1

InhoudstafelI. De strategie van het Departement Financiën: ingebed in de strategie van de stad

Gent: Gent 2020

II. Rekening houden met de schaal van de stad Gent: Een “grote” stad in Vlaanderen

III. Door automatiseringDe cases “elektronische facturatie en Scifo”De case “Papyrus”De case “IKA’s”

IV. Kritisch kijken naar processen en procedures!De case “Gewone Uitgaven”

V. Door schaalgrootte te creërenDe case “Optifit II/Project Finesse

VI. Door goede “uitbestedingscontracten”De case “Invordering Parkeerretributies”

VII. Last but not least, mensen maken het verschil!De case “Actief schuldbeheer”

2

I. De strategie van het Departement Financiën ingebed in de strategie van de Stad Gent:

Gent 2020

I. De strategie van het Departement Financiën ingebed in de strategie van de Stad Gent:

Gent 2020

Missie Stad Gent

“Gent is een scheppende stad die door een doorgedreven bundeling van alle creatieve krachten een voortrekkersrol speelt bij de ontwikkeling van een duurzame, solidaire en open samenleving”

3

HSD1 - Kennis, innovatie en creativiteit: “Ten laatste in 2020 is Gent internationaal erkend als centrum voor innovatie en experimenten en is Gent een voortrekker in de evolutie naar een lerende en creatieve samenleving

HSD2 - Ecologische pijler duurzaamheid:Tegen 202 biedt Gent haar inwoners een gezonde en kwaliteitsvolle leefomgeving en heeft Gent een kleinere ecologische voetafdruk.

SD1 - Vanuit de voortrekkersrol van de stad optimaliseren we op een proactieve manier het financieel beheer en bijhorende processen, systemen en methoden met het oog op efficiëntieverhoging en administratieve vereenvoudiging.

OD2 – De automatisering van de financiële transacties wordt verder opgedreven.

4

II. De stad Gent: Een “grote” stad in Vlaanderen

II. De stad Gent: Een “grote” stad in Vlaanderen

• Aantal 247000

• Aantal

5021(koppen)

4361 (VTE’s)(510 Brandweer)

2500 (stedelijk onderwijs)

1207 (Politie, Eéngemeentezone)

• Diensten zijn geclusterd in een aantal

5

inwoners

personeelsleden

departementen

• 2 autonome bedrijven (Havenbedrijf en AG SOB)Diverse vzw’s, diverse intergemeentelijke samenwerkingsverbanden

• (uitgaven)Gewone dienst: 738 miljoen euroBuitengewone dienst: 99 miljoen euro

(rekening 2010)

• (enkele cijfers van 2010)Aantal vastleggingen: 38000Aantal aan te rekenen documenten: 95000Aantal uitgaande facturen: 38000

(zonder onderwijs)

Onderwijs : 80000 à 90000

6

Budget

Werklast

III. Door automatiseringIII. Door automatisering

7

1. De case “elektronische facturatie”

Enkele cijfers:

• Verwerken van papieren facturen = zeer arbeidsintensief

• Vanaf 2001 gestart met EF

• Eerst B 2 B –oplossingen

• In 2007: overgestapt naar Certipost (intermediair die instaat voor het doorgeven van bestellingen en facturen in vastgelegde formaten en voor de wettelijke archivering van de facturen): gas/electriciteit

• In 2007: start van een project, bestaande uit 7 deelprojecten:- automatische controles- water- opkuisen inventaris telefoon- vaste telefonie- mobiele telefonie- …

• Momenteel ook kantoorbenodigdheden (bestellingen, facturen)

• Wetgeving opnieuw versoepeld (in de toekomst ook per e-mail)

• Opletten: archivering

8

Scifo staat voor “Scanning inkomende facturen en optimalisatie”

Wat?

Workflow-toepassing in SAP om verwerking van bestellingen en facturen elektronisch te laten verlopen.

Facturen

Worden ingescand en geregistreerd bij het binnenkomen bij de stad zodat ze niet meer op papier door de organisatie moeten gaan.

9

2. De case “Scifo”

Papyrus staat voor Project for Paper Reporting Substitution. Het is een elektronisch alternatief voor de papieren reporting (papieren rekeninguittreksels), aangeboden door Dexia.

Papyrus past binnen de strategie van het Departement Financiën om de papierberg te verminderen: de stad Gent kreeg jaarlijks rond de 180.000 afschriften (±23.000 enveloppen).

Via secure-ID van Dexia krijgt de stad Gent een aanlevering van CODA-bestanden en elektronische rekeninguittreksels. De CODA-bestanden worden met een automatische job ‘s nachts ingelezen in SAP.

10

3. De case “Papyrus”

Het resultaat is dat de honderden gebruikers binnen de stad elke morgen beschikken over de meest recente uittreksels.De voordelen van Papyrus zijn manifest:•Geen papier meer•Geen klasseerwerk•Geen fysieke opslagruimte meer•De rekeninguittreksels zijn sneller beschikbaar•Notities maken op rekeninguittreksels door de verschillende bureaus gaat sneller, omdat vroeger de rekeninguittreksels fysiek moesten rondgaan•Beveiligde manier (elektronisch certificaat en MAC-code (elektronische handtekening)•Wettelijk (behoud van wettelijke, juridische waarde en bewijskracht van de documenten onder de elektronische vorm) en officieel (erkend door administratieve autoriteiten)•Vernieuwend: gebaseerd op de meest recente technologieën•Performanter: allerlei opzoekmogelijkheden zijn voorhanden, de rekeninguittreksels kunnen door meerdere personen tegelijkertijd geraadpleegd worden.

11

12

4. De case “IKA’s”

• Interne kredietaanpassing (IKA) – Wat?– mogelijk sedert BVR 3/4/2009. – Ruimere mogelijkheid om te verschuiven tussen

budgetartikels – regels vastgelegd in BVR– Gebonden aan een procedure: opmaak voorontwerp incl.

verklarende nota door ontvanger resp. secretaris, in samenwerking met MT – beslissing door CBS

Werken met interne kredietaanpassingen bij de stad Gent

13

• Hoe dit proces zo efficiënt mogelijk aanpakken ? – Vaste en duidelijke afspraken, gevalideerd door MT en

CBS :• Duidelijke principes voor al dan niet toestaan IKA binnen

mogelijkheden regelgeving – (bv tussen werkingskrediet en personeelskrediet slechts in bepaalde gevallen)

• Een vaste timing : elk jaar 2 IKA-rondes + 1 aparte voor dep. onderwijs

• Duidelijke afspraken voor de procedure : – wie kan voorstel indienen, wie moet wat controleren en met welk doel

– duidelijke “rollen” gedefinieerd

– Vaste stappen om tot door CBS goedgekeurde IKA te komen – in planning wordt per stap een timing afgesproken

14

– Controles én procedure maximaal in de software voorzien, b.v.:

• Bij invoeren IKA doet software maximaal controles op wat kan• Verschillende “rollen” in proces hebben elk een stap in de software

geen echt workflow owv kostprijs opzet, maar wel in standaard via “slimme” stappen workflow benaderd

• Checks die niet door software kunnen : in vaste checklist + ondersteund door rapporten waar nodig

– Timing en afspraken worden rigoureus nageleefd én gehaald.

IV. Kritisch kijken naar processen en procedures

IV. Kritisch kijken naar processen en procedures

• Aantal processtappen verwerking Facturen van 14 naar 4 Dienstfacturen van 16 naar 4

• Dank zij Samenwerking met de medewerkers in zoektocht naar

optimale werking Afschaffen overbodige stappen Introductie van twee schermen

15

De case “Gewone uitgaven”

16

• Feiten Gemiddelde doorlooptijd van facturen van 31 dagen

naar 14 dagen of 45% sneller (3de kwartaal) Vastleggingen worden ook sneller vrij gegeven 100.000 blz papier bespaard Veel minder ontevreden klanten

Optimalisatie werking gewone uitgaven

17

evolutie en samenstelling totale doorlooptijd

registratie GU

linking dienst

boeking GU

betaling

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

1kw09 2kw09 3kw09 4kw09 1kw10 2kw10 3kw10 4kw10 1kw11 2kw11 3kw11

V. Door schaalgrootte te creërenV. Door schaalgrootte te creëren

18

De case “Optifit II/Project Finesse”

Shared service concept

• Centrale verwerkingseenheid

– Werkt voor meerdere entiteiten (stad, IVA, politie, EVA)– Snellere efficiënte behandeling dank zij routine, ervaring en kennis

opbouw zowel wat betreft regelgeving, procedures als systeem– Kostenbesparing en transparantie verhogend dank zij standaardisatie– Schermt de organisatie af van een aantal technische materies (BTW,..)

19

• Centrale experten– Ter beschikking van de betrokken entiteiten voor (complexer) advies– Beheren de controle standaarden, de processen en systemen

• Klantgericht – Ondersteunt de (interne) klant bij het realiseren van zijn doelstelling

i.p.v. te controleren– Ondersteund door een vlot en efficiënt communicatiekanaal voor

vragen vanuit de entiteiten– Structureel periodiek overleg met de (interne) klant over de

dienstverlening– Gebruiksvriendelijke software om de basis informatie te capteren bij de

eindgebruiker

20

Gericht onderzoek van de financiële processen

• De complexiteit in de financiële processen neemt steeds toe (fiscale fiches, BTW, aantal subsidies, …)

• Deze complexiteit is in het bijzonder zwaar voor de occasionele gebruiker die er slechts sporadisch mee in contact komt

• Er is een grote verscheidenheid aan werkwijzen ontstaan doorheen de organisatie, waardoor de instructies per omgeving aangepast moeten worden

• Het gebruikte systeem is onvoldoende gekend waardoor men niet steeds efficiënt werkt en de mogelijkheden onvoldoende benut

• Er is een veelheid aan excels en papieren klassementen

VI. Door goede “uitbestedingscontracten”VI. Door goede “uitbestedingscontracten”

21

1. De case “Invordering Parkeerretributies”

• Wat was het probleem?

• Oplossing: Toepassing van het dwangbevel (artikel 94 van het gemeentedecreet)

Jaar Aantal uitgeschreven retributies

Aantal niet betaalde retributies

%

2009 154.190 44.478 29%

22

• Bestek uitgeschreven voor de selectie van een GDW(-consortium): gunningscriteria 6 criteria – op 100 punten

1. Plan van aanpak uitvoering opdracht (op 40 punten)

2. Voorstel uitwisseling data/informatie, voorstel periodieke rapportering en consultatie status (op 25 punten)

3. Tijdsbestek inningsprocedure (op 15 punten)

4. Plan van aanpak controle solvabiliteit/kostprijs (op 10 punten)

5. Voorstel opvolging buitenlandse debiteuren (op 5 punten)

6. Maatregelen waarborgen kwaliteit en optimaliseren service (op 5 punten)

Uitvoeringstermijn: 3 jaar, vanaf de door het college van burgemeester en schepenen te bepalen datum

23

• Resultaten invordering gestart op 1/10/2010, teruggaand naar retributies uitgeschreven vanaf 1/7/2009

Aantal retributies doorgestuurd naar GDW:

40.949(voor een bedrag van 1.940.985 euro)

Aantal debiteuren: 17.646

Gerecupereerd bedrag: 1.299.246 euro

Recuperatiegraad globaal: 61,27%

Eerste golf: 75,89%

24

• Niet-financiële dienstverlening: dienstverlening aan de burger:

Centraal 0800-nummer (8.00 – 19.00 uur, ervaren en meertalige medewerkers)

Aparte website Via een beveiligde webapplicatie kan de burger een

actuele stand van zijn dossier raadplegen, betalingen uitvoeren en communiceren met de dossierbeheerder.

VII. Last but not leastVII. Last but not least

25

MENSEN MAKEN HET VERSCHIL

Jarenlange strategie:

Aantal VTE’s (Opleidings)niveau medewerkers

1. De case “Actief schuldbeheer”

26

Hoe?

Zie voorgaande cases

Voorbeeld: Professionalisering van onze treasury-behandeling:

Opzet van een kader voor beleggingen en financiering + opvolging van dit kader via de software.

27

Waarom een kader voor beleggingen en financieringen?

1. Noodzaak om risico’s te vermijden of in te perken gezien de grootte van de portefeuilles (beleggingen: 50 mio, schulden: 400 mio)

2. In het verleden alsmaar groter aanbod van complexe, exotische en soms risicovolle producten

3. Behoefte ontstaan voor de financiële crisis, maar deze crisis heeft aangetoond dat het ondenkbare denkbaar werd (“… banken kunnen ook failliet gaan …”)

4. Mogelijks financieel voordeel door optimalisering van het schuldbeheer (vb. 0,25% op 400 mio = 1 mio)

28

Wat houdt het kader in?

1. Doelstellingen (bvb. Minimale rentelasten tegen minimaal renterisico)

2. Wie doet wat? (o.a. rek. houdende met wettelijke bepalingen en

principes van functiescheiding: zie verder)

3. Welke producten worden toegelaten (een aantal nieuwe producten zijn opgenomen: zie verder)

4. Met welke tegenpartijen mogen er transacties gedaan worden (vb. minimum rating voor banken is A)

5. De limieten (per product, tegenpartij, ) en beslissingscriteria (bepaalde normen, ratio’s die moeten

gerespecteerd worden) (zie verder)

6. Minimale rapportering (over o.a. limietenconsumptie, KPI’s, )

29

Front/Middle-Office Back-Office:

FO = afsluiten transacties

MO = input transacties in software

BO = valideren en boeken transactie in software

30

Enkele belangrijke limieten en beslissingscriteria:

1. Maximum bedrag aan beleggingen per bank (excl. Overheidspapier) (vb. 25 mio euro)

2. Maximum % aan beleggingen in geldmarktfondsen (vb. 50% van totale portefeuille)

3. Leningen met vlottende en leningen met vaste rente i.f.v. rentestand wordt ratio bepaald waaraan moet voldaan worden

4. “Duration” of “gewogen gemiddelde looptijd van de schuldportefeuille” (uitgedrukt in jaren) i.f.v. rentestand wordt minimale dur. bepaald waaraan moet voldaan(vb. op vandaag minimaal 3 jaar)

31

Opdracht m.b.t. software bestond uit 3 luiken:

1. Verfijnen en uitbreiden van de AS-IS (vb. automatisch boeken van de opbrengsten van de beleggingen)

2. Implementatie van nieuwe instrumenten (zoals geldmarktfondsen, uitgiftes van thesauriebewijzen, derivaten, ), hierbij rekening houdende met invoering middle-office (= afdeling treasury) en back-office (= dienst Boekhouding)

3. Implementatie van nieuwe functionaliteiten en rapporteringen in het kader van de risico-analyse (vb. limietenopvolging, duration, ratio vast/vlottend en portefeuille-analyse o.b.v. allerlei parameters)

32

Model treasury & Risk management

1. Opzet functiescheiding (input vs. valideren en boeken)

2. Opzet limieten max. beleggingen per bank

3. Rapportering portefeuille beleggingen (incl. grafische weergave)

4. Rapportering schuldportefeuille, incl. verhouding vast/vlottend + risicoconcentraties leningen die op herziening komen

5. Gewogen gemiddelde rentevoet totale schuldportefeuille (cfr. doelstelling minimale rentelasten) + evolutie uitstaande schuld/ ook bekeken per afzonderlijke bank

6. Gewogen gemiddelde looptijd (duration) totale schuldportefeuille (cfr. minimale limiet rond de duration) – ook opgesplitst per bank

33

Herzieningskalender schuldportefeuille (op kwartaalbasis)