Het schip 'Onderneming' kiest het ruime sop

FACULTEIT PEOPLE & BUSINESS MANAGEMENT SITTARD

BACHELOROPLEIDING - DAGONDERWIJS

STUDIEHANDLEIDING

CURSUS

Gedragswetenschappen

© PBM januari 2011

| HAVIKSTRAAT 5 6135 ED SITTARD | 046 - 420 70 04 | [email protected] | WWW.PBMSITTARD.NL |

FACULTEIT PEOPLE & BUSINESS MANAGEMENT

‘Loop naar de pomp!’

FACULTEIT PEOPLE & BUSINESS MANAGEMENT SITTARD

STUDIEHANDLEIDING

CURSUS

Gedragswetenschappen

| HAVIKSTRAAT 5 6135 ED SITTARD | 046 - 420 70 04 | [email protected] | WWW.PBMSITTARD.NL |

FACULTEIT PEOPLE & BUSINESS MANAGEMENT

Studiepunten : 2 ects

Studielast : 56 uur

Duur : 10 weken

Voertaal : Nederlands

Toetsing : Schriftelijk tentamen

BACHELOROPLEIDING - DAGONDERWIJS

Inhoudsopgave pagina

Inhoudsopgave

1 De eindopdracht 3

2 Deelopdrachten 16

3 Wijze van beoordeling 18

4 Organisatie van de cursus 19

5 Verantwoording van de cursus 20

Bacheloropleiding - Dagonderwijs

Faculteit People & Business Management Studiehandleiding Cursus Gedragswetenschappen pagina 3

1 De eindopdracht

Alle organisaties hebben een ding gemeen: er werken mensen. Uit de naam People & Business

Management blijkt dat in de opleiding er veel over mensen gesproken gaat worden. Deze cursus kijkt

naar het gedrag van mensen in organisaties. Als professional moet je in staat zijn om gedrag van

mensen in verschillende situaties te herkennen en te interpreteren. Vragen die hierbij centraal staan

zijn: Wat is menselijk gedrag? Waarom doen mensen wat ze doen? Wat zijn de achtergronden bij

menselijk handelen? Als casus is gekozen voor S.O.D. Je vindt deze hieronder.

Doel van deze cursus is dat je theorieën uit de sociale wetenschappen weet toe te passen. Je kijkt door

de ogen van een arbeids- en organisatiepsycholoog naar een organisatie, je speelt de komende weken

zijn of haar rol. Aan het einde van deze cursus zul je in staat moeten zijn om organisatieproblemen

vanuit gedragswetenschappelijke optiek te analyseren. In de laatste bijeenkomst zul je een advies

moeten voorleggen aan Shell. Dit is dan ook de eindopdracht.

Stap 1 Integrale beschouwing van het probleem.

Stap 2 Vaststellen van relevante gedragswetenschappelijke thematieken

Stap 3 Integrale analyse van de problematiek a.d.h.v. theorie

Stap 4 Opstellen van verbetervoorstellen.

In onderstaande casus is het doel dat je door Shell wordt gevraagd om te analyseren hoe ze de situatie

kunnen verbeteren.

Casus ‘Loop naar de pomp!?’

1

“Ge zult het ver in het zakenleven brengen als gij U er zelf aan gewent om cijfers even vlug te

waarderen als een goed psycholoog zijn medemenschen kan beoordelen”

Henri Deterding, mede-oprichter Royal Dutch / Shell2

Shell heeft een probleem: er heerst onvrede op de werkvloer. Aanleiding voor deze onvrede lijkt een

reorganisatie te zijn.

In recente jaren ontstond er een dreiging voor Shell: de onbemande tankstations (bijv. Tango). Omdat

de personeelskosten op deze benzinestations veel beperkter zijn dan bij de klassieke verkooppunten,

kan er hier tegen een veel lagere prijs benzine geleverd worden. Zie ook onderstaand artikel.

1 Dit is een fictieve casus. Hoewel geprobeerd is een zo reëel mogelijke casus te presenteren, berusten overeenkomsten met

de werkelijkheid op toeval. Shell is louter als achtergrond gekozen. Foto`s zijn van publieke bronnen (internet), ze zijn

alleen ter illustratie opgenomen.

2 W. Wennekes, De Aartsvaders, p. 341.



Prijsbewuste consument kiest onbemand tankstation

De hoge olieprijs heeft voor een 'spectaculaire' stijging van het aantal onbemande - en dus goedkope - tankstations gezorgd. Dat meldt de Branchebehartiging Tankstations (BBT) van de Bovag.

Prijsbewuster Uit cijfers van de BBT blijkt dat er nu 970 benzinepompen zonder personeel zijn, 69 procent meer dan in augustus 2003. "Mensen zijn steeds prijsbewuster geworden", verklaart Erik de Vries, secretaris van de BBT, het succes van de

onbemande tankstations. Populair

Een onderzoek van TNS Nipo bevestigt de populariteit van de onbemande pomp. Ruim de helft van de automobilisten komt wel eens bij zo'n tankstation en ongeveer eenderde is bereid er maximaal 10 kilometer voor om te rijden, zo komt naar voren uit een enquête onder 679 weggebruikers. Concurrentie Door de afwezigheid van personeel is benzine vaak een paar cent goedkoper bij een onbemand tankstation. Brandstof is de afgelopen weken flink duurder geworden. Toch begint het verschil af te nemen. Door de heftige concurrentie komen de prijzen steeds dichter bij elkaar te liggen. Eigenaren van bemande tankstations zijn gedwongen om nieuwe manieren te bedenken om de kosten te drukken.

Bron: www.rtl.nl

De noodzaak om efficiënter te gaan werken werd direct voelbaar, omdat het marktaandeel onder druk

kwam te staan. Besloten werd tot een reorganisatie over te gaan. Shell ging werken vanuit het CO/CO

principe. CO/CO staat voor Company Owned / Company Operated. Bij dit principe is het tankstation

in het bezit van de moederorganisatie (Shell). Shell levert een shopmanager die een vast salaris betaald

krijgt. Deze shopmanager is verantwoordelijk voor de gang van zaken op zijn station. Onder de

shopmanager werken de medewerkers (shopassistents). Eerder werd vaak gewerkt met een „dealer‟

(ook wel DO/DO, Dealer Owned, Dealer Operated). Deze dealer was eigenaar van het tankstation. Er

werd een contract gesloten met een oliemaatschappij die het recht had om haar product te verkopen via

het tankstation. De dealer kreeg echter betaald naar mate de omzet toenam. Met andere woorden: als

een dealer het goed deed, dan werd de beloning hoger.

De voordelen van het CO/CO principe leken duidelijk. De opbrengsten van de verkoop vloeiden direct

terug naar de moederorganisatie, in plaats van naar de zakken van de dealer. Wel wordt onder het

CO/CO principe gewerkt met targets. Dit betekent dat wanneer een shopmanager doelstellingen

betreffende omzet en winst behaalt een extra betaling plaatsvindt. Deze extra betaling kan oplopen tot

6000 euro op jaarbasis.

Ook kon de invoering van nieuwe systemen en acties versneld worden. Eerder lag het aan de

bereidwilligheid van de dealer om mee te werken of er een nieuw kassasysteem werd ingevoerd. Nu

kon een centrale beslissing van het management direct geïmplementeerd (= ingevoerd) worden.

Inmiddels functioneren 17 Shell tankstations onder het CO/CO principe. Er is een aparte B.V.

opgericht, onder de holding Shell, die verantwoordelijk is voor de bedrijfsvoering van deze stations:

S.O.D. B.V. (Shell Owned Distribution B.V.). Een organogram is hieronder weergegeven (figuur 1).

http://www.rtl.nl/



Figuur 1: Organogram S.O.D. B.V.

3

Medewerkers:

Dhr. Mr. F. (Frits) Fenteners – Lid Raad van Bestuur

Mw. Drs. M. (Monique) Tans – Algemeen manager S.O.D. B.V.

Dhr. P. (Peter) Tak – Regiomanager Zuid

Mw. J. (Josine) Van Hoof – shopmanager Shell Heldeloo

Mw. T. (Tonnie) Sleijpen – shopmanager Shell Elkra

Dhr. H. (Hugo) Loosdrecht - shopmanager Shell Pijlhuis

Dhr. M. (Mart) Hartmans – shopmanager Shell Kortweg

S.O.D. wordt geleid door Mevr. Drs. Monique Tans. Mevr. Tans is sinds zeven jaar in dienst bij Shell

en heeft een stormachtige carrière doorgemaakt. Mevr. Tans is van huis uit bedrijfskundige en heeft

voordien carrière gemaakt bij Albert Hein en Oce. Bij de oprichting van S.O.D 3 jaar geleden is ze

direct aangesteld als algemeen directeur. Ze geeft leiding aan de regiomanagers en is

eindverantwoordelijke.

Er zijn drie regiomanagers in dienst. Deze zijn verantwoordelijk voor de regio`s Noord, Zuid en

Midden Nederland. De regiomanagers zijn respectievelijk Dhr. Coenen, Dhr. Tak en Mevr. Hoekstra.

Het regiomanagement is een zware baan: de regiomanagers zijn verantwoordelijk voor de doorvoer

van strategische beslissingen van de top. Tevens moeten ze veel „brandjes blussen‟: als een

shopmanager geen raad meer weet, dan wendt deze zich tot de regiomanager. Ook is het niet altijd

gemakkelijk om de shopmanager te overtuigen van veranderingen die door S.O.D als noodzakelijk

worden gezien.

3 In dit organogram is alleen het voor deze cursus relevante deel getoond. In werkelijkheid zal dit organogram natuurlijk

uitgebreider zijn.

Shell Nederland Holding

(o.m. Mr. F. Fenteners)

S.O.D. B.V.

(o.m. Drs. M. Tans)

Regiomanager Midden

Nederland

Regiomanager Zuid

Nederland (Dhr. Tak)

Regiomanager Noord

Nederland

Shell

Heldeloo

Shell

Elkra

Shell

Pijlhuis

Shell

Kortweg



De tankstations bestaan uit de shopmanager en zijn medewerkers (shopassistents). Bij sommige

tankstations is de taakverdeling gesplitst. Dit geldt vooral voor de grotere locaties. Hier zijn sommige

medewerkers verantwoordelijk voor de verse broodjes afdeling en de schappen, anderen doen alleen

kassawerkzaamheden.

De laatste tijd ontvangt Mevr. Tans verontrustende berichten vanaf de werkvloer. Deze berichten

hebben haar op twee manieren bereikt. Allereerst heeft een student van de Hogeschool Zuyd, Tim

Smeets, een onderzoek verricht naar het hoge ziekteverzuim binnen S.O.D. Hieruit bleek dat op

sommige locaties het ziekteverzuim op 15 % lag! Op andere stations blijkt het ziekteverzuim slechts 4

% procent te bedragen. Gemiddeld schommelt het ziekteverzuim rond de 10 %. De verzuimcijfers bij

de vier stations van Regio Zuid zijn weergegeven in tabel 1.

Distributiepunt Verzuimpercentage

Shell Heldeloo 8 %

Shell Elkra 4 %

Shell Pijlhuis 15 %

Shell Kortweg 14 %

Tabel 1: Ziekteverzuimpercentages tankstations Regio Zuid

Ten tweede heeft haar recent een brief bereikt waarin medewerkers van Shell Pijlhuis hun onvrede

uiten. In deze brief spreken de assistents van een „onwerkbare sfeer‟ en wordt de shopmanager

omschreven als een „tiran‟. Ook klagen ze over de te ver doorgevoerde regeldrift vanuit S.O.D.

Mevr. Tans heeft wekelijks een overleg met Dhr. Fenteners. Deze is lid van de Raad van Bestuur van

Shell. Hij is sinds zijn afstuderen als jurist aan de Universiteit van Leiden verbonden aan Shell. Hij

heeft een uitgebreid netwerk en kent de organisatie als zijn broekzak. Mevr. Tans heeft de

ondervindingen van de student en de „noodkreet‟ van de medewerkers aan Fenteners voorgelegd. Deze

was allerminst verbaasd. Ook via andere kanalen hadden hebben berichten bereikt over

ontevredenheid bij de medewerkers. Vooral in de Regio Zuid blijken er problemen te zijn. Hij besloot

daarom – in overleg met Mevr. Tans – om een onderzoek in deze regio in te stellen. Graag zou hij

weten of onvrede algemeen heerst onder de medewerkers en wat hiervan de oorzaken zijn.

Het onderzoek wordt gedaan door iemand van de dienst personeelszaken, Dhr. Van de Westelaken. Hij

besluit om op een semi-gestructureerde wijze interviews af te nemen. Onderwerpen die hij wil

aansnijden zijn: werkdruk, motivatie van de medewerkers, sfeer op de locatie(s) en de acceptatie van

het management. Verder kan de medewerker besluiten om andere onderwerpen op de agenda te zetten.

De anonimiteit wordt door personeelszaken absoluut gewaarborgd.

Omdat Dhr. Van de Westelaken het gedrag van de medewerkers wil begrijpen en verklaren, besluit hij

om studenten te betrekken die op een gedragswetenschappelijke wijze geschoold zijn bij het

onderzoek te betrekken. Hier kom jij om de hoek kijken.

Dhr. Van de Westelaken besluit om de interviews die hij heeft afgenomen over te dragen aan de

Hogeschool. Je maakt hier dankbaar gebruik van. We volgen de gesprekken van de top bestuurder naar

beneden, tot aan de shopassistents. Tip! Houdt het organogram bij de hand en maak notities!



Verslag van het gesprek met Mr. Frits Fenteners, lid van de Raad van Bestuur

Dhr. Fenteners geeft aan dat hij door zijn jarenlange ervaring bij Shell alle

uithoeken van de organisatie kent. Over een jaar gaat Dhr. Fenteners met

pensioen, „met pijn in mijn hart‟. Dhr. Fenteners is altijd als een soort

ondernemer binnen de organisatie geweest: „ik kan doen waar ik zin in heb‟.

Hij heeft voor het eerst gehoord van de problemen bij enkele S.O.D. stations

via zijn netwerk. Jaren geleden heeft zijn hij nicht, Mevr. Van Hoof, aan een

baan geholpen bij Shell. Zij werkt nu als shopmanager op Shell Heldeloo.

Ook uit „de wandelgangen‟ bereikten hem berichten. Hij was ook niet

verbaasd toen hij geconfronteerd werd door mevr. Tans over de brief gestuurd door enkele

medewerkers van Shell Pijlhuis. Mevr. Tans noemt hij „een pittige tante‟ die „niet voor niets zo snel

carrière heeft gemaakt‟. Hij betiteld haar als een vrij „dwingende‟ persoon. Maar, zo zegt hij, dat moet

ook wel in die positie. Van Mevr. Tans vernam hij in hun wekelijks overleg dat de problemen op Shell

Pijlhuis te wijten waren aan de shopmanager, dhr. Loosdrecht.

De Regiomanager Zuid, Dhr. Tak is ook een bekende van hem. Hij betitelt hem als „een harde werker,

een warm man‟. Hij heeft veel respect voor de manier waarop Tak werkt: „je moet die Kenau (mevr.

Tans) toch maar in bedwang houden‟, ontglipt hem.

De strategische beslissing (3 jaar geleden) om van een dealer systeem over te gaan naar een CO/CO

systeem gebeurde onder zijn hoede. De overgang was door de dreiging van de onbemande stations

noodzakelijk. De reorganisatie had wel voor wat problemen gezorgd. Zo was het totnogtoe vaak zo dat

een station werd overgenomen door de zoon of dochter van de dealer: „een praktijk die past in een ver

verleden‟. Een top-down beslissing was het gevolg. Van mindere acceptatie van de reorganisatie door

assistents is hem weinig bekend: het werk blijft toch hetzelfde?

De incidenten die nu voor problemen zorgen zouden ook onder het dealer systeem plaatsgevonden

hebben, meent hij. Hij wijst op voordelen van het nieuwe systeem: meer uniformiteit in de

bedrijfsvoering, meer efficiency, hogere winsten. Op grond van zijn jarenlange ervaring zegt hij: „dit is

een storm in een glas water‟. Om toch het zekere voor het onzekere te nemen heeft hij besloten tot dit

onderzoek.

Verslag van het gesprek met Mevr. Tans, algemeen directeur S.O.D.

Mevr. Tans geeft direct aan dat ze het nut van het onderzoek niet echt inziet. Ze

heeft zich door Fenteners laten overtuigen om eraan mee te werken. Ze geeft aan

„eigenlijk geen tijd voor deze zaken te hebben‟. Eigenlijk vindt ze dat Dhr. Tak

dit moet oplossen. Tak is volgens haar „een aardige man‟, maar hij heeft volgens

haar niet de ruggengraat die je verwacht van een regiomanager „te betrokken bij

zijn mensen, maar niet bij de taak‟. Hij zou maar al te vaak dansen naar de pijpen

van de shopmanagers, en haar beslissingen niet doorvoeren.

Mevr. Tans geeft aan dat ze weken maakt van 60 uur. De werkdruk kan ze

daarom alleen maar als hoog bestempelen. Ze voelt zich zeer verantwoordelijk voor de gang van

zaken. De reorganisatie heeft het uiterste van haar gevergd. Ze voelt zich echter „onmisbaar‟, zonder

haar zal de organisatie een stuk minder functioneren. Mevr. Tans geeft aan dat ze niet van half werk

houdt en algemeen geldt als een perfectionist. Ze voelt aan dat ze deze werkdruk niet lang meer aan

kan, en heeft aangedrongen op meer ondersteuning. Dit werd om financiële redenen niet toegestaan

door Shell Holding, iets wat haar nog altijd dwarszit. Wel ondervindt ze veel steun van haar

secretaresse, Tanja. Deze houdt haar continu alert. Ze is een van de weinige collega`s die ze vertrouwt.



Dit is wel anders bij shopassistents. Er zijn veel problemen geweest rondom diefstal. “Je wilt het

aantal ontslagen assistents die gejat hebben niet te eten geven!”. Het stelen van Airmiles, pre-paid

kaarten, cash geld en sigaretten heeft op grote schaal plaatsgevonden. Hierdoor ziet ze zich

genoodzaakt om een strengere controle toe te passen. Een ander voorval wat haar vertrouwen in de

assistents had doen afnemen was een fraudegeval met zogenaamde „doorrijders‟. Deze automobilisten

tanken zonder te betalen. Een shopmanager (Dhr. Loosdrecht) kwam er toevallig achter dat de

medewerkers achter de kassa doorgaven wanneer doorrijden niet opgemerkt zou worden.

Haar mensbeeld werd compleet veranderd toen ze merkte dat twee shopmanagers er ook frauduleuze

praktijken op nahielden. De twee zijn inmiddels ontslagen. Ze hadden een plan bedacht om grote delen

van de omzet achter te houden. Hierdoor ziet ze zich nog verder genoodzaakt de controle hoog te

houden.

De problemen op Shell Pijlhuis zijn volgens haar compleet te wijten aan dhr. Loosdrecht: „een man die

niet kan samenwerken‟. Achteraf betreurt ze de beslissing om Loosdrecht op de positie van

shopmanager te plaatsen. Als assistent was hij ook soms lastig geweest, maar Tans had gemeend dat

dit goed van pas zou komen als hij manager was; „je moet wel eens vervelend kunnen doen‟. De

omschrijving „tiran‟ vindt ze zeker van toepassing bij hem.

Een andere manager die ze niet kan uitstaan is Mevr. Van Hoof van Shell Heldeloo. Deze wordt

volgens Tans „de hand boven het hoofd gehouden‟ door Fenteners. Tans kwalificeert mevr. Van Hoof

als iemand die egoïstisch optreedt. Als voorbeeld geeft ze de afwijkende kleding die gedragen wordt

op Shell Heldeloo. Dit gaat in tegen de principes van S.O.D. Tans zou haar het liefste ontslaan.

Tans wijst erop dat ze alleen nog gesproken heeft over zaken die minder goed verlopen. Niet alles gaat

verkeerd, zegt ze. Zo is er nog Shell Elkra, onder leiding van Tonnie Sleijpen, wat heel goed

functioneert. Van fraude is er daar ook geen sprake geweest, zo zegt Tans.

Van Shell Kortweg kent ze enige problemen omtrent de taakverdeling. De kassamedewerkers willen

daar niet achter de broodjeshoek werken. Binnenkort zal dat wel anders zijn, merkt ze op.

Verslag van het gesprek met Dhr. Tak, Regiomanager Zuid Nederland.

Dhr. Tak excuseert zich dat hij een kwartier te laat is; er was een probleem op Shell

Kortweg. Dhr. Tak geeft aan dat hij omkomt in zijn werk. Hij is pas vader

geworden. Hoewel hij ontzettend blij is met zijn zoon „het beste wat me overkomen

is‟, zorgt dit voor een nog hogere belasting. Het ergste vindt hij nog dat hij zelden

voor zeven uur thuis is. Hij is bang dat hij de spreekwoordelijke „man die op zondag

het eten opschept‟ gaat worden. Hij laat zich ontvallen dat hij allang ander werk had

aangenomen als de kans zich had aangediend, maar zijn torenhoge hypotheek heeft

hem dat belet.

Dhr. Tak geeft aan dat zijn positie een uitermate vervelende is. Aan de ene kant is hij verantwoordelijk

voor de implementatie van het beleid vanuit S.O.D. Van de andere kant zeggen de shopmanagers moe

te worden van de talloze veranderingen. Ook hij is geschrokken van het aantal fraude gevallen op de

verschillende stations. De regelgeving betitelt hij als „een noodzakelijk kwaad‟.

Dhr. Tak geeft aan moeite te hebben met het functioneren van dhr. Loosdrecht – al kan hij er zich ook

wel wat bij voorstellen. Shell Pijlhuis is geen gemakkelijk station. Het is gelegen in een mindere buurt

van Geleen, en er komt geregeld onguur volk over de vloer. De medewerkers waarmee Loosdrecht

moet werken zijn volgens Tak „ook geen lieverdjes‟. Loosdrecht heeft ook de fraudezaak met de

„doorrijders‟ aan het licht gebracht, iets wat Tak waardeert.



Over het functioneren van Mevr. Van Hoof (Shell Heldeloo) is Tak niet tevreden. Hij noemt haar een

vrouw „die haar eigen weg bewandelt‟. Regels worden door haar compleet genegeerd. Ze wordt echter

op handen gedragen door haar personeel, reden voor hem om niet tot demotie over te gaan. De

problemen die dit meeneemt schat hij als „nog veel groter‟ in. Grootste probleem is dat ze op dit

moment teveel naar haar personeel luistert. Die hebben het wel goed, maar als je onverwacht het

station bezoekt is het vaak „een puinhoop‟. Mevr. Van Hoof neemt dit voor lief.

Shell Kortweg zorgt ook voor problemen. Dit tankstation is misschien wel het best lopende en grootste

distributiepunt van Nederland. Dit komt zeker ook door haar ligging aan de A2. Door de stijgende

dieselprijs in Duitsland heeft dit station de wind mee. Op het station is een aparte broodjeshoek. De

assistents werken achter de kassa of in de broodjeshoek. Deze twee groepen lijken aparte groepen

binnen het station te vormen. Samen aan een tafel eten is er niet bij. Het voorstel om de

werkzaamheden te verdelen over de twee groepen heeft op weerstand gestuit bij de kassamedewerkers.

Zij vinden „broodjes smeren‟ minderwaardig werk. Zojuist heeft hij nog een gesprek gehad met de

shopmanager, Dhr. Hartmans. Er was een hooglopend conflict ontstaan tussen twee assistents.

Hartmans had zijn assistentie nodig gehad. „Vraag dat maar eens aan Hartmans‟, zegt Tak.

Shell Elkra vindt hij een heerlijk station. Het is gelegen bij een uitvalsweg bij Margraten. De

medewerkers komen allemaal uit de buurt. Ook de leidinggevende van dit station (mevr. Sleijpen)

komt uit Margraten. Ze kent veel van haar klanten bij naam. Haar stijl van leidinggeven omschrijft

Tak als „soms gemoedelijk, soms streng‟. Hij heeft al eens aan haar voorgesteld om een groter

tankstation onder haar hoede te nemen. Dit heeft ze echter geweigerd.

Al met al denkt hij dat de reorganisatie veel heeft verbeterd in de resultaten. Op langere termijn

verwacht hij echter problemen: de binding van de assistents en shopmanagers lijkt steeds lager te

worden. Onder het dealer systeem was de dealer helemaal verantwoordelijk voor wat hij op het einde

van de maand in de portemonnee had. Nu lijkt het steeds meer een negen tot vijf baan te worden. Hij

ziet dit nog eens slecht aflopen. Zelf hoopt hij tegen die tijd een andere baan te hebben: „na mij de

zondvloed!‟

Verslag van het gesprek met Dhr. Loosdrecht, shopmanager Shell Pijlhuis.

Dhr. Loosdrecht is verheugd een gesprek te krijgen. Nu kan hij eindelijk

eens aangeven wat hem dwarszit. Het grootste pijnpunt zit in het

beloningssysteem dat door S.O.D. gehanteerd wordt. De targets die gesteld

worden voor de verschillende stations zijn volgens hem irreëel. Hij maakt

een vergelijking met Shell Kortweg aan de A2. Door de goede ligging van

dit station haalt Dhr. Hartmans de targets „met twee vingers in de neus‟. Hij

heeft een station met een veel slechtere ligging. Toch werkt hij naar eigen

zeggen even hard – of misschien wel harder. Hij geeft aan dat een dergelijke

omzet op een station in een buurt met minder koopkrachtige mensen gewoon

niet haalbaar is. Hij heeft het gevoel niet voor vol te worden aangezien door

het management. Hij heeft dit punt al meermaals doorgespeeld naar Mevr. Tans, „een dame die

absoluut niet luistert; ze kan niet samenwerken‟.

Hij geeft aan dat hij kampt met veel problemen op het station. Door een overval zit een van de

medewerkers met psychische klachten thuis. Verder noemt hij zijn medewerkers „incapabel‟. Als hij

ze niet continu achterna zit, dan voeren ze niets uit. Zo moet hij dagelijks melden dat de pompen

gepoetst moeten worden. Hij is blij met de strenge regelgeving die door Mevr. Tans is ingevoerd; nu

kan hij tenminste een oogje in het zeil houden. Het fraudegeval met de „doorrijders‟ is hij per toeval

tegengekomen toen hij de videobewaking nader bekeek – iets wat hij nog steeds met grote regelmaat

doet. Het was een incident dat hij al mijlenver had zien aankomen. „Niet te vertrouwen‟, mompelt hij.



Over Tak wil hij alleen kwijt dat hij teveel luistert naar Mevr. Tans. Hij vindt dat „Tans die Tak goed

onder de duim houdt!‟

Dhr. Loosdrecht geniet echter wel van zijn baan. Hij geeft hiervoor als redenen op dat „hij doet wat hij

wil‟. Hij is een man uit de buurt („opgegroeid voor galg en rad‟ zegt hij met een knipoog) en het toch

maar geschopt heeft tot shopmanager. Dat doet het goed in de buurt.

Verslag van het gesprek met Mevr. Sleijpen, shopmanager Shell Elkra.

„We zijn hier net een kleine familie‟, zegt mevr. Sleijpen. Het tankstation is

gelegen bij Margraten, een dorp waar „iedereen iedereen kent‟. Mevr. Sleijpen

geeft aan dat haar medewerkers zonder uitzondering dorpsgenoten zijn. Ze

hebben iets voor elkaar over, zo zegt ze. Het is geen probleem als iemand eens

een dienst wil ruilen, of een weekendje vrij wil pakken. Eigenlijk hoeft ze vrij

weinig te doen. Het team houdt zelf in de gaten wanneer er een extra klus

gedaan moet worden, zoals het reinigen van de naastgelegen wasstraat. Er is

een maandelijks overleg waarin de werkzaamheden besproken worden. Al met

al vindt ze haar medewerkers prettige mensen.

Ze werkt met veel plezier. Een van de mooiste momenten vindt ze toch wel dat ze een „warme douche‟

had ontvangen bij het programma Radar. Ze had een klant met pech even naar zijn huis in Maastricht

gebracht. Het was het gesprek van de dag geweest in Margraten. Een vaste klant had haar nog een

bloemetje gebracht!

Gevraagd naar haar motivatie antwoord mevr. Sleijpen „dat ze ervan geniet wanneer mensen met een

glimlach de zaak verlaten. Soms komt er iemand zondagavond voor een bloemetje… waar zou die zijn

zonder ons?‟. De targets zijn door de kleine omzet onhaalbaar, maar: „daar doe ik het dan ook niet

voor‟.

De regelgeving door S.O.D. ervaart ze als zeer frustrerend: „we moeten bijna nog opschrijven om hoe

laat we naar de WC gaan‟. Ook haar medewerkers hebben er moeite mee. Toch neemt ze de regels

maar voor lief. Tak noemt ze een aardige man „hij bedoelt het niet slecht‟. Over haar collega

shopmanagers heeft ze geen mening.

De enige zorg die ze uit is dat ze wel eens vreest voor het voortbestaan van „haar‟ station. De kleine

omzet stemt haar tot nadenken. „Jammer, daarmee zou de buurtfunctie van dit station verloren gaan‟.

Verslag van het gesprek met Mevr. Van Hoof, shopmanager Shell Heldeloo.

Mevr. Van Hoof geeft aan dat ze blij is met dit onderzoek. Wel hoopt ze dat er

iets gedaan gaat worden met de uitkomsten uit dit onderzoek. Mevr. Van Hoof

geeft aan dat ze dit werk te danken heeft aan haar neef, Dhr. Fenteners. Ze heeft

lange tijd gewerkt als assistent manager van een dealer. Toen S.O.D. werd

opgericht werd haar deze baan aangeboden, waar ze met groot enthousiasme aan

begon.

Mevr. Van Hoof geeft aan dat ze de regelgeving door S.O.D. meer dan zat is.

Alles moet geregistreerd worden: airmiles, prepaid kaarten, poetsroosters, lijsten

waarop staat weergegeven wie de schappen heeft gevuld enz. In het begin heeft ze nog meegewerkt

aan deze regels, maar dit stuitte op weerstand bij haar medewerkers. Zij waren gewend om op eigen

inzicht hun werkzaamheden te verrichten. Hun vroegere dealer, dhr. Bloem, was altijd zeer tevreden

geweest. Ze zag in dat de regelgeving van S.O.D. eigenlijk contraproductief werkte, en had besloten

niet meer mee te werken. Dit levert haar behoorlijk veel krediet op bij haar medewerkers. Ook zij



horen de verhalen van medewerkers van de andere stations. „Ik denk soms wel eens: het is wij tegen

S.O.D. David tegen Goliath‟.

Problemen met diefstal heeft zij ook gekend. Ze geeft toe dat de fraudeur sneller gepakt was als ze de

striktere controle van S.O.D. had toegepast, maar „dat weegt niet op tegen de nadelen van hun

systeem‟. Ook geeft ze aan dat het dealer systeem volgens haar veel beter was. Ze probeert eigenlijk

„een dealer te zijn onder het CO/CO systeem‟. Streng is ze niet, vindt ze „daarvoor is het leven te kort‟.

De werkdruk wordt door haar als „acceptabel‟ omschreven. Ze geeft aan dat het eigenlijk een „negen

tot vijf baan‟ is. Ze merkt dat collega shopmanagers veel meer last hebben van de werkdruk. Ze denkt

dat dit verschil komt door haar gemoedelijke instelling.

Over haar medewerkers is ze over het algemeen goed te spreken. De sfeer is goed. Haar medewerkers

hebben een potje opgericht. Hiervan gaan ze een keer per jaar uit eten. Als iemand ziek is, of jarig, dan

wordt uit deze pot een bloemetje gekocht. Deze goede sfeer motiveert haar ook om te blijven werken.

Doordat ze haar eilandje heeft gecreëerd is ze vrij in haar handelen. Al levert dit wel vaak commentaar

op van het hogere management. „Ach ja, dat moet dan maar‟. Ze werkt eigenlijk met veel plezier.

Verslag van het gesprek met Dhr. Hartmans, shopmanager Shell Kortweg.

Dhr. Hartmans geeft aan dat het een stormachtige periode is op het toch al drukke station. Vanuit

S.O.D. is besloten om over te gaan tot taakroulatie. De medewerkers van

achter de kassa moeten achter de broodjeshoek gaan staan. Dit levert tal van

problemen op. In vroegere dagen waren het „de dames van de broodjes‟ en de

„heren van de kassa‟. De kassamedewerkers geven aan dat ze „broodjes

smeren‟ te eenvoudig werk vinden. De twee groepen waren in de loop van de

tijd toch al steeds verder uit elkaar komen te staan. Directe aanleiding was een

vervelend incident.

Tijdens nachtwerkzaamheden had een kassamedewerker, Ruud, seksueel

getinte opmerkingen gemaakt tegen een dame van achter de broodjeshoek.

Hoewel het redelijk onschuldig begon, had hij haar vervolgens een tik op haar achterste gegeven. De

vrouw in kwestie, Dorien, had vervolgens bij Hartmans geklaagd over seksuele intimidatie. De

broodjesmedewerksters waren „en bloc‟ achter Dorien gaan staan. De kassamedewerkers vonden dat

de dame zich aanstelde, ze had toch zelf altijd staan uitdagen. Uiteindelijk werd de situatie zo

onhoudbaar dat Ruud zelf ontslag indiende. Dit had Hartmans heel wat problemen gescheeld, maar de

verstandhouding tussen de twee groepen was vanaf dat moment ernstig verstoord.

Hartmans had de groepen liever gescheiden gehouden, maar zag zich nu geconfronteerd met het

besluit van Mevr. Tans en Dhr. Tak. In een gesprek had dhr. Tak toegelicht waarom taakroulatie

noodzakelijk was. Soms was er een onderbezetting in de broodjeshoek, terwijl bij de kassa niets te

doen was. Dan kon best iemand van de kassa even bij springen. Tevens gaf hij aan dat mevr. Tans

vanuit haar bedrijfskundige achtergrond de volgende redenering. Wanneer de medewerkers een

uitgebreidere taak krijgen, dan leidt dit tot een hogere tevredenheid. De eentonigheid van het werk

wordt doorbroken.

De medewerkers zagen zich geconfronteerd met het besluit, en gingen na veel geruzie onder protest

akkoord. Ze stonden voor een voldongen feit. Het ziekteverzuim is vervolgens tot een absoluut

hoogtepunt gestegen.

Het ziekteverzuim lag sowieso al hoog. Hartmans geeft aan dat ook de verstikkende regelgeving een

factor hierin zijn. Medewerkers klagen over het blijven noteren en registeren. Toch ziet hij het nut van

de regels wel in, mede hierdoor heeft hij in de afgelopen twee jaar 3 medewerkers moeten (en

kunnen!) ontslaan. Vooral het stelen van sigaretten was hem een doorn in het oog geweest.



Zelf vindt hij zijn baan zwaar. Hoewel hij het nut van regelgeving voor zijn medewerkers nuttig vindt,

acht hij dat bij zichzelf eigenlijk overbodig. Het ontneemt hem veel vrijheid in de planning van de

werkzaamheden. Ook het geschipper tussen de twee groepen ervaart hij als moeilijk: „ik lijk soms wel

een koorddanser tussen twee afgronden‟. Soms droomt hij van een baan achter een computer; „Geen

mensen om me heen…. Heerlijk!‟. Hij geeft aan vaak moe thuis te komen, en geen zin meer heeft om

mensen om zich heen te hebben. Hij is van nature „wat meer teruggetrokken‟.

De goede betaling, en onzekerheid bij vertrek, dwingt hem om toch te blijven.

Verslag van het gesprek met Mevr. C. (Celine) Winters en Mevr. J. (Joyce) Doorn,

shopassistents Shell Heldeloo.

De twee medewerksters zijn redelijk eenstemmig: ze werken graag op Shell

Heldeloo. Celine merkt op dat het werk eigenlijk niet veel veranderd is sinds

het werken onder S.O.D. Verhalen van een vriendin op een ander tankstation

zijn ook tot haar gekomen. Ze heeft een hekel aan de ver doorgevoerde

regelgeving op die stations. In het begin werd ook bij hen geprobeerd een

dergelijke regelgeving ingevoerd. Ze hebben echter een zeer goede

leidinggevende. Joyce beaamt dit.

De medewerkers hebben zich echter al snel verzet: onderling hadden ze

afgesproken om geen registratie formulieren in te vullen. Mevr. Van Hoof

heeft hun commentaar aangehoord en zich laten overtuigen. „Een heel vriendelijke en redelijke vrouw‟

zegt Celine. Ook hebben ze veel respect voor de manier waarop ze het management het hoofd biedt.

Celine geeft aan dat er sprake is van een relaxte werksfeer. „Misschien wel iets te relaxed‟ giebelt

Joyce. Daardoor blijven sommige taken soms te lang liggen, „…maar uiteindelijk lost het zich toch

wel op‟.

Ook de sfeer met de andere collega`s vinden ze goed. De werkdruk kunnen

ze zeker niet als hoog betitelen. De betaling is ook niet fors vinden ze,

waarom zouden ze dan hard werken? Al met al zijn ze wel tevreden. Plannen

om te vertrekken hebben ze niet: „Waar vind je nog zo`n baan?‟

Verslag van het gesprek met Dhr. P. (Paul) Aarts, shopassistent

Shell Pijlhuis

Paul komt snel ter zake. Er zijn veel problemen op het station. De brandbrief

naar mevr. Tans was ook door hem ondertekend. Hij staat er nog steeds

achter. Grote moeite heeft hij met de overgang naar S.O.D. „Ons werd niets

gevraagd. Er wordt hier geregeerd over U, maar zonder U‟. Het totale gebrek

aan informatie vanuit het management heeft hij als zeer vervelend ervaren.

Het probleem verergerde zich toen Loosdrecht als shopmanager werd

aangesteld. Een verschrikkelijke man, zo betitelt Paul hem. Paul vindt hem

net een luitenant; „hij staat continu orders te geven. Vandaar ook zijn bijnaam:

sergeant Loosdrecht‟. Het heeft tussen de twee heren nooit zo goed geboterd. De andere medewerkers

betitelt Paul als „lui‟. Wel vindt hij het goed dat ze nu gezamenlijk optreden tegen Loosdrecht. Hij

vindt zelf dat hij hard werkt. De shop zou niet zonder hem functioneren. Hij is ook de enige uit het

team die niet uit de buurt komt.



De regelgeving betitelt hij als „zeer betuttelend‟. Onder de vroegere dealer – Spijkers – werd er

gewoon eens af en toe goed de waarheid gezegd. En als het goed ging, dan bemoeide hij zich niet met

je. Toch heeft hij ook wel begrip; „je moet weten dat er hier ook wel zaakjes speelden die het daglicht

niet kunnen verdragen‟. Ook nu nog vermoed hij dat er nog wel eens wat geritseld wordt. „Het lijkt

een sport te worden om de regeltjes te omzeilen‟.

Toch blijft hij werken op het station. Hij vindt het leuk om met klanten om te gaan. Dat houdt het

afwisselend. Verder vindt hij de werkzaamheden redelijk monotoon. Hij besluit met te zeggen: „Ik

moet nog vier jaar. Die maak ik nog wel vol‟.

Verslag van het gesprek met Mevr. K. (Karin) van Dijk, shopassistent Shell Kortweg

„Dit is niet leuk meer‟, verklaart Karin direct. Ze voegt er meteen aan toe

dat ze op zoek is naar een andere baan. Haar thuissituatie – ze heeft twee

jonge kinderen – dwingt haar door te werken. De situatie op het tankstation

is onhoudbaar, geeft ze aan. Het incident met Dorien is nog lang niet

vergeten en nu moet ze gaan samenwerken met de heren van de kassa.

„Onmogelijk, maar het moet. We hebben ook geen goede training gehad,

waardoor ik veel fouten maak bij het kassawerk‟, zegt ze. Ze vindt het ook

typerend voor de stijl waarmee het management werkt. „Mevr. Tans heb ik

hier nog nooit gezien, maar ze beslist wel wat er hier moet gebeuren‟.

Dhr. Hartmans lijkt soms geen interesse in zijn medewerkers te hebben, lijkt

het. Karin geeft aan dat rondom de crisis met Dorien niet adequaat door hem gereageerd is. Hij heeft

op een avond alle personeelsleden uitgenodigd om over de ontstane situatie te overleggen. Karin vindt

dat „de heren‟ hier veel te veel ruimte in gekregen hebben. Mannen vindt ze over het algemeen al wat

assertiever en ongevoeliger. Al met al was het een korte bijeenkomst geworden. Niemand had met een

lekker gevoel de tafel verlaten. Dit kwam volgens Karin doordat „de heren niet willen luisteren‟.

De regelgeving vanuit S.O.D. vindt ze „…dom. Ik ben een uur per dag aan het noteren‟. Nee, S.O.D.

heeft het bij haar volledig verpest.

Verder wil ze niets kwijt.

Verslag van het gesprek met F. (Fleur) Schijns, shopassistent Shell Elkra

Fleur geeft aan tevreden te zijn met haar baan bij Shell Elkra. Ze is pas sinds

zes maanden in dienst. Een vriendin van Mevr. Sleijpen had haar gewezen

op het baantje. Ze was al snel aangenomen. De begeleiding bij het leren

werken met de kassa- en puntensystemen was goed geweest. Ook kon ze

altijd de shopmanager bellen als er problemen waren, of anders wel

collega`s. Wat ze ook prettig vindt is het maandelijks overleg. In dit overleg

wordt kort gesproken over de afgelopen maand. Ook wordt duidelijk

gemaakt welke bijzondere activiteiten (bijv. spaaracties) op het programma

staan. Wanneer onduidelijkheid bestaat over de roosters, en (overdracht van)

de werkzaamheden worden er in dit overleg duidelijke afspraken gemaakt,

zegt Fleur.

S.O.D. ziet ze als „ver weg‟. „Ik merk er eigenlijk weinig van. Ik hoor van collega`s dat ze vroeger

bepaalde lijsten niet hoefden in te vullen. Ik vind het juist duidelijk. Ik weet precies wat mijn taken

zijn‟.

Haar directe leidinggevende, mevr. Sleijpen, vindt ze goed. „Iemand die je niet de hele dag op de

vingers kijkt‟. Toch heeft mevr. Sleijpen haar ook wel eens op fouten gewezen. Laatst had Fleur het



schappen vullen een beetje laten slingeren, toen Mevr. Sleijpen binnenkwam. „Nou, toen heeft ze wel

duidelijk gemaakt dat dat niet de bedoeling was!‟

De sfeer op het tankstation is verder leuk, ook met de klanten. De werkdruk is „normaal‟. Ze hoopt in

ieder geval dat ze nog lang voor S.O.D., en zeker voor mevr. Sleijpen, mag blijven werken.

(Casus geschreven door Camiel Wolfs. Inspiratie geput uit de casus OKE door Monique Hermans.)



2 Deelopdrachten

Om het einddoel te bereiken – een organisatie bezien door de ogen van gedragswetenschapper en een

advies schrijven – zul je stap voor stap langs de verschillende theorieën gevoerd worden. Per week

worden deelopdrachten geformuleerd. Hier vind je de deelopdrachten.

Als hulpmiddel bij deze cursus dien je in het bezit te zijn van het volgende boek. Alblas, G. &

Wijsman, E.: Gedrag in organisaties.

Hieronder vind je de opdrachten die je per week moet voorbereiden.

Deelopdrachten week 2

Opdrachten bij hoofdstuk 1: Individu en organisatie

1.1 Arbeidssatisfactie is afhankelijk van drie factoren. Beschrijf deze drie factoren en geef van elk een

voorbeeld uit de casus Shell.

1.2 In de billijksheidstheorie staat de vergelijking met anderen centraal. Hoe kun je deze theorie

toepassen bij Dhr. Loosdrecht en de site-assistants Joyce en Celine (Shell Heldeloo)?

1.3 Hoe hebben Joyce en Celine geprobeerd de onbillijkheid te reduceren?

1.4 Bezie de theorie van Maslow. In welk behoefteniveau kun je Dhr. Loosdrecht onderbrengen?

1.5 De theorie van McLelland gaat uit van drie behoefteprofielen. Pas deze toe bij Mevr. Van Hoof.

Beargumenteer.

1.6 Is er verbetering mogelijk? Zoja, wat zou je S.O.D. adviseren?


Opdrachten bij hoofdstuk 2: Inpassen en motiveren

2.1 „Big Five‟ theorie gaat uit van vijf persoonlijkheidsdomeinen. Omschrijf deze vijf domeinen en

geef aan welke persoon volgens jou hoog (of laag) scoort op deze dimensies. Waarom?

2.2 Bij Shell wordt gemotiveerd om de shopmanager te motiveren door beloning. Op welke manier

gebeurt dit?

2.3 Motivatie kan ook tot stand komen door de inhoud van het werk. Vergelijk de arbeidsinhoud van

Dhr. Fenteners met die van de shop-assistents. Welke conclusie kun je trekken?

2.4 Wat is het verschil tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie? Noem drie voorbeelden van

intrinsiek en drie voorbeelden van extrinsiek gemotiveerde personen uit de casus.



Opdrachten bij hoofdstuk 3: Groepen in organisaties

3.1 De organisatie van Shell kan gezien worden als een groep met verschillende

subgroepen. Welke soorten groepen bestaan er?

3.2 Welke groepen kun je terugvinden in de casus?

3.3 Groepen hebben diverse functies. Wat kun je zeggen over de voornaamste functie van de

groep „Shell‟, d.w.z. waarom werken al deze mensen bij Shell?

3.4 Beschrijf de andere functies. Waar kun je deze functies tegen komen in de casus?

3.5 De „heren van de kassa‟ op Shell Kortweg, zijn erg ontevreden over het besluit tot

taakroulatie. Aan welke functie(s) van de groep wordt hier gemorreld?



3.6 Er wordt een verschil gemaakt tussen functionele en niet-functionele rollen. Wat is het

verschil? Illustreer dit aan de hand van een voorbeeld uit de casus.

3.7 Er zijn verschillende factoren waardoor groepscohesie ontstaat. Kun je van elk van deze

factoren een voorbeeld vinden?


Deel opdrachten week 4

Hoofdstuk 4

4.1 Om tot een doelmatige samenwerking te komen zijn vier voorwaarden verbonden.

Vergelijk de doelmatigheid van de medewerkers op Shell Elkra met die van Shell Kortweg op

basis van de genoemde criteria.

4.2 Waar zou je Shell Elkra en Shell Heldeloo plaatsen in figuur 4.2?

4.3 Door veel shopmedewerkers wordt het besluit tot de drukke regelgeving niet

geaccepteerd. Hoe kun je dit verklaren?

4.4 Is er bij S.O.D. sprake van zelfcensuur?

4.5 Welke conflictbronnen kun je aanwijzen?

4.6 Welke verbeteringen kun je voorstellen? Beschrijf een voorbeeld


Hoofdstuk 5

5.1 Beschrijf een formele communicatiestructuur bij S.O.D.

5.2 Beschrijf een informele communicatiestructuur bij S.O.D. Van welke „grapevine‟ is hier

sprake?

5.3 Is een informele communicatiestructuur beter te vermijden in een organisatie?

5.4 Welke belemmeringen kunnen er ontstaan in de communicatie vanuit de zender? Kun je

een voorbeeld noemen uit de casus?

5.5. Welke belemmeringen kunnen er ontstaan in de communicatie vanuit de ontvanger? Kun

je een voorbeeld noemen uit de casus?

5.6 Welke mogelijkheden zijn er om de communcatie bij S.O.D. beter te laten verlopen?


Opdrachten bij hoofdstuk 6: Macht en Leiding

6.1 Er worden verschillende machtsbronnen beschreven (persoons- en positiegebonden

machtsbronnen). Welke van deze machtsbronnen kun je traceren in de casus?

6.2 Geef een voorbeeld van een self fulfilling prophecy bij S.O.D.

6.3 Wat kan gezegd worden van de leidinggevende stijl van mevr. Tans (fig. 6.24)? Welke

relatie kun je leggen met haar mensbeeld?

6.4 Neem het model van Hersey & Blanchard (fig 6.27). Geef een voorbeeld van een

delegerende leidinggevende. Is deze stijl passend bij de situatie?

6.5 Welke verbeteringen kun je voorstellen? Beschrijf een voorbeeld.




Opdrachten bij hoofdstuk 10: Welzijn en gezondheid

7.1 Bij wie kun je stellen dat er sprake is van een hoge psychische belasting?

7.2 Welke omstandigheden tot een burn-out? Voor wie acht je de kans op burn-out hoog en

waarom?

7.3 Neem het model van Karasek (10.3). Geef voor elk kwadrant een voorbeeld van een

medewerker die hierin kan vallen.

7.4 Welke persoonsgerelateerde oorzaken van stress zijn aanwezig bij mevr. Tans die haar

stresstolerantie beïnvloeden?

7.5 Welke maatregelen zijn passend bij S.O.D. om de stress te verlagen?



3 Wijze van beoordeling

Om te toetsen of je voldoende de theorie beheerst zal je een schriftelijke toetsing meerkeuze vragen

voorgelegd krijgen. Om dit tentamen te halen moet je tentamen minimaal met een 5.5 beoordeeld

worden.

Per jaar wordt er een mogelijkheid geboden tot het maken van een herkansing. Deze vindt op dezelfde

wijze plaats als de reguliere kans (de tentamenvorm en cursusinhoud verschilt niet. Natuurlijk worden

er wel andere vragen gesteld!).

Na week 10 vindt een feedback/ inzage moment plaats. Je kunt dan bij de vakdocent vragen stellen.

Ook kun je om feedback vragen bij het tentamen. Maak hiervan gebruik!



4 Organisatie van de cursus

Werkwijze

De opbouw van de cursus is vrij gestructureerd. Tijdens het eerste college zal er een korte introductie

bij de cursus gegeven worden. Voor iedere volgende week dien je de deelopdrachten te maken

behorende bij de desbetreffende week. Bij aanvang van het tweede college vindt dan een

forumdiscussie plaats.

Bij de forumdiscussie zullen vijf willekeurige studenten gevraagd worden om een korte toelichting te

geven op hun opdrachten en de onderbouwing van hun verbetervoorstellen. Nadat dit gebeurd is

kunnen de overige studenten reageren. Ook zal de vakdocent (waar nodig) opmerkingen plaatsen en

tips geven Je wordt gevraagd om met de docent mee te denken over de toepassing van theorieën in de

praktijk. Het is dus van groot belang dat je de opdrachten voorbereid, en dat je deze individueel maakt!

Het tweede deel van de bijeenkomst bestaat uit een toelichting (en vooruitblik) van de vakdocent op de

onderwerpen die de volgende keer tijdens de forumdiscussie behandeld zullen worden.

In de deeltijdvariant zal de cursus in dezelfde vorm aangeboden worden. Er wordt hier echter een

kortere contacttijd geboden.

Studiebelasting

Deze cursus bestaat uit 10 weken en heeft een studiebelasting van 2 EC‟s (European Credits). Dit

komt neer op 56 uur studiebelastingsuren. Sommigen zullen iets meer, anderen iets minder tijd nodig

hebben. We willen echter wel benadrukken dat niet de bestede tijd, maar het behalen van

bovenstaande doelstelling het uitgangspunt is!

Beginniveau en beginvereisten

Als onderdeel van het eerste leerjaar starten we met sociale wetenschappen op inleidend niveau. Je

hebt dus geen voorkennis nodig om deze cursus te kunnen volgen. Het feit dat je bent toegelaten

volstaat.

Hulpmiddelen en literatuur

Ten overvloede. Bij deze cursus wordt de volgende literatuur gebruikt

1. Alblas, G. & Wijsman, E.: Gedrag in organisatie

Wolters Noordhoff Groningen, vijfde druk

ISBN: 9789001766672

Dit cursusboek en de casus

Klachten?

Ben je het niet eens met de gang van zaken in deze cursus, neem dan eerst contact op met de

vakdocent. Mocht dit niet baten, dan kun je altijd contact opnemen met de course leader.

Indien je het niet eens bent met de gang van zaken rondom de tentaminering dan is beroep bij de

examencommissie altijd mogelijk.



5 Verantwoording van de cursus

De competenties die samen hangen met deze cursus zijn de volgende.

Analyseren

Je analyseert een probleem of situatie in een eenvoudige context, er is een beperkt aantal

processen en partijen bij betrokken. Er hoeft nauwelijks rekening gehouden te worden met

invloeden uit de externe omgeving.

Je analyseert de relevante componenten met behulp van de aangegeven literatuur en

andere bronnen die voorhanden zijn. Informatie is gemakkelijk te vinden.

Je interpreteert de theorie correct en past deze op juiste wijze toe

Communiceren

Je drukt je helder en brengt een boodschap over aan een geïnteresseerd publiek.

Adviseur

Je onderscheidt proces en inhoud van elkaar.

Je benoemt de basisbegrippen van de relevante vakgebieden en gebruikt deze bij de

uitwerking van opdrachten.

Je levert een bijdrage aan een advies over mogelijke oplossingen waarbij je rekening

houdt met de situatie van de opdrachtgever

Je ontwikkelt je als persoon, adviseur en inhoudelijk deskundige.

Personeel en organisatie

Je geeft enkele aspecten aan die te maken hebben met het vakgebied P&O.

Je benoemt de basisbegrippen uit de theorie.

Je benoemt de benodigde processen en/of instrumenten om de organisatie in te richten op

het gebied van personeel en organisatie.

Het schip 'Onderneming' kiest het ruime sop

Documents

Transcript of Het schip 'Onderneming' kiest het ruime sop