde groepen. Een formele groep heeft een plek binnen de

structuur van de organisatie, terwijl een informele groep buiten deze structuren om bestaan.

In een horizontale groep komen de groepsleden van hetzelfde hiërarchische niveau uit de

organisatie. Een verticale groep is het tegenovergestelde hiervan en een gemengde groep is

een combinatie van beiden.

Er zijn ook groepen met specifiekere kenmerken, namelijk de virtuele teams en de

zelfsturende teams. Een virtueel team is een elektronisch groepsnetwerk, waardoor veel

kosten worden bespaard. Een nadeel is echter dat er cultuurverschillen kunnen zijn, doordat

de groepsleden uit alle delen van de wereld komen. Cultuur heeft vijf dimensies, namelijk:

machtsafstand (mate waarin dit wordt geaccepteerd), vermijding van onzekerheid,

individuele of collectieve houding, mannelijke of vrouwelijke houding en langetermijnof

kortetermijngerichtheid.

In een zelfsturend team dragen de groepsleden zelf de verantwoordelijkheid voor de

activiteiten. Een dergelijk team moet bestaan uit een vaste groep medewerkers en ze moeten

beschikken over relevante informatie, de nodige bekwaamheden en hulpmiddelen en de

autoriteit om zelfstandige beslissingen te nemen op het gebied van het werkproces. De doelen

die ze willen bereiken hebben betrekking op de bedrijfsvoering, kwaliteit van arbeid en de

lerende organisatie.

5.12

De groepsontwikkeling doorloopt vijf fasen: vorming van de groep, verzet in de groep,

normering in de groep, prestatie van de groep en beëindiging van de groep.

Groepscohesie heeft betrekking op onderlinge relaties binnen een groep, waarvan het goed

functioneren van de groep afhankelijk is. Een facet hiervan is groupthink, wat betekent dat

groepsleden de neiging hebben om hun beoordelingsvermogen kwijt te raken.

Verder spelen groepsnormen een belangrijke rol binnen groepen. Dit zijn de regels die

bepalend zijn voor het groepsgedrag binnen een groep.

5.13

Teammanagement bestaat uit het zodanig samenstellen en taken binnen teams dat de

resultaten optimaal zijn. Mensen kunnen een vakinhoudelijke rol (professionele

bekwaamheid) of een organisatorische rol vervullen.

Er zijn acht teamrollen: coördinator, vormgever, innovator, evaluator, contactpersoon,

teamwerker, organisator en kwaliteitsbewaker. Er moet worden nagedacht over de

teamcondities waaronder de rollen effectief kunnen worden uitgevoerd, zoals duidelijke

doelstellingen en competente teamleden.

5.14

Er kan een organisatorisch conflict ontstaan als de individuele medewerkers hun eigen

doelstellingen niet kunnen realiseren. Belangrijke typen organisatorische conflicten zijn

intermenselijke conflicten, conflicten binnen groepen, conflicten tussen groepen en conflicten

tussen organisatorische eenheden. Bronnen hiervoor kunnen zijn: onverenigbare doelen en

tijdshorizonnen, overlappende verantwoordelijkheden, taakafhankelijkheid, verschillende

beoordelings- en beloningssystemen, schaarse middelen en een verschillende status.

Hoofdstuk 6 Management 6.1

Een manager is iemand die het handelen van andere organisatiemensen op gang brengt en

stuurt en verantwoordelijk is voor het (financiële) resultaat van een divisie of afdeling.

Het management is de organisatieleiding en heeft als taak de onderneming te besturen.

Een managementteam bestaat uit managers met verschillende deskundigheden.

6.2

Er zijn verschillende managementniveaus waarop managers leidinggeven aan medewerkers,

namelijk het topmanagement (voor de complete leiding van de organisatie), het

middenmanagement (aansturing activiteiten van de uitvoerende medewerkers) en het lager

management (zitten tussen de uitvoerende medewerkers en het middenmanagement in).

Hoeveel managementlagen (hiërarchische niveaus) er zijn, hangt af van de omvang van de

organisatie, het specialisatieniveau, het type organisatie en het organisatiebeleid.

Er zijn verschillende bestuurlijke taken, namelijk beleidsformulerende taken (vooruitzien,

voorspellen, plannen en organiseren) en beleidsuitvoerende taken (delegeren van

werkzaamheden en controleren en motiveren van medewerkers).

Er zijn twee typen managers: de functionele manager (verantwoordelijk voor één activiteit

binnen een organisatie) en de algemene manager (verantwoordelijk voor alle activiteiten

binnen het organisatorische gedeelte).

Organisaties hebben steeds minder managementniveaus en managers, wat ook wel afplatting

wordt genoemd. Daarnaast is er een verschuiving van functionele managers naar algemene

managers, doordat organisaties steeds meer worden opgedeeld in (business)units die zijn

gericht op een product-marktcombinatie.

Managers hebben drie rollen, namelijk: interpersoonlijke rollen, informatieve rollen en

besluitvormende rollen.

Bij interpersoonlijke rollen kan worden gedacht aan het onderhouden van relaties. Dit

kunnen managers doen als boegbeeld, leider of liaisonofficer.

Informatieve rollen hebben betrekking op het op de hoogte blijven van veranderingen in de

organisatie en de resultaten van de afdeling. De belangrijkste rollen zijn waarnemer,

verspreider en woordvoerder.

Managers zullen ook richting moeten geven aan het uit te voeren beleid. Dit kunnen ze doen

met besluitvormende rollen, zoals die van ondernemer, oplosser van strubbelingen, toewijzer

van middelen en onderhandelaar.

Ook communiceren met organisatieleden en mensen van buiten de organisatie is een

belangrijke activiteit van managers.

Vroeger was de hoogste baas in een onderneming de directeur, maar hij of zij ging zich

‘manager’ noemen. Deze naam devalueerde echter door de aanwezigheid van het aantal

‘lijnen

stafmanagers’. Daarom noemen ze zich nu ‘topmanagers’. Ze zijn de belangrijkste

inspirator en initiator, maar hebben ook een symboolfunctie. Ze zijn namelijk

verantwoordelijk voor de successen en faillissementen van hun organisatie. Daarnaast moet

een topmanager een great communicator zijn om zijn medewerkers te inspireren.

Het middenmanagement bevat de grootste groep managers, namelijk de leidinggevenden onder het topmanagement (zoals divisiemanagers en bedrijfsleiders). Het middenmanagement

heeft steeds vaker te maken met beleidsformulerende taken. Daarnaast komt er steeds vaker

verplatting voor in het middenkader. Een gevolg hiervan is een beperkte doorgroei naar

hogere managementfuncties, waardoor vooral horizontale overplaatsing zal worden gebruikt

om managers een nieuwe uitdaging te laten aangaan.

Bij overheidsmanagementfuncties is de bestuurlijk-politieke factor belangrijk, waardoor er

andere eisen worden gesteld aan managers bij de overheid dan in het bedrijfsleven. Deze

functies worden onderverdeeld in het bestuur (verantwoordelijk voor het beleid) en de

ambtelijke top (verantwoordelijk voor de uitvoering).

Doordat de overheid geen marktgerichte organisatie is en er meer onduidelijkheid is over de

te leveren producten, worden er andere eisen gesteld aan topambtenaars dan het bedrijfsleven

heeft voor topmanagers.

6.3

Henry Fayol onderscheidde de volgende bestuurlijke taken van leidinggeven: vooruitzien,

organiseren, bevel voeren, coördineren en controleren.

Macht is een zeer belangrijk onderdeel van leidinggeven en kent twee facetten:

machtsbronnen en machtsrelaties.

Een speciale uiting van macht is gezag wat is gebaseerd op de erkenning of rechtmatigheid

om invloed uit te oefenen. De machtsbronnen die managers kunnen aanwenden, zijn:

beloningsmacht (beïnvloeding van iemands gedrag via beloning), afgedwongen macht

(straf), legitieme macht (sturing van gedrag binnen bepaalde grenzen), expertisemacht

(beïnvloeding via speciale of relevante kennis) en referentiemacht (prestige of bewondering

voor manager).

Managers hebben de beschikking over positiegebonden machtsmiddelen, zoals fysieke

middelen (bv. faciliteiten), economische middelen (financiële machtsmiddelen) en

informatiemiddelen (het wel of niet geven van bepaalde informatie).

Verder bestaan er persoongebonden machtsmiddelen, namelijk expertise of deskundigheid

en relationele middelen (de manier waarop managers met hun medewerkers omgaan).

Er zijn twee machtstheorieën van belang bij de beslissingsmacht, namelijk het harmoniemodel

en het partijenmodel. Het harmoniemodel gaat uit van de aanwezigheid van dezelfde

belangen bij sommige medewerkers en/of afdelingen, waardoor er een harmonie is. In het

partijenmodel is er echter geen harmonie, omdat er conflicterende belangen zijn.

Een machtsrelatie leidt tot een afhankelijkheidsrelatie tussen personen. De drie basisvormen

van machtsrelaties zijn gelijk versus gelijk (evenwicht in de machtsrelatie), hoog versus laag

(hiërarchische relatie tussen verschillende partijen) en hoog versus midden versus laag

(aanwezigheid van een middenkader). Zie: hfst. 6; blz. 243; Een praktijkgerichte benadering

van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een figuur waarin deze

vormen worden weergegeven.

Leiders moeten bepaalde kwaliteiten bezitten om als goede leiders te worden gezien. Het is

een combinatie van aanleg, opleiding en levenservaring. Leiderschap leidt ertoe dat de

ontwikkelingen van de organisatie worden bepaald.

Er zijn verschillende leiderschapsstijlen, die allemaal zijn gestoeld op verschillende theorieën.

Het gaat om de volgende acht theorieën: leiderschapsindeling op basis van inspraak en

beslissingsbevoegdheid van de medewerker, de X-Y-theorie, het leiderschapsdiagram, het

driedimensionaal leiderschapsmodel, het situationeel leiderschap, het situatieafhankelijk

leiderschap, het transformationeel leiderschap en het zelfleiderschap.

Binnen de leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de

medewerker zijn er drie leiderschapsstijlen: autoritair leiderschap (uitoefenen van gezag),

democratisch leiderschap (inspraak) en participerend leiderschap (zit tussen autoritair en

democratisch leiderschap in).

Binnen de X-Y-theorie van McGregor berust theorie X op de luiheid, de geldbelustheid en

afkeer van verantwoordelijkheid van de mens. Theorie Y gaat ervan uit dat de mens graag

werkt, niet alleen wordt geprikkeld door geld, graag verantwoordelijkheid draagt en creatief

is.

In een leiderschapsdiagram worden leiderschapsstijlen bekeken vanuit twee dimensies,

namelijk de mate van productie- of taakgerichtheid en mensgerichtheid. Zie: hfst. 6; blz.


Dam voor het leiderschapsdiagram van Blake en Mouton. Op basis hiervan kunnen vijf stijlen

worden onderscheiden: verschraald management (zeer geringe aandacht voor menselijke

aspecten), taakgericht of autoritair management, country club management

(gezelligheidsvereniging met nauwelijks aandacht voor de productie), gulden middenweg

(evenwichtige verdeling van productie en mens) en teamgericht of democratisch management.

In het driedimensionaal leiderschapsmodel is een derde dimensie toegevoegd: effectiviteit.

Hierdoor bestaat het model van Reddin uit aandacht voor mensen, aandacht voor de productie

of taak en effectiviteit. Met deze dimensies kunnen vier leiderschapsstijlen worden

onderscheiden: de relatiestijl (regelmatige en langdurige communicatie met medewerkers),

de integratiestijl (afstemming van werk op het werk van andere managers), de

afscheidingsstijl (veel waarde hechten aan routinematige zaken) en de toewijdingsstijl

(manager is meestal een vakspecialist). Zie: hfst. 6; blz. 251; Een praktijkgerichte benadering

van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor de vier leiderschapsstijlen van

Reddin.

Om hun optreden in verschillende situaties effectief te maken, moeten managers beschikken

over stijlbewustheid (bewust zijn van de eigen stijl), situationele gevoeligheid (het kunnen

taxeren en beoordelen van elke situatie), stijlflexibiliteit (aanpassing van leiderschapsstijl aan

situatie) en veranderingsvaardigheid (verandering van situatie voor effectievere besturing).

De leiderschapsstijl kan ook afhangen van de taakvolwassenheid van de medewerker

(situationeel leiderschap). Dit is de bekwaamheid om taken uit te voeren en de bereidheid

om de bijbehorende verantwoordelijkheden te aanvaarden. Hersey en Blanchard

onderscheiden vier niveaus van taakvolwassenheid, namelijk: niet bekwaam en niet bereid,

niet bekwaam en wel bereid, wel bekwaam en niet bereid en bekwaam en zelfstandig. Op

basis hiervan en de taakgerichtheid en relatiegerichtheid van de managers, kunnen vier

leiderschapsstijlen worden onderscheiden: overleggen (veel relatiegerichtheid en weinig

taakgerichtheid), overtuigen (zowel veel taak als relatie), delegeren (weinig taak en relatie)

en instrueren (veel sturing maar weinig ondersteuning). Zie: hfst. 6; blz. 254; Een


een weergave van de vier leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchard.

Er kunnen ook vier leidingontvangststijlen worden onderscheiden, namelijk: de leergierige

leidingontvangende (behoefte aan kennis en vaardigheden, maar weinig aan ondersteuning

en schouderklopjes), de afhakende leidingontvangende (behoefte aan kennis en

schouderklopjes), de miskende leidingontvangende (weinig behoefte aan kennis, veel

behoefte aan erkenning) en de zelfstandige leidingontvangende (grote vakbekwaamheid en

groot zelfvertrouwen).

Bij situatieafhankelijk leiderschap draait het om het vermogen van managers om hun

succesvolle leiderschapsstijl te veranderen als de situatie erom vraagt. Fiedler onderscheidt

drie leiderschapssituaties: de relatie tussen de manager en de medewerker, de taakstructuur

(de omvang en aard van de taak) en de machtspositie van de manager. Een aangepaste

leiderschapsstijl kan bv. nodig zijn als er professionals (mensen die relatief zelfstandig en

creatief hun kwaliteiten aanwenden om de organisatiedoelen te realiseren) werkzaam zijn in

een organisatie en als een organisatie in een bepaalde ontwikkelingsfase zit. Zie: hfst. 6; blz.


Dam voor een overzicht van de ontwikkelingsfasen van een organisatie.

Door de grote veranderingen waaraan organisatie onderhevig zijn, is er grote behoefte aan

transformationele leiders. De transformatiegedachte is een onderdeel van het New-

Agedenkkader waarin een nieuwe manier van denken centraal staat. De trefwoorden die

hierbij belangrijk zijn, zijn bewustwording, inzicht, creativiteit, harmonie, spiritualiteit en

intuïtie. Er kan ook wel van organisatietransformatie worden gesproken, omdat het

ontwikkelingsproces van de organisatie afhangt van de individuele veranderingen van het

management. Transformaties kunnen op twee niveaus plaatsvinden: het individuele en het

collectieve niveau. Er zijn hierbij een structurele en een culturele dimensie.

Management van organisatietransformatie wordt ook wel transformatiemanagement

genoemd.

Ten slotte is er het zelfleiderschap waarin managers als coaches kunnen worden gezien.

Hiervoor is een horizontale managementstijl nodig waarin het plannen, organiseren,

controleren en coördineren van activiteiten in grote mate wordt geregeld door de zelfstandige

units. Managementaspecten die een rol spelen bij de manager als coach zijn: de manager (een

open communicatiestijl en aandacht voor medewerkers), de werkgroep (nadruk op het

functioneren van de groep), de werkinhoud (combinatie tussen autonomie) en de

arbeidsvoorwaarden (plezier en het vervullen van privé-zorgtaken).

Om interculturele communicatie succesvol te laten verlopen, moet je jezelf goed kennen,

rekening houden met de fysieke en menselijke setting, verschillende boodschapsystemen

begrijpen en empathie ontwikkelen.

6.4

De persoonlijke eigenschappen van de manager zijn belangrijk. Daarnaast heeft de manager

een voorbeeldfunctie, waardoor er een relatie wordt gelegd tussen het privé en zakelijk

functioneren.

Er kunnen drie soorten carrières worden onderscheiden, namelijk als manager, als partner en

als ouder. Zie: hfst. 6; blz. 270; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en

management; J. Marcus & N. van Dam voor een figuur waarin de carrièrerollen van de

manager per leeftijdscategorie worden weergegeven.

Bij jonge managers (27-34 jaar) komt het Mañanasyndroom vaak voor. Dit houdt in dat ze

ervan uitgaan dat ‘morgen alles anders zal zijn’. Managers die de middelbare leeftijd hebben

(35-42 jaar) hebben vaak last van een midlifecrisis. Oudere managers (42-65 jaar) zoeken

vaak niet meer naar uitdagingen.

Er zijn vier concepten van vrijheidsbesteding: vrije tijd als middel om weer bij te komen,

vrije tijd om los te komen van spanningen, vrije tijd om in het privé-leven te investeren en

vrije tijd voor persoonlijke ontplooiing. Zie: hfst. 6; blz. 273; Een praktijkgerichte benadering

van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van deze

vrijetijdsbestedingsconcepten. Managers moeten beslissingen nemen over deze belangrijke

factor.

De belangrijkste persoongebonden kwaliteit van een manager is ondernemerschap. Voor

ondernemend management of ‘entrepreneurial management’ zijn bepaalde eigenschappen

nodig. Dit zijn o.a. zeer energieke persoonlijkheden, sterk initiërende en motiverende

activiteiten, de kwaliteiten om plannen en activiteiten te beheren en controleren, het goed

kunnen luisteren naar medewerkers en de beschikking over een gezond verstand.

6.5

Ethische aspecten worden steeds belangrijker in het management. Zowel interne als externe

belanghebbenden kijken niet alleen meer naar de cijfers van de onderneming. Ethiek is vaak

een kwestie van pijnlijke keuzes en dilemma’s. Morele keuzes kosten vaak veel geld en staat

daardoor op gespannen voet met de ondernemingsdoelstellingen.

Er zijn vier visies of benaderingen rondom ethiek: de utilitaristische visie, de individuele

visie, het rechtvaardigheidsprincipe en de moreelrechtelijke visie.

In de utilitaristische visie worden ethische beslissingen genomen met uitkomsten en effecten

van deze beslissingen als basis.

In de individuele of liberale visie staat het individu centraal en worden de rechten en de

vrijheid van het individu beschermd.

In het rechtvaardigheidsprincipe zijn beslissingen ethisch als de kosten en baten zoveel

mogelijk evenredig en onpartijdig worden verdeeld over de belanghebbende partijen of

individuen (‘gelijke monniken, gelijke kappen’).

Ten slotte is er de moreelrechtelijke visie waarin een beslissing ethisch is als die de

fundamentele rechten van mensen respecteert en beschermt.

Het ethisch handelen van organisatie wordt beïnvloed door de normen en waarden van de

maatschappij (zoals eerlijkheid en privacy), professionele normen en waarden (beroepscodes)

en individuele normen en waarden (opvoeding en referentiegroepen).

6.6

Managers hebben vier informatierollen, namelijk: de antennerol, de informatieverspreider,

de spreekbuis en de strategiemaker.

In de antennerol probeert de manager zoveel mogelijk informatie op te vangen uit zowel de

externe omgeving als de interne organisatie om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van

het reilen en zeilen van de organisatie. Door dit totaalbeeld speelt de manager een belangrijke

rol bij het bepalen van de strategie van zijn organisatie en fungeert hij dus als

strategiemaker.

Als informatieverspreider analyseert en interpreteert de manager informatie om ze

vervolgens gedoseerd te distribueren aan andere organisatieleden. Als hij informatie verstrekt

aan belangengroepen, dan wordt de rol van spreekbuis vervuld.

Er zijn drie soorten informatie, namelijk: strategische informatie (voor beslissingen op de

middellange termijn), tactische en organisatorische informatie (voor beslissingen rondom

de uitvoering van strategische besluiten) en operationele informatie (voor het realiseren van

tactische besluiten).

De informatiebehoefte hangt dus samen met de het managementniveau waarop de

beslissingen worden genomen.

Managementinformatie moet recent, betrouwbaar, globaal van aard, overzichtelijk

gepresenteerd en toekomstgericht zijn. Het is goed om een informatiesysteem te hebben,

zodat managers tijdig en compleet hun informatie ontvangen.

Het topmanagement heeft belangrijke taken met betrekking tot de informatievoorziening. De

informatiestrategie is afgeleid van de algemene ondernemingsstrategie. Het topmanagement

moet de relaties en randvoorwaarden tussen de verschillende bedrijfsfuncties (zoals inkoop

en verkoop en personeel) binnen een organisatie aangeven.

Hoofdstuk 7 Besluitvorming 7.1

Een belangrijk aspect van besluitvorming is het keuzeproces. Meestal moet er een beste

alternatief worden gekozen. Besluitvorming is een menselijke activiteit, waardoor onderlinge

samenwerking en creativiteit belangrijk zijn.

Het nemen van beslissingen wordt steeds complexer, omdat er een veelsoortigheid van criteria

is, een interdisciplinaire input, een gezamenlijke besluitvorming, risico en zekerheid,

langetermijngevolgen, waardeoordelen en ontastbare zaken.

7.2

Er kan een onderscheid worden gemaakt in routineproblemen (geprogrammeerde

besluitvorming) en specifieke problemen (minder gestructureerde oplossing).

In besluitvormingssituaties speelt de mate van voorspelbaarheid van toekomstige

gebeurtenissen een belangrijke rol. Bij volkomen zekerheid zijn de doelstellingen en

uitkomsten van alle alternatieven bekend. Bij een minder bekende exacte uitkomst is er sprake

van een beperkte zekerheid. Als er een beperkte onzekerheid is, dan kunnen de resultaten

van de alternatieven nauwelijks worden voorspeld, maar zijn de doelstellingen wel duidelijk.

Bij volkomen onzekerheid zijn zowel de doelstellingen niet duidelijk als de resultaten

onvoorspelbaar.

Problemen kunnen ook worden onderscheiden in goed gestructureerde problemen en slecht

gestructureerde problemen.

Bij een goed gestructureerd probleem kan er een voorgeprogrammeerde beslissing

worden genomen, zoals wanneer een ziekmelding binnenkomt. Dit is mogelijk door de

aanwezigheid van procedures, regels en een beleid.

Een slecht gestructureerd probleem komt niet vaak voor en heeft bv. te maken met het

ontwikkelen van een nieuw product. Er moet dus een niet-voorgeprogrammeerde beslissing

worden genomen, waarbij het zwaartepunt bij hogere managementniveaus ligt.

7.3

In besluitvormingsprocessen staat beschreven hoe mensen in organisaties beslissingen nemen.

Een voorbeeld is het rationeel besluitvormingsproces, waarbij er sprake is van fasering en

systematiek. Er worden eisen gesteld aan informatie om ze bruikbaar te maken voor het

besluitvormingsproces. Informatie moet relevant, betrouwbaar, tijdig ter beschikking, waar

voor het geld en goed gepresenteerd zijn.

Mogelijke bronnen van informatie zijn het eigen informatiesysteem en literatuurstudies.

Het rationeel besluitvormingsproces bestaat uit de volgende fasen: probleemonderzoek, het

ontwikkelen van alternatieven, de evaluatie van alternatieven, het maken van een keuze en het

invoeren en bewaken van de beslissing.

Het probleemonderzoek bestaat uit de probleemidentificatie (het opsporen en vaststellen van

het probleem) en de probleemanalyse (voor het analyseren van de werkelijke oorzaak-

engevolgrelaties

van het probleem).

Vervolgens worden in de tweede fase reële alternatieven ontwikkeld. Hiervoor is

creativiteit nodig. Als het juiste alternatief wordt gekozen, dan zijn twee aspecten

belangrijk: het opstellen van criteria en het bestuderen van de gevolgen van de verschillende alternatieven. Deze criteria moeten voldoen aan een aantal eisen. Ze moeten meetbaar zijn,

haalbaar zijn, aansluiten bij de probleemsituatie, elkaar zoveel mogelijk aanvullen en het

alternatief in al zijn facetten evalueren. Omdat elk alternatief zijn positieve en negatieve

gevolgen heeft, is het belangrijk om het uitvoeren van een alternatief zo goed mogelijk in

kaart te brengen.

Na de evaluatie wordt een alternatief gekozen aan de hand van de criteria die zijn opgesteld.

Hierbij moet rekening worden gehouden met de onvoorspelbaarheid van een uitkomst.

Ten slotte wordt de beslissing omgezet in plannen en acties. Deze beslissingen moeten

worden ingevoerd en bewaakt.

7.4

Het rationele besluitvormingsproces is een ideaal model, omdat ervan uit wordt gegaan dat

beslissingen voortkomen uit een duidelijke probleemstelling en er bewuste keuzen worden

gemaakt.

Er kunnen vier typen besluitvormingsprocessen worden onderscheiden: het neorationale

besluitvormingsproces, het bureaucratische besluitvormingsproces, het politieke

besluitvormingsproces en het openeindbesluitvormingsproces. Deze typologie is gebaseerd op

de centralisatiegraad (mate van beïnvloeding vanuit de top of de basis) en de

formalisatiegraad (mate van regelgeving).

Het neorationale besluitvormingsproces lijkt het meest op het rationele model en er is

sprake van een informele en gecentraliseerde besluitvorming.

In het bureaucratische besluitvormingsproces wordt er een centrale aansturing toegepast

van sterk geformaliseerde besluitvormingsprocessen.

Het politiek besluitvormingsproces is geformaliseerd en gedecentraliseerd en er worden

vaak interne politieke spelletjes gespeeld.

Het openeindbesluitvormingsproces is zowel gedecentraliseerd als informeel. Een

belangrijk kenmerk hiervan is het ontbreken van een begin- en eindpunt.

De vier besluitvormingsprocessen die zijn genoemd, komen doorgaans niet voor in hun

zuiverste vorm, omdat er meestal sprake is van situationeel bepaalde

besluitvormingsprocessen.

7.5

Andere belangrijke aspecten van besluitvorming zijn creativiteit, medezeggenschap,

vergadertechnieken, onderhandelen, macht en stijl van besluiten nemen.

Om de creativiteit niet in de weg te staan of te stimuleren, kunnen er verschillende

instrumenten worden gebruikt. Brainstorming is bedoeld om in een korte tijd zoveel

mogelijk ideeën op te doen en kan het beste in een relatief kleine groep worden gehouden.

Een andere techniek is de hei-sessie, waarbij een bepaalde groep personen in een andere dan

de normale werkomgeving moet vertoeven.

Medezeggenschap houdt in dat medewerkers de rechten en bevoegdheden hebben om

invloed uit te oefenen op de vaststelling, uitvoering en controle van het bedrijfsbeleid en de

besluitvorming. In de Wet op de ondernemingsraden werd als eerste een communicatieve

functie opgenomen, waardoor er een orgaan was voor overleg tussen werknemers en

werkgevers. In de wet wordt een onderneming gezien als een zelfstandige eenheid die

optreedt in organisatorisch verband waarin arbeid alleen wordt verricht krachtens een

arbeidsovereenkomst. De ondernemingsraad heeft rechten op drie gebieden, namelijk een

recht op informatie en overleg (voor de taakvervulling van de ondernemingsraad), een

adviesrecht (vooraf schriftelijk advies vragen aan de ondernemingsraad) en een

instemmingsrecht (medebeslissingsbevoegdheden).

Als een ondernemer zijn verplichtingen niet nakomt, dan kan de ondernemingsraad zich

wenden tot de bedrijfscommissie. Deze bestaat uit werkgeversvertegenwoordigers en

werknemersvertegenwoordigers.

In elke organisatie vindt er werkoverleg plaats. Dit is het directe overleg tussen de

groepsleiding en de uitvoerende medewerkers.

Als er grensoverschrijdende vraagstukken zijn, dan kunnen werknemers terecht bij de

Europese ondernemingsraad. Dit orgaan is er voor informatie en raadpleging. Een Europese

ondernemingsraad is verplicht voor multinationale ondernemingen.

Medewerkers moeten een groot deel van hun tijd steken in vergaderingen. Ze kunnen

verschillende functies hebben, namelijk: samen zijn, samen weten, samen werken en samen

uitvoeren. Vergaderingen worden in een bepaalde structuur gegoten, namelijk het fuikmodel

van vergaderen. Zie: hfst. 7; blz. 309; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en

management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding hiervan. Het fuikmodel bestaat uit

de volgende fasen: opening, startvraag, beeldvorming, ordening, meningsvorming,

besluitvorming, ontknoping en afsluiting.

De manier waarop beslissingen worden genomen is een belangrijk punt bij vergaderingen. Er

zijn verschillende manier, namelijk: een democratische besluitvorming (de helft plus één

bepaalt de uitslag), het meerderheidsbesluit (twee derde van het aantal stemmen bepaalt de

uitslag), het unanimiteitsbeginsel (alleen als iedereen voor of tegen is, is een besluit geldig),

het consensusbeginsel (als niemand principieel bezwaar heeft, dan is het besluit geldig), het

besluiten met recht van veto (één tegenstem geldt al als afstemming), delegatie (naar één

persoon of een delegatie die het besluit neemt) en autoriteit (één persoon neemt het besluit).


Marcus & N. van Dam voor een figuur die laat zien hoe de wijze van besluitvorming afhangt

van de snelheid waarmee een besluit wordt genomen en de acceptatie van het genomen

besluit.

Een belangrijk kenmerk van onderhandelen is dat de verschillende partijen verschillende

doelen voor ogen hebben. Principieel onderhandelen wordt steeds vaker met succes

toegepast. Hierbij wordt uitgegaan van vier aspecten rondom onderhandelen, namelijk

mensen (mensen scheiden van het probleem), belangen (concentratie op belangen en niet

posities), keuzes (alle mogelijkheden creëren vóór het nemen van een besluit) en criteria

(resultaat moet gebaseerd zijn op een objectieve norm).

De stijlen van besluiten nemen hangen af van de manier van denken en de tolerantie voor

onduidelijkheid van een persoon. Er zijn vier stijlen van besluiten nemen: een

voorschrijvende stijl van besluiten nemen (sterk rationele oriëntatie en lage tolerantie), een

gedragsmatige stijl van besluiten nemen (samenwerking belangrijk), een analytische stijl

van besluiten nemen (hoge mate van tolerantie) en een conceptuele stijl van besluiten

nemen (intuïtief denken en hoge mate van tolerantie).

7.6

De fundamentele taak van een manager is besluitvorming. Meestal is het nemen van

beslissingen niet gemakkelijk, omdat er onvoldoende informatie is. Daarom kunnen

besluitvormingstechnieken en/of beslissingsondersteunende systemen worden gebruikt om dit

proces te vereenvoudigen.

Met de balanced scorecard wordt er naar zowel de financiële als de niet-financiële prestaties

gekeken, waardoor er een volledig beeld wordt verkregen van de behaalde resultaten. Zie:


& N. van Dam voor een afbeelding van het model balanced scorecard.

Door kritische succesfactoren (bedrijfsvariabelen die van kritisch belang zijn voor het

behalen van de bedrijfsstrategie of een cruciale bedrijfsactiviteit) op te stellen, kunnen

strategische doelstellingen worden vertaald naar concrete metingen. Een kritische

succesfactor wordt meetbaar gemaakt met een prestatie-indicator.

Naast balanced scorecard is ook ‘Value Based Management’ ontwikkeld. Dit heeft

betrekking op de vergroting van de waarde van de onderneming en de creatie van

aandeelhouderswaarde. Strategieën en beslissingen moeten dus worden beoordeeld op hun

waardescheppend vermogen.

In een beslissingsmatrix worden verschillende oplossingen met elkaar vergeleken door

punten toe te kennen aan opgestelde beoordelingscriteria die vervolgens onderling worden

gewogen.

Een andere techniek is de beslissingsboom, waarin verschillende alternatieven met

gebeurtenissen grafisch worden voorgesteld. Zie: hfst. 7; blz. 320; Een praktijkgerichte


een beslissingsboom.

Een beslissingsondersteunend systeem (BOS) is op een computer gebaseerd en helpt

besluitvormers om ongestructureerde problemen aan te pakken door directe interactie met de

gegevens. Twee voorbeelden hiervan zijn expertsystemen en simulatiemodellen.

Een expertsysteem of kennissysteem is geautomatiseerd, heeft kennis op een bepaald gebied

en lost problemen op in dialoog met de gebruiker. Ze worden ook wel gezien als

basistoepassingen van Artificial Intelligence.

Simulatiemodellen komen bv. voor als bedrijfssimulatiemodel, waarin een

bedrijfseconomische situatie in een bepaalde branche of een bepaald bedrijf wordt nagebootst.

Hoofdstuk 1 Denken over organisatie en management · Een praktijkgerichte benadering van...

Documents

Transcript of Hoofdstuk 1 Denken over organisatie en management · Een praktijkgerichte benadering van...