Het structureren van de facilitaire organisatie samenvatting hoofdstuk 6

InleidingAls er een duidelijke keuze voor de rol en de besturingsvorm is gemaakt, moet een hierbij passende organisatiestructuur worden gekozen. Onder het structureren van organisaties verstaan wij de taakverdeling, de verantwoordelijkheidsverdeling, de bevoegdheidsverdeling en de compensatie daarvan. Bij het structureren van organisatorische eenheden ontstaat altijd het probleem dat enerzijds de totale hoeveelheid te verrichten werk moet worden opgedeeld in een aantal taken (differentiatie) en dat anderzijds de uitvoering van die taken vervolgens weer moet worden gecoördineerd (integratie) om de gestelde opgaven succesvol te kunnen realiseren.In hoofdstuk 6 wordt in gegaan op centralisatie versus decentralisatie, differentiatie en coördinatiemechanismen, structuurvormen en structuurmengvormen.

Centralisatie en decentralisatieDit onderwerp is de laatste jaren sterk in de belangstelling komen te staan doordat door fusies en samenwerking facility managers steeds vaker met vragen worden geconfronteerd als:

kan ik voor alle locaties een algemeen beleid ontwikkelen en hoe implementeer ik dat vervolgens?

hoe bestuur ik locaties op afstand? Hoe beheers en bewaak ik activiteiten binnen de verschillende locaties? Hoe laat ik verbeteringen en vernieuwingen plaatsvinden bottum up of top down?

Argumenten voor centralisatie- Grotere efficiëntie

Door schaalvergrotingen leidt centralisatie tot lagere kosten dit geldt voor de inkoop van facilitaire producten en diensten als voor de medewerkers die voor de dienstverlening nodig zijn. Schaalvergroting leidt tot grotere efficiëntie en er wordt intensiever samengewerkt op facilitair gebied tussen verschillende zorginstellingen in de regio.

- Toenemende professionaliseringDoor de facilitaire organisatie te centraliseren en ze verantwoordelijk te maken voor een groot aantal bijv gebouwen of regio’s dan wordt de werkvoorraad van gespecialiseerd personeel vergroot waardoor het gerechtvaardigd is hoog opgeleide medewerkers in dienst te nemen.

- Afnemende parochiecultuurBij centralisatie is het niet mogelijk lokale belangen boven de organisatie brede belangen te plaatsen.

- Uniforme corporate imagoEen groot aantal organisaties is van mening dat een UCI de identificatie van klant en medewerker met de organisatie als geheel versterkt. Het centraliseren van de facilitaire functie kan een bijdrage leveren aan het creëren van een UCI, zeker als dat tot uiting komt in de identiteit van gebouwen.

- GelijkheidGecentraliseerde ruimtebestanden en gecentraliseerde eisen aan voorzieningen (meubilair, services) creëert gelijkheid onder medewerkers. Vergelijkbare functies beschikken over vergelijkbare voorzieningen rechtvaardigheidsgevoel versterkt, het vermindert conflicten.

- OnafhankelijkheidGestandaardiseerde procedures en ruimtes, meubilair, automatiseringsstandaarden maken de organisatie minder afhankelijk van externe adviseurs en leveranciers.

- Gezamenlijke databaseGecentraliseerde databases maken het makkelijker de organisatie brede performance in beeld te brengen en locaties en regio’s met elkaar te vergelijken (benchmarking).

- UitwisselbaarheidCentrale bestanden maken het mogelijk om onderdelen, modules en services uit te wisselen per locatie.

Argumenten tegen centralisatie- Verlies van innovatiekracht

Nieuwe systemen en procedures kunnen minder snel worden toegepast omdat centralisatie vereist dat alle locaties deze systemen en procedures toepassen.

- Verlies motivatieCentraal beleid kan de lokale staf demotiveren omdat deze van mening is dat zij beter in staat zijn de decentrale situatie te beoordelen dan de corporate staf.

- VertragingenGecentraliseerde structuren die leiden tot langdurige evaluaties van lokale initiatieven veroorzaken aanzienlijke vertragingen. Dit kan leiden tot het missen van kansen die een snellere reactie vereisen.

- OntwijkingtechniekenCentrale autorisatieprocessen kunnen ertoe leiden dat de lokale facilitair manager voortdurend op zoek gaat naar oplossingen waarvoor geen tijdrovende goedkeuringsprocessen nodig zijn.

- Slechte afstemming van vraag en aanbodAls de afstand tussen beslissers en gebruikers groot is leidt dit tot een slechte afstemming van vraag en aanbod omdat de beslisser niet op de hoogte is van de wensen van de gebruiker

- Beperking van talentontwikkelingDe ontwikkeling van lokaal talent kan ontmoedigd worden door de onafhankelijkheid van de centrale bevoegdheid

- Toenemende autocratieseringAls de omvang van een organisatie toeneemt, de bureaucratiesering ook toeneemt, dit leidt tot demotivatie, vertraging en hogere kosten.

De “wat vraag” (de strategie oriëntatie moet worden gecentraliseerd)De “hoe vraag” (de operationele oriëntatie moet worden gedecentraliseerd)

Centraal Decentraal- standaarden voor de oppervlakte per

functiecategorie- vaststellen van de budgetten- afsluiten van mantelovereenkomsten

met leveranciers

- verdeling van de totale oppervlakte over de medewerkers

- invulling van de budgetten- bepalen wat wordt ingekocht

Als men besluit facilitaire verantwoordelijkheid te decentraliseren is het van belang dat dit vanuit de centrale organisatie wordt ondersteund, zodat decentralisatie ook echt kan werken. Vertrouwen heeft in het lokale management en dit vertrouwen is afhankelijk van:

- de lokaal aanwezige kennis en expertise- de mate waarin naast bevoegdheden ook verantwoordelijkheden zijn

gedecentraliseerd. zijn er helder performance criteria overeengekomen? Wordt de decentralisatie voldoende gemonitord?

- De mate waarin informatie wordt verstrekt. Alle partijen accepteren dat zij regelmatig informatie met elkaar delen om te voorkomen dat verwarring of tegenstrijdige beslissingen ontstaan.

- De aanwezigheid van heldere rolverwachtingen. Bestaat er helderheid over elkaars verwachtingen, is er duidelijkheid over beslissingen die mogen worden genomen, de aanwezigheid van een helder facility managementfilosofie. Als over de facility managementfilosofie helderheid bestaat is het dan minder noodzaak voor gedetailleerde procedures, centrale handboeken e.d .

Horizontale en verticale differentiatie Verticale differentiatie

Bij het tot stand brengen van arbeidsverdeling ontstaat er eigenlijk altijd een scheiding tussen leiding en uitvoering. Er ontstaan hiërarchische lagen

Horizontale differentiatieHiervan wordt gesproken als de uit te voeren taken worden verdeeld over de verschillende afdelingen

CoördinatieTaakverdeling over personen of groepen brengt met zich mee dat coördinatie nodig is tussen de onderling samenhangende werkzaamheden. Een organisatie bestaat uit een groter aantal delen zoals afdelingen, vestigingen, functies en het tot een geheel maken van al die delen wordt het coördinatieprobleem genoemd. Om dit coördinatieprobleem op te lossen worden coördinatiemechanismen toegepast. Mintzberg benoemt de volgende:

- standaardisatie van waardenBinnen de organisatie wordt hetzelfde stelsel van overtuigingen gedeeld.

- directe supervisieIn dit geval wordt veelal door de directeur / eigenaar aanwijzingen gegeven hoe het werk moet worden uitgevoerd.

- standaardisatie van werkzaamhedenAls de organisatie complexer wordt werkt supervisie niet meer. Een mogelijkheid bestaat dan om de uit te voeren werkzaamheden te standaardiseren

- standaardisatie van outputAls er minder afhankelijkheid bestaat tussen afdelingen is het mogelijk output te standaardiseren

- standaardisatie van vaardighedenIn kennisintensieve organisaties die complexe maar routinematige werkzaamheden uitvoeren, is het mogelijk om te coördineren door standaardisatie van vaardigheden van medewerkers. Bijv advocatenkantoor, accountantskantoor

- onderling overlegInnovatieve organisaties kunnen hun werk alleen maar afstemmen op elkaar door onderling overleg, het werk is te complex waardoor er veel specialisten nodig zijn. Bijv research organisaties en reclamebureaus

- spel om de informele machtDit coördinatiemechanisme werkt binnen politieke partijen of maatschappelijke instellingen. Hier worden voortdurend tijdelijke coalities gesloten.

Structuurvormen

De formele structuur moet worden afgeleid uit de strategie van de facilitaire organisatie ofwel uit de wensen die er bestaan over het functioneren van de organisatie. Staat efficiëntie voorop

of close to costumers? Staat omzet centraal of time to market. Gaat het om een organisatie rondom mensen of mensen passend in de organisatie.Er kan een keuze worden gemaakt uit vier structuurvormen.

- Productie gerichte structuurBij productie gerichte structuren worden alle disciplines die nodig zijn voor het maken en leveren van een bepaalde groep producten of diensten ondergebracht in één eenheid. Bijvoorbeeld de eenheid Services of ICT . Deze structuur is geschikt voor organisaties die complexe en snel wijzigende producten en diensten leveren. Alle kennis en ondersteunende functies zijn opgedeeld naar product eenheden. Bij ontwikkeling van nieuwe producten en diensten hoeft er geen capaciteit uit andere eenheden worden gehaald.De productgerichte organisatie heeft een gunstige invloed op de motivatie van medewerkers omdat de productgroep in hoge mate autonoom is en volledige producten en diensten aflevert en niet een onderdeel daarvan.

- Markt gerichte structuurDeze structuur levert ook complete eindproducten af. Uitgangspunt is dat verschillende markten of doelgroepen op verschillende manieren moeten worden benaderd. Door te kiezen voor een marktgerichte structuur ontstaat specialistische kennis over een bepaald marktsegment en kunnen producten en diensten op grond daarvan direct worden afgestemd op de doelgroep.

- De functionele structuurBij de functionele structuur vindt de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden plaats op basis van de soort bijdragen die worden geleverd. Bijv klantenservice, administratie, catering. De verzamelde kennis en ervaring kunnen op de verschillende functiegebieden optimaal worden benut. Deze structuur komt voor bij facilitaire organisaties die sterk gericht zijn op efficiëntie, minder op flexibiliteit en klantgerichtheid.Niet één afdeling is eindverantwoordelijk doordat meerdere afdelingen betrokken zijn voor een compleet product of dienst. Bij de functionele structuur worden de functionele gebieden als inkoop, verkoop, productie, research development toegewezen aan functionele managers ongeacht het eindproduct. Deze managers rapporteren direct aan de directie. Er is een optimale benutting van verzamelde kennis en ervaring, er is een sterke hiërarchische structuur want coördinatie begint bij de top. Beslissingen over strategie, structuur en procesbeheersing zijn voorbehouden aan het topmanagement. Operationele beslissingen worden gedelegeerd naar de afdelingen. Organisaties met een beperkt aantal producten in stabiele omgeving met eenvoudige technologie maken van deze structuur gebruik. De product -, markt - en geografische structuur komen alleen beter tegemoet aan de tekortkomingen van de functionele structuur.Hier ligt de integrale eindverantwoordelijkheid voor een markt, product of gebied bij de afdeling.

StructuurmengvormenMatrixorganisatieDe matrixorganisatie vereist dat er sprake is van sterk centraal management die de symbolische 45 graden hoek van de matrix ten opzichte van de horizon in stand houdt. Als dat lukt, is er een situatie van functionele chefs en operationele chefs die ieder op hun eigen terrein vergelijkbare invloed kunnen uitoefenen.Lijn staforganisatieDit is een structuur waarbij de organisatie onderdelen die ten dienste staan van alle afdelingen op centraal niveau worden gepositioneerd. Nadeel, uitholling van de lijn door de staf en stafafdelingen die hun eigen marktvraag creëren.Voordelen

De lijn staforganisatie biedt de mogelijkheid de organisatie vanuit meer dan één structureringsprincipe in te richten. Mintzberg onderscheidt twee type staven.De technische staf en de ondersteunende stafDe technische staf, die oefent direct invloed uit op het primaire proces. Bijv productieplanning.De ondersteunende of dienstverlenende staf is minder direct bij het primaire proces betrokken. Bijv afdeling facility management, human resources, ICT

Lijn Staf - hiërarchie primair- draagt op- voert uit / doet- past normen toe- verantwoordelijk voor de uitvoering

- ondersteuning primair- verzoekt- faciliteert / adviseert- genereert en controleert normen- verantwoordelijk voor uniformering

Facilitair platvorm

Een andere mengvorm ontstaat wanneer een organisatie met enkele sterk autonome divisies toch gebruik wil maken van de voordelen van een gecentraliseerde facilitaire organisatie. In dat geval kan een functioneel gestructureerde facilitaire organisatie aangestuurd worden door een facilitair platvorm bestaande uit de RvB en de divisie directeuren of gemandateerden.Voordelen

- efficiëntie en professionalisering van facilitaire organisatie blijven behouden- volstrekte onafhankelijkheid- het commitment bij de divisiedirecteuren, bij de RvB corporsate over het beleid van de

facilitaire organisatie- het interne ondernemerschap en de klantgerichtheid van de facilitaire organisatie,

omdat haar voortbestaan voor een belangrijk deel afhankelijk is van de mate waarin haar klanten (de divisies) tevreden zijn over haar functioneren

- het past binnen het beleid om verantwoordelijkheid neer te leggen bij de divisies