0

Moduleopdracht: Organisatiegedrag

Geschreven advies over:

Het tot stand komen van gewenst gedrag op één locatie binnen de

SPSH.

XXX XXX 20-12-2012 NCOI opleidingsgroep HBO management – 1 jaar Naam van de docent: Organisatiegedrag Henk Boswinkel

1

Inhoudsopgave 1 Voorwoord 2 Inleiding 3

Korte organisatietypering 3 Motivering van het gewenste doelgedrag 3

Analyse 4

Individuele gedragskenmerken 4 Situationeel groepsgedrag 5 Systeemgedrag van de organisatie 6

Advies 8 Individu 8

Groep 8 Organisatie 9

Bijlage 1 Verslaglegging gesprek 2-tal medewerkers 10 Bijlage 2 Attributietheorie per individu van het team 11 Bijlage 3 Waardesysteem per individu 12 Bijlage 4 Fiedler test van directeur en manager SPSH 13 Literatuurlijst 14

2

Voorwoord.

Ik ben XXX en werk als manager VVE bij de stichting peuterspeelzalen gemeente Hoogeveen. VVE staat voor: voor- en vroegschoolse educatie. Waarbij kinderen in de leeftijd van 2 tot 6 jaar extra begeleiding kunnen krijgen bij hun taalontwikkeling. Ik ben verantwoordelijk voor vijf van de in totaal 15 locaties binnen onze stichting. Deze vijf locaties liggen verspreid in de gemeente Hoogveen. Doordat wij binnen onze stichting VVE aanbieden (extra aanbod) hebben er hierdoor ook veranderingen plaats gevonden. Daarnaast heeft de hele stichting in 2011 een fusie doorstaan. Mede door deze twee veranderingen is er bij een aantal medewerkers ander gedrag getoond. Voor deze module opdracht heb ik gekozen voor 1 locatie binnen de stichting waarvan ik van mening ben dat ik na deze module opdracht dit team kan helpen met hun gedrag en werkhouding. Ik ben mij ervan bewust dat ik het maximaal aantal pagina’s te gebruiken voor een bijlage in deze module opdracht heb overschreden. Ik heb de medewerkers van de locatie die ik in deze module opdracht beschrijf gevraagd een persoonlijke waardensysteem te maken voor mij. Deze informatie heb ik gebruikt in mijn advies. Dat is de reden dat ik deze informatie volledig met u wil delen en het maximaal aantal pagina’s daarmee heb overschreden. Graag wil ik mijn voorwoord gebruiken om mijn directrice XXX te bedanken voor de tijd, hulp, gegevens en inzicht dat zij mij geboden heeft tijdens deze module opdracht. Ook mijn docent Henk Boswinkel wil ik hierbij bedanken voor zijn enthousiaste lessen die hij mij gegeven heeft en de tijd die hij besteed heeft om mij te kunnen begeleiden voor deze module opdracht. Hoogeveen, 21 december 2012

3

Inleiding.

Korte organisatietypering. Per september 2011 zijn er twee peuterspeelzaal stichtingen in Hoogeveen samen gegaan. Hieruit is de SPSH ontstaan. De SPSH, de Stichting Peuterspeelzalen Hoogeveen, is verantwoordelijk voor de peuterspeelzaalactiviteiten binnen de gehele gemeente Hoogeveen. Op 15 locaties binnen de gemeente bieden wij twee verschillende soorten peuterspeelzaalwerk aan, de Reguliere Groepen en de Regulier VVE Groepen. In totaal zijn er 55 medewerkers die verdeeld zijn onder de 15 locaties. Deze 15 locaties worden gestuurd door de directie en één manager. Op de Regulier VVE groepen wordt sinds september 2012 een nieuwe werkwijze gehanteerd. Hieronder kunt u de korte uitleg vinden over deze werkwijze en de gedragskenmerken die daaruit voortgekomen zijn.

Motivering van het gewenste doelgedrag. Doordat we bij de SPSH VVE gericht werken en daarvoor rijksmiddelen ontvangen worden we voor het eerst geconfronteerd met de inspectie van onderwijs. VVE staat voor, voor en vroegschoolse educatie. In samenwerking met het basisonderwijs bieden wij op deze manier kinderen met een (lichte) taalachterstand extra ondersteuning. De inspectie van onderwijs wil graag zien wat wij met deze subsidie doen, hoe wij dit inzetten en wat de output is door deze financiële ondersteuning. Na deze inspectie is naar voren gekomen dat wij voor de peuters en hun ouders zeer goed op weg zijn en de peuters en hun ouders veel extra ondersteuning kunnen bieden. Met name op het gebied van taalachterstand. Wat wij niet genoeg doen is opbrengst gericht werken. Dat houd in dat alles wat we doen met een peuter die extra ondersteuning krijgt noteren en gaan bijhouden. Wat doen we, hoe doen we dat, wat is het effect daarvan, wat moeten we veranderen om deze peuter meer te stimuleren en hoe dragen we deze informatie over aan het basisonderwijs van deze peuter. Welke observaties gebruiken we hiervoor en hoe gaan we dit omzetten in positief resultaat. Dit vraagt een andere werkwijze van alle leidsters binnen de SPSH. Nu zijn er teams waarbij dit nieuws enthousiast is ontvangen. En direct aan de slag willen met de nieuwe methode van werken zoals is vastgelegd in de eisen van de onderwijsinspectie. Helaas zijn er ook teams die zich afvragen waarom we dit allemaal moeten doen. Zij staan er negatief tegenover. Terughoudendheid, negatief reageren en achterdocht zijn op dit moment gedragskenmerken bij een aantal medewerker. Het gewenste gedrag dat de SPSH graag wil zien bij iedere medewerker is dat zij zich openstellen, enthousiast zijn en vertrouwen hebben in de nieuwe werkwijze. Omdat de SPSH op negatief gedrag niet de nadruk wilt leggen, maar positief gedrag wilt stimuleren is dat de reden dat ik een analyse zal schrijven voor 1 locatie binnen de SPSH waar 6 medewerkers werken. Op deze locatie is na de implementatie van de nieuwe werkwijze het vertrouwen in elkaar, het open stellen naar elkaar en het enthousiasme in het werk met grote mate verminderd. Na het schrijven van een analyse per individuele medewerker, het team en de organisatie, zal ik een advies uitbrengen hoe de medewerkers op deze locatie weer enthousiast worden in hun werkzaamheden, zich open stellen naar elkaar en weer vertrouwen krijgen in de organisatie.

4

Analyse.

Analyse over de individuele gedragskenmerken. In dit team zijn 6 personen werkzaam. 2-tal personen in dit team hebben onderling moeite met elkaar op de werkvloer. Ondanks dat zij niet direct met elkaar werken zijn zij achterdochtig en geven een negatieve werkhouding. 1 persoon van deze twee is dominant, de andere heeft met dit dominante gedrag moeite. Ze durft dit niet naar haar collega persoonlijk uit te spreken. 1 persoon uit dit team is jong en net van school af. Zij kijkt op tegen haar naaste collega. Dit is de persoon die negatief gedrag vertoont op de werkvloer met haar dominante houding. 2-tal personen werken weinig uren per week. Zij zijn in dit team teruggetrokken en laten zich leiden door wederom de persoon die achterdochtig is en een negatieve werkhouding heeft. De laatste persoon in dit team is een enthousiaste dame, die veel energie toont een open houding heeft naar het hele team toe en vertrouwen en interesse toont. Het lijkt erop dat de 2-tal personen die moeite hebben met elkaars houding de meeste schade aanbrengen in dit team. De manager haalt deze twee uit het team om op gesprek te komen. (zie bijlage 1) Uit dit gesprek komt naar voren dat er in het hele team verwachtingen zijn naar elkaar en over elkaar. Om het gedrag van het individu te kunnen beoordelen kan de attributietheorie gebruikt worden. De attributietheorie stelt dat wanneer we iemands gedrag observeren, we proberen te bepalen of aan dat gedrag interne of externe oorzaken ten grondslag liggen.(Gedrag in organisatie, Robbins en Judge blz. 90)

Kenmerkendheid, deze factor geeft aan of iemand in verschillende situaties ook verschillend gedrag vertoont. (Gedrag in organisatie, Robbins en Judge blz. 90) De 2-tal personen reageren anders als hun manager op de werkvloer komt kijken. Zij doen dan extra hun best en willen laten zien dat ze werken aan hun vertrouwen en enthousiasme dat de SPSH graag wil zien terugkeren in dit team. De andere medewerkers geven aan dat zij hier beide minder hard hun best voor doen als de manager niet aanwezig is op de locatie. Hun kenmerkendheid is hierin hoog, wat inhoud dat de attributieoorzaak intern is.(zie bijlage 2, persoon A + B) Consensus, deze factor geeft aan of iemand in dezelfde situatie dezelfde reactie vertoont. (Gedrag in organisatie, Robbins en Judge blz. 90) De twee personen die zich teruggetrokken opstellen in het team, vertonen dit gedrag constant. Bijvoorbeeld eigen inbreng is bij deze twee personen minimaal omdat ze altijd meegaan met de ideeën van de persoon waar zij zich door laten leiden. Ook de persoon die nog erg jong is in haar kennis en kunde, laat zich leiden door de persoon in het team waar zij tegenop kijkt. Hun consensus is laag, zij vertonen dit gedrag wel, maar andere teamleden niet, de attributieoorzaak is intern. (zie bijlage 2, persoon C + D + E) Consistentie, deze factor geeft aan dat iemand altijd op dezelfde manier reageert. (Gedrag in organisatie, Robbins en Judge blz. 90) De persoon die altijd positief is in de groep en een enthousiaste werkhouding heeft ongeacht hoe de andere teamleden zich gedragen. Haar consistentie is hoog en heeft een interne attributieoorzaak. (zie bijlage 2, persoon F) Daarnaast zijn de waarden die ieder individu in dit team heeft belangrijk te weten. Waarden hebben met een oordeel te maken, ze vertegenwoordigen iemands ideeën over wat juist, goed of wenselijk is. Om een advies te schrijven om het gewenste gedrag van openstellen, enthousiasme en vertrouwen terug te krijgen bij deze teamleden, is het goed te weten wat de inhoudelijke aspecten zijn die deze personen belangrijk vinden en de intensiteit dat specificeert hoe belangrijk ze de waarden vinden. De uitslag van de attributietheorie (bijlage 2,) en het waardesysteem (bijlage 3) zullen in mijn advies meegenomen worden.

Waarden vertegenwoordigen de

fundamentele en duurzame

overtuiging dat een specifieke

gedragswijze of na te streven manier

van leven persoonlijk of sociaal te

verkiezen is boven een tegengestelde

gedragswijze of manier van leven.

Gedrag in organisatie, Robbins en

Judge, blz. 71

5

Analyse over situationeel groepsgedrag. Groepen maken gewoonlijk een standaard opvolging in hun ontwikkeling door. We noemen deze opeenvolging het vijf-fasenmodel van groepsontwikkeling (Gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz 196) Fasen in groepsontwikkeling.

Het team van 6 leden dat ik observeer om een analyse te kunnen schrijven zit tussen twee fasen in. Fase 2. Stormen. Deze fase geeft aan dat het team in een intragroepconflict zit. (Gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz 196) De 6 teamleden accepteren dat zij met elkaar een team vormen, maar er is wel weerstand tegen de beperkingen die de groep oplegt aan elkaar. Zoals beschreven in de analyse op individueel gedrag is aangetoond dat 1 persoon gebruik maakt van de nog onwetendheid van haar jonge collega. Die op haar beurd hierdoor beperkt wordt in haar eigen ideeën en creativiteit. 2 personen uit het team werken weinig uren per week. Dit belemmerd hun in hun betrokkenheid met het team en vallen met regelmaat terug op de persoon die duidelijk de leider van het team wil zijn. Fase 3. Normeren. Deze fase geeft aan dat er innige relaties ontwikkelen en samenhang gaat ontstaan. (Gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz 196) Ondanks de verschillen van de 6 teamleden, ontstaat er toch een vorm van samenhang. Zo heeft het team op eigen initiatief besloten dat ieder teamlid een eigen “taak” te geven, waar die persoon zich verantwoordelijk voor maakt. Hierdoor ontstaat er veel contact en communicatie met elkaar. De verantwoordelijk voor die “taak” moet ervoor zorg dragen dat de andere teamleden ook op de hoogte zijn. Tevens is er een andere mooie ontwikkeling te zien in dit team. Bij ziekte van een collega staat het team direct klaar met een oplossing. Zij kiezen er voor om de oplossing intern met elkaar op te lossen en niet met een externe invaller. Er wordt extra gewerkt voor elkaar op het moment dat dit nodig is. De groepsstructuur begint steviger te worden. Maar uit de analyse per individu is gebleken dat er nog geen volledige gezamenlijke verwachtingen zijn aangenomen. Dat is de reden dat ik in deze groepsanalyse kan vaststellen dat dit team tussen fase 2 De Stormfase en fase 3 De Normerende fase in zit. Ondanks dat we het bij de SPSH altijd over een team hebben en niet over een groep, kan ik me afvragen of deze locatie wel een team is?

Als ik de verschillen hieronder beschrijf kan ik mijn conclusie trekken. Werkgroep. Een groep die primaire contact onderhoudt om informatie uit te wisselen en besluiten te nemen, die de leden helpen om beter te presteren op hun eigen terrein. Er is dus geen noodzaak om zich gezamenlijk in te spannen voor een collectief resultaat. (gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz 222) Werkteam. Deze genereerd positieve synergie via gecoördineerde inspanningen.(gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz. 223)

Een groep definiëren we als twee

of meer individuen die met elkaar

in contact staan en wederzijds

afhankelijk zijn, die samenkomen

om bepaalde doelstellingen te

verwezenlijken.

Gedrag in organisatie, Robbins en

Judge, blz. 194

6

Deze groep is op dit moment nog geen team. Omdat er nog een aantal personen terughoudend zijn, 1 persoon zich als leider ziet en 1 persoon haar positiviteit nog niet in de hele groep kan inzetten is er nog geen positieve synergie. Er is nog te weinig samenhang aanwezig om gezamenlijke doelen te stellen. Het is dus duidelijk dat deze groep past bij de eerder beschreven fase 2 De Stormfase en dat ze langzaam op weg zijn naar fase 3 de Normerende fase, waarin gezamenlijke verwachtingen worden aangenomen. Je kunt pas preken van een team als zij in fase 4 Performen komen, waarin ze structuur hebben, acceptatie, begrijpen van elkaar en gezamenlijk uitvoeren van taken.

In iedere groep zijn 5 groepseigenschappen aanwezig. Ik beschrijf er hieronder twee van. Status en groepscohesie. Status. Volgens de theorie van statuskenmerken komt status voort uit een van de drie mogelijke bronnen .(gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz. 205) * Macht over anderen, scoort persoon A hoog. * Het vermogen een bijdrage te leveren aan de groepsdoelen, scoort persoon F hoog. * persoonlijkheidskenmerken.

Deze status kan gevolgen hebben op de invloed van de normen (waarden) op de groep. Persoon A en

F hebben beide een hoge status. Zij zijn beide assertief, hebben kritiek en kunnen andere snel in de rede vallen. Dit is bij persoon A het meest aanwezig. Als leidinggevende van dit team heb ik gevraagd of zij een persoonlijke waardenketen voor mijn module opdracht willen invullen. Persoon A reageerde negatief. Zij wilde direct weten waarom, wat mijn doel ervan is, of ik “haar” team als negatief zie zijn vragen die zij direct als feedback aan mij gaf. Als ik aan haar wil uitleggen en onderbouwen waarom ik dit team gekozen heb om mee te werken aan mijn module opdracht valt zij mij in de reden om direct een volgende vraag te stellen zonder het volledige antwoord aan te horen. Persoon F had na mijn vraag om medewerking ook direct feedback.

Deze in de positieve vorm. Zij wilde graag haar medewerking verlenen, omdat zij denkt dat ik het verkeerd zie. Zij vind dat er wel een goed en positief team is. Zij werkt tenslotte met plezier en denkt dat andere dat ook doen in het team. Groepscohesie. De mate waarin de leden zich tot elkaar aangetrokken voelen en gemotiveerd zijn om in een groep te blijven. .(gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz. 207) De samenhang van persoon C,D en E is gering. Zij werken weinig uren in de groep en voelen zich minder betrokken. Persoon B en F werken alleen met elkaar en niet met de andere personen uit het team, zij hebben een sterke samenhang. Tussen persoon A en B is de cohesie ver te zoeken, in bijlage 1 zijn de feiten hierover te lezen. Hoe de status van de personen en de groepscohesie met de bijbehorende productie meer gestimuleerd en verbeterd kan worden zal ik beschrijven in mijn advies.

Analyse op systeemgedrag van de organisatie. Uit de analyse op individueel gedrag en groepsgedrag binnen de SPSH kan ik opmaken dat het systeemgedrag van de SPSH zeker medebepalend is dat het gewenste gedrag bij de medewerkers is omgezet in negatief gedrag. Er heeft in september 2011 een fusie plaats gevonden tussen twee peuterspeelzaalstichtingen die samen nu de SPSH vormen. Daarbij is er een nieuwe directeur aangesteld om alle nalatigheid van de vorige directeur bij te werken, op te lossen en in te halen. De wijze waarop de directeur leiding geeft en al deze veranderingen communiceert en implementeert heeft invloed op de werknemers.“Voor goede groepsprestaties moet volgens het contingentiemodel van Fiedler de wijze waarop de leider met zijn werknemers omgaat, aansluiten op de hoeveelheid invloed die de situatie haar geeft”. (gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz. 276) Om erachter te komen hoe de manier van leiding geven is en welke leiderschapsstijl zij gebruikt heb ik de directeur gevraagd de Fiedler test te maken. (zie bijlage 4)

Status is een sociaal bepaalde rang of

positie die andere toekennen aan

groepen of groepsleden.

(Gedrag in organisatie, Robbins en Judge,

blz. 205)

7

De organisatiestructuur van de SPSH. De SPSH maakt gebruik van taakspecialisatie. Alle werkzaamheden van de groepsleidsters zijn opgesplitst in deeltaken. Alle groepsleidsters zijn gelijkwaardig aan elkaar en moeten in staat zijn alle werkzaamheden te kunnen uitvoeren. Om hierin structuur te krijgen zijn er naast de taken op de peutergroep ook taken ernaast. Deze verdelen zij onder elkaar zodat er 1 persoon verantwoordelijk is voor de communicatie voor die taak. Denk bijvoorbeeld aan administratie, contact met de bibliotheek, voorbereiden van thema’s, brede school overleg enz. dit is voor 1 schooljaar. Daarna worden de taken opnieuw verdeeld onder elkaar en zullen zij rouleren van taak. Deze verandering van werken heeft plaats gevonden na de fusie. Sommige medewerkers moeten hier nog erg aan wennen. Voor de fusie was er op de locatie een 1

e en een 2

e groepsleidster waarbij de 1

e verantwoordelijk was voor alle

taken. Met als gevolg dat de 2e leidster zich minder betrokken en verantwoordelijk voelde voor de

taken. Door het werken met taakspecialisatie wil de SPSH gelijkwaardigheid en waardering bereiken. Bij deze taakspecialisatie behoort sturing aanwezig te zijn. Vanaf de fusie in september 2011 tot aan april 2012 was de directie alleen die leiding moest geven aan 15 locaties met 55 medewerkers. Zij heeft niet de gewenste sturing kunnen geven omdat zij meer bezig was op directieniveau om alle achterstanden van de vorige directie weg te werken. Hierdoor heeft met name persoon A van deze locatie alle ruimte gekregen en gehouden om zichzelf als hoofdleidster van dit team neer te zetten en de verantwoordelijkheid op alle taken te behouden. Vanaf april 2012 is er een manager bij gekomen in de SPSH die sturing moet geven aan een aantal locaties waaronder ook deze. Door deze gezagslijn is de situatie wederom veranderd. Persoon A in dit team heeft hier moeite mee. Ze kan moeilijk haar taken los laten. Door de aanname van een manager is de SPSH van een organisatie met centralisatie en weinig inbreng van groepsleidsters veranderd in een organisatie met decentralisatie. Van iedere locatie kan er 1 verantwoordelijke aanschuiven bij een overleg dat om de 6 weken plaats vind met de directie en manager. Er kan dan van alles besproken worden en nieuwe inbrengen vanuit het management worden besproken met de groepsleidsters.

De veranderingen van de afgelopen jaren brengt veel weerstand met zich mee, door de hele organisatie heen. Er zijn veel krachten aanwezig die aanzet hebben gegeven dat de SPSH wil en moet veranderen. Ze moet zich aanpassen aan een multiculturele omgeving. Waaronder het;

Personeelsbestand: iedere medewerker moet op verschillende vaardigheden bij geschoold worden. Economische crisis: deze kracht heeft ervoor gezorgd dat wij juist groeien. De ouders met hoge kinderopvangkosten kiezen nu voor de goedkopere peuterspeelzaal. Daarnaast heeft de crisis ook voor de gemeente Hoogeveen consequenties. Wij moeten vast leggen en aantonen wat wij met de subsidie van de gemeente doen en dat het geld hard nodig is om de gewenste resultaten te behalen. Als wij dan niet kunnen is de kans groot dat het subsidiebedrag aanzienlijk lager zal zijn. Wij moeten er zelf voor zorgen dat zij niet op ons gaan bezuinigen. Concurrentie: De particuliere kinderopvang wil de ouders en kinderen die over gestapt zijn terug en doet er alles aan om mee te gaan in de ontwikkelingen binnen de kinderopvang. Wij moeten hun een stap voorblijven en alert blijven. Door de weerstand tegen de veranderingen te beperken of zelfs weg te nemen zal het gewenste gedrag van vertrouwen en open stellen weer ruimte krijgen om te groeien. Op welke wijze de organisatie hier in mee kan werken zal ik meenemen in mijn advies.

Een van de best gedocumenteerde

bevindingen uit studies over individueel en

organisatiegedrag is dat hun leden zich

verzetten tegen verandering.

(Gedrag in organisatie, Robbins en Judge blz, 411)

8

Advies. Vandaag de dag hebben steeds meer organisaties te maken met een dynamische en veranderlijke omgeving waarin ze zich moeten aanpassen. (gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz. 408)

Zo ook de SPSH. Door haar vele en snelle veranderingen in een korte periode is er op de locatie in deze moduleopdracht negatief gedrag ontstaan. Als de SPSH wil dat de medewerkers zich weer gaan open stellen, enthousiast worden en vertrouwen krijgen kan zij het hieronder beschreven advies aannemen.

Advies op individueel niveau. Uit de attributietheorie is naar voren gekomen dat van alle medewerkers op deze locatie hun gedrag een interne oorzaak heeft. Dit houdt in dat hun gedrag onder de controle van de individu zelf valt. Bij de personen A en B zou de manager vaker langs kunnen gaan op de locatie. Bij het vertonen van verschillend gedrag kan de manager hun hierop aanspreken en over in gesprek gaan. Door het bespreekbaar te maken kan de manager het als “spiegel” gebruiken. Vragen wat ze er zelf van vinden, of ze zichzelf in dit gedrag terug zien en wat ze eraan veranderen kunnen. Door ze mee te laten denken en ze zelf met een oplossing te laten komen, zullen zij zich gehoord voelen. De taakspecialisatie die de SPSH heeft ingebracht is een goede en positieve ontwikkeling. De personen C, D en E kunnen zich hierdoor belangrijk voelen, meer betrokken voelen en mee gaan in de ontwikkelingen van de SPSH. Deze goede ontwikkeling moet de SPSH zeker behouden. Wel zou de SPSH er goed aan doen als er vanuit de manager meer controle en begeleiding is op deze taakspecialisatie. Persoon F is een voorbeeld voor deze locatie, met haar positieve consistentie gedrag zou de SPSH haar moeten inzetten om haar enthousiasme voor het werk over te brengen naar haar collega’s. Bij de taakspecialisatie is beschreven dat er 1x in de 6 weken een overleg is met management en van alle 15 locaties een vertegenwoordiger. Voor deze locatie is het goed als persoon F haar plaats neemt als vertegenwoordiger van deze locatie. Zij kan op een positieve manier de informatie uit dit overleg overbrengen op haar collega’s. Van de 6 personen hebben 5 personen de waardenopdracht gemaakt. Persoon E heeft deze om persoonlijke omstandigheden niet kunnen maken. In bijlage 3 is goed te zien dat iedereen dicht bij elkaar zit betreft hun persoonlijke waarden. Wat mooi naar voren komt is dat wat de personen invullen dat ze belangrijk vinden juist hetgene is dat ze missen. Persoon A geeft aan dat ze het belangrijk vindt taken te verdelen, terwijl zij juist alle taken naar zich toe trekt om de controle te behouden. Persoon B geeft aan dat interesse belangrijk is, zij mist dit juist bij haar collega’s zoals zij zelf aangeeft in het gesprek van bijlage 1. Mijn advies betreft de waarden van deze personen is dat de manager deze waarden bespreekbaar maakt in het team. Omdat ook de manager invloed heeft op het gedrag van de medewerkers is een training teambuilding een manier om positief gedrag in te brengen in dit team. Alle personen geven aan dat alle waarden aanwezig zijn in het team en toch is er gedrag van gesloten zijn en wantrouwen. Ze geven ook voorzichtig aan dat er aan gewerkt moet worden en dat het beter kan. Met een training kunnen ze hier ander zicht op krijgen en handvatten krijgen hoe ze vertrouwen en openstellen naar elkaar kunnen toepassen. Omdat de manager mee zal doen tijdens deze training kan dit ook positief werken. De manager heeft een voorbeeldfunctie. Met de kennis van de inhoud van de training kan de manager zijn voorbeeld functie uitoefenen.

Advies op groep niveau. Door de verschillende statussen in dit team en daarbij de verschillende samenhang van groepscohesie zijn er een aantal adviezen die ik mee kan geven aan de manager van dit team. Met deze adviezen is het mogelijk om de groepscohesie met de bijbehorende samenhang groter te maken. * Zorg dat iedereen instemt met de groepsdoelen. Zet met elkaar de doelen op papier en overleg met elkaar in een teamoverleg een aantal van deze doelen. Zijn de doelen behaald, of moet er nog aan gewerkt worden. Als ze niet gehaald zijn, waarom niet. Zijn ze te hoog ingezet en moeten de doelen aangepast worden. De doelen die wel gehaald zijn ook bespreken. Hoe kan het dat die wel gehaald zijn. Wat ging er goed. * Stimuleer competentie met andere locaties. Gebruik deze locatie als voorbeeld bij de andere locaties binnen de SPSH als zij iets goed gedaan hebben of een positief, leuk nieuw idee hebben. Hiermee stimuleer je de competenties van deze locatie. * Beloon de groep. Niet de individuen. Let er wel op dat je de hele groep beloond en niet één persoon uit dit team.

9

Advies op organisatie niveau. Fiedler stelde dat de leider meer invloed of controle heeft naarmate de relaties beter zijn tussen leider en groepsleden, naarmate het werk meer gestructureerd is en de positiemacht groter.(gedrag in organisatie, Robbins enJudge blz. 277) In bijlage 4 is duidelijk te zien dat de huidige manager relatiegericht is. Uit bovenstaande tekst kun je opmaken dat een taakgerichte manager voor dit team op dit moment het beste is. Mijn advies die voortkomt uit de Fiedler test is dat de managers ruilen betreft deze locatie. Als de taakgerichte manager meer structuur kan geven op de taken die er nu zijn voor dit team waardoor er meer duidelijkheid komt, zal het gewenste gedrag van vertrouwen, openstellen en enthousiasme ruimte krijgen in dit team. Door de vele veranderingen op kort termijn is dit team onzeker geworden en zoekt structuur en begeleiding. Voor beide managers heb ik het advies dat niet alle personen in dit team even productief en tevreden zullen zijn. Er zal altijd rekening gehouden moeten worden met individuele verschillen. In de motivering van het gewenste doelgedrag is beschreven dat de SPSH positief gedrag stimuleert. Mijn advies is dat je als manager kunt bouwen op de sterke kanten van de medewerkers in dit team. Een positieve organisatiecultuur negeert problemen niet, maar toont werknemers nadrukkelijk hoe ze hun sterke kanten optimaal kunnen benutten .(gedrag in organisatie, Robbins en Judge blz. 399) Bij de problemen die er nu zijn binnen het team kan de manager het 8 stappenplan van Kotter gebruiken als handvatten. Bij het 8 stappen plan van Kotter wordt er eerst een lijst gemaakt van de fouten van de manager, wanneer er verandering plaats vindt. Deze fouten kan de manager bespreken met het team. Vervolgens kan de manager de volgende 8 stappen van Kotter samen met het team uitzetten en bespreken. Stap 1 tot en met 4 is de ontdooi fase. Deze fase is al geweest aangezien er al veranderingen hebben plaats gevonden. De manager kan wel de visie van de stichting nogmaals benoemen en uitleggen in een 1

e gesprek.

Mijn advies is om de stappen 5,6 en 7, de fase van bewegen, samen met het team te bespreken en uit te zetten. Stap 5: geef het hele team zeggenschap om aan de “nieuwe”visie te werken. Geef ruimte voor feedback, stimuleer als manager creatieve ideen. Het mee laten beslissen is van groot belang in deze stap. Stap 6: Belonen. Als manager kun je dit team belonen om hun als voorbeeld te stellen naar andere locaties. Laat weten dat zij iets goed doen. Hiermee stimuleer je het hele team om op deze wijze door te gaan. Stap 7: vastleggen. De dingen die goed gaan moet je met elkaar vastleggen. De dingen die minder goed gaan of aanpassingen nodig hebben moet je ook vastleggen. Stap 8 is de fase van herbevriezen. Hierin vindt de evaluatie plaats. Voor de volledige beschrijving van het 8 stappenplan verwijs ik de manager naar het boek Gedrag in organisatie van Robbins en Judge pag. 416 en 417.

10

Bijlage 1. Verslaglegging gesprek tussen XXX ,XXX. en hun manager xXX. Wegens privacy is deze bijlage verwijderd!

11

Bijlage 2. Attributie theorie. Gedrag in Organisatie, Robbins en Judge, blz. 91

Attributie theorie per individu. Observatie Interpretatie attributie van de oorzaak Hoog Laag Hoog

Persoon A + B kenmerkendheid intern

Persoon C + D

+ E Consensus intern

Persoon F Consistentie Intern

12

Bijlage 3. Deze bijlage zijn verwijderd i.v.m. privacy gevoelige informatie. Waardenketen persoon C : Waardenketen persoon F. Waardenketen persoon A. Waardenketen persoon B. Waardenketen persoon D.

13

Bijlage 4. Leiderschapsstijlen bij Fietler. Gedrag in Organisatie, Robbins en Judge, blz. 276

Betekenis. 1) Leider – groepslidrelatie: het vertrouwen en respect van werknemers voor hun leider. 2) Taakstructuur: De mate van sturing van de taken van werknemers. 3) Positiemacht: De invloed die een leider heeft op variabelen als ontslaan, in

dienst nemen, discipline, promotie en salarisverhoging. Uitkomst. Uitkomst Directeur:

1) = goed 2) = hoog 3) = sterk. Taakgericht. Uitkomst Manager:

1) = goed 2) = laag 3) = zwak. Relatiegericht.

14

literatuurlijst Bij deze module opdracht is het volgende boek gebruikt.

Gedrag in organisaties Stephen P. Robbins en Timothy A. Judge Tiende editie. Uitgeverij Pearson