KOPLOPERS IN DE ZORG214

GROENEKRUISDOMICURA

KOPLOPERS IN DE ZORG 215

“We gingen ons weer richten op de medewerkers in het veld, want

daar vindt het contact met de cliënt plaats, daar wordt het geld verdiend.”

Jan Maarten Nuijens, voorzitter raad van bestuur

GroenekruisDomicura

Nieuw leven voor thuiszorgorganisatie

Kort na de fusie tussen Groene Kruis Zorg en Domicura in 2006 had de nieuwe organisatie grote moeite met het vinden van een goede balans in een snel veranderende marktomgeving. Onduidelijkheid over de positionering, een zwakke financiële positie en grote druk als gevolg van de invoering van de WMO brachten de organisatie in een kwetsbare positie. Na een fase van crisismanagement pakte een nieuwe bestuurder de draad op met een intensief verandertraject en een nieuw besturingsmodel. Amper 3 jaar later lijkt er een stevige organisatie te staan.

GroenekruisDomicura is in 2006 ontstaan uit een fusie van Groene Kruis Zorg en Domi-cura, organisaties met een geschiedenis die in het geval van Groene Kruis Zorg meer dan 100 jaar terug gaat. Groene Kruis Zorg richtte zich van oudsher op de wijkverpleegkundige zorg, Domicura op de gezinszorg. De nieuwe organisatie biedt alle vormen van zorg aan of dichtbij huis: van kraamzorg tot huishoude-lijke hulp en van jeugdgezondheidszorg tot voedingsvoorlichting en dieetadvies.

In problemenAl snel na de fusie werd de nieuw ontstane organisatie geconfronteerd met de introductie van de WMO. Het bleek een grote opgave om het bedrijf in deze nieuwe markt te positione-ren mede door de kwetsbare !nanciële positie. Om de organisatie in veilige haven te brengen nam de leiding in die tijd relatief veel korte termijn beslissingen. Er was noodgedwongen weinig aandacht voor het formuleren van een lange termijnperspectief voor de organisatie. Door de inzet van veel externe adviseurs en interimmanagers werd de eenheid in beleid ook niet gestimuleerd. Toen in 2008 een mogelijke fusie met een intramurale partner a"etste werd duidelijk dat er fundamentele veranderingen noodzakelijk waren om de slag naar de toekomst te winnen.

Tegen die achtergrond werd in 2009 Jan Maar-ten Nuijens aangetrokken als nieuwe bestuur-der; hij kreeg als expliciete opdracht mee om de organisatie op eigen kracht te revitaliseren. Bij zijn eerste meer intensieve kennismaking met GroenekruisDomicura werd hij met de volgende uitgangssituatie geconfronteerd: De organisatie zat in !nancieel zwaar weer

en had een beperkt weerstandsvermogen. Het ziekteverzuim onder uitvoerend mede-

werkers was hoog (> 10%). Er was in de fase van crisismanagement

nauwelijks geïnvesteerd in het netwerk, waardoor relaties met onder meer het ziekenhuis en huisartsen fragiel waren geworden.

Er bestond een stevig wantrouwen tegen het ‘hoofdkantoor’ dat op een centralis-tische wijze zowel het in zorg nemen van cliënten als ook de inzet van de mede-werkers plande, er was sprake van gestold wantrouwen in de top van de organisatie.

En misschien nog wel het meest verontrus-tende: men was het geloof in eigen kracht kwijt geraakt, vooral doordat men in de jaren daarvoor a#ankelijk was geworden van externe adviseurs en interim managers.

Samen met de leden van de directie besloot Jan Maarten Nuijens zich allereerst te richten

Gehandicaptenzorg GGZ Jeugdzorg Maatschappeli jke Ondersteuning VV T Z iekenhuizen en Kl inieken L i fe Science & Health

KOPLOPERS IN DE ZORG216

GROENEKRUISDOMICURA

contact met de cliënt plaats, daar wordt het geld verdiend.” Het besturingsconcept werd daarop omge-gooid en zelforganisatie werd het centrale thema. Er kwamen wijkteams van gemiddeld 20 medewerkers, die gefaciliteerd werden door een wijksteunpunt: een fysiek inlooppunt waar men elkaar kan ontmoeten. Ondanks een voorspoedige start bleek het veranderings-proces na een jaar toch moeizamer te verlopen dan verwacht: de cultuur bewoog te weinig mee en medewerkers vielen makkelijk terug in oud gedrag. Al analyserend kwam er een aantal redenen voor deze stagnatie naar voren: De wijkteams vonden de kaders waarbin-

nen men moest opereren onduidelijk.

op de aan de AWBZ-!nanciering gekoppelde activiteiten. Deze activiteiten maakten 50% van de omzet van het concern uit. Groene-kruisDomicura verloor aandeel in deze voor haar zo belangrijke markt. Daarnaast ging zijn aandacht uit naar herstel van relaties in het netwerk en hield hij de centralistische aanstu-ring die tot steeds meer problemen aanleiding gaf, kritisch tegen het licht.

DecentralisatieKijkend naar ontwikkelingen in de sector leek het nieuwe besturingsconcept van Jos de Blok inspiratie te bieden voor een andere wijze van aansturing. “We gingen ons weer richten op de medewerkers in het veld, want daar vindt het

“Er zijn nu steeds meer medewerkers die met trots het verhaal vertellen

hoe de organisatie zich de afgelopen jaren heeft herwonnen.”

KOPLOPERS IN DE ZORG 217

Gehandicaptenzorg GGZ Jeugdzorg Maatschappeli jke Ondersteuning VV T Z iekenhuizen en Kl inieken L i fe Science & Health

Het management stond te ver af van de be-drijfsvoering en hield er te weinig voeling mee.

De medewerkers op de werkvloer voelden zich niet begrepen en vonden de nieuwe wijze van aansturing teveel van boven naar beneden opgelegd.

Jan Maarten Nuijens besloot in het proces in te grijpen door zelf in gesprek te gaan met alle wijkteams om zo van nabij een beter gevoel te krijgen bij wat er op de werkvloer leefde. Daarin kwam een aantal belangrijke onder-werpen naar voren: Men vond dat er een goede beweging was

ingezet, maar dat er te weinig werd geluis-terd naar de wensen van de wijkteams.

Er werd nog steeds over de hoofden van de teams en medewerkers gepland, zowel voor wat betre! de instroom van nieuwe cliënten als de planning van personeel.

De intakes vond men te weinig gestructu-reerd, waardoor men bij nieuwe cliënten niet wist wat men kon verwachten.

Er bleken overigens grote verschillen in ontwikkeling en wijze van werken te bestaan tussen de verschillende teams, waardoor er een zeer divers beeld ontstond.

“De overgang naar zelfsturing vereist een ver-andering van mindset. Maar dit mag natuurlijk niet leiden tot een grote mate van vrijblijvend-heid: men moet zich realiseren dat een thuiszorg- organisatie als GroenekruisDomicura !nancieel erg a"ankelijk is van productie en productivi-teit; de medewerker zelf hee# daarin een eigen verantwoordelijkheid.”

De conclusie was allereerst dat de structuur moest worden aangepast: er kwam een mee-werkend voorman (m/v) per wijkteam met verantwoordelijkheid voor planning en coör-dinatie, dicht bij de mensen en het primair proces. Daarnaast bestond er de behoe!e het gehele primaire proces opnieuw te structure-ren en de verschillende rollen, verantwoorde-

lijkheden en bevoegdheden beter en helderder te duiden. Tenslotte moest het veranderings-traject vanwege achterblijvende bedrijfspresta-ties meer snelheid en tempo krijgen.

Ter ondersteuning van de werkzaamheden werd een adviesbureau (P5Com) ingehuurd dat onder regie en coördinatie van de raad van bestuur met name de operationele imple-mentatie van het gedachtegoed rond decen-traal werken voor zijn rekening nam. In het verlengde daarvan werd het primair proces uitgelijnd, werden de taak-/functieomschrij-vingen geherformuleerd en werd een nieuwe overleg- en communicatiestructuur geïntro-duceerd waarin ruimte was om aan de hand van kengegevens intakes, planning en produc-tiviteit te evalueren en zo nodig bij te stellen. Hiermee kregen de teams weer zeggen schapover hun werkzaamheden, en kwam er meer inzicht in de eigen productiviteit. Het samen bespreekbaar maken van knelpunten en het gezamenlijk zorg dragen voor dagelijkse continuïteit kregen een positieve impuls. Een gunstig bijproduct van deze helderheid was de rust die hierdoor in de teams ontstond.

WinstDe resultaten van het hele veranderingstraject zijn overtuigend: voor het eerst sinds jaren werd er in 2011 weer winst gemaakt op de AWBZ-activiteiten. Deze winst was te herleiden tot een forse daling van het ziekte-verzuim, dat nu tendeert naar het sector-gemiddelde, en een hogere productiviteit door een betere planning en een e"ciënter ingeregeld teamoverleg. Er is nog meer te winnen: het stimuleren van vakmanschap moet leiden tot een bredere inzetbaarheid van medewerkers en tot minder versplintering van zorgactiviteiten over meerdere personen. Cliënten zullen daardoor meer continuïteit in aanwezigheid ervaren. Ook wordt de zorg-vraag in toenemende mate complexer hetgeen vraagt om inzet van medewerkers met een hoger deskundigheidsniveau.

“Ik wilde een duidelijk signaal afgeven: dit gaan we samen doen. Uiteindelijk ben je voor het succes

afhankelijk van de mensen.”

KOPLOPERS IN DE ZORG218

“Men moet zich realiseren dat een thuiszorgorganisatie als GroenekruisDomicura financieel erg afhankelijk is van productie

en productiviteit; de medewerker zelf heeft daarin een eigen

verantwoordelijkheid.”

GROENEKRUISDOMICURA

Om hier aan tegemoet te komen zal er in de komende periode worden geïnvesteerd in deskundigheidsbevordering en interne doorstroming. De herpositionering van de integraal werkende wijkverpleegkundige past in het streven om de wijkzorg te versterken, de relatie met de huisarts te verstevigen en de aantrekkelijkheid van de thuiszorg voor verpleegkundigen te vergroten. Daarnaast zal er in de nabije toekomst worden geïnvesteerd in een nauwkeurig cliëntvolgsysteem, waarbij onder toepassing van moderne ICT wijkteams zelf hun prestaties kunnen monitoren.

Terugkijkend ziet Jan Maarten Nuijens de vol-gende succesfactoren binnen het gehele traject: Er was sprake van een leidende coalitie

bestaande uit de raad van bestuur, direc-teur Verplegen en Verzorgen, directeur Bedrijfsvoering en het hoofd Human

Resources: zij trokken gezamenlijk het gehele traject.

De Raad van Toezicht, Cliëntenraad en Ondernemingsraad ondersteunden de ideeën en de uitwerking daarvan in de praktijk.

Er was sprake van duidelijk leiderschap: er was een heldere visie op de gewenste situatie en men was in staat deze verder te operationaliseren.

De inzet van het externe adviesbureau onder regie en coördinatie van de raad van bestuur maakte een e!ectieve inzet van expertise mogelijk.

Jan Maarten Nuijens gee" aan dat succesvol veranderen ook betekent dat er voortdurend de vinger aan de pols moet worden gehouden en onderhoud dient te worden gepleegd: “Eenmaal begonnen, ben je er eigenlijk nooit klaar mee; er dreigt altijd terugval in oud gedrag. Zo is bijvoorbeeld het nemen van de verantwoordelijkheid sterk persoonsgebonden.En, niet onbelangrijk, thuiszorg is een fantas-tisch concept, maar wel dat van een vrijwel volledig virtuele organisatie, waarvan je de medewerkers alleen onderweg naar hun werk op de !ets tegenkomt. Alleen dankzij de professionaliteit en taakvolwassenheid van de medewerkers werkt dit concept in de praktijk. En daar moet je zorgvuldig mee omgaan.”

Innovatie en toekomstNaast het grootschalige proces van sociale innovatie dat de organisatie met het nieuwe besturingsmodel hee" doorlopen, hee" Groene kruisDomicura de afgelopen jaren ook geïnvesteerd in technologische innovaties. Deze innovaties zijn te vinden op het terrein van de ICT-ondersteuning van het primair proces en het binnenkort gaan werken met i-Pads bij de intake, de tussen- en de einde-valuaties en de risicosignalering. Daarnaast registreert de medewerker van het wijkteam met handheld apparatuur zijn eigen inzet bij de cliënt thuis. De komende jaren zullen deze investeringen worden geïntensiveerd om zorg in de thuissituatie/zorg op afstand te kunnen leveren.

De thuiszorgorganisatie is gesterkt uit de afgelopen jaren gekomen en gereed om nieuwe uitdagingen in de toekomst aan te gaan. De belangrijkste wapenfeiten die de organisatie toekomstbestendig hebben gemaakt op een rij: De bedrijfsvoering wordt strakker gemoni-

tord met goede rapportage tools. Men is in staat 7 maal 24 uur zorg te leveren,

en de zorg snel van ziekenhuis of andere zorgorganisaties over te nemen.

De relatie met het Academisch Ziekenhuis Maastricht is weer uitstekend, het overne-men van cliënten verloopt soepel.

Er is een goede relatie met de huisartsen, onder andere door de koppeling van ver-pleegkundigen aan huisartsenpraktijken in het kader van het project Zichtbare Schakels. Deze verpleegkundigen vormen de verbin-ding tussen de huisarts en het wijkteam in

de thuiszorg van cliënten en andere keten-partners in de wijk.

De organisatie en haar medewerkers is nu meer marktgericht en hee" een onder-

nemende instelling. De aanspreekcultuur is versterkt en het

teamwork verstevigd.

GroenekruisDomicura hee" moeilijke tijden doorstaan, waardoor er een zekere mate van ro-buustheid en geloof in eigen kracht is ontstaan. Jan Maarten Nuijens : “Er zijn nu steeds meer medewerkers die met trots het verhaal vertellen hoe de organisatie zich de afgelopen jaren hee" herwonnen.” Het gee" aan dat de van binnenuit gegroeide kracht van de organisatie ook een gemeenschappelijke belevenis is geworden.

KOPLOPERS IN DE ZORG 219

TERUGKEER VAN DE WIJKVERPLEEGKUNDIGE

GroenekruisDomicura laat zien dat ook inhoude-lijke innovaties de kwaliteit en performance van de zorg kan verbeteren. Zo zal Groenekruis-Domicura gefaseerd in elk wijkteam een wijkver-pleegkundige gaan positioneren. De inzet van wijkverpleegkundigen sluit immers naadloos aan bij het wijkgericht werken.

GroenekruisDomicura heeft sinds 2010 door mid-del van de projectsubsidie Zichtbare Schakel de inzet van de generalistisch werkende wijkver-pleegkundige in haar werkgebied bewerkstelligd. GroenekruisDomicura kiest er voor om wijk voor wijk de wijkverpleegkundige nieuwe stijl te introduceren. In het wijkteam wordt de wijkver-pleegkundige de zorgcoördinator voor cliënten met (hoog)complexe problemen op het gebied van zorg-wonen-welzijn. Tevens coacht de wijk-verpleegkundige de medewerkers van het wijk-team inhoudelijk. Vanuit het wijkteam verzorgt de wijkverpleegkundige het relatiebeheer met de huisartsen en andere samenwerkingspartners in de wijk. Ze wordt gekoppeld aan 1 of meer huis-artsenpraktijken in de betreffende wijk, waar ze structureel overleg heeft en mogelijk ook een werkplek. Verder zal de wijkverpleegkundige deelnemen aan overleg van de netwerkpartners in de wijk.

Naast de verbetering van de zorgkwaliteit zijn ook de verbetering van doelmatigheid en de verlaging van kosten een belangrijk argument voor GroenekruisDomicura om de wijkverpleeg-kundige nieuwe stijl uit te breiden. Het proactief en preventief ingrijpen van de wijkverpleeg-kundige leidt tot minder zorgconsumptie, minder opnames in ziekenhuizen en zorgcentra. Onderzoek wijst dit inmiddels uit.

Gehandicaptenzorg GGZ Jeugdzorg Maatschappeli jke Ondersteuning VV T Z iekenhuizen en Kl inieken L i fe Science & Health