Handleiding Social Return On Investment (SROI) Een methode voor het vaststellen van rendement in maatschappelijke investeringen

Jillis Kors, Paul Roessen & Lars van Hemmen (red.)

Colofon

SROI Netwerk voor Nederland en Vlaanderen, Enschede 2014 In samenwerking met: Hugo Bos - Caleidoscoop Eric Roetman - ICS / Context Marije van der Meij & Peter Scholten - Scholten en Van der Meij

Voorwoord

Sinds de introductie van Social Return On Investment (SROI) als methode voor het vaststellen van

rendement in maatschappelijke investeringen is er grote behoefte geweest aan een heldere uitleg van

de methode. Diverse auteurs hebben met verschillende publicaties daaraan bijgedragen en deze

Nederlandstalige handleiding wil in die traditie een nuttige aanvulling zijn. Enkele jaren geleden heeft

Jeremy Nicholls samen met enthousiasmerende en deskundige SROI netwerkleden uit Engeland,

Canada en de VS een Engelstalige handleiding geproduceerd. Deze handleiding is daarvan een

vertaling met aanvullingen voor de behoefte in Nederland en Vlaanderen. De stakeholders van het

netwerk voor Nederland en Vlaanderen hebben een doorslaggevende rol gespeeld in het nuttig,

actueel en plezierig maken van dit document. Onze speciale dank gaat uit naar Hugo Bos, Eric

Roetman, Marije van der Meij en Peter Scholten voor hun deskundige feedback. Het netwerk zal

samen met haar stakeholders de handleiding blijvend actueel houden, want hoewel SROI een

prachtige methode is, het is ook een jonge methode met onvolkomenheden. Het netwerk wil

kwaliteit, beheer en ontwikkeling van SROI in de breedste zin. Het zal daarom niet verbazen dat bij het

publiceren van dit document al weer actief is gewerkt aan het beschikbaar stellen van ander

ondersteuningsmateriaal. Het SROI netwerk voor Nederland en Vlaanderen wil in de nabije toekomst

nog meer een onafhankelijke intermediair zijn voor SROI gebruikers. Ondersteuning en het bieden van

ontmoeting en faciliteiten spelen daarin de hoofdrol.

Jillis Kors

Enschede, 2014

Inhoud 1. Introductie op SROI

1.1. SROI 1.2. Over de waarde en het nut 1.3. De multifunctionele mogelijkheden 1.4. De geschiedenis van een bijzondere methode 1.5. Zes stappen voor een complete analyse 1.6. Uitvoeringsopties en voorwaarden

2. Scope / afbakening

2.1. Doelstelling(en) van de SROI analyse 2.2. Onderwerp van onderzoek 2.3. Type onderzoek (projectie of evaluatie) 2.4. Meettermijn 2.5. Beschikbaarheid/bereidheid van de stakeholders 2.6. Verificatie: welke vormen van verificatie zijn gewenst/mogelijk? 2.7. Kapitaliseren 2.8. Type waarden

3. Theory of Change/veranderingstheorie

3.1. Wat is de uitgangssituatie? 3.2. Wat is de oorzaak van het probleem? 3.3. Wat is de omvang van het probleem? 3.4. Is er urgentie (=toegevoegde waarde)? 3.5. Wie is de doelgroep? 3.6. Wie is de probleemeigenaar? 3.7. Wat is de oplossing/aanpak? 3.8. Doelstellingen: wanneer is de verandering succesvol?

4. Stakeholderanalyse

4.1. Vaststellen stakeholders 4.2. Inbreng vaststellen en berekenen (financieel en/of in natura) 4.3. Opstellen van de activiteiten en output per stakeholder

5. Outcomes, indicatoren en impact

5.1. Opstellen outcomes per stakeholders 5.2. Vast stellen impact per outcome 5.3. Vaststellen hoe lang outcomes duren 5.4. Indicatoren financieel waarderen 5.5. Financiële proxy vaststellen

6. Berekenen maatschappelijke waarde

6.1. Netto contante waarde berekenen 6.2. SROI ratio berekenen 6.3. Sensitiviteit analyse uitvoeren 6.4. Termijn om investeringen terug te verdienen

7. Rapportage

7.1. Rapportage opleveren 7.2. Aanbevelingen doen 7.3. Handvatten voor gebruik uitkomsten (benchmark) en implementatie

Bijlagen

Opmaak van een SROI rapport

Social Return On Investment in ontwikkelingssamenwerking

Over beleefde waarde

Opmaak van een impactmap

1. Introductie op SROI 1.1. SROI Social Return On Investment (SROI) is een interactieve analyse die rendement van maatschappelijke investeringen meet. Iedere bijdrage (geld, tijd of goederen) van een overheid, fonds, uitvoerder, vrijwilliger en doelgroep aan een project is feitelijk een investering. Belanghebbenden worden stakeholders genoemd en zij investeren in activiteiten of organisaties. Net als andere stakeholders verwachten zij rendement van hun investering. SROI maakt dat rendement zichtbaar door gesprekken te voeren met alle stakeholders in een project en hun mening samen met hen te vertalen in outcomes, indicatoren en een financiële waarde. De inbreng van stakeholders is bepalend voor de uitkomst van een SROI analyse, het is een intersubjectieve analyse. Door meerdere meningen naast elkaar te plaatsen ontstaat een relatief objectief beeld. Per stakeholder wordt zichtbaar wat de inbreng, de activiteit, de opbrengst, de outcomes en de indicatoren zijn. Uiteindelijk wordt op basis van deze data berekend wat de impact (resultaat minus wat toch wel gebeurd zou zijn) en wat de sociale, ecologische of economische opbrengst is van een maatschappelijke investering (uitgedrukt in een SROI ratio). Het unieke aan deze methode is de combinatie van dialoog (verhaal) en ontwikkeling. De methode brengt partijen bij elkaar die het in beginsel niet met elkaar eens hoeven zijn en toch samen kunnen toewerken naar gedeelde belangen in een activiteit of organisatie. Geld is daarbij een rekeneenheid, het is slechts een algemeen geaccepteerde eenheid voor het meetbaar maken van waarde. Zoals een bedrijfsplan meer informatie bevat dan de financiële projecties is SROI meer dan een getal. Het is een verhaal over verandering (theorie van verandering) en beslismanagement, inclusief casestudies en kwalitatieve, kwantitatieve en financiële informatie. 1.2. Over de waarde en het nut Met SROI wordt het mogelijk om financiële en maatschappelijke waarde van investeringen te meten en te verklaren. Het combineert daarvoor sociale, ecologische en economische kosten en baten (kosten- en batenanalyse). De methode meet verandering die relevant is voor stakeholders in een activiteit of onderneming door het meten van sociale, ecologische en economische outcomes in financiële termen: de ratio van kosten en baten. Deze ratio is gebaseerd op het Return On Investment (ROI) principe. De ROI ratio is een verhoudingsgetal dat weergeeft wat het Rendement van Totaal Vermogen (RTV) is, ofwel de verhouding tussen netto winst en geïnvesteerd vermogen. SROI berekeningen werken volgens dezelfde principes als een ROI, maar dan met de toevoeging van sociale aspecten en de SROI ratio kan daarom worden gedefinieerd als het verhoudingsgetal tussen de sociale nettowinst en het geïnvesteerd vermogen. Een ratio van 3:1 is een weergave van een investering ter waarde van €1 en een opbrengst in sociale waarde ter waarde van €3. Het is goed om hierbij nogmaals te bedenken dat SROI over sociale waarde gaat en niet over geld. 1.3. De multifunctionele mogelijkheden Er is een toenemende noodzaak voor het aantonen van sociale, economische en ecologische waarde van menselijke activiteiten. Het jargon varieert van impact, outcomes, opbrengsten, voordelen tot waarde, maar de vragen naar welke soort verandering en hoeveel verandering wordt veroorzaakt blijven hetzelfde. De organisaties die SROI toepassen of kunnen toepassen zijn te vinden in alle maatschappelijke sectoren. Begrijpen en sturen op een breder begrip van waardecreatie is belangrijk geworden voor zowel de publieke (overheden en maatschappelijke organisaties) als de private sector (ondernemingen en fondsen).

Maatschappelijke organisaties willen voor en met burgers toegevoegde waarde creëren met hun activiteiten. Overheden zoeken manieren om bij (maatschappelijke) aanbestedingen en investeringen maatschappelijke toegevoegde waarde te kunnen meten. Investeerders zoeken instrumenten waarmee het rendement van hun investeringen zichtbaar wordt en private partijen erkennen dat waarde creëren voor zowel eigen bedrijf als de omliggende samenleving een risico en een kans is voor de bedrijfsvoering. Dit betekent dat het ook belangrijker wordt om een samenhangende en gedeelde taal te ontwikkelen als we over waarde praten. Tegelijk wordt niet vergeten dat wat waarde is in verschillende situaties en culturen, verschillende betekenissen kan hebben. SROI is de toepassing van een aantal principes om taal te creëren die waarde kan duiden.

1.4. De geschiedenis van een bijzondere methode SROI is tussen 1997 en 2002 ontwikkeld door Jed Emerson en de Roberts Foundation in de Verenigde Staten. De methode is vervolgens door Peter Scholten naar Europa gehaald en verspreid over het continent. Het SROI netwerk werkt sinds 2008 aan een gedeelde en samenhangende taal voor het meten van maatschappelijke toegevoegde waarde. Met internationale congressen en netwerken is SROI in minder dan zes jaar verspreid over alle continenten. ‘De methodiek van Social Return On Investment (SROI) heeft in Nederland in relatief korte tijd veel aandacht getrokken. De discussie in diverse publicaties gaat vooral over de vraag of maatschappelijk rendement wel meetbaar te maken is en of maatschappelijke effecten in geld uitgedrukt kunnen en mogen worden. Hoe ‘hard’ kun je een ‘zachte sector’ maken? Tegenstanders geloven niet dat maatschappelijke winst in een getal uit te drukken is, terwijl voorstanders vooral benadrukken dat SROI een instrument is dat niet zozeer om een eindgetal draait, maar meer een krachtige katalysator is van een bewustwordingsproces bij maatschappelijke organisaties voor het zichtbaar maken en erkennen van maatschappelijke waarden’. (Scholten, 2006). 1.5. Zes stappen voor een complete analyse

1. Stakeholders worden betrokken bij het opstellen van de analyse 2. Er wordt onderzocht wat er verandert vanuit het standpunt van stakeholders 3. Korte en lange termijn outcomes van activiteiten worden financieel gewaardeerd 4. Alleen relevante en significante zaken worden in beschouwing genomen 5. Er wordt niet teveel geclaimd (voorzichtige aannames) 6. Transparantie (openheid in stappen tijdens analyse en te verifiëren aannames) 7. Financiële aannames en outcomes worden geverifieerd bij stakeholders

Er wordt bijvoorbeeld gesproken over investeringen en rendement, financiële waardering, materialiteit (relevantie) en significantie, transparantie en stakeholders. De principes zijn echter ontstaan uit de gedachte dat waarde meer kan zijn dan financiële waarde. Naast financiële waarde, creëren investeerders met elkaar ook maatschappelijke waarde. Veelal wordt die laatste waarde echter niet vertaald in cijfers en daarmee wordt een groot deel van waardecreatie niet zichtbaar. De informatie waarop besluiten worden genomen over het rendement van investeringen is daarmee onvolledig. De totale waarde van investeringen zou de optelsom moeten zijn van financiële en maatschappelijke waarde.

1.6. Uitvoeringsopties en voorwaarden Onderwerp van analyse – Een SROI analyse kan op verschillende manieren worden gebruikt. Het kan gebruikt worden voor strategische doeleinden, om impact te kunnen vaststellen en investeerders te interesseren of om besluiten te kunnen nemen over eigen investeringen. Het kan managers ondersteunen bij het nemen van besluiten over inzet van geld en tijd. SROI helpt organisaties bij het verstevigen van het organisatie profiel doordat activiteiten onderbouwd zijn met een analyse op maatschappelijk toegevoegde waarde (sociale waarde). Dit leidt tot het verstevigen van de positie in onderhandelingen met potentiële investeerders en maakt aanvragen in aanbestedingen meer overtuigend. SROI is ondersteunend in het verbeteren van: 1. Strategische discussies voor het begrijpen van sociale waarde van investeringen 2. Het verzamelen van bronnen om te sturen op outcomes, zowel positief als negatief 3. Samenwerking met stakeholders voor het realiseren van noodzakelijke veranderingen 4. De verbinding tussen organisatie doel en stakeholder wensen, voor maximale sociale waarde 5. Overleg tussen organisatie en stakeholders, waardoor stakeholders de dienstverlening van de

organisatie kunnen begrijpen en verbeteren Intern of extern uitvoeren – Klein beginnen is het advies dat aan alle beginnende SROI onderzoekers wordt gegeven. Probeer een SROI analyse op een kleine, interne, activiteit en probeer pas later de hele organisatie te onderwerpen aan een SROI toets. Houdt het eerst intern, externe SROI analyses vergen meer aandacht en genereren meer publiciteit en vragen die wellicht nog niet beantwoord kunnen worden. Probeer te beginnen met een voorspellende analyse en laat de retrospectieve analyse over aan de meer ervaren onderzoekers. De laatste analyse vergt meer tijd, omdat waarschijnlijk outcomes van bestaande activiteiten nog onvoldoende zichtbaar zijn gemaakt. Zijn die outcomes wel zichtbaar dan kan een retrospectieve analyse (evalueren van projecten of activiteiten uit het verleden) wellicht een optie zijn om te gaan uitvoeren. Benodigde data en vaardigheden – De vaardigheden die nodig zijn voor het doen van een SROI analyse zijn divers. Ervaring in het betrekken van stakeholders bij activiteiten is een voordeel. Hetzelfde geldt voor vaardigheden in het onderzoeken van maatschappelijk outcomes en evaluatie onderzoek. Kennis van Excel en basiskennis van bedrijfseconomie geeft extra voordelen. Voor het verkrijgen van deze vaardigheden worden voor zowel beginners als gevorderden SROI trainingen gegeven. Kijk voor meer informatie over de mogelijkheden in de sectie hulpbronnen van deze handleiding. Vergeet daarbij niet dat SROI een methode in ontwikkeling is en ook ervaren en geaccrediteerde gebruikers regelmatig hun vaardigheden vergroten door een training te volgen. Tijdsinvestering/intensiteit – De tijd die nodig is om een kwalitatief goede SROI analyse te kunnen uitvoeren is eveneens divers. Het zal duidelijk zijn dat de tijd afhankelijk is van een aantal factoren. Stakeholders kunnen moeilijk bereikbaar zijn, data kan niet voorhanden zijn of de schaal van de analyse is zo groot dat enkele uren tijdsinvestering niet zullen voldoen. Als daarbij de analyse voor extern gebruik is zal dat meer tijd vergen dan gebruik voor interne doeleinden.

Interactieve analyse Elke SROI analyse is opgebouwd uit een aantal logische stappen die kenmerkend zijn voor SROI. Zij geven de gebruiker houvast, maar geven nog veel meer ruimte aan dialoog tussen stakeholders (investeerder en gebruikers) en verhaal van elke stakeholder afzonderlijk. Direct vanaf het begin zijn stakeholders betrokken bij de opstelling en uitvoering van de SROI analyse. Dit maakt deze methode uniek en bijzonder en het dwingt de gebruiker een actieve en interactieve houding aan te nemen. Impactmap als verzamelstaat Het geheel van de volgende fasen wordt opgenomen in een impactmap. De impactmap is de verzamelstaat van een SROI analyse. Het is een matrix waarin alle informatie van een SROI analyse is opgenomen. Elke impactmap begint met informatie over de activiteit of organisatie die onderwerp is van analyse. Vervolgens wordt vermeld wat de doelstellingen zijn en welke scope de analyse heeft. Tot slot wordt vermeld hoe het onderwerp van de analyse wordt gefinancierd. Alle informatie in een impactmap is opgehaald bij stakeholders en volgens het plan dat is opgesteld. Stakeholders kunnen een rol krijgen in het opstellen van de impactmap, hiermee wordt het meten van relevante outcomes verstevigd. In de bijlage van deze handleiding is als voorbeeld een impactmap opgenomen. Op de website van het SROI netwerk is daarnaast een oefenbestand beschikbaar in Excel. 2. Scope/afbakening 2.1. Doelstelling(en) van de SROI analyse Met het vaststellen van de grenzen (scope) in een analyse wordt duidelijk wat binnen en buiten de analyse valt. Dit leidt uiteindelijk tot een heldere doelstelling. Waarom wordt dit proces juist nu gestart? Zijn er specifieke redenen te benoemen om de analyse te gaan uitvoeren (strategische planning of het verkrijgen van subsidies)? De doelstelling is doorgaans het resultaat van onderhandelingen tussen de middelen om een analyse te kunnen uitvoeren en de wensen over wat zou moeten veranderen of dat wat gecommuniceerd zou moeten worden. Bij de start van een analyse is behoefte aan het waarom van de analyse, beschikbare hulpbronnen en prioriteiten in de analyse. Welke missie en visie heeft een organisatie en op welke manier probeert het een verschil te maken (theorie van verandering) ten opzichte van andere organisaties? Als specifieke activiteiten centraal staan is de doelstelling van die activiteiten belangrijk. Het is belangrijk te weten wat een organisatie doet, wat het wil bereiken met haar activiteiten en welk marktaandeel zij wil hebben in een bepaald onderwerp of vraagstuk. Zijn extra bronnen of middelen voor ondersteuning noodzakelijk om de analyse goed te kunnen uitvoeren en kunnen deze worden georganiseerd? Wordt de analyse uitgevoerd door een interne deskundige of is het noodzakelijk een externe adviseur te raadplegen? Juiste vaardigheden en ondersteuning zijn onmisbaar bij het uitvoeren van een goede analyse. Doorgaans voldoen de volgende vaardigheden of kennis: financiële vaardigheden, bedrijfsmatige kennis, evaluatie vaardigheden en vaardigheden in het betrekken van stakeholders. Het is niet ongebruikelijk dat de scope van een analyse wordt aangepast gedurende de analyse als gevolg van nieuwe informatie. Voornamelijk na het vaststellen van het aantal stakeholders kan het aanpassen noodzakelijk zijn. Dit heeft gevolgen voor de noodzakelijke hulpbronnen en kan leiden tot vermindering van het aantal activiteiten in de analyse. 2.2. Onderwerp van onderzoek Voor het uitvoeren van een analyse is het van belang te gaan vaststellen of een hele organisatie wordt geanalyseerd of een activiteit. De mate waarin activiteiten die worden geanalyseerd van elkaar verschillen (in financiering of opdrachtgevers) kan leiden tot buitensluiten van en prioriteit geven aan activiteiten. Duidelijk beschrijven wat wordt gemeten leidt tot een goede analyse.

De activiteit ‘ons werk met jongeren’ kan verdeeld worden over meerdere delen in de organisatie en kan wellicht specifieker gemaakt worden met ‘mentorproject voor jongeren’. 2.3. Type onderzoek (projectie of evaluatie) Een SROI analyse kan zowel een evaluatie als een projectie zijn. De eerste is een weerspiegeling van gerealiseerde outcomes in het verleden en de laatste is een voorspelling van te realiseren outcomes in de toekomst. Een analyse toepassen op de toekomst kan behulpzaam zijn in de fase van planning. Het kan helpen bij het vaststellen van de wijze waarop investeringen het hoogste rendement kunnen behalen en de analyse kan behulpzaam zijn bij het vaststellen van outcomes die verwacht worden. Een analyse toepassen op het verleden kan behulpzaam zijn in de evaluatie fase van projecten of bedrijfsactiviteiten. Het kan helpen bij het vaststellen van de wijze waarop investeringen het hoogste rendement hebben behaald en de analyse kan behulpzaam zijn bij het vaststellen van outcomes die gerealiseerd zijn. Voor projecterende SROI analyses geldt doorgaans dat een sessie voldoende is en tevens informatie kan worden opgehaald voor het in kaart brengen van outcomes, het vaststellen van outcomes + waarderen en het vaststellen van impact. Voor analyses die als evaluatie dienen geldt dat het verkrijgen van aanvullende informatie buiten de sessies met stakeholders meer tijd vraagt maar wel noodzakelijk is. 2.4. Meettermijn Deze stap is bedoeld voor het vaststellen van de periode waarin een SROI analyse wordt uitgevoerd. In overleg met stakeholders en opdrachtgever wordt deze termijn bepaald. Als het een projectie betreft kan worden vastgesteld wanneer een project start en eindigt in de toekomst. Dat is dan de meettermijn voor de SROI analyse met een projectie als doel. Betreft het een analyse die wordt gebruikt als evaluatie, dan kan als uitgangspunt start en einde in het verleden worden genomen voor de meettermijn. Er wordt beschreven wanneer eventuele resultaten van het project of de activiteit zichtbaar zijn (geworden). Diverse meetpunten kunnen ingevuld worden die gaande de SROI analyse gebruikt kunnen worden. 2.5. Beschikbaarheid/bereidheid van de stakeholders Na het vaststellen van de omvang van de analyse volgt het benoemen en betrekken van betrokkenen en belanghebbenden, stakeholders genoemd. Stakeholders zijn individuen of organisaties die een inbreng hebben in de activiteit en/of verandering ervaren en/of veroorzaken op een negatieve of positieve manier. In een SROI analyse staat de stakeholder en zijn bijdrage en belangen centraal. SROI gaat over het achterhalen van de creatie of vernietiging van waarde en op wie dit outcome heeft. Alle betrokkenen die verandering ervaren of veroorzaken in een activiteit of project kunnen als stakeholder worden benoemd. Het is hier niet belangrijk of verandering positief, negatief, bewust of onbewust is veroorzaakt. Voorbeelden van stakeholders zijn: de financiers, bewoners, klanten, cliënten, familie, opdrachtgevers, zorginstellingen, verzekeraars, actiegroepen, Ngo’s, etc. De lijst met stakeholders is onuitputtelijk, daarom wordt in een SROI analyse een selectie gemaakt op basis van relevantie (materialiteit). Het benoemen van stakeholders kan gedaan worden met de vraag in welke mate stakeholders investeren en of stakeholders relevante verandering zullen/hebben ervaren door de activiteit. Als het antwoord positief is kan de stakeholder worden opgenomen in de analyse. In de stap die hierop volgt wordt aan de stakeholders zelf gevraagd of zij relevante verandering hebben ervaren. Als stakeholders aangeven geen verandering te verwachten of te ervaren en ook geen investering leveren, dan kan dit betekenen dat vastgestelde stakeholders uiteindelijk niet in de analyse worden opgenomen.

2.6. Verificatie: gewenste en beschikbare vormen van verificatie Voor zowel de analyse voor projectie als de analyse voor evaluatie geldt dat betrouwbaarheid en validiteit wordt verkregen door aan het einde van een analyse en bij de uitwerking van het SROI rapport wederom aan de stakeholder te vragen om te participeren en deze keer om te bevestigen dat wat in het rapport staat overeenkomt met zijn of haar mening of de mening van een groep. In overleg met de opdrachtgever kan worden vastgesteld welke vormen van verificatie gehanteerd wordt (bijvoorbeeld over de manier waarop stakeholders worden geraadpleegd). 2.7. Kapitaliseren Met SROI kan de financiële waarde van maatschappelijke activiteiten worden vastgesteld. SROI kan kapitaliseren. Dit betekent niet dat dit altijd noodzakelijk is. De situatie kan zich voordoen dat stakeholders hun activiteiten wel willen laten analyseren, maar geen behoefte hebben aan financiële waarden, kapitaliseren. Dit is in een SROI analyse mogelijk en is onderwerp van gesprek met zowel opdrachtgevers als stakeholders. 2.8. Type waarden Niet alle waarden die door stakeholders worden toegekend aan activiteiten of onderdelen van organisaties hebben direct een te herleiden financiële waarde. In SROI analyses worden twee typen waarden gebruikt: niet in geld uitgedrukte waarden en in geld uitgedrukte waarden. Vrijwilligerswerk heeft bijvoorbeeld niet direct een financiële waarde, maar wel een kostprijs. Het kan verstandig zijn om met kostprijzen te werken, maar verstandiger is om stakeholders zelf te laten vaststellen wat de financiële waarde van in dit geval vrijwilligerswerk is. Dit sluit beter aan bij de doelstelling van analyses om sociale waarde te meten en niet een overzicht te geven van kostprijzen. 3. Theory of Change/veranderingstheorie

3.1. De uitgangssituatie Theorie van verandering betreft het willen verbeteren van een bestaande (als problematisch ervaren) situatie waarvoor een heldere en probleemloze situatie terug moet komen. Het kan worden beschouwd als een stip aan de horizon, een gewenste situatie tegenover een bestaande ongewenste situatie. Elke theorie van verandering begint met een heldere aanleiding voor het doen van een analyse. Die aanleiding kan diverse vormen aannemen. Het kan een politieke aanleiding zijn, een particuliere of een organisatorische (aanpassing aan eisen in de markt bijvoorbeeld). 3.2. Oorzaak van het probleem Als de uitgangssituatie helder is kunnen de specifieke oorzaken van problemen worden gedefinieerd. Elke analyse heeft als basis een aantal specifieke problemen die opgelost moeten worden. De theorie van verandering is hiervoor een hulpmiddel. Oorzaken van problemen worden samen met opdrachtgever en stakeholders vastgesteld. 3.3. Omvang van het probleem Met opdrachtgever en stakeholders wordt daarna vastgesteld wat de omvang van de problemen is. Het lijkt verstandig om hier voldoende tijd aan te besteden. Een heldere probleemanalyse (wat de theorie van verandering in beginsel is) kan veel tijd besparen in de latere fasen van een SROI analyse. Omvang van het probleem kan in diverse vormen tot uiting komen. Het kan gaan om aantallen, geografische gebieden, doelgroepen en bijvoorbeeld consequenties voor het milieu of financiële consequenties.

3.4. Urgentie (=toegevoegde waarde) Urgentie betreft de noodzaak tot verandering in een bepaalde situatie. Het gesignaleerde probleem kan voldoen aan een aantal factoren waardoor het direct noodzakelijk is om te gaan ingrijpen en erger te voorkomen. Het kan ook een probleem betreffen dat niet direct urgentie heeft. Met het vaststellen van urgentie voor het benoemde probleem in de SROI analyse kan toegevoegde waarde toenemen of afnemen. Als de urgentie voor oplossingen bij een bepaald probleem hoog is, dan is de toegevoegde waarde van een SROI analyse en de in de theorie van verandering beoogde interventies ook hoog.

3.5. De doelgroep Het zal niet verbazen dat het vaststellen van doelgroepen in de SROI analyse een belangrijke activiteit is. Doorgaans spelen meerdere doelgroepen een rol in de voorgenomen analyse. De vraag welke soorten en aantallen doelgroepen een rol spelen kan worden beantwoord met een communicatieoverleg waarin externe en interne doelgroepen worden benoemd. Zij zullen nauwkeurig kunnen omschrijven welke doelgroepen betrokken moeten worden in de analyse. Met eigen documentanalyses kan dit onderdeel compleet worden gemaakt. 3.6. Probleemeigenaar Het is een menselijke eigenschap om problemen voor andere te willen oplossen. Daarom is het niet onbelangrijk te gaan bepalen wie nu eigenlijk de eigenaar is van het probleem dat wordt onderworpen aan een SROI analyse. Dit lijkt een eenvoudige activiteit, maar de ervaring leert dat het vaststellen van de probleemeigenaar tot eigenaardige uitkomsten kan leiden. Neem bijvoorbeeld situaties waarin zowel burgers, ondernemingen als politiek een rol hebben: verantwoordelijkheid voor de openbare ruimte. De politiek lijkt in deze situatie verantwoordelijk, maar burgers vervuilen de openbare ruimte en hebben daarom ook een verantwoordelijkheid. Ondernemingen met milieu vervuilende activiteiten zullen een bijdrage leveren in de aantasting van de leefomgeving en hebben daarom ook een verantwoordelijkheid. Wie de probleemeigenaar is kan worden bepaald door gesprekken met experts, stakeholders en door documentanalyses over het betreffende probleem. Ook hier geldt dat besteedde tijd aan een grondige analyse, tijdbesparing oplevert in latere fasen van de SROI analyse. 3.7. Oplossing/aanpak De theorie van verandering werkt uiteindelijk naar een creatieve oplossing voor bestaande problemen. Stakeholders en opdrachtgever kunnen gezamenlijk uitspraken doen over gewenste oplossingen en interventies. Daarbij is het aan de SROI adviseur om te wijzen op mogelijkheden en onmogelijkheden en de gevolgen voor de sociale waarde van gekozen interventies en oplossingen. Dit deel in de theorie van verandering zal later in de impactmap ook terugkomen als wordt vastgesteld wat de impact van gekozen oplossingen is. Spontaaneffect, attributie en drop-off spelen hierin een bepalende rol. 3.8. Doelstellingen: wanneer is de verandering succesvol? Specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden (SMART) zijn termen die niet misstaan in een SROI analyse. Doelstellingen die niet zijn verbonden aan een bepaalde tijdsperiode en bepaalde specifieke eindtermen zijn nauwelijks meetbaar in termen van gerealiseerde sociale waarde. Het totaal aan doelstellingen per activiteit of interventie wordt gekoppeld aan geleverde input (geld en tijd), gewenste opbrengsten (geld, tijd en verandering voor de doelgroep) en outcome (gewenste effecten). De samenhang tussen inbreng, opbrengst en outcome kan gelden als een theorie van verandering, een logisch model of het verhaal voor de verandering die een activiteit of interventie realiseert.

4. Stakeholderanalyse 4.1. Vaststellen stakeholders Een aandachtspunt bij het betrekken van stakeholders is de relatie tussen stakeholder en activiteit. Een veel gemaakte fout is stakeholders betrekken die relevant zijn voor een organisatie, maar die niet betrokken zijn bij de te onderzoeken activiteit. Als bijvoorbeeld een project van de organisatie wordt onderzocht is het belangrijk stakeholders uit andere projecten van de organisatie niet te betrekken in de SROI analyse, zolang deze geen relevante verandering ervaren door het project of concreet een bijdrage leveren. Een ander punt van aandacht heeft betrekking op overeenkomsten tussen verschillende stakeholders. Dit geldt bijvoorbeeld voor ‘bewoners’, ‘jongeren’, ‘ouderen’ en ‘deelnemers’. Het kan raadzaam zijn deze verschillende stakeholders te groeperen in subgroepen en aandacht te houden voor (significante) verschillen als het bijvoorbeeld gaat om ‘opleiding’, ‘inkomen’, ‘leeftijd’ en andere variabelen. Stakeholders kunnen op verschillende manieren worden betrokken. De meest eenvoudige manier is een telefonische enquête en de meest complexe vorm is een focusgroep. De keuze voor een methode is afhankelijk van de capaciteit en de voorkeuren van de stakeholders. Methoden die aansluiten bij verschillende voorkeuren zijn bijvoorbeeld:

Uitnodigen en een gesprek voeren op locatie

Een workshop organiseren op locatie met verslaglegging van standpunten

Het laten invullen van een enquête formulier

Een steekproef uit verschillende stakeholders

Informatie ophalen met een enquête formulier via e-mail (eventueel met een steekproef)

Een evenement organiseren en op locatie gesprekken voeren met stakeholders Doorgaans zal een gesprek een uur tot anderhalf uur in beslag nemen. Meer tijd besteden aan een stakeholder kan nodig zijn, maar kan ook de vraag opwerpen of het in verhouding staat tot het doel en de beschikbare middelen van de analyse. Teruggaan naar stakeholders, omdat bijvoorbeeld tijdens het uitwerken van opgehaalde data blijkt dat niet alle informatie beschikbaar is, kan nodig zijn. Zelf aanvullende informatie zoeken bij de opgehaalde data kan echter veel tijd en geld besparen en minstens even effectief zijn.

Hoewel voor SROI analyses geldt dat het geen wetenschappelijk onderzoek is, wordt uiteraard wel altijd gestreefd naar een zo groot mogelijke betrouwbaarheid (bij herhaling van een analyse worden dezelfde outcomes opgehaald) en validiteit (meten wat beoogd wordt). Steekproeven en statistische representativiteit zijn echter niet per se van toepassing op het betrekken van stakeholders. Maatgevend is het verkrijgen van nieuwe informatie. Zolang stakeholders met nieuwe informatie komen die relevant is voor de analyse in relatie tot de onderzochte activiteit kan worden doorgegaan met het voeren van gesprekken. In wetenschappelijk onderzoek (waarin ook steekproeven en representativiteit een rol spelen) wordt dit ook wel het punt van verzadiging genoemd.

Een veel gestelde vraag is hoe groot de steekproef moet zijn om betrouwbare uitspraken te kunnen doen nadat de analyse is uitgevoerd. Hiervoor is echter geen harde regel te geven. Als de populatie uit twintig personen bestaat, zullen zij allemaal onderdeel zijn van de analyse. Doen duizend personen mee aan de analyse, dan zal een steekproef volstaan. Een statistische test of representatieve steekproef zal dan bepalen hoeveel personen geïnterviewd moeten worden om betrouwbare uitspraken te kunnen doen. Als dit niet mogelijk is kan de onderzoeker zelf de omvang van de steekproef vaststellen, zolang de grote ervan aansluit bij en ondersteuning geeft aan in de analyse genoemde argumenten die zijn benoemd in de eerste fase van de SROI analyse. Instrumenten voor het maken van een steekproef zijn overigens eenvoudig te vinden op het internet.

In de ideale situatie wordt informatie van stakeholders zonder tussenkomst van anderen bij hen opgehaald. Beperkte tijd of middelen kunnen leiden tot andere overwegingen. Toekomstige generaties (kinderen) zijn soms moeilijk te betrekken in een SROI analyse. In dit geval kunnen anderen namens hen spreken. Tot slot is aandacht voor het verleden in sommige gevallen een belangrijk onderwerp. Jongeren die bijvoorbeeld in het verleden hebben meegedaan aan activiteiten van een andere organisatie en nu deelnemer zijn in activiteiten van een organisatie die wordt onderzocht met een SROI analyse kunnen outcomes benoemen die veroorzaakt kunnen zijn door interventies uit het verleden. 4.2. Inbreng vaststellen en berekenen (financieel en/of in natura) Inbreng is dat wat een activiteit mogelijk maakt. Dat kan zijn geld, tijd of goederen. Alle soorten inbreng (input) van stakeholders worden vertaald naar een financiële waarde. Dit geld dus ook voor tijd en geld (inbreng in natura). De waarde van een financiële inbreng is, zeker wanneer het een eenmalige subsidie of een eenjarig contract betreft, eenvoudig te benoemen. Vergeet echter niet dat met een financiële inbreng, heel vaak ook nog tijd geïnvesteerd wordt. Een investeerder, overheid of fonds is niet zelden ook nog tijd kwijt met het beoordelen van tussentijdse verslagen, overleggen en presentaties. Deze tijd wordt vaak niet meegenomen terwijl in sommige gevallen de tijd van de financier nog meer waard is dan de financiële inbreng! In het geval van subsidies of financiering op basis van contracten kan het zijn dat niet het hele budget wordt benut voor de beoogde activiteit. Dit wordt surplus of restant genoemd. Voor een SROI analyse geldt in dit geval dat het restant wordt weggelaten uit de analyse of wordt opgenomen en met een berekening wordt beoordeeld welke extra toegevoegde waarde met het restant had kunnen worden gerealiseerd. In sommige situaties is de inbreng niet financieel maar in natura. In die gevallen probeert de onderzoeker een financiële waarde te geven aan de inbreng. Geschonken spullen hebben een geldwaarde en ook reiskosten hebben een financiële waarde. Tijd is in veel gevallen ook geld: ofwel omdat het tijd in loondienst is, of omdat het tijd is die anders aan betaald werk had kunnen worden besteed. In dit laatste geval is sprake van ‘opportunity costs’: iemand die minder gaat werken om voor een familielid te gaan zorgen, had die tijd ook aan betaald werk kunnen besteden. Hierover wordt meer informatie gegeven in de bijlagen van deze handleiding. Aanvullend onderzoek kan nodig zijn om een betrouwbare waarde te geven aan niet financiële inbreng. In alle gevallen geldt dat SROI niet over geld gaat, maar geld het enige middel is om waarde te kunnen vaststellen. De uren die vrijwilligers besteden aan een activiteit kunnen bijvoorbeeld om verschillende manieren financieel gewaardeerd worden. Bijvoorbeeld door na te gaan wat de kosten zouden zijn (het gemiddelde salaris) als een professionele kracht hetzelfde werk zou verrichten. Een andere manier is het berekenen van ‘opportunity costs’ (zie boven). Nog een andere manier van waarderen loopt via de overhead die organisaties besparen. Overhead bestaat uit geld dat organisaties besteden om professionals te ondersteunen in de vorm van bijvoorbeeld bureaus, financiële administratie, elektra in kantoren.

Ook het werkgeversdeel voor bijvoorbeeld de pensioenpremies kan worden beschouwd als overhead. De huidige opvatting in het SROI netwerk is dat deelnemers die tijd besteden aan activiteiten, maar geen inbreng hebben en slechts profiteren van de activiteit niet met een financiële waarde worden opgenomen in de SROI analyse. Bij een SROI analyse die dient als projectie zal de waardering van inbreng een mix zijn van:

Ervaring van de onderzoeker

Data uit voorgaande jaren

Onderzoek op basis van ervaringen bij anderen Bij een SROI analyse die dient als evaluatie zal de waardering van inbreng een mix zijn van:

Informatie uit managementsystemen

Schattingen op basis van de huidige inzet van vrijwilligers

Projectie van inzet door vrijwilligers in de toekomst 4.3. Opstellen van de activiteiten en output per stakeholder Output is de kwantitatieve (in een getal uit te drukken) samenvatting van een activiteit. Als bijvoorbeeld het leveren van een training de activiteit is, kan de output zijn dat er 10 trainingen zijn gegeven. Elke stakeholder heeft aangegeven welke output door hem of haar of de groep wordt geleverd. Op deze manier ontstaat een lijst per stakeholder (groep). Het kan voorkomen dat verschillende stakeholders dezelfde output realiseren, deze worden allemaal opgenomen in de SROI analyse. Ze worden niet meegenomen in de telling voor een SROI ratio, dus dubbeltelling is uitgesloten. 5. Outcomes, indicatoren en impact Outcomes van een activiteit zijn het fundament van een SROI analyse. Alleen (beoogde) outcomes geven een beeld van de veranderingen die een activiteit of interventie heeft (gehad) op stakeholders. Output en outcomes zijn dus niet vergelijkbaar. In het geval van de trainingsactiviteit bijvoorbeeld kan het doel zijn: deelnemers voorzien van werk. De training is dan een output en de outcome is werk. Er moet dan ook veel aandacht besteed worden aan het vaststellen van outcomes. Dit vergt vragen aan stakeholders over de verandering die zij verwachten of hebben ervaren en wat zij door de activiteit nu anders doen dan voorheen. Het kan voor komen dat outcomes niet zichtbaar zijn op korte termijn, maar pas later zichtbaar worden. Denk bijvoorbeeld aan de klimaatverandering als gevolg van milieu vervuiling of scholing van jonge kinderen die op latere leeftijd outcome heeft. Dit zijn bekende intermediaire outcomes of een keten van outcomes (door tussenkomst van verschillende professionals). Voor de SROI analyse geldt dat in dit geval helderheid nodig is over de keten van, al was het maar om te kunnen vaststellen of de activiteit die onderwerp is van de analyse invloed heeft op de gehele keten of slechts een onderdeel daarvan. Voorkom dubbeltelling bij het benoemen van outcomes door stakeholders. Een financier (opdrachtgever van een activiteit) kan bijvoorbeeld werk als bedoelde outcome van trainingen hebben benoemd, maar een andere stakeholder kan dit outcome als onbedoeld (niet als doelstelling opgenomen) benoemen. Het eerste outcome wordt in dit geval meegenomen in de analyse.

Besluiten nemen over outcomes vraagt om het verkennen van factoren zoals de doelstellingen van een organisatie en de doelstellingen van stakeholders. Stakeholders zijn belangrijk, maar niet altijd doorslaggevend. SROI gaat over stakeholders een prominente stem geven in besluitvorming en minder over stakeholders besluiten laten nemen. Aandachtspunt is ook dat de afdeling van een overheid of organisatie die de investering doet, niet altijd de afdeling is die profijt heeft van besparingen. Een lokale overheid die besparingen doorvoert kan hiermee ook de centrale overheid een dienst bewijzen. Het gesprek met stakeholders kan hierover meer duidelijkheid geven.

5.1. Opstellen outcomes per stakeholders In deze stap wordt zichtbaar wat het belang van stakeholders is. Zonder stakeholders te raadplegen kunnen we niet vaststellen of we alle belanghebbenden in een activiteit hebben benoemd. Tijdens de uitvoering van een analyse is het daarom raadzaam alert te blijven voor signalen over andere stakeholders dan op voorhand benoemd. Een vraag die hierbij kan helpen is: “heeft u verandering bij anderen ervaren?”. De kans bestaat dat in een SROI analyse slechts aandacht is voor bedoelde of verwachte positieve outcomes van een interventie, activiteit of bedrijfsonderdeel. Onverwachte en negatieve outcomes zijn echter ook belangrijk voor een SROI analyse.

Onbedoelde outcomes kunnen positief zijn. Neem bijvoorbeeld de evaluatieve SROI analyse die is uitgevoerd op een lokaal werkgelegenheidsproject. Uit de analyse is gebleken dat het hebben van een baan positieve outcomes heeft op mensen. Uit de analyse werd echter ook duidelijk dat het hebben van een baan vele (onbedoelde) andere positieve outcomes oplevert. Deelnemers met kinderen konden nu betere ouders zijn, omdat zij zich mentaal en fysiek sterker voelden. In sommige gevallen kan het zelfs zo zijn dat bedoelde outcomes minder belangrijk zijn dan onbedoelde outcomes van een activiteit. Onbedoelde outcomes kunnen negatief zijn. Neem bijvoorbeeld de goede doelen organisatie die jongeren uit achterstandsgezinnen met een vliegtuig naar een vakantie bestemming brengt voor zowel een educatief als vakantie avontuur. Naast de vele positieve en bedoelde outcomes heeft vliegen negatieve en onbedoelde outcomes zoals milieu vervuiling. Uit de SROI analyse kan dit duidelijk worden en bij het opstellen van een plan van aanpak kan worden opgenomen dat de onbedoelde outcomes kunnen worden uitgesloten door de activiteit anders te gaan organiseren.

Een speciaal type onbedoelde outcomes betreft displacement. Criminaliteit aanpakken in een wijk heeft soms een positieve outcome op de betreffende wijk en haar bewoners, maar zal negatieve outcomes op omliggende wijken kunnen hebben, omdat de criminaliteit zich kan verplaatsen. 5.2. Vaststellen impact per outcome Als er outcomes zijn moet er nog worden uitgezocht in welke mate dit te danken is aan een bepaalde activiteit. Er is een verschil tussen een outcome en impact. Impact is een outcome minus dat wat toch al zou zijn gebeurd (dit wordt deadweight genoemd) en dat wat anderen bijdragen (attributie). Het verschil tussen outcomes en impact definiëren is dus: de outcomes zijn de feitelijke gevolgen van de interventie; de impact die wordt gecreëerd bestaat uit deze outcomes minus deadweight en attributie. Anders gezegd: de outcome, gecorrigeerd voor wat anderen bijdragen en voor wat toch al zou zijn gebeurd.

In deze fase van de SROI analyse wordt een aantal methoden gepresenteerd waarmee kan worden vastgesteld of de outcomes die zijn gevonden ook echt door uitgevoerde activiteiten zijn gerealiseerd. De methoden zijn het gereedschap om spontane outcome te kunnen vaststellen (outcomes die ook zonder de activiteit behaald zouden zijn), en attributie ofwel de outcomes als gevolg van eigen activiteiten. Impact vaststellen is belangrijk om overschatting van outcomes te voorkomen, hierdoor wordt de betrouwbaarheid van de SROI analyse hoger. Diverse factoren beïnvloeden de impact van stakeholders afzonderlijk en een activiteit als geheel. Met het meten van impact kan worden vastgesteld of de activiteiten waarin geïnvesteerd is de gewenste outcome geven of dat het nodig is activiteiten te wijzigen of vervangen voor andere activiteiten. Met het vaststellen van impact wordt zichtbaar welke afzonderlijke stakeholders de hoogste bijdrage leveren in de totaal gerealiseerde impact. Impact wordt vastgesteld met de volgende factoren, die hieronder zullen worden uitgelegd:

1. Deadweight: spontane outcome 2. Displacement: negatieve outcome 3. Attributie: de bijdrage van de verschillende partijen 4. Drop – off: uitdoving van een outcome 5. Impact berekenen: het outcome minus bovenstaande correcties

Deadweight Met het meten van deadweight wordt vastgesteld welke outcomes ook zonder de uitgevoerde activiteit zouden zijn ontstaan. Neem bijvoorbeeld een reïntegratie programma voor werklozen. De uitkomst van de analyse stelt vast dat er 7% meer economische activiteit is in de omgeving waar de interventie is gehouden. De nationale economie is echter in dezelfde periode met 5% gegroeid. Onderzoekers zouden in dit geval kunnen vaststellen hoeveel economische groei in de lokale gemeenschap te verklaren is met nationale groei en hoeveel de interventie heeft bijgedragen. Voor het meten van deadweight worden groepen met elkaar vergeleken en benchmark outcomes gebruikt. De perfecte vergelijking zou gedaan worden met een groep die een interventie heeft ondergaan en door de activiteit is beïnvloed en tegelijk een groep die geen interventie heeft ondergaan of niet aan een activiteit heeft deelgenomen. Omdat deze vorm van vergelijkingsonderzoek best ingewikkeld en duur is, wordt deadweight doorgaans gemeten met een schatting. Om de schatting zo scherp mogelijk te krijgen is informatie nodig die zo veel mogelijk aansluit bij de populatie in de analyse. Hoe meer de vergelijkende groep aansluit bij de populatie, hoe beter de schatting is. Als het vinden van een vergelijkende groep of proxy (meeteenheid) niet mogelijk is zal de schatting tot stand komen met eigen inzichten die zo goed mogelijk onderbouwd zijn. In een projecterende SROI analyse kan informatie over deadweight worden verzameld in de fase waarin gesprekken worden gevoerd met de stakeholders. Hen kan bijvoorbeeld worden gevraagd welke andere activiteit zij bezoeken, welke andere voorzieningen zij gebruiken of welke andere interventies zij hebben ondergaan. Vervolgens kan worden gevraagd hoe zinvol het voorgaande voor de stakeholders is geweest. Stakeholders kunnen de onderzoeker ook vertellen naar welke andere activiteit zij sowieso zouden zijn gegaan. In veel gevallen zal de informatie over deadweight op een andere plaats gezocht en gevonden worden. Data over enkele indicatoren zijn wellicht beschikbaar bij onderzoeksbureaus en lokale en nationale overheden. Andere bronnen zijn branche organisaties, ledenorganisaties, belangengroepen en andere bronnen die de stakeholders representeren. De meest eenvoudige manier voor het vaststellen van deadweight is het ontdekken van een trend in de indicator. Als tussen het moment waarop de activiteit of interventie is gestart en is geëindigd verandering wordt vastgesteld, kan ook worden gemeten hoeveel is veroorzaakt door de activiteit.

Het kan voor komen dat de gemeten verandering ook ergens anders, buiten de scope van de analyse, wordt gemeten. Het is daarom zinvol om de gemeten verandering te vergelijken met andere populaties. Dan kan ook nog worden geconstateerd dat ondanks gemeten verandering in de eigen en omliggende populatie, verandering aanwezig is in andere groepen of andere populaties. Als het mogelijk is kunnen de laatste groepen worden vergeleken met de eerste twee groepen. Met het meten van deadweight in relatie tot impact wordt uiteindelijk gewicht gegeven aan de sociale waarde van outcomes, waardoor nauwkeurige uitspraken kunnen worden gedaan over outcomes met een lage deadweight. Moeilijk bereikbare groepen zullen een lagere deadweight hebben dan eenvoudig bereikbare groepen. Neem bijvoorbeeld dak- en thuislozen die langdurig op straat hebben geleefd en nu met een interventie naar werk worden geleid. De deadweight zal hier wellicht laag zijn, omdat de kans op werk op eigen kracht wellicht niet aanwezig zal zijn bij deze groep. Alle verandering die deze doelgroep zal realiseren kan wellicht worden toegeschreven aan de interventie. Dit betekent dat bij vergelijking van twee groepen met dezelfde outcomes de impact bij de moeilijk bereikbare groep hoger zal zijn. Als deadweight toeneemt, zal de bijdrage aan outcomes afnemen. Als de deadweight hoog is zal de outcome minder materieel zijn (er minder toedoen voor de analyse). Deadweight wordt gemeten in een percentage en dat percentage van de outcome wordt onttrokken aan het totale outcome in een analyse. Displacement De negatieve outcome of verschuiving (displacement) is een andere factor voor het vaststellen van impact. Displacement heeft betrekking het ontstaan van negatieve outcomes door een interventie. Deze outcome is niet aanwezig in alle SROI analyses, maar het is goed om als onderzoeker bewust te zijn van deze factor in impact. Twee voorbeelden waar displacement relevant is:

In de evaluatie van een gesubsidieerd project voor verbetering van straatverlichting in een krachtwijk wordt geconstateerd dat criminaliteit is afgenomen. De werkelijkheid is echter dat in de aanliggende wijk meer criminaliteit wordt geconstateerd. Het is mogelijk dat criminaliteit niet is afgenomen maar verplaatst (als in een waterbed weggedrukt aan de ene kant en omhoog gekomen aan de andere kant). In de evaluatie van een project voor reïntegratie naar werk van ex gedetineerden is de bijdrage aan de nationale economie (belastingen door salaris) meegerekend als output. Vanuit het perspectief van de overheid heeft deze output een hoog percentage displacement, omdat de kans groot is dat een andere werkloze nu niet aan een baan wordt geholpen.

Andere stakeholders dan betrokkenen in een analyse worden belangrijk als displacement relevant blijkt voor een SROI analyse doordat negatieve outcomes ontstaan buiten de scope van de analyse. Voor de analyse geldt dan dat de nieuwe stakeholders kunnen worden opgenomen in de impactmap of er kan worden geschat wat het percentage dubbeltelling is in de bestaande analyse (positieve outcomes worden wel geteld, maar negatieve outcomes blijven buiten de analyse, terwijl zij er wel in meegenomen moeten worden). Attributie Attributie is het deel van de outcome dat kan worden toegeschreven aan andere organisaties of mensen. Attributie wordt genoteerd met een percentage (het deel van de outcome dat kan worden toegeschreven aan de eigen organisatie).

Neem bijvoorbeeld het project waarmee fietspaden in de stad worden verbeterd, waardoor luchtvervuiling minder wordt. Op hetzelfde moment wordt echter een campagne gestart om files te bestrijden en bewustwording over milieu vervuiling te vergroten. Hoewel de projectleider van het project zeker weet dat hij succes heeft, omdat meer motorrijders zijn overgestapt naar de fiets is het nodig om het aandeel in het outcome te meten. Zo kan worden vastgesteld hoeveel attributie naar het project kan gaan.

Het is doorgaans onmogelijk om een exacte attributie te meten. Attributie vaststellen geeft echter inzicht in de waarde van verandering door eigen activiteit in relatie tot andere, soms vergelijkbare, activiteiten. Met attributie ontdekt de onderzoeker of alle relevante stakeholders zijn opgenomen in de SROI analyse. De onderzoeker kan zich afvragen of er andere organisaties of mensen zijn die bijdragen aan niet in de analyse opgenomen outcomes, dit zijn ontbrekende stakeholders. Het is ook denkbaar dat outcomes van organisaties die in het verleden betrokken waren meegenomen worden in de analyse. Iemand die werk zoekt kan profijt hebben van een interventie in de vorm van training, maar ook van organisaties die hebben geholpen bij het opstellen van een CV en het verbeteren van sollicitatie technieken. Waar verschillende stakeholders in het verleden verschillende vormen van ondersteuning hebben gekregen kan het verstandig zijn deze groepen als aparte stakeholders te benoemen. Kinderen in de jeugdzorg bijvoorbeeld. Afhankelijk van de indicatie hebben zij verschillende routes doorlopen in het systeem. Die verschillende routes kunnen verschillende outcomes geven die afzonderlijk van elkaar positieve of negatieve invloed hebben op de SROI ratio. Naar aanleiding van deze constatering kan het gebeuren dat stakeholders opnieuw worden beoordeeld en worden verdeeld in nieuwe groepen. De nieuwe groepen hebben elk dezelfde ervaringen voordat zij gingen deelnemen aan de activiteit die onderdeel is van de SROI analyse. Als deze stap niet wordt gezet is een schatting nodig van de attributie. Dit kan gevolgen hebben voor de totale inbreng (toename) of de outcomes die worden toegeschreven aan de activiteit zullen afnemen. Er zijn drie dominante manieren om attributie te kunnen vaststellen:

1. Schatting op basis van eigen ervaringen Het kan voorkomen dat de onderzoeker andere organisaties goed kent door jarenlange samenwerking en daardoor een goede schatting kan maken.

2. Stakeholders raadplegen (bestaande en nieuw toegevoegde) Welk percentage van het outcome is ontstaan door de activiteit in de SROI analyse? Methode om dit te achterhalen is bijvoorbeeld een vragenlijst, interview of focusgroep.

3. Andere organisaties raadplegen (waaraan attributie kan worden toegeschreven) Ontdekken hoe en hoeveel de organisaties inzetten om de doelstellingen van een activiteit te realiseren. Er wordt aangenomen dat kosten hier evenredig effectief zijn. Gesprekken met de organisaties zijn een effectieve manier om te kunnen vaststellen wat de attributie is. Drop – off: uitdoving van het outcome In stap drie van de SROI analyse is de duur van outcomes behandeld. In de jaren die volgen op het moment dat een analyse is uitgevoerd zullen outcomes van een activiteit of interventie afnemen of worden beïnvloed door andere activiteiten. De attributie van de eigen organisatie zal afnemen. Drop – off is de factor in impact waarmee kan worden vastgesteld hoe lang outcomes stand houden en wordt gebruikt als deze minimaal langer dan een jaar duren.

Kijk bijvoorbeeld naar het initiatief om energie efficiënter te gebruiken in sociale woningbouw. Het outcome van dit initiatief is lagere energie rekeningen en minder CO2 uitstoot. In de jaren die volgen worden echter nieuwe systemen geplaatst in de woningen en het eerder bereikte outcome verminderd. Tenzij data over jaren is verzameld, zal de afname van het outcome, drop – off, worden geschat. Het SROI netwerk adviseert een standaard procedure te volgen. Onderzoek van bureaus en universiteiten kan helpen bij het vaststellen van drop – off. Hetzelfde geldt voor personen die betrokken zijn geweest bij activiteiten in het verleden en in de toekomst.

Drop – off wordt doorgaans berekend door een vast percentage in mindering te brengen op de outcomes aan het einde van elk jaar dat het outcome van toepassing is. Het kan echter nodig zijn participanten in de activiteit of interventie te betrekken bij de vaststelling van drop – off. Impact berekenen Met alle bovenstaande factoren in beeld kan de impact van een activiteit en van afzonderlijke stakeholders worden berekend. Alle factoren worden uitgedrukt in percentages. Tenzij er nauwkeurige percentages zijn, wordt drop – off uitgedrukt in percentages van 10%, 20%, etc. In een enkel geval stelt de onderzoeker vast dat in de jaren die volgen de outcomes meer waarde krijgen i.p.v. minder waarde. De impact wordt hierop niet aangepast. In dit geval is het advies om hieraan geen conclusies te verbinden. De impactmap bevat nu percentages voor deadweight, attributie, drop – off en displacement. De berekening van impact voor elk outcome gaat op de volgende wijze:

1. Financiële proxy vermenigvuldigd met de waarde van een outcome = totale waarde per outcome

2. Totale waarde per outcome minus deadweight, drop-off, displacement en attributie per

outcome = impact per outcome

3. Totale impact = optelsom alle impact outcomes In de vorige fasen zijn activiteiten, output en outcomes van stakeholders benoemd en vastgelegd in een matrix, de impactmap. Om outcomes meetbaar te maken worden indicatoren gekoppeld aan de outcomes. Deze indicatoren worden vervolgens gewaardeerd. De fase voor het vaststellen en waarderen van outcomes heeft vier stappen:

Indicatoren opstellen

Data voor outcomes verzamelen

Vaststellen hoe lang outcomes duren

Indicatoren financieel waarderen Indicatoren opstellen Indicatoren geven aan of en zo ja in welke richting outcomes daadwerkelijk plaatsvinden en er dus verandering optreedt. Een goede indicator is een meetbare eenheid die iets zegt over het bewijs voor een outcome en de hoeveelheid verandering veroorzaakt door het de activiteit. Een misverstand dat in dit stadium van de analyse veelvuldig optreedt heeft betrekking op de definitie van meetbaarheid. Voor SROI analyses geldt het basisprincipe: ‘meten en waarderen wat relevant (materieel) is’.

Meetbaarheid betekent in dit geval indicatoren voor outcomes meetbaar maken en niet een indicator vinden die eenvoudig meetbaar is! Voorkom in alle gevallen het gebruik van onjuiste indicatoren die echter eenvoudig te vinden zijn. Als het outcome belangrijk is zal een manier gevonden moet worden voor het meten ervan. Stakeholders zijn behulpzaam bij het benoemen van indicatoren voor de door hen beoogde of ervaren verandering. Als de benoemde outcome bijvoorbeeld is dat iemands zelfvertrouwen is toegenomen, dan zal gekeken moeten worden hoe dat zichtbaar wordt in het gedrag van die persoon. Door het uitdiepen van een outcome kan uiteindelijk een meetbare eenheid worden gevonden en benoemd als indicator. Meer zelfvertrouwen (benoemen in aantallen of percentages) kan wellicht meetbaar worden doordat de stakeholder vaker met de bus naar vrienden gaat of tijd besteedt aan ontmoetingen met anderen. Vaak is het nodig om per outcome meer dan één indicator te benoemen. Zoeken naar een balans tussen subjectieve (door de stakeholder zelf benoemde) indicatoren en objectieve (door de onderzoeker benoemde) indicatoren kan daarbij helpen. Er is een risico verbonden aan het eenzijdig werken met subjectieve indicatoren. Dat risico kan worden verminderd door objectieve indicatoren voor het evenwicht te laten zorgen. In elk geval worden indicatoren geverifieerd bij de stakeholders.

Indicatoren bij vermindering van sociaal isolement zijn bijvoorbeeld: 1. Nieuwe activiteiten waaraan stakeholders zijn gaan deelnemen 2. Aantal nieuw aangeleerde vaardigheden 3. Bezoek aan openbare voorzieningen 4. Hoeveel nieuwe vrienden stakeholders hebben gekregen

Indicatoren voor mindering stigmatisering naar mensen met geestelijke beperkingen zijn bijvoorbeeld: 1. Deelname aan activiteiten buiten de instelling voor mensen met geestelijke beperkingen 2. Aantal incidenten waarbij mensen met een geestelijke beperking worden gestigmatiseerd 3. Betrokkenheid van de lokale gemeenschap in activiteiten van organisaties 4. Verandering in opvattingen van de lokale gemeenschap over mensen met geestelijke beperkingen

Als de SROI analyse over projectie in de toekomst gaat zullen de indicatoren pas later in de tijd daadwerkelijk gemeten worden. Als de analyse een evaluatie is zal informatie verzameld moeten worden over de periode waarover de analyse gaat. Dit kan zowel praktische problemen opleveren (er is geen data) als financiële (benodigde tijd voor het reconstrueren van de verandering). Als onderzoek niet mogelijk is kan het verstandig zijn andere keuzes te maken voor het verzamelen van informatie in de toekomst. Sommige stakeholders ervaren de door hen benoemde outcome pas in de toekomst, als de activiteit die onderdeel is van de SROI analyse is beëindigd. In dat geval is het noodzakelijk contact te houden met de stakeholder om die informatie later te kunnen opnemen in de analyse. Achterhalen van deze informatie kan met hulp van vragenlijsten via telefoon, internet of post en respons kan gestimuleerd worden met een financiële vergoeding voor de respondent. Data voor outcomes verzamelen Indicatoren hebben data nodig. Die zijn soms beschikbaar in bestaande bronnen of moeten door de onderzoeker zelf worden aangemaakt. Voor een projecterende SROI analyse geldt dat gebruik van bestaande data het werk eenvoudig maakt. Bij een eerste analyse van een project of activiteit (nulmeting) kan data worden gebruikt uit analyses van anderen. Bijvoorbeeld uit vergelijkbare SROI analyses, onderzoeken van overheden, onderzoeksbureaus, universiteiten en hogescholen.

Bij een SROI analyse met projectie op de toekomst wordt data zo verzameld dat deze ook bij uitvoering van de evaluatie analyse gebruikt kunnen worden. Een handigheid is om de data te gaan verzamelen op momenten dat activiteiten plaatsvinden. Neem bijvoorbeeld ouders die hun kinderen naar het kinderdagverblijf brengen en dit doen op vaste tijden. Data kunnen in dit voorbeeld worden opgehaald tijdens het brengen en halen van kinderen. Dit is voor zowel de ouders als de onderzoeker kosten en tijd besparend. Bij het uitvoeren van een analyse voor projectie kan aansluiting bij activiteiten en informatie van organisaties kosten en tijd besparen. Tijdens activiteiten van organisaties ophalen is minder kostbaar dan informatie ophalen na afloop van activiteiten. Door stakeholders zelf opgehaalde informatie zal daarnaast op de juiste manier moeten worden ingepast in de analyse. Nieuwe data zullen doorgaans afkomstig zijn van personen die direct betrokken zijn bij de te onderzoeken activiteit, zoals projectmedewerkers en personeel, en kunnen ook verzameld worden door organisaties zelf. Aansluiting van de SROI analyse bij deze interne bronnen van organisaties kan tijd en geld besparen. Voorbeelden voor het ophalen van data zijn: 1. Interviews op locatie 2. Dossiervorming 3. Focus groepen 4. Workshops en seminars 5. Vragenlijsten (op locatie, per telefoon, per post of via het internet) Relevante data vinden kan een complexe onderneming zijn, daarom is het verstandig de best beschikbare informatie te gebruiken of zelf betrouwbare aannames en schattingen te doen. Twijfelen over het ontbreken van informatie op detailniveau is niet nodig. Het kan zelfs zo zijn dat het nodig is om terug te gaan naar de eerste fase van de SROI analyse om de schaal te gaan aanpassen tot het moment dat informatiebronnen beschikbaar zijn, zolang het past binnen de prioriteiten van een organisatie. Transparantie, is zoals eerder genoemd een belangrijk principe van SROI analyses en speelt in deze fase een belangrijke rol. Data verzamelen voor outcomes in een werkgelegenheidsproject Stakeholder

Outcome Indicator Data verzamelen

Werkloze

Vindt en behoud werk

Nog altijd aan het werk na 12 maanden

Jaarlijkse vragenlijst per post en telefonisch contact met stakeholder

Deelnemer met fysieke Beperking

Vermindering sociaal isolement

Frequentie van contact met vrienden

Zes maanden contact tussen cliënt en professional

Jongere

Verbetering van gedrag

Aantal en type uitsluitingen van school

Rapportage door de leraar

Lokale overheid

Toename hergebruik

Hoeveelheid vervuiling

Monitor voor vervuiling in de lokale omgeving

Lokale gemeenschap

Vermindering van angst voor criminaliteit

Aantal mensen dat melding doet van criminaliteit

Onderzoeken van de lokale overheid

Soms gebeurt het dat een indicator voorhanden is, maar dat het onmogelijk is deze te meten en nieuwe methoden nodig zijn om de indicator alsnog meetbaar te maken. In het verleden werd het bijvoorbeeld voor onmogelijk gehouden vertrouwen, zelfvertrouwen en andere experimentele outcomes meetbaar te maken. Er zijn echter diverse technieken om dergelijke welzijn outcomes te meten die op dit moment algemeen aanvaard zijn door overheden en goede doelen organisaties. Een verkenning op wat nu beschikbaar is, of wat samen met anderen kan worden ontwikkeld levert een wezenlijke bijdrage aan de ontwikkeling van sectoren en SROI analyses.

In een keten van activiteiten kan dubbeltelling een wezenlijk probleem worden voor de SROI analyse. Neem bijvoorbeeld tien personen die deelnemen aan een werkgelegenheidsproject en allen een certificaat behalen. Slechts vijf krijgen werk. Bij het waarderen van de vijf die werk hebben gekregen kan dubbeltelling ontstaan, omdat zij ook gewaardeerd zijn bij het behalen van een certificaat. Een andere situatie waarin dubbeltelling een rol speelt is kostenbesparing voor de staat. Een SROI analyse kan gaan over kostenbesparing voor de staat door het verminderen van dak- en thuislozen. De berekening van kostenbesparing kan echter ook besparingen op gezondheidszorg omvatten. Het apart opnemen van de beide besparingen is een vorm van dubbeltelling. Neem het voorbeeld van een gehandicapte persoon die werk krijgt en voordelen ontvangt in de vorm van een salaris, een niet onderbroken carrière en een bijdrage levert aan de voordelen van een staat (belastingen). Alle drie de voordelen tellen is niet hetzelfde als dubbeltellen in SROI, omdat de waarde door elk van de stakeholders afzonderlijk wordt ervaren. Voor het vaststellen of er dubbeltelling plaatsvindt, kan de volgende vraag worden gesteld: meet ik de dezelfde waarde, voor dezelfde stakeholder, twee keer?

5.3. Vaststellen hoe lang outcomes duren Voor het bepalen van het maatschappelijk rendement is het belangrijk om te weten hoe lang een outcome mag worden toegeschreven aan een interventie. Sommige outcomes zijn afhankelijk van de duur van activiteiten en andere outcomes vinden ook nog plaats na de activiteit. Neem bijvoorbeeld de hulp bij het starten van een onderneming. Het is redelijk om te veronderstellen dat de onderneming zal blijven bestaan nadat de hulp bij de start is beëindigd. Wel zal het zo zijn dan niet het gehele voortbestaan en alle succes nog valt toe te schrijven aan die eerste hulp. Als de verwachting is dat een outcome zal voortduren nadat een activiteit of interventie is beëindigd wordt waarde gecreëerd. De schaal waarmee deze waarde wordt gemeten bestaat uit het aantal jaren dat het profijt van een interventie naar verwachting zal voortduren. In SROI analyses wordt dit de duur van het outcome of de periode van profijt genoemd. In sommige gevallen is er kennis aanwezig over de duur van outcomes. In andere gevallen wordt de duur ervan vastgesteld door stakeholders. Als er geen informatie beschikbaar is kunnen aannames worden gedaan op basis van bijvoorbeeld beschikbare onderzoeksgegevens waarbij vergelijkbare groepen betrokken zijn geweest. Houdt er in elk geval rekening mee dat dit een onderdeel in de SROI analyse is waarbij overwaardering of onderwaardering eenvoudig in de analyse sluipen en de betrouwbaarheid verminderd. Immers: vaak is het zo dat hoe langer een outcome voortduurt als gevolg van de te onderzoeken activiteit, hoe hoger de waarde is die gecreëerd wordt.

In sommige gevallen duurt de outcome een jaar, terwijl in andere gevallen de outcome 10-15 jaar kan duren. Neem bijvoorbeeld de ondersteuning van ouders bij de opvoeding van hun kinderen in wijken met potentie (krachtwijken). Het outcome van de interventie kan tot ver in de volwassen leeftijd van de kinderen duren. Wel zijn de positieve outcomes hier niet meer helemaal toe te schrijven aan die ondersteuning, maar waarschijnlijk vooral aan de ouders zelf en andere omstandigheden.

Longitudinaal (lange termijn) onderzoek is in bovenstaand voorbeeld nodig. Als lange termijn onderzoek niet mogelijk is (om praktische en/of financiële redenen) dan kan ander beschikbaar onderzoek helpen bij het vaststellen van het aantal jaren dat outcomes voortduren. Hoe langer deze standhouden, hoe groter de kans dat andere factoren outcome gaan hebben en hoe meer de outcome van de oorspronkelijke interventie zal afnemen (drop – off = uitdoven).

De duur van outcomes vaststellen

Outcomes Duur van de outcome Berekening

Deelnemers in een 1 jaar durende IT training voor gerelateerd werk

4-5 jaar

De stap naar succesvol werk kan deelnemers aanzetten tot een carrière. Hoewel zij voor een lange periode in dit werk kunnen blijven (bijvoorbeeld 15 jaar), is de periode dat de outcome van de training duurt vastgesteld op maximaal 5 jaar, omdat de outcome van werkervaring belangrijker zal worden.

Respijt zorg (1 week)

1 jaar

Respijt zorg is op regelmatige basis nodig om het voordeel te behouden.

Ondersteuning ondernemerschap met goedkope kantoorfaciliteiten

3-4 jaar

De ondersteuning kan zorgen voor ondernemerschap dat langer dan 4 jaar duurt. Het is echter aannemelijk dat andere factoren (bijvoorbeeld economische factoren) een grotere rol gaan spelen.

Deelnemers die betere kwaliteit rolstoelen ontvangen

2 jaar

Het voordeel van de nieuwe rolstoel zal, zoals bij andere producten, in waarde dalen.

Een algemeen aanvaarde regel voor SROI analyses is dat de berekening van de duur van outcomes begint nadat de activiteit of interventie is afgerond. 5.4. Indicatoren financieel waarderen Aan het begin van deze handleiding is al benoemd dat waarderen van indicatoren een belangrijk onderdeel is van SROI analyses. Het doel van waarderen is waarde geven aan outcomes (niet aan indicatoren) en zichtbaar maken hoe zij relatief belangrijk zijn ten opzichte van andere outcomes. Zowel het zichtbaar maken van weinig waarde als veel waarde voor outcomes geeft inzicht in hoe belangrijk iets is. Daarom gaat de volgende stap in de SROI analyse over het vaststellen van financiële waarden. Met deze stap kunnen onder andere financiële rekeneenheden (proxy), de waarde en de bron worden ingevuld in de impactmap.

Het proces van waarderen wordt ook wel monetariseren genoemd, omdat een monetaire (financiële) waarde wordt gegeven aan zaken (diensten of outcomes van diensten) die nog geen marktwaarde hebben. Alle prijzen die in het dagelijks leven worden gebruikt zijn schattingen (proxies) van de waarde die koper en verkoper ontvangen en verliezen bij een transactie van producten. De waarde van producten zal in elke situatie en voor verschillende personen anders zijn. Voor sommige producten geldt, zoals voor een pak melk, dat er breed gedragen overeenstemming is voor langere termijn over de prijs. Voor andere producten, zoals voor een woning, geldt dat een grotere variëteit aan prijzen. Voor nieuwe producten, waarvoor nog geen prijs is bepaald, of die nog niet eerder zijn verhandeld, zal tussen de klant en aanbieder ‘overeenstemming’ bereikt moeten worden over de prijs. Alle waarde is uiteindelijk subjectief. Markten hebben zich, doorgaans, ontwikkeld als intermediair voor de subjectieve waarde belevingen van verschillende personen. In sommige gevallen is dit zichtbaarder dan in andere gevallen. Maar zelfs in situaties waarin prijzen stabiel lijken en de schijn hebben van objectiviteit en waarheid, is dit niet in overeenstemming met de werkelijkheid. Neem het voorbeeld van de woning.

De waarde van de woning zal voor de verkoper anders zijn dan voor de koper. De functie van de markt is hier het samenbrengen van verschillende waarden en voor overeenstemming zorgen. De prijs van de woning wordt uiteindelijk door beide partijen vastgesteld, zij ontdekken samen de prijs van een product. Die prijs is niet gebaseerd op een fundamentele waarde.

De schatting van sociale waarde volgt hetzelfde principe van afstemming tussen aanbieder en klant. Het verschil is dat de sociale ‘producten’ niet worden verhandeld op een markt en er dus ook geen gezamenlijke ontdekking van de prijs is. Dit betekent echter niet dat sociale producten geen waarde hebben. In SROI analyses worden financiële schattingen (proxies) gebruikt voor niet verhandelbare goederen die voor verschillende stakeholders relevant zijn. Zoals twee verschillende personen afwijkende opvattingen kunnen hebben over de waarde van een te verhandelen product, zo kunnen stakeholders afwijkende opvattingen hebben over de waarde die zij toekennen aan niet verhandelbare goederen (publieke goederen). Door de waarde ervan te schatten middels kwalitatief onderzoek (beleefde waarde) en financiële proxies ontstaat een totale sociale waarde van een activiteit of interventie. Dit is geen andere benadering dan op bijvoorbeeld een aandelenbeurs (de ontmoetingsplek voor handel in producten met een marktwaarde), omdat het een reflectie is van subjectieve waarderingen van kopers en verkopers. Met SROI wordt echter een meer volledige waarde berekend dan slechts de financiële en marktwaarde, omdat aandelenprijzen slechts de weergave zijn van de waarden uit een kleine groep aandeelhouders. Een SROI analyse omvat verschillende type waarden van een activiteit, interventie of organisatie door de ogen van degenen die worden beïnvloed, de stakeholders. Het proces van waarderen heeft een lange traditie in de economische sector (gezondheidszorg en milieuvraagstukken). SROI is hiervan een doorontwikkelde methode en kan het toepassen op een grotere diversiteit aan sectoren. Omdat SROI in populariteit toeneemt, zal het proces van waarderen uiteindelijk eenvoudiger worden en de hoeveelheid financiële proxies zal toenemen. Er kan dan gebruik worden gemaakt van al eens eerder berekende indicatoren. Hoe proxies kunnen worden vastgesteld wordt hieronder uitgelegd. 5.5 Financiële proxy vaststellen Het berekenen van een kostenbesparing is relatief eenvoudig. Bijvoorbeeld bij de verbetering van de gezondheidszorg vanuit het overheidsperspectief. In dat geval kan als financiële proxy van de kostenbesparing, het tarief voor een huisartsenconsult gebruikt worden. Dergelijke verwachte kostenbesparingen leiden echter niet altijd tot werkelijke kostenbesparingen.

Soms is de omvang van de interventie klein en worden de kosten niet significant beïnvloed. Omdat het hier financiële proxies (schattingen) betreft, kan het werkelijke aantal outcomes dat zal leiden tot kostenbesparing lager zijn. Voor sommige stakeholders, zoals investeerders, kan het echter extra interessant zijn te weten wat hun kostenbesparing is. In de bijlage van deze handleiding wordt hierop nader ingegaan. In SROI analyses wordt ook waarde gegeven aan indicatoren die outcomes meten en die moeilijker te waarderen zijn dan in de hierboven behandelde voorbeelden. Een aantal technieken kan daarbij helpen. Een veelgebruikte techniek voor het doen van marktonderzoek is het Stated Preference (kortweg: SP) onderzoek, ook wel bekend als conjunct meten. Deze methode wordt onder meer toegepast om inzicht te geven in (gedrag)outcomes van nog niet toegepaste maatregelen en om marktpotenties kwantitatief in kaart te brengen. Met de onderzoekmethode is het mogelijk om toekomstig (keuze)gedrag van (groepen) personen te voorspellen door respondenten meerdere malen (hypothetische) producten te laten beoordelen bij veranderingen van bestaande kenmerken van een product (bijvoorbeeld: het outcome van een prijs- of reistijdverandering op de vervoerwijzekeuze), of de introductie van een geheel nieuw product. Bereidheid om te betalen voor een product speelt in deze manier van onderzoek doen een belangrijke rol. Revealed preference methoden of technieken nemen waarden over uit gerelateerde prijzen voor marktgoederen. Een belangrijk voordeel van de revealed preference methoden is dat ze uitgaan van daadwerkelijk gedrag van mensen, dit in tegenstelling tot de stated –preference –methoden. Dit vergroot over het algemeen de betrouwbaarheid van de indicatoren voor outcomes. Een nadeel is echter dat het vaak niet makkelijk zal zijn om deze methoden in de praktijk toe te passen. Bovendien zijn de revealed preference methoden enkel geschikt voor het bepalen van de gebruikswaarden. De methode wordt veel gebruikt om te kunnen vaststellen hoe mensen geld uitgeven. Overheden produceren data over gemiddelden van huishoudelijke uitgaven die worden verdeeld over categorieën als vrije tijd, gezondheid of onderhoud van de woning. De derde techniek voor het waarderen van indicatoren voor outcomes is Hedonic pricing, een vorm van revealed preference. Binnen de Hedonic Pricing theorie wordt de prijs van een product afhankelijk gemaakt van zijn eigenschappen. Bij de eigenschappen moet gedacht worden aan bijvoorbeeld de afmetingen van een product. Hedonic Pricing gaat er van uit dat al deze eigenschappen een impliciete prijs hebben, d.w.z. dat voor een bepaalde eigenschap indirect een bepaalde prijs wordt betaald bij het aanschaffen van het product. Deze methode kan worden gebruikt bij het waarderen van de aantrekkelijkheid van een omgeving waardoor bijvoorbeeld de waarde van woning stijgt of daalt. Als een woning in een omgeving staat waar ook veel luchtvervuiling is zal de waarde van de woning anders zijn dan wanneer een zelfde woning in een omgeving staat zonder luchtvervuiling. Een andere situatie waarin deze methode wordt gebruikt is risico mijdend gedrag van mensen. Mensen die meer risicomijdend zijn waarderen hun leven anders dan mensen die minder risico mijdend zijn. Een andere benadering erkent dat mensen in veel gevallen bereid zijn te reizen of tijd willen besteden om goederen of diensten te bemachtigen waaraan waarde wordt gegeven. Dit ongemak kan worden vertaald in geld om op deze manier de voordelen te kunnen vaststellen van de goederen of diensten. De methode voor het berekenen van de waarde is de travel cost/time value methode. De keuze van een methode is situatie afhankelijk en elke methode heeft voor- en nadelen. Creativiteit van de onderzoeker kan zorgen voor aanvullingen op de aangeboden methoden die kunnen helpen bij het vaststellen van proxies en natuurlijk is hier een rol weggelegd voor de stakeholders.

In de volgende tabel wordt een overzicht gegeven van proxies uit opgeleverde SROI analyses. Kijk voor meer informatie ook op www.wikvois.org (VOIS = Value – Outcome – Indicator – Stakeholder). Stakeholder Outcome Indicator Mogelijke proxies

Persoon met geestelijke beperking

Verbetering geestelijke gezondheid

Hoeveelheid tijd in groepen Mate waarin wordt deelgenomen aan nieuwe groepen Mate waarin geestelijke gezondheidzorg wordt gebruikt

Kosten van lidmaatschap Percentage van het inkomen besteed aan vrij tijd Kosten voor cliënt ondersteuning

Lokale gemeenschap Verbetering toegang tot voorzieningen

Gebruik van voorzieningen Overzicht van personen die voorzieningen gebruiken

Besparingen in tijd- en reiskosten doordat voorzieningen dichtbij zijn

Persoon met lichamelijke beperking

Verbetering lichamelijke gezondheid

Aantal bezoeken aan de dokter Verbeteringen in de gezondheid Aantal momenten waarop wordt gesport

Kosten voor bezoek aan een arts of kliniek Kosten van zorgverzekering Kosten voor deelname aan sport

Milieu Minder vervuiling

Hoeveelheid vervuiling in de omgeving Hoeveelheid luchtvervuiling

Kosten voor vervuiling Kosten van CO2 emissie

Gedetineerden Minder herhaling

Frequentie van veroordelingen Soort veroordelingen

Niet ontvangen salaris door detentie

Lokale gemeenschap Verbetering beoordeling lokale omgeving

Meldingen van verbeteringen in de omgeving

Verandering in onroerend goed - prijzen Hoeveelheid tijd en geld besteed aan verbetering woning

Stakeholders vormen een goede basis voor het vaststellen van proxies. Alleen zij weten wat zij waarderen en welke waarde zij geven aan goederen of diensten. Hoewel zij niet altijd precies zullen weten wat de waarde is, kunnen zij voor de onderzoeker een goede gids zijn bij het vinden van de juiste proxies. Bij het bespreken van de proxies kan de betrouwbaarheid ervan toenemen, naarmate er meer overeenstemming wordt bereikt. Als die overeenkomst niet wordt bereikt kan het verstandig zijn om de in een eerdere fase vastgestelde outcomes te herzien of gemiddelde waarden te gebruiken. Veelal zijn er ook (academische) artikelen voorhanden waarin een waarde in geld is gegeven aan outcomes die terugkomen in de SROI analyse.

Informatie over kostprijzen kunnen gevonden worden bij o.a.:

Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG)

Brancheorganisaties

Verzekeraars

Rijksoverheid

Universiteiten

Hogescholen

Onderzoeksbureaus

Non gouvernementele organisaties

Kennisinstituten voor milieu vraagstukken 6. Berekenen maatschappelijke waarde 6.1. Netto contante waarde berekenen Om netto contante waarde te berekenen worden kosten en baten uit verschillende periodes opgeteld. Om ervoor te zorgen dat kosten en baten vergelijkbaar zijn wordt het proces van geld ontwaarding (discounting) gebruikt. Discounting erkent dat mensen doorgaans liever geld vandaag dan morgen ontvangen, omdat er risico aan verbonden is (er wordt bijvoorbeeld niet betaald) of omdat er investeringskosten aan verbonden zijn (geld dat is geïnvesteerd kan niet op andere plaatsen worden geïnvesteerd, waar het wellicht plotseling meer rendement oplevert). Dit wordt ook wel ontwaarding door afstand en tijd genoemd. Een individu kan een hoog discount niveau hebben als bijvoorbeeld geïnvesteerd geld niet na een jaar, maar twee jaar wordt teruggevraagd. De discount waarde is 100%. Dit is overigens een controversieel onderdeel in SROI analyses met voortdurend onderzoek en discussie. Het belangrijkste probleem bij het gebruiken van discounting in SROI analyses is de stimulering van korte termijn denken door ontwaarding in de toekomst. Dit is voornamelijk problematisch voor ecologische outcomes, waar de waarde toch ook kan stijgen. Dit ontkent de waarde die mensen toekennen aan hun eigen toekomst en dat van hun kinderen. Er is een diversiteit aan discounting niveaus. Het internationale SROI netwerk streeft naar meer duidelijkheid over dit onderwerp en blijft aandacht houden voor doorontwikkeling binnen SROI analyses. Het proces van discounting is gericht op het vaststellen van ontwaarding in de toekomst, zoals in de lange termijn voorspellingen is vastgesteld. Dit kan eenvoudig met Excel, dat functies heeft voor het berekenen van contante waarde en netto contante waarde. Hoewel Excel de waarde automatisch uitrekent kan het helpen om de berekening van contante waarde te kennen. Hieronder wordt daarvan een voorbeeld gegeven, waarbij ‘r’ staat voor het discountniveau. Contante

waarde

= Waarde

van

impact

in jaar

1

(1+r)

+ Waarde

van

impact

in jaar

2

(1+r)²

+ Waarde

van

impact

in jaar

3

(1+r)3

+ Waarde

van

impact

in jaar

4

(1+r) 4

+ Waarde

van

impact

in jaar

5

(1+r) 5

Voor een voorbeeld uit het jongerenwerk, met een discount niveau van 3,5 % of 0.035 geldt dan bijvoorbeeld:

Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Jaar 4 Jaar 5

Opbrengsten € 448.875 € 414.060 € 389.935 € 355.648 € 319.005

Waarde incl.

discount =

€ 448.875

(1.035)

€ 414.060

(1.035)2

€ 389.935

(1.035)3

€ 355.648

(1.035) 4

€ 319.005

(1.035) 5

Contante waarde = € 1.750.444

Nadat de contante waarde (CW) van opbrengsten is berekend, kan de waarde (W) van investering in mindering worden gebracht om te komen tot de netto contante waarde (NCW). NCW = CW opbrengsten – W investeringen In het voorbeeld van het jongerenwerk was de investering € 576.000. Daarom wordt de netto contante als volgt berekend: NCW = € 1.750.444 - € 576.000 = € 1.174.444 6.2. SROI ratio berekenen Met de informatie over contante waarde en netto contante waarde kan de SROI ratio worden berekend. Daarvoor is een eenvoudige som: SROI ratio = contante waarde waarde van investeringen Een andere manier om de SROI ratio te presenteren is met de netto contante waarde. Beide presentatie vormen zijn toepasbaar, de onderzoeker zal er slechts duidelijk over moeten zijn welke wordt toegepast. De ratio met netto contante waarde wordt als volgt berekend: Netto SROI ratio = netto contante waarde waarde van investeringen Nu alle informatie (kwantitatief en kwalitatief) is verzameld kan SROI-ratio worden berekend. Hoe financiële informatie in een rapport kan worden gepresenteerd, wordt later behandeld. Het basis idee is dat financiële waarde van investeringen in een activiteit, financiële waarde van sociale kosten en baten wordt berekend. De outcome is een SROI ratio, dat bestaat uit twee getallen. Er zijn diverse manieren om de relatie tussen deze twee getallen te duiden.Bij de uitvoering van een SROI analyse voor projectie doeleinden zal de evaluatie in de ideale situatie worden gehouden na afloop van de periode waarvoor de outcomes van een activiteit gelden. Tussentijdse evaluaties kunnen echter zinvol zijn om te bepalen hoe zinvol interventies zijn en informatie leveren voor eventueel noodzakelijke of gewenste bijstelling. Voor een projecterende SROI analyse geldt dat informatie gekoppeld is aan de periode dat outcomes standhouden.

Vier stappen zijn nodig om de SROI ratio te berekenen, met een optionele vijfde stap:

1. Lange termijn voorspellingen 2. Netto contante waarde berekenen 3. SROI ratio berekenen 4. Sensitiviteit analyse uitvoeren 5. Termijn om investeringen terug te verdienen

De eerste stap naar berekening van de SROI ratio is de waarde van outcomes projecteren naar de toekomst, opnemen in lange termijn voorspellingen. Deze stap gaat als volgt: Een matrix geeft overzicht. Hierin bevatten de kolommen de jaren dat outcomes voortduren (maximaal vijf jaar) en de rijen zijn gevuld met de waarde van de impact uit stap vier per periode (doorgaans een jaar). Vervolgens wordt elke periode (jaar) ingevuld, waarbij de duur van outcomes uit een activiteit (eerder vastgesteld) leidend is. Daarna wordt na het eerste jaar, per jaar de duur van het outcome verminderd met de eerder vastgestelde drop – off.

Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

Jaar 5

Outcome 1

X

x

Outcome 2

X

x

x

x

x

Outcome 3

X

Outcome 4

X

x

x

Voor de uitvoering van deze stap (in combinatie met de voorgaande en volgende stap) zijn de in de bijlagen genoemde SROI instrumenten goede hulpmiddelen. In het geval van gevorderde onderzoekers kunnen ook zelfgemaakte Excel bestanden voldoen.

Een groot voordeel van een spreadsheet is de mogelijkheid om de relevantie van elementen direct zichtbaar te maken. De spreadsheet doet het rekenwerk en houdt verandering bij. Nadat de SROI ratio is berekend is het belangrijk om te toetsen in welke mate de ratio verandert als elementen of aannames in de analyse veranderen. Het doel van een dergelijke analyse is testen welke elementen of aannames het grootste outcome hebben op het model. 6.3. Sensitiviteit analyse uitvoeren In SROI analyses is het gebruikelijk te testen (een sensitiviteit analyse uitvoeren) op de volgende elementen:

Schattingen van deadweight, displacement, attributie en drop – off

Financiële proxies

Kwantiteit van de outcomes

Waarde van inbreng, als daaraan geen financiële waarde is gegeven

De aanbevolen methode is te berekenen hoeveel verandering in de elementen noodzakelijk is om minimaal te komen op een ratio van 1:1 (€ 1 waarde voor € 1 investering). Door dit te berekenen kan de sensitiviteit van de analyse in verhouding tot veranderingen in schattingen zichtbaar worden. Hierdoor kan de onderzoeker rapporteren over de hoeveelheid verandering die nodig is om van een eventuele negatieve ratio te komen tot een positieve ratio en andersom. Algemeen kan worden aangenomen dat naarmate er meer verandering nodig is om minimaal te komen tot een ratio waarin € 1 waarde voor € 1 investering is, de kans groter is dat het outcome niet sensitief is. Het kan ook gebeuren dat in deze stap duidelijk wordt dat de keuze tussen twee proxies nu wordt opgelost, omdat de keuze de ratio niet beïnvloedt. Alle keuzes worden verklaard in het uiteindelijke SROI rapport.

Optioneel kan in een SROI analyse en rapport aandacht worden gegeven aan de termijn om investeringen terug te verdienen. Deze termijn beschrijft hoe lang het zou duren voordat een investering is terugverdiend. Specifiek beantwoordt het de vraag op welk moment in de tijd de waarde van sociaal rendement de investeringen gaat overstijgen. Veel fondsen en investeerders gebruiken deze manier van rekenen om risico van een activiteit of project te bepalen. Hoewel een korte termijn voor het terug verdienen van een investering minder risicovol zal zijn, kan het op lange termijn terugverdienen significante lange termijn outcomes opleveren, waarvoor lange termijn financiering nodig is.

6.4. Termijn om investeringen terug te verdienen Doorgaans wordt een investering terugbetaald in een periode van maanden. Minder gebruikelijk is terugbetalen in een periode over jaren. Aangenomen dat de jaarlijkse impact gelijk is voor elk jaar in de analyse, wordt in de eerste stap de jaarlijkse impact voor alle deelnemers gedeeld door twaalf om impact in maanden te krijgen. Vervolgens wordt de investering (B) gedeeld door de impact per maand (C) om de termijn voor het terugverdienen van investeringen in maanden (A) te krijgen. Termijn voor het terugverdienen van investeringen = investering / impact per maand = A = B / C 7. Rapportage 7.1. Rapportage opleveren Gefeliciteerd! U hebt een SROI analyse afgerond. Het proces is echter nog niet afgerond. Er is een laatste belangrijke stap te zetten: stakeholders informeren, rapporteren over de uitkomsten van de analyse en het SROI proces in de organisatie implementeren. De belangrijkste onderdelen in de laatste stap van een analyse zijn:

1. Stakeholders informeren 2. Outcomes gebruiken 3. Verificatie en betrouwbaarheid

Allereerst is het belangrijk een keuze te maken in de manier waarop uitkomsten van de analyse naar buiten worden gecommuniceerd. Hierbij geldt dat de communicatie aansluit bij het publiek dat bij de vaststelling van de omgeving (scope) is geselecteerd. De uitkomsten kunnen voor intern gebruik zijn, voor publicatie extern, of als basis voor discussie met stakeholders. Voorbereiding op de presentatie van het rapport kan zinvol zijn om publieke opinie te beïnvloeden of een organisatie te helpen bij het beïnvloeden van de toekomst.

Aansluiten bij de mening van stakeholders is het doel van SROI. Als gevolg hiervan is het belangrijk de outcomes uit de analyse op een voor stakeholders betekenisvolle manier te communiceren. Dit behelst meer dan de outcomes publiceren op een website. Het is niet ongebruikelijk dat externe stakeholders erg geïnteresseerd zijn in de uitkomsten van het proces en outcomes van een SROI analyse. Een SROI rapport bevat meer dan het sociaal rendement van een activiteit of interventie. Het rapport bevat kwalitatieve, kwantitatieve en financiële elementen om de lezer te voorzien van belangrijke informatie over de sociale waarde die gecreëerd wordt met een activiteit. Het rapport vertelt het verhaal van de (beoogde) verandering en verklaart de besluiten die tijdens de analyse zijn genomen. Het rapport bevat voldoende informatie om de lezer ervan te overtuigen dat berekeningen robuust en nauwkeurig zijn. Dat betekent dat alle aannames en besluiten die tijdens de analyse zijn genomen in het rapport zichtbaar zijn. Om organisaties te voorzien van relevante informatie wordt in het SROI rapport verslag gedaan van de beschikbare informatie over prestaties van de organisatie tijdens de uitvoering van de analyse. Dit kan relevant zijn voor strategische planning en de manier waarop activiteiten worden ontwikkeld en uitgevoerd. Commerciële belangen worden erkent bij het opstellen van een SROI rapport. Een SROI rapport is zo kort mogelijk, maar voldoet aan de criteria voor transparantie en materialiteit. Het rapport is consistent en is opgesteld in eenduidige vormgeving, waardoor vergelijking van rapporten mogelijk is. In de bijlagen van deze handleiding is een voorbeeld opgenomen van een SROI rapport. De volgende onderdelen zijn altijd aanwezig in een SROI rapport:

1. Informatie over de organisatie die de SROI analyse laat uitvoeren, inclusief een discussie over werk, belangrijkste stakeholders en activiteiten

2. Beschrijving van de reikwijdte, omgeving of scope van de analyse, details over stakeholder betrokkenheid, methoden voor het ophalen van data, veronderstellingen en beperkingen in de analyse

3. Impactmap met relevante indicatoren en proxies 4. Case studies of citaten van belangrijke deelnemers om bepaalde bevindingen te ondersteunen 5. Details over berekeningen en een discussie over schattingen en aannames (hier wordt o.a.

ingegaan op de sensitiviteitanalyse) 6. Beschrijving en beredenering van besluitvormingsproces, inclusief de keuze voor stakeholders,

outcomes en indicatoren 7. Een samenvatting voor een breed publiek, inclusief stakeholders en deelnemers

7.2 Aanbevelingen doen Advies is om bevindingen in een weloverwogen tekst te presenteren. De manier waarop de boodschap wordt gebracht beïnvloed de manier waarop besluiten worden genomen. Zowel positieve als negatieve bevindingen kunnen worden genoemd, maar de manier waarop zij gepresenteerd worden kan besluiten positief beïnvloeden. Het is daarnaast belangrijk onderscheid te maken tussen zichtbare en onzichtbare opbrengsten, waarvoor geen bewijs kon worden gevonden. Hier kunnen aanbevelingen worden gedaan voor methoden om in de toekomst betere data te vinden en bewijzen voor outcomes. Een belangrijke tip van het internationale SROI netwerk heeft betrekking op het risico en de verleiding bij het grote publiek om zich volledig te richten op de SROI ratio. Deze heeft zonder een goed rapport geen waarde. Het is slechts een makkelijke manier om het totaal aan berekende waarde te presenteren. Op dezelfde manier zullen investeerders meer willen weten dan een verhoudingsgetal. Daarom wordt aanbevolen de SROI ratio te presenteren in relatie tot het verhaal van de analyse en de casestudies van deelnemers.

De meest vergeten stap in of na afloop van een SROI analyse is het gebruiken van outcomes. Om zinvol te zijn zal een SROI analyse leiden tot verandering. Een verandering kan zich voordoen bij investeerders en de manier waarop zij kijken naar activiteiten waarin geïnvesteerd wordt. Verandering kan zich voordoen in aanbestedingstrajecten, die na een SROI analyse worden aangepast in de vorm van andere contracten. Intern kan een SROI analyse leiden tot aanpassing van het gevoerde beleid. De outcomes van een voorspellende SROI analyse kan leiden tot het bijstellen van voorgenomen activiteiten, waardoor beoogd sociaal rendement wordt verhoogd. Bevindingen kunnen ook leiden tot bijstelling van de manier waarop informatie wordt verzameld over outcomes, deadweight, drop-off, attributie en displacement. De onderzoeker kan vaststellen of zij bijgesteld moeten worden voor een volgende SROI analyse. Bij een voorspellende analyse kan het nuttig zijn om de volgende handreikingen te onthouden:

1. Ga op een systematische wijze in gesprek met stakeholders, welke outcomes zij benoemen en wat de waarde daarvan is

2. Gebruik partnernetwerken voor het vaststellen van outcomes, deadweight, drop-off, attributie en displacement

Een SROI analyse leidt doorgaans tot interne veranderingen bij organisaties. De organisatie zal reageren op bevindingen en zoeken naar mogelijkheden om deze te implementeren. De gevonden ratio helpt bij het communiceren naar stakeholders. De ratio heeft echter grotere waarde over jaren. SROI analyses kunnen worden gebruikt om, zoals eerder genoemd, discussie te begeleiden over strategische planning. In een SROI analyse kan duidelijk worden wat een ratio doet als andere keuzes worden gemaakt. Door in de toekomst andere keuzes te maken, kan de sociale waarde van activiteiten of een organisatie toenemen. 7.3. Handvatten voor gebruik uitkomsten (benchmark) en implementatie Het is belangrijk betrokkenheid te krijgen op SROI analyses in de toekomst. De manier waarop dit wordt gedaan is afhankelijk van de positie die een onderzoeker heeft op het moment dat een analyse wordt uitgevoerd of een rapport wordt gepresenteerd. Het kan erg nuttig zijn voor organisaties om SROI analyses op regelmatige tijden te laten uitvoeren (door eigen medewerkers of een externe adviseur). Een plan hiervoor zou kunnen bestaan uit de volgende elementen:

1. Een proces voor het op regelmatige basis ophalen van data, specifiek voor outcomes 2. Een proces voor training van stafmedewerkers, waardoor kennis wordt geborgd 3. Een helder tijdspad voor een volgende SROI analyse 4. Een beschrijving van de bronnen die nodig zijn voor een continue proces van SROI analyses 5. Een beschrijving van het proces voor veilig hanteren van data uit analyses

Verandering doorvoeren kan lastig zijn, zeker als organisaties groot zijn en complexe managementstructuren bevatten. De plaats waar SROI wordt ondergebracht in een organisatie kan bepalend zijn voor de manier waarop organisaties omgaan met de uitkomsten van analyses (financiële afdelingen gaan anders om met SROI uitkomsten dan uitvoerend medewerkers in de buitendienst). Neem daarnaast de tijd voor het implementeren van SROI in organisaties. Grote veranderingen vragen om een lange adem.

Bijlagen

Controlelijst SROI analyse

Fase 1 Check

Is achtergrond informatie over de organisatie gegeven? Is duidelijk waarom en voor wie de analyse wordt uitgevoerd en hoe wordt gecommuniceerd?

Is duidelijk of de hele organisatie of een deel ervan wordt geanalyseerd?

Is duidelijk of de analyse wordt uitgevoerd in relatie tot een enkele financieringsbron of meerdere bronnen?

Is een besluit genomen over de uitvoering van een retrospectieve of projecterende analyse?

Is duidelijk welke tijdsperiode het betreft?

Zijn benodigde hulpbronnen in kaart gebracht (tijd, vaardigheden, financiering)?

Zijn stakeholders bekent en in kaart gebracht voor de analyse?

Is duidelijk dat sommige veranderingen in de analyse buiten de groep stakeholders plaatsvind en zijn deze stakeholders bekent of betrokken?

Fase 2 Check

Zijn de eerste twee kolommen van de impactmap ingevuld en wat denk je dat de gevolgen hiervan zijn?

Zijn de besluiten over het betrekken van stakeholders gedocumenteerd?

Is een plan van aanpak opgesteld voor het betrekken van stakeholders in de volgende fasen?

Is voor elke stakeholder vastgesteld wat de bijdrage is in de activiteit (input)?

Is aan de verschillende bijdragen een waarde toegekend?

Is gecontroleerd of de bijdragen in geld de totale kosten omvatten (inclusief overhead etc.)?

Zijn zowel input als output van stakeholders gedefinieerd?

Is voor de outcomes van de stakeholders een beschrijving aangeleverd?

Zijn bedoelde en onbedoelde veranderingen beschreven?

Zijn positieve en negatieve veranderingen beschreven?

Is dubbeltelling uitgesloten?

Zijn ervaringen van individuele stakeholders in een stakeholdergroep helder en duidelijk beschreven (is de groepsbeschrijving een juiste afspiegeling)?

Zijn input, output en outcomes in de impactmap beschreven? Is het noodzakelijk of gewenst om in dit stadium stakeholders of stakeholdergroepen te wijzigen?

Fase 3 Check

Zijn indicatoren vastgesteld voor de gevonden outcomes en zijn hierin zowel objectieve als subjectieve gegevens in meegenomen?

Wat is de duur van de outcomes?

Is er al informatie beschikbaar in relatie tot elke indicator?

Als er geen informatie beschikbaar is, is er dan een plan om informatie te verkrijgen?

Is de kolom waarin de bron van informatie staat ingevuld?

Zijn alle indicatoren ingevuld?

Als bij bepaalde outcomes een indicator ontbreekt is dan ook beschreven wat de reden hiervan is?

Is duidelijk of te voorspellen hoeveel verandering ontstaat per indicator?

Is een financiële proxy vastgesteld per outcome?

Is de kolom voor de verschillende financiële proxies compleet?

Is de kolom voor de bromvermelding bij de financiële proxies compleet?

Is voor bepaalde indicatoren geen financiële proxy te vinden en is dit vermeld in het rapport?

Fase 4 Check

Is informatie aanwezig voor het vaststellen van deadweight in relatie tot outcomes? Kan deadweight worden verklaard in relatie staat tot attributie of displacement?

Als deadweight kan worden verklaard met displacement, is er dan ook een besluit genomen over het wijzigen van stakeholders of het wijzigen van de analyse?

Als attributie een rol speelt, zijn alle stakeholders dan correct in kaart gebracht?

Is er een schatting gemaakt van de hoeveelheid attributie en verklaard hoe de schatting tot stand is gekomen?

Als de outcomes langer duren dan de projectperiode, wat is het drop-off percentage?

Is de impact berekend (indicator x financiële proxy – deadweight / attributie /

displacement)? Is het drop-off percentage berekend?

Zijn er activiteiten aan te wijzen die niet significant bijdragen aan verandering?

Zijn de kolommen voor deadweight, attributie, displacement en drop-off ingevuld?

Fase 5 Check

Zijn de financiële waarden van de indicatoren vastgesteld per tijdsperiode? Is een rentevoet vastgesteld?

Is een totale waarde voor de input vastgesteld?

Is de social return ratio – netto social return ratio – terugverdienperiode berekend?

Is de sensitiviteit vastgesteld voor de hoeveelheid verandering, financiële proxies en additionele metingen?

Fase 6 Check

Zijn de veranderingen samengevat waardoor de organisatie kan werken aan de gewenste sociale waardecreatie?

Is er een plan van aanpak geformuleerd om te werken aan sociale waardecreatie?

Is een communicatieplan opgesteld om te communiceren over de analyse in relatie tot de behoeften van opdrachtgevers en publiek?

Als een volledig rapport wordt geleverd, is dan bekend hoe besluitvorming, verwachtingen en bronnen worden gecontroleerd?

Als een volledig rapport wordt geleverd, is er dan een kwalitatief deel aanwezig waarin verantwoording en uitleg wordt gegeven over aannames en beperkingen in en van het rapport?

Is gecontroleerd of de communicatie over de uitkomsten in overeenstemming is met verwachtingen en of het heeft geleidt tot instemming?

Is verificatie op de uitkomsten toegepast?

Social Return On Investment (SROI) in ontwikkelingssamenwerking

Er ligt een toenemende druk om ontwikkelingssamenwerking anders te organiseren. Steeds meer vragen worden gesteld over het belang en de effectiviteit. Sociale ondernemingen dragen bij aan een oplossing. Dit zijn ondernemingen met een visie op een sociaal probleem; organisaties die maatschappelijke verandering nastreven. SROI is een middel om een sociale onderneming te ontwikkelen met haar stakeholders. Het laat zien wat de waarde van een onderneming is, hoe deze waarde tot stand komt, en hoe deze waarde nog verder kan worden vergroot. Een voorwaarde hierbij is dat SROI wordt verankerd in de bedrijfsvoering van de onderneming. De SROI Guide voor sociaal ondernemen is ontwikkeld om organisaties hierbij te ondersteunen.

Ontwikkelingssamenwerking In de meeste lage- en middeninkomenslanden zijn veel maatschappelijke en politieke organisaties geregistreerd. Het meest opvallende voorbeeld is India waar 3.3 miljoen geregistreerde sociale en politieke organisaties (NGOs) zijn. Dit is meer dan het totale aantal scholen en ziekenhuizen bij elkaari. Bijna iedereen kan een maatschappelijke organisatie beginnen en er is weinig toezicht op de kwaliteit. De ontwikkelingsorganisaties die hier willen opereren, moeten hun meerwaarde bewijzen en er niet vanuit gaan dat ze gelijk het vertrouwen winnen van de bevolking. Veel ontwikkelingsorganisaties krijgen hun financiële middelen van overheden, bedrijven en donateurs in Europa of Noord Amerika. Als gevolg hiervan hebben mensen in het werkgebied van deze organisaties niet vanzelfsprekend invloed. Ze kunnen geen organisaties wegstemmen of een bestuur dwingen tot opstappen. Het is niet vanzelfsprekend dat hun belangen worden meegenomen in projecten. Maar ze zijn niet machteloos als dit niet gebeurd. Ze hebben vaak een rijke kennis van hun omgeving en hun eigen informatiekanalen. Daarbij hebben ze middelen om, meestal op kleine schaal, weerstand te bieden. Voorbeelden zijn: gespeelde onwetendheid, afwezigheid na registratie in een project, niet terugbetalen van leningen etc. Dit is geen onkunde maar een roep om gehoord te worden. Dat hun belangen serieus genomen worden. Sociaal ondernemen Inzichten uit Sociaal ondernemerschap geven een nieuwe richting aan ontwikkelingssamenwerking. Een sociale onderneming is een zakelijke organisatie die bijdraagt aan de oplossing voor een maatschappelijk probleem. Dit is op basis van een vernieuwend idee dat in de praktijk wordt gebracht. Sociale ondernemingen zijn er in tal van sociale en economische sectoren. Een bekend voorbeeld van een sociale onderneming is de Grameen Bank in Bangladesh. Deze is in 1976 opgericht door Mohammed Yunnus, die gezien had dat op het platteland veel mensen een eigen bedrijf wilde opstarten maar er was geen bank die krediet aan ze wilde verschaffen. Hij wist krediet beschikbaar te maken en startte een nieuwe bank die kleine leningen verstrekte aan boeren en kleine ondernemingen op het platteland. Vanuit de Grameen bank kwamen nieuwe financiële producten, zoals solidariteitslenen. Hierbij wordt een krediet verstrekt aan een groep, waarbij de leden elkaar aansporen om het geld terug te betalen. De Grameen Bank werd een groot succes en is al sinds 1983 een onafhankelijke bank. Vergelijkbare financiële instellingen zijn sindsdien op vele plaatsen in de wereld geïnitieerd. Voor een sociale onderneming zijn niet de aandeelhouders of de donoren de belangrijkste belanghebbenden maar de groepen mensen waarvoor de onderneming is opgericht, de primaire stakeholders. Zij worden niet alleen gezien als burgers maar ook als kritische consumenten. Ze worden overtuigd om te betalen voor een product of toegang tot dienstverlening. Een onderneming kan een marktanalyse doen, een marketing campagne opzetten, maar consumenten niet zomaar dwingen tot een aankoop. Zo is een onderneming afhankelijk van de stakeholders, en hebben de stakeholders een directe invloed op de onderneming. De reputatie van een sociale onderneming

moet voorzichtig worden opgebouwd. Het gaat hierbij om het verkrijgen van een naamsbekendheid, goede relaties op te bouwen met de verschillende stakeholders, en proactief reageren op feedback. Het onderhouden van goede relaties is net zo belangrijk als het behalen van resultaten. Bij ondernemen hoort onzekerheid. Hierbij past niet het vastleggen van inflexibele doelen op de lange termijn, zoals de Millennium Development Goal prestatie-indicatoren die zijn opgesteld door de Verenigde Naties voor een termijn van 15 jaar. Bij ondernemen staat innovatie centraal en doelen aanpassen als dat nodig is. Sociaal ondernemen vraagt dan ook om een meer flexibele vorm van resultaatmeting waarin naast resultaten, ook de relaties met de stakeholders (belanghebbenden) van een onderneming centraal staan. Gebruikersperspectief centraal: Rickshaws in India Tijdens een SROI analyse delen stakeholders hun inzichten, verschaffen informatie en soms zijn ze ook betrokken bij het verzamelen van informatie. Bijvoorbeeld door navraag te doen in hun eigen netwerk. Hun betrokkenheid is belangrijk voor het verzamelen van lokale kennis en dat de bevindingen ook aangenomen worden door de stakeholders. Het perspectief van de primaire stakeholders staan het meest centraal omdat voor hun welzijn sociale ondernemingen zijn opgericht. Een voorbeeld is een SROI analyse waarin het gebruikersperspectief centraal staat is een analyse van een sociale onderneming voor schonere en goedkopere Rickshaws in India. Deze analyse is uitgevoerd door Context, international cooperation voor Three Wheels United. Rickshaws zijn driewielige gemotoriseerde taxi’s die veelal in de grote steden rondrijden. In 2012 is een SROI analyse gedaan om te onderzoeken of en hoe deze onderneming een meerwaarde voor de Riskshaw chauffeurs. In analyse komt naar voren dat de Riskshaws leiden tot een betere positie voor de chauffeurs. Een ander belangrijk resultaat komt volgens de chauffeurs voort uit de financieringsmogelijk die de chauffeurs krijgen via dit initiatief. Ze hebben nu de mogelijkheid om een eigen voertuig aan te schaffen en zelfstandig te gaan werken. Co-creatie: sociaal ondernemen in de praktijk SROI kan naast het meten van impact ook voor andere doelen worden gebruikt. Het wordt ook gebruikt als een methode voor marktverkennend onderzoek. De gebruikersbeleving en de waardering van stakeholders staan hierin centraal. Ze worden betrokken bij het inrichten van de onderneming en het ontwikkelen en verfijnen van producten en diensten. Het wordt een co-creatieproces van de onderneming met haar stakeholders. Op deze manier wordt niet alleen gemeten welke waarde de stakeholders toekennen aan een onderneming maar hoe de gebruikerswaarde kan worden vergroot. Zo wordt maatwerk geleverd die het draagvlak, de vraag en de concurrentiepositie vergroten. Het gaat erom de aanwezige middelen effectief aan te wenden zodat het bruikbare informatie oplevert en richting kan geven aan de onderneming. Dit hoeft dus niet per se te betekenen dat er metingen met een zo hoog mogelijke wetenschappelijke betrouwbaarheid moeten worden uitgevoerd. Het krijgen van feedback, of nieuwe informatie, zoals het achterblijven van de verwachte verkoop, kan een reden om delen van een SROI analyse opnieuw uit te voeren. Water verkopen Een voorbeeld van toegepaste SROI is de wateronderneming die geïnitieerd is door de organisatie ICS samen met een dorpsraad in het noordwesten van Cambodia. In dit gebied is geen schoon drinkwater beschikbaar. De bevolking kookt water of drinkt ongezuiverd water. Het koken van water is erg arbeidsintensief en reinigt het water niet volledig. Het drinken van ongezuiverd water leidt tot ziektes, zoals diarree. In een nieuwe onderneming wordt water gefilterd, gezuiverd en daarna verkocht in jerrycans van twintig liter. Hier is een SROI analyse gedaan net nadat een pilot (proef) was opgezet. Hierbij is een breed scala aan methodes benut, waarbij soms met een groep vertegenwoordigers van

de verschillende stakeholders is gewerkt, en regelmatig de dorpsbewoners zijn betrokken in interviews en ‘value games’. De belangrijkste conclusie is dat de onderneming vanuit een financieel perspectief rendabel kan zijn, en ook een maatschappelijk meerwaarde kan bieden. Een belangrijke voorwaarde hierbij is echter dat er voldoende flessen drinkwater verkocht worden. Hiervoor moet wel gekeken worden naar de jerrycans omdat zij door veel dorpsbewoners als onpraktisch worden ervaren. Na de eerste analyse wordt de verkoop van flessen water daarom goed gemonitord. Er wordt gekeken naar de verkoop van de huidige jerrycans maar ook naar de verkoop van kleinere en goedkopere flessen. Zo wordt een succesvol ondernemersmodel ontwikkeld voordat deze op een grotere schaal wordt ingevoerd. SROI is hierbij een continu proces. Het wordt gebruikt om in gesprek te gaan met de betrokkenen en een goed zicht te krijgen op de zaken die zij belangrijk vinden. Nadat de analyse voor de eerste maal gereed is, wordt de analyse bijgesteld op basis van nieuwe informatie, zoals de verkoop van flessen of het openen van een nieuwe vestiging waar water wordt verkocht.

Beleefde waarde - methodiek

De meerwaarde van maatschappelijke interventies wordt veelal in termen van kostenbesparingen uitgedrukt. Nu blijken de berekende kostenbesparingen doorgaans vooral fictief van aard. Neem een project dat recidive onder delinquente jongeren wil terugbrengen. Door het project blijven vijftien jongeren per jaar uit de gevangenis. De kosten van die detentie bedragen 10.000 euro per jongere per keer. Dat leidt dus tot een kostenbesparing van 150.000 euro per jaar. Zo lijkt het. Maar worden er echt kosten bespaard? Worden er bewakers ontslagen of gevangenisvleugels gesloten? Op grootschalige systeemveranderingen na, verandert er meestal niet zoveel en wordt er dus ook niet direct bezuinigd. Kostenbesparingen zijn van secundair belang Maar zelfs als er wel wordt bespaard, dan is het de vraag of dit wel de beste manier is om de meerwaarde van een maatschappelijk initiatief aan te tonen. Het gaat tenslotte primair om het verbeteren van het leven van doelgroepen. Helaas wordt de ‘bijvangst’ van de besparing vaak verheven tot hoofdvangst en blijft de waarde die de doelgroep aan een maatschappelijke activiteit toekent onzichtbaar. De ook regelmatig gehanteerde methode van de ‘proxy-waarde’ laat erg veel te wensen over: de waarde van schuldhulpverlening voor een klant laat zich niet vertalen in de ‘prijs van een budgettraining’. Dit zegt niets over de kwaliteit van de training, en nog minder over het effect ervan: een beter toekomstperspectief. Tevredenheid en waardebeleving Ook tevredenheidsonderzoeken geven onvoldoende zicht op de waardebeleving van de klant: mensen kunnen immers heel tevreden zijn met iets dat op zich niet belangrijk voor ze is. Er is bovendien een vreemde relatie tussen tevredenheid en prijs. Als er bijvoorbeeld niet voor de dienstverlening betaald hoeft te worden, zal de tevredenheid al snel hoog scoren. Een tevredenheidsonderzoek laat niet de toegevoegde waarde van een traject of activiteit voor de betrokkenen zien. Zowel hoge tevredenheidscijfers als grote kostenbesparingen zijn niet onzinnig. Maar ze meten niet de waarde van mogelijke interventies voor de doelgroepen. Deze waarde wordt gereduceerd tot opmerkingen als ‘men is erg tevreden’ of de ‘deelnemers zijn enthousiast’. Beleefde waarde Het is wel degelijk mogelijk om de ‘beleefde waarde’ te achterhalen en te kwantificeren: om te onderzoeken hoe de doelgroep de interventie heeft ervaren, wat de ervaren effecten zijn geweest en hoe die effecten worden gewaardeerd. En daar gaat het toch eigenlijk allemaal om. Als je de beleefde waarde in kaart hebt gebracht, kun je bovendien de inzet beter prioriteren en sturen: waarmee maken we klanten nou echt blij en wat kunnen we achterwege laten? Een ander voordeel van het kennen van de beleefde waarde is dat de eindgebruiker echt een stem krijgt, wat van belang is voor het creëren van draagvlak en motivatie bij de doelgroep. Als de interventie geen meerwaarde oplevert voor je doelgroep, doet deze niet meer mee: de klant of bezoeker stemt immers met zijn voeten! Het achterhalen van de beleefde waarde wordt veel gedaan door middel van ‘contingent valuation method’ of ‘perceived value method’. Hierbij wordt, eenvoudig gezegd, de doelgroep gevraagd naar hun bereidheid om te betalen voor een bepaalde activiteit of dienst. Het nadeel hiervan is dat ondervraagden vaak strategisch antwoorden: uit angst echt te moeten betalen, toont men een lage betalingsbereidheid. Of het omgekeerde gebeurt. Mensen die helemaal geen geld hebben, neigen er toe een overdreven hoge waarde toe te kennen aan de dienst of activiteit. Dit strategisch handelen kun je proberen te voorkomen door gebruik te maken van de methode ‘beleefde waarde’ (o.a. ValueGame).

Hierin wordt aan mensen gevraagd om de waarde van een dienst (of het effect ervan) te bepalen door deze te plaatsen in een reeks van andere producten . Zowel de diensten als de producten worden afgebeeld door een foto. De deelnemers aan een ValueGame krijgen dus eerst een aantal kaarten met afbeeldingen van producten, bijvoorbeeld een i-Phone, flatscreen tv of weekendje weg. Deze leggen ze op volgorde van hun voorkeur. Vervolgens krijgen de ‘spelers’ een of meerdere kaarten die de mogelijke effecten of resultaten verbeelden van de activiteit waaraan ze hebben deelgenomen. Denk bijvoorbeeld aan werknemersvaardigheden, sociale contacten of een diploma bij een re-integratietraject. Ook deze kaarten moeten ze een plek geven in de rij met productkaarten. De producten en effecten komen zo in één reeks op volgorde te liggen. Op deze manier wordt in kaart gebracht hoe de effecten van de dienstverlening worden gewaardeerd ten opzichte van andere producten en diensten die men gebruikt. Voor een goed onderzoek zijn de kaarten cruciaal: luxe producten moeten (meestal) niet gemengd worden met dagelijkse levensbehoeften; werk gerelateerde zaken niet (altijd) met privé. En de kaarten moeten vooral relevant zijn voor de specifieke doelgroep: iemand zonder rijbewijs heeft niets aan een auto, hoe waardevol die voor anderen misschien ook mag zijn. Om ook te achterhalen hoe groot de onderlinge verschillen in waardebeleving van de kaarten zijn, kun je naast ranking ook een rating toepassen. Bijvoorbeeld door een cijferwaardering van 1 tot 10 of een geldwaarde te koppelen aan de product- en effectkaarten. Worden er in zo’n onderzoek naar waardebeleving appels met peren vergeleken? Ja, inderdaad. Waardebeleving is nu eenmaal subjectief, want de individuele klant bepaalt de waarde. Dat spreekt niet tegen waarde, want waarde is, in tegenstelling tot prijzen en kosten, altijd en per definitie subjectief. En dat is goed en belangrijk: je wilt toch weten hoe belangrijk jouw doelgroep iets vindt? Dat er ongelijksoortige dingen met elkaar worden vergeleken, is de kracht van deze methode. In het dagelijks leven maakt iedereen voortdurend afwegingen tussen ogenschijnlijk onvergelijkbare dingen: een gezellig avondje met vrienden versus shoppen, naar de ouderavond of de kapper, een vakantie of een studie. Het blijkt dat mensen prima in staat zijn om verschillende aspecten met elkaar te vergelijken en een weging te maken. Dat is precies waar een beleefde-waardemethode op inspeelt en dat blijkt (zeker omdat er met beelden gewerkt wordt) iedere keer haalbaar, voor jong en oud, begaafd en niet-begaafd.

Impactmap