Samenvatting Management & Organisatie Aan de hand van de focuspunten

Hoofdstuk 1:Effectief en efficiëntEffectief: De organisatiedoelen behalenEfficiënt: De organisatiedoelen behalen met zo weinig mogelijk middelen

Taylor ‘s Scientific Management (kern)Systematische, samenhangende bedrijfskundige benadering voor de wijze waarop productie georganiseerd zou moeten worden. Bedrijfsleider zorgt voor plannen, coördineren, toezicht uitoefenen en het controleren van de resultaten.Hoofdpunten scientific management

- Wetenschappelijke analyse van de werkzaamheden en het doen van bewegingsstudies (dezen zorgen voor standaardisatie en normalisatie van het productieproces en de machines)

- Vergaande taakverdeling arbeiders met voorgeschreven handelingen. Zorgt voor hogere routines en dus voor hogere productienormen.

- Hechte en vriendschappelijke samenwerking tussen leiding en arbeiders- Bedrijfsleiders verantwoordelijk analyseren en zoeken naar werkmethoden en scheppen

productievoorwaarden, voorheen uitvoering- Juiste man op juiste plaats door selectie- Invoeren van prestatiebeloning met als doel lagere productiekosten

Achtbazenstelsel: Arbeidsverdeling van de leiding van de productieafdeling of werkplaat over acht functies:

- Tijd en kosten- Werkinstructies- Bewerkingen en hun volgorde- Werkvoorbereiding en uitgifte- Onderhoud- Kwaliteitscontrole- Technische leiding- Personeelsbeheer

Onder zijn leiding werkte het, maar nooit ingang gevonden door de vele afstemmingsproblemen tussen chefs en onduidelijkheden onder werknemers.

Webers Theorie van de bureaucratie (kern)Management in het algemeen. Bureaucratie is een organisatievorm die het meest doelmatig is. Mens is radertje in goed geoliede machine. Een objectief-wetenschappelijke analyse van de toen heersende organisatievorm. Goede eigenschappen: uitvoeren van regelingen zonder aanzien des persoon, doelmatige uitvoering van bestuurstaken. Negatieve: Gebrek aan initiatief en creativiteit. Starheid. Bureaucratie heeft de volgende kenmerken:

- Sterk doorgevoerde taakverdeling- Hiërarchische structuur- Nauwkeurig afgebakende bevoegdheden en verantwoordelijkheden- Onpersoonlijke relaties tussen functionarissen (functie boven persoon)- Werving op basis van bekwaamheden en kennis i.p.v. vriendjespolitiek- Bevordering en beloning op basis van objectieve criteria en procedures- Uitvoering werkzaamheden volgens vaste routineregels- Alle gegevens vastgelegd zodat controle mogelijk is- Macht van functionarissen aan restricties gebonden

Prahalad's bodem van de economische piramideAls we stoppen met het denken aan de armen als slachtoffers en beginnen om hen als ondernemers en consumenten te zien, opent een wereld vol kansen. Nieuwe markten zijn miljarden armen die deelnemen aan de wereldeconomie. Deze groep kan de motor van de volgende ronde van globale handel en welvaart zijn. Om dit te realiseren moeten grote bedrijven en maatschappelijke organisaties en lokale regeringen samenwerken. Dit is co-creatie en zorgt voor een oplossing voor het armoedeprobleem. Om de koopkracht van armen te vergroten, kunnen bedrijven hun producten anders aanbieden. Zo word de arme opgenomen in het economisch systeem en creëert deze meer kansen om zelf ook voor het hogere inkomen te zorgen.

Hoofdstuk 2:Soorten partijen betrokken bij organisatiesEr wordt een directe invloed uitgeoefend op organisaties door partijen uit de omgeving. De volgende partijen zijn van toepassing1. AfnemersZorgen voor vraag naar de producten. Organisatie bestaat doordat afnemers goederen kopen. Afnemers hebben veranderende eisen waar de organisatie rekening mee dient te houden. Als de organisatie geen rekening houd met deze behoeften kan deze klanten verliezen en daardoor failliet raken.2. LeveranciersLeveren producten of diensten die de organisatie gebruikt. Kwaliteit eigen product is een afgeleide hiervan. Door internationalisatie veranderd de relatie met leveranciers. Ook het Just in time leveren (geen voorraad) veranderd deze relatie.3. ConcurrentieConcurrenten bepalen de speelruimte die organisaties hebben op de markt. Het is van groot belang om de concurrenten te traceren en te analyseren naar marktpositie. 4. VermogensverschaffersHier zal een goede relatie mee moeten worden onderhouden. Aangewezen op financiële middelen om hun activiteiten uit te kunnen blijven oefenen. Bij ontevredenheid kan de geldkraan dicht worden gedraaid. Vaak vertegenwoordigd in toezichthoudend instituut, zoals raad van commissarissen.5. WerknemersBelangrijkste kapitaal van iedere organisatie. Zal medezeggenschap aanwenden om invloed uit te kunnen oefenen op de keuzen van richting die de organisatie op zal gaan. 6. BelangenbehartigingsorganisatiesOrganisaties die strijden voor een bepaald belang, zoals vakbonden.7. OverheidsinstellingenZorgen voor uitvoering van overheidsbeleid. Organisatie moet deze regels naleven. 8. MediaMedia speelt een belangrijke rol. Deze kan een grote invloed uitoefenen op de publieke opinie. Daardoor hebben veel bedrijven nu een PR-afdeling.

Soorten omgevingsfactoren van een organisatie1. milieufactorenDoor de economische groei en consumptie krijgt het milieu het te verduren: vervuiling enuitputting van natuurlijke bronnen. Het Nationale Milieubeleidsplan 4 (NMP4) streeftduurzame ontwikkeling na, dat wil zeggen het op peil houden van de natuurlijkebronnen, ondanks het gebruik daarvan, onder andere door verlaging van milieubelasting.

De belangrijkste milieuproblemen zijn:- Uitsterven van natuurlijke bronnen- Het veranderende klimaat- Uitputting van natuurlijke bronnen- Gevaar voor gezondheid- Gevaar van de externe veiligheid- Verval van de omgeving-

Een internationale aanpak is noodzakelijk, omdat milieuproblemen grensoverschrijdendzijn. De aanpak van milieuproblemen is geïnitieerd door de overheid, door middel vanwetgeving, verstrekken van vergunningen en controle. Tegenwoordig moetenorganisaties verantwoording afleggen ten aanzien van het milieu door middel vanmilieuzorg, intern en in samenwerking met externe partijen.

De strategische aandachtsvelden ten aanzien van het milieu zijn:- Het zo schoon mogelijk uitvoeren van activiteiten.- Milieuzorg brengt nieuwe activiteiten met zich mee, dus nieuwe kansen.- Om duurzaamheid te garanderen, zal naar nieuwe mogelijkheden gezocht moeten

Milieuzorg zal integraal door alle afdelingen van de organisatie doorgevoerdmoeten worden.

2. technische factorenDit zorgt voor verbetering van de producten op het gebied van kwaliteit, prijs, milieubelasting, snelheid en flexibiliteit van levering. De levensduur wordt hierdoor ook korter. Biotechnologie zorgt voor grote vooruitgang in de voeding, farmaceutica, landbouw, cosmetica en detergentenindustrie. Dit betreft levende organismen.

De informatietechnologie is ook niet meer weg te denken uit de organisaties. Dit betreft de toepassing van elektronica en heeft betrekking op de opslag en bewerking van informatie. De integratie van steeds meer informatietechnologie zorgt voor de volgende veranderingen.

- Werkwijzen veranderen drastischTijd en afstand worden gereduceerd en internationaal verbonden. Informatie en transacties kunnen steeds sneller plaatsvinden.

- Integratie van functiesInterne organisatie kan op elkaar aangesloten worden. Afdelingen van organisaties kunnen op elkaar aangesloten zijn. Via deze integraties kunnen verschillende organisaties zich op een open markt bevinden.

- Schaalvoordelen in de besluitvormingHet is mogelijk om informatie snel uit te wisselen in een grote groep. Dit kan voor snellere beslissingen zorgen.

Grote bedrijven zijn gemakkelijker in staat om fundamenteel onderzoek te verrichten,omdat ze de kosten meer kunnen verdelen over de organisatie. Echter, zijn de kostenniet maatgevend voor het succes van de nieuwe technologieën, wel de mate waarin mener op een flexibele, efficiënte manier mee kan omgaan. Daarom is het belangrijk dat detechnici ook verstand hebben van marketing, bedrijfskunde en vice versa.

3. demografische factorenDit gaat over de grootte, ontwikkeling en samenstelling van de bevolking. In Nederland is de bevolking het snelst gegroeid van alle landen in de EU. Oorzaak: hoog geboorte en migratiecijfer. De samenleving is aan het vergrijzen. Groep middenleeftijden en geboorten neemt af. Daardoor stijgen de collectieve uitgaven. De inkomsten bij de overheid stijgen om dat een oudere bevolkingsgroep meer belasting betaald. De seniorendoelgroep is interessant vanwege zijn toenemende omvang en vanwege hun hoge uitgavenpatroon.4. economische factorenDit behelst onder andere de koopkracht van de consument en dus het succes van een organisatie. In NL wordt 30% van het inkomen geboekt door internationale betrekkingen. Concurrentiepositie is afhankelijk van de volgende internationale ontwikkelingen:

- Groei van economie in verschillende landen- Koersfluctuaties van valuta’s- Gedrag van de rentestand- De loon verhoudingen

Werkgelegenheid in EU zal afnemen door de concurrentie van Azië: goedkope arbeid. Het antwoord hierop is dat in Europa geïnvesteerd moet worden in kennis en innovatie.

GlobaliseringNederland is historisch gezien altijd al afhankelijk geweest van internationale handel. Ditbetekent dat de internationale economie maatgevend is voor Nederland. Als kleine speleris het van belang om internationale verbanden aan te gaan. De Wereldhandelsorganisatie(WTO), waar Nederland lid van is, telt meer dan 147 leden (d.d. 23 april 2004). De WTOwil zich, met een bindende geschillenbeslechting, ontwikkelen tot het centrale orgaanvoor het internationale handelsstelsel.Ontwikkelingslanden zijn ook betrokken bij de WTO. In dat kader, worden deonderwerpen milieu, voedselveiligheid en arbeidsomstandigheden behandeld. Deopenstelling van de handel zou een inkomensgroei van 500 miljard dollar kunnenbewerkstelligen voor deze landen.

5. Politieke factorenDe politiek heeft invloed op de economie. EU heeft als doel om een gemeenschappelijke markt te ontwikkelen. Economische unie: politiek en economisch zeggenschap ondergebracht in één gemeenschappelijke overheid.

Vijf vormen van economische integratie- Vrijhandelszone: Belemmerende factoren binnen de landen worden afgeschaft

(invoertarieven).- Douane-unie: Hierbij wordt ook een gemeenschappelijke handelspolitiek gevoerd (van landen

buiten de douane-unie). De invoertarieven worden volgens een sleutel verdeeld. - Gemeenschappelijke markt: Douane-unie zonder belemmeringen van productiefactoren.- Economische unie: financiële beleid en betreffende politiek wordt gemeenschappelijk

(centrale bank)- Volledige politieke en economische unie: Hier gaan landen geheel samen, bijvoorbeeld de VS.

Europa kent een gemeenschappelijke interne markt met vrijheden op het gebied van:- Verkeer van goederen- Verkeer van diensten- Verkeer van kapitaal- Verkeer van personen

Zo wordt er een Europees blok gevormd met een sterke concurrentiepositie t.o.v. de rest van de wereld. Gevolgen hiervan zijn

- Door de grotere markt ontstaat een groter volume, dus lagere inkoopkosten, en ook verkoopprijzen

- Organisaties worden gedwongen efficiënter te werken omdat de marges lager zijn- Snellere aanpassingen en een vergrote specialisatie door gebruik te maken van de

vergelijkende kosten tussen de landen van de EU. - Bevordering van innovatie door meer interactie in een dynamischere omgeving.

Er zijn echter nog een aantal belemmeringen, waaronder:- Fysieke belemmeringen, zoals douanecontroles.- Technische belemmeringen, zoals verschillende regelgevingen.- Fiscale belemmeringen in de vorm van verschillen in belastingtarieven en accijnzen.

Voor Nederland zijn dit belangrijke aandachtspunten, omdat ruim een derde van hetnationaal inkomen export betreft, waarvan 85% in West-Europa, grotendeels in deEuropese Unie. Er wordt veel aandacht besteed aan het midden- en kleinbedrijf, waarvan20% van de omzet gehaald wordt in het buitenland. Welke positie moet deze gaanverwerven in de Europese Unie?

6. maatschappelijke factorenOrganisaties zijn een onderdeel van onze maatschappij en daarom willen wij als maatschappij invloed uitoefenen op de organisaties. Organisaties op hun beurt houden met duurzaam ondernemen rekening met de omgeving.

Dit staat gelijk aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. De wet schrijft dit niet voor maar is een meerwaarde voor de maatschappij. Het doel is geen winst, maar de sociaal-maatschappelijke, culturele, politieke, ethische en milieucontext zijn ook belangrijke thema’s. Het gaat om meerwaarde naar de klanten, personeel, aandeelhouders en de samenleving toe. Dit noemt men de stakeholdersbenadering. Deze stakeholders hebben veel invloed op de organisatie.

Organisaties die duurzaam ondernemen stellen zich kwetsbaar op naar hun omgeving en combineren hun zakelijke met zorg voor mens en milieu. Vaak wordt er gebruik gemaakt van drie dimensies: people, planet en profit. Er wordt gezocht naar een optimaal evenwicht tussen financieel- economische resultaten, sociale belangen en reductie van de milieubelasting

People: De prestaties van de onderneming op sociaal ethisch gebied. Planet: De prestaties gerekend van de onderneming op het gebied van milieu in de ruime zin.Profit: Economische zaken (werkgelegenheid, infrastructuur et cetera)

Hoofdstuk 3:7S ModelDit model bestaat uit zeven managementinstrumenten die allemaal met elkaar samenhangen;

- Structuur: organisatievorm, schema, arbeidsverdeling enzovoort.- Systemen: Informatie en communicatiestromen, zowel formeel als informeel- Stijl van management: Gedragspatronen karakteristiek voor topmanagers van de

onderneming. Deze stijl is van grote invloed op de cultuur in de organisatie.- Staf: Alle human resources binnen de organisatie- Sleutelvaardigheden: Vaardigheden waarin de onderneming als geheel uitblinkt en waarin ze

zich onderscheidt van de concurrentie.- Strategie: Een plan, waarin aangegeven staat wat een organisatie wil doen om haar

doelstallingen te realiseren.- Significatie: waarde oftewel de visie

Dit instrument zorgt voor samenhang van alles omtrent de visie. Visie is als volgt op invloed van de bedrijfsvoering:

- Motiveren van werknemers- Focussen van medewerkers op relevante activiteiten- Scheppen van een kader van de werknemers

BCG MatrixDit is een portefeuille analyse waarin alle SBU’s in een matrix worden gezet en geanalyseerd op basis van een aantal bedrijfseconomische criteria. Deze benadeling richt zich op drie aspecten van de SBU, namelijk:

- De omzetontwikkeling (relatieve marktaandeel)- De marktontwikkeling (uitgedrukt in marktgroei)- De geldstroomontwikkeling (de cashflow)

Afhankelijk van de positie van de SBU in de matrix levert hij geld op of dient er juist geïnvesteerd te worden. De SBU’s kunnen worden ingedeeld aan de hand van de volgende indeling:

- Question mark: Hoge marktgroei maar laag marktaandeel, sterren van morgen- Star: SBU met hoge marktgroei als hoog relatief marktaandeel, beperkt positief of negatieve

cashflow. Duur hoge marktgroei is toename van het aantal concurrenten hoog. - Cash-cow: Hier wordt geld verdient. Lage marktgroei maar hoog relatief marktaandeel.- Dog: Lage groei en aandeel.

Concurrentieanalyse volgens PorterPorter onderscheid vijf concurrentiekrachten: Nieuwe toetreders, afnemers, substituten, leveranciers en bedrijfstakconcurrentie.

- Nieuwe toetreders: Proberen een stuk marktaandeel te verkrijgen ten kosten van aanwezige aanbieders. Kan leiden tot veranderingen in strategieën alle ondernemingen.

- Afnemers: spelen concurrenten tegen elkaar uit om lagere prijzen te krijgen. Macht afhankelijk van mogelijkheid van overstap.

- Substituten: Producten van concurrenten die eigen producten kunnen vervangen. Letten op prijs-kwaliteitverhoudingen

- Leveranciers: Grote invloed op gemiddelde rendement omdat ze de inkoopsprijs bepalen. Moeilijk om invloed uit te oefenen op machtspositie leveranciers.

- Bedrijfstakconcurrenten: beconcurreren elkaar om hun positie te verbeteren.

Strategieën afhankelijk van het marktaandeelOp basis van het marktaandeel worden de volgende organisaties onderscheiden:

- Marktleiders- Uitdagers- Volgers- Specialisten (lees blz 105)

De concurrentiestrategieën zijn:Marktleiders:Moeten hun totale markt vergroten, hun marktaandeel verdedigen en uitbreiden.Om het marktaandeel te verdedigen of uit te breiden kan hij kiezen uit:

- Positieverbetering: zorgen dat het product een of meer unieke eigenschappen bezit. - Flankaanval: Concurrentie aanvallen- Mobiliteitsverhoging: Mobiliteit verhogen en mogelijkheid creëren om activiteiten naar

andere markten te verleggen.UitdagersUitdagers kunnen frontaal aanvallen door marketinginstrumenten te gebruiken die demarktleider tot nu toe succes heeft gehad. Daarnaast kunnen ze in de flank aanvallendoor sterke punten te gebruiken die minder goed zijn ontwikkeld bij de marktleider. Eenandere optie is om een tal van marketinginstrumenten te gebruiken op een veelheid vanfronten (omcirkelen). Als de uitdager via een omweg aanvalt, dan gaat hij deconcurrentie aan op een andere markt dan waar de marktleider opereert. Ten slotte kande guerrillastrategie worden toegepast door de marktleider op verschillende punten metkorte aanvallen uit het evenwicht te brengen.Volgers:

- Volgt het beleid van de marktleider zo dicht mogelijk- Volgt het beleid van de marktleider met enige afstand, voegt soms differentiatie toe- Volgt het beleid van de marktleider selectief.

Product-marktmatrix van Ansoff

•

Strategy as stretchEr wordt gestreefd naar een expliciete mismatch tussen de aspiraties van de onderneming en de toereikendheid van de middelen om dit te realiseren. Bij strategic intent gaat het om de obsessie en bij stretch gaat het om het ambitieuze niveau van de obsessie.

Een ambitieuze doelstelling kan alleen worden gerealiseerd door:- Het productiever aanwenden van beschikbare middelen: Als deze middelen ontoereikend

zijn dan zullen de beschikbare middelen veel productiever moeten worden aangewend. Een aantal methoden:

o Concentreer de middelen op de strategic intent: Veel middelen gaan verloren aan administratieve processen en worden verdeeld over een groot aantal activiteiten die lang niet allemaal van strategisch belang zijn.

o Zorg voor een opeenstapeling van middelen en leerervaring: kan door het aangaan van samenwerkingsverbanden met andere ondernemingen en het creëren van een organisatiecultuur waarbij de nadruk ligt op het lerende vermogen.

o Zoek naar aanvullingen met andere beschikbare middelen: Vaak zijn middelen uit het verleden in een bepaalde richting aangewend waarvan bij nieuwe ontwikkelingen producten weer op een efficiënte wijze gebruik kan worden gemaakt.

o Het in stand houden van middelen: Beschikbare kennis in verschillende producten toe te passen.

o Zo snel mogelijk de middelen terugverdienen uit de markt- Inventiever zijn dan de concurrentie- Onderneming niet zien als een portfolio van product-marktcombinaties maar als een

portfolio van corecompetences die moeten worden uitgebouwd. (lees blz 119-122)

Business intelligence en de informatiewaardeketenBusiness intelligence: alle activiteiten op het gebied van informatie, analyse en It die bijdragen tot effectieve en efficiënte besluitvorming. Moderne organisaties betrekken BI in verschillende delen van de organisatie. Hierbinnen is er sprake van een informatiewaardeketen.

Links naar rechts: Informatie input voor beslissingRechts naar links: Informatiebehoefte van de afnemer vertaald naar de definities en bronnen.

Hoofdstuk 4:Vormen van samenwerking In de praktijk komen veel samenwerkingsverbanden tussen organisaties voor. De belangrijkste vormen zijn:

- Strategische alliantie en organisatorisch netwerkSamenwerking op basis van een overeenkomst. Samenwerking op bepaalde delen. Bedrijf blijft zelfstandig. Organisatorisch netwerk is een cluster van afhankelijke organisaties die zich op enigerlei wijze gebundeld hebben om een bepaald doel te bereiken.

- Joint ventureTwee organisaties richten samen een dochteronderneming op (bezitten 50%).

- Overname en fusieTwee gelijkwaardige ondernemingen gaan samen. Fusie: beiden behouden enigszins hun identiteit. Overname: één organisatie wordt geheel overgenomen door de andere (ook wel acquisitie).

- OutsourcingOutsourcing: het afstoten van bepaalde taken en overbrengen naar een andere organisatie. Ook wel uitbesteding.

- Licentievorm en franchisingLicentie: Een onderneming het recht geven om tegen een bepaalde vergoeding haar producten te maken (bv Coca Cola). Franchising: Je koopt een soort winkelformule waarvoor je betaald om hem te mogen gebruiken (bv Hema, McDonalds, Action).

Motieven publiek-private samenwerkingEr zijn veel samenwerkingsverbanden tussen overheid en bedrijfsleven (bv infrastructuur). Hiervoor zijn twee belangrijke motieven. De financieel-economische en maatschappelijke aard.

- Financieel-economisch: Overheid beschikt over beperkte financiële middelen en persoonlijke bezetting om projecten te realiseren. Bedrijfsleven heeft meet belangstelling

- Maatschappelijk: Hiervan is sprake als projecten sneller en tegen hogere kwaliteit kunnen worden uitgevoerd. Versnelling van procedures door samenwerking met overheidsinstanties door grotere betrokkenheid van publieke instantie bij het project. Financieel rendement van het bedrijfsleven verzekerd.

Motieven voor uitbesteding Door schaalvergroting willen organisaties zich richten op hun kerntaken. Daarom sommige activiteiten afgestote (voornamelijk ondersteunende activiteiten). Deze zorgen voor veel indirecte kosten en er kan moeilijk een relatie worden gelegd met de primaire activiteiten binnen de organisatie ten behoeve waarvan deze kosten worden gemaakt. Ook de kwaliteit van de eigen afdelingen kan moeilijk worden vastgesteld. Deze kwaliteit is belangrijk bij de keus of de diensten worden uitbesteed of niet. Juiste en tijdige levering van diensten is belangrijk bij kwaliteit.

In-, out- en offshoringOffshoring is het grensoverschrijdend verplaatsen van activiteiten. Outsourcing is het uitvoeren van activiteiten door anderen. Captive outsourcing: activiteiten blijven in eigen beheer.

Nationaal BuitenlandIntern-directe controle Insourcing Captive offshoringExtern-via een derde partij Outsourcing Offshore outsourcing

Co-makershipDit is een samenwerkingsvorm waarbij in tegenstelling tot andere vormen ook het research- en ontwikkelingsproces in de samenwerking wordt betrokken. De samenwerking is verticaal gericht. Een heftigere vorm van samenwerking is co-makersship met horizontale verbanden.

Fusie en overnameFusie is een vorm van samenwerking waarbij deze hun volledige zelfstandigheid verliezen en samen uitmaken wat de nieuwe doelen en wijze van realisatie daarvan zal zijn. Bij een overname dient één organisatie zich volledig te schikken aan de doelen en plannen van de partner. Motieven voor fusie of overname

- Strategische heroriëntatie: Er is sprake van strategische heroriëntatie. Door te beperken tot kernactiviteiten en vervolgens te groeien, staat men sterker in de Europese markt (groter marktaandeel en grotere winst).

- Concurrentiepositie: Dit speelt ook een grote rol. Het voorkomen dat concurrenten kansen benutten die de marktleider niet heeft gezien.

- Synergie: Beide ondernemingen versterken elkaar (1+1=3 effect)

Autoriteit Consument en MarktVoorheen Nederlandse Mededingingsautoriteit. Fusies en overname door grote ondernemingen hebben goedkeuring van de NMa nodig. Dit ter voorkoming van kartels (machtsconcentraties). Deze autoriteit doet het volgende

- Opsporen en onderzoeken van mogelijke kartelvorming en misbruik van economische machtposities

- Toetsen van voorgenomen concentraties- Beëindigen en sanctioneren van overtredingen- Behandelen van bezwaar- en beroepschriften- Desgevraagd geven van adviezen aan ministeries over effecten op de mededinging van

voorgenomen of bestaande regelgeving en besluiten- Leveren van inbreng in internationale overlegstructuren over de toepassing van de nationale

en Europese mededingingsregels- Het doen van marktstudies- Geven van voorlichting

Hoofdstuk 5:• Aspecten van attitudeEen attitude is een houding ten opzichte van een onderwerp. Dit heeft een sterke relatie met het gedrag. Je houding ten opzichte van iets bepaald je manier van handelen. Een attitude heeft drie aspecten:

- Cognitief aspect: Kennis. Iemand vergaart kennis over onderwerpen. Kan ook door ervaring- Affectief aspect: Gevoelend en emoties. - Gedragsaspect: Op basis van informatie en emoties is iemand geneigd bepaald gedrag te

vertonen.

• Motiveren door financiële prikkels Werkextrinsiek. Financiële prikkels leiden tot verhogen van motivatie. Dit wordt vormgegeven in een stuk prestatiebeloning (verhoging in verhouding tot bijdrage die hij levert). Financiële prikkels kunnen op veel manieren vorm krijgen. De meest voorkomende:

- Bonussen: Een eenmalige betaling voor het realiseren van een bepaald afgesproken doel. - Winstdeling: Het delen van de behaalde winst a.d.v. een bepaald procent- Aandelenoptieregeling: Medewerker krijgt het recht om tegen een prijs aandelen te kunnen

kopen in de toekomst.

• Motiveren door taakontwerpWerkintrinsiek. Door een takenpakket samen te stellen wat past bij de behoeftes van de medewerker, wordt deze werkintrinsiek gemotiveerd. Drie manieren:

- Taakverrijking: Elementen van kwalitatief hoger niveau aan het takenpakket toegevoegd.- Taakverruiming: Elementen van gelijk niveau toegevoegd.- Taakroulatie: Onderling taken uitwisselen.

• IntuïtieIntuitie is een door onmiddellijke, niet op begripsdenken en redenering berustende overtuiging van de waarheid. Oftewel een voorgevoel, een weten zonder kennis. Intuïtief speelt een belangrijke rol bij wetenschappelijke doorbraken.

• Fasen in groepsontwikkelingEen groep is twee of meer mensen die bewust met elkaar samenwerken om bepaalde doelen te realiseren. Tussen deze mensen is er sprake van interactie en de mensen hebben elkaar nodig om het doel te realiseren. Uit onderzoek blijkt dat de ontwikkeling van een groep in een aantal fases is in te delen. Bekend model is het model van Caple. Het bestaat uit de volgende vijf fasen:

- Vorming van de groep: Kennen elkaar net, elkaar leren kennen en aftasten. Onzekerheid in de groep en duidelijk willen krijgen over wat wel en niet kan en over de samenwerking. Een verzameling individuen.

- Verzet in de groep: Als de groepsleden hun eigen gedrag vertonen ontstaan er conflicten. Ze opereren vanuit hun kennis en inzicht. Binnen de groep kan kliekvorming (vormen van kleinere groepen) wat kan zorgen voor conflicten. Er wordt een basis gevormd voor ene bepaalde vorm van groepscohesie. Beginnende groep.

- Normering in de groep: Er wordt gezocht naar overeenkomsten in de groep en het aangaan van compromissen. Men gaat volwassen met elkaar om. Een gevorderde groep.

- Prestatie van de groep: Sprake van effectief teamwerk gericht op het behalen van het doel. Een effectieve groep

- Beëindiging van de groep: Doel van samenwerking is behaald.

• Verwachtingstheorie van VroomProcesgeörienteerde motivatietheorie. Medewerker handelt om een bepaald doel te bereiken, niet om wat hem inhoudelijk motiveert. Deze theorie stelt dat een medewerker geneigd is om op een bepaalde manier te handelen op basis van de verwachting dat de handelswijze tot een bepaalde uitkomst zal lijden. Bestaat uit drie stappen:

- De verwachting: De verhouding tussen inspanning en prestatie. Hoe schat hij de situatie in dat een geleverde inspanning ook daadwerkelijk tot de gewenste prestatie leid?

- De instrumentaliteit: De verhouding tussen de prestatie en de beloning. Leid goede prestatie wel tot bepaalde opbrengsten?

- De waarde: Aantrekkelijkheid van de beloningMate van motivatie=verwachting X instrumentaliteit X waarde

• Soorten van overbelasting (R)Er zijn vier soorten van overbelasting

- Emotioneel: Grootste invloed op het privéleven. Emoties vanuit het werk meegenomen naar huis.

- Fysiek: Vermoeid thuiskomen. Fysieke kracht en tijd ontbreken voor een levendig privéleven.- Attitude- en gedragoverbelasting: Opvattingen en gedragingen in het privéleven zijn

gerelateerd aan ervaringen op sociaal gebied die hij in zijn werk heeft. Bijv. het niet tonen van emoties meenemen naar huis.

- Existentiële overbelasting: Ontevreden over hun baan kan psychische problemen te weeg brengen.

• Stress als toestand of als procesStress is de belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting. Onderscheid tussen stress als toestand en stress als proces. Stress als toestand: De psychologische en lichamelijke situatie die ontstaat wanneer er aan een persoon eisen worden gesteld waaraan hij niet kan voldoen. Stressproces: Lichamelijke, psychologische en sociale veranderingen die samenhangen met de stresstoestand.

Omgevingsfactoren:- Fysieke arbeidsomstandigheden- Ergonomische factoren- Veiligheidsrisico’s- Werk- en rusttijden- Reistijden en –omstandigheden- Privéomstandigheden

Persoonlijkheidsfactoren- Effectversterkende factoren: Overmatige en agressieve werkgerichtheid en de behoefte om

als mens zich af te zonderen van mensen.- Effectbeschermende factoren: Goede sociale contacten, zelfvertrouwen, flexibiliteit en een

goede lichamelijke conditie.Aantal kenmerken die los van persoonlijkheid- en omgevingsfactoren staan:

- Langdurige of terugkomende werkproblemen- Werkproblemen die voor de persoon belangrijke consequenties hebben binnen het bedrijf- Een psychisch zwaar belastende werksituatie- Werkproblemen die een uitstraling hebben naar andere gebieden van het functioneren, zoals

de thuissituatie.

• Burn-out, definitie en symptomenEen burn out is een specifieke vorm van stress. Een psychologisch probleem van emotionele uitputting, depersonalisatie en gevoel van afnemende competentie. Een burn-out is een langdurig verwaarloosde overspannenheid. Symptomen van een burn-out:

- Emotionele uitputting: Verlies van energie en uitputting emotionele reserves. Gepaard met gevoelens van frustratie en bedroefdheid omdat ze zich niet als persoon te geven of zich verantwoordelijk voelen zoals eerder wel het geval was.

- Depersonalisatie: Mensen worden als object beschouwd en niet als individu. Gepaard met het ontwikkelen van een negatieve en cynische houding.

- Gevoelens van afnemende competenties: Mensen hebben de neiging zichzelf negatief te beoordelen. Ze hebben het gevoel minder goed te presteren en minder succesvol in het werk te zijn.

Kan te wijten zijn aan werk, persoonlijke of organisatiekenmerken

• Job-demand-model van KasarekIn dit model wordt een relatie gelegd tussen werklast en regelruimte. Werklast: hoeveelheid en moeilijkheidsgraad van het werk. Regelruimte: De mogelijkheid van de werknemer om zelf te beslissen hoe het werk gedaan kan worden.

• Zelfsturende teamsEen zelfsturend team is een team van gelijke medewerkers die zelf verantwoordelijkheid dragen voor een doel. Beslissen zelf. Een dergelijk team moet aan een aantal kenmerken voldoen:

- Een vaste groep medewerkers die samenwerken, en als team de verantwoording dragen voor een geheel van samenhangende activiteiten die nodig zijn om een product of dienst te leveren aan een interne of externe klant.

- Het team is, tot op zekere hoogte, zelf verantwoordelijk voor het managen van zichzelf en de taken die men uitvoert.

- Om dit te kunnen heeft het team beschikking over relevante informatie.

Met de inzet van zelfsturende teams kunnen verschillende doelen bereikt worden. Deze liggen op de volgende terreinen:

- Bedrijfsvoering- Kwaliteit van de arbeid- Lerende organisatie

Hoofdstuk 6:Beleidsformulerend versus beleidsuitvoerendBeleidsformulerend: Het opstellen van beleid. Zaken die op het terrein liggen van vooruitzien, voorspellen, plannen en organiseren. Beleidsuitvoerend: Het delegeren van werkzaamheden en het controleren en motiveren van medewerkers.

• Topambtenaar (eisen en redenen daarvoor)Een topambtenaar heeft andere eisen nodig als een topmanager. Redenen hiervoor zijn:

- Overheid is niet marktgericht. Wil wordt niet bepaald door afnemer van de dienst maar door de wil van de volksvertegenwoordiging.

- Onduidelijkheid over de te leveren producten. De producten en prijzen staan onder invloed van het politiek debat

- De bijdrage van het management aan het financiële eindresultaat is minder goed aan te geven als in de marktsector.

- Overheid stelt eisen op het gebied van inrichting en uitvoering van het werk. Bijv. beginselen van behoorlijk bestuur, taakstellingen ten aanzien van het in dienst nemen van bepaalde prioriteitsgroepen en de openbaarheid van het bestuur.

Op basis van deze redenen heeft een topambtenaar de volgende eisen:- Ze dienen inzicht te hebben in maatschappelijke en bestuurlijke verhoudingen en

democratisch bestel- Ze dienen te kunnen omgaan met belangentegenstellingen- Zij moeten beschikken over een zeer grondige kennis van de beleidsterreinen waarop zijn

werkzaam zijn.Management ten bij decentrale overheidsinstanties lijken steeds meer op die van het bedrijfsleven. Kan ook vaak worden vervuld door mensen met een managementopleiding en niet met een vakspecialist.

• Macht & gezagMacht: Het vermogen invloed uit te oefenen op medewerkers. Gezag: De erkenning of rechtmatigheid om invloed uit te oefenen.

• MachtsbronnenEr zijn vijf soorten machtsbronnen:

- Beloningsmacht: Het vermogen iemand gedrag via beloning te beïnvloeden- Afgedwongen macht: Het vermogen iemands gedrag via straf te beïnvloeden.- Legitieme macht: Een medewerker erkent de mogelijkheid van de manager om zijn gedrag te

sturen. Dit wordt geaccepteerd als normaal.- Expertisemacht: Het vermogen iemands gedrag via speciale of relevante kennis te

beïnvloeden.- Referentiemacht: Het vermogen iemands gedrag te beïnvloeden op basis van prestige of

bewondering van de manager. Charisma

• Positie-gebonden macht versus persoonsgebonden machtPositie-gebonden machtsmiddelen: Deze machtsmiddelen zijn gebonden aan de positie die de manager bekleed. Deze heeft door zijn positie bepaalde middelen tot zijn beschikking om gedrag te sturen. Hierbij kan worden gedacht aan:

- Fysieke middelen: Indirect van karakter. Door de mogelijkheid tot inrichting van de faciliteiten waarover men beschikt kunnen de werkzaamheden van de medewerkers worden beïnvloed.

- Economische middelen: Dit zijn vooral financiële machtsmiddelen zoals geldelijke regelingen- Informatiemiddelen: Kennis is macht. Door informatie wel of niet te geven aan medewerkers

kan beeldvorming en meningsvorming et betrekking tot situaties gestuurd of beïnvloed worden.

Persoonsgebonden machtsmiddelen: Sterk gebonden aan de persoon zelf. - Expertise of deskundigheid- Relationele middelen: Betrekking op de manier waarop de manager met de medewerkers om

gaat. Gebonden aan de karaktereigenschappen en manier van optreden door de manager.

• Autoritair/Democratisch/Participerend leiderschapDe wijze waarop leiding wordt gegeven, wordt bepaald door de leiderschapsstijl. De volgende theorie wordt hieronder besproken: de leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de medewerker.Hierbij kunnen er drie basisstijlen worden onderscheiden waar voornamelijk gekeken wordt naar de mogelijkheid van inspraak van de medewerker en de mate van (mede)beslissingsbevoegdheid.

- Autoriteit leiderschap: De manager geeft bevelen aan de medewerkers. Macht zorgt voor gezag. Strikt hiërarchisch. Geen ruimte voor inspraak en discussie. De manager neemt zelf de beslissingen en beschikt over alle bevoegdheden hiervoor. Er kan sprake zijn van persoonlijke controle en de leider is sterk gericht op het behalen van resultaat

- Democratisch leiderschap: leidinggeven is een groepsfunctie geworden. De beslissingen van de groep moeten alleen nog worden uitgevoerd. De medewerkers nemen dus deel aan het bestuur. Rol van leidinggevende is begeleider en coördinator. Gevaar: latent aanwezige kans tot geringe slagvaardigheid en besluiteloosheid.

- Participerend leiderschap: Deze zit tussen de twee hierboven in. De leidinggevende behoud zijn bevoegdheden. De organisatieleden participeren in overlegorganen en informeren de leidinggevende. De eindbeslissing wordt door de leider genomen.

• TaakvolwassenheidHet criterium waarop de leiderschapsstijl van situationeel leiderschap is gebaseerd is de taakvolwassenheid van de werknemer. Dit is de bekwaamheid van een medewerker om een bepaalde taak uit te voeren en de bereidheid om die taak en de verantwoordelijkheden hiervan te aanvaren. De mate van taakvolwassenheid wordt dus vertoond door twee criteria:

- Bekwaamheid van de medewerker- Bereidheid van de medewerker om verantwoordelijkheid te aanvaarden.

Hierbij zijn vier niveaus van taakvolwassenheid te onderscheiden:- Niet bekwaam en niet bereid- Niet bekwaam en wel bereid- Wel bekwaam en niet bereid- Bekwaam en zelfstandig

Hierbij zijn leiderschapsstijlen te onderscheiden op het gebied van taakgerichtheid en relatiegerichtheid.

De stijlen zijn:- Overleggen: Weinig sturing maar veel ondersteuning- Overtuigen: Veel sturing en veel ondersteuning- Delegeren: Zelfstandigheid- Instrueren: Veel sturing maar weinig ondersteuning.

• Situationeel leiderschap (Hersey en Blanchard) In verschillende situaties moeten ook andere leiderschapsstijlen worden gebruikt. Er is dus niet één manier van effectief leiderschap. Daarom is er onderzoek gedaan naar verschillende factoren die in elke situatie van invloed zijn op de effectiviteit van een bepaalde leiderschapsstijl. Dit noemt men de contigentiebenadering. Deze eigenschappen zijn als volgt:

- Persoonlijkheid, vroegere ervaringen en verwachtingen leider- Verwachtingen en gedrag superieur- Taakeisen- Verwachtingen en gedrag collega’s- Kenmerken, verwachtingen en gedrag ondergeschikten- Organisatiecultuur en beleid

• Leiderschapsstijlen volgens Blake en MoutonBij dit model wordt niet eendimensionaal gekeken. Er zijn twee dimensies aan leiderschap: zorg voor mensen en zorg voor productie. Op basis hiervan vijf verschillende stijlen ontwikkeld:

- Stijl 1.1 (verschraald management): zeer geringe aandacht voor zowel de groepstaak als menselijke aspecten van het werk;

- Stijl 9.1 (taakgericht of autoritair management): Zeer productiegerichte stijl waar nauwelijks sprake is van aandacht voor de mens. Taakgericht leiderschap;

- Stijl 1.9 (country club management): Gezelligheidsvereniging met veel aandacht voor mensen maar nauwelijks voor productie;

- Stijl 5.5 (gulden middenweg): Evenveel aandacht voor mensen als productie;- Stijl 9.9 (teamgericht of democratisch management): Teamleiderschap, waarbij door middel

van goede sfeer en samenwerking binnen de groep een hoge efficiency wordt nagestreefd.

• Driedimensionaal leiderschapsmodelWilliam Reddin heeft een derde dimensie aan het leiderschapsmodel toegevoegd. Dit is effectiviteit. Dus de dimensies van zijn model zijn:

- Aandacht voor mensen- Aandacht voor de productie of taak- Effectiviteit

Op grond hiervan komt hij tot 4 leiderschapsstijlen.- De relatiestijl: Managers die regelmatig en langdurig met hun medewerkers communiceren. - De integratiestijl: Manager stemt zijn werk af op het werk van andere managers. Gebruikt

minder macht maar meer motivatietechnieken- De afscheidingsstijl: Manager hecht veel waarde aan procedures, richtlijnen en systemen.

Gaat veelal om routinematige zaken die conform voorschriften worden opgesteld. - De toewijdingsstijl: Manager is een vakspecialist die leiding geeft aan medewerkers die in

korte tijd vele hoeveelheden werk moeten verzetten. Toont vaak trekken van autocratie, onbeperkte alleenheerschappij.

Managers dienen volgens Reddin over bepaalde eigenschappen te beschikken om hun optreden effectief te kunnen maken

- Stijlbewustheid: Bewust van eigen stijl en het kunnen beoordelen hiervan;- Situationele gevoeligheid: Hij zal elke situatie moeten kunnen taxeren en beoordelen.- Stijlflexibiliteit: Het vermogen de stijl aan te passen aan de situatie;- Veranderingsvaardigheid: De vaardigheid om de situatie op een zodanige wijze te

veranderen dat deze effectiever kan worden bestuurd.FIGUUR 6.9• Relatie leiderschapsstijlen en ontwikkeling medewerkers

• Leiderschapsstijlen per landUit onderzoek blijkt dat de volgende stijlen kenmerkend zijn per land:

- Nederland: Organisaties zijn plat met flexibele grenzen. Gelijkwaardigheid is kenmerkend voor leiderschapsgedrag. Voor manager zijn baanzekerheid, onafhankelijkheid en plichtsbesef de belangrijkste factoren die spelen bij het zichzelf stellen van doelen. Manager hoort expert te zijn op zijn gebied

- Frankrijk: Managers zijn streng en treden autoritair op. Ondergeschikten worden geleid. Karakteristiek is het grote belang dat aan expertise wordt gehecht.

- Duitsland: Sterke overtuigende leider. Met respect en ontzag wordt naar de hogere posities gekeken. Relatie met manager is afstandelijk. Ze verwachten gehoorzaamheid van de ondergeschikten en zij duidelijke instructies van hun baas.

- Spanje: Vriendelijke autocraat. Moed is belangrijk. Trouw aan mensen voorop. Regels etc. zijn hieraan ondergeschikt. Karakteristiek is betrokkenheid. Besluitvorming vaak intuïtief door de manager zelf genomen.

- Groot-Brittannië: Eerlijkheid in relaties gaat boven alles. Komt naar voren in besluitvorming die participatief en open is. Britse terughoudendheid zorgt voor een afstandelijke relatie. Daarom wordt vaak beroepen op regels en procedures. Risico’s vermeden.

• Entrepreneurial managementManagers moeten beslissingen nemen over deze belangrijke factor. De belangrijkstepersoonsgebonden kwaliteit van een manager is ondernemerschap. Voor ondernemendmanagement of ‘entrepreneurial management’ zijn bepaalde eigenschappen nodig. Ditzijn o.a. zeer energieke persoonlijkheden, sterk initiërende en motiverende activiteiten,de kwaliteiten om plannen en activiteiten te beheren en controleren, het goed kunnenluisteren naar medewerkers en de beschikking over een gezond verstand.

• Informatierollen van een manager (R)Volgens Mintzberg besteedt de manager 40% van zijn tijd aan informatie-uitwisseling. Er zijn vier rollen van de manager te onderscheiden:

- Antennerol: Manager vangt zo veel mogelijk informatie op uit de omgeving en uit de interne organisatie. Dit zorgt voor een compleet beeld van het reilen en zeilen van de organisatie. De manager zal informatie analyseren en interpreteren en deze in een bepaalde dosering en vorm distribueren aan andere organisatieleden.

- Informatieverspreider: Het verstrekken aan informatie aan belangengroepen- Spreekbuis: informatie verspreiden naar de pers. - Strategiemaker: Het bepalen van de strategie van de organisatie omdat hij beschikt over een

totaalbeeld.

Hoofdstuk 7: Besluitvorming

• Denkhoeden van Edward de Bono Het doel hiervan is het uiteenrafelen van denken. Dit gebeurt door continu een ander hoed op te zetten. De hoeden ie er zijn:

- Witte hoed: Neutraal en objectief, kijkt naar feiten en cijfers- Rode hoed: Boosheid, emotie en bedreigingen- Gele hoed: zonnig en positief. Betrekking op hoop en positief denken- Groene hoed: Creativiteit, beweging en nieuwe ideeën- Blauwe hoed: Wijst op controle en de organisatie van ons denkproces- Zwarte hoed: Doemdenker, negatieve aspecten

• Balanced Scorecard (R) Kijkt naar financiële en niet financiële situaties. Manager krijgt balanced beeld van de behaalde resultaten. Het is een meet en verbeteringssysteem wat zich richt op het vertalen van strategie naar concrete actie. Daarnaast is het nog:

- Ondersteuning bij het formuleren van de strategie- Middel om toekomstgericht te managen- Intern communicatiemiddel- Middel tot koppeling van visie strategie en doelstellingen

De prestaties van de onderneming worden vanuit vier hoeken bekeken:- Financiële perspectief- Interne perspectief: Waar moeten we goed in zijn- Perspectief van e klant: Hoe zien de klanten ons- Innovatieve perspectief: Hoe kunnen we ons verbeteren.

• Kritische Succesfactor en prestatie-indicatorHet vertalen van strategische doelstellingen naar metingen gebeurt door middel van het opstellen van kritische succesfactoren. Dit is een bedrijfsvariabele die van kritisch belang is voor het behalen van de bedrijfsstrategie of cruciale bedrijfsactiviteit. Deze factor wordt meetbaar gemaakt door prestatie-indicatoren te hanteren. Dit is een meeteenheid voor de kritische succesfactor. • BeslissingsmatrixHiermee kunnen er verschillende alternatieven met elkaar worden vergeleken d.m.v. het toewijzen van punten aan beoordelingscriteria. Een beslissingsmatrix werkt als volgt:

- Stel alternatieven vast- Kies beoordelingscriteria- Ken wegingsfactor toe aan de criteria- Ken punten toe aan beoordelingscriteria van alternatieven- Vermenigvuldig dit met de wegingsfactor en sommeer de uitkomsten- Maak een keus

Formule: WF x PT = TOTVoordeel: Snel en eenvoudig verschillende alternatieven kwantitatief met elkaar vergelijken. Nadeel: Het objectief bepalen van wegingsfactoren, het vaststellen van de vergelijkingscriteria en de toekenning van punten aan deze criteria. • Beslissingsboom Grafische weergave van een probleemstelling met verschillende alternatieven met gebeurtenissen. Men moet steeds een keuze maken wat tot een oplossing lijd. Goed bruikbaar in situaties waarin men verschillende alternatieven van beslissingen gestructureerd onder ogen willen zien.

• Expertsysteem & Artificial intelligence (let op sheets)Een geautomatiseerd systeem dat kennis heeft op een bepaald gebied. De gebruiker kan met dit systeem problemen op dat gebied oplossen. Structuur expertsysteem bestaat uit drie delen:

- Feiten en ervaringen expert (kennis en ervaringsbank)

- Redeneermechanisme wat gebruik maakt van ingevoerde data om een conclusie te trekken (gevolgtrekkingssysteem)

- Koppeling tussen gebruiker en redeneermechanisme (besturingssysteem)Expertsystemen zijn de basistoepassingen van kunstmatige intelligentie.

• BedrijfssimulatiemodelDit is een softwaremodel waarin de bedrijfseconomische situatie van een bedrijf wordt nagebootst. Deze simulatie wordt gevoed door:

- Markt- en branchegegevens- Concurrentiegegevens- Macro-economische gegevens- Gegevens ben het bedrijf

Door middel van beïnvloedbare parameters worden er een aantal hypothesen in het model opgenomen (prijs/afzetfuncties, stakingsindexen et cetera)

• Rationeel besluitvormingsproces (R) Dit besluitvormingsproces begint bij het naar voren komen van een probleem en eindigt bij het kiezen van een alternatief. Er is sprake van fasering en systematiek. Informatie wordt voor in- en output gebruikt. Wil deze informatie bijdragen aan het besluitvormingsproces dan moet het aan de volgende voorwaarden voldoen:

- Het moet relevant zijn voor de beslissing- Het moet betrouwbaar zijn- Men moet tijdig over beschikken- Er moet een afweging plaatsvinden tussen de kosten en de waarde van de informatie- Er moeten eisen worden gesteld aan de manier waarop de informatie gepresenteerd wordt.

Het rationele besluitvormingsproces bestaat uit de volgende fasen: (lezen 294 t/m 297)- Probleemonderzoek- Ontwikkelen van alternatieven- Evaluatie van alternatieven- Maken van keuze- Invoeren en bewaken van beslissing

• Redenen voor uitvoeren niet-rationele besluitvormingEr zijn verschillende redenen om een niet rationele besluitvorming te gebruiken, deze zijn:

- Er is onvoldoende informatie- Er is gebrek aan tijd- Er zijn beperkte middelen om extra informatie te vergaren- Beslissers zijn ook beperkt in capaciteiten- Belangentegenstellingen tussen beslissers- Onvoldoende ruimte voor afwijkende meningen

Er zijn vier besluitvormingsprocessen te onderscheiden aan de hand van de schalen centraal en decentraal, en formeel en informeel

• Neorationeel besluitvormingsprocesEr is sprake van rationele en emotionele intuïtieve aspecten. Er is sprake van sturing vanuit één gezichtspunt. Er is een lage betrokkenheid bij deze besluitvorming

• Bureaucratisch besluitvormingsproces Beslissingen komen voort uit regelgeving. Door regels etc. krijgt deze form een geformaliseerd karakter. Er is sprake van centrale aansturing en ene sterk geformaliseerd besluitvormingsproces. Ze nemen ervaringen uit het verleden mee, maar staat vernieuwingen in de weg

• Politiek besluitvormingsproces Geformaliseerd gedecentraliseerd karakter. Decentraal want veel partijen met verschillende belangen betrokken. Besluitvorming is resultaat van wisselwerking tussen deze groepen. Iedereen kan optimaal invloed uitoefenen op deze manier van besluitvorming. Er gaat echter veel energie zitten in interne politieke spelletjes.

• OpeneindbesluitvormingsprocesGedecentraliseerd informeel karakter. Gen duidelijk begin en eindpunt. Het is een grillig en onvoorspelbaar proces. Doelstellingen onduidelijk en beslissingen lijken een ad-hoc karakter te hebben. Maximale flexibiliteit maar minder effectief. Stap voor stap beslissingen nemen en in afwachting van de ontwikkelingen pas weer beslissingen nemen. Er is altijd ruimte voor nieuwe ideeën en creativiteit wordt gestimuleerd.

• Creativiteit, brainstorming, hei-sessie Binnen de besluitvorming moet de creativiteit van mensen zoveel mogelijk benut worden. Dit kan een concurrentievoordeel opleveren. Er zijn verschillende instrumenten om hier mee om te gaan

Een instrument wat veel wordt gebruikt zijn brainstormsessie. In korte tijd veel ideeën opdoen. Nadruk op het verkrijgen en niet op het evalueren. Niets is fout, kritiek op ideeën is niet toegestaan. Voortborduren op andere ideeën gebeurt ook vaak.

Hei-sessies is een methode waarbij met een bepaalde groep personen een andere dan de normale werkomgeving wordt gekozen. Brainstormen kan alleen effectief zijn als het in niet al te grote groepen plaatsvind (10-15). Om de kracht van brainstormsessies te vergroten, is het goed mensen te kiezen met verschillende achtergronden. Brainstorming kan het beste gebuikt worden in de volgende gevallen:

- Onderwerpen of problemen die simpel van structuur zijn;- Er dient voldoende kennis en gegevens te zijn over het probleem;- De onderwerpen of problemen dienen duidelijk omschreven te zijn;- De deelnemers moeten de wil hebben om oplossingen voor het probleem aan te dragen;- Mag niet langer dan een uur duren;

• Soorten besluitvorming (democratisch t/m autoriteit)Er zijn verschillende soorten besluitvorming. Hieronder gaan ze van democratisch naar autoritair:

- Democratisch: de helft + 1- Meerderheid: 2/3 van de stemmen- Unaniem: iedereen- Consensus: geen principiële bezwaren- Recht van veto: één tegenstem is genoeg- Delegatie: één persoon of groep neemt het besluit- Autoriteit: één persoon neemt het besluit

• Ondernemingsraad (omvangseisen & rechten) Niet in deze samenvatting verwerkt. Raadpleeg het boek.