De invloed van de organisatie op de performantie van de...

UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen

Academiejaar 2009-2010

De invloed van de organisatie op de performantie van de gezondheidszorg in de

Vlaamse gevangenissen.

Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in Management en beleid in de gezondheidszorg

Door Helena de Splenter

Promotor: Paul Gemmel

I

ABSTRACT

De gezondheidszorg in de Vlaamse gevangenissen moet gelijkwaardig zijn aan de gezondheidszorg buiten de gevangenissen. Hiervoor is het noodzakelijk dat de gezondheidszorg performant is. In deze masterproef is er nagegaan welke factoren de performantie van de gezondheidszorg beïnvloeden. Aan de hand van de literatuur zijn er elementen besproken die een invloed kunnen hebben op de performantie. Vervolgens is dit kader getoetst aan de realiteit via interviews met de verantwoordelijken van de gezondheidszorg in vijf Vlaamse gevangenissen. Hieruit blijkt dat enkele factoren om een hoge performantie in de gezondheidszorg te behalen in de gevangenissen aanwezig zijn zoals een laagdrempelige toegang tot de gezondheidszorg, goede en digitale communicatie, guidelines, netwerken en allianties, planning, duidelijke doelen en taken en continue verbetering. Echter kunnen verschillende zaken verbeterd worden. Zo moet er meer inspraak zijn in de theoretische richtlijnen van de overheid en moet de zorgverlener nog meer professionele onafhankelijkheid krijgen. Er moet daarenboven meer aandacht besteed worden aan de voorwaarden voor digitale communicatie en de opvolging van de jobtevredenheid. Ten slotte zouden er meer trainingen en werkgroepen moeten gecreëerd worden. Op het einde van deze masterproef worden er aanbevelingen gegeven voor de praktijk en verder onderzoek.

Aantal woorden masterproef: 22137 (exclusief dankwoord, bijlagen en bibliografie)

II

INHOUDSTAFEL

ABSTRACT .....................................................................................I

INHOUDSTAFEL ...........................................................................II WOORD VOORAF .........................................................................IV INLEIDING .......................................................................................1 DEEL 1: Literatuuroverzicht: De situatie van de organisatie van de gezondheidszorg in gevangenissen ....................................................5 1. De macro-omgeving van de gevangenis ......................................6

1.1. Wetgevend kader .................................................................6 1.2. Het Ministerie van Justitie .................................................10 1.3. De Vlaamse Gemeenschap ................................................12 1.4. Initiatieven voor de verbetering van de gezondheidszorg in

gevangenissen ....................................................................16 1.5. Conclusie ...........................................................................18

2. Interne organisatie .....................................................................20

2.1. Personeel ............................................................................20 2.2. De behoeften van de gevangenen ......................................24 2.3. Initiatieven tot verbetering van de gezondheidszorg op het

niveau van de gevangenis ..................................................25 2.4. Conclusie ...........................................................................26

3. Performantie ..............................................................................28

3.1. Performantiemetingen ........................................................28 3.2. De relatie tussen de macro-omgeving en de

performantie........................................................................30 3.3. De relatie tussen interne organisatie en performantie ........33 3.4. Conclusie ...........................................................................38

III

DEEL 2: Toetsing van de literatuur aan de realiteit .........................40 1. Onderzoeksmethode ..................................................................41 2. De relatie tussen de macro-omgeving en de performantie ........42

2.1. Wetgevend kader ...............................................................42 2.2. Overheid .............................................................................43 2.3. E-government .....................................................................46 2.4. Werkomgeving ...................................................................48 2.5. Zorgpaden en guidelines ....................................................49 2.6. Netwerken en allianties ......................................................50

3. De relatie tussen de interne organisatie en performantie ...........54

3.1. Het profiel van de zorgverleners ........................................54 3.2. Samenwerking in en met de gezondheidszorg in de

gevangenissen ....................................................................57 3.3. Teamwerk ..........................................................................59 3.4. Gezondheidszorg ...............................................................62 3.5. Training ..............................................................................64 3.6. Span of control en taakcomplexiteit ..................................67 3.7. Controle .............................................................................68 3.8. Patiëntentevredenheid ........................................................70 3.9. Performantie .......................................................................71 3.10. Aanpassingen aan de gezondheidszorg ..................72

DISCUSSIE ......................................................................................74 CONCLUSIE ...................................................................................86 REFERENTIELIJST ........................................................................87 BIJLAGENLIJST .............................................................................98

OPVOLGDOCUMENTEN

IV

WOORD VOORAF

Gedurende de afgelopen jaren heb ik mijn kennis ontwikkeld door alle informatie die ik verkregen heb tijdens interessante en nuttige colleges. Van al die kennis heb ik dankbaar gebruik gemaakt om dit werkstuk te realiseren. Deze masterproef is begonnen met een zoektocht naar een boeiend thema via allerlei informatiebronnen. Mijn aandacht werd hierbij getrokken naar een niet-alledaags topic, namelijk de gezondheidszorg in de gevangenissen. Na verfijning van dit onderwerp en het ontwikkelen van de methodologie kon dit onderzoek ècht van start gaan. Uren, dagen, weken en maanden liet de masterproef mij niet los en volgde ik alles op de voet op. Ik ben dan ook blij dat ik nu het resultaat van dit harde werken kan voorstellen. Echter had ik dit resultaat nooit kunnen bereiken zonder de hulp en steun van verschillende mensen. Ten eerste zou ik prof. Paul Gemmel willen bedanken voor zijn deskundige begeleiding. Zonder hem had deze masterproef nooit dezelfde kwaliteit behaald. Daarnaast wil ik graag de correspondenten van de vijf Vlaamse gevangenissen (Brugge, Mechelen, Gent, Wortel en Leuven Hulp) die ik mocht interviewen danken voor hun kostbare tijd, informatie en medewerking. Zonder hen had ik immers geen onderzoek. De informatie die ik van hen gekregen heb, heb ik zorgvuldig behandeld en gecodeerd zodat hun identiteit niet achterhaalbaar is in dit onderzoek. Tot slot, maar zeker niet minder belangrijk, hecht ik veel belang aan de morele ondersteuning die ik gekregen heb van mijn vriend en mijn familie. Gedurende deze periode van hard werken en moeilijke dagen kon ik telkens bij hen terecht. Al de vernoemde personen wil ik danken voor hun steun. Ik hoop dat ze tevreden zijn met dit resultaat. Zonder hen zou ik dit immers nooit bereikt hebben.

1

INLEIDING De gezondheidszorg in gevangenissen is in de literatuur al enkele keren besproken (Condon, Hek, & Harris, 2007; Feron, Paulus, Tonglet, Lorant, & Pestiaux, 2005; Grounds, 2000). Meestal worden de noden van de gevangenen behandeld en is er minder aandacht voor de andere aspecten van de gezondheidszorg zoals gezondheidsbeleid, zorgstandaarden, toegang tot zorg en zorgplanning (Condon et al., 2007). In de literatuur zijn er bovendien vooral gegevens te vinden over gevangenissen van andere landen (Antonuccio, 2008; Condon et al., 2007; Grounds, 2000).

Op 1 februari 2005 verscheen de “wet Dupont” in het Belgisch Staatsblad (Schippers, 2005). Dit is de basiswet betreffende het gevangeniswezen en de rechtspositie van de gedetineerden. Volgens die wet moet de kwaliteit van de gezondheidszorg die gevangenen krijgen gelijk zijn aan die van de gemiddelde bevolking en aangepast zijn aan de specifieke noden. In de literatuur wordt dit principe vaak “equivalence of care” genoemd of het principe van gelijkheid (Belgische Kamer van volksvertegenwoordigers, 2004; Niveau, 2007).

De gezondheidszorg in gevangenissen is echter niet op dezelfde manier gestructureerd als buiten de gevangenis (Dale & Woods, 2001 in Condon et al., 2007). Bovendien houdt het principe van gelijkheid geen rekening met de aanpassingen die nodig zijn in een correctionele setting (Niveau, 2007). Hierdoor wordt het moeilijk om aan gedetineerden dezelfde kwaliteit van zorg aan te bieden. Om ervoor te zorgen dat de kwaliteit van de gezondheidszorg in en buiten de gevangenissen gelijkwaardig is, moet de organisatie van de gezondheidszorg optimaal en aangepast zijn aan de omgevingsfactoren van de gevangenissen.

Deze masterproef heeft als de doel een duidelijk beeld te scheppen van de organisatie van de gezondheidszorg in de Vlaamse gevangenissen. Aangezien organisatie een ruim begrip is en uit verschillende deelaspecten bestaat, wordt er op een specifiek deelaspect van organisatie gefocust. De bedoeling is om de invloed

2

van het organisatiegebeuren op de performantie van de gezondheidszorg in de Vlaamse gevangenissen te bestuderen. Die organisatie wordt ten eerste beïnvloed door de omgeving waarin gevangenissen zich bevinden. Zowel het Ministerie van Justitie, de Vlaamse Gemeenschap als verschillende internationale en nationale wetten bepalen hoe de gezondheidszorg in de gevangenis georganiseerd moet worden. Ten tweede hangt de organisatie van de gezondheidszorg af van gevangenis tot gevangenis. Daarom zal de interne organisatie van de gezondheidszorg in de gevangenissen eveneens besproken worden. Wie instaat voor welke taken is immers contextafhankelijk. De invulling van de taken beïnvloedt eveneens de organisatie, net zoals het personeel dat die taken waarborgt. Na het bespreken van al die beïnvloedende factoren, is het belangrijk om te weten wat het gevolg van de organisatie is op de performantie van de gezondheidszorg. Deze studie zal empirisch worden uitgevoerd. In de masterproef worden volgende onderzoeksvragen behandeld:

- Hoe beïnvloedt de macro-omgeving de organisatie van de gezondheidszorg in Vlaamse gevangenissen?

- Hoe wordt de gezondheidszorg in de Vlaamse gevangenissen intern georganiseerd?

- Welke invloed hebben bepaalde kenmerken van de organisatie van de gezondheidszorg op de performantie ervan in de Vlaamse gevangenissen?

Om die onderzoeksvragen te beantwoorden, bestaat de masterproef uit twee delen. In het eerste deel wordt beschreven hoe de gezondheidszorg in de gevangenissen georganiseerd moet zijn. Om dit te bereiken, is er in de literatuur gezocht naar relevante artikelen en thesissen. De zoekmachine ELIN articles van de Universiteit Gent is hiervoor gehanteerd omdat die alle wetenschappelijke publicaties bevat waar de Universiteit Gent toegang tot heeft. Volgende zoektermen zijn gebruikt om relevante artikels te bekomen: organisation, organization, prison, gevangenis, health care, management, determinants, non-profit, public, factors, efficiency, effectivity, effectiveness, structure, characteristics, measure, forms,

3

classification, standards, trends, definition, analysis, indicators, strategy, measurement system, control system, model en performance. Er zijn verschillende combinaties van die zoektermen toegepast om relevante artikels te vinden. De artikels die behouden zijn, moeten voldoen aan diverse criteria. Zo moeten de artikels na 1990 gepubliceerd zijn en geschreven zijn in Frans, Nederlands, Engels of Duits. Het doel van het exploreren van de literatuur is de onderzoeksvragen te beantwoorden. Daarom wordt er informatie gezocht over gezondheidszorg, gevangenissen en factoren die de performantie van een organisatie kunnen beïnvloeden. De artikels moeten dus expliciet handelen over één of meerdere van de volgende onderwerpen:

- Factoren die de performantie beïnvloeden

- Factoren die de gezondheidszorg in gevangenissen beïnvloeden zoals wetten

- De gezondheidszorg in gevangenissen

- Organisatie van publieke of non-profit instellingen

Zoekopdrachten die meer dan 50 hits opleveren, worden als te breed beschouwd en worden verder gespecificeerd met een andere zoekterm. Daarnaast is het internet gebruikt om relevante informatie te vinden voor deze masterproef. Op die manier zijn onder andere wetteksten en thesissen gevonden. Uiteindelijk zijn er 41 bronnen behouden.

In het tweede deel wordt de huidige situatie van de organisatie van de gezondheidszorg in gevangenissen geschetst. Hiervoor is er contact opgenomen met alle Vlaamse gevangenissen (zie bijlage 1). De verantwoordelijke van de gezondheidszorg van de gevangenissen die willen meewerken, is geïnterviewd om inzicht te krijgen in de werkelijke situatie in de Vlaamse gevangenissen. Het interview handelde onder andere over volgende onderwerpen: de interne organisatie van de gezondheidszorg, de toegang tot gezondheidszorg, training, werkgroepen en performantie (zie bijlage 2). Het interview

4

is op een beschrijvende manier verwerkt. Die informatie is gerelateerd aan gegevens uit het recentste jaarverslag van het Directoraat-generaal Strafinrichtingen en extra informatie die door de bevraagde gevangenissen zijn meegegeven. Normaalgezien zou dit overzicht ook aangevuld worden met informatie uit de recentste jaarverslagen van de bevraagde gevangenissen maar die verslagen worden niet gemaakt. Met al die informatie is er een overzicht gevormd van de organisatie van de gezondheidszorg in de Vlaamse gevangenissen. Het uiteindelijke overzicht is vergeleken met wat de literatuur aangeeft. Hierna zijn er suggesties gegeven voor verbeteringen van de organisatie.

Het eerste deel van deze masterproef, namelijk de literatuurstudie, is opgesplitst in drie hoofdstukken. Het eerste hoofdstuk behandelt de macro-omgeving van de gevangenis en hoe die omgeving een invloed heeft op de organisatie van de gezondheidszorg in gevangenissen. In het tweede hoofdstuk wordt de interne organisatie van de gezondheidszorg besproken. Zowel het personeel als hun taken worden hierin toegelicht. Ten slotte wordt de relatie tussen de organisatie en de performantie in het derde hoofdstuk bediscussieerd. In het tweede deel wordt de reële situatie nagegaan. Die wordt vergeleken met de beschikbare literatuur. Op het einde worden er suggesties gegeven voor verder onderzoek en voor verbeteringen in de praktijk.

5

DEEL 1: Literatuuroverzicht: De situatie van de organisatie van de gezondheidszorg in gevangenissen

6

1. De macro-omgeving van de gevangenis

In dit deel wordt er een antwoord gezocht op de vraag hoe de macro-omgeving van de Vlaamse gevangenissen de organisatie van de gezondheidszorg in de Vlaamse gevangenissen beïnvloedt. Hiervoor worden opeenvolgend de wetgeving, het Ministerie van Justitie, de Vlaamse overheid en initiatieven voor de verbetering van de gezondheidszorg in de gevangenissen besproken. In het hoofdstuk over de performantie zal dan vermeld worden hoe de externe omgeving van de gevangenissen het best kan worden georganiseerd om een zo hoog mogelijke performantie te verkrijgen.

1.1. Wetgevend kader

Een gevangenis is in de eerste plaats een inrichting met als doel personen van hun vrijheid te beroven en wordt dus niet als een verzorgingsinstelling beschouwd (Schippers, 2005). Toch heeft volgens de World Health Organisation (= WHO) elke mens recht op gezondheidszorg. Dit recht geldt dus ook voor gevangenen (Schippers, 2005). Een zieke gevangene is eveneens een patiënt die verzorging nodig heeft. Op die manier is de patiëntenwet ook toepasbaar voor gevangenen, mits enkele uitzonderingen door de context van de gevangenis. Zo is het concept van autonomie moeilijk uitvoerbaar in gevangenissen. Het recht op kwaliteitsvolle zorg is echter wel mogelijk en moet dus gerespecteerd worden (Niveau, 2007).

Zowel nationale als internationale rechtsbronnen bepalen de gezondheidszorg binnen de gevangenis. Een overzicht van wetten die het recht op de gezondheidszorg impliceren voor gevangenen, kan gevonden worden in (Schippers, 2005). Naast die rechtsbronnen zal elke gevangenis ook haar eigen huishoudelijk of intern reglement volgen (Schippers, 2005). In deze masterproef zal er gefocust worden op de wetten die de organisatie van de gezondheidszorg kunnen beïnvloeden.

7

1.1.1. De drie basisbeginselen van de penitentiaire gezondheidszorg

Om de organisatie van de gezondheidszorg binnen gevangenissen te bespreken, is het noodzakelijk om de drie basisbeginselen die de penitentiaire gezondheidszorg in België typeren te vermelden. Dit zijn het gelijkwaardigheidbeginsel, de categoriale gezondheidszorg en het continuïteitsbeginsel (Van Welden, 2003). Het gelijkwaardigheidbeginsel stelt dat de gezondheidszorg die aan gevangenen wordt aangeboden, gelijkwaardig moet zijn aan de kwaliteit van de gezondheidszorg buiten gevangenissen (Schippers, 2005; Van Welden, 2003; Vandewalle, 2005). Dit is een doelstelling die ook nagestreefd wordt door de WHO (Niveau, 2007). De verwachte kwaliteit van de gezondheidszorg in de gevangenissen zou dus moeten gedefinieerd en gemonitord worden door gebruik te maken van dezelfde methodes en standaarden die gebruikt worden in de gezondheidsdienst buiten de gevangenis (Grounds, 2000). Een vaak gehoorde kritiek op dit beginsel is dat het geen rekening houdt met de aanpassingen die nodig zijn in een correctionele setting (Niveau, 2007). Een ander beginsel, dat de categoriale gezondheidszorg wordt genoemd, houdt in dat de medische zorg afgestemd moet zijn op de specifieke noden en behoeften van gedetineerden. Hiervoor moeten de noden en behoeften gekend zijn. Als laatste is er het continuïteitsbeginsel. Dit beginsel bepaalt dat de kwaliteit van de gezondheidszorg voor een gevangene gelijk moet zijn aan de gezondheidszorg vòòr de hechtenis. In de periode van de opsluiting moet de gezondheidszorg bovendien voortdurend dezelfde medische behandeling kunnen garanderen. Dit is in lijn met de patiëntenwet (Van Welden, 2003; Vandewalle, 2005). Volgens Niveau (2007) zijn er naast de drie basisbeginselen, zeven basisprincipes die moeten aanwezig zijn in de organisatie van zorg voor gevangenen namelijk: toegang tot een dokter, gelijkheid qua zorg, de toestemming van de patiënt en een vertrouwensrelatie, de preventieve gezondheidszorg, menselijke bijstand, professionele onafhankelijkheid en professionele competentie.

8

Naast die basisbeginselen en –principes zijn er verschillende wetten en rechten die de organisatie van de gezondheidszorg stipuleren (Niveau, 2007).

1.1.2. Wet Dupont

In 2005 verscheen “Wet Dupont” in het Belgisch Staatsblad. Dit is de basiswet gevangeniswezen en rechtspositie van gedetineerden (Desmet, 2008; Schippers, 2005). De wet is gebaseerd op de drie basisbeginselen die hierboven vernoemd zijn (Van Welden, 2003). Naast die beginselen kunnen ook volgende artikelen een invloed uitoefenen op de organisatie van de gezondheidzorg:

- elke gedetineerde heeft het recht op advies van een vrij gekozen arts (Schippers, 2005)

- de diensten van de zorgverleners worden verstrekt met het oog op het bevorderen, vaststellen, behouden, herstellen of verbeteren van de lichamelijke en geestelijke gezondheidstoestand van de patiënt. Ze moeten bovendien bijdragen tot gezondheidspreventie en gezondheidsbescherming en tot de re-integratie van de gedetineerde in de samenleving (Schippers, 2005)

- de zorgverleners zijn professioneel onafhankelijk van het inrichtingshoofd en kunnen niet gedwongen worden handelingen te stellen die hun vertrouwensrelatie met de gedetineerde in het gedrang brengen (Schippers, 2005)

- de penitentiaire gezondheidszorg omvat de medische diagnose, de psycho-medische behandeling en de preventie van de risico’s die een bedreiging kunnen vormen voor het lichamelijk en geestelijk welzijn van de gedetineerden (Van Welden, 2003)

- preventie moet ook aanwezig zijn binnen de penitentiaire gezondheidsdienst. Hierin ligt de nadruk onder andere op het

9

verstrekken van informatie over besmettelijke ziektes en op de opsporing ervan (Van Welden, 2003)

- het individuele belang is ondergeschikt aan de gezondheidsbescherming (Van Welden, 2003)

Er dient wel vermeld te worden dat de uitvoeringsbesluiten van deze wet nog altijd op zich laten wachten (Schippers, 2005). Dit komt door een aantal implementatieproblemen. Ten eerste is de infrastructuur van de gevangenissen niet aangepast aan de wet. Ten tweede zou de volledige invoering van de wet betekenen dat er extra professioneel personeel moet komen. Ten derde zou het personeel een nieuwe werkmethode moeten leren kennen (Desmet, 2008). Ten slotte raadt de wet aan om bij de taken van de gevangenisarts een scheiding te maken tussen medische zorg en expertise. Die scheiding is enkel mogelijk mits een groter financieel budget en een volledige reorganisatie van de penitentiaire gezondheidszorg op alle niveaus (Schippers, 2005).

1.1.3. Aanbeveling R(98)7 van de Raad van Europa

Aanbeveling R(98)7 van de Raad van Europa betreffende de ethische en organisatorische aspecten van de gezondheidszorg in de gevangenis heeft eveneens een invloed op de organisatie van de gezondheidszorg in de Vlaamse gevangenissen. Het dient echter vermeld te worden dat dit een richtlijn is, met als gevolg dat de voorschriften erin niet afdwingbaar zijn. Volgende richtlijnen zijn voor deze masterproef belangrijk:

- elke gedetineerde moet, wanneer zijn gezondheidstoestand het vereist, op elk moment en binnen een redelijke termijn toegang hebben tot een dokter of een gediplomeerde verple(e)g(st)er

- de toegang moet 24u op 24u verzekerd zijn

10

- een arts moet medische verzorging en advies geven aan iedereen waar hij verantwoordelijk voor is

- een zorgverlener die in de gevangenis werkt, kan best bijkomende kennis hebben van de psychiatrie en het gevangeniswezen (dit verhoogt de kwaliteit van de uitoefening van het beroep) (Schippers, 2005).

1.1.4. De invloed van het wetgevend kader op de organisatie

Het principe van gelijkheid zou in elke gevangenis aanwezig moeten zijn. Desondanks wordt het niet in alle gevangenissen in de Westerse landen toegepast (Niveau, 2007). Vanuit klinische en economische standpunten is het principe van gelijkheid niet voldoende om de gezondheidszorg aan te passen aan de context van de gevangenis. Evidence Based Medicine zou bijvoorbeeld geïntegreerd moeten worden in het concept van gelijkheid. Zo zou een grondige rationalisatie van alle activiteiten die gerelateerd zijn aan screening, preventie en behandeling haalbaar kunnen worden (Niveau, 2007).

Het gelijkwaardigheidsbeginsel zou in de gevangenissen zichtbaar moeten zijn door gekwalificeerd personeel, juiste middelen en door een organisatie, werking en beleid die vergelijkbaar zijn met die van buiten de gevangenissen (Schippers, 2005).

1.2. Het Ministerie van Justitie

Het Ministerie van Justitie staat in voor de gezondheidszorg in de gevangenissen (Schippers, 2005; Van Welden, 2003). Zowel de curatieve zorg, de gezondheidspreventie en de gezondheidsbescherming behoren tot de gezondheidszorg. De eindverantwoordelijkheid voor de implementatie van het penitentiaire gezondheidsbeleid ligt bij dit ministerie. De dagelijkse werking wordt door diverse andere secties beheerd (Schippers, 2005).

11

De Minister van Justitie kan door middel van omzendbrieven of circulaires praktische richtlijnen geven aan gevangenisdirecteurs. Die omzendbrieven kunnen een invloed hebben op de werking van de medische diensten en de zorgverleners in de gevangenissen (Schippers, 2005).

1.2.1. De Penitentiaire Gezondheidsdienst

De Penitentiaire Gezondheidsdienst (PGD) werd in 2006 gesticht (Desmet, 2008; Van Welden, 2003). De dienst maakt deel uit van het Directoraat-Generaal voor de Uitvoering van Straffen en Maatregelen. De taken van dit directoraat zijn gericht op het beheren en het toezicht houden op de strafinrichtingen, het personeelsbeleid, het beheren van materiaal en de behandeling van gedetineerden (Schippers, 2005). De PGD zelf staat in voor het dagelijkse beheer van de penitentiaire gezondheidszorg (Schippers, 2005; Van Welden, 2003). Zowel de curatieve zorg als de gezondheidspreventie en de gezondheidsbescherming horen hierbij (Van Welden, 2003). De dienst is verantwoordelijk voor het inrichten, het leiden en het coördineren en controleren van de medische verzorging voor gevangenen. Meer specifiek staat deze overheidsinstelling in voor de aanwending van het medische beleid, de interne controle, de samenwerking tussen de verschillende afdelingen, het beheer van de budgetten en de aanwerving van het personeel (Schippers, 2005).

1.2.2. De invloed van het Ministerie van Justitie op de organisatie

Elke afdeling van het Ministerie van Justitie die zich om de gezondheidszorg bekommert, is een noodzakelijke schakel voor een goede uitvoering. Tussen de diverse afdelingen en personen die de gezondheidszorg in de gevangenis waarborgen, komen er echter veel communicatie- en coördinatieproblemen voor (Schippers, 2005).

12

De gezondheidszorg in de gevangenissen moet gelijkwaardig zijn aan de gezondheidszorg van de samenleving buiten de gevangenissen (Niveau, 2007). Onderzoek heeft aangetoond dat er in Groot-Brittannië een betere band en integratie nodig is tussen de gevangenis en het National Health System voor onder andere richtlijnen en onderzoek en ontwikkeling (Grounds, 2000). Ook in België moeten de richtlijnen van het Ministerie van Volksgezondheid beter aangepast worden aan de gezondheidszorg in de gevangenis. Een stap in de juiste richting is het Strategisch Plan voor hulp- en dienstverlening (zie verder).

1.3. De Vlaamse Gemeenschap

De hulpverlening aan gedetineerden is een expliciete gemeenschapsbevoegdheid sinds de staatshervorming in 1980 (Roelands, 2006; Strobbe, 2006). Gevangenen hebben dus recht op maatschappelijk hulp- en dienstverlening van de Vlaamse Gemeenschap (Roelands, 2006). Sinds de bevoegdheidsverschuiving heeft de Vlaamse Gemeenschap de kans om het hulp- en dienstverleningsaanbod aan te passen aan de noden en de behoeften van de gevangenen (Strobbe, 2006). Het is belangrijk dat de Vlaamse Gemeenschap en het Ministerie van Justitie permanent en gestructureerd samenwerken om tot een kwalitatieve gezondheidszorg te komen (Strobbe, 2006).

1.3.1. Strategisch Plan Hulp- en Dienstverlening

Zoals hierboven vermeld is, hebben gevangenen recht op gezondheidszorg. Aangezien zij niet zelf naar gezondheidsinstellingen kunnen gaan, moet de Vlaamse Gemeenschap de stap zetten om gedetineerden gezondheidszorg aan te bieden (Roelands, 2006; Strobbe, 2006). Hiervoor werd in 1994 het Samenwerkingsakkoord opgericht met de volgende opdracht. Het justitieel welzijnswerk moet samen met de diensten van justitie

13

zorgen voor ‘de integrale diensten hulpverlening aan gedetineerden en hun gezin met het oog op een optimale begeleiding van de detentie

en voorbereiding van de reclassering. Zij werken daartoe nauw

samen met alle relevante openbare of private diensten en personen’ (Roelands, 2006). Dit samenwerkingsakkoord heeft onder andere geleid tot het invoeren van een welzijnsteam in elke gevangenis, waarin overlegd, gepland en gestuurd wordt met betrekking tot een integrale hulp- en dienstverlening. Die welzijnsteams zijn actief op het gebied van welzijn, onderwijs, cultuur, tewerkstelling, opleiding en gezondheid (Roelands, 2006).

In 2000 ontstaat het “Strategisch Plan Hulp- en Dienstverlening aan Gedetineerden” door aanbevelingen van dit samenwerkingsakkoord (Strobbe, 2006). Dit strategisch plan zorgt voor een overbrugging tussen de minister en de betrokken sectoren zodat iedereen volgens dezelfde visie en richtlijnen de vooropgestelde hulp- en dienstverlening uitvoert. Dit zou moeten zorgen voor meer continuïteit en innovatie. Daarnaast zou het strategisch plan de kans op de werkelijke realisatie van de vooropgestelde resultaten en effecten moeten versterken (Roelands, 2006). Hier wordt duidelijk al een stap gezet naar de verbetering van de afstemming tussen de gezondheidszorg buiten en binnen de gevangenissen.

De missie van het strategisch plan wordt als volgt verwoord: “De

Vlaamse Gemeenschap waarborgt het recht van alle gedetineerden

en hun directe sociale omgeving op een integrale en kwaliteitsvolle

hulp- en samenleving zodat ook zij zich harmonisch en volwaardig

kunnen ontplooien in de samenleving.” (Nuytens, 2008; Strobbe, 2006). Met een “integrale en kwaliteitsvolle hulp- en dienstverlening” wordt bedoeld dat de hulp- en dienstverlening zowel op het niveau van de gevangene als op het niveau van de Vlaamse Gemeenschap geïntegreerd, efficiënt, toegankelijk en effectief moet zijn. De kwaliteitsnormen hiervoor zijn dezelfde als de normen voor buiten de gevangenis. Een “harmonische en volwaardige ontplooiing in de samenleving” staat voor de interactie tussen het individu en de samenleving. Zo moeten de gevangenen hun verantwoordelijkheid opnemen ten aanzien van de samenleving.

14

Omgekeerd telt hetzelfde: de samenleving moet aan gevangenen dezelfde kansen bieden als niet-gedetineerden (Strobbe, 2006).

Het strategisch plan bestaat uit enkele kernstrategieën. De eerste kernstrategie is het ontwikkelen van een kwalitatief aanbod (Roelands, 2006; Strobbe, 2006). Hiervoor is er een forensische gezondheidszorg opgericht met vertegenwoordigers uit verschillende sectoren van de gezondheidszorg. Een aangepaste profilering van het aanbod zodat iedereen weet wie er moet aangesproken worden, is een tweede strategische doelstelling (Roelands, 2006). Het derde doel van het strategisch plan is het belang accentueren van een goede samenwerking tussen de Vlaamse actoren onderling en tussen die actoren en het personeel en de diensten van de gevangenis (Roelands, 2006; Strobbe, 2006). Hiervoor zijn de PMD’s (= Planningsteam Maatschappelijke Dienstverlening) opgericht in elke gevangenis. Zowel planning, uitvoering en evaluatie van het gezondheidsaanbod als het nagaan of de diverse contracten van de Vlaamse Gemeenschap worden nagekomen, horen bij de taken van de PMD’s (Roelands, 2006). Het belang van een positieve maatschappelijke ondersteuning voor de realisatie van het strategisch plan wordt benadrukt in de vierde strategische doelstelling (Roelands, 2006; Strobbe, 2006). Ten slotte is het vijfde strategische doel van dit plan het ontwikkelen van een degelijk personeels- en organisatieontwikkelingsbeleid (Roelands, 2006).

In 2005 is dit plan al in de pilootregio’s Antwerpen, Brugge, Hoogstraten, Merksplas, Turnhout en Wortel geïmplementeerd (Vlaamse regering, 2006).

1.3.2. De invloed van de Vlaamse Gemeenschap op de organisatie van de gezondheidszorg

Coördinatie is een belangrijke factor om het organisatiegebeuren goed te laten verlopen (Kerssens-van Drongelen & Bilderbeek, 1999). In het Strategisch Plan wordt coördinatie als een kritische succesfactor vermeld. De coördinatie wordt hierbij gesplitst in een

15

coördinatietaak en de trajectbegeleidingstaak. De eerst vernoemde taak zorgt ervoor dat diverse vormen van hulp- en dienstverlening vanaf een gecoördineerd niveau naar de gevangenissen worden gedelegeerd. De laatst vernoemde taak waakt over de integratie in het individuele detentietraject (De Gendt, 2002).

Om het Strategisch Plan te kunnen laten werken, moet er aan volgende voorwaarden voldaan worden. Zo is een inclusieve, integrale en gecoördineerde benadering nodig waarbij alle departementen verantwoordelijk zijn voor de gevangenen. Dit kan worden bereikt door een constructieve samenwerking. Daarnaast is de samenwerking met het Ministerie van Justitie, de gevangenisdirecties en het penitentiair personeel noodzakelijk voor de uitvoering van het aanbod (Strobbe, 2006).

Het Strategisch Plan heeft ook nieuwe beroepsfuncties met zich meegebracht. Zo zijn onder andere de beleidsmedewerker, de trajectbegeleiders en de organisatieondersteuners ontstaan. Elk nieuw beroep kan een invloed hebben op de organisatie van de gezondheidszorg in de gevangenis, vooral als de taken van dit personeel bekeken worden. Zo zorgt de beleidsmedewerker voor beleidsmatige aansturing, coördinatie en opvolging van de uitoefening van het strategisch plan op het niveau van de gevangenis. Trajectbegeleiders hebben geen organiserende of coördinerende functie. Zij werken de gevangenen in in het hulp- en dienstverleningsaanbod. Ten slotte zijn er de organisatieondersteuners. De verschillende aanbodsverstrekkers worden door dit personeel, zoals de naam zegt, organisatorisch bijgestaan (Strobbe, 2006).

Strobbe (2006) heeft het personeel van de gevangenis van Brugge bevraagd over het Strategisch Plan. Enkele mogelijkheden en knelpunten van het Strategisch Plan zijn hierbij vermeld. De punten die een invloed kunnen hebben op de organisatie, zullen hier achtereenvolgens besproken worden.

De Vlaamse gemeenschap heeft met behulp van nieuwe instructies, functies en opdrachten een nieuw organisatiemodel uitgebouwd om

16

op die manier de eenvormigheid te verzekeren. Het Strategisch Plan is echter geen hiërarchisch model. Het model van het Ministerie van Justitie is dit wel. Beiden moeten samenwerken maar hebben wel een totaal verschillende organisatiestructuur. Volgens sommigen bespreekt het plan de samenwerking tussen beiden niet voldoende (Strobbe, 2006).

De implementatie van het Strategisch Plan heeft gezorgd voor meer uniformiteit doordat er meer eenheid is in de samenwerking en omdat het personeel kan terugvallen op een duidelijke richtlijn op papier. Het kan leiden tot betere coördinatie en een efficiëntere werking. Er is ook meer ruimte voor overleg en alles is beter gestructureerd. Het aanbod is ook beter op elkaar afgestemd en makkelijker evalueerbaar. Het Strategisch Plan beantwoordt de grote nood aan methodieken en instrumenten (Strobbe, 2006).

Desondanks is het volgens sommigen te theoretisch en vaak niet haalbaar. Er worden bijvoorbeeld te weinig middelen voorzien om het plan te realiseren. Dit heeft ervoor gezorgd dat het plan bepaalde verwachtingen heeft geschept die niet zijn ingelost. Het plan is bovendien niet opgesteld vanuit de bestaande situatie. Het vertrekt niet uit het waarden- en normenpatroon dat gerelateerd is aan een gevangenis. Enkelen vermelden dat het Strategisch Plan zelfs geleid heeft tot minder overzicht. Bovendien zorgt het ook voor extra werklast doordat het aantal overlegmomenten drastisch gestegen is (Strobbe, 2006).

1.4. Initiatieven voor de verbetering van de gezondheidszorg in gevangenissen

Naast het Strategisch Plan hulp- en dienstverlening zijn er nog andere initiatieven in gevangenissen die de gezondheidszorg willen verbeteren. In deze paragraaf zullen enkel die initiatieven vernoemd worden die opgelegd zijn door de omgeving, initiatieven op lokaal niveau zullen in het volgende hoofdstuk besproken worden.

17

Vanzelfsprekend zullen enkel de aspecten die een invloed kunnen hebben op de organisatie doorgenomen worden.

Ten eerste is er het Belgisch federaal penitentiair drugbeleid. De verantwoordelijkheid voor het drugbeleid ligt bij de Directeur-Generaal van de Penitentiaire Inrichtingen en bij de Geneesheer-Directeur van de Penitentiaire Gezondheidsdienst. Er moet een goede samenwerking zijn tussen beiden om een continue zorg te kunnen aanbieden. Aangezien een gevangenis in de eerste plaats dient voor de vrijheidsberoving en niet voor de gezondheidszorg, dient er zoveel mogelijk doorverwezen te worden naar de hulpverlening (Nuytens, 2008).

Daarnaast is er de psychosociale steundienst. Die dienst is in elke gevangenis aanwezig. Sinds 1998 is er ook een psychosociaal team beschikbaar. Dit multidisciplinair team staat in voor het onthaal van nieuwe gevangenen, de psychosociale begeleiding van gevangenen, het opstellen van een behandelingsplan, het geven van advies en het opstellen van een sociaal verslag met het oog op een voorwaardelijke invrijheidsstelling (De Smedt, 2007).

Vervolgens is er in 2002 een Geïntegreerd Beleidsplan Biologische Agentia opgesteld om besmettelijke ziektes in strafinrichtingen aan te pakken. Het plan bepaalt dat het gevangenispersoneel hygiënische maatregelen moet toepassen om zo besmettingen tegen te gaan (Van Welden, 2003).

Ten slotte bestaat er ook het “Health In Prisons Project” (HIPP). Dit project is opgericht door WHO. Mentale gezondheid, drugs en besmettelijke ziektes zijn drie onderwerpen waar dit project zich op richt. Twaalf Europese landen zijn al aangesloten bij dit project maar momenteel maakt België daar nog geen deel van uit (Van Welden, 2003).

18

1.4.1. De invloed op de organisatie van gezondheidszorg

Het is duidelijk dat er verschillende initiatieven bestaan om de gezondheidszorg te verbeteren. Die projecten beïnvloeden de organisatie doordat ze elk moeten geïntegreerd zijn in de dagelijkse werking van de gevangenis. Vooral coördinatie en communicatie zal nodig zijn om de initiatieven in een goede baan te leiden.

1.5. Conclusie

De organisatie van gezondheidszorg in de Vlaamse gevangenissen wordt in zekere mate bepaald door de omgeving waarin gevangenissen zich bevinden. Ten eerste bepaalt het wetgevend kader de normen waaraan de penitentiaire gezondheidszorg aan moet voldoen. Zo moet de zorg tegemoet komen aan de specifieke behoeften en noden van de gevangen. Daarnaast zijn de zorgverleners professioneel onafhankelijk van het inrichtingshoofd, wat consequenties kan hebben voor de coördinatie van de gezondheidszorg. Door de infrastructuur, het personeelstekort, nieuwe werkmethodes en het scheiden van de taken van de gevangenisarts worden bepaalde normen echter niet gehaald. Een goed beleid waarbij die tekorten worden weggewerkt, zou de organisatie van de gezondheidszorg kunnen verbeteren. Echter, is hiervoor een volledige reorganisatie nodig, wat niet op één dag kan gerealiseerd worden, en een groter financieel budget. Ten tweede ligt de eindverantwoordelijkheid van de organisatie van de gezondheidszorg in de Vlaamse gevangenissen bij het Ministerie van Justitie. Het dagelijkse beheer van de gezondheidszorg valt onder de bevoegdheid van de Penitentiaire Gezondheidsdienst. Onder andere de aanwending van het medische beleid, de interne controle, de samenwerking tussen de verschillende afdelingen, het beheer van de budgetten en de aanwerving van het personeel wordt door die dienst geregeld. De communicatie en de coördinatie tussen de verschillende afdelingen verloopt echter soms moeizaam. Een betere connectie tussen het gezondheidszorg op nationaal vlak en de gezondheidszorg in de gevangenissen zou de penitentiaire gezondheidszorg kunnen

19

verbeteren. Ten derde speelt de Vlaamse Gemeenschap een rol in het gezondheidsbeleid van de gevangenissen. Het overleg tussen de Vlaamse Gemeenschap en het Ministerie van Justitie moet goed verlopen om tot een kwalitatieve gezondheidszorg te komen. De Vlaamse Gemeenschap heeft onder andere gezorgd voor een welzijnsteam waarin onder andere overlegd wordt over hoe de gezondheidszorg gepland en gestuurd moet worden. Daarnaast is het “Strategisch Plan Hulp- en Dienstverlening aan Gedetineerden” ontstaan. Dit plan zorgt ervoor dat alle sectoren die een invloed hebben op de penitentiaire gezondheidszorg op één lijn staan. Continuïteit en innovatie worden hierdoor mede bereikt. Een goede coördinatie, samenwerking en integratie van de verschillende sectoren zijn voorwaarden voor een optimale organisatie van de gezondheidszorg en het slagen van dit plan. Het Strategisch Plan heeft daarenboven nieuwe beroepsfuncties gecreëerd, wat een invloed heeft op de organisatie van de gezondheidszorg (vb. personeelsbeleid). Tot slot zijn er enkele initiatieven voor de verbetering van de gezondheidszorg in de gevangenissen op macro-niveau. Zowel het federaal penitentiair drugbeleid, de psychosociale steundienst, het Geïntegreerd Beleidsplan Biologische Agentia als het “Health In Prisons Project” proberen de gezondheidszorg in de gevangenis te verbeteren. Elk van die projecten moet echter geïntegreerd zijn in de dagelijkse werking van de gevangenis. Hiervoor zijn coördinatie en communicatie noodzakelijk.

20

2. Interne organisatie 2.1. Personeel

In de gevangenis kunnen er verschillende personeelsgroepen onderscheiden worden namelijk, de directie, het administratief personeel, de bewaarders en de medische dienst. Vooral de medische dienst en de gevangenisarts zullen uitgebreid besproken worden aangezien zij een belangrijk aandeel hebben in de organisatie van de gezondheidszorg. De directeur is de leidinggevende persoon van de gevangenis. Hij beheert de strafinstelling en volgt de naleving van het reglement en de richtlijnen van het Ministerie van Justitie op (Stoop, 1971). De directeur staat ook in voor de bewaking van gevangenen (Schippers, 2005). De organisatie van de verschillende onderdelen van de gevangenis hangt voor een belangrijk deel van hem af. Hij wordt hiervoor bijgestaan door het administratief personeel, dat zorgt voor het bijhouden van de registers en de dossiers, de boekhouding van de instelling en de tewerkstelling binnen de gevangenis (Stoop, 1971). Een gevangenis heeft als voornaamste doel de vrijheidsberoving (Niveau, 2007). Daarom is het belangrijk dat er bewaking aanwezig is in de gevangenissen. Hiervoor zorgen de bewaarders. Samenvattend bestaat hun taak uit het begeleiden van de gevangenen. Een van die taken bepaalt dat ze nagaan of de regels van de hygiëne en de medische verzorging nageleefd worden (Stoop, 1971). Er moeten voldoende bewaarders aanwezig zijn voor bijvoorbeeld het transport van zieke gedetineerden (Schippers, 2005). Op die manier kunnen zij ook de organisatie van de gezondheidszorg beïnvloeden. De organisatie zal echter vooral afhangen van de medische dienst en van de gevangenisarts die hieronder toegelicht worden.

21

2.1.1. Medische dienst Elke gevangenis heeft een medische of gezondheidsdienst. Zowel geneesheren als verpleegkundigen, tandartsen en kinesitherapeuten maken deel uit van de medische dienst. Zij verzorgen de gevangenen en zorgen voor continuïteit van de gezondheidszorg. Zoals hiervoor al vermeld is, wordt de medische dienst gecoördineerd door de Penitentiaire Gezondheidsdienst. De zorgverleners van de medische diensten van de gevangenissen moeten de richtlijnen van die dienst hanteren. De medische diensten zelf worden geleid door de hoofdgeneesheer, die kan worden ondersteund door adjunct-hoofdgeneesheren. De hoofdgeneesheer heeft naast de zorgfunctie ook de taak om de andere zorgverleners van de gevangenis te leiden. De directeur en de hoofdgeneesheer zullen samen beraadslagen over de werking van de dienst. Hierbij moeten ze rekening houden met het feit dat iedere gevangene, wanneer de gezondheidstoestand dit vereist, recht heeft op toegang tot de medische dienst binnen een bepaalde tijdsspanne (Schippers, 2005; Van Welden, 2003). De werking en organisatie moet hier dan ook op afgestemd zijn. Het is duidelijk dat de arts een belangrijke rol speelt in de organisatie. Daarom wordt zijn rol van wat dichterbij bekeken.

2.1.2. Arts Vooral over de gevangenisarts is er in de literatuur informatie te vinden. De geneesheer moet in de eerste plaats zorgen voor de verstrekking van medische zorgen (Stoop, 1971). De arts zou dag en nacht beschikbaar moeten zijn om op die manier de toegang tot de gezondheidszorg voor gevangen te waarborgen (Schippers, 2005). Die toegang is een belangrijke factor om een kwalitatief aanbod te bereiken (Strobbe, 2006). Zo moet toegang tot een arts zonder lange wachttijden mogelijk zijn. Een minimum aan consultaties moet zeker aanwezig zijn. De uren en dagen van de consultaties worden in samenspraak met de directeur, de hoofdgeneesheer en de medische diensten van de gevangenis geregistreerd. Een proactieve en

22

gestructureerde planning kan de bereikbaarheid van de arts verbeteren. Het doel is om praktische problemen en wachtrijen te vermijden door een individueel aangepast schema voor elke arts op basis van onderling overleg (Schippers, 2005). Aangezien er in 2005, zowel in België als in Nederland, geen enkele gevangenisarts vast werkzaam is, is het moeilijk om dit doel te bereiken. In de praktijk is de arts zelf minder uren in de gevangenis dan de uren waarvoor hij aangesteld is. De bereikbaarheid van de gevangenisarts laat dus nog te wensen over. Om de bereikbaarheid te verhogen, moet de arts meer aanwezig zijn. Dit is afhankelijk van bepaalde voorzieningen en financiële middelen (Schippers, 2005). Om de toegang tot de gevangenisarts te waarborgen, is het belangrijk dat gedetineerden weten wat de procedure is om een gevangenisarts te bereiken. De meeste gevangenen weten hoe ze dit moeten doen. Een minpunt van de procedure is dat de bewaarders en de chefs functioneren als tussenpersoon tussen de gedetineerden en de arts. De bewaarder kan een voorselectie maken. Dit beïnvloedt natuurlijk de toegankelijkheid van de gevangenisarts (Schippers, 2005). Tussen de arts en de directeur kunnen er discussies ontstaan over de autonomie van de gevangenisarts. De gevangenisarts werkt immers professioneel onafhankelijk. De evaluaties en de beslissingen die de arts maakt op basis van enkel medische criteria kunnen in conflict staan met de orde en de veiligheid die onder de bevoegdheid vallen van de directeur van de gevangenis. Veelvuldig overleg tussen beiden is belangrijk om de medische dienst optimaal te laten functioneren. Bovendien heeft de arts verantwoordelijkheid over de verpleegkundigen maar ook die laatste hebben autonomie (Schippers, 2005). De arts moet veel verschillende taken vervullen. Het regelen van afspraken, de medische aspecten van vervoer, de medische begeleiding en het schrijven van verwijsbrieven, vallen onder zijn verantwoordelijkheid. Bij een voorlopige invrijheidstelling om gezondheidsredenen is het de gevangenisarts die evalueert of de gezondheidstoestand van de gevangene onverenigbaar is met

23

gevangenisschap of op korte termijn kan leiden tot de dood. Na die evaluatie vraagt hij de invrijheidsstelling aan bij de directeur. Die verscheidenheid aan taken zorgt ervoor dat zijn positie in de zorgverlening niet altijd duidelijk is. Dit kan het nemen van gezamenlijke beslissingen compliceren (Schippers, 2005).

2.1.3. Algemene taken Naast de gevangenisarts is er ook ander gevangenispersoneel. Elk personeelslid moet aan een aantal kwaliteiten voldoen. Volgens Grounds (2000) zou gezondheidspersoneel een speciale opleiding moeten krijgen om in gevangenissen te kunnen werken. Zo zal de kwaliteit van de zorgverlening aan gevangenen verbeteren wanneer de zorgverleners ook kennis hebben over psychiatrie en gevangeniswezen (Schippers, 2005). Enkele artikelen uit “Wet Dupont” bepalen welke taken zorgverleners moeten uitoefenen. Aangezien die taken in het vorige hoofdstuk zijn aangehaald, worden ze hier niet meer herhaald. Alle verschillende zorgverleners in de gevangenis moeten dikwijls samenwerken met elkaar. Om die samenwerking te optimaliseren, worden situaties zoveel mogelijk afgestemd op de behoeften van de verschillende zorgverleners. Elke belanghebbende moet hierbij inspraak hebben. Van elke zorgverlener moet het duidelijk zijn welke taak en verantwoordelijkheid hem of haar toekomt. Een duidelijke taakverdeling is dus noodzakelijk voor een goede werking. Tussen de verschillende zorgverleners zouden coördinatie, coöperatie en confidentie prioriteiten moeten zijn. Daarnaast moeten de zorgverleners ook rekening houden met andere personeelsleden, met de instelling waarin ze werken en met de belangen ervan (Schippers, 2005). Om de communicatie tussen de verschillende zorgverleners en personeelsleden te verbeteren, kan een werkgroep opgestart worden. Leden van een werkgroep ervaren dit meestal als positief omdat het een “wij-gevoel” creëert. De werkgroep zorgt daarenboven voor een

24

verbonden gevoel tussen de betrokkenen (Strobbe, 2006). Daarnaast kan er voordeel gehaald worden uit de opgang van communicatie via internet en andere mobiele instrumenten. Communicatie zou zo veel makkelijker moeten verlopen (Chon-Kyun, 2007). Een coördinator kan de werking van de penitentiaire gezondheidszorg leiden en opvolgen. Voor de organisatie en de coördinatie van het gezondheidsbeleid zou de coördinator dan samen met de andere actoren moeten overleggen (Vandewalle, 2005). De zorgverstrekking in gevangenissen mag niet autonoom gestructureerd worden. Dit omdat zo’n structuur duurder is, terwijl de kwaliteit duidelijk lager is (De Gendt, 2002).

2.2. De behoeften van de gevangenen

Om te spreken over een kwalitatief gezondheidsaanbod is het belangrijk dat het aanbod aangepast is aan de behoeften van de gevangenen (Strobbe, 2006). Gevangenen nemen een relatief klein percentage van de bevolking in maar hun behoeften aan gezondheidszorg zijn kwantitatief hoog. Meer nog, in België consulteren gevangenen 3,8 keer meer voor algemene zorg dan het gemiddelde van de bevolking (Niveau, 2007). De meerderheid van de gezondheidszorg in de gevangenissen zijn primaire zorgen (Condon et al., 2007). Het profiel van de zieke gedetineerde is anders dan de gemiddelde zieke Belg. Zo komen psychiatrische stoornissen vaker voor bij gevangenen. De primaire zorgen aan gevangenen zouden een andere oriëntatie moeten hebben dan die aan de samenleving buiten de gevangenis omdat er een verschil is in de ziektefrequenties tussen deze groepen. Zo zullen soa, tbc, hepatitis en hiv meer voorkomen bij gedetineerden en is preventie hiervoor dus het meest nodig. Die kan worden georganiseerd onder de vorm van informatie en educatie, screening, campagnes tegen hoog risicogedrag, behandelingen en vaccinaties (Niveau, 2007). Gevangen hebben daarenboven meer

25

mentale stoornissen en langdurige fysieke ziektes en beperkingen (Condon et al., 2007). Follow-ups van gedetineerden, wanneer ze de gevangenis verlaten, zijn belangrijk (Condon et al., 2007). Volgens Grounds (2000) volgen de gevangenissen in Groot-Brittanië dit niet genoeg op. Grounds (2000) merkt op dat naast dit tekort er nog tekortkomingen zijn in de gevangenissen. Zo is er een inadequate toegang tot mentale gezondheidsinstellingen, is er een gebrek aan zorgplanning en is een psychiatrische ondersteuning vaak niet beschikbaar. Dit zou misschien kunnen verbeteren als de budgetten voor de gezondheidszorg in de gevangenissen aangepast worden aan de kenmerken van de populatie van de gevangenis (Grounds, 2000). Soms eist de gezondheidstoestand van een gedetineerde de hospitalisatie van de patiënt. Dit kan zowel in een medisch penitentiair centrum als in een ziekenhuis gebeuren. In een ziekenhuis kan echter niet dezelfde veiligheid gegarandeerd worden. In Vlaanderen is er echter slechts één medisch penitentiair centrum, namelijk in Brugge. Bovendien zijn er weinig ziekenhuizen die een beveiligde kamer hebben voor gevangenen. Het hoeft geen betoog dat de kwaliteit van de gezondheidszorg en de veiligheid hieronder kunnen lijden. Er moeten meer mogelijkheden gecreëerd worden voor gevangenen om op een veilige manier gehospitaliseerd te worden (Schippers, 2005).

2.3. Initiatieven tot verbetering van de gezondheidszorg op het niveau van de gevangenis

Naast nationale en internationale initiatieven zijn er op het lokale niveau van de gevangenissen enkele projecten die de gezondheidszorg willen verbeteren. Zo is er het “Believe”-project in Ruiselede en “Het Perron” in Gent die de gezondheid van gedetineerden willen bevorderen door ze te leren omgaan met drugs en te leren leven zonder drugs (Vandewalle, 2005). Daarnaast is er het project van het Centrum Obra. Dit project heeft een aanbod dat

26

aangepast is aan geïnterneerden met een verstandelijke handicap in de gevangenis van Gent (De Gendt, 2002). Projecten hebben echter verschillende nadelen. De zorgverleners die meewerken aan die projecten hebben niet altijd de competenties die nodig zijn om met gevangenen te werken. Bovendien worden de projecten maar in enkele gevangenissen georganiseerd en is de kwaliteit van de gezondheidszorg dus niet gelijkwaardig over de gevangenissen heen (Vandewalle, 2005). De projecten kunnen daarenboven wel aangepast zijn aan de zieke gedetineerden maar zijn soms moeilijk verenigbaar met het gevangenisregime (De Gendt, 2002). Ook hier zullen coördinatie en communicatie tussen de verschillende actoren belangrijk zijn.

2.4. Conclusie Op het niveau van de interne organisatie van de gevangenissen kunnen drie factoren onderscheiden worden die een invloed hebben op de organisatie van de gezondheidszorg. Ten eerste is er het personeel. De samenwerking tussen de verschillende personeelsleden van de gevangenis en de verschillende zorgverleners is belangrijk om een kwalitatieve gezondheidszorg aan te bieden. De diverse taken en de bevoegdheden van de personeelsleden en de zorgverleners moeten duidelijk omschreven zijn om vlot te kunnen samenwerken. Om de communicatie te verbeteren kan een werkgroep opgestart worden. Een proactieve en gestructureerde planning kan de bereikbaarheid van de zorgverleners verbeteren en zo de kwaliteit van de gezondheidszorg verhogen. Daarnaast kunnen de eindverantwoordelijken, namelijk de arts en de directeur en eventueel de coördinator, het geheel sturen om zo tot een nog betere output te komen. Hiervoor zal veelvuldig overleg tussen beide nodig zijn. Ten tweede zijn er de gevangenen. Om een kwalitatieve gezondheidszorg aan te bieden, is het belangrijk de noden en de behoeften van de gevangenen te kennen. Die zijn verschillend van de patiënten buiten de gevangenis. De faciliteiten om de gevangenen een optimale zorg te verlenen, zijn echter niet altijd voor handen. Tot

27

slot zijn er initiatieven tot verbetering van de gezondheidszorg in de gevangenissen zelf. Elke gevangenis kan verschillende projecten hebben. Bij de start van die projecten moet goed nagedacht worden over welke competenties de zorgverleners nodig hebben en mag de gelijkwaardigheid van de zorg over de gevangenissen heen niet verwaarloosd worden.

28

3. Performantie In de vorige hoofdstukken zijn zowel de macro-omgeving als de interne organisatie van de gevangenissen besproken. In dit hoofdstuk zullen verschillende organisatorische factoren die de performantie van de gezondheidszorg in de gevangenissen zouden kunnen beïnvloeden, toegelicht worden. Dit eerst op het niveau van de macro-omgeving, daarna op het niveau van de interne organisatie. Er zal telkens een link gemaakt worden met de eerste hoofdstukken zodat het duidelijk is waarom welke factoren gekozen zijn. Bepaalde zaken worden hier kort vermeld zodat een vergelijking met de reële situatie mogelijk is. Afhankelijk van de factoren die naar voren komen in de interviews, zal er nog extra literatuur vermeld worden in het praktijkgedeelte. De invloed op de performantie kan echter niet nagegaan worden zonder eerst een beeld te hebben over performantiemetingen. Dit begrip wordt kort in het eerste deel van dit hoofdstuk toegelicht.

3.1. Performantiemetingen

Een performantiemeting kan worden gedefinieerd als het verkrijgen en analyseren van informatie over de actuele behaalde bedrijfsdoelen en -plannen en over de factoren die de verwerving ervan beïnvloeden (Kerssens-van Drongelen & Bilderbeek, 1999). Het voornaamste doel van de beoordeling van performantie in de gezondheidszorg zou het behoud van optimale gezondheidsstandaarden moeten zijn. Voor de gezondheidszorg zijn vooral de toegankelijkheid, de beschikbaarheid van de diensten en de kwaliteit van de communicatie tussen arts en patiënt belangrijk (Southgate et al., 2001).

Als een leidinggevende een performantiemeting uitvoert, is het belangrijk dat de juiste elementen gemeten worden (Carr & Hasan, 2008). Ideaal is dat de beoordeling van de performantie gemeenschappelijke domeinen en componenten heeft voor alle verschillende afdelingen (of bijvoorbeeld voor alle medische

29

disciplines), alhoewel de nadruk op de domeinen en de klinische inhoud afhankelijk kan zijn van de aparte disciplines. De selectie van de relevante metingen en de indicatoren voor het performantieprofiel zou eerder moeten afhangen van vooraf bepaalde zaken dan dat het enkel steunt op wat er beschikbaar is (Southgate et al., 2001). In de vorige hoofdstukken zijn er enkele factoren naar voren gekomen die de organisatie van de gezondheidszorg beïnvloeden, namelijk: het wetgevend kader, het Ministerie van Justitie, de Vlaamse Gemeenschap, het personeel met hun leidinggevende, de behoeften van de gevangenen en initiatieven om de gezondheidszorg te verbeteren. Wat hun invloed kan zijn op de performantie zal in dit hoofdstuk kort besproken worden. De echte invloed van de vermelde elementen zal pas duidelijk worden wanneer de reële situatie vergeleken wordt met de literatuur.

Daarnaast zou er feedback moeten gegeven worden door meerdere bronnen in de organisatie. Verschillende personen binnen een organisatie kunnen immers verschillende perspectieven hebben over de performantie (van Hooft, van der Flier, & Minne, 2006). Binnen de gezondheidszorg is het echter moeilijker om de performantie te meten aangezien de belangrijke elementen van de processen, de outputs en de outcomes moeilijk kwantificeerbaar of objectief waarneembaar zijn. Vaak wordt dan de perceptie van de patiënt gebruikt om de kwaliteit na te gaan (Giannoccaro, Costantino, Ludovico, & Pietroforte, 2008; Ott & Dicke, 2001). In de gevangenis moet dan de tevredenheid van de gevangenen onderzocht worden (zie 3.3.6).

Naast de vraag wat er gemeten moet worden, is ook de vraag hoe er gemeten moet worden belangrijk. Dit valt echter buiten het doel van deze masterproef. Meer informatie over hoe een performantiemeting moet worden uitgevoerd, kan gevonden worden bij: (van Dooren, 2005), (Southgate et al., 2001), (Lawton, McKevitt, & Millar, 2000).

Tot slot dient nog vermeld te worden dat de implementering en het managen van performantiemeetsystemen niet altijd gaat zonder problemen (Lawton et al., 2000). Als een organisatie er echter wel in slaagt om een goed performantiemeetsysteem in te voeren, dan zal ze

30

continue verbetering kunnen aanbrengen en het personeel bij die verbeteringen kunnen betrekken (Carr & Hasan, 2008).

3.2. De relatie tussen de macro-omgeving en de performantie Zoals in het eerste hoofdstuk vermeld is, kan de macro-omgeving van een gevangenis een invloed hebben op de organisatie van de gezondheidszorg. Om ervoor te zorgen dat de performantie van de gezondheidszorg zo hoog mogelijk is, kan de macro-omgeving aangepast worden. De elementen die hier bediscussieerd worden, zijn gevonden in de bestudeerde literatuur. Het is echter niet uit te sluiten dat andere elementen eveneens een invloed kunnen hebben op de performantie, noch dat dit de enige bruikbare bronnen zijn. Telkens zal er een terugkoppeling zijn naar het hoofdstuk over de macro-omgeving van de gevangenis.

3.2.1. E-Government De invloed van de overheid en wetten is al gebleken in het eerste hoofdstuk van dit onderzoek. Zowel het Ministerie van Justitie als de Vlaamse Gemeenschap spelen een rol in het gezondheidsbeleid. De samenwerking en de communicatie tussen die beide instanties en tussen de gevangenissen moet goed gecoördineerd zijn om een optimale gezondheidszorg te bereiken. Hierbij kan e-government helpen. Dit is een informatietechnologie die gevangenissen kunnen gebruiken om de performantie te verbeteren. Het zorgt ervoor dat de informatie voor alle delen van de organisatie beschikbaar is zodat beslissingen daarop kunnen worden gebaseerd (Ott & Dicke, 2001). Hierbij zal inspraak in het informatiesysteem en personeel met een hoge educatie belangrijk zijn. Om e-government te laten slagen is het immers noodzakelijk dat het personeel de juiste vaardigheden heeft om het internet en de computer efficiënt en effectief te gebruiken. Inspraak is daarenboven belangrijk zodat het systeem meer responsief en aanspreekbaar is, wat kan leiden tot het verbeteren van het beslissingsproces en tot een betere transparantie. Ook het aantal

31

gevangenissen dat toegang heeft tot het internet zal het succes van e-government verhogen. Updates en geavanceerde software kunnen de performantie nog verhogen (Chon-Kyun, 2007; Welp, Urgell, & Aibar, 2007).

3.2.2. Werkomgeving Naast de overheid kan de werkomgeving die typerend is voor de gevangenis een invloed uitoefenen op de performantie van de gezondheidszorg. Die werkomgeving is namelijk verschillend van de werkomgeving van een gezondheidsinstelling buiten de gevangenis (Wright, 2001). Het is dan ook belangrijk dat het normen- en waardepatroon van een gevangenis gerespecteerd wordt en dat doorgevoerde veranderingen om de performantie te verbeteren in de lijn liggen van de normen en de waarden van de gevangenis (Strobbe, 2006). De werkomgeving van een gevangenis kan er daarenboven voor zorgen dat de doelen die behaald moeten worden niet geheel duidelijk zijn doordat de meerdere doelen vaak in conflict staan met elkaar (Wright, 2001). Zo kunnen de veiligheidsmaatregelen die in een gevangenis tellen, de zorgverlening belemmeren (Schippers, 2005). Voor het personeel is het dan moeilijker om prioriteiten te stellen. Om dit te vermijden kunnen verschillende aspecten van de organisatiecultuur aangepast worden zodat elk personeelslid dezelfde doelen nastreeft. Op die manier kan de performantie en de effectiviteit van de organisatie verbeterd worden (Ott & Dicke, 2001).

3.2.3. Zorgpaden en guidelines In de zorgverlening buiten de gevangenis wordt er gebruik gemaakt van zorgpaden en guidelines (Åhgren, 2003). Volgens Grounds (2000) moet de gezondheidszorg binnen de gevangenis gebruik maken van dezelfde methodes als buiten de gevangenis om op die manier de kwaliteit te verhogen (Grounds, 2000). Het gebruik van zorgpaden en guidelines kan er voor zorgen dat de gezondheidszorg

32

binnen de gevangenissen performanter is. Een zorgpad is een begrip dat aangeeft dat verschillende zorgactiviteiten aan elkaar gerelateerd zijn om zo een kwalitatief resultaat voor de patiënt te bereiken (Åhgren, 2003). Als zorgpaden in de penitentiaire gezondheidszorg worden ingevoerd dan kunnen ze een invloed hebben op de performantie. Bij de ontwikkeling van zorgpaden wordt er immers gekeken naar factoren die een effect hebben op de performantie. Ook hier zal de externe omgeving een invloed uitoefenen op de performantie. Participatie van de overheid en een goede formulering van de doelen en de activiteitsplannen zijn namelijk nodig voor een geslaagde implementering (Åhgren, 2003). Zorgpaden zijn onder andere gebaseerd op klinische guidelines (Åhgren, 2003). Guidelines op zich kunnen eveneens worden gebruikt om een effectieve gezondheidszorg te bereiken en de performantie te verhogen (Ollenschläger et al., 2004). Als de gezondheidszorg in de gevangenissen gebruik maakt van guidelines, kan dit dus een positieve invloed hebben op de performantie.

3.2.4. Netwerken en allianties In de eerste hoofdstukken is gebleken dat de zorgverleners in de gevangenissen soms niet over alle nodige competenties beschikken om aan zieke gedetineerden de gepaste zorgverlening aan te bieden (Vandewalle, 2005). Om de tekorten weg te werken, kan een gevangenis een netwerk aangaan. Er kan onder andere een netwerk gevormd worden tussen verschillende gevangenissen en ziekenhuizen. Op die manier kunnen gespecialiseerde zorgverleners zorg aanbieden aan gehospitaliseerde gevangenen en kunnen cipiers de gevangenen in een ziekenhuis bewaken. Dit kan de prestaties verbeteren doordat de resultaten van moeilijke taken beter zijn als er verschillende specialisten samenwerken (Bode, 2006). Een begrip dat hier dicht bij aanleunt, is allianties. Allianties kunnen aangegaan worden tussen verschillende sectoren. Ze kunnen leiden tot toegenomen outcomes doordat de twee organisaties onder andere hun kennis kunnen delen (London, Rondinelli, & O'Neill, 2004).

33

3.3. De relatie tussen interne organisatie en performantie In dit deel wordt een niet-volledige lijst van diverse kenmerken van de interne organisatie van de gezondheidszorg die een invloed kunnen hebben op de performantie ervan besproken. Enkele factoren die de performantie zouden kunnen beïnvloeden, worden hier vermeld. De werkelijke invloed die ze hebben op de performantie zal in het empirisch gedeelte besproken worden. Zoals in het hoofdstuk over de interne organisatie van de gezondheidszorg zullen zowel het personeel als de gevangenen toegelicht worden.

3.3.1. Het profiel van de zorgverleners In het hoofdstuk over de interne organisatie zijn verschillende factoren van het zorgteam naar voor gekomen die een invloed hebben op de organisatie. De samenstelling van het zorgteam is besproken en de diverse taken van het gevangenispersoneel die de gezondheidszorg kunnen beïnvloeden. Ook is het belang van de leidinggevende van het zorgteam beschreven. In de literatuur zijn er diverse kenmerken van personeel omschreven die de performantie kunnen beïnvloeden. Zo zullen de samenstelling van het team van de zorgverleners en de leidinggevende niet enkel de organisatie maar ook de performantie beïnvloeden. In de literatuur is er daarnaast al geopperd dat leeftijds- en geslachtsverschillen een invloed kunnen uitoefenen op de performantie van een zorgteam. De relatie tussen die verschillen en performantie hangt voornamelijk af van de aard van het uit te voeren werk. Omdat de laatste jaren het aantal oudere werknemers en het aantal tewerkgestelde vrouwen stijgt en er verwacht wordt dat die trend zich in de volgende jaren zal voortzetten, is het belangrijk de invloed te weten op de performantie (Wegge, Roth, Neubach, Schmidt, & Kanfer, 2008). Over de samenstelling van het team is er geen consensus in de literatuur. Wel kan een homogeen team meer positieve resultaten halen omdat er een sterkere cohesie is. De zorgverleners verschillen dus best niet al te veel in geslacht en leeftijd. Wanneer de verschillen in leeftijd en geslacht echter leiden tot meer informatie en diverse perspectieven

34

kan het wel tot positieve resultaten leiden (Wegge et al., 2008). De leidinggevende is ofwel best een vrouw ofwel iemand die de meerderheid van het geslacht van de werknemers vertegenwoordigt. Iemand die de meerderheid van het geslacht vertegenwoordigt zal immers vlugger het team kunnen motiveren. Vrouwen kiezen daarnaast voor de strategie die het beste werkt voor hen of voor de organisatie, wat een positieve en significante invloed kan hebben op de performantie (Johansen, 2007; Nielsen, 2008). Naast de samenstelling van het zorgteam kan jobtevredenheid een rol spelen in de performantie van de dienst gezondheidszorg in de gevangenissen. Jobtevredenheid kan worden beschouwd als de interactie tussen wat werknemers verwachten van hun job en wat werknemers werkelijk krijgen (= werkomgeving) (Wright, 2001). De jobtevredenheid zal dus veranderen naargelang de context en daarom is het belangrijk om dit te onderzoeken in relatie tot de context waarin de zorgverlener werkt (Renzi, Tabolli, Ianni, Di Pietro, & Puddu, 2005). Een indicator voor jobtevredenheid is absenteïsme. Wanneer werknemers meer afwezig zijn, is dit een blijk van een lagere jobtevredenheid. Daarnaast zal het ook leiden tot verloren werkdagen en een verminderde productiviteit (Nielsen, 2008).

3.3.2. Training In het hoofdstuk over de interne organisatie is al vermeld dat zorgverleners over de juiste competenties moeten beschikken om een kwalitatieve gezondheidszorg aan te bieden. Één methode om de productiviteit van werknemers te verhogen en zo de performantie te verbeteren, is training (Smith, Jayasuriya, Caputi, & Hammer, 2008). Een goed trainingssysteem kan bijdragen tot de performantie van een publieke organisatie. Door training kunnen zorgverleners kennis en vaardigheden verwerven die noodzakelijk zijn om aan de eisen van hun job te voldoen. Op die manier kan training gebruikt worden om de bekwaamheid van individuen te verbeteren. Die bekwaamheid is op haar beurt gerelateerd aan de totale organisatorische performantie.

35

Hoe beter de vaardigheden van het personeel, hoe beter de performantie (Jacobson, Rubin, & Selden, 2002).

3.3.3. Teamwerk Het belang van teamwerk voor de gezondheidszorg is al meermaals aangehaald. Zo maken gevangenissen gebruik van werkgroepen en kunnen de zorgverleners beschouwd worden als een team. Daarenboven worden samenwerking, communicatie en overleg vaak vernoemd om over een goede werking van het zorgteam te spreken. De performantie van de gezondheidszorg kan worden beïnvloed door verschillende factoren in het teamwerk te veranderen. Zo zullen gemeenschappelijke teamdoelen en duidelijkheid over de teamrollen een invloed hebben op de performantie (Boaden & Leaviss, 2000). Ook de samenstelling van de teams kan een effect hebben op de performantie. Kleinere teams zullen normaalgezien performanter zijn dan grotere teams. In die kleine teams komen echter de voordelen van geslachtsverschillen minder naar voren. Daarnaast zullen volgens Byrne (1971) homogene groepen meer positieve resultaten halen. Dit komt doordat een homogene groep een sterkere groepscohesie zal hebben, wat zal leiden tot een lagere turnover en een betere communicatie en performantie (in Wegge et al., 2008). Een ideaal team voor alle soorten taken kan moeilijk vooropgesteld worden. In kleine gevangenissen kan er voor de gezondheidszorg waarschijnlijk best gebruik gemaakt worden van een klein team dat homogeen is opgesteld qua leeftijd en geslacht. Welk geslacht en welke leeftijd maakt echter niet uit. Voor elke taak zal moeten gekeken welke samenstelling voor de beste performantie zal zorgen. Zo kan er ook een speciaal team opgestart worden om te voldoen aan de eisen of de gestelde performantiedoelen wanneer er een speciale vraag in de organisatie ontstaat. Die teams kunnen dan functioneren naast de meer stabiele teams van de organisatie (Boaden & Leaviss, 2000). Tot slot kan er gezorgd worden voor een goede structuur zodat coördinatie, cohesie en het delen van informatie geoptimaliseerd worden. Dit kan problemen tijdens teamwerk voorkomen (Boaden & Leaviss, 2000).

36

3.3.4. Span of control en taakcomplexiteit De gevangenisdirecteur en de gevangenisarts moeten het geheel van de gezondheidszorg sturen. De “span of control” kan hierbij de performantie beïnvloeden. Dit begrip verwijst naar hoe de relaties tussen leiders en ondergeschikten in organisaties gestructureerd zijn. Een wijde span of control is aanwezig wanneer een persoon toezicht houdt over veel ondergeschikten. Bij een smalle span of control is het tegendeel waar. Dit kan een grote impact hebben op de performantie van de organisatie. Dit concept is immers direct gerelateerd aan de hiërarchie van een organisatie en bepaalt dus de grootte van de werkgroepen, het aantal niveaus in een organisatie en daardoor ook de complexiteit van het communicatieproces (Bohte & Meier, 2001). Volgens Bohte en Meier (2001) zijn de gevolgen van de span of control op de performantie afhankelijk van de moeilijkheid van de taken en van de organisatie. Vooral de span of control bij middelmatige moeilijke taken heeft een invloed op de performantie. De middelmatig moeilijke taken worden zoals makkelijke taken gekenmerkt door regels en procedures. Het verschil zit echter in het feit dat de uitvoerders soms hun goeddunken zullen gebruiken om te beslissen hoe de regels en de procedures moeten worden toegepast in bepaalde omstandigheden (Bohte & Meier, 2001). Wanneer er hierover dan geen duidelijkheid is dan kan bij een kleine span of control er vlugger gecommuniceerd worden. Bij complexe taken kan er geprobeerd worden om de performantie te verbeteren door meerdere mensen met verschillende perspectieven te laten werken aan de taken (Wegge et al., 2008).

3.3.5. Controle Er is gebleken dat controle de gezondheidzorg in gevangenissen kan verbeteren. Hierbij is het noodzakelijk dat er kennis aanwezig is over welke activiteiten tot welke resultaten leiden. Als dit gekend is, kan een leidinggevende de gebeurtenissen en de outcomes controleren. Voor kwantitatieve metingen is dit makkelijk. Dit is echter niet vanzelfsprekend bij kwalitatieve metingen (Ott & Dicke, 2001).

37

Door gebruik te maken van feed forward controle kunnen de leidinggevenden er bijvoorbeeld voor zorgen dat de juiste organisatorische condities aanwezig zijn (zoals gekwalificeerd personeel en aangepast materiaal) om een goede performantie te verkrijgen. Hiervoor kunnen meetmethodes zoals auditing (= de werkelijke omstandigheden vergelijken met de standaard) of benchmarking ten opzicht van ‘top-performers’ of ten opzichte van bevindingen uit de literatuur, gehanteerd worden om te identificeren wat er veranderd moet worden om meer succes te krijgen (Kerssens-van Drongelen & Bilderbeek, 1999). Om er zeker van te zijn dat de inspanningen die de organisatie neemt ook effectief en efficiënt zijn zou, naast feed forward controle, feedback controle gebruikt moeten worden. Feedback controle kan worden gezien als de besluitvorming en de actie die gebaseerd is op de vergelijking tussen de doelen en de actuele performantie met de verwachte en de werkelijke interne en externe omstandigheden (Kerssens-van Drongelen & Bilderbeek, 1999).

3.3.6. Patiëntentevredenheid Zoals in het deel over de performantiemeting vermeld is, wordt de perceptie van de patiënt vaak gebruikt om de kwaliteit na te gaan. De patiënten spelen immers ook een rol in het gezondheidsbeleid. De aangeboden gezondheidszorg kan namelijk pas kwalitatief genoemd worden wanneer ze inspeelt op de behoeften van de gevangenen. Het nagaan van de tevredenheid van de gevangenen over de gezondheidszorg kan verbeteringspunten aantonen. Er wordt bij de meting van de tevredenheid gekeken naar hoe goed de organisatie is in haar dienstverlening. Patiënten kunnen op die manier de kwaliteit van de organisatie beoordelen die vaak niet objectief gemeten kan worden. De vraag is of dit ook toepasbaar is voor patiënten die in de gevangenis verblijven of dat er een te grote invloed is van de gevangeniscontext. Wanneer de patiëntentevredenheid een valide indicator is, dan kunnen er ook strategische linken zijn tussen patiëntentevredenheid en de algehele performantie van de organisatie.

38

In de sociale dienstverlening zal de tevredenheid van de werknemers even belangrijk zijn (zie supra). Om de performantie te kunnen verbeteren aan de hand van de meting van patiëntentevredenheid is het belangrijk dat er een omgeving geschept wordt waarbij veranderingen die leiden tot een betere performantie, mogelijk zijn. Hierbij moet er aandacht besteed worden aan die aspecten die voor de patiënt belangrijk zijn zoals een snelle toegang tot artsen (Fonseca, 2009; Giannoccaro et al., 2008).

3.4. Conclusie Uit de bovenstaande gegevens kunnen conclusies worden getrokken over hoe de gezondheidszorg in de gevangenis georganiseerd moet zijn om zo performant mogelijk te presteren. De invloed van de overheid en wetten is al gebleken in het eerste hoofdstuk van dit onderzoek. Een gevangenis kan e-government gebruiken om de performantie te verbeteren. Hierbij zal inspraak in het informatiesysteem en personeel met een hoge educatie belangrijk zijn. Updates en geavanceerde software kunnen de performantie nog verhogen. Daarnaast kan de werkomgeving van een gevangenis ervoor zorgen dat de doelen die behaald moeten worden niet geheel duidelijk zijn. Verschillende aspecten van de organisatiecultuur kunnen worden aangepast zodat elk personeelslid dezelfde doelen nastreeft om zo de performantie te verbeteren. Vervolgens kan het gebruik van zorgpaden en guidelines er voor zorgen dat de gezondheidszorg performanter is. Hetzelfde geldt voor gevangenissen die netwerken en allianties aangaan. Door samen te werken met instanties die andere kwaliteiten hebben, kunnen de prestaties verbeteren. De interne organisatie van de gezondheidszorg heeft eveneens een invloed op de performantie. De zorgverleners die werken in de penitentiaire gezondheidszorg staan in voor het aanbod aan de gevangenen. Om zo goed mogelijk te presteren, is de samenstelling

39

van het team van de zorgverleners en wie er leiding geeft belangrijk. De leidinggevende is ofwel best een vrouw ofwel iemand die de meerderheid van het geslacht van de werknemers vertegenwoordigt. Over de samenstelling van het team is er geen consensus in de literatuur. Wel kan een homogeen team meer positieve resultaten halen omdat er een sterkere cohesie is. De zorgverleners verschillen dus best niet al te veel in geslacht en leeftijd. Wanneer de verschillen in leeftijd en geslacht echter leiden tot meer informatie en diverse perspectieven kan het wel tot positieve resultaten leiden. Kleinere teams zijn performanter dan grotere teams. In die kleine teams komen echter de voordelen van geslachtsverschillen minder naar voren. In de gezondheidszorg in kleine gevangenissen kan er dus best gebruik gemaakt worden van een klein team dat homogeen is opgesteld qua leeftijd en geslacht. Welk geslacht en welke leeftijd maakt echter niet uit. Om nog performanter te presteren, kunnen de zorgverleners training volgen. Op basis van training kunnen de kennis en de vaardigheden die nodig zijn voor het uitoefenen van de job verder ontwikkeld worden. Hiervoor moeten eerst de behoeften duidelijk zijn. Hoe meer capaciteit er bij het personeel ontwikkeld is door onder andere training, hoe beter de performantie. Tot slot spelen ook patiënten een rol in het gezondheidsbeleid. De aangeboden gezondheidszorg kan immers pas kwalitatief genoemd worden wanneer ze inspeelt op de behoeften van de gevangenen. Uit tevredenheidsmetingen kunnen verbeteringspunten gehaald worden. Het is dan wel belangrijk dat de omgeving veranderingen toelaat.

40

DEEL 2: Toetsing van de literatuur aan de realiteit

41

1. Onderzoeksmethode

In het eerste deel van deze masterproef is een theoretisch kader gevormd over hoe de macro-omgeving en de interne organisatie de gezondheidszorg beïnvloeden en welke invloed dit heeft op de performantie van de gezondheidszorg. In dit deel worden de bevindingen van de literatuur getoetst aan de realiteit.

Om dit te realiseren is er contact opgenomen met alle Vlaamse gevangenissen. De Waalse en de Brusselse gevangenissen zijn niet aangesproken. Van elke gevangenis die heeft deelgenomen aan dit onderzoek, is er een personeelslid geïnterviewd over de gezondheidszorg in hun gevangenis. Van de 15 Vlaamse gevangenissen hebben er vijf deelgenomen aan het interview, namelijk Brugge, Gent, Mechelen, Wortel en Leuven hulp. De geïnterviewde personeelsleden vervullen samen diverse taken in de organisatie van de gezondheidszorg. Zo zijn onder andere een arts, een lid van het directiecomité, een (hoofd)verpleegkundige en een paramedische coördinator ondervraagd. De verzamelde gegevens van de correspondenten zijn gecodeerd zodat zij in deze studie niet identificeerbaar zijn.

De vragen van het semi-gestructureerde interview zijn ontwikkeld op basis van de literatuurstudie. Er is ingegaan op bepaalde aspecten die naar voor kwamen in de literatuurstudie zoals personeel, training en de overheid. Zowel open als gesloten vragen zijn gehanteerd. Het interview is formeel afgenomen in een één-op-één-relatie. De antwoorden die aan de hand van dit interview zijn bekomen, zullen in het volgende hoofdstuk besproken en vergeleken worden met de literatuur. In tegenstelling tot het eerste deel wordt hier de invloed op de performantie onmiddellijk gelinkt aan de macro-omgeving en de interne organisatie.

42

2. De relatie tussen de macro-omgeving en de performantie

2.1. Wetgevend kader

In het eerste deel van deze masterproef is gebleken dat zowel internationale als nationale wetten en regelgevingen de organisatie van de gezondheidszorg binnen de Vlaamse gevangenissen beïnvloeden. Vooral de wet Dupont met daarbij de drie basisbeginselen van de penitentiaire gezondheidzorg zijn hierbij belangrijk gebleken (Schippers, 2005; Van Welden, 2003). Tijdens de interviews is echter aangegeven dat de wet Dupont nog steeds niet helemaal is ingevoerd. Er moet nog steeds een scheiding komen tussen zorg en expertise. Voor de psychiaters is dit wel al doorgevoerd (2010a). Het is niettemin wel duidelijk dat de drie basisbeginselen worden nagestreefd. Zo vermelden de correspondenten dat het aanbieden van een optimale zorg en een gelijkwaardige gezondheidszorg bij hen op de eerste plaats staat (Strafinrichting Wortel, 2008; 2010e). De gezondheidszorg is volgens hen zeker gelijkwaardig aan de gezondheidszorg buiten de gevangenis, toch wat de eerstelijnszorg betreft. De opvolging is zelfs nog beter omdat de behandelingen die worden voorgeschreven ter plaatse worden opgevolgd. De patiënten worden bovendien heel vlug gescreend op bijvoorbeeld tuberculose en hiv. Er zijn dus een aantal zaken die standaard gebeuren waarop de medische dienst performanter is dan buiten de gevangenis. Daarenboven is de toegang tot de gezondheidszorg heel laagdrempelig in vergelijking met buiten de gevangenis. Wel zijn er sommige voorwaarden voor bepaalde behandelingen in een gevangenis moeilijk haalbaar. Vanaf het moment dat er meer specialistische opvolging nodig is, is de gezondheidszorg minder performant (2010a; 2010b; 2010c; 2010d). Het medisch centrum heeft bijvoorbeeld voldoende informatie over bepaalde aandoeningen en ziektes. De lokale, kleinere gevangenissen zijn hier iets te weinig over geïnformeerd en krijgen hiervoor te weinig opleiding. Dit zou op een meer regelmatige basis geactualiseerd moeten worden (2010a).

Naast de wet Dupont en de drie basisbeginselen wordt er vooral rekening gehouden met de patiëntenwet (Federale Overheidsdienst

43

Justitie, 2009; 2010b; 2010d; 2010e). Zo moeten de zorgverleners meer rekening houden met wat ze in het dossier schrijven omdat het medisch dossier kan worden ingekeken (2010a). Daarnaast zal de patiëntenwet ook het dagelijkse leven in de gevangenis beïnvloeden. Zo vermeldt een correspondent:

“Doordat de patiënt het recht heeft te weten welke medicatie hij inneemt, moeten de medicijnen nog in verpakking blijven zitten.” (2010a)

Naast de patiëntenwet gelden andere wetten die eveneens buiten gelden, zoals het KB 78 en de wetten rond het beroepsgeheim (2010a; 2010d). Het feit dat de zorgverleners verbonden zijn aan het medisch beroepsgeheim kan een invloed hebben op de organisatie van de gezondheidszorg. Het beroepsgeheim kan immers de terugkoppeling naar de organisatie belemmeren (2010c). Op die manier is er minder feedback en is het moeilijker om verbeteringen aan te brengen.

De zorgverleners zelf zullen niet altijd de wetten kunnen verwoorden. Zij zullen vooral de instructies opvolgen die ze krijgen van de penitentiaire gezondheidsdienst of ze zullen een bepaald protocol volgen. Een probleem dat zich volgens een correspondent bij de wetgeving soms stelt, is dat de theorie in de praktijk niet altijd de beste oplossing is (2010e). Een betere communicatie tussen de wetgever en de mensen op de werkvloer zou dit kunnen verbeteren.

2.2. Overheid

2.2.1. Ministerie van Justitie

Volgens de geraadpleegde literatuur is de invloed van het Ministerie van Justitie vooral merkbaar via de Penitentiaire Gezondheidsdienst, die deel uitmaakt van het Directoraat-Generaal Penitentiaire Inrichtingen, en via de omzendbrieven en richtlijnen die aan de gevangenisdirecteurs gegeven worden (Schippers, 2005). Dit wordt bevestigd door de correspondenten. Zo is de invloed van het

44

Ministerie van Justitie duidelijk in het organogram ervan (zie bijlage 3). De minister heeft via het Directoraat-Generaal Penitentiaire Inrichtingen een invloed op de Dienst Gezondheidszorg die het dagelijkse beleid uitvoert (zie bijlage 4) (Federale Overheidsdienst Justitie, 2009). Er komen, volgens de literatuur, veel communicatie- en coördinatieproblemen voor tussen de verschillende schakels (Schippers, 2005). De correspondenten ontkennen dit. Volgens hen verloopt de samenwerking tussen de medische dienst van de lokale gevangenissen en de penitentiaire gezondheidsdienst gemoedelijk (2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Zo is er inspraak mogelijk en kunnen bepaalde zaken aangekaart worden. Ook wanneer er problemen zijn, kunnen de zorgverleners terecht bij de dienst (2010b; 2010e). Echter zou er vlugger en meer moeten worden ingegaan op de voorstellen van de lokale zorgverleners (2010d). De zorgverleners werken zelfstandig maar volgen wel de voorgeschreven protocollen en richtlijnen van de penitentiaire gezondheidsdienst op (2010e).

Jaarlijks is er een vergadering tussen de lokale medische dienst en de penitentiaire gezondheidsdienst. Hier worden de algemene standpunten doorgegeven. Ook wordt er gekeken hoe het Ministerie van Justitie de uitvoering van de medische inhoud kan respecteren in de organisatie (2010b; 2010c; 2010d; 2010e).

“ Justitie zal zelf nooit zeggen hoe iets medisch gedaan moet worden, maar zal wel bijvoorbeeld zorgen dat er een medisch kabinet is en dat er materiaal instaat enzovoort”. (2010c)

Daarnaast zal vooral de regioverantwoordelijke trachten een goede samenwerking en communicatie te hebben met de penitentiaire gezondheidsdienst om zo de doelstellingen te bereiken. In de gevangenissen waar er geen regioverantwoordelijke vast werkt, zal er een meer indirecte communicatie zijn met de penitentiaire gezondheidszorg. De regioverantwoordelijke is bovendien minder nauw betrokken met de gevangenissen waar hij niet werkt (2010a). De communicatie zal afhangen van persoon tot persoon (2010e).

Toch zien de geïnterviewde personen nog tekortkomingen, alhoewel de overheid de gezondheidszorg al heeft verbeterd ten opzichte van

45

enkele jaren geleden (2010e). Zo worden onder andere de richtlijnen uitgevaardigd door mensen die minder of weinig voeling hebben met de concrete situatie zodat die niet helemaal op de praktijk gebaseerd zijn (2010d; 2010e). Ook hebben de Vlaamse gevangenissen een verschillende populatie met andere behoeften en zijn de richtlijnen niet altijd toepasbaar op elke situatie. Alhoewel er overlegd kan worden over de richtlijnen zou er meer inspraak moeten komen (2010d). Dit wordt bevestigd in de literatuur waar gesteld wordt dat de richtlijnen beter moeten worden aangepast aan de gezondheidszorg in de gevangenissen (Grounds, 2000).

2.2.2. Vlaamse Gemeenschap

Volgens de literatuur zou de invloed van de Vlaamse Gemeenschap op de gezondheidszorg groot moeten zijn omdat de hulpverlening aan gedetineerden een expliciete gemeenschapsbevoegdheid is. Vooral de invloed van het Strategisch Plan zou niet onderschat mogen worden. In de praktijk blijkt dat de invloed van de Vlaamse Gemeenschap op de gezondheidszorg gering is. Zo vermeldt één van de correspondenten dat de penitentiaire gezondheidsdienst wel contact heeft met de Vlaamse Gemeenschap maar de zorgverleners zelf niet (2010c; 2010e). Wel is er in bepaalde gevangenissen een medewerker van de Vlaamse Gemeenschap tewerkgesteld en is er getracht een uitgebreide overlegstructuur op te starten. De samenwerking met de Vlaamse Gemeenschap heeft onder andere geleid tot de aanwezigheid van medewerkers van de Centra voor Geestelijke Gezondheidszorg (Federale Overheidsdienst Justitie, 2009; Strafinrichting Wortel, 2008; 2010b; 2010d). Daarnaast is het Strategisch Plan niet door alle zorgverleners gekend bij naam. Naar de doelstellingen ervan wordt volgens de correspondenten wel gestreefd. De laatste jaren zijn er wel een paar zaken positief veranderd maar of dit het gevolg is van het Strategisch Plan is niet gekend; dit gaat veel meer uit van de penitentiaire gezondheidsdienst zelf (2010d; 2010e). Één correspondent weet dat de medewerkers van de Vlaamse Gemeenschap om de drie maand samenkomen. Op

46

die vergadering is er een hoofdverpleegkundige aanwezig zodat er informatie gegeven wordt van op de werkvloer (2010b).

In de meeste gevangenissen staat de invoering van het Strategisch Plan op het vlak van gezondheidszorg nog niet zo ver (2010c; 2010d). Er zijn ook heel weinig lokale organisaties die bezig zijn met het zorgstuk. Op vlak van gezondheidszorg is er zelf het minst veranderd sinds de invoering van het Strategisch Plan. Het grootste stuk van het Strategisch Plan op het vlak van gezondheidszorg is preventie. Dat de invoering nog niet zo ver staat, wordt duidelijk met deze quote:

“Er zijn wel affiches rond preventie, bijvoorbeeld over gezond spuiten maar er is echter heel weinig concreet aanbod rond.” (2010c)

Doordat de invoering van dit Strategisch Plan nog niet zo ver staat, is het moeilijk om de invloed op de performantie ervan te benoemen (2010d). Volgens een correspondent is het Strategisch Plan vooral een verwoording van wat er al in de gezondheidszorg in de gevangenissen gebeurt en is er geen verbetering merkbaar in het functioneren van de gezondheidszorg door dit plan (2010b).

2.3. E-government

E-government kan de performantie verbeteren doordat op die manier informatie voor alle delen van de organisatie beschikbaar is (Ott & Dicke, 2001). De werking van de medische dienst in de gevangenissen is gedeeltelijk gedigitaliseerd. Zo is er een informatiesysteem dat opgelegd is door de overheid, namelijk Epicure (2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Dit informatiesysteem doet dienst als Elektronisch Medisch Dossier en bevat gegevens over alle gevangenen. Enkel de medische diensten hebben toegang tot Epicure (2010a; 2010b; 2010c). Zij kunnen via het programma de medische dossiers opvragen die ze nodig hebben. De communicatie tussen de verschillende medische diensten gebeurt dan ook vooral via dit informatiesysteem (2010c). E-government

47

heeft voor de gezondheidszorg wel een groot voordeel, de behandelingen van getransfereerde gevangenen kunnen namelijk gewoon verder gezet worden (2010c; 2010d). Enkele van de voorwaarden om de dienst performanter te maken aan de hand van e-government zijn echter niet voldaan. Zo raadt de literatuur aan om inspraak in het informatiesysteem toe te staan (Welp et al., 2007). De zorgverleners die het programma moeten gebruiken, hebben echter geen inspraak gekregen in dit informatiesysteem, terwijl ze er toch wel enkele opmerkingen over hebben (2010d; 2010e). Er wordt momenteel gewerkt aan een nieuwe versie waarbij een gevangenis de pilootversie mag testen. Over feedbackmogelijkheden zijn de gevangenissen echter nog niet op de hoogte (2010b; 2010d). Daarnaast moet het personeel de juiste vaardigheden hebben om de computer efficiënt en effectief te gebruiken (Chon-Kyun, 2007). De zorgverleners hebben echter geen opleiding gekregen over het gebruik van het programma en hebben eerder via trial and error het informatiesysteem leren kennen (2010e). Het programma is niettegenstaande wel gebruiksvriendelijk. Over de pilootversie die één van de gevangenissen mag testen, is er wel opleiding gegeven. Er is ook een aanspreekpunt waarbij de zorgverleners terecht kunnen wanneer ze problemen of vragen hebben. Tot slot is het systeem al oud en is de software weinig geüpdatet. Dit wordt misschien aangepakt met de invoering van de nieuwe pilootversie (2010b; 2010d). Wat wel voordelen opbrengt voor de dienst, is het feit dat elke medische dienst toegang heeft tot dit informatiesysteem (2010a; 2010c; 2010e). Hoe meer medische diensten hetzelfde programma gebruiken, hoe performanter die diensten kunnen werken (Chon-Kyun, 2007). Ook het feit dat de dossiers goed worden bijgehouden en dat er dus toegang is tot geüpdate informatie, zorgt voor een betere performantie (Chon-Kyun, 2007; Welp et al., 2007; 2010e). De digitale communicatie wordt, naast dit informatiesysteem, verbeterd door mails en intranet. Vooral belangrijke informatie wordt per mail verstuurd. Dit helpt dan om de informatie te onthouden. Echter is dit afhankelijk van persoon tot persoon want er zijn ook zorgverleners die e-mails niet zo graag gebruiken. Het intranet wordt ten slotte gebruikt om bijvoorbeeld het uurrooster van de verpleegkundigen en de lijst van de wachtdokters te verspreiden

48

zodat alle mensen van de medische dienst dit kunnen raadplegen. Dit zorgt dan voor een meer transparante informatiedoorstroming (Federale Overheidsdienst Justitie, 2009; 2010a; 2010b).

2.4. Werkomgeving

Om de werking van de medische diensten zo performant mogelijk te maken, is het belangrijk dat alle veranderingen in de lijn liggen van de normen en waarden van de gevangenis (Strobbe, 2006). Van de werkomgeving wordt er vermeld dat elke gevangenis zijn specifieke kenmerken heeft en dat de werkomgeving voor de zorgverleners in de gevangenissen dus van gevangenis tot gevangenis afhangt (2010e). In het activiteitenverslag van het Directoraat-Generaal Strafinrichtingen staat vermeld dat de organisatiecultuur moet zorgen voor een positieve werksfeer en collegialiteit en integriteit van de werknemers (Federale Overheidsdienst Justitie, 2009). De richtlijnen van de penitentiaire gezondheidsdienst zijn echter niet aangepast aan de werkomgeving van elke gevangenis. Ze worden geschreven en in elke organisatie ingevoerd. De gevangenissen zelf zullen ze zo goed als mogelijk opvolgen. Zo vermeldt een correspondent:

“De [dienst] gezondheidszorg schrijft zijn expertise uit en bedt dit dan in in de organisatie en dit wordt zoveel mogelijk gerespecteerd.”(2010c)

Daarnaast kunnen de meerdere doelen die nagestreefd worden in een gevangenis de performantie verminderen (Wright, 2001). Zo moeten de zorgverleners rekening houden met de veiligheidsmaatregelen die van kracht zijn in de gevangenis (Schippers, 2005). Het veiligheids- en bewakingsaspect is een heel ander doel dan de gezondheidszorg. Die verschillende doelstellingen kunnen ervoor zorgen dat het soms eens botst (2010b). Zo vermeldt een correspondent:

“Op bepaalde uren worden er bepaalde activiteiten gepland (vb. appel), dan zijn sommige mensen hierbij soepel voor de

49

medische dienst en zullen ze nog patiënten sturen en anderen zijn niet soepel” (2010e)

Dit geeft aan dat de zorgverleners de gezondheidszorg soms moeten aanpassen aan de dagelijkse activiteiten binnen de gevangenis. Het toont daarnaast aan dat wanneer de niet-verzorgende personeelsleden in de gevangenis eveneens een kwalitatieve gezondheidszorg nastreven, dit een positieve invloed kan hebben op de performantie van de medische dienst, zoals ook aangegeven wordt in de literatuur (Ott & Dicke, 2001). Echter streven nog niet alle personeelsleden hetzelfde doel na (2010e).

2.5. Zorgpaden en guidelines

Om de gezondheidszorg performanter te maken, kunnen zorgpaden gebruikt worden. Die worden immers ook buiten de gevangenis gehanteerd (Åhgren, 2003). De zorgpaden binnen de gevangenis zijn echter redelijk beperkt. Ze zijn niet zo specifiek uitgewerkt zoals in een ziekenhuis (2010c; 2010d). Eigenlijk is er maar één aanspreekpunt en bestaat de zorgverlening in de gevangenis uit een geïntegreerd aanbod dat als een zorgpad “all in” kan worden beschouwd (2010c). Als een gevangene een medisch probleem heeft dan wordt die eerst gezien door een algemeen geneesheer. De dokter zal dan de gevangene doorverwijzen naar specialisten. Dit is, behalve voor de tandarts, voor elke specialist de opgelegde procedure (2010e). Wanneer het medische probleem van een gevangene buiten het gebied van de specialisten valt dan zullen zij doorverwijzen naar een ziekenhuis buiten de gevangenis. Dit omdat de gevangenis niet geëquipeerd is om zorgtrajecten echt op te volgen (2010c). In het medisch centrum is er meer sprake van een zorgpad. Hier wordt bijvoorbeeld voor tbc een patiënt opgevolgd door verschillende specialisten (2010b). Doordat de medische diensten van de gevangenissen de gedetineerden doorverwijzen naar de gezondheidszorg buiten de gevangenissen wanneer de nodige middelen niet beschikbaar zijn, is de performantie van die

50

zorgverlening gelijkwaardig aan de gezondheidszorg buiten de gevangenissen.

Guidelines kunnen een positieve invloed hebben op de performantie (Ollenschläger et al., 2004). De guidelines die in de medische diensten van de lokale gevangenissen worden gehanteerd, worden bepaald door de penitentiaire gezondheidsdienst. Zo bestaan er onder andere guidelines voor besmettelijke ziektes, diabetes, zwangere vrouwen, toxicomanie en drugs (2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Daarnaast kunnen er ook guidelines opgesteld worden door het hoofdbestuur voor bijvoorbeeld de huisapotheek of het hygiënebeleid (2010a). De correspondenten geven aan dat dit kan zorgen voor duidelijkheid maar dat in sommige gevallen een andere werkwijze nog beter zou zijn (2010e). Als de guidelines aangepast worden aan de opmerkingen die de zorgverleners erover geven dan zou dit de performantie nog verbeteren.

2.6. Netwerken en allianties

Netwerken en allianties kunnen worden aangegaan om de performantie te verbeteren wanneer de medische diensten niet over het juiste materiaal, kennis of personeel beschikken (Bode, 2006; London et al., 2004). De medische diensten hebben enkele tekortkomingen. Zo is er niet altijd vast personeel tewerkgesteld. Daarnaast hebben vele Vlaamse gevangenissen enkel de mogelijkheid om primaire zorgen toe te dienen aan de gedetineerden. Tot slot kunnen de zorgverleners niet instaan voor de veiligheidsmaatregelen die nodig zijn bij de gevangenen. Voor die gebreken zullen ze samenwerken met zelfstandige zorgverstrekkers, met de medisch centra van de gevangenissen, met de lokale ziekenhuizen in de buurt van de gevangenissen en met de politie (2010a; 2010c; 2010d; 2010e). De samenwerking met de lokale ziekenhuizen en het medisch centrum is vooral nodig wanneer een gevangene gehospitaliseerd moet worden. Afhankelijk van de situatie zullen de gevangenen doorverwezen worden naar het lokale ziekenhuis of naar het medisch centrum (2010a; 2010b; 2010c;

51

2010d; 2010e). Alle gevangenen die gespecialiseerde zorg nodig hebben, worden normaalgezien naar een medisch centrum doorverwezen. In Vlaanderen is dit centrum bij de gevangenis van Brugge gebouwd maar wordt het wel als een aparte entiteit beschouwd. De gevangenen kunnen er zelf voor kiezen om naar het medisch centrum in Lantain of Sint-Gillis doorverwezen te worden in plaats van naar het medisch centrum van Brugge. In dit medisch centrum is er een equipe van specialisten aanwezig die allemaal in het AZ Sint-Jan werken en consultaties hebben in het medisch centrum. Zo zijn er onder andere consultaties van pneumologie, cardiologie, dermatologie, orthopedie en neurologie. Het medisch centrum van Brugge werkt dus op haar beurt ook samen met het lokale ziekenhuis AZ Sint-Jan. Operaties die niet kunnen doorgaan in het medisch centrum zullen in AZ Sint-Jan plaatsvinden (2010b). Een nadeel van een opname in een medisch centrum is dat de afstand met sommige gevangenissen redelijk groot is, wat een belemmering kan zijn voor het bezoek. Bovendien hebben de medische centra onvoldoende capaciteit om alle zieke gedetineerden te diagnosticeren en te behandelen (2010a; 2010e). Een ander probleem stelt zich bij het samenwerken met de lokale ziekenhuizen. Zo zijn er in het overgrote merendeel van de lokale ziekenhuizen geen speciaal beveiligde kamers voorzien voor gevangenen terwijl die populatie wel groot is (2010a). De samenwerking met de politie is belangrijk wanneer er gevangenen worden doorverwezen naar de lokale ziekenhuizen. De begeleiding van de gevangenen gebeurt dan door de politie; zij hebben hiervoor extra personeel. Echter, als er meerdere uren nodig zijn voor de behandeling of de diagnose, dan zal de politie weigeren omdat zij enkel transfers doen. Dan moeten er penitentiaire beambten mee terwijl de gevangenis hier geen extra personeel voor heeft (2010a; 2010c; 2010e). Hierdoor liggen de dokter en de medische dienst onder druk om de doorverwijzingen naar de lokale ziekenhuizen te beperken. Als het mogelijk is om de gevangene in de gevangenis te houden dan zal dit gebeuren (2010a). Aangezien sommige gevangenissen geen permanentie hebben ’s nachts moeten zieke gevangenen echter al gehospitaliseerd worden vanaf het moment dat ze niet zelfstandig kunnen functioneren

52

(2010d). Tot slot werken de gevangenissen ook samen met de lokale apotheek voor de medicatie van de gevangenen (2010b; 2010e).

Daarnaast zijn er organisaties die in de gevangenis actief zijn zoals het Centrum voor Geestelijke Gezondheidszorg, een team voor drugspreventie en het medisch sociaal opvangcentrum voor substitutie. In de gevangenissen waar er vrouwelijke gevangenen aanwezig zijn, wordt er ook samengewerkt met Kind en Gezin Daarenboven stuurt de medische dienst patiënten door naar andere inrichtingen zoals psychiatrische instellingen (2010b; 2010d). Er moet bij die samenwerking voldoende aandacht uitgaan naar de verenigbaarheid met het gevangenisregime (De Gendt, 2002). Ook hier zullen coördinatie en communicatie belangrijk zijn.

Van samenwerking over de gevangenissen heen is er niet veel sprake (2010c). Dit is ook niet nodig om de performantie te verbeteren aangezien zij meestal dezelfde capaciteiten hebben en hun prestaties dus niet kunnen verbeteren door samen te werken (Bode, 2006). Als de gevangenissen elkaar wel kunnen aanvullen, zullen ze dit niet nalaten. Zo vermeldt een correspondent dat gevangenen uitgewisseld kunnen worden wanneer een andere gevangenis beter kan inspelen op de behoeften (2010d). Daarnaast hebben de medische diensten indirect contact met elkaar via de regioverantwoordelijken. Die komen elke maand samen om bepaalde aspecten van de zorg toe te lichten en op die manier verbetering te krijgen. Zij zullen per gevangenis bepaalde personen aanduiden die verantwoordelijk zijn voor een bepaald thema. De samenwerking tussen de gevangenissen en de medische diensten is puur functioneel, wanneer de nood zich stelt zal er samengewerkt worden (2010b; 2010c). Wel zijn er gevangenissen die hun personeel delen. De verpleegkundigen van die gevangenissen worden dan als één groep beschouwd met de bedoeling dat er uitwisseling mogelijk is van kennis en personeel. Daarnaast zijn er enkele verpleegkundigen die één dag per week naar een andere gevangenis gaan om daar administratieve ondersteuning te bieden over zaken waar die gevangenissen minder zicht op hebben (2010a). Door dit principe kunnen de gevangenissen hun kennis en

53

vaardigheden delen en kan op die manier de performantie toenemen (London et al., 2004).

54

3. De relatie tussen de interne organisatie en performantie

3.1. Het profiel van de zorgverleners

In de medische dienst zijn vooral verpleegkundigen en geneesheren aanwezig. Daarnaast zijn er zorgverleners die elke week minstens één keer of op vraag komen zoals een psychiater, een tandarts, een kinesist, een ergotherapeut, een sociaal assistent, een psycholoog, een psychiatrisch verpleegkundig, een gynaecoloog en een opvoeder. De grootte van het zorgteam is afhankelijk van de populatie van de gevangenen (Strafinrichting Wortel, 2008; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Sommige gevangenissen doen ook beroep op een plaatsvervangend geneesheer. Wanneer de nood zich stelt dan kan er een andere zorgverlener aangesproken worden die niet in het zorgteam zit (2010a). Zo kunnen tekorten weggewerkt worden en kan de performantie verbeterd worden (Bode, 2006). Wanneer er meer ervaren zorgverleners de gezondheidszorg aanbieden dan kan dit een positieve invloed hebben (2010e). Dit komt doordat de ervaren zorgverleners de nodige competenties hebben om hun taken op een performante manier uit te voeren (Jacobson et al., 2002).

Wat opvalt, is dat er in het weekend in sommige gevangenissen een ander zorgteam komt werken (2010a). Die twee verschillende teams kunnen niet als één groot team beschouwd worden omdat ze onderling niet veel contact hebben, tenzij via Epicure (2010c). Dit toont nog maar eens het belang aan van een degelijk informatiesysteem (Chon-Kyun, 2007). In het weekend en ‘s nachts zijn er wachtdiensten van geneesheren. Hiervoor staan een aantal dokters in voor een aantal gevangenissen. De bedoeling is dat de artsen vast aan een gevangenis verbonden zijn. Wanneer er dus een noodgeval is, zal er altijd worden getracht om dokters te bellen die de gevangenis kennen (2010a; 2010d). Doordat die artsen dan al ervaring hebben met en dus kennis hebben over de gevangeniscontext, kan dit de performantie verbeteren. Hoe beter de vaardigheden van het personeel, hoe beter de performantie zal zijn (Jacobson et al., 2002).

55

In de meeste gevangenissen is de belangrijkste taak weggelegd voor de verpleegkundigen omdat zij het meest aanwezig zijn (2010a; 2010e). Zij kunnen, indien nodig, ook bepaalde taken overnemen die opgelegd zijn door de geneesheer zoals medicatiebedeling, bloedpunctie en wondverzorging. Daarnaast moet de verpleegkundige ervoor zorgen dat de hele medische dienst goed georganiseerd blijft. De verpleegkundige helpt om de prioriteiten te bepalen en zorgt voor een goede opvolging van de patiënten. Hiervoor zal ze contact opnemen met artsen die buiten de gevangenis werken. De samenwerking tussen de arts en de verpleegkundigen moet hiervoor goed zijn (2010a; 2010b; 2010e).

De arts zelf is natuurlijk ook belangrijk. Die zorgverlener is niet zo vaak aanwezig op de dienst als de verpleegkundige. Zijn uren variëren van anderhalf uur in de kleine gevangenissen tot vier uur in de grotere gevangenissen per dag. Hiërarchisch valt de arts niet onder de directie, hij zit bijvoorbeeld niet in het systeem van ontwikkelingscirkels. Wel kan de arts een positief effect hebben op de performantie van de gezondheidszorg die de medische dienst levert. Zo hebben de meeste artsen ook contact met de gezondheidszorg buiten de gevangenis. Dit zorgt ervoor dat de artsen op de hoogte blijven van de evoluties in de medische sector. Door het feit dat ze ook buiten de gevangenis werken, kunnen ze het beperkte takenpakket uitbreiden en wordt zo hun visie op de gezondheidszorg verruimd (2010a; 2010b; 2010c; 2010d). Dit zorgt er daarnaast voor dat de gezondheidszorg in de gevangenis gelijkwaardig zal zijn als buiten de gevangenis. In de literatuur wordt dit aangegeven als een belangrijk punt dat zeker moet worden nagestreefd (Grounds, 2000; Niveau, 2007).

Als het personeel tevreden is met hun job dan zullen er minder afwezigheden zijn wat zal zorgen voor een verbeterde productiviteit (Nielsen, 2008). De jobtevredenheid is volgens de correspondenten zowel bij de zorgverleners als bij de leidinggevende goed, al is de tevredenheid op de ene dag al wat beter ten opzichte van andere dagen. Er zijn namelijk weinig afwezigheden te melden bij zowel de leidinggevenden als de zorgverleners. Dit komt onder andere door

56

het feit dat de zorgverleners zich verantwoordelijk voelen voor het werk dat ze uitoefenen (2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Daarnaast is er weinig verloop, wat echter ook kan afhangen van het feit dat ze “statutair ambtenaar” zijn. Ook het feit dat bijvoorbeeld de arts moet zorgen voor een vervanger, zorgt ervoor dat er weinig afwezigheden zijn. Één correspondent geeft echter aan dat de jobtevredenheid de laatste 10 jaar gedaald is door enkele factoren zoals de overbevolking van de gevangenis. De zorgverleners moeten nu meer opletten op wat ze zeggen en zich meer bezig houden met zaken die niet met zorgverlening te maken hebben door het feit dat de gevangenen mondiger zijn en meer rechten hebben gekregen. Dit is onder meer ook afhankelijk van de laagdrempeligheid van de gezondheidszorg in de gevangenissen (2010a). Het is belangrijk dat de medische dienst de evolutie van de jobtevredenheid in het oog houdt zodat de productiviteit van de zorgverleners niet vermindert (Nielsen, 2008). Er moet hiervoor, wanneer iemand niet tevreden is, actie ondernomen worden (2010b). Één van de gevangenissen heeft hiervoor al tevredenheidsmetingen afgenomen bij het personeel. Hiervan zijn de resultaten ook medegedeeld aan de werknemers (2010d).

Een beïnvloedende factor voor de jobtevredenheid is het contract van de zorgverleners met de gevangenis (Nielsen, 2008). Het contract dat de zorgverleners krijgen is verschillend van zorgverlener tot zorgverlener en van gevangenis tot gevangenis. Het vermeldt duidelijk de taken die van de zorgverlener verwacht worden (2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Wanneer er vaste zorgverleners zijn dan zorgt dit ervoor dat de medische dienst goed ingebed is in de gehele organisatie van de gevangenis. Dit zal de performantie ten goede komen omdat de equipe dan vertrouwd is met elkaar en met de gevangeniscontext (2010c). Zoals eerder vermeld, zal elke gevangenis proberen om zoveel mogelijk met dezelfde zorgverleners samen te werken.

57

3.2. Samenwerking in en met de gezondheidszorg in de gevangenissen

Over de samenstelling van het zorgteam is er geen consensus in de literatuur. Verschillende factoren kunnen zowel een positieve als een negatieve invloed hebben (Wegge et al., 2008). De ondervraagde gevangenissen omschrijven hun zorgteam als een goede equipe waarin de samenwerking vlot verloopt. In tegenstelling tot wat de literatuur aangeeft, zien zij niet veel effecten van leeftijds- of geslachtverschillen. Zelf geven de correspondenten aan dat vooral de relaties en de communicatie tussen het personeel belangrijk zijn. Een goede relatie en communicatie tussen de zorgverleners heeft volgens hen een positieve invloed op de gezondheidszorg (2010a; 2010c; 2010e). Er wordt daarenboven aangegeven dat in kleinere inrichtingen de banden tussen het personeel meestal beter zijn, wat de koppeling en de inbedding verbetert. Daarnaast proberen gevangenissen hun communicatie- en organisatiestructuur aan te passen om zo tot een betere communicatie te komen (Strafinrichting Wortel, 2008; 2010b; 2010c; 2010d). Hoe beter de banden tussen het personeel, hoe beter de performantie van de gezondheidszorg. De samenwerking tussen de zorgverleners kan soms wat moeilijker zijn. De verhouding tussen de arts en de verpleegkundige is in een gevangenis bijvoorbeeld anders dan buiten de gevangenis. Zorgverleners die voor het eerst in een gevangenis werken, moeten eerst nog wennen aan die andere werking. Dit kan in de inloopperiode voor wat spanningen zorgen (2010d). In een medisch centrum is de samenwerking tussen de verschillende zorgverleners nog belangrijker. Aangezien hier het team groter is moet het overleg tussen de verschillende zorgverleners nog efficiënter verlopen om op die manier spanningen te vermijden. Zo moet het team van de verpleegkundigen goed samenwerken met het team van de artsen (2010b).

Daarnaast heeft de leidinggevende volgens de bestudeerde literatuur een invloed op het functioneren van het team. In werkelijkheid blijkt de invloed van de leidinggevende persoon in de gezondheidszorg in de gevangenissen echter minder groot te zijn. Ten eerste duiden de

58

correspondenten verschillende personen aan die een leidinggevende functie hebben in de gezondheidszorg in de gevangenissen. Zo wordt de arts vaak beschouwd als de leidinggevende van de dienst maar sommigen geven die rol aan de regioverantwoordelijke omdat die de medische diensten stuurt (2010c; 2010e). Zelfs de hoofdverpleger wordt soms als leidinggevende aangeduid (2010d). Er wordt daarenboven aangegeven dat er in het zorgteam niet altijd een “echte” leidinggevende kan worden aangeduid. Het zorgteam werkt immers niet echt met graden maar vooral als een zelfsturend team. Vooral wanneer er zich problemen voordoen, zal er beroep gedaan worden op de leidinggevende (2010a; 2010b; 2010d). Wanneer de arts of de verpleegkundige als “leidinggevende” beschouwd wordt dan maakt die deel uit van het team. Het voordeel hiervan is dat de arts meer op de dienst aanwezig is dan de regioverantwoordelijke. Die laatste heeft vooral een goed overzicht van de medische dienst van de gevangenis waar zijn of haar standplaats is. Meestal staat die daar dan ook op de werkvloer zelf. Over de andere medische diensten heeft die een minder duidelijk beeld (2010a; 2010c). Per maand zal die wel één à twee keer naar de andere gevangenissen gaan maar voor de rest wordt er vooral contact gehouden via mail. Dit betekent dat de invloed van de wijze van leidinggeven op de performantie van de gezondheidszorg minder groot is. De relatie tussen de leidinggevende en de andere zorgverleners is bovendien meestal goed. De leidinggevende behartigt actief en directief de zaken en wanneer er zich een probleem stelt, kunnen mensen er terecht. De samenwerking is dus vrij functioneel (2010b; 2010c; 2010d).

Ook de verhouding tussen de directie en de medische dienst moet optimaal zijn om een goede gezondheidszorg te kunnen aanbieden. Op het vlak van medisch functioneren is de medische dienst onafhankelijk en werkt het volgens de deontologie van het beroep. Voor de administratie is de dienst echter volledig afhankelijk van de directie. De samenwerking met de directie is dus nog altijd heel belangrijk (2010a). In grotere gevangenissen kan de samenwerking tussen de zorgverleners en het andere personeel soms moeilijker verlopen door het groot aantal personeel. Ook hier is dit afhankelijk

59

van persoon tot persoon en wordt de samenwerking eveneens beïnvloed door het feit dat er meerdere doelen worden nagestreefd in dezelfde organisatie (2010b).

3.3. Teamwerk

Alle zorgverleners die deel uitmaken van de medische dienst kunnen worden beschouwd als een team. Het verlenen van zorg aan de gevangenen kan dus teamwerk genoemd worden. Binnen zo’n team is het belangrijk dat er gemeenschappelijke teamdoelen bestaan. Daarnaast moet er duidelijkheid zijn over de teamrollen die de performantie beïnvloeden (Boaden & Leaviss, 2000). Beide factoren kunnen immers de performantie beïnvloeden. Binnen het zorgteam streeft iedereen hetzelfde doel na, namelijk een goede gezondheidszorg aanbieden aan de gevangenen (Federale Overheidsdienst Justitie, 2009; Strafinrichting Wortel, 2008; 2010e). Dit beïnvloedt de performantie van de medische dienst positief. Echter zijn er in een gevangenis meerdere doelen wat een minder goed gevolg heeft (zie 2.4). Daarentegen zijn de taken voor elke zorgverlener duidelijk. In een medisch centrum is dit ook het geval en is dit nog meer noodzakelijk dan op de medische dienst. Binnen het grote team van zorgverleners moet iedereen goed weten welke taken er uitgevoerd worden zodat er geen overbodig werk wordt gedaan en alles zo efficiënt mogelijk verloopt. Het is dan ook belangrijk dat de zorgverleners worden ingezet op de plaats waar hun competenties het meest tot hun recht komen aangezien niet iedereen dezelfde taken aankan. Bovendien zijn sommige zorgverleners verantwoordelijk voor bepaalde thema’s zodat de taakverdeling nog duidelijker is. Daarnaast is het niet-verzorgend personeel op de hoogte van de taken die tot de medische dienst behoren (2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Die duidelijkheid kan zorgen voor een betere performantie.

Ook de taken van het niet-verzorgend personeel kunnen de gezondheidszorg beïnvloeden. In de gevangenis zijn er namelijk meerdere diensten met elk hun personeel. Zo kunnen bijvoorbeeld de

60

directie, de penitentiaire beambten en het administratief personeel een invloed uitoefenen op de performantie van de gezondheidszorg. Het is daarom belangrijk dat de samenwerking met het andere personeel goed verloopt. Meestal is dit ook het geval (2010a; 2010d; 2010e). Als dit niet zo verloopt, kan dit een negatieve invloed hebben op de gezondheidszorg. Zo zou de toegang tot de gezondheidszorg bemoeilijkt kunnen worden wanneer penitentiaire beambten rapportbriefjes van gevangenen niet doorgeven aan de medische dienst (2010a; 2010d). Daarnaast verdelen de penitentiaire beambten soms de medicatie (2010c). De invloed van het administratief personeel is minder groot. Wel zorgen zij ervoor dat belangrijke documenten doorgegeven worden aan de zorgverleners (2010d).

Vervolgens zal de samenstelling van teams een effect hebben op de performantie. Dit is eerder al kort besproken (zie 3.2). Kleinere teams zullen normaalgezien performanter zijn dan grotere teams (Wegge et al., 2008). In de praktijk blijkt dit inderdaad zo te zijn. Zo hebben de zorgverleners binnen kleine zorgteams betere banden met elkaar (2010c). Die kleinere teams ervaren dus een sterkere groepscohesie met een lagere turn-over en een betere communicatie en performantie tot gevolg (Wegge et al., 2008). De grotere teams hebben wat meer spanningen tussen het personeel (2010b; 2010d). Hier zal het team meer heterogeen samengesteld zijn qua geslacht en leeftijd. Dit zorgt voor een brede waaier aan kennis, vaardigheden en inzichten, wat positief is voor de performantie van de medische dienst (Wegge et al., 2008).

Er kunnen daarenboven “speciale teams” opgestart worden. Buiten het dagelijkse zorgteam worden er echter weinig werkgroepen opgestart in de kleinere gevangenissen. Dit komt omdat er te weinig zorgverleners werkzaam zijn (2010e). Dit kan een negatieve invloed hebben op de performantie omdat speciale teams gebruikt kunnen worden om vooropgestelde performantiedoelen te bereiken (Boaden & Leaviss, 2000). In de grotere gevangenissen wordt dit soms wel gedaan. Die groepen zijn dan disciplineoverschrijdend en handelen over thema’s waarvan de vraag voor verbetering groot is. De

61

directeur kan hiervoor verantwoordelijken aanwijzen. Zo is er bijvoorbeeld een werkgroep rond drugs en hygiëne in de keuken. Met die werkgroepen zal er getracht worden bepaalde normen te behalen en/of te behouden. Een positief punt is dat er toekomstplannen zijn om nog meer werkgroepen te implementeren (Strafinrichting Wortel, 2008; 2010b; 2010d). Niet alleen in de gevangenissen maar ook nationaal worden er werkgroepen opgestart. Het directoraat-generaal strafinrichtingen kan namelijk nationale werkgroepen rond een bepaald thema bepalen (bijvoorbeeld drugs, diabetes of hygiëne). Aangezien dit thema’s zijn waarvan de behoefte aan een werkgroep groot is, zal dit de gezondheidszorg verbeteren (2010a; 2010b; 2010c; 2010d).

Tot slot is het belangrijk dat de coördinatie, de cohesie en het delen van informatie optimaal verloopt om op die manier problemen tijdens teamwerk te voorkomen (Boaden & Leaviss, 2000). Binnen de gevangenissen zoekt elk zorgteam naar een communicatie die bij hen past. Zo zal dit bij de zorgverleners van een klein team voornamelijk informeel verlopen. Doordat personeelsleden elkaar frequent tegen het lijf lopen, bevordert dit de sfeer, de mentaliteit en de samenwerking. Gestructureerd, formeel overleg komt hier veel minder voor (2010a; 2010c; 2010e). In de kleine gevangenissen is de communicatie en de cohesie dus vrij goed, wat zorgt voor minder problemen (Boaden & Leaviss, 2000). Zowel de kleine als de grote gevangenissen maken gebruik van het programma Epicure om medische gegevens te delen. Aan de hand van dit programma blijft iedereen op de hoogte van de gestelde behandelingen. Ook kan er een logboek gehanteerd worden waar er belangrijke zaken in geschreven worden die niet vergeten mogen worden. In grotere gevangenissen zal er eerder communicatie zijn tussen de zorgverleners wanneer er nood aan is (2010a; 2010b; 2010c; 2010e). Op die manier zal een zorgverlener soms niet beschikken over bepaalde informatie, wat nefast kan zijn voor de gezondheidszorg. Naast de communicatie binnen het team is er de communicatie tussen de geneesheer en de directie. Die communicatie zal vooral over administratieve zaken handelen. Zo moet bijvoorbeeld de geneesheer aan de directie melden wanneer er een gevangene naar het ziekenhuis

62

gaat. Hiervoor wordt er gebruik gemaakt van e-mail en telefonische communicatie. Het voordeel van het communiceren via e-mail is dat de afspraken die gemaakt worden niet vergeten zullen worden. De communicatie en de samenwerking zelf zal afhangen van gevangenis tot gevangenis en van persoon tot persoon (2010e). Formeel overleg tussen de geneesheer en de directeur komt niet zo vaak voor. Wanneer er echter iets acuut moet worden besproken dan zal er eveneens samen gezeten worden (2010a; 2010c).

“Als er bijvoorbeeld een nieuwe vleugel bijgezet zou worden dan is het nodig dat de hoofdgeneesheer hier bij zit, maar dan zou bijvoorbeeld ook de regioverantwoordelijke aanwezig zijn” (2010c)

Een reden waarom de hoofdgeneesheer en de directeur weinig formele overleggen nodig hebben, is omdat het zorgteam kan worden beschouwd als een zelfsturend team (2010a). De medische dienst is in veel gevangenissen de meest eigen geleide en zelfstandige dienst. De hoofdgeneesheer is dan ook zo zelfstandig dat er weinig nood aan overleg is (2010c). Daardoor is de invloed van de communicatie tussen de arts en de directeur op de werking van het team minder groot. Als er overlegd moet worden dan handelt dit, zoals reeds gezegd, vooral over administratieve zaken. Dit kan dan soms voor spanningen zorgen:

“Bijvoorbeeld als er mensen willen doorverwijzen naar een ziekenhuis buiten dan doen ze dit altijd op vrijdag maar vrijdag is er minder personeel omdat dit een vaste dag is om compensatie te geven. Dit kwam dan in spanning te staan met de instructie en dan hebben we gevraagd of dat op een andere dag kan.”(2010c).

3.4. Gezondheidszorg

Enkele algemene zaken over de gezondheidszorg die de medische dienst aanbiedt, zijn aangehaald door de correspondenten. Als eerste

63

is er de toegang tot de gezondheidszorg. Dit is een belangrijk concept omdat de toegang tot de gezondheidszorg goed moet zijn om te spreken over een performante gezondheidszorg (Niveau, 2007). In tegenstelling tot wat de literatuur beweert, is de toegang tot de gezondheidszorg in de gevangenissen in Vlaanderen heel laagdrempelig (2010a). Elke gevangene kan, wanneer dit nodig is, elke dag bij de dokter langsgaan. Voor niet-dringende problemen bestaat het systeem van rapportbriefjes. De gevangene moet een rapportbriefje schrijven en op het ogenblik dat de geneesheer aanwezig is, zal de patiënt worden gezien. De patiënt kan ook enkel de verpleegkundige vragen. Bij dringende gevallen wordt de dokter meteen opgebeld. Hiervoor zijn de zorgverleners van wacht. Vaak kunnen er telefonische instructies gegeven worden bij minder ernstige pathologieën. Daarnaast zijn er patiënten die verplicht elke dag moeten worden gezien, zoals mensen in hongerstaking en mensen die in een isolatiecel zitten. Ook worden alle patiënten die binnenkomen binnen de 24 uur bezocht door de dokter (2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e).

Naast de toegang tot de zorg is er de professionele onafhankelijkheid van de zorgverleners. Ook dit concept is volgens Niveau (2007) een basisbeginsel voor een goede gezondheidszorg. In de laatste 10 jaar is er heel wat regelgeving bijgekomen, wat ervoor heeft gezorgd dat de zorgverleners wat meer beperkt zijn in hun zelfstandigheid. Al bij al kunnen ze in de gevangenis wel meer autonoom werken dan in de privé (2010a). Er zijn echter bepaalde grenzen waarbinnen de zorgverleners moeten werken zoals het veiligheidsaspect. Zo wordt de vrijheid in het zorgproces beperkt door de directie en door protocollen die verplicht gevolgd moeten worden. De gezondheidszorg is door die grenzen dan niet altijd op maat van de patiënt (2010d; 2010e). Het is belangrijk om de professionele onafhankelijkheid van de zorgverleners te respecteren zodat er een kwalitatieve gezondheidszorg kan worden aangeboden.

Als laatste is er de basis voor de keuze van de zorgverlening aan de gevangenen. De zorgverlening kan bijvoorbeeld gebaseerd zijn op Evidence Based Medicine (Niveau, 2007). De meeste zorgverleners

64

baseren zich op de geneeskundige kennis en de ervaring die ze al hebben ontwikkeld. Die kennis wordt dan nog bijgeschoold aan de hand van de literatuur (2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Veel zal afhangen van de organisatie en van de mensen die de zorg verlenen. De persoonlijke interesse van de zorgverleners kan immers de wetenschappelijke literatuur die wordt doorgenomen, bepalen. Daarnaast worden er nationaal afspraken gemaakt waaraan de zorgverleners zich moeten houden (2010a; 2010c). Ook zorgstandaarden zullen de zorgverlening aan de gevangenen beïnvloeden. De bedoeling is dat de zorgstandaarden van buiten de gevangenis worden doorgetrokken naar de zorgverlening binnen de gevangenis. Doordat er veel zelfstandige zorgverleners zijn, lukt dit meestal, alhoewel de mogelijkheden in de gevangenis wat beperkter zijn qua materiaal en door de patiënten. Zo zal een arts op zondag, wanneer er minder personeel aanwezig is, een gevangene voor een omgeslagen enkel niet doorsturen naar spoed voor een foto maar nog een dag wachten (2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Er zijn ook zorgstandaarden specifiek voor de gevangenis, die verschillen van buiten de gevangenis. Zo mag een verpleegkundige zelf geen medicijnen geven tegen hoofdpijn (2010d). In de keuze en de onderbouwing van de zorgverlening aan de gevangenen wordt er echter nog veel vrijheid gelaten. De penitentiaire gezondheidsdienst zou bijvoorbeeld op aanraden van enkele geneesheren uit de gevangenissen, bepaalde thema’s kunnen opleggen waarvan de zorgverleners verplicht literatuur moeten raadplegen. Dit zou de performantie en de kwaliteit van de gezondheidszorg kunnen verbeteren.

3.5. Training

Het trainen van zorgverleners kan helpen om de productiviteit van werknemers te verhogen en zo de performantie te verbeteren (Smith et al., 2008). De training die de zorgverleners van de medische diensten van de gevangenissen krijgen, is echter redelijk beperkt. Zo doen de zorgverleners in hun opleiding geen kennis op over de gevangeniscontext, tenzij heel gering (2010a; 2010b). Er is wel een

65

correspondent die aangeeft dat er een basisopleiding is in de gevangenis voor niet-geüniformeerd personeel. In die opleiding krijgen de verpleegkundigen een algemene introductie, waar onder andere uitleg gegeven wordt over de psychologie van een delinquent of het Strategisch Plan. In die opleiding wordt de medische dienst ook toegelicht aan bijvoorbeeld de penitentiaire beambten (2010b; 2010c; 2010d). Een andere correspondent geeft dan weer aan dat verpleegkundigen minstens een maand opleiding krijgen die meestal gaat over de functiecontext (zoals wetgeving, strafrecht en veiligheid) maar niet over specifieke pathologieën die in de gevangenis frequent voorkomen (2010a). Al bij al hebben nieuwe zorgverleners geen goed beeld over wat het betekent om in een gevangenis te werken (2010d). De kennis en vaardigheden die nodig zijn om aan de eisen van de job te voldoen, ontbreken dus bij de nieuwe zorgverleners in de gevangenis. Dit heeft een negatieve invloed op de performantie (Jacobson et al., 2002). Van de zorgverleners van de medische dienst krijgen de verpleegkundigen de meeste opleidingen omdat er verondersteld wordt dat de andere zorgverleners (oa. arts en psychiater) dezelfde handelingen stellen als buiten de gevangenis. Die opleidingen handelen over bepaalde contextgebonden onderwerpen waarin instructies gegeven worden over hoe bepaalde situaties moeten worden aangepakt. Jaarlijks worden ze een paar keer per jaar georganiseerd door de penitentiaire gezondheidsdienst voor voornamelijk het statutaire personeel. Voor het statutaire personeel zijn die opleidingen immers verplicht, bij het contractuele of zelfstandige personeel kan er alleen aangedrongen worden de training te volgen (2010b; 2010e).

Bij de trainingen wordt er vaak gekeken naar welke opleiding interessant is voor wie. Dit zijn opleidingen naargelang het takenpakket van de zorgverleners. De zorgverleners kunnen die volgen voor hun ontwikkelingscirkels (= evaluatiesysteem). In lijn met die ontwikkelingscirkels wordt er naar permanente vorming en een degelijke basisopleiding gestreefd. Dit geldt ook voor de leidinggevende. Het betreft bijvoorbeeld opleidingen over drugs, conflict- en agressiebeheersing en omgaan met geïnterneerden. Dit zijn thema’s die ook vaak aan bod komen in de gevangeniscontext.

66

Zorgverleners die werken in een medisch centrum kunnen daarenboven probleemloos de opleidingen volgen die gegeven worden in het ziekenhuis waarmee er samengewerkt wordt (Strafinrichting Wortel, 2008; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Doordat de zorgverleners en de leidinggevende naar een bepaald doel toewerken, namelijk de ontwikkelingscirkels, zullen de outcomes van de training beter zijn (Smith et al., 2008). De opleidingen die gegeven worden, spelen daarenboven soms in op de behoeften van de werknemers. Dit zou echter nog meer moeten worden toegepast aangezien sommige correspondenten aangeven dat niet alle trainingen zijn aangepast aan de vaardigheden van de zorgverleners (2010e). Wanneer dit principe wordt doorgetrokken naar alle zorgverleners dan zal dit een positief effect hebben op de performantie (Jacobson et al., 2002).

De opleidingen voor de geneesheren zijn veel minder talrijk. Volgens een correspondent is er voor de geneesheren zelfs geen opleiding maar is er wel om de zoveel jaar (vb. om de 3 à 5 jaar) een bijeenkomst waar een bepaald onderwerp besproken wordt (2010e). Wel moeten de artsen buiten de gevangenis verplicht enkel uren vorming volgen. Van de voordelen van die opleiding kan de gevangenis mee van genieten (2010a). Een beperking van die opleidingen is dat ze niet altijd aangepast zijn aan de missie van de organisatie (Jacobson et al., 2002).

De training van de zorgverleners wordt regionaal of nationaal aangestuurd. Als een zorgverlener een interessante opleiding heeft gezien dan moet die dit voorleggen aan de regioverantwoordelijke (2010c). Er zijn soms wel verplichte opleidingen. Zo vermeldt een correspondent:

“Wij hebben bijvoorbeeld allemaal een opleiding stralingsprotectie moeten volgen omdat wij hier zelf gaan beginnen met longfoto’s te nemen voor TBC-screening.” (2010d)

De regioverantwoordelijke zelf kan de zorgverleners informeren over interessante opleidingen en hen zo stimuleren om eraan deel te

67

nemen. Een belemmering is wel dat als een zorgverlener een opleiding wil volgen er geijkte formulieren opgestuurd moeten worden naar Brussel waar een aparte vormingscel de suggesties voor opleidingen beoordeelt. Één van de correspondenten meldt dat veel van de suggesties worden afgekeurd. Volgens de correspondent gebeurt dit onder andere doordat de cel ervan uitgaat dat de dienst gezondheidszorg die opleidingen organiseert. Dit zorgt echter wel voor demotivatie. Niet alle gevangenissen kaarten dit probleem aan. Wel moeten de opleidingen die gevolgd worden combineerbaar zijn met het werk (2010a; 2010b; 2010d). Er wordt door de correspondenten aangegeven dat de trainingen niet op voorhand vast liggen. Om de performantie te verbeteren, is het aangeraden om training in de organisatieplanning op te nemen (Jacobson et al., 2002).

Voor de training die de zorgverleners volgen, worden er geen bepaalde normen opgelegd (2010b; 2010c; 2010d; 2010e). In de privésector moeten de zorgverleners wel een aantal uur per jaar opleiding volgen en er wordt getracht dit door te trekken naar de gevangenis om een gelijkwaardige gezondheidszorg te krijgen. Echter slaagt men niet altijd in dit opzet (2010a). Als er normen zouden worden opgelegd dan hebben de zorgverleners een bepaald doel voor ogen dat ze moeten behalen. Daarenboven is het op die manier zeker dat er training gevolgd zal worden. Het invoeren van normen zou de outcomes van training kunnen verbeteren (Smith et al., 2008).

3.6. Span of control en taakcomplexiteit

De grootte van de zorgteams is afhankelijk van gevangenis tot gevangenis. De span of control in de medische dienst van de gevangenissen is meestal klein. Dit zorgt ervoor dat het communicatieproces minder complex is. Hierdoor zullen de zorgverleners vlugger met elkaar communiceren wanneer er zich onduidelijkheden voordoen. Aangezien de taken die de medische dienst in een gevangenis moet uitoefenen middelmatig moeilijk zijn,

68

zal dit de performantie verbeteren. In een medisch centrum is de span of control groter. Daar werkt er immers een groter zorgteam. Echter hebben zowel de verpleegkundigen als de artsen elk hun eigen leidinggevende, wat de span of control verkleint. Dit zorgt ervoor dat de zorgverleners vlugger zullen kunnen communiceren. De taken die in een medisch centrum moeten worden uitgevoerd, zijn meestal van een hogere moeilijkheidsgraad dan in de medische dienst van een gevangenis. Het team bestaat daarom uit artsen en verpleegkundigen met elk een specialisatie. Het is ook heterogeen opgebouwd qua leeftijd en geslacht. Hierdoor heeft dit team meerdere mensen met verschillende perspectieven. Dit zorgt ervoor dat de performantie van de complexe taken die moeten uitgevoerd worden, beter zal zijn (Bohte & Meier, 2001; Wegge et al., 2008; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e).

3.7. Controle

Door feed forward controle te gebruiken kunnen leidinggevenden ervoor zorgen dat de juiste organisatorische condities aanwezig zijn om een goede performantie te verkrijgen (Kerssens-van Drongelen & Bilderbeek, 1999). Dit wordt in de gevangenissen toegepast. Op voorhand wordt er bepaald hoeveel materiaal en personeel er nodig is op de medische dienst. Hiervoor heeft de penitentiaire gezondheidsdienst een quotum per gevangenis (2010e). Dit is ook afhankelijk van het aantal gedetineerden in de gevangenis (2010c). De bedoeling is dat het personeel proactief wordt beheerd om zo de beschikbare medewerkers optimaal te kunnen aanwenden. Hiervoor zal de planning van de medisch dienst rekening houden met de mogelijkheden van de arts en het verplegend personeel. De artsen moeten namelijk het werk dat ze binnen de gevangenis uitvoeren, kunnen combineren met het werk buiten de gevangenissen. Daarnaast is de planning aangepast aan de andere diensten van de gevangenis, zoals bewaking en opvolging. Ook worden er op sommige dagen bepaalde activiteiten ingepland. Zo is er maandelijks een tbc-screening. Voor zaken die niet vaak voorkomen in de gevangenis zal er eveneens op voorhand gekeken worden welk

69

materiaal er aanwezig moet zijn (Federale Overheidsdienst Justitie, 2009; Strafinrichting Wortel, 2008; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Er kan daarenboven voor bepaalde situaties extra personeel aangeworven worden om aan de behoeften van de gevangenen te voldoen. Dit moet dan nog goedgekeurd worden:

“Er is bijvoorbeeld voorgesteld aan de medische directeur om de maandag en de vrijdag een halve dag beroep te doen op een zelfstandige verpleegkundige omdat dit drukke dagen zijn en omdat het niet nuttig is dat daar een tweede verpleegkundige elke dag aanwezig zou zijn.” (2010a)

Om te bepalen hoeveel personeel er nodig is, zal er nagedacht worden over de nodige aanwezigheid van de zorgverleners en welke taken er uitgevoerd moeten worden in welke periode (2010a; 2010b; 2010c; 2010d). Wanneer er hierover kennis is, is het makkelijker om de outcomes te controleren en een betere performantie te behalen (Ott & Dicke, 2001).

Naast feed forward controle kan feedback controle gehanteerd worden om de performantie te verbeteren. Hiervoor is het nodig dat er op voorhand doelen opgesteld worden zodat de prestaties kunnen vergeleken worden met die doelen (Kerssens-van Drongelen & Bilderbeek, 1999). In de medische dienst worden er vooraf niet echt doelen opgesteld behalve dan de globale doelstellingen waarvoor de medische dienst bestaat. Dit is onder andere een gelijkwaardige zorg aanbieden binnen de gevangenis als buiten de gevangenis en een zorgverlening aanbieden die inspeelt op de behoeften van de gevangenen. Daarbij komt dat de gezondheidszorg laagdrempelig moet blijven. Ook het opvolgen van de guidelines en de standaarden worden genoemd als doelstellingen. In het medisch centrum is de algemene doelstelling een specialistische zorg aan te bieden naargelang de noden van alle gevangenen. Doordat er op voorhand geen concrete doelstellingen worden opgesteld, kunnen de prestaties niet vergeleken worden met de doelen. Wel worden sommige zaken bijgehouden, zoals het aantal mensen die gescreend moesten worden op tbc en hoeveel er uiteindelijk gescreend zijn en bij hoeveel mensen er bijvoorbeeld hepatitis of hiv per jaar vastgesteld is

70

(Strafinrichting Wortel, 2008; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Om de performantie nog te verbeteren, zouden concrete en meetbare doelstellingen opgesteld moeten worden waarmee de prestaties vergeleken kunnen worden (Kerssens-van Drongelen & Bilderbeek, 1999).

3.8. Patiëntentevredenheid

De kwaliteit van de aangeboden gezondheidszorg kan worden nagegaan aan de hand van de tevredenheid van patiënten. Met behulp van tevredenheidsenquêtes kunnen verbeteringspunten gevonden worden. Belangrijk is dat de omgeving toelaat om veranderingen in te voeren (Fonseca, 2009; Giannoccaro et al., 2008). De mening van de gevangenen over de gezondheidszorg wordt niet altijd gevraagd. Gevangenen zijn immers niet vlug tevreden gezien de situatie waar ze zich in bevinden. Daardoor zijn ze heel veeleisend. Daarenboven hebben ze geen keuze qua zorgverleners; ze kunnen enkel advies vragen aan een andere arts. Een tevredenheidsenquête is hier dan ook niet altijd waardevol. De zorgverleners proberen daarom zelf een zo goed mogelijke gezondheidszorg aan te bieden alhoewel protocollen en richtlijnen ervoor kunnen zorgen dat de zorgverlening niet op maat is van de patiënt. Blind toegeven aan alles wat de gedetineerden vragen, is niet altijd goed. Daarom moeten de zorgverleners zelf een correcte inschatting proberen te maken. De gevangenissen proberen hiervoor zo open mogelijk te communiceren met de gevangenen door bijvoorbeeld informatie te geven rond bepaalde thema’s of aanvragen. De medische dienst kent de behoeften van de gevangen beter dan de andere diensten omdat zij vlugger in vertrouwen zullen worden genomen. Meestal zijn ze op de hoogte van welke behandelingen er nodig zijn. Daarvoor kijken ze naar de populatie die in de gevangenis aanwezig is. Zo is er geweten dat er in elke gevangenis een grote drugproblematiek is en dat er meer nood is aan eerstelijnszorg. Tien procent van de gevangenispopulatie vraagt immers dagelijks de dokter aan. Hier proberen de zorgverleners op in te spelen. In één gevangenis is er wel een tevredenheidsenquête gehouden door een studente criminologie, hier kreeg de medische dienst een 2,92 op 5.

71

Een andere, wat grotere gevangenis, heeft een gedetineerdenraad opgericht, zodat de gevangenen zelf ideeën voor verbeteringen kunnen aanbrengen (Federale Overheidsdienst Justitie, 2009; Strafinrichting Wortel, 2008; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Niettegenstaande het feit dat gevangenen niet altijd een objectief oordeel hebben over de gezondheidszorg, kunnen er uit tevredenheidsmetingen wel verbeteringen komen. Daarom zouden de gevangenissen dit meer moeten hanteren om zo beter te kunnen inspelen op de behoeften van de gevangenen (Fonseca, 2009; Giannoccaro et al., 2008).

3.9. Performantie

De performantie van de medische dienst wordt in de gevangenissen niet gemeten. Volgens de correspondenten slagen de zorgverleners, met de mogelijkheden dat ze krijgen, er wel behoorlijk in om de gedetineerden te geven wat ze nodig hebben. Ze proberen om een zo goed mogelijke kwalitatieve gezondheidszorg aan te bieden die evenwaardig is aan de gezondheidszorg buiten de gevangenis. Een factor die de performantie beïnvloedt, zijn de medisch centra die onvoldoende capaciteit hebben om alle gevangenen die gespecialiseerde zorg nodig hebben te behandelen. Buiten het feit dat er veel zelfstandige zorgverstrekkers zowel binnen als buiten de gevangenis werken, wordt de gangbare norm van buiten de gevangenis echter niet gemeten. De elementen die volgens de correspondenten een grote invloed hebben op de performantie is de context van de gevangenis, het aantal gedetineerden, het aantal uur dat er een arts ter beschikking staat, het personeel waar er mee samengewerkt wordt en hun ervaring, de samenwerking met de directie en de richtlijnen van de penitentiaire gezondheidsdienst. Een belemmering die genoemd wordt om de performantie van de gezondheidszorg te meten, is het feit dat er hiervoor medische informatie nodig is en de zorgverleners hierover niet mogen communiceren. Daarenboven wordt de nood van de gedetineerden soms sterk gemanipuleerd door de gedetineerden zelf. Als er per onderdeel van de medische dienst gekeken wordt naar de

72

performantie dan kunnen de correspondenten wel enkele zaken opnoemen die gemeten kunnen worden. Zo wordt onder andere de toegang tot de gezondheidszorg als performant omschreven omdat de gevangenen binnen één dag worden onderzocht. Ook de medicatie, die de lokale apotheker voorbereidt, wordt per jaar enkele keren gecontroleerd. Hierover wordt dan feedback gegeven aan de lokale apotheek om op die manier de fouten zo laag mogelijk te houden. Daarnaast worden de gevangenen maandelijks gescreend op tbc. Dit wordt zo goed mogelijk opgevolgd omdat dit een belangrijke pathologie is. Tot slot laten sommigen hun oordeel over de performantie van de gezondheidszorg afhangen van hoe de verpleegkundigen en de dokters handelen, zonder hiervoor duidelijke indicatoren te hebben. Als hierbij de richtlijnen dan zo strikt mogelijk worden opgevolgd dan zal de gezondheidszorg toch dicht bij de norm aanzitten (2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e).

3.10. Aanpassingen aan de gezondheidszorg

Om de gezondheidszorg te verbeteren, kunnen er altijd aanpassingen gemaakt worden. De correspondenten geven enkele voorbeelden aan van aanpassingen die al doorgevoerd zijn om de gezondheidszorg te verbeteren. Zo is er in een gevangenis een medisch kabinet geïnstalleerd, wat de patiënt ten goede komt. Daarnaast is er een verandering doorgevoerd in de medicatie. Doordat een gevangenis niet veel geneesmiddelen in stock mag hebben, is er een samenwerking met de lokale apotheek. Dit zorgt echter wel voor lange wachttijden (2010e). Daarenboven is er een nieuw document opgesteld voor de transfers van gedetineerden tussen verschillende gevangenissen waarop de medische informatie wordt vermeld. Vòòr de invoering van dit document waren de zorgverleners niet altijd onmiddellijk op de hoogte van de medische achtergrond omdat het medisch dossier soms wat achterbleef. Met de invoering van dit document is het tekort weggewerkt (2010a). Tot slot wordt er aangegeven dat er continu aanpassingen gebeuren. Wanneer er situaties voorkomen waarbij het niet duidelijk is wat er gedaan moet worden dan wordt er eerst gezocht naar een oplossing. Daarna wordt

73

er gekeken hoe dit in de toekomst aangepakt kan worden en wat de mogelijkheden zijn. Hiervoor is er overleg met de penitentiaire gezondheidsdienst. Meestal is dit wel succesvol (2010b; 2010d).

74

DISCUSSIE

In dit onderzoek is de invloed van organisatiekenmerken van de gezondheidszorg op de performantie in de Vlaamse gevangenissen nagegaan. In de literatuurstudie van dit onderzoek zijn verschillende elementen naar voor gekomen die de performantie van de gezondheidszorg kunnen beïnvloeden. Echter is in het praktijkgedeelte gebleken dat er factoren zijn die niet zo’n grote invloed hebben. Daarnaast zijn er nieuwe factoren gevonden die in het theoriegedeelte nog niet besproken werden.

Het is duidelijk dat er omgevingsfactoren zijn die de performantie van de gezondheidszorg beïnvloeden (zie tabel 1). Ten eerste wordt het ‘principe van gelijkheid’ nagestreefd en volgens de geïnterviewden ook behaald qua primaire zorgen (Strafinrichting Wortel, 2008; 2010e). Daarnaast is de toegang tot de gezondheidszorg heel laagdrempelig, wat nodig is voor een goede zorgverlening (Niveau, 2007; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Daarenboven verloopt de communicatie tussen de dienst gezondheidszorg en de medische diensten goed (2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Echter zijn de richtlijnen die door die dienst gegeven worden niet altijd de beste oplossing in de praktijk. Hier zou er vlugger moeten ingegaan worden op de voorstellen van de zorgverleners (2010d; 2010e). Daarnaast zorgt het programma Epicure en andere digitale communicatie zoals mails en intranet voor een betere performantie doordat op die manier de zorgverleners over de nodige informatie beschikken (Ott & Dicke, 2001; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). De performantie zou niettemin nog verbeterd kunnen worden door te voldoen aan de voorwaarden die gepaard gaan bij e-government, namelijk inspraak, opleidingen over het systeem en meer software-updates (Chon-Kyun, 2007; Welp et al., 2007). Vervolgens kan de werkomgeving de performantie beïnvloeden. Hierbij is het nodig dat elk persoonslid van de gevangenis het doel van een kwalitatieve gezondheidszorg nastreeft. Dit is niet bij alle personeelsleden het geval (Ott & Dicke, 2001; 2010e). De zorgpaden bleken niet zo’n grote invloed te hebben op de performantie in de medische diensten omdat die niet voldoende

75

geëquipeerd zijn om zorgtrajecten op te volgen. In een medisch centrum heeft dit een grotere invloed en wordt dit wel toegepast (2010b; 2010c). Guidelines hebben een grotere invloed op de performantie. Zij zorgen voor duidelijkheid in het verzorgingsproces maar moeten nog beter aangepast worden aan concrete situaties (2010e). De netwerken en de allianties die de gevangenissen aangaan, spelen in op de behoeften die ze hebben, wat positief is voor de performantie (Bode, 2006; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). In volgende tabel staan de omgevingsfactoren weergegeven die een invloed kunnen hebben op de performantie. Per gevangenis wordt er aangegeven hoe de omgevingsfactoren de performantie beïnvloeden.

Tabel 1: Omgevingsfactoren

Factoren

Gevangenis A

Gevangenis B

Gevangenis C

Gevangenis D

Gevangenis E

Principe van

gelijkheid

+ +

+ +

+ +

+ +

+ +

Laagdrempelige

toegang tot d

e gezond

heidszorg

+ +

+ +

+ +

+ +

+ +

Com

mun

icatie

tussen de dienst

gezond

heidszorg

en de medische

diensten

+

+

+

+

+

Richtlijnen

+

+

+

+

+

Richtlijnen zijn

aangepast aan de

individuele

context

- -

- -

-

E-gov

ernm

ent

+

+

+

+

+

Voorw

aarden e-

government

-

- -

- -

Werkomgeving

+

+

+

+

+

Duidelijke

doelen

- -

- -

-

Zorgpaden

x + +

X

x x

Guidelines

+

+

+

+

+

Netwerken en

allianties

+ +

+ +

+ +

+ +

+ +

+ + : factor heeft een positieve in

vloed; +: factor heeft een positieve in

vloed maar er zijn aanw

ijsbare teko

rten; x

: neutraal;

- : aandachtspu

nt voo

r verbetering

78

Naast de omgevingsfactoren zullen interne factoren een invloed hebben op de performantie van de gezondheidszorg (zie tabel 2). Zo spelen de gevangenissen in op hun behoeften en spreken ze extra personeel aan wanneer de nood zich stelt, wat positief is voor de performantie (Bode, 2006; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Daarnaast is het belangrijk dat de zorgverleners zoveel mogelijk ervaring hebben met de gezondheidszorg in de gevangenis. Ze hebben dan immers meer vaardigheden die de performantie positief kan beïnvloeden. Om dezelfde reden is het ook aangewezen dat bijvoorbeeld de arts ook ervaring opdoet buiten de gevangenis. Dit heeft eveneens een positieve invloed op het principe van gelijkheid dat moet worden nagestreefd (Grounds, 2000; Jacobson et al., 2002; Niveau, 2007; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Vervolgens is een goede samenwerking tussen alle zorgverleners belangrijk om een kwalitatieve gezondheidszorg te kunnen aanbieden. In kleinere teams zal dit meestal vlotter verlopen. Daarom zullen grotere teams hun communicatiestructuur aanpassen (Strafinrichting Wortel, 2008; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). De performantie zal eveneens beïnvloed worden door de jobtevredenheid van de zorgverleners. Niettegenstaande de meeste zorgverleners tevreden zijn met hun job, moet dit opgevolgd worden aangezien er de laatste jaren een daling merkbaar is (Nielsen, 2008; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). De invloed van de leidinggevende op de performantie is in de medische diensten minder groot. Dit komt omdat de medische dienst vaak aanschouwd wordt als een zelfsturend team waar moeilijk een leidinggevende kan worden aangeduid (2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Doordat de doelen en de taken binnen het zorgteam duidelijk zijn, heeft dit een positieve invloed op de performantie van de gezondheidszorg. Echter staan de meerdere doelen van de gevangenis soms in strijd met elkaar (Boaden & Leaviss, 2000; Federale Overheidsdienst Justitie, 2009; Strafinrichting Wortel, 2008; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). De kleine teams zullen performanter zijn dan de grotere teams. Dit zullen de grotere teams proberen te compenseren door meer kennis, vaardigheden en inzichten (Wegge et al., 2008; 2010c). Daarnaast zouden de kleine gevangenissen meer gebruik moeten maken van werkgroepen over bepaalde gezondheidsthema’s. Dit is echter moeilijk haalbaar

79

aangezien sommige gevangenissen te weinig personeel hebben om dergelijk project op te starten. Wel zijn er in de toekomst plannen om meer werkgroepen te implementeren. Positief is dat er ook nationale werkgroepen zijn zodat er meer kennis kan worden gedeeld (Boaden & Leaviss, 2000; Strafinrichting Wortel, 2008; 2010b; 2010d; 2010e). Om de teamwerking te optimaliseren, zou er nog meer overleg moeten plaatsvinden tussen de zorgverleners zodat iedereen de noodzakelijke informatie verkrijgt (Boaden & Leaviss, 2000; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). De professionele onafhankelijkheid van de zorgverleners moet nog meer gerespecteerd worden. Dit kan door de richtlijnen beter aan te passen. Daarenboven zou de penitentiaire gezondheidsdienst verplichte literatuur kunnen opleggen aan de zorgverleners zodat de keuze van de zorgverlening nog meer gebaseerd is op Evidence Based Medicine en wetenschappelijke literatuur (Niveau, 2007; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Ook kunnen er verbeteringen doorgevoerd worden in de training die de zorgverleners volgen/krijgen om zo de performantie te verbeteren. Zo zouden zorgverleners in hun opleiding informatie moeten krijgen over de gevangeniscontext. Niettegenstaande er al trainingen worden gevolgd en georganiseerd, zou dit begrip moeten worden opgenomen in de organisatieplanning. Hierbij zouden normen opgesteld moeten worden over welke trainingen en hoeveel uren de zorgverleners moeten volgen naargelang hun competenties. Die trainingen moeten dan apart afgestemd zijn op de behoeften van elke zorgverlener en elke gevangenis. Met de ontwikkelingscirkels wordt al een stap in die richting gezet (Jacobson et al., 2002; Smith et al., 2008; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Qua span of control en taakcomplexiteit kan worden vermeld dat dit in elke medische dienst zo goed als optimaal is (Bohte & Meier, 2001; Wegge et al., 2008; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Feed forward controle wordt in de medische dienst al goed toegepast. Echter dienen er concrete, meetbare doelstellingen gecreëerd te worden per gevangenis, zodat er kan worden nagegaan hoe de medische dienst presteert (Kerssens-van Drongelen & Bilderbeek, 1999; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Om dit na te gaan, zouden er ook meer tevredenheidsmetingen moeten worden afgenomen bij de zieke

80

gedetineerden om op die manier verbeteringen te kunnen aanbrengen (Fonseca, 2009; Giannoccaro et al., 2008; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e). Tot slot is het positief dat de medische diensten continu aanpassingen doorvoeren om zo de performantie van de gezondheidszorg te verbeteren (2010b; 2010d).

Tabel 2: Interne factoren

Factoren

Gevangenis A

Gevangenis B

Gevangenis C

Gevangenis D

Gevangenis E

Planning

+ +

+ +

+ +

+ +

+ +

Sam

enwerking

+ +

+

+ +

+

+ +

Jobtevredenheid

+

+

+

+

+

Leidinggevend

e x

x x

x x

Doelen van de

zorgverleners

+ +

+ +

+ +

+ +

+ +

Doelen in de

gevang

enis

- -

- -

-

Werkgroepen

- +

- +

-

Overleg tu

ssen

zorgverleners

+

+

+

+

+

Professionele

onafhankelijkheid

+

+

+

+

+

Training

- +

- -

-

Span of control

+ +

+ +

+ +

+ +

+ +

Feed forw

ard

controle

+ +

+ +

+ +

+ +

+ +

Feedb

ack

- -

- -

-

Patiëntentevreden-

heidsm

eting

- -

- -

-

Aanpassingen

+

+ +

+

+ +

+

+ + : factor heeft een positieve in

vloed; +: factor heeft een positieve in

vloed maar er zijn aanw

ijsbare teko

rten; x

: neutraal;

- : aandachtspu

nt voo

r verbetering

83

Op basis van bovenstaande vaststellingen kunnen er enkele suggesties gegeven worden om de performantie van de gezondheidszorg in de Vlaamse gevangenissen te verbeteren. Ten eerste is het duidelijk dat communicatie, overleg en samenwerking belangrijke waarden zijn die gerespecteerd moeten worden over alle niveaus. Er zijn in de gevangenissen verschillende projecten zichtbaar die dit ondersteunen. Zo is er overleg tussen zowel de zorgverleners als de directeur en de penitentiaire gezondheidsdienst. Zoals reeds vermeld, zou er meer overleg moeten komen tussen die actoren. Ten tweede wordt er opgemerkt dat, alhoewel er inspraak is in de richtlijnen die de dienst gezondheidszorg uitvaardigt, de theoretische richtlijnen niet altijd even goed zijn aangepast aan de realiteit. Hiervoor kan een systeem ingevoerd worden waarbij de zorgverleners feedback kunnen geven op richtlijnen die nog moeten worden ingevoerd. Die feedback kan bijvoorbeeld plaatsvinden tijdens een overleg met de dienst gezondheidszorg. Het is belangrijk dat dit gebeurt vòòr de richtlijnen worden ingevoerd zodat die richtlijnen meteen aangepast zijn aan de reële situatie. In elke gevangenis zou er hiervoor bijvoorbeeld een verantwoordelijke aangesteld kunnen worden. Dit zou verschillende aspecten van de gezondheidszorg verbeteren zoals de professionele onafhankelijkheid. Ten derde moeten de voorwaarden voor e-government beter ingevuld worden. Zo moet er inspraak mogelijk zijn in het informatiesysteem dat de zorgverleners gebruiken. Aangezien de pilootversie nu wordt uitgetest, is het belangrijk dat er rekening gehouden wordt met de feedback van de zorgverleners. Wanneer het nieuwe systeem wordt ingevoerd, moet er ook opleiding over gegeven worden zodat er efficiënt gebruik kan worden gemaakt van het programma. Hierna moet het systeem regelmatig geüpdatet worden om een zo hoog mogelijke performantie te bereiken. Ten vierde moet het volledige gevangenispersoneel achter de doelstelling van een kwalitatieve gezondheidszorg staan. Door elk personeelslid inzicht te geven in de werking van de medische dienst kan worden getracht dit doel te bereiken. Ten vijfde is een degelijke opvolging van de jobtevredenheid nodig bijvoorbeeld aan de hand van tevredenheidsenquêtes. Aan de bevindingen van die enquêtes moet dan natuurlijk wel gevolg aan gegeven worden. Ten zesde is er nood

84

aan meer werkgroepen in de kleinere gevangenissen. Dit is echter moeilijk haalbaar doordat er hiervoor te weinig personeel is. Een herziening van het aantal zorgverleners dat nodig is per gevangenis zou hier kunnen helpen. Ten zevende zouden trainingen en de normen ervan in de organisatieplanning opgenomen moeten worden om zo duidelijke doelen na te streven. Concrete, meetbare doelen op voorhand opstellen is een laatste punt dat kan worden verbeterd om de performantie te verhogen. Om die doelen te bepalen kunnen er onder meer tevredenheidsmetingen afgenomen worden bij de gevangenen.

In dit onderzoek zijn er enkele beperkingen. Doordat enkel de Vlaamse gevangenissen bevraagd zijn, is het niet duidelijk of de bevindingen getransfereerd mogen worden naar de Waalse, de Brusselse of de buitenlandse gevangenissen. Daarenboven zijn slechts vijf van de vijftien Vlaamse gevangenissen geïnterviewd, wat overeenkomt met een respons rate van 33%. Bovendien zijn de vijf correspondenten gekozen aan de hand van convenience sampling, waarbij de mensen die bereid zijn om mee te werken, ondervraagd zijn. Verder is er per gevangenis slechts één persoon geïnterviewd en is het niet mogelijk om de gegevens uit het interview te vergelijken met de jaarverslagen aangezien die niet beschikbaar zijn. Doordat de gegevens maar van één bron komen, zijn ze moeilijk te objectiveren. Als laatste punt zijn de ondervraagde gevangenissen niet vergelijkbaar. Elke gevangenis heeft naast de regelgeving van het Ministerie van Justitie zijn eigen regelgeving, eigen organisatiecultuur en eigen populatie en infrastructuur, wat het interpreteren van de gegevens uit de interviews moeilijker maakt. De aangehaalde beperkingen kunnen ervoor zorgen dat bepaalde elementen die in dit onderzoek zijn aangehaald niet representatief zijn voor de gezondheidszorg in alle Vlaamse gevangenissen.

Aan de hand van dit onderzoek zijn er reeds enkele suggesties gemaakt om de performantie van de gezondheidszorg in de Vlaamse gevangenissen te verbeteren. Echter zou de relatie tussen elk van de aangehaalde factoren en de performantie nog meer moeten worden uitgediept. Tevens kan er worden nagegaan of de situatie in de

85

Waalse, de Brusselse en de buitenlandse gevangenissen vergelijkbaar is met de Vlaamse gevangenissen. Tot slot kunnen de besluiten die hier getrokken zijn vergeleken worden met de doelen van de Dienst Gezondheidszorg om zo nog een vollediger beeld te krijgen van de medische dienst in het gevangeniswezen.

86

CONCLUSIE

Aan de hand van een literatuurstudie is er een theoretisch kader geschept over de performantie van de gezondheidszorg in de Vlaamse gevangenissen. Dit kader is vergeleken met de realiteit aan de hand van semi-gestructureerde interviews met correspondenten uit de lokale Vlaamse gevangenissen. Uit dit onderzoek blijkt dat er momenteel weinig tot geen expliciete aandacht besteed wordt aan performantie in de gezondheidszorg in de Vlaamse gevangenissen. Wel zijn zowel omgevings- als interne factoren belicht die een invloed kunnen hebben op de performantie. Aan de hand van een overzicht van die factoren zijn er suggesties geformuleerd om de performantie te verbeteren. Tot slot zijn er aanbevelingen gegeven voor verder onderzoek.

87

REFERENTIELIJST

Åhgren, B. (2003). Chain of care development in Sweden: results of

a national study. International Journal of Integrated Care, 3,

1-8.

Antonuccio, R. C. B. (2008). Prisons for Profit: Do the Social and

Political Problems Have a Legal Solution? The Journal of

Corporation Law, 33, 577-593.

Belgische Kamer van volksvertegenwoordigers (2004). Ontwerp van

basiswet betreffende het gevangeniswezen en de

rechtspositie van de gedetineerden. Opgehaald 14 maart,

2009, van

http://wvg.vlaanderen.be/welzijnenjustitie/beleid/basiswet.pd

f

Boaden, N. & Leaviss, J. (2000). Putting teamwork in context.

Medical Education, 34, 921-927.

88

Bode, I. (2006). Co-governance within networks and the non-profit -

for-provit divide - A cross-cultural perspective on the

evolution of domiciliary elderly care. Public Management

Review, 8, 551-566.

Bohte, J. & Meier, K. J. (2001). Structure and the Performance of

Public Organizations: Task Difficulty and Span of Control.

Public Organization Review: A Global Journal, 1, 341-354.

Carr, J. E. & Hasan, M. (2008). An empirical study of performance

measurement systems in manufacturing companies. Journal

of Achievements in Materials and Manufacturing

Engineering, 31, 616-621.

Chon-Kyun, K. (2007). A Cross-national Analysis of Global E-

government. Public Organiz.Rev, 7, 317-329.

Condon, L., Hek, G., & Harris, F. (2007). A review of prison health

and its implications for primary care nursing in England and

Wales: the research evidence. Journal of Clinical Nursing,

16, 1201-1209.

89

De Gendt, V. (2002). De verstandelijke gehandicapte in de Vlaamse

gevangenis. UGent - Faculteit Rechtsgeleerdheid, Gent.

De Smedt, P. (2007). De organisatorische gevolgen van de

overbevolking van gevangenissen. UGent - Faculteit

Rechtsgeleerdheid, Gent.

Desmet, K. (2008). Implementatie van de wet Dupont in de

gevangenis van Gent. UGent - Faculteit Rechtsgeleerdheid,

Gent.

Federale Overheidsdienst Justitie (2009). Directoraat-generaal

Penitentiaire Inrichtingen - Activiteitenverslag 2008.

Opgehaald 22 maart, 2010, van

http://www.belgium.be/nl/publicaties/publ_activiteitenversla

g_epi_2008.jsp

Feron, J. M., Paulus, D., Tonglet, R., Lorant, V., & Pestiaux, D.

(2005). Substantial use of primary health care by prisoners:

epidemiological description and possible explanations. J

Epidemiol Community Healt, 59, 651-655.

90

Fonseca, J. R. S. (2009). Customer satisfaction study via a latent

segment model. Journal of Retailing and Consumer Services,

16, 352-359.

Giannoccaro, R., Costantino, N., Ludovico, A. D., & Pietroforte, R.

(2008). Measuring Citizen Satisfaction with Aspects of

Public Services from a Local Authority and Determining

Their Importance: A Case Study. Public Organiz.Rev, 8, 1-

15.

Grounds, A. (2000). The future of prison health care. The Journal of

Forensic Psychiatry, 11, 260-267.

Jacobson, W., Rubin, E. V., & Selden, S. C. (2002). Examining

Training in Large Municipalities: Linking Individual and

Organizational Training Needs. Public Personnel

Management, 31, 485-506.

Johansen, M. S. (2007). The Effect of Female Strategic Managers on

Organizational Performance. Public Organiz.Rev, 7, 269-279.

91

Kerssens-van Drongelen, I. C. & Bilderbeek, J. (1999). R&D

performance measurement: more than choosing a set of

metrics. R&D Management, 29, 35-46.

Lawton, A., McKevitt, D., & Millar, M. (2000). Coping with

Ambiguity: Reconciling External Legitimacy and

Organizational Implementation in Performance

Measurement. Public Money & Management, 3, 13-19.

London, T., Rondinelli, D. A., & O'Neill, H. (2004). Exploring

uneasy learning alliances between corporations and non-

profit organizations. Academy of Management Best

Conference Paper, 1-6.

Nielsen, A.-K. L. (2008). Determinants of absenteeism in public

organizations: a unit-level analysis of work absence in a

large Danish municipality. The International Journal of

Human Resource Management, 19, 1330-1348.

92

Niveau, G. (2007). Relevance and limits of the principle of

"equivalence of care" in prison medicine. J.Med Ethics, 33,

610-613.

Nuytens, C. (2008). De optimalisering van het bestaande

drughulpverleningsaanbod in de Belgische gevangenissen

aan de hand van therapeutische programma's: een

exploratieve studie in enkele Vlaamse gevangenissen. UGent

- Faculteit Rechtsgeleerdheid, Gent.

Ollenschläger, G., Marshall, C., Qureshi, S., Rosenbrand, K.,

Burgers, J., Mäkelä, M. et al. (2004). Improving the quality

of health care: using international collaboration to inform

guideline programmes by founding the Guidelines

International Network (G-I-N). Qual Saf Health Care, 13,

455-460.

Ott, J. S. & Dicke, L. A. (2001). Challenges Facing Public Sector

Management in an Era of Downsizing, Devolution,

93

Dispersion and Empowerment - and Accountability? Public

Organization Review: A Global Journal, 1, 321-339.

Renzi, C., Tabolli, S., Ianni, A., Di Pietro, C., & Puddu, P. (2005).

Burnout and job satisfaction comparing healthcare staff of a

dermatological hospital and a general hospital. Journal

European Academy of Dermatology and Venereology, 19,

153-157.

Roelands, A. (2006). Forensisch welzijnswerk in de gevangenis van

Brugge. UGent - Faculteit Rechtsgeleerdheid, Gent.

Schippers, E. (2005). De gevangenisarts: zijn positie doorgelicht.

UGent - Faculteit Rechtsgeleerdheid, Gent.

Smith, R., Jayasuriya, R., Caputi, P., & Hammer, D. (2008).

Exploring the role of goal theory in understanding training

motivation. International Journal of Training and

Development, 12, 54-72.

94

Southgate, L., Hays, R. B., Norcini, J., Mulholland, H., Ayers, B.,

Woolliscroft, J. et al. (2001). Setting performance standards

for medical practice: a theoretical framework. Medical

Education, 35, 474-481.

Stoop, L. (1971). De gevangenis in Gent: monografische

beschrijving van het tehuis en zijn bevolking. RUG -

Faculteit Rechtsgeleerdheid, Gent.

Strafinrichting Wortel (2008). Operationeel Plan 2008-2010 finaal.

Wortel: Niet gepubliceerd werk.

Strobbe, T. (2006). Organisatie van 'onderwijs' binnen de Vlaamse

gevangenissen sinds het strategisch plan: casestudy

gevangenis Brugge. UGent - Faculteit Rechtsgeleerdheid,

Gent.

van Dooren, W. (2005). What makes organisations measure?

Hypotheses on the causes and conditions for performance

measurement. Financial Accountability & Management, 21,

363-383.

95

van Hooft, E. A. J., van der Flier, H., & Minne, M. R. (2006).

Construct Validity of Multi-Source Performance Ratings: An

Examination of the Relationship of Self-, Supervisor-, and

Peer-Ratings with Cognitive and Personality Measures.

International Journal of Selection and Assessment, 14, 67-81.

Van Welden, J. (2003). De gevangenis als broeihaard voor

infectieziektes? UGent - Faculteit Rechtsgeleerdheid, Gent.

Vandewalle, S. (2005). Een evaluatie van de kwaliteit van de

vormingen rond drugs in de gevangenissen. Hoe kunnen

deze vormingen verbeterd worden? UGent - Faculteit

Rechtsgeleerdheid, Gent.

Vlaamse regering (2006). Strategisch Plan Hulp- en dienstverlening

aan gedetineerden. Opgehaald 18 december, 2009, van

http://wvg.vlaanderen.be/welzijnenjustitie/gedetineerden/stra

tplan.htm

Wegge, J., Roth, C., Neubach, B., Schmidt, K., & Kanfer, R. (2008).

Age and Gender Diversity as Determinants of Performance

96

and Health in a Public Organization: The Role of Task

Complexity and Group Size. Journal of Applied Psychology,

93, 1301-1313.

Welp, Y., Urgell, F., & Aibar, E. (2007). From Bureaucratic

Administration to Network Administration? An Empirical

Study on E-Government Focus on Catalonia. Public

Organiz.Rev, 7, 299-316.

Wright, B. E. (2001). Public-Sector Work Motivation: A Review of

the Current Literature and a Revised Conceptual Model.

Journal of Public Administration Research and Theory, 1,

559-586.

X (2010a). Interview A op 19/03/2010.

X (2010b). Interview B op 21/04/2010.

X (2010c). Interview C op 22/03/2010.

X (2010d). Interview D op 19/04/2010.

97

X (2010e). Interview E op 22/03/2010.

98

BIJLAGENLIJST

Bijlage 1: Brief naar de Vlaamse gevangenissen

Bijlage 2: Interviewguide

Bijlage 3: Organogram FOD Justitie

Bijlage 4: Organogram Directoraat-Generaal Penitentiaire Inrichtingen

Bijlage 1: Brief naar de Vlaamse gevangenissen

1

Helena de Splenter Maart 2010 Academische Master Boven 10 BE-9930 Zomergem Email: [email protected]

Voornaam naam Functie Organisatie Straat huisnummer Postcode Gemeente/stad Onderwerp: Interview over organisatie gezondheidszorg en jaarverslagen 2008 Geachte heer/mevrouw Graag had ik me eerst kort voorgesteld. Ik ben studente aan de Universiteit Gent, waar ik de master “Management en Beleid in de gezondheidszorg” volg. Om mijn opleiding te vervolledigen, werk ik nu aan mijn masterproef. Hierin beschrijf ik de organisatie van de dienst gezondheidszorg van de Vlaamse gevangenissen en de invloed ervan op de performantie. De masterproef bestaat uit twee delen. In het eerste deel wordt aan de hand van wetenschappelijke literatuur het organisatiegebeuren van de gezondheidszorg in de gevangenissen geschetst. Zowel de omgeving van de gevangenissen als de interne organisatie wordt

2

hierin besproken. De relatie tussen de organisatie van de penitentiaire gezondheidszorg en de performantie wordt hierbij onderzocht. Het tweede deel bestaat uit een beschrijving van de huidige situatie in de Vlaamse gevangenissen. De bevindingen uit mijn literatuurstudie wil ik dan toetsen aan de werkelijkheid. Hiervoor zou ik de verantwoordelijke van de dienst gezondheidszorg van uw gevangenis willen interviewen. Het interview zal handelen over volgende onderwerpen: - de interne organisatie van de gezondheidszorg zoals personeel,

taakverdelingen, training, teamwerk en jobtevredenheid - invloed van de omgeving van de gevangenis op de organisatie Het interview zou ongeveer één uur duren en doorgaan in februari – maart 2010. In bijlage kunt u reeds enkele vragen vinden die gesteld zullen worden. Daarnaast zou ik het jaarverslag van 2008 van uw gevangenis willen inkijken. De informatie uit het interview kan dan gekoppeld worden met de informatie uit het jaarverslag. Nadien krijgt u de resultaten van het onderzoek opgestuurd. Indien u wil meewerken aan dit onderzoek, dan kan u het bijgevoegde toestemmingsformulier ondertekenen en opsturen naar het hierboven vernoemde adres. Vervolgens zal ik u telefonisch contacteren om een afspraak te maken voor de afname van het interview op een moment dat u het best past. Alvast bedankt voor uw medewerking Hoogachtend Helena de Splenter Studente master Management en Beleid in de gezondheidszorg

3

Voorbeeldvragen interview Personeel

- Welke zorgverleners maken deel uit van de medische dienst van uw gevangenis?

o Is er een duidelijke taakverdeling voor elke zorgverlener?

o Vindt u dat uw personeelsleden de juiste kwaliteiten hebben voor de job?

o Krijgen de zorgverleners professionele autonomie in het verzorgingsproces?

o Hoe verloopt de samenwerking en de communicatie tussen de verschillende zorgverleners?

- Hoe wordt de planning van de arts opgesteld? - Welke taken van het niet-verzorgend personeel beïnvloeden

de organisatie van de gezondheidszorg? - Hoe zijn de relaties tussen de leidinggevende personen en de

ondergeschikten? - Zijn de zorgverleners tevreden met hun job? - Zijn de zorgverleners frequent en/of lang afwezig?

Training

- Hebben de zorgverleners in uw gevangenis een bijkomende kennis van psychiatrie en van het gevangeniswezen?

- Hoe stimuleert u het personeel om trainingen te volgen? - Hanteert u bepaalde normen m.b.t. training die het personeel

moet behalen? (vb. aantal uur gevolgde training)

- Welke voordelen leveren training op voor uw dienst?

4

Teamwerk

- Worden er, bij het werken in team, gemeenschappelijke doelen voorop gesteld?

- Worden er soms werkgroepen/projecten opgestart rond bepaalde zorgthema’s?

o Is dit discipline-overschrijdend? o Hoe worden deze geïntegreerd met de dagelijkse

werking?

Gezondheidszorg

- Hoe zou u de organisatie, de werking en het beleid van de gezondheidszorg in uw gevangenis beschrijven?

o Is dit volgens u vergelijkbaar met de zorgverlening buiten de gevangenis?

- Heeft elke gevangene op elk moment en binnen een redelijke termijn toegang tot een dokter of een verpleegster?

- Wat gebeurt er met gevangenen die gehospitaliseerd moeten worden?

Tevredenheid van gevangenen

- Kent u de behoeften van de gevangenen op het vlak van de gezondheidszorg vb. welke therapieën het meest nodig zijn?

Controle

- Probeert u op voorhand te bepalen welk personeel, materiaal enz. u nodig heeft?

- Gebruikt u daarvoor specifieke methodes? - Vergelijkt u de prestaties van de gezondheidsdienst met

vooraf opgesteld doelen?

5

Performantiemeting

- De vorige elementen hebben stuk voor stuk een invloed op de performantie van uw dienst. Als u die elementen in beschouwing neemt, meet u dan vaak de performantie van de medische dienst?

o Welke elementen meet u dan? (evt. andere) o Hoe meet u die? o Welke elementen hebben volgens u de grootste

invloed op uw gezondheidsdienst?

Wetten

- Door welke wetten wordt de gezondheidszorg in de gevangenis volgens u beïnvloed?

- Welke invloed hebben ze op de gezondheidszorg? Overheid

- Welke invloed heeft het Ministerie van Justitie op de uitwerking van uw gezondheidsbeleid?

- Hoe verloopt de samenwerking tussen de Penitentiaire Gezondheidsdienst, uw eigen gezondheidsdienst op de gevangenis en het Ministerie van Justitie?

- Welke invloed heeft de Vlaamse Gemeenschap op de uitwerking van uw gezondheidsbeleid?

o Is het Strategisch Plan Hulp- en Dienstverlening reeds ingevoerd in uw gevangenis?

6

Werking van de dienst

- Is de werking van de gevangenis en uw dienst gedigitaliseerd?

- Heeft u de processen van uw gezondheidsdienst al proberen te verbeteren?

- Worden de verschillende activiteiten voor de verzorging van de gevangenen aan elkaar gerelateerd?

- Wordt er in uw gezondheidsdienst gebruik gemaakt van guidelines?

Samenwerking en allianties

- In welke mate werkt u samen met de gezondheidszorg buiten de gevangenis? vb. ziekenhuizen

- Heeft u samenwerkingsverbanden met andere gevangenissen?

7

Informatiebrief voor de deelnemers aan experimenten

Titel van de studie:

Organisatie van de gezondheidszorg in de Vlaamse gevangenissen.

Doel van de studie:

Men heeft u gevraagd om deel te nemen aan een studie. Dit onderzoek wordt uitgevoerd om een inzicht te krijgen in de organisatie en de werking van de gezondheidszorg in de Vlaamse gevangenissen. Er zal onderzocht worden hoe de externe en interne organisatie van de gezondheidszorg een invloed heeft op de performantie.

Beschrijving van de studie:

Deze studie handelt over de organisatie van de gezondheidszorg in de Vlaamse gevangenissen. De kwaliteit van de gezondheidszorg die gevangenen krijgen, moet immers gelijk zijn aan die van de gemiddelde bevolking en aangepast zijn aan de specifieke noden. Om te voldoen aan die eis, is het belangrijk dat de gezondheidszorg in de gevangenissen goed georganiseerd is.

Het onderzoek bestaat uit twee delen. In het eerste deel is de literatuur doornomen om op die manier het organisatiegebeuren van de gezondheidszorg in de gevangenissen te kunnen beschrijven. De organisatie zal beïnvloed worden door de omgeving waarin gevangenissen zich bevinden. Vooral de internationale en nationale wetten spelen hierin een rol. Daarnaast is ook de interne organisatie belangrijk, bijvoorbeeld de taakverdeling van de zorgverleners. Als laatste onderdeel is de invloed van de organisatie op de performantie van de dienst besproken.

8

In het tweede deel van deze studie zal de huidige situatie van de organisatie van de gezondheidszorg in gevangenissen geschetst worden. Hiervoor wordt u geïnterviewd. Het interview zal vooral handelen over volgende onderwerpen: interne organisatie van de gezondheidszorg, toegang tot gezondheidszorg, analyse, evaluatie, efficiëntie, effectiviteit en performantie. De informatie uit het interview, zal gerelateerd worden aan het recentste jaarverslag van uw gevangenis. Met de gegevens van verschillende gevangenissen zal er een hedendaags overzicht gevormd worden van de organisatie van de gezondheidszorg in de Vlaamse gevangenissen en de invloed ervan op de performantie. Dit overzicht zal dan vergeleken worden met wat de literatuur aangeeft zodat er suggesties gemaakt kunnen worden voor verbeteringen van de organisatie. Er zijn in deze studie geen experimentele aspecten.

De verwachte totale duur van het interview is ongeveer één uur. Er zullen in totaal maximum vijf personen aan deze studie deelnemen.

Wat wordt verwacht van de deelnemer?

Voor het welslagen van de studie, is het uitermate belangrijk dat u volledig meewerkt met de onderzoeker en dat u zijn/haar instructies nauwlettend opvolgt.

Bovendien moet u onderstaand item respecteren:

- Het is belangrijk dat u waarheidsgetrouw en zo objectief mogelijk de vragen beantwoordt.

Deelname en beëindiging:

De deelname aan deze studie vindt plaats op vrijwillige basis.

Deelname aan deze studie brengt voor u geen onmiddellijk therapeutisch voordeel. Uw deelname in de studie kan helpen om in de toekomst patiënten beter te kunnen helpen.

9

U kan weigeren om deel te nemen aan de studie, en u kunt zich op elk ogenblik terugtrekken uit de studie zonder dat u hiervoor een reden moet opgeven en zonder dat dit op enigerlei wijze een invloed zal hebben op uw verdere relatie en/of behandeling met de onderzoeker of de behandelende arts.

Uw deelname aan deze studie zal worden beëindigd als de onderzoeker meent dat dit in uw belang is. U kunt ook voortijdig uit de studie worden teruggetrokken als u de in deze informatiebrief beschreven procedures niet goed opvolgt of u de beschreven items niet respecteert.

Als u deelneemt, wordt u gevraagd het toestemmingsformulier te tekenen.

Procedures:

Procedures:

Dit onderzoek bestaat enkel uit een interview met de verantwoordelijke voor de dienst gezondheidszorg.

10

Studieverloop:

Literatuuroverzicht

↓

Interview verantwoordelijke dienst gezondheidszorg (maximum 5)

↓

Vergelijking met jaarverslag

↓

Huidig overzicht van organisatie gezondheidszorg

↓

Na vergelijking: suggesties voor verbetering organisatie van gezondheidszorg

Risico’s en voordelen:

Er zijn geen risico’s verbonden aan dit onderzoek voor de deelnemer. Het enige ongemak, is dat er tijd moet besteed worden aan het interview. Uit dit onderzoek kunnen er eventueel suggesties komen voor de verbetering van de organisatie van de gezondheidszorg, wat een voordeel kan zijn voor de deelnemer.

U hebt het recht op elk ogenblik vragen te stellen over de mogelijke en/of gekende risico’s, nadelen van deze studie. Als er in het verloop van de studie gegevens aan het licht komen die een invloed zouden kunnen hebben op uw bereidheid om te blijven deelnemen aan deze studie, zult u daarvan op de hoogte worden gebracht. Mocht u door

11

uw deelname toch enig nadeel ondervinden, zal u een gepaste behandeling krijgen.

Deze studie werd goedgekeurd door een onafhankelijke Commissie voor Medische Ethiek verbonden aan het UZ Gent en wordt uitgevoerd volgens de richtlijnen voor de goede klinische praktijk (ICH/GCP) en de verklaring van Helsinki opgesteld ter bescherming van mensen deelnemend aan klinische studies. In geen geval dient u de goedkeuring door de Commissie voor Medische Ethiek te beschouwen als een aanzet tot deelname aan deze studie.

Kosten:

Uw deelname aan deze studie brengt geen extra kosten mee voor u.

Vergoeding:

Niet van toepassing.

Vertrouwelijkheid:

In overeenstemming met de Belgische wet van 8 december 1992 en de Belgische wet van 22 augustus 2002, zal u persoonlijke levenssfeer worden gerespecteerd en zal u toegang krijgen tot de verzamelde gegevens. Elk onjuist gegeven kan op uw verzoek verbeterd worden.

Vertegenwoordigers van de opdrachtgever, auditoren, de Commissie voor Medische Ethiek en de bevoegde overheden hebben rechtstreeks toegang tot uw dossiers om de procedures van de studie en/of de gegevens te controleren, zonder de vertrouwelijkheid te schenden. Dit kan enkel binnen de grenzen die door de betreffende wetten zijn toegestaan. Door het toestemmingsformulier, na voorafgaande uitleg, te ondertekenen stemt u in met deze toegang.

12

Als u akkoord gaat om aan deze studie deel te nemen, zullen uw persoonlijke gegevens tijdens deze studie worden verzameld en gecodeerd. Verslagen waarin u wordt geïdentificeerd, zullen niet openlijk beschikbaar zijn. Als de resultaten van de studie worden gepubliceerd, zal uw identiteit vertrouwelijke informatie blijven.

Contactpersoon:

Als er letsel optreedt tengevolge van de studie, of als u aanvullende informatie wenst over de studie of over uw rechten en plichten, kunt u in de loop van de studie op elk ogenblik contact opnemen met:

Helena de Splenter: 0472646573

Paul Gemmel: 09 264 35 18

13

Toestemmingsformulier

Ik, _________________________________________ heb het document “Informatiebrief voor de deelnemers aan experimenten” met als voettekst “Informed Consent dd.11-01-2010“ pagina 1 tot en met 4 gelezen en er een kopij van gekregen. Ik stem in met de inhoud van het document en stem ook in deel te nemen aan de studie. Ik heb een kopij gekregen van dit ondertekende en gedateerde formulier voor “Toestemmingsformulier”. Ik heb uitleg gekregen over de aard, het doel, de duur, en de te voorziene effecten van de studie en over wat men van mij verwacht. Ik heb uitleg gekregen over de mogelijke risico’s en voordelen van de studie. Men heeft me de gelegenheid en voldoende tijd gegeven om vragen te stellen over de studie, en ik heb op al mijn vragen een bevredigend antwoord gekregen. Ik stem ermee in om volledig samen te werken met de toeziende onderzoeker. Ik zal hem/haar op de hoogte brengen als ik onverwachte of ongebruikelijke symptomen ervaar.

Ik ben me ervan bewust dat deze studie werd goedgekeurd door een onafhankelijke Commissie voor Medische Ethiek verbonden aan het UZ Gent en dat deze studie

zal uitgevoerd worden volgens de richtlijnen voor de goede klinische praktijk (ICH/GCP) en de verklaring van Helsinki, opgesteld ter bescherming van mensen deelnemend aan experimenten. Deze goedkeuring was in geen geval de aanzet om te beslissen om deel te nemen aan deze studie.

Ik mag me op elk ogenblik uit de studie terugtrekken zonder een reden voor deze beslissing op te geven en zonder dat dit op enigerlei

14

wijze een invloed zal hebben op mijn verdere relatie met de onderzoeker. Men heeft mij ingelicht dat zowel persoonlijke gegevens als gegevens aangaande mijn gezondheid, ras en seksuele leven worden verwerkt en bewaard gedurende minstens 30 jaar. Ik stem hiermee in en ben op de hoogte dat ik recht heb op toegang en verbetering van deze gegevens. Aangezien deze gegevens verwerkt worden in het kader van medisch-wetenschappelijke doeleinden, begrijp ik dat de toegang tot mijn gegevens kan uitgesteld worden tot na beëindiging van het onderzoek. Indien ik toegang wil tot mijn gegevens, zal ik mij richten tot de toeziende onderzoeker/arts, die verantwoordelijk is voor de verwerking. Ik begrijp dat auditors, vertegenwoordigers van de opdrachtgever, de Commissie voor Medische Ethiek of bevoegde overheden, mijn gegevens mogelijk willen inspecteren om de verzamelde informatie te controleren. Door dit document te ondertekenen, geef ik toestemming voor deze controle. Bovendien ben ik op de hoogte dat bepaalde gegevens doorgegeven worden aan de opdrachtgever. Ik geef hiervoor mijn toestemming, zelfs indien dit betekent dat mijn gegevens doorgegeven worden aan een land buiten de Europese Unie. Ten alle tijden zal mijn privacy gerespecteerd worden. Ik ben bereid op vrijwillige basis deel te nemen aan deze studie. Naam van de vrijwilliger: _________________________________________ Datum: _________________________________________ Handtekening:

15

Ik bevestig dat ik de aard, het doel, en de te voorziene effecten van de studie heb uitgelegd aan de bovenvermelde vrijwilliger. De vrijwilliger stemde toe om deel te nemen door zijn/haar persoonlijk gedateerde handtekening te plaatsen. Naam van de persoon die voorafgaande uitleg heeft gegeven:

_______________________________________ Datum: ________________________________________ Handtekening:

Bijlage 2: Interviewguide

1

Begroeting

- voorstellen

- bedanken voor interview

- vragen naar de functie van de persoon in de dienst gezondheidszorg

- toestemming vragen voor opnemen met digirecorder

- vragen hoe de gevangenis wil vermeld worden

- vragen voor jaarverslagen 2008

- vragen om informed consent te onderteken door gevangenisdirecteur

Herhaling van doel masterproef en doel interview

- opsplitsen in 3 delen

• externe omgeving

• interne omgeving

• performantie: welke factoren beïnvloeden het? (teamwerk, leeftijd en geslacht)

o begrip gekend?

o = resultaten die bereikt worden, efficiënt, effectief, outcomes

o kwalitatieve gezondheidszorg die inspeelt op de behoeften van de gevangenen

2

- interview: toetsen literatuur aan realiteit, linken aan thema’s die aan bod komen

Thema’s die aan bod komen

- interne organisatie (algemeen, training, teamwerk,…)

- gezondheidszorg

- externe omgeving (wetten, overheid,…)

Interview

Interne organisatie

- Hoe zou u de werking van de medische dienst van uw gevangenis beschrijven? Vb. personeel, taakverdeling, …

→ Welke zorgverleners maken deel uit van de medische dienst van uw gevangenis?

→ Vindt u dat uw personeelsleden de juiste competenties hebben voor de job?

→ Hebben de zorgverleners in uw gevangenis een bijkomende kennis van psychiatrie en van het gevangeniswezen?

+ Hebben de zorgverleners een speciale opleiding gekregen die specifiek gericht is op de gevangeniscontext?

→ Is er een duidelijke taakverdeling voor elke zorgverlener?

+ Hoe zou u de moeilijkheid van de taken van de zorgverleners

3

beschrijven?

→ Krijgen de zorgverleners professionele autonomie (genoeg vrijheid) in het verzorgingsproces?

→ Is de werking van de gevangenis en van de gezondheidsdienst gedigitaliseerd?

→ Wordt er op voorhand bepaald welk personeel, materiaal enz. er nodig is?

+ Worden hiervoor specifieke methodes gebruikt? (vb. auditing, benchmarking)

→ Worden de prestaties van de gezondheidsdienst vergeleken met vooraf opgestelde doelen?

→ Wordt er voor de verzorging van de gevangenen gebruikt gemaakt van zorgpaden?

+ Worden de verschillende activiteiten aan elkaar gerelateerd?

→ Wordt er in de gezondheidsdienst gebruik gemaakt van guidelines?

→ Hoe verloopt de samenwerking en de communicatie tussen de verschillende zorgverleners? + tussen de hoofdgeneesheer en de directeur?

→ Welke taken van het niet-verzorgend personeel beïnvloeden de organisatie van de gezondheidszorg?

+ van de directeurs + van de bewaarders + van het administratief personeel

- Wat zijn de kenmerken van de zorgverleners? oa. arts

4

→ Verschillen de zorgverleners van geslacht?

+ Welk geslacht is er het meest vertegenwoordigd?

→ Verschillen de zorgverleners van leeftijd?

+ Welke leeftijdsgroepen zijn het meest vertegenwoordigd?

→ Zijn er meer voltijdse of meer deeltijdse zorgverleners tewerkgesteld?

→ Zijn de zorgverleners tevreden met hun job?

+ Hoe is dit nagegaan?

+ Zijn de zorgverleners altijd aanwezig? (of soms afwezig door ziekte.. frequent en/of lang?)

→ Zijn de artsen tevreden met hun job?

+ Zijn de gevangenisartsen voortdurend aanwezig op de dienst?

+ Hoe wordt de planning van de arts opgesteld? (gestructureerd, proactief)

5

- Wat zijn de kenmerken van het leidinggevende personeel?

→ Welk geslacht en leeftijd hebben de personen met een leidinggevende functie?

→ Hoeveel mensen hebben de leidinggevende onder zich?

→ Hoe is de relatie tussen de leidinggevende personen en de ondergeschikten?

→ Zijn de leidinggevende zorgverleners tevreden met hun job?

+ Zijn ze altijd aanwezig? (of soms afwezig door ziekte..?)

- Hoe wordt het begrip training van zorgverleners in deze gevangenis ingevuld?

→ Hoe stimuleert u de zorgverleners om trainingen te volgen?

→ Nemen ook de leidinggevenden deel aan trainingen?

→ Hanteert u bepaalde normen m.b.t. training die het personeel moet behalen? (vb. aantal uur gevolgde training)

→ Wat zijn de voordelen van het trainen van de zorgverleners op uw dienst?

6

- Hoe wordt het begrip “werken in team” in deze gevangenis ingevuld?

→ Welke taken worden in team benaderd? (moeilijke?)

→ Wat is de samenstelling van de teams? (vb. geslacht, leeftijd, grootte)

→ Worden er gemeenschappelijke doelen voorop gesteld?

→ Hoe worden de taken/rollen verdeeld?

+ Is er duidelijkheid over welke rol de personeelsleden moeten vervullen in het team?

→ Worden er soms werkgroepen/projecten opgestart rond bepaalde zorgthema’s?

+ Is dit disciplineoverschrijdend?

+ Hoe wordt dit geïntegreerd met de dagelijkse werking?

- Wat betekent performantie in de Dienst Gezondheidszorg van deze gevangenis?

→ Meet u vaak de performantie van de medische dienst?

→ Welke elementen meet u dan?

→ Welke elementen hebben volgens u de grootste invloed op uw gezondheidsdienst?

7

- Welke aanpassingen zijn er al gemaakt om de gezondheidsdienst te verbeteren?

→ Was dit succesvol?

→ Welke problemen deden er zich voor?

Gezondheidszorg

→ Vindt u dat de zorgverlening binnen de gevangenis vergelijkbaar is met de zorgverlening buiten de gevangenis?

→ Waarop is de keuze van zorgverlening aan de gevangenen gebaseerd? vb. ervaring, wetenschappelijk onderzoek, EBM,..

→ Welke zorgstandaarden gebruikt u?

+ Zijn dit dezelfde standaarden als buiten de gevangenis?

→ Hoelang moet een gevangene wachten tot die een dokter of verpleegster kan spreken?

+ Op elk moment van de dag/nacht?

→ Wat gebeurt er met gevangenen die gehospitaliseerd moeten worden?

8

- Hoe tevreden zijn de gevangenen met de aangeboden zorgverlening?

→ Zijn de behoeften/noden van de gevangenen op het vlak van de gezondheidszorg gekend? vb. welke therapieën het meest nodig zijn

→ In hoeverre wordt er ingespeeld op de noden van de gevangenen?

→ Wordt er naar de mening van de gevangenen gevraagd?

Externe omgeving

Wetten

→ Door welke wetten wordt de gezondheidszorg in de gevangenis volgens u beïnvloed?

→ Welke invloed hebben de wetten op de gezondheidszorg?

Overheid

→ Wat is de invloed van het Ministerie van Justitie op het gezondheidsbeleid in uw gevangenis?

→ Hoe verloopt de samenwerking tussen de Penitentiaire Gezondheidsdienst, de gezondheidsdienst in uw gevangenis en het Ministerie van Justitie?

+ Zijn er evt. communicatie- en/of coördinatieproblemen?

→ Wat is de invloed van de Vlaamse Gemeenschap op de uitwerking van uw gezondheidsbeleid?

9

+ Is het Strategisch Plan Hulp- en Dienstverlening reeds ingevoerd in uw gevangenis?

+ Vindt u dat de gezondheidszorg verbeterd is sinds de invoering?

E-government

→ Is er een informatiesysteem waarvan het gebruik verplicht is door de overheid?

→ Heeft u inspraak in dit systeem?

→ Heeft de gevangenis hiervoor gespecialiseerd personeel?

Samenwerking en allianties

→ In welke mate werkt de gezondheidsdienst samen met de gezondheidszorg buiten de gevangenis? vb. ziekenhuizen, zorgverleners, …

+ Wat is de invloed hiervan op de gezondheidszorg binnen de gevangenis?

→ Vormt uw gevangenis een netwerk met andere gevangenissen of heeft de gevangenis een samenwerkingsverband?

Slot

- nog eens alles overlopen

- bedanken voor medewerking

Bijlage 3: Organogram FOD Justitie (Federale Overheidsdienst Justitie, 2009)

Bijlage 4: Organogram Directoraat-Generaal Penitentiaire Inrichtingen (Federale Overheidsdienst Justitie, 2009)

OPVOLGDOCUMENTEN

De invloed van de organisatie op de performantie van de...

Documents

Transcript of De invloed van de organisatie op de performantie van de...