Grip op Tijdelijk Leiderschap

Grip op Tijdelijk Leiderschap

Eiffel Arnhem, 2008

Inhoudsopgave

8 Voorwoord

12 Visie op interim-management 13 Leiders moeten klimaat scheppen voor internalisering

veranderingen In gesprek met André Wierdsma 16 Leiderschap is meer dan de persoon In gesprek met Jaap van Muijen 20 De tragiek van de (interim-)manager In gesprek met Robert Jan Blomme 24 Het wordt nooit meer zoals het was In gesprek met Frank Kwakman 28 Professionele inkoop versterkt kwaliteit interim-management Ken de inkoopstrategie van uw klant In gesprek met Jacques Reijniers 32 ‘Een (interim) manager heeft altijd een keus’ In gesprek met Karel Noordzij 36 Wegwijs in Rotterdam In gesprek met Paul van Os 40 Interim-management, de praktijk In gesprek met Peter Hoogendam en Peter Boon 44 Interim-management groeit naar volwassenheid In gesprek met Michel van Collenburg

49 ‘Interim-management onderzocht: succesfactoren in de praktijk’ Onderzoeksverslag door Jaap Schaveling

49 Voorwoord

51 1 Samenvatting 51 1.1 Hoe is interim-management onderzocht? 51 1.2 In welke situaties worden interim-managers ingezet? 51 1.3 Voor welke opdrachten worden interim-managers ingezet? 53 1.4 Hoe succesvol zijn interim-managementopdrachten? 53 1.5 Hoe kenmerkt de pre-opdrachtfase zich?

54 1.6 Welke aanpak kiezen interim-managers per levensfase van de opdracht?

55 1.7 Hoe verhoudt de interim-manager zich tot de organisatie-context?

56 1.8 Welke machtspositie heeft de interim-manager? 57 1.9 Welke persoonlijke karakteristieken hebben interim-mana-

gers en opdrachtgevers? 58 1.10 Welke rol spelen interim-managementbureaus? 58 1.11 Perceptieverschil tussen opdrachtgevers en interim-managers 59 1.12 Welke ontwikkelingen worden verwacht? 61 2 Interim-management onderzocht 61 2.1 De interim-managementmarkt 61 2.2 Onderzoeksvragen 62 2.3 Onderzoek naar interim-management staat in de kinder-

schoenen 63 2.4 Onderzoek waarop voortgebouwd wordt 64 2.5 Interim-management gedefinieerd 66 2.6 Conceptueel onderzoeksschema 66 2.7 Onderzoeksopzet 69 3 Situaties waarin interim-managers worden ingezet 69 3.1 Aantal medewerkers 70 3.2 Branche 71 3.3 Organisatieveerkracht 72 3.4 Cultuuroriëntatie 74 3.5 De organisatielevensfase 76 3.6 Organisatieconfiguratie 76 3.7 Strategische functietypologie 77 3.8 Strategische oriëntatie

79 4. Opdrachten waarvoor interim-managers worden ingezet 79 4.1 Type vraagstuk 82 4.2 Functiegebied opdracht 82 4.3 Reden voor interim-management 84 4.4 Doorlooptijd en aantal werkdagen

87 5 Het succesvan interim-managementopdrachten 87 5.1 Succes van een interim-managementopdracht gedefinieerd

89 5.2 Succes van een interim-managementopdracht gemeten 90 5.3 Succes: de perceptie van de interim-manager

93 6 Kenmerken van de pre-opdrachtfase 93 6.1 Eerder onderzoek 94 6.2 Houding tegenover interim-management 95 6.3 Hoe is men aan de interim-manager gekomen? 96 6.4 Toereikendheid selectieproces

99 7 Aanpak interim-managers per levensfase van de opdracht 99 7.1 Eerder onderzoek 101 7.2 Levensfasekarakteristieken: karakteristieken in de aanpak

per levensfase 101 7.2.1 De oriëntatiefase 103 7.2.2 Verkenningsfase 105 7.2.3 Tweede en derde levensfase 107 7.2.4 Laatste levensfase 111 8 Relatie interim-manager en organisatiecontext 111 8.1 Complexiteit van organisaties heeft consequenties 111 8.2 Contextualisering 112 8.3 Vertrouwensbasis 113 8.4 Medeverantwoordelijkheid organisatie 115 8.5 Onafhankelijk opereren

119 9 Machtspositie van de interim-manager 119 9.1 Eerder onderzoek 120 9.2 Mate van lijnverantwoordelijkheid opdrachtgever en

interim-manager 122 9.3 Tarief van en ervaring met interim-managementopdrachten 122 9.4 Mate van invloed van en belang voor stakeholders 124 9.5 Toereikendheid omgang met machtsdynamiek

127 10 Persoonlijke karakteristieken van interim-managers en opdrachtgevers

127 10.1 Eerder onderzoek 127 10.2 Algemene persoonskenmerken van de interim-manager en

de opdrachtgever 129 10.3 Persoonlijke karakteristieken van de interim-manager

129 10.4 Typering volgens de Big Five 131 10.5 Motivatietype 133 10.6 Mate van Level 5 leiderschap 134 10.7 Voorkeur leiderschapsrollen 135 11 Rol van interim-managementbureaus 135 11.1 Eerder onderzoek 133 11.2 Betrokkenheid interim-managementbureaus

137 12 Verwachte ontwikkelingen 137 12.1 Verwachtingen over aantal tijdelijke contracten en inzet

interim-managers 138 12.2 Verwachtingen over concurrentiepositie 141 Referenties

8 9

Voorwoord

Interim-managers vormen geen beschermde beroepsgroep. Met andere woorden, iedereen kan het worden. Of, iets genuanceerder, zóu het kunnen worden. Want de praktijk van interim-managers zit toch iets weerbarstiger in elkaar dan de theorie doet vermoeden. De markt stelt hoge eisen aan interim-managers. Niet alleen inhoudelijk, maar ook als het gaat om persoonlijkheid, om empatisch vermogen, om daadkracht en om leiderschap. Interim-management ontwikkelt zich niet voor niets tot een vak waarvoor niet iedereen in de wieg is gelegd.

De groeiende betekenis van en toenemende belangstelling voor interim-management werd duidelijk uit het grote aantal aanmeldingen voor het congres ‘Grip op Tijdelijk Leiderschap’, dat op 27 november 2007 gehouden werd op Nyenrode Business Universiteit. Uiteindelijk konden ruim 300 interim-managers en opdrachtgevers aanschuiven voor een uiterste interessante en leerzame middag en avond over alle mogelijke aspecten en facetten van interim-management en leiderschap. In dit boek volgen we, aan de hand van interviews met de sprekers, de lijn van theorie naar praktijk die ook het congres kenmerkte. Een belangrijk deel van het boek bestaat uit de resultaten van het onderzoek van drs. Jaap Schaveling naar de stand van zaken en de succesfactoren van interim-management in Nederland.

Maar dit boek is niet alleen een verslag van het congres, het is ook een verbreding en verdieping van de thema’s die iedere interim-manager herkent uit zijn eigen beroeps-praktijk. Daarmee is het boek van waarde voor interim-managers en opdrachtgevers in het algemeen en niet alleen voor de bezoekers van het hiervoor genoemde congres. Dat interim-management zich ontwikkelt tot een gerespecteerd vak blijkt ook uit de recente oprichting van het Instituut voor Interim Management (IIM) door Nyenrode Business Universiteit en Eiffel. In dit boek maakt u kennis met het IIM. Het IIM heeft tot doel een platform te creëren waar interim-managers elkaar ontmoeten, ervaringen uitwisselen, kennis verwerven en kennis delen. Daartoe doet het IIM aan onderzoek, biedt het een opleidingscurriculum, organiseert het congressen en seminars en facili-teert het de communicatie tussen alle betrokken partijen. Uiteindelijk wil het IIM een standaard neerzetten voor de kwaliteit van interim-management in Nederland.

Voorwoord

We vertrouwen erop dat dit boek de sector inspireert tot verdere professionalisering van het vak interim-management en bijdraagt aan verbreding en verdieping van de kennis rond dit vak. Wij wensen u veel leesplezier!

mr. Monique Noomen-Greve, ing. Ferdi van Dommelen,Directie Eiffel, Arnhem, maart 2008

10

1.1 Artikel

11

Visie op interim-management

12 13

André Wierdsma: leiderschap bij veranderingen

Leiders moeten klimaat scheppen voor internalisering veranderingen

Managers of interim-managers moeten geen oplossing ‘verkopen’, maar problemen delen. Dat is in essentie de overtuiging van prof. dr. André Wierdsma, hoogleraar ‘Organiseren en co-creëren’ aan Universiteit Nyenrode. Er zijn niet veel managers die twijfelen aan de effectiviteit van co-creatie strategieën. Sterker nog, velen omarmen ze als logisch en gewenst. In de praktijk echter komen diezelfde managers vaak niet verder dan implementatiestrategieën, ook al blijken die een faalkans te hebben van rond de 70 procent.

Veranderen is diep menselijk en zo oud als de weg naar Rome. Niets nieuws onder de zon dus, maar veranderen verandert. De toenemende druk op het verkorten van de ontwikkelingstijd van producten en diensten vraagt om organisaties die wendbaar en flexibel inspelen op de veranderingen in de markt. De concurrentiedruk over de hele linie neemt toe en in Nederland worden de dienstverlening en kennisintensieve organisaties steeds belangrijker. Wierdsma: “Het belang van die verschuiving van geld en arbeidskracht naar denkkracht heeft als resultaat dat organisaties steeds afhanke-lijker worden van de betrokkenheid, flexibiliteit en creativiteit van hun mede werkers. Kenniswerkers willen dat het management hun kennis in veranderingsprocessen erkent als relevante bron. Veranderingsprocessen die we organiseren óver de hoofden van de betrokkenen heen, kunnen rekenen op toenemende problemen bij de uitvoe-ring. Het wordt dus steeds belangrijker bij die processen rekening te houden met de ontplooiingswensen van medewerkers.”

Verzorgde reisDat mensen niet zouden willen veranderen, is een mythe, vindt André Wierdsma: “Mensen op de werkvloer zien vaak nog veel eerder dan het management dat veranderingen nodig zijn. Medewerkers hebben realiteitsbesef en zien bijvoorbeeld dat onnodig hoge kosten worden gemaakt. Veranderen is een natuurlijk fenomeen. Maar wordt vaak geproblema-tiseerd door het management dat te veel denkt in stabiliteit, controle en maakbaarheid. Het trekt de diagnose en de vormgeving van de verandering naar zichzelf toe. De betrok-kenen bij de verandering worden geacht enthousiast te zijn over de gekozen richting, weg en tempo. Zijn ze dat niet, dan duidt de manager dat als weerstand. In de implementatie-fase staat het overwinnen van deze weerstand tegen verandering centraal. De realiteit is niet zelden dat de veranderingsstrategie zélf deze weerstand oproept. En daarmee wordt die weerstand, paradoxaal genoeg, de legitimering van de gekozen aanpak. Als tijdens

Leiders moeten klimaat scheppen voor internalisering veranderingenAndré Wierdsma

14 15

André Wierdsma

‘een geheel verzorgde reis’ voltrekt het veranderingsproces zich langs vooraf bepaalde stops en worden uitstapjes gemaakt die de reisleiding zelf heeft gekozen. De reisleiding stimuleert het reisgezelschap de geplande activiteiten te volgen, zodat de reis een suc-ces is. Discussies over de wenselijkheid van de route en van de excursies vat de reislei-ding op als weerstand. Is de strategie geen succes, dan wijzen we daarvoor al gauw de weerstand tegen verandering aan van degenen die die verandering moeten ondergaan. Het management roept dan: ‘het is crisis’, maar het vergeet voor het gemak even dat het die crisis zélf heeft veroorzaakt.”

Kwestie van balanceren De kern van veranderen is het continueren van identiteit in zich wijzigende omstandigheden. Mensen ontlenen hun identiteit mede aan de context waarin ze opereren. Als die context verandert, heeft dat onvermijdelijk gevolgen voor het eigen identiteitsbesef. Wierdsma: “Verandering betekent verstoring van evenwicht. Logisch dat mensen daar onrustig van worden en zich zorgen maken: Heb ik wel de vereiste competenties. Kan ik wel mee in de volgende slag? Word ik wel gezien, gehoord en gewaardeerd? Je wordt teruggeworpen op jezelf, de onzekerheid neemt toe. Het is de kunst om in die situatie niet anders te worden, maar om jezelf te blijven in verande-rende omstandigheden. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd wórden. Als een ander bepaalt wat je identiteit is, ben je je autonomie kwijt. In de verande-ringsstrategieën die managers toepassen, zouden ze zich daarvan door en door bewust moeten zijn. Zij moeten daarin het juiste midden zien te vinden. Te veel moed is over-moed, te weinig moed is lafheid, het hele leven is een kwestie van balanceren.”

TrektochtVeel kansrijker dan een rechttoe rechtaan implementatiestrategie vindt André Wierdsma de keuze voor co-creatie. Dat is een strategie waarin het accent ligt op het realiseren van voorwaarden om een veranderings- en leerproces te kunnen starten. In het proces zélf ontwikkelt zich het resultaat, binnen afgebakende randvoorwaarden en in de afgesproken ontwikkelingsrichting. Het exacte eindresultaat is van tevoren niet vast te leggen, omdat zich in het proces een eigen dynamiek ontwikkelt die niet eenzijdig te bepalen is door één betrokkene (de interim-manager bijvoorbeeld!) of een coalitie van betrokkenen: “In het meest ideale geval zijn bij het proces zoveel mogelijk mensen betrokken die met de verandering te maken krijgen. Weerstand is in deze situatie te interpreteren als het recht om, vanuit je eigen perspectief en belang, bij te dragen aan de vormgeving van de veranderingen, en dus een teken van vitaliteit. Met co-creatie kun je aansluiten bij een specifieke context. Al handelend en in interactie met elkaar verander je en leer je. Mét elkaar zetten we bescheiden, maar betekenisvolle stappen. Het gaat hier veel meer om een trektocht dan om een geheel verzorgde reis.”

Initiatief en uitvoering“Managers zijn over het algemeen enthousiast over de uitgangspunten van co-creatie,” zo stelt André Wierdsma. “Maar slechts weinigen durven betrokkenen ruimte te geven in de vormgeving van het verandertraject. Angst, de neiging om de controle naar zich toe te trekken, alles strak structureren volgens de eigen logica… ik weet niet precies wat het is. Maar als ik managers vraag om co-creatie te organiseren, komen ze met een blauwdruk. Niet helemaal onbegrijpelijk, wel jammer. In het oude Griekenland al werd leiderschap geassocieerd met initiatief nemen. De vrije burgers zorgden voor de ideeën, de uitvoering was het werk van de slaven. Daar keek men op neer, het ging per slot van rekening om de ideeën. Maar de realiteit van de laatste decennia is een andere: een strategie bedenken is niet zo moeilijk – je kunt ze tegenwoordig bij wijze van spreken kopen – maar die strategie uitvoeren, daar gaat het om! In veel profes-sionele organisaties zit het kritische succes vandaag de dag niet meer zozeer in de briljante ideeën, maar in de zorgvuldige uitvoering. In dat proces kun je niet zonder de inbreng van de professionals zelf, maar het vraagt ook nog eens om een specifiek soort leiderschap: niet narcistisch, emotioneel volwassen, evenwichtig, een rijper iemand met incasseringsvermogen.”

“Managers zijn over het algemeen enthousiast over de uitgangspunten van co-creatie”

Voortgang boekenLeiderschap van de stoere, onverschrokken soort is niet de realiteit. En de illusie van ‘maakbaarheid’ en perfectie achterhaald: “Maakbaarheid is een broos proces. We schuiven steeds meer op in de richting van professionalisering en kennis inten-sivering. Dat maakt eenzijdige maakbaarheid steeds lastiger. De perfecte leider is in dat verband eigenlijk degene die zijn eigen onvolmaaktheid onderkent. Daarom is het idee van co-creatie zo ontzettend evident, bijna voor de hand liggend. Zozeer zelfs dat het wellicht bedreigend is voor mensen. Want natuurlijk hebben we sterk de neiging om zelf het stuur in handen te willen hebben, maar als de golven te hoog worden, kijken we toch snel naar wie er dan opstaat – naar de grote broer van vroeger, naar de sterke leider – en dreigt regressie. De kracht van de goede manager, zelfs in een dergelijke situatie, is het herkennen van de autonome dynamiek die in veranderingsprocessen ontstaat uit onderlinge relaties, het zaken overzien in de tijd én in de context en het op basis van kleine, betekenisvolle stappen voortgang boeken in het belang van de organisatie. Geen grote oplossingen van ‘grote’ leiders die weten wat goed is voor de professionals. Maar samen zoeken met een duidelijke eigen bijdrage van de leider. Een leider die een klimaat creëert waarin de ontwikkeling van eigen identiteit de ruimte krijgt. Veranderingen beklijven pas als mensen deze internaliseren,” besluit Wierdsma.

Leiders moeten klimaat scheppen voor internalisering veranderingen

16 17

Prof. dr. Jaap van Muijen

Prof. dr. Jaap van Muijen: de paradox van leiderschap

Leiderschap is meer dan de persoon

Wie kent hem niet, de uitdrukking: ‘dat is een geboren leider’. Daarbij zien we over het hoofd dat leiderschap bepaald wordt door méér dan de persoon van de leider, betoogt Jaap van Muijen, hoogleraar Leiderschapsontwikkeling aan Universiteit Nyenrode. Leiderschap krijgt vorm in de interactie tussen de leider, de volger én de situatie, zo is zijn overtuiging. ‘De effectiviteit van leiderschap begint met zelfinzicht.’

“Minstens zo belangrijk is de context waarin de leider opereert en zich ontwikkelt”

“Iedereen die voor het eerst leiding geeft, maakt dezelfde fouten,” weet Jaap van Muijen inmiddels uit ervaring én onderzoek. “Er te veel bovenop zitten, te veel controle willen houden over alles wat er gebeurt, de neiging hebben om te denken: ‘dat kan ik beter snel even zélf doen’, dat zal iedere leidinggevende wel herkennen. Beginnende leidinggevenden willen het zo graag goed doen, voor hun baas en voor zichzelf. Zij hebben de neiging het perfecte te verwachten, van zichzelf en van de ander. Een valkuil waar iedere ‘starter’ weer opnieuw in stapt. Maar de essentie van leiderschap is na-tuurlijk of je ook overeind blijft als het écht spannend wordt. Veel leiders blijven in de coulissen staan of gaan van het toneel af als dat aan de orde is. Maar in die spanning durven staan, de dingen benoemen, problemen erkennen, de werkelijkheid onder ogen zien en daar naar handelen, dat doen er maar bar weinig. En dan natuurlijk zónder dat er miljoenen euro’s lonken als het misgaat.”

TegenstellingHet voorgaande zegt het een en ander over de persoonlijkheid van een leider. Heeft hij of zij de kenmerken die nodig zijn om een leiderschapspositie te ver-vullen? En beschikt iemand over de kwaliteiten om anderen te beïnvloeden en in een bepaalde richting te laten werken? Persoonlijkheid echter is belangrijk, maar niet allesbepalend, vindt Van Muijen: “Minstens zo belangrijk is de context waarin de leider opereert en zich ontwikkelt. Als je succesvol bent in een bepaal-de context of situatie is dat nog geen garantie voor succes in een andere context. Leiderschap is een rol die voornamelijk wordt gedefinieerd vanuit de context. In die context treden met regelmaat veranderingen op waarop de organisatie reageert met strategische keuzes of beleidsmaatregelen. Om die te realiseren, is vaak een andere koers nodig, met alle veranderingen van de organisatie van dien. De implementatie daarvan vraagt om een bepaalde type leider. Kijk naar wat er ge-beurde na 9/11. Veel organisaties omarmden noodgedwongen operational excellence

Leiderschap is meer dan de persoon

18 19

Prof. dr. Jaap van Muijen

als strategie en veroorzaakten zo een forse trendbreuk met de periode van vóór de aanslagen in New York. Afdelingen werden afgestoten, er werd afscheid genomen van veel leidinggevenden en er kwamen nieuwe mensen binnen die heel erg goed konden sturen op kosten. Nu, een aantal jaren later, hebben we te maken met een andere situatie en constateren we een schrijnend tekort aan goed gekwalificeerd personeel. En wat wordt dan belangrijk: de emotionele binding met de organisatie. Een situatie die leidt tot een ogenschijnlijke tegenstelling: de doelcultuur – kostenbeheersing, tar-gets halen – kan veranderen in een ‘burn-out club’ als er geen aandacht is voor de belangen van de medewerkers. En een ondersteunende cultuur – binden en boeien van medewerkers – kan verworden tot een ‘e-mail chatclub’, als niet tegelijkertijd scherp op de doelen wordt gestuurd. Een paradox die je kunt oplossen vanuit de syn-these: ‘hard op de inhoud, zacht op de relatie’. Mijn stelling is dat de organisatie haar doelstellingen eerder en beter realiseert als de leidinggevende de medewerkers aanspreekt en verantwoordelijk houdt voor hun performance en tegelijkertijd naar hen luistert, hen uitnodigt mee te denken en te praten over werkrelevante zaken en zorgt voor een goede werksfeer.”

Veranderen en beheersenDaarnaast is het zaak de positie en de invloed van de ‘volgers’ op dit hele proces niet te onderschatten. De kwaliteit van leiderschap is ook ‘in the eye of the beholder’, stelt Jaap van Muijen. Daarmee bedoelt hij te zeggen dat de perceptie van het gedrag van de leider medebepalend is voor zijn succes: “Attributie noemen we dat en dat is te beïnvloeden. Daar is overigens niets mis mee, hoor. Iedere leider manipuleert, alleen al door het feit dat hij misschien zegt dat hij dat níet doet. Manipulatie of beïnvloeding is onlosmakelijk verbonden met leiderschap.”Wil een leider op de langere termijn effect sorteren, dan moet hij niet alleen oog hebben voor het proces van verandering, maar evenzeer voor beheersing en voor planning en controle. Van Muijen: “Effectief veranderen kan alleen als ook de processen efficiënt verlopen. Maar het efficiënt verlopen van processen kan alleen als er tijdig veranderd wordt. De goede dingen dus goed doen, daar gaat het om. Ook hier vinden we in de context, de volger en de persoon van de leider aspecten die de paradox versterken. Een regelcultuur kan verzanden in een rigide, steriele en triviale organisatie als de regels niet tijdig tegen het licht worden gehouden en wordt nagegaan welke regels het realiseren van de doelen bevorderen en welke dit belemmeren. Want regels zijn nodig om noodzakelijke handelingen in de processen te garanderen. In een innovatieve cultuur kan, als de processen niet worden beheerst, verandering ontaarden in chaos of anarchie. Verandering is dan het doel geworden. Ook hier gaat het dus weer om een balans, in dit geval die tussen de visie en inspiratie die nodig zijn in veranderingspro-cessen en de beheersing die nodig is om in die processen stabiliteit te garanderen.”

Visie en timingVan Muijen ziet in het krachtenveld tussen volgers, context en de persoon van de leider twee cruciale, situationeel bepaalde elementen: “Om te beginnen het belang van een visie. Visie is de lijm in een organisatie. Visie houdt de tent bij elkaar. En dan niet het plichtmatige geneuzel met mission statements en visies van de afgelopen jaren, maar een betekenisvolle, onderscheidende kijk op waar we met z’n allen in de organisatie mee bezig zijn. Het mooiste is als je je eigen kernactiviteiten in een maatschappelijke context kunt plaatsen en daar waarde aan kunt toevoegen.

“Visie houdt de tent bij elkaar”

Daarnaast is leiderschap en timing een cruciale combinatie. Op het juiste moment de juiste dingen roepen. En weten wanneer mensen bereid en klaar zijn om jouw beslissing te aanvaarden, daar in mee te gaan en deze als oplossing te zien. Sommige mensen hebben daar een neus voor en kunnen heel strategisch met dat timingaspect omgaan. Daarmee geven ze blijk van inzicht in onderliggende patronen en beweeg-redenen. Samen met de bereidheid tot zelfonderzoek en de durf om keuzes te maken en autonoom gedrag te laten zien, typeert dat de échte leiders.”

Leiderschap is meer dan de persoon

20 21

Dr. Robert Jan Blomme De tragiek van de (interim-)manager

Dr. Robert Jan Blomme over de psychologie van veranderingen

De tragiek van de (interim-)manager

Een bedrijfscultuur beïnvloedt de prestaties en resultaten van een organisatie. Maar wat is cultuur eigenlijk? Waarden en normen kunnen we als onderdeel van die cultuur niet als zodanig waarnemen, ze worden zichtbaar in gedragspatronen. Organi-satie- en cultuurverandering is gericht op het beïnvloeden van die gedragspatronen en van de bedrijfscultuur in het algemeen. Motieven daarvoor kunnen zijn het verbeteren van bedrijfsresultaten of fusie- of integratietrajecten. Die cultuurveranderingtrajecten roepen vaak weerstand en starheid op. Waarom eigenlijk? En wat is de rol van de (interim-)manager daarin?

“Sleutelwoorden zijn dus demarcatie, lidmaatschap en sociaal systeem”

Er zijn vele definities van het begrip organisatie, maar een constante in al die definities is de begrénzing van de organisatie, het bestaan van een demarcatielijn tussen de organisatie en de buitenwereld. Het daarbinnen vigerende, sociale systeem zorgt voor de onderlinge binding van de deelnemende mensen. Die deelnemers zijn als het ware een psychologisch contract, een lidmaatschap, aangegaan met de organisatie. Tegelij-kertijd bestaat een organisatie bij de gratie van de mensen die er deel van uit maken. Er is dus sprake van een ruilrelatie. Mensen geven betekenis aan het sociale systeem en diezelfde mensen ontlenen betekenis aan hun deelname aan het systeem. Robert Jan Blomme: “Sleutelwoorden zijn dus demarcatie, lidmaatschap en sociaal systeem. Minstens zo belangrijk is de doelgerichtheid van dat systeem. De mensen binnen een organisatie werken aan een gemeenschappelijk doel en in dat streven ontstaat, door de in dat kader gehanteerde waarden en normen, cultuur. De oorsprong van een orga-nisatie ligt in de oprichting ervan door één persoon. Deze verzamelt mensen om zich heen. Dat is in feite het begin van de doelgerichtheid. Als de oprichter al lang weg is, blijft dezelfde mate van doelgerichtheid gehandhaafd. De kern van de organisatie blijft herkenbaar.”

StressBinnen een systeem is er, onder meer door beelden en invloeden van buitenaf, natuurlijk altijd sprake van verandering. Een groot deel daarvan komt voort uit de ei-gen dynamiek van het systeem. Maar een minstens zo belangrijk deel heeft te maken met gerichte beïnvloeding, met bewust ingezette verandering. Blomme: “Verandering op zich is niet het punt, dat is continu aan de orde. Maar het gaat om het tempo van de veranderingen. In een organisatie spelen in ieder geval bij veranderingen twee

22 23

Dr. Robert Jan Blomme

existentiële grootheden een grote rol in het leven van een mens: de angst voor betekenisloosheid en de angst om buitengesloten te worden van een groep. Snelle veranderingen leiden tot ambiguïteit voor de mens en daardoor tot betekenisloosheid, wat weer leidt tot stressreacties en angst. Betekenisgeving kan gezien worden als een coping mechanisme om met ambiguïteit om te gaan; betekenisgeving is de omzetting van onbegrijpelijke situaties naar het begrijpelijke waarop gehandeld kan worden. Verandering betekent onthechting van bestaande denkbeelden die zekerheid geven in het leven. Managers moeten er rekening mee houden dat mensen moeten kunnen wennen aan een nieuwe situatie en afscheid kunnen nemen van de oude. Snelle ver-anderingen – zoveel is inmiddels wel duidelijk uit onderzoek – veroorzaken stress en dat is weer de basis voor weerstand.”

LeiderschapOrganisatiepsychologische factoren spelen bij veranderingen een grote rol. Een (interim-)manager moet zich daarvan terdege bewust zijn en, in zijn eigen voordeel, op een goede manier omgaan met de betekenisgeving van zijn medewerkers. Robert Jan Blomme: “Mensen moeten om te beginnen kennis hebben van de nieuwe situatie en zich daar een beeld van kunnen vormen. Zij moeten dus in staat zijn betekenis te creëren over de nieuwe situatie. En betekenisgeving krijgt vorm in een interactie-proces. Door voortgang in het leven leren wij, zei Paolo Freire al. Door er met anderen over te praten, leren wij nieuwe denkbeelden. En dat zorgt er weer voor dat wij ons gedrag gaan veranderen. Dat impliceert dat als wij met z’n állen betekenis kunnen geven, wij meer geneigd zijn ander gedrag te gaan vertonen. Een tweede punt heeft te maken met de stressfactor en de affectie voor veranderingen. In het algemeen kun je stellen: hoe sneller de verandering en hoe dwangmatiger deze is, hoe meer stress en dus hoe meer weerstand. Als mensen stapjes zetten in hun gedrag en je gaat dat positief bekrachtigen, dan zal de affectie ten opzichte van de verandering positiever worden. Vanuit die bekrachtiging ontstaan nieuwe zekerheden. Een laatste belangrijk punt is een mate van onherroepelijkheid. Van dwang, zo je wilt. Geplande, bewust ingezette veranderingen moeten sneller verlopen dan wat zich volgens de eigen dynamiek van het systeem binnen een organisatie voltrekt. En daar ligt natuurlijk de connectie naar leiderschap.”

KopieergedragNaar de affectieve component van veranderingen is veel onderzoek gedaan. In het algemeen blijkt daaruit dat wat mensen zeggen van veel minder belang is dan wat mensen dóen, dus wat ze aan gedrag vertonen. Maar in de praktijk van alledag spelen meer zaken. De belangrijkste daarvan ligt voor de hand, maar is daarom niet minder van invloed op het veranderingsproces: door de diversiteit van mensen verschillen ze

onderling in cognitieniveaus, affectieniveaus en veranderingsbereidheid. Met andere woorden, niet iedereen raakt met dezelfde snelheid en op dezelfde manier enthousiast over de veranderingen. Niet iedereen heeft immers dezelfde belangen. Robert Jan Blomme: “Er ontstaan dus verschillen in tempo’s en je ziet early adopters verschijnen. Als manager kun je daar gebruik van maken. Het is zaak om hún gedrag gekopieerd te krijgen door anderen. Mensen hebben daar, wel zo handig, een soort natuurlijke neiging toe. Creëer dus voorbeelden waaraan anderen zich kunnen spiegelen en zich aan op kunnen trekken.”

TragiekTot slot de persoon van de (interim-)manager zelf. Deze is onmiskenbaar ook zélf onder-deel van het proces dat hij in gang heeft gezet: “Ook de manager is net een mens, dat is zijn probleem. Het heeft alles te maken met de ambiguïteit van de hele situatie. De manager heeft natuurlijk te maken met zijn eigen weerstand en met zijn eigen stress. Door projectie op anderen kan het daardoor bijvoorbeeld gebeuren dat hij het gedrag van early adopters negatiever inschat dan nodig. Het kan ook gebeuren dat mensen een ambigue leider voor zich zien staan, waardoor ze zelf ook weer onzeker worden en terugvallen in oud gedrag. Blomme: “De (interim-)manager is, doordat hij onderdeel is van de cultuur, ook onderhevig aan twijfel en onzekerheid. Daar zit een soort tragiek in en raakt in feite aan een diep filosofisch probleem: de beperkingen van de mens zelf. Wij zijn de enige diersoort die zichzelf onderzoekt en daar normen aan verbindt. Maar daarmee werken we tegelijkertijd aan demythologisering en onttovering. En juist aan die mythe en de betovering ontleent de wereld voor een deel zijn aantrekkelijkheid.”

ProfessioneelHet dilemma van de interim-manager reikt nog verder. Leiderschap is een attributie proces dat verbinding inhoudt en een hechtingsrelatie. Mechanisch reageren is, menselijk gezien, onmogelijk. Ook een interim-manager verbindt zich aan een organisatie: “Op basis van zijn professionele rol probeert de interim-manager zijn opdracht uit te voeren, maar onvermijdelijk en ondanks zichzelf verbindt hij zich aan de organisatie. Er is daarom altijd sprake van een rouwaspect als hij moeilijke dingen moet doen. Hoe hoger je in een organisatie zit, hoe meer je functie vereist dat je jezelf níet te sterk verbindt met die organisatie. Maar dat is heel lastig en bijna ‘tegennatuurlijk’. Niet zo vreemd dus dat naarmate je hoger in een organisatie komt, meer pathologische problemen voorkomen.”

De tragiek van de (interim-)manager

24 25

Prof. dr. Frank Kwakman Het wordt nooit meer zoals het was

Prof. dr. Frank Kwakman over de ‘Firm of the Future’

Het wordt nooit meer zoals het was

Tijdelijk leiderschap, interim management, detachering… het past allemaal in een arbeidsmarkt die op allerlei fronten ingrijpend aan het veranderen is. Frank Kwakman, hoogleraar Professional Services aan Nyenrode Business Universiteit, schetst de ont-wikkelingen en trends die die veranderingen bewerkstelligen en gunt ons een kijkje in de keuken van de ‘Professional Service Firm of the Future’.

“De wereld is structureel aan het veranderen, óók die van professional services”

Bedrijven zijn in toenemende mate bewust bezig met wat ze ‘van buiten’ willen halen en wat ze in huis willen houden. In dat kader huren ondernemingen steeds vaker op flexibele basis kennis, competenties en capaciteit in. Nederland telt in 2010 naar verwachting tussen de 800.000 en 900.000 professionals, werkzaam in de professione-le dienstverlening, variërend van raadgevend ingenieurs- en marketing communicatie-bureaus tot advocatenkantoren en van managementconsultancy’s tot HR-advies-bureaus en onderwijsbegeleidingsdiensten. De organisaties in deze sector bieden de markt totaal verschillende, kennisintensieve diensten, maar ze hebben als professio-nele dienstverleners wel allemaal te maken met een aantal vergelijkbare tendensen en ontwikkelingen. Frank Kwakman: “Het wordt nooit meer zoals het was vóór 2002. Dat is inmiddels wel duidelijk. De wereld is structureel aan het veranderen, óók die van professional services. Dat gebeurt onder invloed van een paar belangrijke ontwikkelin-gen. Daarbij kun je denken aan prijsdruk en concurrentie, veranderende klantvragen, het toenemende belang van de inkoopfunctie, internationalisering, flexibilisering van arbeid, het vervagen van traditionele monopolies en grenzen en groeiende schaarste aan toptalent. We zitten steeds meer in elkaars vaarwater. Het wordt steeds lastiger om goede mensen te vinden. Als professioneel dienstverlener moet je op die ontwik-kelingen reageren. Doorgaan met de business op de ‘oude’ manier betekent dat je onvermijdelijk terrein verliest. Zo simpel is het.“

SuccesfactorenFrank Kwakman, erkend autoriteit op het gebied van Professional Services, ziet in zijn adviespraktijk vrijwel dagelijks hoe professionele dienstverleners als antwoord op de ontwikkelingen in de sector op zoek zijn naar een nieuw besturingsmodel. In zijn vele voordrachten en publicaties oppert hij de gedachte dat het misschien wel tijd wordt om na te denken over een heel nieuw type organisatie: ‘the professional service firm of the future’. Aspecten en thema’s, die refereren aan die gedachte en dat concept,

26 27

Het wordt nooit meer zoals het wasProf. dr. Frank Kwakman

spelen al sinds enige tijd rollen in het werk van publicisten en collega-wetenschappers van Kwakman. Het nieuwe van de visie van Kwakman zit hem in het integrale karakter en het leggen van de verbindingen tussen alle elementen: “Op basis van bestaande analyses en bestaand onderzoek naar de succesfactoren van professionele dienst-verleners heb ik geprobeerd de ‘professional service firm of the future’ te vangen in een aantal kenmerken. In een paar algemene karakteristieken die blijkbaar bijdragen aan de ontwikkeling van succesvolle professionele dienstverlening.”

Reputatie en partnershipStartend bij de externe positionering van professionele dienstverleners noemt Kwakman een unieke reputatie in de markt als eerste kenmerk: “Een reputatie koop je niet, daar moet je wat voor doen. Om te beginnen onderscheidende keuzes maken, bijvoorbeeld voor een bepaalde categorie klanten of voor een bepaald type vraagstuk-ken. Je kunt nu eenmaal niet alles zijn voor iedereen, want uiteindelijk beteken je voor niemand meer iets. Overigens blijkt uit onderzoek dat een bedrijf zijn reputatie vooral opbouwt via klanten en opdrachten en niet in de eerste plaats door advertenties.”Tweede punt: verbind jezelf met strategische klanten en ga partnerships aan. Volgens Kwakman heeft dat als onvermijdelijke consequentie dat je afscheid neemt van het idee dat er zoiets is als ‘de gemiddelde klant’. Gemiddelde klanten kunnen rekenen op prima dienstverlening, maar daarnaast op gemiddelde aandacht als het gaat om account- of relatiemanagement. Gewoon omdat dienstverleners hun schaarse niet-declarabele tijd over te veel klanten verdelen. Dat heeft zijn weerslag op de klanttevre-denheidscijfers. Die komen, net als de aandacht, niet boven het gemiddelde uit.

Differentiatie en klantoriëntatieDe markt kent klantgroepen met tal van onderscheiden vragen en kenmerken. Profes-sionele dienstverleners moeten daar rekening mee houden en die klantgroepen elk op hun eigen manier bedienen, op basis van specifieke strategieën en gericht relatiema-nagement. Frank Kwakman: “Klanten vragen op een bepaald niveau om detachering, maar in het topsegment om interim management. Dat zijn andere vragen, die vragen om een ander antwoord, om een andere manier van ‘verkopen’, om een ander busi-nessmodel. Aan de basis van deze verschillen in benadering van klantgroepen ligt het duidelijke onderscheid tussen de drie typen dienstverlening, capaciteit, oplossingen en advies.”In dezelfde lijn ligt het vierde kenmerk: klantoriëntatie op alle niveaus. Bij iedereen in de organisatie, op alle niveaus en op alle plekken staan klanten centraal in het denken en doen. Acquisitie, marketing en relatiemanagement bevinden zich zo laag en zo breed mogelijk in de organisatie. Marketing is te belangrijk om aan marketeers over te laten: “Iedereen doet mee. En de staf schaffen we af, alles hangt aan de busi-

ness units en in de lijn. Ondernemerschap moet een kerncompetentie zijn van zo veel mogelijk professionals in de organisatie.

Innovatie, technologie en netwerkProfessionele dienstverleners, die vooruit willen, investeren in nieuwe kennis, competenties en diensten, betrekken strategische klanten bij de ontwikkeling van dienstverlening en werken samen met partijen met een hoge toegevoegde waarde, zoals collega-bureaus, universiteiten of kennisinstituten. Kwakman pleit in dit verband voor een R&D functie binnen professionele dienstverleningsorganisaties.

“Ik denk dat we behoorlijk gaan schrikken van de resultaten”

Frank Kwakman: “Die organisaties zouden ook slimmer gebruik moeten maken van de mogelijkheden van de technologie: voor de communicatie onderling, maar ook met klanten, en om kennis over markten, concurrenten en klanten te delen en voor ieder-een beschikbaar te stellen. Het web maakt het mogelijk om onnodige rompslomp en ‘managementgedoe’ tot een minimum te beperken. Mijn volgende onderzoek heeft die technologiegraad bij professionele dienstverleners als thema. Ik denk dat we behoor-lijk gaan schrikken van de resultaten.”Het laatste kenmerk is het inbouwen van de mogelijkheid mee te bewegen met de markt. Dat houdt in dat een organisatie moet zoeken naar de ideale schaalgrootte, met daaromheen een flexibele schil van medewerkers. Kwakman: “Door koppelingen te maken met andere aanbieders, met kennisleveranciers en met strategische klanten en je te ontwikkelen tot een netwerkorganisatie kun je putten uit een enorm arsenaal aan kennis, helemaal gericht op de oplossing van de klantvragen. Voor kleinere dienst-verleners geldt deze aanpak als een soort groeimodel, voor de grotere een kwaliteits-impuls en daardoor meer power in de markt. Een professionele dienstverlener moet dus kritisch beoordelen waar de grenzen aan zijn groei liggen en daar vervolgens slim op inspelen, bijvoorbeeld door die groei te verleggen naar bijvoorbeeld kwaliteits-aspecten. Daardoor ontstaat voor organisaties in deze sector een geheel nieuw groeiperspectief.”

Noot: Voor de totstandkoming van dit artikel heeft de redactie veelvuldig geput uit Frank Kwakmans boek ‘De toekomst van professionals, Professionele dienstverlening in een veranderende markt’, Academic Service 2007.

28 29

Prof. dr. ing. Jacques Reijniers MBA Professionele inkoop versterkt kwaliteit interim-management

Prof. dr. ing. Jacques Reijniers MBA: inkoop van professionele zakelijke diensten

Professionele inkoop versterkt kwaliteit interim-management Ken de inkoopstrategie van uw klant

Organisaties zijn voortdurend op zoek naar verbeter- en besparingsmogelijkheden. De handel, de industrie en de publieke sector hebben de laatste jaren ontdekt dat er, bijvoorbeeld door bundeling van inkoop, aan de leverancierskant nog veel te halen valt. Gelukkig wordt binnen ondernemingen ook het strategisch belang van inkoop steeds meer zichtbaar. De laagste prijs alleen is niet langer zaligmakend. Dat geldt ook voor de inkoop van professionele, zakelijke diensten, waarvan de omvang door de jaren heen een fors volume heeft gekregen. Ook hierbij gaat het om meer dan het kennen van de kandidaat en vooral van zijn tarief.

Het begon allemaal met de constatering dat een organisatie niet alleen aan de markt-kant geld kon verdienen, maar dat ook de inkoopkant daartoe onverwachte mogelijk-heden bood. Het ging dus om kostenbesparing, maar evenzeer om een veranderende inhoud van de relatie met de leverancier, die vanuit zijn expertise en ervaring een bijdrage kan leveren aan innovatieve ontwikkelingen binnen de organisatie van de opdrachtgever. Op het gebied van fysieke producten en tastbare zaken is dat proces inmiddels behoorlijk uitgekristalliseerd. De laatste jaren zijn directies en management van organisaties continu op zoek naar andere, vergeten winstbronnen. Al gauw con-stateerden veel bedrijven en overheden dat het aandeel inkoopfacturen voor de inhuur van professionele dienstverlening een sterke stijging vertoonde. Jacques Reijniers: “Dat laat zich tamelijk eenvoudig verklaren. In de loop der jaren zijn ondernemin-gen, vooral als reactie op de economische teruggang in de jaren ’80, steeds slanker, steeds leaner & meaner geworden. Maar op enig moment ontstaan dan natuurlijk toch weer groeikansen. In plaats van weer in dezelfde valkuil te stappen, besloten veel bedrijven tot tijdelijke inhuur van capaciteit en kennis. Dat heeft een forse groei van advies bureaus, consultancies, opleidingsbedrijven, interim-managementorganisaties en andere professionele dienstverleners tot gevolg gehad. Als reactie op die trend zijn organisaties vervolgens gaan kijken naar hun ‘spend’, dus ook naar datgene wat zij uitgaven aan inhuur van externen. Niet zo vreemd dus dat ze bedachten dat als ze de vraag zouden bundelen, daar wel eens getallen uit zouden kunnen komen die interessant genoeg zouden zijn om vanuit één sterke positie te onderhandelen met leveranciers. Door de inkoop ook hiervan te professionaliseren, kunnen zij hun concur-rentiekracht aanzienlijk versterken, ook bij de inhuur van interim-management.”

30 31

Professionele inkoop versterkt kwaliteit interim-management Prof. dr. ing. Jacques Reijniers MBA

Interim-management Vanuit het oogpunt van inkoop kunnen we stellen dat organisaties om een grote ver-scheidenheid aan externe hulp vragen. Zomaar een greep: sneller vernieuwen vraagt om nieuwe competenties, een onzekere toekomst om flexibele capaciteit, eenmalige projecten en gewenste expertise om deskundigheid en crisissituaties om probleem-oplossers. Oorspronkelijk beperkte interim-management zich tot de top van het bedrijf. In de jaren ’70 zaten veel bedrijven diep in de problemen. Crisismanagement, veelal door gepensioneerde directeuren van bedrijven, bood voor een belangrijk deel uit-komst. Na de geleidelijke verbetering van de situatie gingen de sterk afgeslankte bedrijven op zoek naar tijdelijke managers die konden helpen de doelstellingen te bereiken. Functioneel management ad interim, net onder de top van de organisatie, dat niet werd ingezet voor crisismanagement, maar om te veranderen. Parallel aan de groei van de economie ontwikkelde zich de uitbesteedtrend. Wat niet de corebusiness is, zou je als bedrijf vooral niet zelf moeten doen. Daarvoor worden sinds de jaren ’90 goed gekwalificeerde, professionele mensen ingehuurd die inhoudelijk hun vak verstaan.

InkoopprocessenUitbesteding of inhuur wint voor veel organisaties vandaag de dag nog steeds aan strategisch belang. Het stelt de organisatie in staat zich te concentreren op de kern-activiteiten, het zorgt voor de gewenste flexibiliteit in capaciteit én kennis, het brengt ontegenzeggelijk kostenvoordelen met zich mee, door gerichte inhuur van expertise is doorlooptijdverkorting mogelijk en wordt product- en/of technologieontwikkeling beter gefaciliteerd. Reijniers: “Belangrijk om te constateren dat het hierbij allang niet meer alleen gaat om de kostenvoordelen. Prijs is nog steeds een heel belangrijke trigger, maar bij ondernemingen worden de gevolgde strategie en de realisatie van de doelstellingen van steeds groter gewicht. Dat heeft duidelijke consequenties voor de inkoop. Die beweegt van operationeel naar strategisch niveau. Veel onder nemingen ontwikkelen een strategische visie op inkoop. Je ziet dan ook een soort transitie naar een volgend inkoopniveau. Ging het eerst om prijs (de gevraagde producten tegen de laagst mogelijke kosten), nu gaat het veel meer om logistieke continuïteit en een integrale ketenbenadering (en om beperking van de risico’s op dat gebied) en tenslotte om de waarde die de leverancier kan toevoegen. Samen en tot beider voor-deel con currentiekracht ontwikkelen, daar gaat het om. Vanuit die gedachte ontstaan in toenemende mate partnerships tussen de betrokken partijen, geformaliseerd in bijvoorbeeld raamcontracten.”

Scherp profiel“Een goede relatie opbouwen met een leverancier heeft zo zijn voordelen. De op-drachtgever maakt hem deelgenoot van zijn strategische plannen, waaraan hij vanuit

zijn specifieke kennis en ervaring een bijdrage kan leveren. Samen kunnen ze sneller reageren en voorsorteren op marktontwikkelingen. De leverancier kan de opdrachtge-ver – ook vanuit zijn eigen belang – ‘voeden’ met innovaties. Bedrijven staan steeds weer voor de vraag: Ben ik in staat om bij te blijven en te innoveren? Als nieuwe com-petenties vereist zijn, ontwikkel ik ze zelf of huur ik in? En als ik dat doe, welke risico’s loop ik dan? Aan de aanbodkant zie je een trend naar eigen ondernemerschap, naar professionalisering van het individu, naar de wens tot zelfstandigheid. Én naar partijen die daarin bemiddelen, vraag en aanbod bij elkaar brengen en het uitvoeringsproces vakkundig begeleiden om het resultaat bij de klant te maximaliseren.”

“Omdat inkoop is veranderd, wordt verkoop nooit meer zoals het was”

Inkoop – ook van professionele diensten – wordt steeds strategischer, daarom is er een duidelijke trend naar professionalisering van de inkoopfunctie op dat gebied. Leveranciers van interim-management moeten daarop inspelen, vindt Reijniers: “Omdat inkoop is veranderd, wordt verkoop nooit meer zoals het was. Leveranciers zullen nog veel meer aandacht moeten krijgen voor marketing, voor relatiemanage-ment en voor heldere positionering. Als je een offerte moet uitbrengen en je weet dat het om prijs gaat, ben je eigenlijk al te laat. Het gaat er juist om je in de voorfase van acquisitie scherp neer te zetten in de door jou gekozen markten. Denk goed na over welke behoefte je wilt vervullen en op welke marktsegmenten je je wilt richten. Zorg dat je de inkoopstrategie van je (potentiële) klant kent.”

OpdrachtgeverOp dezelfde manier moet de opdrachtgever zich bewust zijn van zijn positie, betoogt Jacques Reijniers: “Probeer te begrijpen waarom je mensen van buiten nodig hebt. Stel vast of het om commodities gaat of niet. Schat de risico’s in en bepaal of het alleen om prijs gaat of ook om andere zaken. Ga na of de leverancier wel kan waar-maken wat hij belooft, beoordeel hem op reputatie en trackrecord. En vooral, kijk vérder dan de inkoop zelf. Want, en dat is vooral bij overheden het geval, inkopers zijn nogal eens apetrots dat ze geld besparen, maar ze zien de ellende die ontstaat door die focus op prijs voor het gemak vaak over het hoofd. ‘Pennywise, poundfoolish’, zeggen de Engelsen. Het gaat per slot van rekening om de Total Cost of Ownership, om de ge-integreerde kostprijs, en niet om één element daaruit, te weten de factuurwaarde.”

32 33

Karel Noordzij Een (interim-)manager heeft altijd een keus

De kennis en ervaring van Karel Noordzij

‘Een (interim-)manager heeft altijd een keus’

Karel Noordzij kan bogen op een ruime managementervaring. Al sinds zijn 30e wisselt hij kortere of langere verblijven bij heel uiteenlopende organisaties af met sabbaticals, waarin hij afstand neemt én zichzelf laat bijscholen op de van een manager verlangde kerncompetenties. Leiderschap – al dan niet op interim basis – mag dan vele verschij-ningsvormen kennen, voor Noordzij blijft een aantal kernwaarheden in alle gevallen fier overeind. ‘Als manager ben je onafhankelijker dan je vaak denkt.’

“Don’t tell them, but ask them. If you really have to tell them: tell them what to do, not how to do it!”

“Eigenlijk weet ik niet goed wat het verschil is tussen een interim-manager en een ‘ge-wone’ manager. Ik vóel me in ieder geval nooit interim-manager,” zegt Karel Noordzij, op managementniveau actief geweest bij onder meer Schiphol, Transport & Logistiek Nederland, de NS en PGGM. “Mijn lessen en inzichten hebben dan ook meer betrekking op leiderschap in het algemeen, dan specifiek op interim-managers. Voor beide categorieën draait het wat mij betreft om ‘de Box’, om ‘Fair Process’ en om ‘Inte graliteit & Consistentie’. Voor de hand liggende, bestaande, maar onterecht wat in de vergetelheid geraakte principes die voor mij steeds weer hun waarde in de praktijk blijken te bewijzen.”Voor Noordzij staat de Box voor de speelruimte die een manager of interim-manager, zijn medewerkers biedt. Die speelruimte kent grenzen waarbinnen heldere principes gelden en op basis daarvan een grote mate van vrijheid: “Ieder mens wil weten waar hij aan toe is. Waar hebben we ons met het oog op de doelstellingen van de organisatie aan te houden? Bínnen die kaders moet je, tot het tegendeel bewezen is, vertrouwen op het vakmanschap en de competenties van je medewerkers. Dus: ‘Don’t tell them, but ask them. If you really have to tell them: tell them what to do, not how to do it!’ Lijkt zo simpel, maar het is vooral lastig als je onder druk staat natuurlijk. Dan ben je snel geneigd het zélf dan maar te doen en voor te schrijven hóe het gebeuren moet. Begrijpelijk, maar je ondermijnt zo wel de motivatie bij je medewerkers.”

HelderMensen kunnen gemakkelijker met beslissingen omgaan die niet in hun voordeel zijn, als daar van tevoren uitvoerig met hen over is gesproken, als aandacht besteed is aan hun argumenten, als ze gekend zijn in de beslissing en als uitgelegd is waarom we het doen, zoals we het doen. ‘Fair Process’, noemt Karel Noordzij het: “Begrijp me goed, dit

34 35

Een (interim-)manager heeft altijd een keusKarel Noordzij

moet geen trucje zijn. Het ontbreken van authenticiteit hebben mensen zó in de gaten. Nee, het gaat om oprechte aandacht en respect, en vervolgens om het durven nemen van een heldere beslissing. Hoe vaak gebeurt het niet dat een directie uitvoerig bezig is met een nieuwe, strategische koers? Als die uitgekristalliseerd is en door directie en management geïnternaliseerd, zetten we een zorgvuldig communicatietraject op en verwachten we dat onze medewerkers meteen snappen wat we bedoelen en enthou-siast uitvoering geven aan dat nieuwe beleid. Een herkenbare valkuil. Mensen willen best veranderen, maar ze willen niet veranderd wórden. Bedenk dat 95 procent van de mensen van goede wil is, slechts 5 procent gooit de kont tegen de krib. Het vervelende is dat we ons laten afleiden door die 5 procent. Die proberen we in bedwang te houden met steeds weer nieuwe regels, voorschriften en procedures, waardoor de andere 95 procent afhaakt. Mijn advies: wees niet bang, luister naar je medewerkers, daar word je beter van.”

Integraal & consistent Als een bedrijf of overheidsinstelling een reorganisatie nodig vindt, grijpen we al gauw naar het instrument van de structuurverandering. De effectiviteit van een organisatie is echter niet alleen afhankelijk van zijn structuur of de manier waarop een en ander georganiseerd is, maar van een combinatie van aan elkaar gerelateerde variabelen. Veranderen kan dus ook door in te zetten op meer variabelen tegelijkertijd, waarbij een aanpassing van de structuur soms zelfs een hindernis kan vormen. Noordzij: ”Er zijn vele modellen in omloop. Eén daarvan hebben we indertijd bij McKinsey ontwikkeld: het 7S-model. Nog steeds vind ik dat een handig model voor de praktijk. Naast structuur doelden we daarmee op systemen, significante waarden, sterktes, strategie, staf en stijl. Voordat je een ingewikkelde structuur verandert, kun je ook besluiten je te richten op die andere S-en, en dan bij voorkeur in samenhang met elkaar. Vervolgens is het zaak daar als manager heel consequent en consistent naar te handelen.De Box, Fair Process en Integraliteit & Consistentie resulteren in meer vertrouwen, grotere veiligheid, betere motivatie, grotere creativiteit, makkelijker delegeren en min-der vergissingen. Dat is geen ‘studeerkamerwijsheid’ of naïef idealisme, maar mijn persoonlijke ervaring en de praktijk van alledag.”

BroodjeszaakNaast de kernwaarheden die als een rode draad dwars door zijn ervaringen als manager heen lopen, hanteert Noordzij in zijn beroepspraktijk een aantal simpele, maar stevige uitgangspunten. Hij doet ze andere (interim-)managers graag als suggesties aan de hand: “Kijk om te beginnen hoeveel tijd je hebt. Staat een bedrijf op het punt failliet te gaan, dan ga je anders om met de kernwaarheden dan wanneer je meer tijd

beschikbaar hebt. Zet je daarnaast nooit af tegen hoe de organisatie nú in elkaar steekt. Veel mensen waren al deel van de organisatie, voordat jíj als manager aantrad. Je trapt ze op de ziel en doet geen recht aan de bedrijfscultuur. Accepteer deze voor de korte duur dat je er als interim-manager bent. Krijg er gevoel voor en maak er gebruik van.”Maar, vindt Karel Noordzij, managers moeten vooral hun onafhankelijkheid koesteren. Die maakt ze waardevol voor hun opdrachtgevers. “Je bent verantwoordelijk voor je eigen geluk en je eigen gedrag,” stelt Noordzij. “Zeker als manager kun je je niet verstoppen achter anderen. Jij bent degene die in organisaties het onbespreekbare bespreekbaar moet maken, los van de mogelijke consequenties daarvan. Dat is de rol van de manager. Dat vergt moed, al was het alleen maar omdat er toch brood op de plank moet komen. Maar bij mij – en bedenk dat ik hier een heel persoonlijk verhaal vertel – heeft het altijd gewerkt. ‘Ik kan altijd nog een broodjeszaak beginnen’, zei ik in het begin tegen mezelf. Het is nooit nodig geweest.”

Karel Noordzij verzamelde door de jaren heen en gebaseerd op zijn eigen ervaringen een aantal ‘vergeet-mij-nietjes’, tips die hij graag deelt met collega (interim-) managers. Een kleine greep:• beginmetvertrouwen,vertrouwen,vertrouwen;• peoplewanttoknowhowmuchyoucarebeforetheycarehowmuchyouknow

(James Autry);• managementbywalking–andtalking–around;• oprechteaandachtenbetrokkenheid,luisteren;• erkenningvanvakmanschapenprestaties;• don’ttell‘m,butask‘m;• ifyoureallyhavetotell‘m,tell‘mwhattodo,nothowtodoit;• ik-boodschappeninplaatsvanjij-beschuldigingen;• watjezaait,datoogstje;• weesconsistentenvoorspelbaar;• niet‘wie’hetzegt,maar‘wat’gezegdwordt,isbelangrijk;• hoekanikdeanderlatengroeien?• mijncriticusismijnbesteleermeester(mitsikmijnegokanthuislaten);• hetgaaternietom‘aardig’tezijn,maaropeneneerlijk;• ‘servant’ja,‘pleaser’nee.

36 37

Paul van Os Wegwijs in Rotterdam

Paul van Os, Bureau Rotterdam Interim Management

Wegwijs in Rotterdam

Op een bevolking van bijna 600.000 mensen telt het Rotterdamse gemeentelijke apparaat zo’n 16.000 medewerkers. Het Bureau Rotterdam Interim Management (BRIM) voorziet als interne leverancier voor een belangrijk deel in de behoefte aan interim management binnen de organisatie. Het kan daarbij gaan om lijnmanagement, project- en programmamanagement en consultancy. Dat brengt een aantal aanzienlijke voordelen met zich mee, vindt het hoofd van BRIM, Paul van Os: ‘Wij werken stukken goedkoper dan onze externe concurrenten en zorgen er ook nog eens voor dat ontwik-kelde know-how binnen en voor onze organisatie behouden blijft.’

“De overheid komt meer en meer in de picture,” signaleert Paul van Os. “Niks is meer privé, alles ligt op straat. Alles moet transparant en toegankelijk zijn. Dat is nu een-maal de tijdgeest en die ontwikkeling heeft ook zo zijn gevolgen voor de overheid. Wij worden steeds meer ‘bevraagd’ op wat wij doen. De overheid moet – terecht – steeds meer rekenschap afleggen. Als mensen mee willen kijken tot in de keuken, moet je er wel voor zorgen dat je je zaakjes op alle niveaus goed op orde hebt. Dit heeft als gevolg een groeiend appèl op leiderschap. Maar er zijn meer redenen voor de toename van het belang van kwalitatief hoogwaardig management. De overheid wordt ook meer en meer aangesproken op haar stuurkracht. We maken in Nederland fantastisch beleid op vele gebieden, maar de operationele slagkracht om dat beleid tot implementatie te brengen is nogal eens afwezig of onderontwikkeld. Kijk, in een bedrijf wordt iedereen aan het eind van het jaar afgerekend op het resultaat onder de streep. Dat is nu eenmaal een goede maatstaf voor de geleverde prestaties. Bij de overheid is dat soort mechanismen veel minder sterk ontwikkeld. En dat terwijl we de druk vanuit de ‘klanten’ steeds groter voelen worden. Daar komt nog eens bij dat de thematiek van de overheid, veel meer dan die van het bedrijfsleven, in het middelpunt van de belang-stelling staat. Veiligheid, integratie, inburgering, economische ontwikkeling… iedereen kijkt naar ons. Die hele situatie vraagt om politieke behendigheid, maar in toenemende mate ook om managerial kwaliteiten. De overheid heeft behoefte aan goede managers die leiding kunnen geven aan uitvoering van het beleid. Daarom ontwikkelt Rotterdam, deels samen met de gemeente Amsterdam overigens, veel leiderschaps- en manage-mentprogramma’s. En een ander instrument in dit verband is BRIM.“

Prijs-kwaliteitRotterdam heeft alle ondersteunende en facilitaire activiteiten ondergebracht in een gecentraliseerde Servicedienst. Grote voordelen van die bundeling van krachten zijn

38 39

Wegwijs in RotterdamPaul van Os

schaalvergroting en daarmee kostenbeheersing. Een belangrijk ander voordeel is dat met de oprichting en inrichting van de Servicedienst de andere diensten veel werk uit handen kan worden genomen, zodat die zich beter op hun primaire taken kunnen richten. In plaats van versnippering over 18 diensten en deelgemeenten is gekozen voor het bij elkaar voegen van bijvoorbeeld alle oorspronkelijk decentraal georgani-seerde ICT-afdelingen. Daarnaast wordt bijvoorbeeld ook op het gebied van facilitaire zaken, HR-diensten en communicatiediensten de expertise en menskracht in toene-mende mate gebundeld binnen de Servicedienst.

“In feite is de Servicedienst een fase in de heldere positionering van alle niet-primaire diensten van de gemeente”

Vanuit deze Servicedienst levert ook BRIM diensten aan de hele organisatie. Paul van Os: “In feite is de Servicedienst een fase in de heldere positionering van alle niet-primaire diensten van de gemeente. En een mogelijke eerste stap naar verdere ontvlechting. Het zou best kunnen zijn dat in een volgende fase besloten wordt de niet-corebusiness activiteiten volledig te outsourcen. Als BRIM opereren wij als in een marktsituatie. Dat wil zeggen dat wij aanvragers behandelen als klanten. Die klant heeft een managementvraagstuk en legt die vraag bij ons neer, maar – soms – ook bij andere, externe bureaus. Er is dus geen sprake van gedwongen winkelnering. Wij krijgen de opdracht ook alleen maar als onze prijs-kwaliteitverhouding interessanter is dan die van de andere partijen. Zo simpel is het.”

Expertise “De realiteit is dat we over het algemeen veel goedkoper zijn dan de concurrentie,” stelt Van Os. “Dat kan omdat we minder hoge overheadkosten hebben en onze interim managers ambtenaar zijn. Wij hebben weliswaar een resultaatverantwoordelijkheid van tussen de vijf en de acht procent, maar zijn in de eerste plaats van en voor de gemeente Rotterdam.”Het doel van BRIM is het leveren van professioneel, kwalitatief hoogwaardig interim management tegen zo laag mogelijke kosten. Maar met de oprichting van BRIM streeft Rotterdam ook een aantal nevendoelen na. Van Os: “Belangrijk onderdeel van onze succes-formule is de opbouw, het delen en het behoud van expertise van alles wat met Rotterdam te maken heeft. Rotterdam is een ingewikkeld speelveld. Voordat je hier de weg en de belangen kent en een netwerk hebt opgebouwd, ben je een tijdje verder. Dat is een stuk lastiger als je ‘van buiten’ komt. Wij hebben die know-how en behendig heid, beschikken over de netwerken en de kennis en zijn door onze lage tarieven ook nog eens goed-koper. Het gaat per slot van rekening om publiek geld dat we zo in huis weten te houden, maar – en minstens zo belangrijk – ook houden we kennis en expertise binnenboord.”

Op jaarbasis huurt de gemeente Rotterdam naar schatting voor 25 à 30 miljoen euro aan interim management en consultancy in op de expertisegebieden waarop BRIM opereert. Met een omzet van 6 à 7 miljoen euro neemt BRIM daarvan zo’n 20-25 procent voor zijn rekening.

Accenten Van Os vindt dat de circa 50 medewerkers van BRIM het met die omzet helemaal niet slecht doen: “Directeuren van de verschillende diensten en de deelgemeenten, bepalen zelf met wie zij in zee gaan. Wij krijgen de markt dus niet op een dienblad aangereikt, maar moeten hem echt veroveren. Dat kan vooral door goede kwaliteit te leveren. Daar komt bij dat binnen de overheid het kostenbewustzijn nog niet zo ontwikkeld is. Simpelweg doordat we budgetgestuurd werken in plaats van resultaatgestuurd. Wij worden als BRIM ook vaak níet ingehuurd, omdat de desbetreffende dienst structureel een relatie onderhoudt met een extern bureau, uit macht der gewoonte, omdat wat van ver komt vaak als lekkerder wordt ingeschat of omdat verondersteld wordt dat wat minder duur is dus ook wel minder goed zal zijn. Je ziet, niets menselijks is de overheid vreemd. Het zijn mechanismen die we allemaal wel kennen en herkennen.”BRIM levert interim managers die zich, voor de ambtenaren onder ons, ongeveer bewegen tussen de functieschalen 11 en 16-17. Rotterdam betrekt van BRIM onder meer lijnmanagers, verandermanagers, projectmanagers en in mindere mate program-mamanagers: ”Wij hebben relatief veel mensen in de zwaardere managementcatego-rieën. Daarvan mogen we verwachten dat die vooral hun eigen netwerk onderhouden en voor een groot deel hun eigen werk genereren.Voor een organisatie als BRIM is het van belang om de personele samenstelling in goede balans te houden met de opdrachtenportfolio. Alleen dan kunnen we realiseren dat mensen nog kunnen doorgroeien, zowel functioneel als in salaris. En alleen dan kunnen we garanderen dat we onze mensen optimaal passend kunnen matchen met de opdrachten aan BRIM”.

40 41

Peter Hoogendam en Peter Boon Interim-management, de praktijk

Interim-managers Peter Hoogendam en Peter Boon

Interim-management, de praktijk

Interim-management is een vak apart. Een vak dat eisen stelt aan je vaardig heden, kennis en ervaring. Maar ook aan je persoon en aan je stijl van leidinggeven. Peter Hoogendam, zelfstandig interim-manager, en Peter Boon, als interim-manager in dienst bij Eiffel, weten dat uit ervaring en herkennen in elkaars verhalen veel van wat zij zelf elke dag weer tegenkomen.

Er mogen dan enorme verschillen zitten in de typen opdrachten die Peter Boon en Peter Hoogendam uitvoeren, in de kern komen ze beiden in opdrachten vaak dezelfde mechanismen, dezelfde processen, dezelfde krachten, dezelfde weerstanden tegen. Om daar effectief mee om te kunnen gaan, vraagt interim-management om specifieke eigenschappen en kenmerken. Peter Boon: “Een interim-manager is, bijna per definitie, breed georiënteerd. Het gaat hem of haar meer om het managementaspect dan om de keuze voor een product, een proces of een bedrijfstak. Vaak moet je daarnaast, meer dan een ‘gewone’ manager, goed zijn in netwerken, in communiceren en in relaties leggen en onderhouden.”Peter Hoogendam vult aan: “Je moet als interim-manager, afhankelijk van de fase waarin de opdracht verkeert, in staat zijn verschillende leiderschapsstijlen te hanteren. Dat vraagt om grote flexibiliteit. Ik zal dat uitleggen. Aan het werk van de interim-manager zit een begin en een eind. Maar binnen die termijn van pakweg een jaar doorloopt een interim-manager in de opdracht verschillende fasen. Hij begint met een analyse en komt vervolgens met een oplossing, bij voorkeur een oplossing die latent in de organisatie aanwezig is. In die fase komt het aan op overtuigen en inspireren. Daarna moet de organisatie de verandering accepteren, zich deze eigen maken, uit-voeren én uitdragen. Een goede interim-manager doet dan een stapje terug, is minder prominent aanwezig en hanteert vooral een coachende stijl.”Peter Boon: “Ja, dat herken ik. Het gaat ook om het op het juiste moment toepassen van de juiste stijl. Dus niet alleen de vaardigheden beheersen die daarvoor nodig zijn. Maar ook weten wanneer je welke stijl moet hanteren. Een ervaren interim- manager leert de transitie tussen die fasen herkennen.”

BetrokkenheidOp de vraag hoe een interim-manager bij het wisselen tussen die leiderschapsstijlen toch herkenbaar zichzelf blijft, antwoorden beide heren bijna in koor: “Authenticiteit. Blijf in alles wie je bent. Eén van de grootste valkuilen voor de interim-manager is dat mensen niet meer zien waar je voor staat. Daar moet je je altijd bewust van zijn.

42 43

Interim-management, de praktijkPeter Hoogendam en Peter Boon

Het kan overigens nodig zijn om bewust een ‘knip’ in je opdracht aan te brengen. Veel opdrachten kennen een adviesdeel en een implementatiedeel. Je kunt ervoor kiezen die twee trajecten door twee verschillende interim-managers te laten uitvoe-ren, alleen al omdat die twee fasen vragen om een verschillende leiderschapsstijl. Dan moet je wel zorgen voor een naadloze overgang en voor de verankering van het adviestraject in het vervolg, de implementatie dus.”

Een dilemma waar vrijwel iedere interim-manager vroeg of laat mee te maken krijgt, is de keuze tussen distantie en betrokkenheid. Het ligt voor de hand te veronderstellen dat gezien de aard en de termijn van interim opdrachten distantie de voorkeur heeft. Het stelt de interim-manager immers in staat vrij eenvoudig van de ene opdracht naar de andere opdracht over te stappen. Toch ziet zowel Peter Hoogendam als Peter Boon betrokkenheid welhaast als een kritische succesfactor: “Maar haal daarbij niet be-trokkenheid en gebondenheid door elkaar. Betrokkenheid betekent dat je jezelf in de organisatie plaatst en denkt en praat zoals de organisatie, maar ook dat je je op tijd daarbuiten opstelt en reflecteert. Je bent dus niet gebonden aan de organisatie. Dat is een fundamenteel andere positie. Maar zonder betrokkenheid, zonder verbinding, zonder passie en zonder empathie kun je als interim-manager niet goed adviseren en functioneren.”

Resultaat“Ondernemerschap,” zegt Peter Hoogendam zonder aarzelen als hem gevraagd wordt naar het belangrijkste persoonlijke kenmerk van de interim-manager. “Een onder-nemer moet over veel capaciteiten beschikken en wil een zo hoog mogelijk rendement met inzet van zo weinig mogelijk middelen. En zo moet je als interim-manager ook acteren. Dat betekent dat je, afhankelijk van de omstandigheden, in de ene situatie een totaal andere benadering moet kiezen dan in de andere, maar dat je altijd kiest vanuit ondernemerschap.”

“Mijn credo luidt: stel je kwetsbaar op, hang niet de autoriteit uit, maar geef mensen ruimte om bij te dragen”

Peter Boon: “Daar wil ik twee woorden aan toevoegen: inleving en beleving. Inleving betekent dat je je continu kunt verplaatsen in de specifieke situatie, en daar het maximale resultaat uit weet te halen. Beleving houdt in dat je in de organisatie waarin je functioneert, energie probeert los te maken en probeert te inspireren. Soms kunnen de consequenties van een opdracht voor mensen in de organisatie heel vervelend zijn. Zelfs dan is het de kunst energie los te maken. Daarmee wil ik zeggen dat interim-management je ook vormt als mens. Mijn credo luidt: stel je kwetsbaar op, hang

niet de autoriteit uit, maar geef mensen ruimte om bij te dragen. Daar voel ik mij het plezierigst bij.”Peter Hoogendam is het er helemaal mee eens: “Mensen moet het gevoel hebben dat ze bijdragen aan de oplossing, aan de verandering en aan het succes. Als ik ergens binnenkom, vraag ik om te beginnen altijd: wat gaat er goed? Wat gaat er minder goed? Wat zou je willen veranderen? En hoe zou jij dat doen? Dat voer je vervolgens niet 1-op-1 uit, maar je laat het wel meewegen in wat je doet. Proces is hierbij minstens zo belangrijk als product.”

Placematmanagement“Zo’n houding getuigt van respect,” vindt Peter Boon. “Wat ik mij altijd voorhoud, is dat ik gast ben bij mijn klant. Dat betekent niet dat ik onderdanig ben, maar wel respect toon voor wat er is. En geen dingen afbreek die waardevol zijn. “Peter Hoogendam: “Ik geloof niet in abstracte oplossingen die buiten de organisatie bedacht zijn. Er is geen absolute waarheid. Die komt tot stand in de samenwerking, binnen de gegeven situatie en binnen de gestelde kaders. Daarom geloof ik evenmin in dikke rapporten waarin staat hoe het allemaal moet. Ik ben meer van het ‘placemat-management’. Na een korte analysefase zet ik voor mijzelf altijd compact op papier hoe het allemaal in elkaar steekt, en dat in combinatie met oplossingsrichtingen. Een soort mindmap op A3-formaat die na gebruik ook als placemat te gebruiken is. Heel overzichtelijk, heel handig en het brengt ook altijd een glimlach op gezichten.”Peter Boon, tot slot, over de grootste valkuil voor een interim-manager: “Een onmisbare schakel worden in de kernprocessen van de klant. Als dat gebeurt, dan heb je het niet goed gedaan als interim-manager. Het voelt wel lekker om onmisbaar te zijn, maar áls je dan vertrekt, dan valt er een gat. Dat is de opdrachtgever niet te verwijten, wel de interim-manager zelf. Een wijze les: maak jezelf nooit tot middelpunt van een proces.”

44 45

Michel van Collenburg Interim-management groeit naar volwassenheid

Instituut voor Interim Management van start

Interim-management groeit naar volwassenheid

Interim-management – op wat voor niveau en in wat voor rol dan ook – vraagt om kwaliteit. Maar hoe beoordelen we die kwaliteit? Welke criteria leggen we daar voor aan? Wat verwachten we van een interim-manager? Hoewel het aantal interim- managers gestaag groeit en organisaties in toenemende mate dankbaar gebruik maken van de diensten van interim-managers, is er over het vak nog maar heel weinig bekend. In een land als Duitsland ligt dat heel anders. Daar is een vakorganisatie actief die de sector niet alleen een gezicht geeft, maar ook status. In Nederland kennen we de Orde van Register Managers (ORM), een beroepsvereniging van de gekwalificeerde interim-manager, en de Raad voor Interim Management (RIM), de beroeps organisatie van bureaus die zich toeleggen op interim-management. Voor een lidmaatschap gelden gedragsregels. Beide organisaties hebben een plek gevonden in de markt, maar in verhouding tot de omvang van de sector is het aantal ingeschrevenen beperkt.

KennisplatformHet onlangs opgerichte Instituut voor Interim Management (IIM) voorziet in de lacune aan kennis op dit vakgebied en streeft naar het creëren van een kennisplatform en van een com-munity op het gebied van interim-management, waarin zij een regiefunctie wil vervullen. Bij het vormen van die community betrekt het IIM niet alleen de interim- managers (de aanbiedersmarkt), maar ook de afnemersmarkt, de overheid, branche organisaties en (internationale) kennispartners. Het IIM richt zich op het op inhoudelijk zinvolle wijze tot stand brengen van de onderlinge contacten tussen de verschillende partners. Vanuit één van de oprichters, Eiffel, is Michel van Collenburg nauw betrokken bij het IIM: “Het is de bedoeling dat we op termijn een kwaliteitsstandaard neerzetten. Wij verwach-ten dat aangesloten interim-managers een gedragscode of statuut onderschrijven, zodat die kwaliteitsstandaard echt inhoud krijgt en daardoor ook te handhaven is.”

Thought leadershipHet IIM ziet het als haar missie om ‘thought leadership’ op het gebied van interim- management op te bouwen. Dat doet het instituut door drie activiteiten. De belangrijkste daarvan is de opleidingspoot. Het curriculum omvat jaarlijks circa vijf executive programs, verzorgd door Nyenrode Business Universiteit. Deze programma’s vormen een verbreding en verdieping van het PIM (Program of Interim Management) opleidingsprogramma van Nyenrode. Certificering volgens de aangeboden opleidingen moet garant staan voor het professionele niveau van degenen die deze doorlopen en met goed gevolg afsluiten.

46

Michel van Collenburg

De tweede activiteit is onderzoek. Het research programma van het IIM richt zich op de effecten en de markt van interim-management en business development bij interim-management. Naast deze specifieke onderzoeksrichtingen streeft het IIM verbreding en verdieping na rond thema’s als de macro-economische context, de effectiviteit van de interim-manager en de kenmerken van specifieke branches of situaties.

PositiefMichel van Collenburg: “Het cement én de smeerolie van het IIM is communicatie, de derde activiteit. Alleen op basis daarvan kun je daadwerkelijk een positie innemen als dé autoriteit op dit gebied in Nederland. Daar zijn we ons heel goed van bewust. Daarom komt er een interactieve website waarop bezoekers niet alleen informatie kunnen vinden, maar ook kennis kunnen delen met elkaar. We publiceren in vakbladen en andere media. En we organiseren congressen en seminars. De eerste van die reeks vond plaats in november 2007 en had ‘Tijdelijk Leiderschap’ als thema.

“Een heel belangrijke factor in dit verband is de deelname van Nyenrode in het IIM”

De reacties uit de markt op de oprichting van het IIM zijn positief. Interim- managers herkennen en erkennen de noodzaak. Een andere indicator was de overweldigende belangstelling voor het eerste IIM congres. Met bijna 400 aanmeldingen was het congres ruim overtekend. Michel van Collenburg: “Een heel belangrijke factor in dit verband is de deelname van Nyenrode in het IIM. Die naam is synoniem met kwa-litatief hoogwaardige opleidingen op managementgebied. Overigens, ook het eer-ste onderzoek van het IIM, naar de stand van zaken op het gebied van interim-ma-nagement in Nederland (noot redactie: elders in dit boek vindt u de resultaten van dat onderzoek) was het resultaat van een nauwe samenwerking tussen de beide IIM oprichters, Nyenrode Business Universiteit en Eiffel.”

In 2008 staat de verdere uitwerking op de agenda van wat in 2007 is opgestart. Die start was veelbelovend. Het is nu aan het Instituut voor Interim Management om de hoge verwachtingen waar te maken.

‘Interim-managementonderzocht: succes-factoren in de praktijk’

48 4949

Interim-management onderzocht: succesfactoren in de praktijkDrs. Jaap Schaveling

Drs. Jaap Schaveling

‘Interim-management onderzocht: succesfactoren in de praktijk’

Voorwoord

Welke aanpak kiezen interim-managers? Welke positie hebben interim-managers in een opdracht? Wat verwachten opdrachtgevers eigenlijk van interim-managers? Waarom worden interim-managers ingehuurd? Waardoor kenmerken interim- managers zich als persoon? Welke ontwikkelingen worden verwacht op het terrein van interim-management? Op meerdere van deze vragen is op dit moment nauwelijks een empirisch onderbouwd antwoord mogelijk.

Aan de Nyenrode Business Universiteit ben ik onder andere programmamanager van een programma voor interim-managers, het zogenaamde PIM (Professioneel Interim-Management) programma1. Hieraan namen de afgelopen jaren enkele honderden interim-managers deel. Met elkaar bespraken we vele cases uit hun eigen praktijk. Er was een groeiende nieuwsgierigheid en behoefte van mij aan enige empirische onderbouwing van het gebodene. Dat wil zeggen, wetenschappelijke, empirische resultaten uit de praktijk van interim-managementsituaties.

Eiffel wilde ook graag zo’n onderzoek. Op verzoek van hen is in eerste instantie ingezet op een overzicht van de stand van zaken van interim-management in Nederland en een rapportage daarover op het congres ‘Grip op Tijdelijk Leiderschap’. In overleg met Nyenrode voegden we daaraan toe het onderzoek naar factoren die het succes van interim-managementsituaties verklaren. Ik mocht dit onderzoek in alle academische vrijheid doen.

Naast mijn dank aan Eiffel voor het subsidiëren van dit onderzoek, gaat mijn dank ook uit naar de volgende personen.

SPSS, met name Fabrice Polak en Maha Elrida, bedank ik voor de professionele wijze waarop zij de webbased dataverzameling organiseerden.

1. Zie Schaveling, 2008. Tijdelijk Leiderschap; dienstbaarheid aan mens en organisatie. Dit boek is vooral gebaseerd op de opzet en inhoud van dat PIM programma.

50 5151

SamenvattingDrs. Jaap Schaveling

Kees van Montfort begeleidde als hoogleraar methodologie van Nyenrode en de VU de methodologische en statistische kwaliteit van het onderzoek.

Thijs den Hollander voerde de statistische analyses uit.

In de verschillende fasen van het onderzoek heb ik een aantal experts mogen consul-teren. Mijn dank gaat uit naar de volgende personen die enthousiast en kritisch wilden reageren op mijn ideeën, concept vragenlijsten, concept presentaties, et cetera: Peter Beerten, Hans Bink, Michel van Collenburg, Sabine Doorman, Wilfred Goedmakers, Frank Kwakman, Paul van Os, Jacques Reijniers, Jan Veldsink, Joop Vorst en Bram Wattel.

Jules Koster sprak met mij conceptversies door van het onderzoek en de rapportage daarvan.

Vooral dank aan Michel van Collenburg, mijn onderzoeksmaatje, die vanuit Eiffel verantwoordelijk was voor dit project. Hij stimuleerde mij op prettige wijze om in een hoog tempo dit onderzoek te doen en hield mij zeer consciëntieus scherp met name op de communiceerbaarheid van de vragenlijst, presentatie van de resultaten en dit boek. Ook organiseerde hij samen met medewerkers van Eiffel de respondentengroep.

Ik heb zelf steeds meer het gevoel dat met het type vragen en onderwerpen in dit onderzoek zaken worden benoemd waar men het vooral bij de koffiecorner over heeft. ‘Interim-management onderzocht’ geeft naar ik verwacht meer empirisch gefundeerd materiaal voor die gesprekken. Ik hoop dat deze publicatie met name een bijdrage levert aan beter en dienstbaar interim-management en daarmee bijdraagt aan organi-saties en de samenleving.

Jaap SchavelingBreukelen, januari 2008j.schaveling@nyenrode.nl

1 Samenvatting

In hoeverre komen de factoren, die volgens ervaring en literatuur het succes van een interim-managementopdracht bepalen, overeen met de praktijk volgens interim-managers én opdrachtgevers? Zo luidt de centrale vraag van dit onderzoek. In dit hoofdstuk benoem ik de belangrijkste bevindingen. Het volledige onderzoeksverslag treft u aan vanaf hoofdstuk 2.

1.1 Hoe is interim-management onderzocht?Het onderzoek betreft een survey waarin de respondenten webbased een vragenlijst voorgelegd kregen. Interim-managers en opdrachtgevers gaven een oordeel over het succes en andere kenmerken van een recent afgesloten interim-management-opdracht. De vragen gaan voor het grootste deel specifiek over die concrete interim- managementopdracht. Daarnaast zijn een aantal algemene vragen gesteld over toekomstige ontwikkelingen op het terrein van interim-management.

1.2 In welke situaties worden interim-managers ingezet?Organisaties die gebruik maken van interim-managers verschillen ten opzichte van organisaties die dit niet doen op de volgende punten:• Grootte:interim-managementkomtmeervoorinorganisatiesdiegroterzijn.• Veerkracht:gebruikerszijnorganisatiesdieminderstabiel,meeruitevenwichten

minder in onderlinge verbinding zijn dan niet-gebruikers.• Organisatieconfiguratie: niet-gebruikers zijn overwegend in mindere mate ge-

divisionaliseerde, holdingachtige organisaties. Gebruikers zijn vooral gericht op efficiency en zijn minder zogenaamde ondernemende, door de visie van de leider gedreven organisaties.

• Strategische functietypologie: gebruikers zijn relatief meer taakuitvoerende (en minder marktgerichte) organisaties, en organisaties die vooral producten en diensten leveren.

• Strategischeoriëntatie:gebruikers zijn relatiefminderorganisatieswaarindeklant-relatie en productleiderschap centraal staat in vergelijking met niet-gebruikers.

Interim-management vindt vooral plaats in grote organisaties in de overheid en financiële dienstverlening. Gezien deze type branches is het niet verwonderlijk dat het vooral taakuitvoerende organisaties zijn die producten en diensten leveren. In lijn hiermee zijn ‘gebruikers’ organisaties die al ouder zijn qua levensfase en waar de na-druk ligt op beheersmaatregelen om de onderneming strakker te leiden, inclusief een focus op operationele excellente en goede klantrelaties.

1.3 Voor welke opdrachten worden interim-managers ingezet?De interim-manager wordt gevraagd voor een enorme variëteit aan type opdrachten.

52 5353

Drs. Jaap Schaveling Samenvatting

omdat ze kennis van andere organisaties hebben en – als meest genoemd argument – om-dat ze een goede flexibele capaciteit vormen. Opdrachtgevers lijken vooral als reden te heb-ben om interim-managers ín het systeem te laten werken in plaats van áán het systeem.

1.4 Hoe succesvol zijn interim-managementopdrachten?In meer dan 70% van de situaties ervaren opdrachtgevers interim-management-opdrachten op drie belangrijke criteria als succesvol. In meer dan 90% van de situaties is dit het geval volgens de interim-managers. In de eerste plaats zijn de vooraf gefor-muleerde doelen (grotendeels) bereikt, in de tweede plaats bleek het inhuren van een interim-manager een goede oplossing voor het vraagstuk en in de derde plaats waren de resultaten van waarde voor de volgende fase binnen de organisatie.

In mindere mate was er sprake van gebruik van de gepaste middelen en werk methodes, resultaten die ‘geland’ zijn in de organisatie en een werkwijze die efficiënt was. Slechts in 30% van de gevallen is volgens de opdrachtgevers koerswijziging opgetreden.

1.5 Hoe kenmerkt de pre-opdrachtfase zich?Interim-managers zijn voornamelijk externe interim-managers die bemiddeld worden door een interim-managementbureau of zonder tussenkomst van een bureau. Opvallend is dat zeker niet alle opdrachten via interim-managementbureaus vergeven worden.

Het netwerk van de opdrachtgever en oudgedienden waar men vaker mee heeft samen gewerkt, blijkt naast interim-managementbureaus een belangrijke bron waaruit men interim-managers selecteert. In 21% van de gevallen huurt de afdeling inkoop de interim-manager in.

Zowel de opdrachtgever als het interim-managementbureau hebben tijdens de pre-opdrachtfase een helder profiel van de opdracht in driekwart van de situaties. Het matchingsproces van het profiel van de opdracht en de interim-manager vond in driekwart van de situaties zeer bewust plaats. Over beide laatste kenmerken oordelen interim-managers duidelijk minder positief over het interim-managementbureau dan de opdrachtgevers.

De opdrachtgever maakt in iets meer dan de helft van de situaties een keuze uit meer-dere interim-managers.

De conclusie is dat er in zo’n driekwart van de interim-managementsituaties sprake is van een toereikend selectieproces.

Interim-managers typeren hun opdrachten vooral als:• aanpakkenvandeeffectiviteitenefficiency;• gebrekaan(voldoende)deskundigheidoffunctioneelmanagement;• behoefteaan(algemeen)leiderschap;• deverantwoordelijkheidsstructurenendewerkverhoudingendieonduidelijkwaren

en weer helder, transparant gemaakt moesten worden.

Opdrachtgevers typeren de opdrachten vooral als:• gebrekaanvoldoendemankracht;• aanpakkenvandeeffectiviteitenefficiency;• projectmanagement;• gebrekaanvoldoendedeskundigheidoffunctioneelmanagement.

Interim-managers lijken een sterke neiging te hebben om het vraagstuk als com-plexer te typeren dan opdrachtgevers. De interim-managers typeerden de opdrachten als behoefte aan (algemeen) leiderschap, als cultuurvraagstuk, als het weer helder, transparant maken van de verantwoordelijkheidsstructuren en de werkverhoudingen die onduidelijk waren. De opdrachtgevers gebruiken in aanzienlijk mindere mate deze typeringen.

Interim-managers worden zeer weinig ingehuurd voor: politiek beladen vraagstukken, overlevingsvraagstukken, crisissituaties, innovatievraagstukken en veranderingen op kleinere schaal.

Interim-managers worden vooral gevraagd voor opdrachten binnen de functiegebieden algemeen management, financiën en HRM.

Voor zowel opdrachtgevers als interim-managers zijn belangrijke redenen waarom gebruik wordt gemaakt van interim-managers: de kennis die zij hebben van andere organisaties en bedrijven, dat ze doelgericht en effectief werken en dat vreemde ogen dwingen. Opvallend blijkt uit analyse van de data dat opdrachtgevers soms duidelijk andere redenen benadrukken dan interim-managers. Zo benadrukken interim-managers in tegenstelling tot de opdrachtgevers als reden voor het inzetten van interim-management de goede commu-nicatieve en diagnostische competenties van de interim-manager, het mensen leren vissen in plaats van vis geven en iedereen afhankelijk van externen maken, het deblokkeren van vaste patronen in de organisatie. Interim-managers benadrukken de reden dat ze een goede flexibele kracht vormen veel minder dan opdrachtgevers (28% versus 57%). Als het zo op een rijtje wordt gezet, lijkt het een tendens dat opdrachtgevers op een meer instrumentele wijze naar interim-management kijken. Zij huren interim-managers vooral in,

54 5555

SamenvattingDrs. Jaap Schaveling

1.6 Welke aanpak kiezen interim-managers per levensfase van de opdracht?De belangrijkste constatering over de oriëntatiefase is, gekeken naar het oordeel van de opdrachtgever, dat bij driekwart van de situaties de volgende voor de oriëntatie-fase relevante kenmerken aanwezig zijn, namelijk: de interim-manager matchte met de opdracht qua competenties, het ‘klikte’ tussen interim-manager en opdrachtgever, de interim-manager is adequaat aan de organisatie ‘voorgesteld’, de opdrachtgever wist wat het echte probleem was, de interim-manager had een helder profiel, wist wat hij wilde, er zijn een aantal gesprekken gevoerd over de opdracht voordat de opdracht definitief werd geaccepteerd, de opdrachtgever had voldoende professionaliteit om de interim-manager te begeleiden, de interim-manager was vooral gericht op het duide-lijk krijgen van het eindresultaat.

Opvallend is dat gevoelige, maar zeer cruciale aspecten, zoals het ruimte creëren voor eigen handelen door de interim-manager en het bespreken hoe te handelen als er conflicten optreden in de relatie opdrachtgever en interim-manager, vaak niet worden uitgevoerd of onbesproken blijven.

Als naar het oordeel van de opdrachtgevers gekeken wordt naar de verkenningsfase, dan voldoet slechts tweederde van de interim-managementsituaties aan de volgende voor deze fase relevante kenmerken, namelijk: de diagnose, aanpak, wijze van werken en planning zijn adequaat besproken met de opdrachtgever en geaccordeerd, de interim- manager lette scherp op impliciete verwachtingen en maakte die bespreekbaar en de diagnose was adequaat en kwalitatief voldoende.

Opvallend is dat opdrachten nauwelijks herzien worden na deze fase. De diagnosefase lijkt niet zodanige kennis op te leveren dat men het oorspronkelijke plan moest herzien of men had geen oog voor het herzien van de opdracht.

We constateren over de tweede en derde kwartfase dat tweederde van de interim-managementsituaties slechts drie van de zeven voor deze fase relevante kenmerken vertoont, namelijk: de interim-manager rapporteerde adequaat aan de opdracht-gever over de voortgang, er was sprake van realistische doelen en tijdframes en de uit voering is volgens plan/afspraken verlopen.

In de afsluitingsfase is in tweederde van de interim-managementsituaties sprake van de volgende kenmerken: interim-managers worden in meerderheid geëvalueerd met de opdrachtgever, opdrachtgevers verlenen decharge, er wordt voldoende tijd genomen voor het afsluiten en overdragen en opdrachten worden in de geplande tijd afgerond.

In deze fase zijn er grote verschillen in de mening van interim-managers en opdracht-gevers. Volgens 87% van de interim-managers stimuleerden zij dat de organisatie hun werk overnam. In de beeldvorming van de opdrachtgevers was daar in ieder geval nauwelijks sprake van: slechts 38% had die mening.

Ook is het geringe aantal situaties opvallend waarin een na-traject wordt gepland, met name volgens de opdrachtgevers.

Het is opvallend dat men zich nauwelijks herkent in de stelling dat de in de intake opgeworpen probleemstelling uiteindelijk niet de echte opdracht bleek. Dit is in tegenstelling met de vaak gehoorde uitspraak dat je vaak pas op het eind van een opdracht de echte problematiek snapt. Waar zou dat mee te maken kunnen hebben? Durven zowel interim-managers als opdrachtgevers niet toe te geven dat ze het in het begin mis hadden? Zetten opdrachtgevers inderdaad interim-managers in op de reeds hiervoor gesignaleerde instrumentele wijze, waarbij het dieper verkennen van het vraagstuk en verbreden van de grenzen ervan niet aan de orde is?

1.7 Hoe verhoudt de interim-manager zich tot de organisatiecontext?Interim-managers plaatsen volgens opdrachtgevers en interim-managers de interim-managementopdracht voldoende in de context van de organisatie. Interim-managers begrenzen het vraagstuk op adequate wijze gedurende het traject en zijn gericht op het verbeteren van de interne organisatiecontext waarin het probleem zich voordoet.

De interim-manager en de opdrachtgever hebben voldoende wederzijds respect, er is sprake van een vertrouwensbasis in de meeste gevallen, evenals dat de betrokkenen hun commitment expliciet kenbaar hebben gemaakt. In veel mindere mate is men expliciet. Zo hebben de betrokkenen in veel minder gevallen de grenzen van hun commitment aangegeven. Ook is het onderlinge vertrouwen of commitment slechts in 50% van de opdrachten op de proef gesteld. Het laatste duidt er mogelijk op dat de interim-manager de opdrachten redelijk veilig uitvoert. De grenzen worden niet altijd opgezocht.

In totaliteit trekken we voorzichtig de conclusie dat in ongeveer 50% van de opdrachten niet aan de onderzochte aspecten van het medeverantwoordelijk laten zijn van de organisatie wordt voldaan.

Opvallend is het verschil in mening die men over elkaar heeft. De interim-managers vinden dat zij in 74% van de opdrachten de rol van de organisatie aan de orde stelden, terwijl dat volgens slechts 36% van de opdrachtgevers het geval is. Van de interim- managers vindt 57% dat zij anderen lieten scoren en zichzelf op de achtergrond hielden,

56 5757

Drs. Jaap Schaveling Samenvatting

terwijl slechts 28% van de opdrachtgevers die mening heeft. Andersom signaleren we dezelfde trend, namelijk dat de opdrachtgever positiever over zichzelf is.

Bij de beoordeling van het onafhankelijk opereren van de interim-manager signaleren we een zeer grote discrepantie tussen interim-managers en opdrachtgevers op vrijwel alle aspecten. Het enige waar men het over eens lijkt te zijn, is dat interim-managers niet te snel de schutkleuren van de organisatie aannemen en zich niet laten meeslepen door de gebeurtenissen.

Met name afgaand op het oordeel van de opdrachtgevers trekken we de conclusie dat in 40% van de opdrachten niet aan de onderzochte aspecten van onafhankelijke opereren van de interim-manager wordt voldaan.

Opvallend is het grote verschil in mening over de aspecten ‘de interim-manager heeft regelmatig het onbespreekbare bespreekbaar gemaakt in de organisatie’ en ‘de interim-manager hield zo nu en dan time-outs om te bespreken hoe het project liep, inclusief hoe men met elkaar omging’. 30% tot 50% meer interim-managers dan opdrachtgevers vinden dat zij dit grotendeels doen.

1.8 Welke machtspositie heeft de interim-manager?In 40% van de opdrachten heeft een lijnverantwoordelijke opdrachtgever de opdracht wat betreft macht niet ingebed. Ook de rol van de interim-manager is slechts in 50% van de interim-managementopdrachten die van lijnverantwoordelijke. Voor de andere helft hebben interim-managers vooral de rol van expert, adviseur en een enkeling van mentor.

We zien dat het aantal mensen waaraan de interim-manager leiding geeft, in het grootste gedeelte van de situaties minder dan 50 mensen is. Het merendeel van de interim-managers geeft aan minder dan 20 mensen leiding. Bij 55% van de interim-managers ligt het tarief lager dan 125 euro per uur. Slechts 15% ontvangt meer dan 175 euro per uur.

Duidelijk blijkt dat opdrachtgevers over het algemeen veel ervarener zijn met interim- managementsituaties dan interim-managers. Slechts 23% van de interim-managers heeft ervaring met meer dan vijf opdrachten, terwijl dat bij de opdrachtgevers 57% is.

Over de invloed van de stakeholders is met name de invloed van de top en het lijn-management groot en in mindere mate van interne stakeholders en in nog mindere mate van externe stakeholders.

Samenvattend zien we een soort eerste, tweede en derde ring van invloed en beslis-singsbevoegdheid. In de eerste ring zit lijnmanagement en de opdrachtgever, in de tweede ring zitten de interne stakeholders en in de derde ring de interim-manager en externe stakeholders.

Zowel interim-managers als opdrachtgevers blijken positief over de wijze waarop de interim-manager vorm geeft aan de onderzochte kenmerken van de machtsdynamiek. Interim-managers:• rapporterenaandeopdrachtgever;• gaanadequaatenintegerommetdetoegestanemachtsmiddelen;• durvenconfrontatiesmetdeopdrachtgeversaan;• hebbeneengoedinzichtinhetkrachtenveldvandeorganisatieengaandaarop

een adequate manier mee om;• realisereneensolidebasisvanwaaruitdeproblematiekaangepaktkanwordenen

verankeren deze plek goed in de organisatie.

1.9 Welke persoonlijke karakteristieken hebben interim-managers en opdrachtgevers?

De interim-managementwereld blijkt vooral een mannenzaak, slechts 15% is vrouw. Ook is het aantal jongeren ondervertegenwoordigd: slechts 12% is jonger dan 40 jaar. De grootste groep is tussen de 40 en 50 jaar.

Interim-managers karakteriseren zichzelf volgens de Big Five psychologische test in hoge mate als evenwichtig, zorgvuldig, open en extravert en in veel mindere mate als vriendelijk. Opdrachtgevers karakteriseren de interim-managers in 70% van de op-drachten volgens alle vijf karakteristieken van de Big Five.

Interim-managers blijken een sterke behoefte te hebben aan autonomie en presteren. Ze hebben in mindere mate behoefte aan verbondenheid en in geringe mate aan macht. De sterke behoefte aan autonomie zoals 84% van de interim-managers zelf scoren is opval-lend. Deze behoefte aan autonomie wordt zelden waargenomen bij leidinggevenden. Een leidinggevende stuurt immers medewerkers aan en werkt met hen samen. Dezelfde contra-indicatie zien we over macht waar de interim-managers opvallend weinig behoefte aan zeggen te hebben. Uit onderzoek blijkt echter dat medewerkers met een hoge behoefte aan macht excellente performers zijn. Anderen schatten hen in als mogelijke goede lei-ders. De mate van behoefte aan prestatie is meer conform het leiderschapsprofiel.

Volgens opdrachtgevers zijn interim-managers in driekwart van de situaties vooral sterk capabele individuen, bijdragende teamleden en in tweederde van de situaties

58 5959

SamenvattingDrs. Jaap Schaveling

competente managers. Volgens hen zijn in een minderheid van de situaties interim-managers effectieve leiders en wijsheidsleiders. Interim-managers geven zichzelf op vrijwel al deze niveaus van leiderschap veel hogere scores dan opdrachtgevers.

Opdrachtgevers zien interim-managers ten aanzien van de voorkeur voor leiderschaps-rollen vooral als coördinator en in mindere mate als mentor, producent en controleur. Opvallend is dat interim-managers zichzelf zeer sterk zien als coördinator, maar ook als mentor, stimulator, innovator en bestuurder. Zij geven zichzelf op al deze rollen veel hogere scores dan de opdrachtgevers.

Het lijkt een trend dat de opdrachtgever de interim-manager veel meer ziet als uitvoer-der, als een opdracht coördinerende, producerende en controlerende actor. De rol van mentor past hierbij, omdat een mentor de anderen dingen leert die hij zelf goed kan. De rollen die meer de menselijke en minder de instrumentele procesaspecten betref-fen zoals stimulator, innovator en bestuurder zijn volgens de opdrachtgevers minder weggelegd voor interim-managers dan de interim-managers zelf denken.

1.10 Welke rol spelen interim-managementbureaus?In de meeste gevallen bracht het interim-managementbureau opdrachtgever en interim- manager met elkaar in contact en bemoeide zich verder nauwelijks met de opdracht. Ook tijdens de opdracht zorgde de interim-manager dat hij (en niet het bureau) het contact onderhield met de opdrachtgever. Slechts in 50% van de opdrachten is de relatie tussen bureau, interim-manager en/of opdrachtgever besproken.

Op basis van de gegevens ervaren in ieder geval de interim-managers en in mindere mate de opdrachtgevers de rol van de interim-managementbureaus niet als sterk. We bemerken een beeld van interim-managementbureaus die in 70% van de situaties een belangrijke rol spelen in de pre-opdrachtfase en verder slechts in kleine minderheid een rol van importantie en kwaliteit hebben tijdens de uitvoering van de opdracht.

1.11 Perceptieverschil tussen opdrachtgevers en interim-managersUit het onderzoek blijkt een groot verschil in de perceptie van interim-managers en opdrachtgevers. Ze schatten het succes van de interim-managementopdracht over bijna alle criteria meer dan 20% hoger in dan opdrachtgevers.

Interim-managers hebben niet alleen een véél rooskleuriger beeld dan opdrachtgevers over het succes van de opdracht, maar ook blijkt dit beeld uit andere onderzochte zaken. Interim-managers zijn bijna structureel (veel) positiever over zichzelf dan opdrachtgevers of beoordelen zichzelf als ‘zwaarder’.

Interim-managers geven relatief meer dan opdrachtgevers het volgende aan:• deinterim-managerhadeenhelderprofielenimagoenwistwathijwilde.• de interim-manager was vooral gericht op het duidelijk krijgen van het eind-

resultaat: wat de opdrachtgever concreet als resultaat wilde zien.• dewederzijdseverwachtingenzijnuitgesprokeneneventueelvastgelegd.• de interim-manager probeerde vooral het vraagstuk te verhelderen en de

op dracht gever spiegels voor te houden.• de interim-manager zocht naar het probleem achter het probleem en hij durfde

de grenzen van het probleem te verleggen.• er was overeenstemming met de opdrachtgever over de zaken die niet worden

opgepakt.

Wat kan er aan de hand zijn?1. Het psychologische verschijnsel van cognitieve dissonantie is aanwezig.2. De opdrachtgever ziet te weinig van het geboekte resultaat.3. Het zelfkritisch vermogen van de interim-manager behoeft enige ontwikkeling.4. Het inlevingsvermogen in het beeld van de opdrachtgever verdient verbetering.5. Uiteraard is er ook altijd een kans dat het beeld van de interim-manager wel klopt

en dat van de opdrachtgever niet.

Niet alleen het managen van verwachtingen, maar ook het managen van perceptie van succes verdient in ieder geval aandacht van betrokken actoren.

1.12 Welke ontwikkelingen worden verwacht?Er blijkt geen significant verschil tussen enerzijds opdrachtgevers en anderzijds bedrij-ven die geen gebruik maken van interim-management. Interim-managers verwachten meer groei in tijdelijke contracten in alle lagen dan opdrachtgevers en helemaal meer dan opdrachtgevers die nooit interim-managers inhuren.

Groei van tijdelijke contracten wordt met name verwacht bij middenmanagement en bij medewerkers. Opvallend is dat bij elk segment 20% van de respondenten meent dat het aantal tijdelijke contracten fors gaat dalen.

Het aantal interne interim-managers blijft volgens 47% gelijk; slechts 30% verwacht daarin groei, terwijl het aantal externe interim-managers toeneemt bij huidige gebruikers, volgens:• 45%vandeopdrachtgevers;• 82%(!)vandeinterim-managers:interim-managerszijndaardusveel‘positiever’

over dan opdrachtgevers.

60 6161

Interim-management onderzochtDrs. Jaap Schaveling

De vraag die opkomt bij het lezen van de onderzoeksresultaten is: wil je wel in de business van interim-management zitten?• 52%vandeinterim-managersenopdrachtgeversverwachtconcurrentievaninterim-

managers onderling.• 65%vandeinterim-managersenopdrachtgeversverwachtsterkeconcurrentievan

interim-managementbureaus.• 56% van de interim-managers en opdrachtgevers verwacht sterk concurrentie

van nieuwe toetreders.• 44% van de interim-managers en opdrachtgevers verwacht dat opdrachtgevers

hogere eisen gaan stellen.• 51%vandeopdrachtgeversverwachtvakervooranderetoolstekiezen.Overigens

is 78% van de interim-managers zich hier niet van bewust.

2 Interim-management onderzocht

2.1 De interim-managementmarktInterim-management is een niet meer weg te denken fenomeen in menig organi-satie. Met name de laatste decennia heeft het een hoge vlucht genomen. Tijdens het hoogtepunt van de markt in het jaar 2000 waren interim-managers actief2 in 40% van de organisaties met meer dan 200 medewerkers en in 13% van de organisaties met tussen de 20 en de 200 medewerkers. Interim-management ontwikkelde zich daarbij in de loop van de jaren tot een breed inzetbaar en alom aanvaard management-instrument3. Na een forse teruggang in de jaren direct na het jaar 2000 blijkt de vraag naar interim-management inmiddels weer fors toe te nemen4. Het aantal personen dat zich in Nederland als interim-manager presenteert is onbekend. Verschillende bronnen noemen sterk uiteenlopende aantallen van5 2000 à 3000 beeldbepalende interim-managers volgens De Nederlandse Orde van Register Managers (ORM) tot 40.000 op basis van inschrijvingen bij de Kamer van Koophandel. Interim-management is een zelfstandige bedrijfstak geworden waar vele miljoenen in omgaan. Tegelijkertijd is er weinig over bekend. Betrouwbaar wetenschappelijk onderzoek is nog nauwelijks gedaan. In dit onderzoek brengen we factoren in kaart die het succes of falen van interim-managementopdrachten bepalen.

2.2 OnderzoeksvragenDeze studie omvat een exploratief survey onderzoek met als hoofdonderzoeksvraag: in welke mate komen volgens interim-managers en opdrachtgevers de volgens ervaring en de literatuur voor succes van interim-managementopdrachten relevant gebleken factoren in de praktijk voor. Deze hoofdvraag kent als deelvragen:1. In welke organisatiesituaties en voor welke opdrachten worden interim-managers

ingezet?2. Hoe succesvol zijn interim-managementopdrachten?3. Hoe kenmerkt de pre-opdrachtfase zich?4. Welke aanpak kiezen interim-managers per levensfase van de opdracht?5. Hoe verhoudt de interim-manager zich tot de organisatie?6. Welke machtspositie heeft de interim-manager?

2. Het Financieele Dagblad 25-08-20003. Boon, 20054. Conclusie Vorst (2007: 6) op basis van Managementteam 2006, Binnenlands Bestuur 2006, Het Financieele

Dagblad 2007.5. Vorst, 2007: 12, 13.

62 6363

Drs. Jaap Schaveling Interim-management onderzocht

7. Welke persoonlijke karakteristieken hebben interim-managers en opdrachtgevers?8. Welke rol spelen interim-managementbureaus?9. Welke ontwikkelingen worden verwacht?

Het is – voorzover mij bekend – het eerste onderzoek waarbij breedschalig onderzocht wordt in welke situaties en hoe interim-managers te werk gaan en welke factoren er toe doen om een interim-managementopdracht tot succes te maken.

Het onderzoek betreft een survey waarin de respondenten webbased een vragenlijst voorgelegd kregen over de genoemde onderzoeksvragen. Op basis van deze survey worden de vragen beantwoord.

Met het antwoord op deze vragen wordt beoogd meer inzicht te krijgen in interim-management en in de succesfactoren van interim-managementopdrachten. Het kennis nemen daarvan door ‘het veld’, interim-managers, opdrachtgevers, inkopers, interim-managementbureaus, medewerkers in organisaties, et cetera, opent mogelijkheden om de kans op succes van de interim-managementopdracht te vergroten. De partici-panten in het veld kunnen hun actorschap met die kennis optimaler vormgeven.

2.3 Onderzoek naar interim-management staat in de kinderschoenenWetenschap beoogt op systematische en controleerbare wijze verklaringen te geven voor verschijnselen in de samenleving. Wetenschappers streven ernaar om uit de vast-gestelde aanwezigheid van patronen en van aanvangsvoorwaarden een verklaring voor een verschijnsel logisch af te kunnen leiden en mogelijke voorspellingen te kunnen doen.

Uit de opbrengst van het tot nu toe uitgevoerde onderzoek blijkt dit soort type logische afleiding voor het fenomeen interim-management nog lang niet mogelijk. Er is noch duidelijkheid over het concept interim-management, noch over de factoren die daarop van invloed zijn. Wanneer we bekijken in welke mate de wetenschappelijke inspan-ningen tot op heden hebben bijgedragen aan het realiseren van inzicht en beheersing van het fenomeen of maatschappelijk verschijnsel ‘interim-management’, dan lijkt er reden te zijn voor bescheidenheid.

Op het terrein van projectmanagement komt Van Aken (2002) tot de conclusie dat de belangstelling van de wetenschap pas van recente datum is en mager qua opbrengst. Van ‘t Hof6 concludeert in een kritisch literatuuroverzicht dat concepten en definities

over interim-management en interim-managers vaak ontbreken en, wanneer ze wel aanwezig zijn, weinig overeenstemming en samenhang vertonen. Er is volgens hem sprake van een overwegend gefragmenteerde en a-contextuele benadering van onder-zoeksonderwerpen. De literatuur over interim-management, zowel de Nederlandse als de Engelstalige, is volgens hem overwegend praktisch en non-analytisch, gestoeld op aannames, praktijkbevindingen en ervaringen van interim-managers of gebaseerd op journalistieke interviews met interim-managers en directeuren van interim-bureaus.

De wetenschappelijke aandacht voor interim-management bevindt zich dus in de begin fase. Het verschijnsel krijgt een naam en de eerste praktijktheoretische publica-ties verschijnen. Er zijn inmiddels zo’n kleine tiental studies verschenen7.

2.4 Onderzoek waarop voortgebouwd wordtDeze studie bouwt voort op de medio 2007 aanwezige, maar zeer beperkte onder-zoeksbasis op het terrein van interim-management. In feite waren er bij de start van dit onderzoek medio 2007 slechts drie studies die als object van onderzoek interim-management hadden, werkelijk van belang voor deze studie. Namelijk de onder zoeken van Ramondt (2004), Van ‘t Hof (2005) en Van Hout e.a. (2004)8. Dit zijn de enige studies, ook internationaal gezien, die mij bekend zijn waarin geprobeerd wordt om te zien welke factoren er toe doen in relatie tot succes van de interim-management-opdracht. De overige studies op het terrein van interim-management zijn onderzoeken naar op zichzelf staande thema’s zonder onderzoek naar oorzaak-gevolg relaties9.

De studie van Ramondt betreft acht casestudies in diverse soorten organisaties. Het betreft bedrijven waar in de periode 1998-2000 een interim-manager werkzaam was. Het onderzoek vond plaats nadat het project op zijn minst enkele maanden was afgesloten. De organisaties variëren van een paar DGA-bedrijven, enkele kleinschalige tot enkele grote concernorganisaties. Achter de keuze steekt volgens de onderzoeker verder geen diepe gedachte.

Het onderzoek van Van ‘t Hof betreft een voorstudie voor zijn proefschrift dat gebaseerd is op diepte-interviews met een aantal interim-managers die vooral in crisissituaties een groot veranderingstraject moeten leiden. De methodologie was die van de grounded

7. Enkele studies op proefschrift niveau zoals Van Hout, 2001; Wichard, 1994; van ‘t Hof, 2007; Witvliet, 2004; Boon, 2005 en enkele andere studies zoals Ramondt, 2004; Daniels, 1999; Dreu en Siero, 1993; Geerdink en Ten Koppel, 1994; van Gelder, 2005; Gross en Bridson, 1998; Hout e.a. 2004; Kuijpers, 2006; Senior, 2000.

8. Eind 2007 zijn de thesis van Vorst en de dissertatie van Van ‘t Hof verschenen. 9. Studies van dit soort zijn bijvoorbeeld Witvliet, 2005; Boon, 2005; van Hout, 2001.6. Hof, van ‘t, 2006: 64; zie ook Van ‘t Hof, 2005.

64 6565

Drs. Jaap Schaveling Interim-management onderzocht

theory. Dat wil zeggen dat de onderzoeker een iteratief proces van dataverzameling, data-analyse en conceptualisaties doorloopt, waarbij het ontwikkelende theore tische raamwerk continu geconfronteerd wordt met de data.

De studie van Van Hout e.a. (2004) betreft twaalf casestudies in de publieke sector met een duidelijke veranderkundige component en uitgevoerd op directieniveau. De interim-managementopdrachten betroffen de top van organisaties. Ook zijn de interim-managers uit de cases verbonden aan een extern, commercieel interim- managementbureau. De opdrachten duurden twaalf tot achttien maanden. Ook hier was de benadering die van grounded theory (Eisenhardt, 1989). In elk interim-management traject zijn de relevante stakeholders gevraagd wat het succes of falen van de betreffende interim-managementopdracht bepaalde en wie daarop invloed hadden. In de meeste gevallen waren de geïnterviewden de opdrachtgevers, interim-managementbureaus, interim-managers en één of meer organisatiemedewerkers. Op basis van de beschrijvingen heeft men een aantal patronen onderkend die helpen om interim-management beter te begrijpen en effectiever te handelen.

2.5 Interim-management gedefinieerdIn de praktijk bestaat grote onduidelijkheid over wat interim-managers zijn en wat ze zouden moeten kunnen. Ook de literatuur en het onderzoek is onduidelijk. Boon (2005: 5, 21) stelt bijvoorbeeld op basis van onderzoek, eigen ervaringen en literatuurstudie vast dat er geen algemene overeenstemming is over wat een interim-manager zou moeten weten of welke vaardigheden de interim-manager zou moeten beheersen en “...geen interim-manager of opdracht is gelijk: de heterogeniteit in het interim-management is bijna maximaal...” en “Over twee zaken lijken alle auteurs het eens te zijn, dé interim-manager bestaat niet en ook dé interim-managementopdracht bestaat niet.”

In dit onderzoek definiëren we interim-management als volgt: het als (relatieve) buiten-staander met een machtsbasis in de leiding expliciet tijdelijk vervullen van een rol of opdracht die voor een organisatie van belang is, waarbij vooraf specifiek of globaal afspraken zijn gemaakt over de te bereiken doelen.

De onderdelen van deze omschrijving verdienen enige toelichting:• Deinterim-manageriseen(relatieve)buitenstaander.Datbetekentdathetookiemand

uit de organisatie zelf kan zijn, een zogenaamde interne interim-manager, die een buiten-staander is ten opzichte van het systeem waarin zich het probleem bevindt.

• Een machtsbasis in de leiding betekent dat de interim-manager niet per se een officiële managementfunctie hoeft te hebben, maar dat de leiding zijn optre-den sanctioneert. Er is sprake van een tijdelijke derde die, met meer of minder

machtsmiddelen toegerust, in staat gesteld wordt veranderingen en ontwikke-lingen te realiseren10. Een interim-manager heeft dus per definitie machtsmidde-len en daarmee onderscheidt hij zich van ‘de stuurlui aan wal’, zoals consultants. Die machtsmiddelen hoeven echter geen hiërarchische relatie in te houden.

• Derelatieisexpliciettijdelijk:voorafisbekenddatdeinterim-managervooreenbe-paalde periode wordt aangesteld en hoelang die periode in principe is.

• Opdracht:hetgeheelvansamenhangendeactiviteitendiedeinterim-manageruitvoertin opdracht van de opdrachtgever. In deze definitie en daarmee in deze studie wordt het onderscheidende van de interim-manager dus niet als veranderings management gezien. Dit onderzoek gaat over interim-management in de breedte.

• Opdrachtgever:hijdiede interim-managerheeftbelastmethet realiserenvanhetinterim-managementresultaat en beslist over de toewijzing van alle middelen.

• Vooreenorganisatievanbelang:hetkandusvariërenvandestoelwarmhouden, levering expertise tot en met de organisatiecompetentie om mensen in een doel matig verband te laten samenwerken en grote organisatieveranderingen.

• Erwordenspecifiekofglobaalafsprakengemaakt:deafsprakenkunnenspecifiekzijnmaar ook globaal. De afspraken kunnen wanneer nodig ook worden herzien, bijvoor-beeld omdat ook andere (hogere) belanghebbenden inbreng krijgen of omdat het pro-bleem steeds helderder wordt in de loop van een traject.

• Dedoelenkunnenheelruimzijn:deprobleemstellingkanbijvoorbeeldzijn‘Wezittenmet een probleem waarvan we nog niet weten of dat wel het echte probleem is, maar help ons!’, of ‘We zien allerlei ontwikkelingen in de markt. Kun je helpen?’

In de verschillende definities in de literatuur zien we vaak uitsneden van wat in de dagelijkse praktijk interim-managers worden genoemd. Zo zien we dat sommigen zich bijvoorbeeld beperken tot degenen die op tijdelijke basis de functie van ‘manager’ met ‘alle daarbij behorende verantwoordelijkheden en relevante bevoegdheden’ hebben11. Anderen beperken zich tot degenen die op interim-basis veranderingen doorvoeren en weer anderen tot degenen die senior zijn12. Dit onderzoek betreft een breedte-onderzoek naar interim-management. Omdat er geen eenduidige definitie is, is ervoor gekozen om in deze studie interim-management breed te definiëren. Iedereen die onder de titel interim-management wordt ingehuurd, behoort tot de onderzoekspopulatie.

10. Ramondt, 2004: 711. Zie bijvoorbeeld de RIM, Reijniers, 2002, de Dreu, 1988, Boon, 2005: 3012. Boyden UK; Geraadpleegd op 3 augustus via http://www.boydeninterim.co.uk/A_interim_market/

A_interim_skills.htm

66 6767

Interim-management onderzochtDrs. Jaap Schaveling

2.6 Conceptueel onderzoeksschemaMet het conceptueel onderzoeksschema – zoals in figuur 2.1 gevisualiseerd – als refe-rentiekader vond het onderzoek plaats. In het model zijn ook de hoofdstukken benoemd waar over het betreffende onderdeel gerapporteerd wordt.

H. 3 Kenmerken van deorganisatie (het grotereorganisatiegeheel)

H. 4 Type opdracht H. 7 Aanpak H. 5 Gepercipieerd succes

H. 9 Machtpositie

H. 6 Houding ten aanzien van interimmanagement en selectieproces van deorganisatie H. 11 Rol interim-managementbureau H. 12 Toekomstige ontwikkelingen

H. 10 Persoon

Figuur 2.1 Conceptueel onderzoeksschema

Dit onderzoeksschema vat de factoren samen die op basis van de empirisch gefundeerde literatuur relevant blijken voor het verklaren van succes van een interim-managementopdracht. Er wordt aandacht besteed aan de context van de interim-managementopdracht en -situatie, het type vraagstuk en opdracht, de aanpak van de interim-manager, de machtspositie van de interim-manager in de organisatie en de persoon van de interim-manager. In afzonderlijke hoofdstukken zijn de hoofd-onderdelen van dit conceptueel onderzoeksschema gespecificeerd, beschreven en worden de relevante onderzoeksuitkomsten gepresenteerd. Deze studie beperkt zich tot het beschrijven van de afzonderlijke onderdelen van het schema. In vervolg op deze studie wordt onderzoek gedaan naar de onderlinge verbanden en sterkten van die relaties tussen de onderscheiden factoren.

2.7 OnderzoeksopzetHet onderzoek betreft een survey waarin de respondenten webbased een vragenlijst voorgelegd kregen13. Interim-managers en opdrachtgevers gaven een oordeel over het succes en andere kenmerken van een recent afgesloten interim-managementopdracht (binnen hun organisatie) waar zij nauw bij betrokken waren als interim-manager dan wel opdrachtgever. De vragen gaan voor het grootste deel specifiek over die concrete interim-managementopdracht. Daarnaast zijn een aantal algemene vragen gesteld over toekomstige ontwikkelingen op het terrein van interim-management.

Op basis van literatuurstudie, aanwezige vragenlijsten14 en jarenlange ervaring met deelnemers uit het PIM programma van Nyenrode is een concept vragenlijst gemaakt, welke is voorgelegd aan een aantal deskundigen. Op basis van de reacties is de vragenlijst verder ontwikkeld.

In de survey zijn alle interim-managers van Eiffel benaderd en ad random is een steek-proef genomen van de opdrachtgevers van dit bedrijf. Per 22 oktober 2007 hebben 220 respondenten de survey volledig ingevuld: 53 opdrachtgevers, 89 interim- managers, 43 respondenten van wie de organisatie nooit gebruik maakt van interim-managers en 35 resterende respondenten zijnde interim-managers of respondenten die aangaven geen interim-manager te zijn of niet betrokken te zijn geweest bij een recente interim-managementopdracht (dat wil zeggen minder dan twee jaar geleden afgesloten) om al dan niet gespecificeerde redenen. Deze laatste groep van 35 personen is verder niet opgenomen in de analyse.

Eiffel Interim Management bestond medio 2007 bij de start van het onderzoek nog maar een jaar. De meeste bij Eiffel ingeschreven interim-managers hebben dus nog geen opdrachten voor Eiffel uitgevoerd. Dit heeft als groot voordeel dat het onderzoek gebaseerd is op interim-managementsituaties die nauwelijks ‘Eiffel-biased’ zijn en hiermee de kans vergroot op een representatieve respondentengroep.

Het feit dat Eiffel sterk vertegenwoordigd is in de branches Banken & Verzekeraars, Handel & Industrie, Overheid en Utilities betekent mogelijk de nodige bias. Welke bias dat is, is onbekend gezien het feit dat er geen empirische gegevens zijn van andere branches. Om enige indicatie van de bias te krijgen zijn op enkele algemene ken-merken de data vergeleken met een onderzoek van de ORM, dat dateert uit 2004 en van het IM-Register. Het betreft de kenmerken grootte en branche van de organisatie waar interim-management plaatsvindt (zie 3.1 en 3.2), doorlooptijd en aantal werk-dagen per opdracht (zie 4.4) en een enkel kenmerk van het selectieproces (zie 6.4). Over de variabelen waarop een vergelijk mogelijk was, blijkt de respondentengroep redelijk vergelijkbaar met de respondentengroep van het onderzoek van de ORM en IM-Register. Ook deze gegevens wijzen erop dat de kans groot is dat er sprake is van een representatieve respondentengroep.

13. Dit heeft plaatsgevonden met MrInterview van SPSS en de datavergaring is door SPSS verzorgd. 14. Maas, 2001; onderzoek ORM, 2004 en IM-Register, 2007.

68 6969

Situaties waarin interim-managers worden ingezetDrs. Jaap Schaveling

3 Situaties waarin interim-managers worden ingezet

De ene organisatie huurt wel interim-managers in en de andere organisatie niet15. Zijn er verschillen tussen deze organisaties? Waardoor kenmerkt de organisatie zich waarin de interim-managementopdracht plaatsvindt? In welke (organisatie)situaties worden interim-managers vooral ingezet en op welke wijze? Gekozen is voor een aantal rele-vant ogende karakteristieken dan wel indelingen uit de (onderzoeks)literatuur16.

De volgende karakteristieken zijn onderzocht: het aantal medewerkers, de branche, de mate van organisatieveerkracht, de cultuuroriëntatie, de organisatielevensfase, de or-ganisatieconfiguratie, de strategische functietypologie en de strategische oriëntatie.

In dit hoofdstuk is de respondentengroep in twee groepen ingedeeld, namelijk gebruikers en niet-gebruikers. De gebruikers betreft een samenvoeging van de opdrachtgevers en de interim-managers. Beiden werk(t)en tenslotte in organisaties die een interim-manager inhuren.

De centrale vraag van dit hoofdstuk is: waarin verschillen organisaties die wel of geen interim-managers inhuren?

3.1 Aantal medewerkersTabel 3.1 geeft een overzicht van het percentage medewerkers voor respectievelijk gebruikers en niet-gebruikers verdeeld over een aantal categorieën.

Aantal medewerkers gebruikers niet-gebruikers1-20 4% 5%21-50 8% 9%51-100 7% 33%101-200 18% 16%201-500 19% 16%Meer dan 500 45% 21%

Tabel 3.1 Aantal medewerkers

15. Met ‘organisatie’ wordt bedoeld het geheel van de organisatie. Mocht de organisatie een los van een grotere organisatie functionerende business unit of directie zijn, wordt dat bedoeld met ‘de organisatie’.

16. Schaveling, 2008

70 7171

Situaties waarin interim-managers worden ingezetDrs. Jaap Schaveling

Interim-management komt meer voor in organisaties die groter zijn: 64% van de gebrui-kers heeft meer dan 200 werknemers in dienst, terwijl dat bij de niet-gebruikers 37% is.

Ook uit een ORM enquête van 2004 bleek dat 38% van de opdrachten plaatsvindt bij organisaties met minder dan 200 mensen. Met name interim-managementopdrachten via een interim-managementbureau zouden voor 75% plaatsvinden bij organisaties met meer dan 200 medewerkers, terwijl zelf verworven opdrachten voor 46% bij die organisaties plaatsvinden.

Uit de ORM enquête bleek ook dat hoe groter de organisatie van de opdrachtgever is, hoe langer de opdrachten. Bij de kleine opdrachtgevers zijn de meeste opdrachten niet langer dan 50 dagen. Terwijl bij de grote organisaties de opdrachten vaak langer dan 75 dagen zijn.

3.2 BrancheTabel 3.2 geeft een overzicht van het percentage voor respectievelijk gebruikers en niet-gebruikers verdeeld over een aantal branchecategorieën.

Branche gebruikers niet-gebruikersOverheid 30% 21%Bank- en verzekeringswezen, 21% 19%financiële instellingenGezondheids-, welzijnszorg 11% 2%Milieu, energie en water 8% 0%Industrie 7% 19%Zakelijke dienstverlening 7% 16%Transport, logistiek, opslag 4% 5%Communicatie, telecom, ict, nieuwe media 4% 0%Landbouw en visserij 1% 5%Openbare voorzieningen 1% 5%Bouwnijverheid 1% 0%Onderwijs, onderzoek 1% 0%Recreatie, sport & toerisme 0% 2%Detailhandel 0% 0%Horeca 0% 0%Kunst & cultuur 0% 0%

Tabel 3.2 Organisatiebranche

Het criterium branche levert geen significante verschillen op tussen gebruikers en niet-gebruikers. Het is niet zo dat in een bepaalde branche significant meer gebruikers zijn. Als we kijken waar de gebruikers van deze respondentengroep vandaan komen zijn dat vooral de branches van overheidsinstellingen (30%) en bank- en verzekeringswezen (21%). En in mindere mate in de branches gezondheids-/welzijnszorg, milieu, energie en water, industrie en zakelijke dienstverlening.

Uit de ORM enquête 2004 bleek dat 19% overheid betrof (versus 31% in deze studie), 25% not-for-profit (versus 20% in deze studie), 49% bedrijven (versus 45% in deze studie). Dit is dus redelijk vergelijkbaar.

3.3 Organisatieveerkracht Organisaties hebben veerkracht nodig om goed te kunnen functioneren. De mate van veerkracht betreft de verhouding in dynamiserende en stabiliserende karakteris-tieken. Levende organisaties kennen fasen van stabiliteit en van uit evenwicht zijn, daarnaast kenmerkt een levende organisatie zich, doordat het systeem verbonden is met zichzelf17.

In de eerste plaats is stabiliteit nodig. Een organisatie heeft een eigen identiteit (de genen van de organisatie) gevormd door kernwaarden, kerncompetenties, een transparante visie en een duidelijke cultuur.

Om levend te blijven moet een organisatie in de tweede plaats regelmatig uit even-wicht zijn. Om ook morgen te bestaan moeten de actoren buiten ‘het systeem’ treden. Men moet uit evenwicht raken. Uit het evenwicht van de (te) vaste patronen. Bedrijven zijn gaan inzien dat een passende organisatie zo nu en dan een verstoring van het evenwicht kan gebruiken om te groeien en te ontwikkelen.

Groei is gebaseerd op het ontbreken van evenwicht, niet op het evenwicht zelf. Fluctuaties, verstoringen en onevenwichtigheden zijn daarmee de voornaamste bron van creativiteit: orde vanuit chaos of ordening door fluctuaties.

In de derde plaats is een wezenlijk kenmerk van veerkracht dat een systeem verbinding moet hebben met zichzelf en de omgeving. Er moet verbinding zijn tussen de subsyste-men, waaronder de omgeving. Die verbindingen betreffen de in-, door- en uitstroom van informatie, reacties uit de omgeving, emoties, et cetera. Het systeem moet met

17. Zie Schaveling, 2000; Capra, 1995: 160 e.v.

72 7373

Situaties waarin interim-managers worden ingezetDrs. Jaap Schaveling

zichzelf en de omgeving in verbinding staan. Organisaties en haar subsystemen zijn open systemen.

In tabel 3.3 zijn de percentages opgenomen van de respondenten die het (grotendeels) eens zijn met de stelling dat de organisatie het betreffende kenmerk van organisatie-veerkracht heeft.

gebruikers niet-gebruikersDe organisatie is zeer stabiel, 27% 58%duidelijke visie, cultuurDe organisatie is wat uit evenwicht, 64% 19%uit balans, onderlinge strijd, et cetera.De onderdelen in de organisatie zijn sterk met 35% 70%elkaar verbonden, wisselen veel informatieuit, er zijn veel onderlinge contacten

Tabel 3.3 Veerkracht van de organisatie bij start van de opdracht

We zien de volgende verschillen tussen bedrijven en organisaties die interim- managers wel (gebruikers) of niet (niet-gebruikers) inhuren: • gebruikersbeoordelenhunorganisatieveelminderstabiel(27%)danniet-gebrui-

kers (58%);• gebruikersbeoordelenhunorganisatiemeeruitevenwicht(64%)danniet-gebrui-

kers (19%);• gebruikersbeoordelendeinterneonderlingeverbondenheid(informatie-uitwisse-

ling, onderlinge contacten et cetera) in hun organisatie als veel minder sterk dan de niet-gebruikers (35% versus 70%).

Uit nadere analyse van de data blijken interim-managers ‘hun’ organisatie veel meer als onevenwichtig en niet verbonden te beschouwen dan opdrachtgevers. 67% van de interim-managers typeert ‘zijn’ organisatie als uit evenwicht versus 51% van de opdrachtgevers. En slechts 24% van de interim-managers typeert ‘zijn’ organisatie als sterk onderling verbonden versus 47% van de opdrachtgevers.

3.4 CultuuroriëntatieIn een sterke organisatiecultuur weten medewerkers welk gedrag gewenst is en vertonen dit gedrag ook. De organisatiecultuur is als het ware een bindmiddel in de organisatie. Het bind-middel zorgt ervoor dat de organisatieleden met elkaar op een voor een buitenstaander soms onbegrijpelijke manier communiceren, samenwerken en tot resultaten komen. De mate van effectiviteit van het gedrag van de interim-manager wordt mede bepaald door de cultuur.

Met betrekking tot de cultuuroriëntatie wordt gebruik gemaakt van het model van Quinn (1999; zie ook van Muijen, 2003). Figuur 3.1 is een schematische weergave van het model.

Flexibiliteit

Beheersing

Intern gericht Extern gericht

Ondersteunend Innovatie

Regel Doel

Figuur 3.1 Cultuuroriëntatiemodel van Quinn

Op de horizontale as staan de polen externe gerichtheid en interne gerichtheid. Een organisatie die extern gericht is, hecht veel belang aan de relatie met de omgeving. Een intern gerichte organisatie concentreert zich vooral op de medewerkers en processen. Op de verticale as wordt de organisatie getypeerd naar flexibiliteit: is het een flexibele organisatie of staat beheersing centraal? Een flexibele organisatie neigt naar decentra-lisatie en differentiatie, terwijl een beheerste organisatie centraliseert en integreert.

De cirkel wordt door deze twee assen in vier vlakken verdeeld, die vier cultuur-oriëntaties verbeelden: de ondersteunende oriëntatie, de innovatieve oriëntatie, de regeloriëntatie en de doeloriëntatie. Elke oriëntatie heeft haar eigen kenmerken:• ondersteunendeoriëntatie:participatie,samenwerking,openheid,wederzijdsver-

trouwen, aandacht, inzet, moreel;• innovatieveoriëntatie:zoekennaarnieuweinformatieindeomgeving,openstaan

voor veranderingen, risico’s nemen, creativiteit, anticipatie, ruimte voor ex peri men-ten en vernieuwing;

• regeloriëntatie:respectvoorautoriteit, rationaliteitvanprocedures,verdelingencoördinatie van taken, stabiliteit, continuïteit, meten en controle;

• doeloriëntatie:besluitvaardigheid,slagvaardigheid,richting,productiviteit,verant-woordingsplicht, winst nastreven, doelen behalen.

74 7575

Drs. Jaap Schaveling Situaties waarin interim-managers worden ingezet

In tabel 3.4 zijn de percentages opgenomen van de respondenten die het (grotendeels) eens zijn met de stelling dat de organisatie wat betreft organisatiecultuur een sterke oriëntatie heeft op het betreffende cultuurkenmerk.

gebruikers niet-gebruikersOndersteuning: participatie, samenwerking, 43% 72%openheid, vertrouwen, aandacht, moreelInnovatie: creativiteit, expertise, experimen- 32% 44%teren, risico, aanpassing, vernieuwendRegels: planning & control, efficiency, 61% 53%kwaliteit, meten, documentatieDoelen: doelen stellen, besluitvaardigheid, 42% 58%slagvaardigheid, richting, winst, productiviteit, accountability

Tabel 3.4 Organisatiecultuur

Niet-gebruikers zijn significant meer ondersteunend. Er is een lichte tendens te zien binnen de gebruikersgroep dat gebruikers meer gericht zijn op respectievelijk regels, ondersteuning en doelen en in mindere mate op innovatie. Dit is niet verwonderlijk gezien de branche waarin de meeste gebruikers zitten, namelijk overheid, financiële dienstverlening en relatief grotere bedrijven.

3.5 De organisatielevensfase

PHASE 1

1: Crisis of LEADERSHIP

2: Crisis of AUTONOMY

3: Crisis of CONTROL

4: Crisis of RED TAPE

5: Crisis of ?PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4 PHASE 5

1: Growth through CREATIVITY

2: Growth through DIRECTION

3: Growth through DELEGATION

4: Growth through COORDINATION

5: Growth through COLLABORATION

Figuur 3.2 Organisatielevensfasen volgens Greiner

Een organisatie doorloopt net als een product een levenscyclus. Greiner (1998) geeft aan dat er na de oprichting vijf levensfasen zijn, terwijl de organisatie steeds ouder en groter wordt (figuur 3.2):Fase 1: de eenvoudige, startende onderneming groeit door de creativiteit van de werknemers. Aan het einde van de eerste levensfase ontstaat een leiderschapscrisis, doordat de oprichter de leiding van de al gegroeide organisatie niet meer alleen aan kan.Fase 2: de crisis wordt opgelost, doordat de oprichter de leiding en macht voortaan deelt met enkele andere, hogere functionarissen uit de organisatie. De organisatie groeit verder en er ontstaat een middenkader (dit leidt tot weer een crisis, autonomie-crisis genaamd).Fase 3: de leiding van de onderneming delegeert ter oplossing van de autonomiecrisis meer macht naar het middenkader. Door de delegatie wordt de groei van de onder-neming gevoed. Initiatieven van het middenkader leiden namelijk tot nieuwe omzet-genererende ontwikkelingen binnen het bedrijf. Dit leidt uiteindelijk tot een beheers-crisis, doordat de leiding van de onderneming te weinig grip heeft op het middenkader dat te veel ad-hoc-beslissingen gaat nemen.Fase 4: om de onderneming wat strakker te leiden worden allerlei beheersmaatregelen genomen. Een voorbeeld hiervan kan zijn dat het middenkader bij investeringen boven de 25.000 euro eerst de leiding van de onderneming moet consulteren. De toename van bestu-rings- en beheersingsmaatregelen leiden tot een nieuwe crisis: de bureaucratiecrisis.Fase 5: de bureaucratiecrisis wordt opgelost door de beheersingsregels weer wat te versoepelen. In het model van Greiner is dan de laatste fase bereikt, waarin de organisatie groeit door samenwerking van de organisatieleden.

In tabel 3.5 zijn de percentages opgenomen van de respondenten die het (grotendeels) eens zijn met de stelling over een bepaald levensfasekenmerk.

gebruikers niet-gebruikersFase 1 2% 2%Fase 2 14% 5%Fase 3 15% 28%Fase 4 46% 40%Fase 5 27% 26%

Tabel 3.5 Organisatielevensfase

Wat betreft organisatielevensfase zijn er geen significante verschillen tussen gebrui-kers en niet-gebruikers. Binnen de gebruikersgroep zien we dat interim-management vooral plaatsvindt in organisaties in de vierde levensfase en in mindere mate in de vijfde levensfase.

76 7777

Situaties waarin interim-managers worden ingezetDrs. Jaap Schaveling

3.6 Organisatieconfiguratie Organisaties zijn volgens Mintzberg (1989) te onderscheiden in zogenaamde ideaalty-pische configuraties waarin sprake is van een adequate fit tussen de interne organisa-tie en de externe omgeving. Organiseerprocessen leiden tot vormen als:• deondernemendeorganisatiewelke sterkgedrevenwordtdoorde visie vande

directeur;• demachineorganisatiewelkegerichtisopefficiency;• degedivisionaliseerdeorganisatiewelkezichkenmerktalsholdingachtigmetvoor-

al los van elkaar functionerende business units;• deprofessioneleorganisatiewaarindeprofessionalscentraalstaan;• endeprojecten-/netwerkorganisatie.

In tabel 3.6 zijn de percentages opgenomen van de respondenten die het (grotendeels) eens zijn met de betreffende stelling over de organisatieconfiguratie.

gebruikers niet-gebruikersOndernemend en erg gedreven door de visie 36% 40%van de leidinggevende/directeurGericht op efficiency 58% 58%Holdingachtig met vooral los van elkaar 45% 12%functionerende business unitsProfessionals die centraal staan 44% 51%Een projecten-/netwerkorganisatie 40% 26%

Tabel 3.6 Organisatieconfiguratie

Het enige verschil tussen niet-gebruikers en gebruikers met betrekking tot de orga-nisatieconfiguratie is dat niet-gebruikers overwegend in mindere mate gedivisionali-seerde organisaties zijn. Dat wil zeggen dat zij in mindere mate een holding met vooral los van elkaar functionerende business units als organisatiestructuur of -configuratie hebben. Ook deze uitkomsten zijn niet verwonderlijk gezien de eerdere beschreven karakteristieken van gebruikers en niet-gebruikers.

Binnen de gebruikersgroep zien we dat de bovenste range bepaald wordt door organi-saties die vooral gericht zijn op efficiency (58%) en de onderste range door organisaties die zich vooral kenmerken als ondernemend en erg gedreven door de visie van de leidinggevende/directeur (36%).

3.7 Strategische functietypologieSimon (1992) ontwikkelde de zogenaamde strategische functietypologie om de stra-

tegische functies van organisaties te classificeren. Enerzijds zijn organisaties naar hun strategische functie te onderscheiden in taak- en marktorganisaties. In een taak-organisatie beslist een ‘hoger’ orgaan (het beleidsorgaan) dan de leiding zelf over de continuïteit van de organisatie. In een marktorganisatie beslist in feite de markt. Het management maakt zelf strategische keuzes en het staat de potentiële klant vrij om al dan niet af te nemen.Anderzijds zijn organisaties te onderscheiden naar hun functie. Heeft een organisatie een productfunctie, dat wil zeggen brengt zij producten of diensten voort naar eigen ontwerp en staan dus de productkenmerken centraal? Of heeft zij vooral een capaci-teitfunctie en stelt zij haar capaciteit ter beschikking aan anderen, om producten en/of diensten voort te brengen, die anderen ontworpen hebben? Centraal staat dat de organisatie goed in orde is.

In tabel 3.7 zijn de percentages opgenomen van de respondenten die het (grotendeels) eens zijn met de betreffende stelling over de functie van de organisatie.

gebruikers niet-gebruikersTaakuitvoerende organisatie 83% 63%Marktgerichte organisatie 36% 56%Levert vooral producten en diensten 67% 51%Levert vooral capaciteit 34% 33%

Tabel 3.7 Strategische functietypologie

Gebruikers kenmerken zich wat betreft strategische functietypologie door relatief meer taakuitvoerende (en minder marktgerichte) organisaties en organisaties die vooral producten en diensten leveren, dan niet-gebruikers. Binnen de groep gebruikers zijn de marktgerichte organisaties (36%) en capaciteit leverende organisaties (34%) minder vertegenwoordigd. Ook deze onderzoeksgegevens zijn in lijn met het eerder verkregen beeld van de organisatiekarakteristieken van gebruikers en niet-gebruikers.

3.8 Strategische oriëntatieOm het zwaartepunt in de strategische oriëntatie te typeren is het model van Treacy en Wiersema18 (1997) behulpzaam. Om succesvol te opereren zouden bedrijven een keus moeten maken uit de drie waardedisciplines: Productleiderschap, Operationeel excelleren of Klantrelatie. Waar ligt het zwaartepunt?

18. Treacy en Wiersema: Discipline of Marketleaders, 1997.

78 7979

Opdrachten waarvoor interim-managers worden ingezetDrs. Jaap Schaveling

In tabel 3.8 zijn de percentages opgenomen van de respondenten die het (grotendeels) eens zijn met de betreffende stelling over de strategische waardenoriëntatie van de organisatie.

gebruikers niet-gebruikersProductleiderschap 32% 42%Operationeel excelleren 66% 70%Klantrelatie 66% 84%

Tabel 3.8 Strategische waardenoriëntatie van de organisatie

Naar aanleiding van de hiervoor beschreven strategische functietypologie is al gecon-stateerd dat gebruikers relatief minder marktgericht zijn. Dit patroon kan ook gezien worden volgens de strategische oriëntatie, waaruit blijkt dat bij relatief minder gebrui-kers de klantrelatie en productleiderschap centraal staat dan bij niet-gebruikers.

Opvallend is wel dat binnen de gebruikersgroep 66% van de gebruikers strategisch gericht is op de klantrelatie en op operationeel excelleren en dat van strategische gerichtheid op productleiderschap veel minder sprake is (32%).

4 Opdrachten waarvoor interim-managers worden ingezet

4.1 Type vraagstukIn de literatuur worden verschillende typen interim-management- en projectvraag-stukken onderscheiden (Van ‘t Hof, 2007: 33 e.v.). Dit onderzoek bouwt voort op de literatuur. De verschillende bestaande indelingen zijn geïntegreerd tot één lijst. Deze lijst met typen opdrachten bevat een indeling naar mate van complexiteit op basis van face validity in samenspraak met een aantal deskundigen (zie ook Van Aken, 2002: 101).

Uit het onderzoek blijkt dat interim-managers vooral worden ingezet voor type opdrachten zoals opgesomd in tabel 4.1. Hierbij geldt dat een opdracht meerdere kenmerken kan hebben. De tabel moet als volgt gelezen worden: bijvoorbeeld bij het eerste item: 35% van de interim-managers typeerde de opdracht (ook) als ‘behoefte aan (algemeen) leiderschap’.

Type opdracht Interim-managers OpdrachtgeversOpdrachten met hoge complexiteit

Behoefte aan (algemeen) leiderschap 35% 11%Wegnemen van blokkades, randvoorwaarden 34% 9%creëren voor verdere ontwikkelingCultuurvraagstuk 33% 9%De verantwoordelijkheidsstructuren en de 35% 6%werk verhoudingen die onduidelijk waren en weer helder, transparant gemaakt moesten wordenBesturings-, organisatiekundig vraagstuk 34% 6%Grootschalige ingrijpende verandering 27% 11%Politiek beladen vraagstuk 9% 6%Overlevingsvraagstuk, crisissituatie 11% 2%Innovatievraagstuk 8% 4%

Opdrachten met redelijke complexiteitAanpakken van de effectiviteit en efficiency 44% 25%Projectmanagement 28% 23%Verandering op kleinere schaal 9% 11%

Opdrachten met lage complexiteitGebrek aan (voldoende) deskundigheid of 42% 23%functioneel managementGebrek aan voldoende mankracht (mate 9% 26%van duidelijkheid groot)

80 8181

Drs. Jaap Schaveling Opdrachten waarvoor interim-managers worden ingezet

Een stoel moest warm gehouden worden: 12% 17%functie-invullingTechnisch, specialistisch vraagstuk 7% 21%

Tabel 4.1 Type opdrachten

Diagram 4.1 geeft de type opdrachten weer verdeeld naar het percentage dat volgens een bepaalde karakteristiek (ook) getypeerd is. Een opdracht kan meerdere typeringen van de respondenten hebben gekregen. De helft van de respondenten heeft de opdracht met drie of meer verschillende types omschreven, een kwart van de respondenten met vijf of meer.

92,11

112,58

143,2929

6,81

358,22

347,98

235,4

112,58

378,69 34

7,98

214,93

4711,03

347,98

5111,97

163,76

204,69

Wegnemen van blokkades: 8,22% (35)

Verandering op kleinere schaal: 3,29% (14)

Een stoel warm houden: 4,69% (20)

Innovatievraagstuk: 2,11% (9)

Overlevingsvraagstuk, crisissituatie: 2,58% (11)Grootschalige ingrijpende verandering: 6,81% (29)

Besturings, organisatie vraagstuk: 5,4% (23)

Deskundigheid- of functioneel management: 11,03% (47)

Politiek beladen vraagstuk: 2,58% (11)

(Algemeen) leiderschap: 8,69% (37)Cultuuurvraagstuk: 7,98% (34)

Transparant maken werkhoudingen: 7,98% (34)

Effectiviteit en efficiency: 11,97% (51)

Mankracht: 4,93% (21)

Technisch, specialistisch vraagstuk: 7,98% (34)

Projectmanagement: 3,76% (16)

Diagram 4.1 Type opdrachten

De interim-manager wordt gevraagd voor een enorme variëteit aan type opdrachten. Als we kijken naar de mate van complexiteit zien we dat 44% van de vraagstukken (mede) als complexer van aard wordt getypeerd, 31% van de opdrachten wordt (ook) als redelijk complex getypeerd en 24% (ook) als laagcomplex. De meeste opdrachten betreffen opdrachten die in deze studie als redelijk (31%) tot complex (44%) worden getypeerd.

Door de grote verschillen tussen de beantwoording van interim-managers en opdracht-gevers is een conclusie over het type vraagstukken waarvoor interim-managers vooral worden ingezet, lastig. Wel is er een duidelijke trend zichtbaar waarvoor interim-

managers zeer weinig worden ingehuurd namelijk: politiek beladen vraagstukken, overlevingsvraagstukken, crisissituaties, innovatievraagstukken en veranderingen op kleinere schaal. Interim-managers typeren hun opdrachten vooral als:• aanpakkenvandeeffectiviteitenefficiency(44%);• gebrekaan(voldoende)deskundigheids-offunctioneelmanagement(42%);• behoefteaan(algemeen)leiderschap(35%);• deverantwoordelijkheidsstructurenendewerkverhoudingendieonduidelijkwaren

en weer helder en transparant gemaakt moesten worden (35%);• wegnemenvanblokkades,randvoorwaardencreërenvoorverdereontwikkeling(34%);• besturings-,organisatiekundigvraagstuk(34%);• cultuurvraagstuk(33%).

Opdrachtgevers typeren de opdrachten vooral als:• gebrekaanvoldoendemankracht(26%);• aanpakkenvandeeffectiviteitenefficiency(25%);• projectmanagement(23%);• gebrekaanvoldoendedeskundigheidoffunctioneelmanagement(23%);

Er blijken duidelijke verschillen te zijn tussen interim-managers en opdrachtgevers in het typeren van het vraagstuk waar ze voor ingehuurd worden. Interim-managers lijken een sterke neiging te hebben om het vraagstuk als complexer te typeren dan opdracht-gevers. Enkele voorbeelden:• 35%vandeinterim-managerstypeerdevraagstukkenalsbehoefteaan(algemeen)

leiderschap, terwijl slechts 11% van de opdrachtgevers dat ook zo zag.• 33%vandeinterim-managerstypeerdedeopdrachtenalscultuurvraagstuk,terwijl

dat bij de opdrachtgevers slechts 9% was.• 35%vandeinterim-managerstypeerdedeopdrachtenalshetweerhelderentrans-

parant maken van de verantwoordelijkheidsstructuren en de werkverhoudingen die onduidelijk waren, terwijl slechts 6% van de opdrachtgevers de opdrachten als zodanig typeerde.

Ook Boon komt in zijn studie tot deze bevinding (Boon, 2005: 33). Hij vergeleek de perceptie van opdrachtgevers en interim-managers of -interim-managementbureaus met elkaar aan de hand van het aanwezige empirische onderzoek naar interim- managers op de toch simpele vraag van welk opdrachttype sprake is: “Vergelijken we de opdrachten met een grote veranderkundige kern… Met vervanging/overbrug-ging bedoelen interim-managers en bureaus dat ze voornamelijk aan het veranderen zijn, terwijl opdrachtgevers juist vinden dat de interim-managers voornamelijk aan het vervangen zijn. Is het een verschil in perceptie van de opdrachttypes of zijn het de

82 8383

Drs. Jaap Schaveling Opdrachten waarvoor interim-managers worden ingezet

subjectief gepercipieerde wensen van de interim-managers (en commercieel gewens-te positie van de bureaus) of van opdrachtgevers… Nog los van het mogelijke verschil in perceptie, kan ook de vraag gesteld worden of het (onbewust) eigen falen van de opdrachtgever in de verschillende onderzoeken een rol heeft gespeeld. Het betreft het vraagstuk van de opdrachtgever als part-of-the-problem zonder dat die opdrachtgever zich dit zelf realiseert.”

4.2 Functiegebied opdrachtTabel 4.2 geeft inzicht in de functiegebieden waarop interim-managers vooral worden ingezet. Het percentage betreft het aantal opdrachten dat als zodanig wordt getypeerd. Eén opdracht kan meerdere functiegebieden omvatten, vandaar geen 100 procent totaal. Ook hier de tabel als volgt lezen; bij bijvoorbeeld het eerste item: “42% van de respon-denten typeerde het functiegebied van de opdracht (ook) als algemeen management.”

Percentage respondentenAlgemeen management 42%Financiën 38%Human Resource Management 14%Productie, Logistiek, Operations 12%IT Operations 10%IT Strategy en Implementation, Informatiemanagement 9%Verkoop, marketing, PR 9%Business Development 8%Communicatie 6%Inkoop en/of distributie 4%

Tabel 4.2 Functiegebied opdrachten

Interim-management wordt vooral gevraagd op de functiegebieden algemeen ma-nagement (42%), financiën (38%) en HRM (14%). Opvallend is overigens dat bij nadere analyse van de data de typering van de functiegebieden nauwelijks verschilt tussen interim-managers en opdrachtgevers met uitzondering van de typering algemeen ma-nagement. Van de interim-managers beoordeelt 53% het functiegebied van de opdracht als algemeen management, terwijl slechts 23% van de opdrachtgevers dat doet.

4.3 Reden voor interim-managementTabel 4.3 geeft inzicht in de redenen waarom van een interim-manager gebruik werd gemaakt en niet van een ander managementinstrument. Het percentage betreft het aantal opdrachten dat conform de stelling wordt getypeerd. Bij één opdracht kan men meerdere redenen hebben om van een interim-manager gebruik te maken.

interim-managers opdrachtgevers respondentenHebben kennis van andere 51% 51% 51%organisaties en bedrijvenWerken effectief, doelgericht 48% 36% 44%Zijn de vreemde ogen die dwingen 44% 30% 39%Zijn een goede flexibele capaciteit 28% 57% 39%Hebben sterke diagnostische 49% 17% 37%competentiesDeblokkeren vaste patronen in 43% 23% 35%de organisatieHebben goede communicatieve 37% 17% 30% competentiesZijn goede hulpverleners bij het 23% 19% 21%weer op orde krijgen van de ver-antwoordelijkheidsstructuren en de juiste werkverhoudingenWerken efficiënt 21% 9% 17%Werken met de gepaste 16% 21% 18%methoden en interventiesLaten de gewenste situatie 21% 4% 15%tenminste landenLeren mensen te vissen in 21% 2% 14% plaats van dat ze alleen maar vis geven en iedereen afhankelijk van externen te makenZijn goed aan te sturen 7% 9% 8%

Tabel 4.3 Redenen voor interim-management

Samenvattend zijn volgens zowel opdrachtgevers, als interim-managers belangrijke redenen waarom gebruik wordt gemaakt van een interim-manager:• dekennisdiezijvanandereorganisatiesenbedrijvenhebben(51%);• datzedoelgerichteneffectiefwerken(44%);• endevreemdeogenzijndiedwingen(39%).

En volgens zowel opdrachtgevers, als interim-managers is slechts in zeer weinig situaties sprake van de redenen dat ze goed aan te sturen zijn (8%), het tenminste laten landen van de gewenste situatie (15%), het werken met de gepaste methoden en interventies (18%), efficiënt werken (17%) en het zijn van goede hulpverleners bij het weer op orde krijgen van de verantwoordelijkheidsstructuren en de juiste werk verhoudingen (21%). De opdracht-

84 8585

Drs. Jaap Schaveling Opdrachten waarvoor interim-managers worden ingezet

gevers noemen nauwelijks de volgende redenen om voor interim-management te kiezen: in de eerste plaats leren mensen te vissen in plaats van dat ze alleen maar vis geven en iedereen afhankelijk van externen te maken en in de tweede plaats interim-managers laten de gewenste situatie tenminste landen.

Opvallend uit nadere analyse van de data is het feit dat opdrachtgevers soms duidelijk andere redenen benadrukken dan interim-managers. Zo benadrukken interim-managers in tegenstelling tot de opdrachtgevers als reden voor het inzetten van interim-manage-ment de goede communicatieve (37% versus 17%) en diagnostische competenties van de interim-manager (49% versus 17%), het mensen leren vissen in plaats van vis geven en iedereen afhankelijk van externen maken (21% versus 2%), het deblokkeren van vaste patronen in de organisatie (43% versus 23%). Interim-managers benadruk-ken veel minder dan opdrachtgevers de reden dat ze een goede flexibele kracht vormen (28% versus 57%).

Als het zo op een rijtje wordt gezet, lijkt het een tendens dat opdrachtgevers op een meer instrumentele wijze naar interim-management kijken. Zij huren interim-managers vooral in, omdat ze kennis van andere organisaties hebben en – als meest genoemd argument – omdat ze een goede flexibele capaciteit vormen. In iets mindere mate ook omdat ze effectief, doelgericht werken en het de vreemde ogen zijn die dwingen. Het laatste kan duiden op het via de band van interim-management voor elkaar krijgen van wat je wilt als opdrachtgever. Dit getuigt wederom van een instrumentele benadering. Overigens wordt als reden nauwelijks genoemd dat interim-managers efficiënt werken en goed zijn aan te sturen. Opdrachtgevers lijken dus vooral als reden te hebben om interim-managers ín het systeem te laten werken in plaats van áán het systeem.

4.4 Doorlooptijd en aantal werkdagenTabel 4.4 geeft een overzicht van de doorlooptijd van de verschillende opdrachten. Tabel 4.5 geeft een overzicht van het aantal declarabele werkdagen dat de interim-manager besteedt aan de opdracht.

Doorlooptijd Percentage interim-managementsituaties0-6 maanden 32%7-12 maanden 39%13-18 maanden 19%19-24 maanden 6%27-36 maanden 4%

Tabel 4.4 Doorlooptijd opdrachten

Aantal declarabele werkdagen Percentage interim-managementsituaties0-20 4%21-50 4%51-100 24%101-150 18%151-200 14%201-250 13%251-300 10%301 en meer 13%

Tabel 4.5 Aantal werkdagen

De doorlooptijd van 71% van de opdrachten is maximaal 12 maanden. Daarmee strookt de uitkomst dat 64% van de opdrachten maximaal 200 werkdagen omvat. Zo’n 90% van de opdrachten is na anderhalf jaar afgerond. Er is enig verschil met de uitkomst van de ORM enquête 2004 waaruit zou blijken dat slechts 23% meer dan 150 dagen in beslag neemt en de doorlooptijd voor slechts 11% langer is dan 12 maanden.

86 8787

Drs. Jaap Schaveling Het succes van interim-managementopdrachten

5 Het succes van interim-managementopdrachten

5.1 Succes van een interim-managementopdracht gedefinieerdSuccesvol wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de mate waarin de opdrachtgever positief oordeelt over de interim-managementsituatie over19:• Effectiveness (effectiviteit). Dit is de mate waarin de doelstellingen worden bereikt,

de mate waarin de interim-manager heeft bijgedragen aan de oplossing van een vraagstuk. Was de opdracht van waarde voor de volgende fase van de organisatie?

• Efficiency (efficiëntie). De interim-manager probeert zijn doel met zo min mogelijk middelen te bereiken.

• Efficacy (doelmatigheid). Zijn de meest gepaste middelen en werkmethoden gebruikt, op de juiste wijze, met het oog op onderlinge relaties?

• Ethics (ethiek). Het werk van de interim-manager moet leiden tot meer tevredenheid dan frustraties.

• Embedding (inbedding). Hebben de interventies geleid tot andere betekenissen en gedragsverandering?

We vroegen de opdrachtgever om het succes te beoordelen aan de hand van een aantal stellingen en de interim-manager om zich te verplaatsen in de opdrachtgever.

In dit onderzoek is gekozen om succes te definiëren als het oordeel of de perceptie van de opdrachtgever. Natuurlijk had ook naar andere criteria gekeken kunnen worden, zoals: is succes de mate waarin zaken beklijven? Of is het de mate waarin de organisatie ge-deblokkeerd is of juist een volgende stap maakt in het ontwikkelingsproces? Of is het de tevredenheid van de klant? Wat succes in interim-managementtrajecten is, kan men niet zonder meer vaststellen.

Perceptie van de opdrachtgever en de interim-manager heeft wel zijn nadelen. Het groot-ste nadeel is het verschijnsel van cognitieve dissonantie (Festinger, 1956). Dit kan zorgen voor tevredenheid achteraf, omdat anders de geleverde inspanning in tijd en geld dis-sonant zijn met het resultaat. Ook kan het zijn dat zelfs als aan de specifieke opdracht is voldaan, de opdrachtgever buitengewoon ontevreden is (Van Hout, 2004:304). Bijvoor-beeld omdat de betreffende opdracht uiteindelijk geen bijdrage heeft geleverd aan het oplossen van de problematiek. Andersom komt het voor dat opdrachtgevers tevreden zijn als de interim-manager juist niet de oorspronkelijke opdracht uitvoerde. Bijvoorbeeld door af te wijken van de initiële opdracht en eigenzinnig, al dan niet in samenspraak, een eigen probleemdiagnose en een plan van aanpak op te stellen en uit te voeren.

19. Schaveling, Tijdelijk Leiderschap, dienstbaarheid aan mens en organisatie. Academic Service, 2008.

88 8989

Drs. Jaap Schaveling Het succes van interim-managementopdrachten

Zowel de opdrachtgever als de interim-manager hebben er vaak alle belang bij om een positief oordeel te geven. De eerste omdat als het geen succes was hij nog steeds een probleem heeft en dat vinden anderen in de organisatie toch geen kenmerk van goed management. De tweede vanwege commerciële argumenten en argumenten van zelfwaardering. Het verkoopt niet erg goed als een opdracht niet succesvol was.

De hoofdreden om in dit onderzoek te kiezen voor perceptie van succes is dat je als onder-zoeker niet kunt weten wat succesvol is in een bepaalde situatie, je kunt dat oordeel niet geven. Succes kan alleen maar succes zijn in de ogen van de betrokken actoren. Bijvoor-beeld omzetstijging geldt in de ene situatie als succes, maar in de andere situatie gaat het juist om kostendaling. In de ene situatie moet er rust komen, terwijl in de andere situatie het juist goed is om het bed op te schudden. Betrokken actoren moeten hun eigen succes-factor operationaliseren. Perceptie van succes is onafhankelijk van de context en geldt voor vele situaties. De keuze voor gepercipieerd succes heeft dus een sterk inhoudelijke reden.

Naast deze belangrijkste reden, die inhoudelijk van aard is, is een andere reden voor deze definiëring van succes en de inperking tot de opdrachtgever het feit dat bij de try-outfase van de vragenlijst diverse mensen aangaven dat het erg lastig zou worden om meerdere mensen van één organisatie over het functioneren van een bepaalde interim-manager te bevragen omdat men20:• omprivacyredenennamenenadressennietwildeafgeven;• geenbehoeftehaddatbetrokkenenoverelkaareenoordeelgingenvellen;• welinzagdathetvoorhetonderzoekbelangrijkzouzijn,maarteveelzouvragenvan

de organisatie om meerdere mensen vrij te maken voor het invullen van dezelfde vragenlijst.

De moeilijkheid is namelijk de definitie van de gebruiker. In eerste instantie is beoogd om diverse actoren of gebruikers naar hun perceptie te vragen. Maar wie zijn de gebruikers? De medewerkers, de interne klanten, de externe klanten, het bestuur, toekomstige gebruikers, et cetera? Niet voor elke interim-managementsituatie moeten alleen de gebruikers tevre-den zijn, wil de interim-managementopdracht een succes zijn. Zelfs niet als de opdracht-gever ook tevreden is. Vaak is de opdrachtgever zelf onderdeel van de problematiek. Hoe succesvol beoordeelt hij de interim-manager als deze de opdrachtgever uit zijn functie laat ontheffen, dan wel acties daartoe onderneemt? En hoe zit het met de andere mensen die hinder ondervinden van de resultaten van de interim-manager?

Ook blijken de stakeholders te worstelen met de termijn waarop ze succes moeten bepalen. Een interim-managementopdracht die direct na afloop werd bejubeld, bleek na verloop van enige maanden of zelfs jaren negatief gewaardeerd. Ook is vaak on-duidelijk wat succesvol is. De cases in de studie van Van Hout laten zien dat interim- managers, interim-bureaus, opdrachtgevers en medewerkers lang niet altijd een ge-meenschappelijke visie op de problematiek, de interim-opdracht en de oplossing hebben. Hun verschillende visies beïnvloeden de perceptie op succes (Van Hout, 2004: 304).

De relativiteit dat het niet gemakkelijk valt vast te stellen wat een geslaagd project is, moet dus in het oog worden gehouden. Het oordeel hierover van direct betrokkenen moet niet zonder twijfel worden benaderd en succes is in the eye of the beholder.

5.2 Succes van een interim-managementopdracht gemetenTabel 5.1 geeft inzicht in de mate van ervaren succes van de interim-managementsitu-atie. De interim-manager is gevraagd om zich bij zijn oordeel over de gepresenteerde stellingen in te leven in de opdrachtgever: “Als u zich verplaatst in de opdrachtgever, hoe oordeelt hij/zij over de volgende stellingen?” Aan de opdrachtgever is gevraagd: “Zijn de volgende stellingen geldig voor de interim-managementopdracht?”

Van de opdrachtgevers vond Van de interim-managers was dat79% dat de vooraf geformuleerde doelen 93% (grotendeels) bereikt zijn77% dat ze tevreden waren over het inhuren 91%van een interim-manager als een goede oplossing voor het vraagstuk70% dat de resultaten van waarde waren voor 92% de volgende fase van de organisatie58% dat gebruik is gemaakt van de gepaste 76% middelen en werkmethodes57% dat de resultaten van de interim- 85% managementsituatie ‘geland’ zijn in de organisatie51% dat de werkwijze efficiënt was, dat met de minste 73% middelen de uitkomsten gerealiseerd zijn30% dat tijdens het project verleiering/ 53% koerswijziging is opgetreden

Tabel 5.1 Ervaren succes van de interim-managementsituatie

20. Ook Van Aken (2002: 82) had dezelfde ervaring

90 9191

Drs. Jaap Schaveling Het succes van interim-managementopdrachten

Opdrachtgevers ervaren in meer dan 70% van de situaties interim-management-opdrachten op drie belangrijke criteria als succesvol. Volgens de interim-managers is dit het geval in meer dan 90% van de situaties. In de eerste plaats zijn de vooraf geformuleerde doelen (grotendeels) bereikt, in de tweede plaats bleek het inhuren van een interim-manager een goede oplossing voor het vraagstuk en in de derde plaats waren de resultaten van waarde voor de volgende fase van de organisatie. In mindere mate was er sprake van gebruik van de gepaste middelen en werkmethodes, resulta-ten die ‘geland’ zijn in de organisatie en een werkwijze die efficiënt was. Slechts in 30% van de gevallen is volgens de opdrachtgevers koerswijziging opgetreden.

5.3 Succes: de perceptie van de interim-managerInterim-managers lijken positiever over zichzelf dan opdrachtgevers: ze schatten het succes over bijna alle criteria meer dan 20% hoger in dan opdrachtgevers. Interim-managers hebben een véél rooskleuriger beeld dan opdrachtgevers. Dit beeld dringt zich ook op uit andere onderzochte zaken. Enkele voorbeelden uit het vervolg van deze studie zijn opgenomen in tabel 5.2.

Item/uitspraak % interim-managers dat het eens is

% opdrachtgevers dat het eens is

Interim-manager was gericht op het meer in de hand krijgen van de organisatie door de opdrachtgever

94% 74%

Het onbespreekbare is be-spreekbaar gemaakt

91% 43%

De rol van de opdrachtgever is aan de orde gesteld

74% 36%

Tabel 5.2 Voorbeelden percepties interim-managers en opdrachtgevers

Wat zou er aan de hand kunnen zijn?1. Het verschijnsel van cognitieve dissonantie zoals hiervoor beschreven.2. De opdrachtgever ziet te weinig van het geboekte resultaat.3. Het zelfkritisch vermogen van de interim-manager behoeft enige ontwikkeling.4. Het inlevingsvermogen in het beeld van de opdrachtgever verdient verbetering.5. Uiteraard is er ook altijd een kans dat het beeld van de interim-manager wel klopten

dat van de opdrachtgever niet.

Niet alleen managen van verwachtingen, maar ook het managen van perceptie van succes verdient op zijn minst aandacht van betrokken actoren.

In ieder geval betekent dit dat we scherp moeten blijven in deze studie op mogelijke verschillen tussen opdrachtgevers en interim-managers en waar sprake is van verschil, er melding van moeten maken.

92 9393

Drs. Jaap Schaveling Kenmerken van de pre-opdrachtfase

6 Kenmerken van de pre-opdrachtfase

De pre-opdrachtfase is de fase voordat de interim-manager concreet in beeld is. Het gaat dan over zaken als: hoe kritisch is men op interim-management als managementtool en hoe bewust gaat men om met de selectie en matchingsfase? In deze fase wordt de context ge-schapen. Er is iets in de organisatie waardoor men op zoek gaat naar een interim-manager.

6.1 Eerder onderzoekVan Hout (2004:319 e.v.) komt tot de conclusie dat één van de voorwaarden voor een succesvol interim-managementtraject een sterke, aansturende positie van de opdrachtgever is. Een sterke opdrachtgever heeft een duidelijke machtspositie door hiërarchie en/of draagvlak in de organisatie. Opdrachtgevers doen er goed aan om de neiging te onderdrukken in een rush een interim-manager in huis te halen. Opdracht-gevers die met succes met interim-management omgaan, hanteren in de voorfase de diverse mogelijkheden om de kans op succes te vergroten. Ze gaan na waarom het zinvol lijkt om een tijdelijke manager van buiten de organisatie te betrekken. Van groot belang is dat de opdrachtgever interim-management niet ziet als een oplossing, maar als een van de instrumenten in een veranderproces.

De opdrachtgever en het interim-managementbureau kunnen in deze fase duidelijk het succes of falen van een interim-managementtraject beïnvloeden. Zij hebben daarvoor als mogelijkheden (Van Hout, 2004: 13, 226 e.v., 246 e.v.):1. Het maken van een probleemverkenning: omvang, context, intensiteit en oorzaak

van de urgentie van de problematiek. Het gebrek aan transparantie en helderheid over elkaar, visies en verwachtingen over zowel problematiek, als oplossing blijkt één van de belangrijkste belemmeringen te zijn voor succesvolle interim-manage-mentopdrachten. Naast die sensitiviteit is ook de transparantie in de probleem-signalering en in de voorbereiding van het interim-management van belang, maar wel in samenhang met prudentie, ofwel verborgenheid, welke soms nodig is om gevoelige en complexe problemen op te lossen.

2. Het opstellen van een stakeholdersanalyse: belangen en percepties, onderlinge ver-houdingen en het probleemeigenschap. Kennis van de voorgeschiedenis helpt om de problematiek beter te begrijpen en voorkomt dat het verleden onverwacht, tijdens de opdracht, obstakels opwerpt. Hoe groot de urgentie ook is: het grootste winstpunt in deze fase is de zorgvuldige informatie-uitwisseling tussen de stakeholders.

3. Zorgdragen voor een geëigende bestuurlijke inbedding van interim-management: expliciteren oplossingsrichting, inbedding interim-manager in bestuurlijke structuur, positionering interim-manager in het veranderproces, opdrachtgever staat bestuurlijk boven de problematiek of het veranderproces (niet te dicht op de interim-manager).

94 9595

Kenmerken van de pre-opdrachtfaseDrs. Jaap Schaveling

4. Adequate matching: te snelle matching kan leiden tot onzorgvuldigheid en over-haaste beslissingen die het interim-traject later opbreken.

Matching door de direct betrokkenen leidt tot een positieve beoordeling van de op-dracht achteraf. In de cases waarin de opdrachtgever de match door een ander heeft laten uitvoeren en zelf pas later werd geconfronteerd met de interim-manager, heeft dit geleid tot een problematisch relatiepatroon (o.c.: 249 e.v.). Wel is de succesvolle matcher terughoudend: het opdringen van oplossingen of interim-managers werkt ave-rechts (o.c.: 253 e.v.).

De studie van Van Hout suggereert dat er geen direct verband is tussen de mate van succes in de interim-managementopdracht en de uitgebreidheid van de consultatie. Ook interim-managementtrajecten waarin men maar één bureau benaderde en zelfs trajecten waarin geen enkel bureau een rol speelde, beoordeelt men positief (o.c.: 247 e.v.). De wijze van rekrutering van de interim-manager (extern interim-management, gerekruteerd via bureau, freelance, intern interim-management, intra-organisationeel of inter-organisationeel) hangt niet samen met succes van de interim-managementsituatie.

6.2 Houding tegenover interim-managementIn de eerste plaats is onderzocht hoe kritisch opdrachtgevers staan ten opzichte van interim-management. In de tabel 6.1 zijn de uitkomsten opgenomen.

Percentage van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingStelling Interim-manager Opdrachtgever Niet-gebruiker GemiddeldOrganisaties moeten 84% 91% 81% 85% het verlies aan kennis bij vertrek van de interim-manager voorkomenOrganisaties moeten 74% 93% 86% 84%hun eigen kennis en ervaring opbouwenDe organisatie moet de 39% 51% 49% 46%eigen identiteit bewakenDe borging van de 28% 30% 47% 35%resultaten blijft uitDe inwerktijd van een 8% 36% 49% 31% nieuweling is te lang

Tabel 6.1 Houding tegenover interim-management

Als aanvulling op de in de vragenlijst genoemde items wordt een enkele keer de kosten factor genoemd.

Als argumenten tegen het gebruik van externe interim-managers ziet men vooral het feit dat organisaties het verlies aan kennis bij het vertrek van de interim-manager moeten voorkomen (85%) en hun eigen kennis en ervaring moeten opbouwen (84%). In mindere mate speelt de bewaking van de eigen identiteit (46%), het feit dat de borging van de resultaten uitblijft (35%) en de inwerktijd van een nieuweling te lang is (31%) een rol.

Zowel opdrachtgevers als niet-gebruikers van interim-management zijn in grote lijn even kritisch met uitzondering van borging en inwerktijd. Niet-gebruikers zijn op deze twee aspecten duidelijk kritischer dan opdrachtgevers: de borging van de resultaten zou uitblijven en de inwerktijd van een nieuweling is te lang.

Interim-managers blijken op alle punten minder kritisch over het aanstellen van externe interim-managers. Met name geldt dat voor kennis opbouwen, eigen identiteit en inwerktijd. Op deze punten kunnen interim-managers zich significant minder vinden in de stellingen.

6.3 Hoe is men aan de interim-manager gekomen?In welke mate is de opdrachtgever bekend met de interim-manager? Hoe is hij aan zijn naam gekomen? In tabel 6.2 zijn de cijfers hierover samengevat. Soms is de opdrachtgever via verschillende wegen aan de naam van de interim-manager gekomen, waardoor het totaal van de percentages niet op 100% uitkomt.

Wijze van bekendheid met Interim- manager Opdrachtgever Gemiddeld interim-managerVia een interim-managementbureau 50% 34% 41%Via netwerk van opdrachtgever 28% 45% 35%Opdrachtgever heeft al vaker met 17% 21% 18%interim-manager samengewerktVirtueel via het internet 2% 0% 1%Anders, namelijk ... 14% 6% 11%Weet niet 1% 4% 2%

Tabel 6.2 Wijze bekendheid met interim-manager

Opvallend is dat zeker niet alle opdrachten via interim-managementbureaus vergeven worden. Interim-managers blijken voornamelijk externe interim-managers verhuurd

96 9797

Kenmerken van de pre-opdrachtfaseDrs. Jaap Schaveling

door een interim-managementbureau (47%) of zonder tussenkomst van een bureau (37%). Een zeer kleine minderheid betreft zogenaamde interne interim-managers (zijn in dienst van de grotere organisatie waar de opdracht plaatsvindt) of externe interim-managers die echter wel in dienst zijn van een interim-managementbureau.

Ook uit onderzoek van het IM-Register blijkt dat dit het geval is. Uit dat onderzoek blijkt dat 17% van de opdrachtgevers nooit een interim-manager inhuurt via een tussen-komst- of interim-managementbureau en 37% doet dit soms. Slechts 46% van de opdrachtgevers doet dat meestal of altijd volgens dat onderzoek.

Het netwerk van de opdrachtgever en oudgedienden waar men vaker mee heeft samen-gewerkt, blijkt naast interim-managementbureaus een belangrijke vijver waaruit men interim-managers selecteert. Het internet is nog geen bron om aan interim-managers te komen. Anders dan in de vragenlijst worden als mogelijkheden genoemd: afdeling inkoop, mond-tot-mondreclame, interne werving, headhunter, eerdere acquisitie.

Uit een andere vraag van het onderzoek blijkt dat in 21% van de gevallen de interim-manager ingehuurd werd via een afdeling inkoop.

6.4 Toereikendheid selectieprocesNaast de houding ten opzichte van interim-management is in de pre-opdrachtfase ook de toereikendheid van het selectieproces van belang. In tabel 6.3 staat het percentage van de respondenten beschreven dat het (grotendeels) eens is met enkele stellingen over de toereikendheid van het selectieproces. Voor het berekenen van de percentages zijn de categorieën ‘weet niet’ en ‘niet van toepassing’ uit de oorspronkelijke vragen-lijst vervallen.

Percentage van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling in volgorde van afnemend percentage Interim-managers Opdrachtgevers GemiddeldeDe opdrachtgever/klant had een 75% 86% 81% helder profiel van de opdrachtHet bureau had een helder profiel 65% 87% 76% van de opdrachtDe opdrachtgever/klant heeft het 78% 80% 79% matchingsproces van het profiel van de opdracht en de interim-manager zeer bewust gedaan.Het interim-managementbureau heeft 60% 75% 68% het matchingsproces van het profiel van de opdracht en de interim- manager zeer bewust gedaan. De opdrachtgever/klant had een 56% 66% 61%professioneel, kwalitatief adequaat selectieprocesHet interim-managementbureau 63% 76% 70%had een professioneel, kwalitatief adequaat selectieprocesDe opdrachtgever heeft uit meerdere 62% 56% 59%interim-managers een keus gemaakt

Tabel 6.3 Kenmerken van het selectie- en matchingsproces

De volgende conclusies volgen uit de resultaten.

Zowel de opdrachtgever als het interim-managementbureau heeft een helder profiel van de opdracht in driekwart van de situaties. Wel moet opgemerkt worden dat interim- managers op dit punt duidelijk minder positief oordelen over het interim- managementbureau dan de opdrachtgevers.

Het matchingsproces van het profiel van de opdracht en de interim-manager vond in driekwart van de situaties zeer bewust plaats. De interim-managers oordelen wederom minder positief over het interim-managementbureau dan de opdrachtgevers.

In zo’n tweederde van de interim-managementsituaties is sprake van een professioneel, kwalitatief toereikend selectieproces.

98 9999

Aanpak interim-managers per levensfase van de opdrachtDrs. Jaap Schaveling

Er lijkt sprake te zijn van een lichte trend dat opdrachtgevers de kwaliteit van het selectieproces door de bureaus hoger waarderen dan de interim-managers. Er is echter geen sprake van een significant verschil.

De opdrachtgever maakt in iets meer dan de helft van de situaties een keuze uit meerdere interim-managers. Dit is vergelijkbaar met de ORM enquête uit 2004 waaruit bleek dat meer dan 50% van de opdrachtgevers uit meerdere interim-managers een keuze heeft gemaakt.

7 Aanpak interim-managers per levensfase van de opdracht

In interim-managementopdrachten worden de volgende levensfasen in de aanpak van de interim-managementopdracht onderscheiden: 1. oriëntatie/intake fase;2. verkenning/verhelderingsfase, oftewel ongeveer de eerste 20 tot 30 dagen;3. aan de slag en vinger aan de pols houden, het tweede en derde kwart van de

opdracht;4. de laatste fase van de opdracht en de na-opdrachtfase.

7.1 Eerder onderzoekWat zegt de onderzoeksliteratuur over deze fasen? Wat is de aanpak van interim- managers in de verschillende fasen? De praktijk en aanpak van interim-management lijkt het expertmodel met een redelijk directieve aanpak21. Dit zou mede komen door het instrumentele beeld dat velen nog hebben van organisaties. Bijvoorbeeld het intake-proces wordt verrassend snel doorlopen. Snelheid is geboden, anders gaat de opdracht naar de buurman en de klant wil geen ingewikkelde vragen, maar oplossingen. In een kort tijdsbestek is het probleem van de organisatie de klus van de interim-manager geworden. Van ‘t Hof (2005: 25) constateert dat interim-managers hun opdracht vaak definiëren als crisissituatie, wat als effect heeft dat zij een druk ervaren of creëren om gelijk actie te ondernemen waardoor ze zich beperken om de situatie uitgebreid te analyseren. Ze beperken zich tot kortetermijndoelen, oplossingen en acties.

In de bureaucratische, statische structuren van onze vroegere wijze van organiseren paste misschien de interim-manager die een klus klaarde, paste een mechanistische opvatting van interim-management. We weten echter ook dat organisaties zich ont-wikkelen, veranderen en zelforganiserend zijn. Interim-managers die daar beter op aansluiten, functioneren beter. Van ‘t Hof concludeert hierover: “It can be hypothesized that interim-managers need to adjust their leadership style to the situation. When not adjusting, it seems they push their way through, especially when being in an end-position. To my way of thinking this limits their possibility to gain organization-wide support and overcome resistance further (Van ‘t Hof, 2005: 28)”.

Interim-managers die teveel de expertbenadering hebben, beperken zichzelf teveel. Onderzoek laat langzamerhand overtuigend zien dat draagvlak opgebouwd moet

21. Zie met name Ramondt, 2004; Witvliet, 2005; Van ‘t Hof, 2005 en 2007.

100 101101

Aanpak interim-managers per levensfase van de opdrachtDrs. Jaap Schaveling

worden, dat organisatieontwikkeling samen met de mensen gaat, dat verbinding met de organisatie noodzakelijk is (Schaveling 1997 en Kotter, 1999). Ramondt (2004:36) hierover: “Ook in de praktijk van het interim-management laten organisaties in eerste instantie niet het achterste van de tong zien. Het functioneringsgesprek wordt vaak neergezet als een technisch probleem, waarvan de menselijke kant – er is immers ook een managementprobleem – op de achtergrond blijft. Aan de interim-manager de lastige taak een probleem op adequate wijze in zijn context te plaatsen, daarvoor de legitimering te vinden en een krachtenveld te mobiliseren om het op een evenwichtige wijze aan te pakken.”

Van Hout (2004: 273 e.v.) constateert dat alleen al het besef van de dynamiek in de organisatie en de onderlinge verhoudingen tussen de stakeholders belangrijk zijn voor succes. Daarom is het belangrijk dat opdrachtgever en interim-manager een zo groot mogelijke transparantie in hun manier van werken en in hun relatie in acht nemen. Om de randvoorwaarden en de inrichting van de opdracht aan te passen is de goedkeuring en inhoudelijke inbreng van de opdrachtgever noodzakelijk.

Op basis van diepte-interviews komt Ramondt (2004:64 e.v.) tot een handelings- en een vragenrepertoire voor de interim-manager. Wat zijn de kwesties waarover de interim-manager een standpunt moet bepalen en een gedragslijn moet uitzetten? De verzameling antwoorden op deze vragen en de samenhangende gedragingen is volgens hem de methodiek van de interim-manager.

Ramondt (o.c.: 72) komt tot de volgende samenvatting van het handelingsrepertoire van de interim-manager. “De interim-manager staat voor de taak een niet helder gefor-muleerd functioneringsvraagstuk door een veld van kritische stakeholders te loodsen en tot een oplossing te brengen. Er is een groot afbreukrisico en derhalve is zijn gedrag gericht op complexiteitsreductie. Om de greep op een project niet te verliezen is er een neiging tot het hanteren van een expertmodel, dat hem in de gelegenheid stelt het probleem in voor hem hanteerbare proporties te formuleren. (...) Er is een neiging onderwerpen met een controversieel karakter te ontwijken en eigen fouten slechts in een zeer veilige omgeving aan de orde te stellen. Vanwege het hoge risicokarakter van projecten is er een hang naar routinevorming in de aanpak. Interim-managers zijn geen fervente aanhangers van het gedachtegoed van de lerende organisatie. Problemen moeten worden opgelost en zijn geen aangrijpingspunt om in de organisatie een per-manente reflectie op haar functioneren op gang te brengen. (...) Wel worden mensen vaak aangesproken door interim-managers, maar onduidelijk is veelal of de interim-manager er in slaagt de ruimte te verankeren voor een goede reflectieve cultuur in de organisatie.”

Het handelingsrepertoire en het door Ramondt geformuleerde vragenrepertoire zijn een belangrijke basis geweest in deze studie voor het operationaliseren en bepaalbaar maken van de variabelen over de aanpak in de interim-managementsituatie.

Interim-managers hebben meer kans op succes als zij investeren in het bewust omgaan met de relevante karakteristieken, die in de verschillende levensfasen onderscheiden worden. Daarnaast vergroot hun kans op succes als ze hun opdracht in de context plaatsen, een vertrouwensbasis ontwikkelen, de medeverantwoordelijkheid van de organisatie in het oog houden, onafhankelijk opereren, toereikend met de machts-dynamiek omgaan en als zij de ondersteuning van het interim-managementbureau organiseren. In de hoofdstukken 6, 7 en 8 gaan we op deze aspecten in.

7.2 Levensfasekarakteristieken: karakteristieken in de aanpak per levensfase

7.2.1 De oriëntatiefaseIn de oriëntatiefase wordt de opdracht besproken en vastgelegd.

Van Hout c.s. (o.c.: 240 e.v.) komen over deze fase tot de conclusie dat de kern van het matchingsproces om te komen tot een succesvolle opdracht is, het zorgen dat de op-drachtgever, de interim-manager en het interim-managementbureau het persoonlijke vertrouwen ontwikkelen tussen de stakeholders. Van groot belang is de persoonlijke klik. Het gaat om een succesvolle functionele ‘fit’ welke baat heeft bij een hoge mate van precisie en comprehensitiviteit, dat wil zeggen dat de beeldvorming rondom de problematiek zo precies en volledig mogelijk moet zijn. Het lijkt eigen aan interim-management om gedurende de opdracht doorlopend te zoeken naar de ‘ware aard’ van de problematiek. Regelmatig wordt de problematiek pas echt duidelijk als de interim-manager zijn werk is begonnen en de organisatie in beweging zet (o.c.: 242).

Het boeken van snelle resultaten met helikopterview aan het begin van een opdracht draagt bij aan succes, volgens Van Hout (2004:281) De interim-manager kan het zich dan veroorloven om mensen tegen zich in het harnas te jagen. Het onderzoek van Van Hout wijst uit dat men daar maar weinig bewust gebruik van maakt.

Van ‘t Hof (2005:10) laat zien dat interim-managers in crisissituaties er naar streven maximale vrijheid te creëren voor de uitvoering van de opdracht en om hun eigen probleemdefinitie te kunnen vaststellen.

In tabel 7.1 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over de oriëntatie- en intakefase.

102 103103

Aanpak interim-managers per levensfase van de opdrachtDrs. Jaap Schaveling

Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen inzake de oriëntatie- en intakefase Interim-manager Opdrachtgever GemiddeldeDe interim-manager matchte met 96% 93% 94% de opdracht qua competentiesHet ‘klikte’ tussen interim-manager 93% 91% 92% en opdrachtgeverDe interim-manager had een helder 90% 76% 85% profiel, imago, wist wat hij wildeDe interim-manager is adequaat 78% 79% 78% aan de organisatie ‘voorgesteld’De interim-manager was vooral 84% 66% 78%gericht op het duidelijk krijgen van het eindresultaat, wat de opdracht-gever concreet als resultaat wilde zienDe wederzijdse verwachtingen zijn 79% 62% 73%uitgesproken en eventueel vastgelegdDe opdracht of het contract was 83% 55% 73%‘goed genoeg’, gaf ruimte voor herinterpretaties in de loop van het traject, de grenzen waren niet scherpDe opdrachtgever wist wat het 64% 77% 69% echte probleem wasDe interim-manager was bij die 73% 60% 68% oriëntatiegesprekken aanwezigDe interim-manager probeerde vooral 85% 47% 65%het vraagstuk te verhelderen en deopdrachtgever spiegels voor te houdenEr zijn een aantal gesprekken gevoerd 60% 72% 64%over de opdracht voordat deopdracht definitief werd geaccepteerdDe opdrachtgever had voldoende 56% 68% 61% professionaliteit om de interim-manager te begeleidenDe interim-manager probeerde 53% 26% 43% vooral ruimte te creërenEr is besproken hoe te handelen als 34% 38% 35%er conflicten optreden in de relatieopdrachtgever en interim-manager

Tabel 7.1 Aanpak in de oriëntatiefase

De hoofdconstatering is dat als naar het oordeel van de opdrachtgever wordt gekeken bij tweederde van de situaties acht van de veertien voor de oriëntatiefase relevante kenmerken aanwezig zijn, namelijk: de interim-manager matchte met de opdracht qua competenties (93%), het ‘klikte’ tussen interim-manager en opdrachtgever (91%), de interim-manager is adequaat aan de organisatie ‘voorgesteld’ (79%), de opdracht-gever wist wat het echte probleem was (77%), de interim-manager had een helder profiel, imago, wist wat hij wilde (76%), er zijn een aantal gesprekken gevoerd over de opdracht voordat de opdracht definitief werd geaccepteerd (72%), de opdracht-gever had voldoende professionaliteit om de interim-manager te begeleiden (68%), de interim-manager was vooral gericht op het duidelijk krijgen van het eindresultaat, wat de opdrachtgever concreet als resultaat wilde zien (66%).

Opvallend is dat gevoelige, maar zeer cruciale aspecten als het ruimte creëren voor eigen handelen door de interim-manager en met name het bespreken hoe te handelen als er conflicten optreden in de relatie opdrachtgever en interim-manager vaak niet worden gedaan of onbesproken blijven.

Wederom is bij diverse items het verschil zichtbaar in perceptie tussen opdrachtgevers en interim-managers: een inmiddels bekend patroon in dit onderzoek. Interim-managers geven relatief meer dan opdrachtgevers het volgende aan:1. De interim-manager had een helder profiel en imago en wist wat hij wilde.2. De interim-manager was vooral gericht op het duidelijk krijgen van het eind resultaat;

wat de opdrachtgever concreet als resultaat wilde zien.3. De wederzijdse verwachtingen zijn uitgesproken en eventueel vastgelegd.4. De opdracht of het contract was ‘goed genoeg’, gaf ruimte voor herinterpretaties in

de loop van het traject en de grenzen waren niet scherp.5. De interim-manager probeerde vooral het vraagstuk te verhelderen en de opdracht-

gever spiegels voor te houden.6. De interim-manager probeerde vooral ruimte te creëren.

7.2.2 VerkenningsfaseIn de tweede levensfase, de verkenningsfase, ligt het zwaartepunt op de diagnose van de situatie. Hoe bewust gaat de interim-manager daarmee om? Wordt het probleem achter het probleem onderzocht, wordt er aandacht gegeven aan eventuele impliciete verwachtingen en wordt het vraagstuk zoals door de interim-manager gepercipieerd gedeeld met de organisatie?

Van ‘t Hof (o.c.:14) constateert dat sommige interim-managers een voorkeur hebben voor òf de expert stijl (men houdt de indrukken voor zichzelf en vertelt alleen de oplossingen)

104 105105

Aanpak interim-managers per levensfase van de opdrachtDrs. Jaap Schaveling

òf voor een meer participatieve stijl (men deelt de bevindingen met de organisatie). Sommigen passen dit situationeel toe. Interim-managers beoordelen de probleem-perceptie vaak achteraf als te beperkt en in te korte tijd geformuleerd. Eigenlijk had men nog niet voldoende inzicht in de situatie.

Ook Ramondt (2004:52) constateert dat tussen start en finish in vrijwel alle gevallen de definitie van het probleem een belangrijke verandering heeft ondergaan. Het aange-reikte probleem en het probleem waaraan gewerkt wordt, zijn vrijwel nooit identiek.

In tabel 7.2 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over de verkennings- en verhelderingfase.

Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers Opdrachtgevers GemiddeldeDe interim-manager lette scherp 89% 66% 80% op impliciete verwachtingen en maakte die bespreekbaarDe diagnose, aanpak, wijze van 83% 74% 80% werken en planning zijn adequaat besproken met de opdrachtgever en geaccordeerdDe interim-manager heeft gezocht 88% 51% 74% naar het probleem achter het probleem, hij durfde de grenzen van het probleem te verleggenDe diagnose was adequaat en 76% 66% 73% kwalitatief voldoendeDe interim-manager zorgde dat de 80% 55% 70% probleemdefinitie gedeeld werd door de betrokken partijenrespectievelijk stakeholders; er was sprake van nauwe betrokkenheid klantsysteemBij de diagnose is de organisatie- 72% 60% 68%context voldoende boven tafel gekomenEr is voldoende tijd uitgetrokken 67% 64% 66% voor een gedegen diagnose

Er was met de opdrachtgever 78% 47% 66% overeenstemming over de zaken die niet worden opgepaktDeze verkenningsfase is afgesloten 66% 51% 61% met een go/no go voor het vervolgNa deze eerste periode is de opdracht 29% 11% 23% voor de interim-manager herzien

Tabel 7.2 Kenmerken verkennings- en verhelderingfase

Als naar het oordeel van de opdrachtgevers gekeken wordt voldoet tweederde van de interim-managementsituaties aan slechts drie van de voor deze fase relevante ken-merken, namelijk: de diagnose, aanpak, wijze van werken en planning zijn adequaat besproken met de opdrachtgever en geaccordeerd (74%), de interim-manager lette scherp op impliciete verwachtingen en maakte die bespreekbaar (66%) en de diagnose was adequaat en kwalitatief voldoende (66%).

Opvallend is dat opdrachten nauwelijks herzien worden na deze fase. De diagnosefase lijkt niet zodanige kennis op te leveren dat men het oorspronkelijke plan moest herzien of men had geen oog voor het herzien van de opdracht.

Wederom constateren we enkele opvallende verschillen in de perceptie tussen interim- managers en opdrachtgevers. Volgens opdrachtgevers kenmerkt de verkenningsfase zich veel minder door de volgende stellingen dan volgens de interim-managers:• Deinterim-managerlettescherpopimplicieteverwachtingenenmaaktediebespreek-

baar.• Deinterim-managerheeftgezochtnaarhetprobleemachterhetprobleemendurfde

de grenzen van het probleem te verleggen.• Deinterim-managerzorgdedatdeprobleemdefinitiegedeeldwerddoordebetrokken

partijen respectievelijk stakeholders; er was sprake van nauwe betrokkenheid met het klantsysteem.

• Deinterim-managerenopdrachtgeverhaddenovereenstemmingoverdezakendieniet worden opgepakt.

7.2.3 Tweede en derde levensfaseIn de tweede en derde fase van de opdracht (maar meestal ook al in de eerste fase) vindt de uitvoering plaats. Uit onderzoek blijkt dat interim-managers in crisissituaties een voorkeur lijken te hebben voor quick winners om vertrouwen te creëren in de ver-anderingen en om de organisatie weer onder controle te krijgen (Van ‘t Hof, 2005:17).

106 107107

Aanpak interim-managers per levensfase van de opdrachtDrs. Jaap Schaveling

In tabel 7.3 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over de uitvoeringsfase of de tweede en derde fase van de opdracht.

Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers Opdrachtgevers GemiddeldeDe interim-manager rapporteerde 88% 74% 82% adequaat over de voortgang aan de opdrachtgeverEr was sprake van realistische 78% 70% 75% doelen en tijdframesDe uitvoering is volgens plan/ 76% 68% 73%afspraken verlopenVoortdurend werd de bestuurlijke, 67% 57% 63%organisatiecontext erbij betrokkenEr is sprake van een duidelijke 66% 53% 61%fasering en planmatigheidHet plan van aanpak was een tij- 56% 53% 55%delijk oriëntatiepunt waarop metregelmaat kon worden teruggevallenen bijgesteld kon wordenHet plan van aanpak was het 51% 57% 53%strakke kader

Tabel 7.3 Kenmerken tweede en derde kwart opdracht

Over de kenmerken van deze fase verschillen interim-managers en opdrachtgevers niet sig-nificant in inzicht. Tweederde van de interim-managementsituaties vertoont slechts drie van de zeven voor deze fase relevante kenmerken, namelijk: de interim-manager rapporteerde adequaat aan de opdrachtgever over de voortgang (82%), er was sprake van realistische doelen en tijdframes (75%) en de uitvoering is volgens plan/afspraken verlopen (73%).

In de onderzochte kenmerken worden met name een aantal aspecten in verband met het plan van aanpak geïndiceerd, omdat deze vaak genoemd worden als relevant. Uit onderzoek blijkt dat het uitvoeren van het plan van aanpak (enkele kenmerken van deze fase betreffen het plan van aanpak) niet automatisch leidt tot succes van de interim-managementsituatie.

Van Hout c.s. troffen geen verband aan tussen het succes of falen van een interim- managementtraject en het tijdens de uitvoeringsfase werken conform een plan van aanpak (o.c.: 265 e.v.). Er bestaat in de door Van Hout onderzochte cases geen verband

tussen plannen van aanpak met daarin precieze einddoelen en activiteiten, en een positief oordeel van de stakeholders over het interim-managementtraject. Ook andersom geldt dit niet. Veelvuldig waren er situaties waarin de interim-manager zich weliswaar aan het plan van aanpak had gehouden, maar dat dit geen reden was geheel tevreden te zijn met zijn optreden. Zelfs juist het bewust niet opstellen van een plan van aanpak draagt in meerdere gevallen bij aan het succes van een interim-managementtraject. De dynamiek in interim-managementtrajecten zorgt ervoor dat de diagnose en het plan van aanpak niet veroudert, maar noodzaakt wel tot een relativering ervan, aldus Van Hout.

Als de stakeholders zich bewust zijn van de betekenisgeving van de diagnose en het opstellen van een plan van aanpak kunnen dit relevante beïnvloedbare succes- en faalfactoren zijn. Het maken van een diagnose leidt tot begrip van wat er aan de hand is, het creëren van draagvlak, het bevestigen van de onafhankelijkheid van de interim-manager, het ‘openen’ van de organisatie en het markeren van een temporele afbakening ten opzichte van de voorgaande periode.

7.2.4 Laatste levensfaseIn de laatste levensfase van de opdracht lijkt het van belang dat de overgang naar de nieuwe situatie zonder de interim-manager bewust en adequaat plaatsvindt om tot een als succesvol ervaren opdracht te komen. Wordt er voldoende tijd genomen voor het afsluiten? Vindt er een evaluatie plaats? Was de interim-manager proactief in het managen van zijn opvolging? Et cetera. Het vinden van dragers van de verande-ring binnen de bestaande organisatie en het zorgen voor reguliere opvolgers of voor een kwartiermaker, dragen sterk bij aan succes (Van Hout, 2004: 295). Vervolgstappen die moeten leiden tot een beklijving van de opdracht na het vertrek van de interim-manager, moeten feitelijk al zijn gezet tijdens zijn verblijf.

Het onderzoek van Van Hout laat zien dat interim-managers of interim-manage-mentbureaus nauwelijks systematisch zorg besteden aan een veranderproces of een organisatie, nadat de interim-manager zich daaruit heeft teruggetrokken. De enige manier waarop de interim-manager feitelijk invloed uitoefent na het verlopen van zijn aanstelling, is als hij bij de organisatie aanblijft in een andere functie (Van Hout, 2004: 297).

In tabel 7.4 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over de laatste levensfase van de opdracht.

108 109109

Aanpak interim-managers per levensfase van de opdrachtDrs. Jaap Schaveling

Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers Opdrachtgevers GemiddeldeDe opdracht is op het eind 85% 81% 84%geëvalueerd met de opdrachtgeverDe opdrachtgever heeft decharge 85% 68% 77%verleendDe opdracht is in de geplande 74% 72% 73%tijd afgerondEr was voldoende tijd genomen voor 71% 72% 71%het afsluiten van de interim-managementperiode en het overdragenDe interim-manager zat erachteraan 87% 38% 68%dat de organisatie het overnamEr is een na-traject gepland voor 43% 25% 26%bijvoorbeeld gesprekken van interim-manager en opdracht gever over hoe het loopt.De in de intake opgeworpen 26% 9% 20%probleemstelling bleek uiteindelijk niet de echte opdrachtAchteraf gezien heeft de interim- 16% 13% 15%manager te lang gezeten

Tabel 7.4 Kenmerken laatste levensfase opdracht

Naar het oordeel van de opdrachtgevers en interim-managers is in tweederde van de interim-managementsituaties sprake van de volgende kenmerken in de laatste levens-fase van de opdracht: interim-managers worden in meerderheid geëvalueerd met de opdrachtgever (84%), opdrachtgevers verlenen decharge (77%), er wordt voldoende tijd genomen voor het afsluiten en overdragen (71%) en opdrachten worden in de geplande tijd afgerond (73%).

Opvallend is het grote verschil in perceptie tussen interim-managers en opdracht-gevers over de stelling dat interim-managers erachteraan zaten dat de organisatie het overnam (volgens 87% van de interim-managers en slechts 38% van de opdracht-gevers). In de beeldvorming van de opdrachtgevers was daar in ieder geval nauwelijks sprake van.

Ook is het geringe aantal situaties opvallend waarin een na-traject wordt gepland met name volgens de opdrachtgevers (43% van de interim-managers versus 25% van de opdrachtgevers).

Ook is opvallend dat men zich nauwelijks herkent in de stelling dat de in de intake opgeworpen probleemstelling uiteindelijk niet de echte opdracht bleek (26% van de interim-managers versus 9% van de opdrachtgevers). Dit is in tegenstelling met de vaak gehoorde uitspraak dat je vaak pas op het eind van een opdracht de echte problematiek snapt. Waar zou dat mee te maken kunnen hebben? Durven zowel interim- managers, als opdrachtgevers niet toe te geven dat ze het in het begin mis hadden? Zetten opdrachtgevers interim-managers inderdaad op de reeds hiervoor gesigna leerde instrumentele wijze in, waarbij het dieper verkennen van het vraagstuk en verbreden van de grenzen ervan niet aan de orde is?

110 111111

Relatie interim-manager en organisatiecontextDrs. Jaap Schaveling

8 Relatie interim-manager en organisatiecontext

8.1 Complexiteit van organisaties heeft consequentiesIn eenvoudige, overzichtelijke situaties kan een interim-manager gewoon ingezet worden om een klus te klaren. Echter, sociale situaties in organisaties zijn niet meer eenvoudig, maar vaak uiterst complex. De mate van complexiteit wordt om aller-lei redenen steeds sterker. Daardoor heeft ons handelen vaak allerlei onverwachte bijeffecten, gewenst en ongewenst. Het is niet meer zo eenvoudig een kwestie van: vraagstuk – interim-manager inhuren – vraagstuk opgelost. Er is dus sprake van een actueel vraagstuk (de wereld is complexer geworden: hoe te handelen als interim-manager?) én een wetenschappelijk vraagstuk (wat werkt dan wel?).Deze hogere complexiteit vraagt van de interim-manager meer geavanceerde ken-nis en handelen dan zijn vakkennis en ‘even de klus klaren’ of ‘het brandje blussen’. Complexe situaties vragen soms van de interim-manager dat hij ‘How to...’ achtig handelt, maar vraagt meestal om een ‘if..., then...’ benadering. Benadering X heeft meer kans als organisatiekenmerk Y aanwezig is. De interim-manager moet meer generatieve factoren in zijn handelingsrepertoire opnemen en integreren. De hogere mate van complexiteit vraagt om het contextualiseren van het vraagstuk en de aanpak, toereikend omgaan met de vertrouwensbasis, het werk niet alleen doen, het aapje niet alleen op je schouder nemen, maar de organisatie medeverantwoordelijk maken en verbonden, maar daarin ook onafhankelijk opereren. Dit hoofdstuk bevat een verslag van het onderzoek op deze terreinen. Het thema ‘omgang door de interim-manager met de machtsdynamiek’ komt in het volgende hoofdstuk aan de orde.

8.2 ContextualiseringContextualisering gaat over het in de context van de organisatie plaatsen van de interim- managementopdracht. Contextualisering is van belang omdat er geen geïsoleerde problemen lijken te bestaan in interim-managementopdrachten (Ramondt 2004:52). Elke kwestie is met allerlei draden verbinden met een context van sociaal gedrag, ook zogenaamde technische kwesties.

Domeinbegrenzing en timing behoren tot de centrale vraagstukken in een project (Ramondt, 2004:58). Waarschijnlijk is er een samenhang met de verankering in het sociale en politieke domein. Waar de verankering niet solide is, staat ook de domeinbegrenzing op de tocht en omgekeerd. Waar de verankering solide is, lijkt ook de timing – de opeenvolging van interventies – en de koers helderder te (kunnen) zijn. De kunst van interim-management bestaat uit het voorkomen te worden bedolven door de vele problemen die tegelijkertijd spelen. De interventieperiode is kort en de organisatie is meer gebaat bij een deeloplossing dan een breed ingezette interventie

112 113113

Relatie interim-manager en organisatiecontextDrs. Jaap Schaveling

die zichzelf verliest in de gecompliceerdheid van het probleem achter het probleem, aldus Ramondt.

De interim-manager moet enerzijds de context van het vraagstuk erbij betrekken, ander-zijds is begrenzing van het vraagstuk één van de kerntaken van de interim- manager en blijkt dit in de praktijk één van zijn struikelblokken (o.c.: 52). Interim-ma nagers lijken trefzekerder in het oplossen van een voorgelegd probleem, dan in de beklijving van de oplossing in de context (o.c.:53).

In tabel 8.1 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over de mate van contextualisering door de interim-manager.

Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers OpdrachtgeversDe interim-manager heeft het vraagstuk op 91% 70%adequate wijze begrensd en afgebakend gedurende het trajectDe interim-manager was mede gericht op het 90% 74%verbeteren van de interne organisatiecontext waarin het probleem zich voordoetDe interim-manager heeft zijn deskundigheid 94% 74%ingezet om de opdrachtgever te helpen om de organisatie weer meer in de hand te hebben, zijn ‘greep’ op de organisatie te versterken

Tabel 8.1 Mate van contextualisering

Interim-managers plaatsen volgens opdrachtgevers en interim-managers de interim- managementopdracht in voldoende mate in de context van de organisatie. Interim-mana-gers begrenzen het vraagstuk op adequate wijze gedurende het traject, zijn mede gericht op het verbeteren van de interne organisatiecontext waarin het probleem zich voordoet en de interim-manager zet zijn deskundigheid in om de opdrachtgever te helpen om de organisatie weer meer in de hand te hebben, zijn ‘greep’ op de organisatie te versterken. Volgens de interim-managers vindt dat vrijwel altijd plaats (negen van de tien gevallen).

8.3 VertrouwensbasisEen gebrek aan respect voor de verschillende belangen en invalshoeken van de sta-keholders leidt, zo leren de cases uit de studie van Van Hout (2004: 305), vrijwel altijd tot een falend interim-traject. Te snel de verschillen uitvergroten kan het respectvol omgaan met elkaar bedreigen. In de praktijk van interim-management blijkt het gebrek

aan transparantie en helderheid over elkaars visies en verwachtingen over zowel de problematiek als de oplossing, één van de belangrijkste belemmeringen voor succes-volle interim-managementopdrachten (Van Hout, 2004: 305). Vertrouwen lijkt hiervoor een belangrijke basis. Pas dan wordt de kans op transparantie en helderheid groter.

In tabel 8.2 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over de mate van vertrouwensbasis.

Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers OpdrachtgeversDe interim-manager en opdrachtgever hadden 96% 91%voldoende wederzijds respectEr was een vertrouwensbasis tussen de 91% 85%betrokken partijenDe betrokkenen hebben hun commitment 88% 74%expliciet kenbaar gemaaktDe betrokkenen hebben de grenzen van hun 61% 53%commitment aangegevenHet onderlinge vertrouwen of commitment is 62% 47%wel eens op de proef gesteld

Tabel 8.2 Mate van vertrouwensbasis

De interim-manager en de opdrachtgever hebben voldoende wederzijds respect, er is sprake van een vertrouwensbasis in de meeste gevallenen de betrokkenen hebben hun commitment expliciet kenbaar gemaakt. In veel mindere mate (iets meer dan 50%) is men expliciet. Zo hebben de betrokkenen in veel minder gevallen, de grenzen van hun commit-ment aangegeven. Ook is het onderlinge vertrouwen of commitment slechts in 50% van de opdrachten op de proef gesteld. Het laatste duidt er mogelijk op dat de interim-manager zorgt voor redelijk veilige uitvoering van de opdrachten. De grenzen worden niet altijd opge-zocht. Daar waar gewerkt wordt vallen spaanders en veranderingen betekenen ook slikken en afscheid nemen. Het is onvermijdelijk dat hierbij spanningen optreden. Dit leidt in 50% van de opdrachten in ieder geval niet tot het gevoel bij de betrokkenen dat het onderlinge vertrouwen of commitment wel eens op de proef gesteld wordt.

8.4 Medeverantwoordelijkheid organisatieInterim-opdrachten waarin één van de stakeholders te veel actie naar zich toetrekt (de interim-manager als ‘omnipotente held’ of de opdrachtgever als ‘control freak’) lopen een grotere kans te mislukken (Van Hout 2004:315).

114 115115

Relatie interim-manager en organisatiecontextDrs. Jaap Schaveling

Van Hout (2004:322 e.v.) komt tot de conclusie dat tijdens de opdrachtuitvoering om succes te behalen, de opdrachtgevers de opdracht regelmatig gedurende het traject tegen het licht houden. Om een interim-managementopdracht succesvol te laten zijn, raadt Van Hout opdrachtgevers het volgende aan: blijf buiten de opdracht om kijken, houd als opdrachtgever de omgeving van de opdracht in de gaten, onderdruk als opdrachtgever de neiging om het veranderproces te reduceren tot de opdracht die de interim-manager werd meegegeven en tenslotte, blijf openheid betrachten.

Ramondt stelt: “Een vraagstuk kent een probleemdrager en een baas. Als de baas niet aanwezig is of moeilijk bereikbaar dan heeft de interim-manager een probleem. Hoe moet hij immers de probleemdrager die zijn aandeel in het probleem niet onder ogen kan zien tot andere inzichten brengen, wanneer deze ook zijn opdrachtgever is en de toegang tot de baas een loyaliteitsprobleem met de opdrachtgever in het leven roept? Alle interim-managers benoemen dit als het kernvraagstuk van het vak. Wat moet je doen als blijkt – en dat is bijna steeds het geval – dat de opdrachtgever onderdeel van het probleem is?”

Belangrijk is in ieder geval om niet instrumenteel te worden ingezet, om het aapje alleen maar op de schouder van de interim-manager te laten zitten. Het is belangrijk dat de interim-manager en de opdrachtgever de organisatie medeverantwoordelijk laten zijn.

In tabel 8.3 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over de medeverantwoordelijkheid van de organisatie.

Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers OpdrachtgeversDe interim-manager heeft de medeverant- 84% 70%woordelijkheid van de opdrachtgever voor de probleemoplossing intact gelatenWe deden het als organisatie met z’n allen 67% 60%De interim-manager heeft rol van de opdracht - 74% 36%gever in het vraagstuk is aan de orde gesteldDe opdrachtgever zag in alle fasen toe op de 49% 68%uitvoering van de opdrachtDe interim-manager liet anderen scoren en hield 57% 28%zichzelf op de achtergrond

Tabel 8.3 Medeverantwoordelijkheid organisatie

Het blijkt dat de interim-manager slechts in zo’n driekwart van de opdrachten de medeverantwoordelijkheid van de opdrachtgever voor de probleemoplossing intact liet. En in slechts tweederde van de situaties zijn opdrachtgever en interim-managers van mening dat men het met zijn allen deed.

Opvallend is het verschil in mening dat men over elkaar heeft. De interim-managers vin-den dat zij in 74% van de opdrachten de rol van de opdrachtgever aan de orde hebben gesteld, terwijl dat volgens slechts 36% van de opdrachtgevers het geval is. 57% van de interim-managers vindt dat zij anderen lieten scoren en zichzelf op de achtergrond hielden, terwijl slechts 28% van de opdrachtgevers die mening heeft. Andersom kan dezelfde trend worden gesignaleerd, namelijk dat de opdrachtgever positiever over zichzelf is. 68% van de opdrachtgevers is van mening dat zij als opdrachtgever in alle fasen toezicht hielden op de uitvoering van de opdracht, terwijl slechts 49% van de interim-managers die mening ook heeft.

Ondanks deze verschillen tussen de respondenten trekken we voorzichtig de conclusie dat in ongeveer 50% van de opdrachten niet aan de onderzochte aspecten van het medeverantwoordelijk laten zijn van de organisatie wordt voldaan.

8.5 Onafhankelijk opererenUit het onderzoek van Van Hout (2004) blijken de volgende karakteristieken een bijdrage te leveren aan het succes van een interim-managementsituatie:• ‘Brandjesblussen’meteenhelikopterview:‘brandjeblussen’entochdegrotelijnen

van het veranderproces of de oplossingsstrategie in het oog houden.• Versterkenvandebevoegdheden:‘hetheftinhandennemen.’Inbepaaldegevallen,

met name daar waar knopen doorgehakt moeten worden, moet de interim- manager niet teveel rekening houden met alle partijen, maar moet hij zijn eigen afweging blijven maken in het krachtenveld en niet te veel persoonlijke aandacht aan mede werkers schenken. In die cases ziet men daadkrachtig, enigszins solistisch opereren als een duidelijke succesfactor. Dit heeft echter ook een keerzijde. Hoe meer je naar je toetrekt, hoe ingewikkelder de opdracht wordt en hoe moeilijker de overdracht en verankering. Het afbreukrisico voor de interim-manager is in een dergelijke situatie aanzienlijk groter.

• Versterkenvandeonafhankelijkheidvandeinterim-manager:deinterim-managerprobeert in tijden van sterke verandering juist boven de dynamiek te gaan staan. Het onderzoek van Van Hout suggereert dat als het veranderproces of de probleem-oplossing nog in de kinderschoenen staat, voorzichtigheid met een al te sterke interventie in het interim-traject geboden is.

116 117117

Relatie interim-manager en organisatiecontextDrs. Jaap Schaveling

In tabel 8.4 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over het onafhankelijke opereren van de interim-manager.

Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers OpdrachtgeversHad een sterk gevoel voor wat er in de 98% 74%organisatie speeldeHeeft zijn onafhankelijkheid bewaard 97% 57%Hield rekening met de sociale en culturele 91% 72% impact van de organisatieontwikkelingsprocessenHeeft de timing van zijn interventies adequaat 85% 66%gedaanHeeft regelmatig het onbespreekbare bespreekbaar 91% 43%gemaakt in de organisatieGing goed om met vertegenwoordigers van het 76% 55%personeel zoals de ondernemingsraadHield zo nu en dan time-outs om te bespreken hoe 74% 42%het project liep inclusief hoe men met elkaar omgingHeeft te snel de schutkleuren van de organisatie 9% 15%aangenomenHeeft zich laten meeslepen door de gebeurtenissen 2% 9%

Tabel 8.4 Onafhankelijkheid van de interim-manager

Bij de beoordeling van het onafhankelijk opereren van de interim-manager signaleren we een zeer grote discrepantie tussen interim-managers en opdrachtgevers op vrijwel alle aspecten. Het enige waar men het over eens lijkt te zijn is dat interim-managers niet te snel de schutkleuren van de organisatie aannemen en zich niet laten meeslepen door de gebeurtenissen.

In driekwart van de interim-managementopdrachten vindt de opdrachtgever dat de interim-manager een sterk gevoel had voor wat er in de organisatie speelde en dat de interim-manager rekening hield met de sociale en culturele impact van de organisatieontwikke-lingsprocessen. Zo rond de 50% van de opdrachtgevers vindt dat de interim-manager zijn onafhankelijkheid bewaard heeft, de timing van zijn interventies adequaat deed en goed omging met de vertegenwoordigers van het personeel, zoals de ondernemingsraad.

Opvallend is het grote verschil in mening over de aspecten ‘de interim-manager heeft regelmatig het onbespreekbare bespreekbaar gemaakt in de organisatie’ en ‘de interim-manager hield zo nu en dan time-outs om te bespreken hoe het project liep

inclusief hoe men met elkaar omging’. Zo’n 30% tot 50% meer interim-managers dan opdrachtgevers vinden dat zij dit grotendeels doen.

Als we vooral afgaan op het oordeel van de opdrachtgevers concluderen we in het algemeen dat in 40% van de opdrachten niet aan de onderzochte aspecten van onafhankelijke opereren van de interim-manager wordt voldaan.

118 119119

Machtspositie van de interim-managerDrs. Jaap Schaveling

9 Machtspositie van de interim-manager

Een interim-manager is slechts tijdelijk in een organisatie. Ook al heeft hij in sommige opdrachten een machtspositie als lijnmanager, dat wil niet zeggen dat hij op basis daarvan automatisch autoriteit heeft. Men weet namelijk dat hij tijdelijk is en bij reguliere managers weten we dat als iemand zegt dat hij gaat vertrekken zijn macht duidelijk vermindert. Men gaat zich bijvoorbeeld meer richten op de opvolger. Voor welke taak de interim-manager ook is ingehuurd, hij moet een minimaal niveau van ondersteuning hebben van het betrokken lijnmanagement en van sleutelactoren in de organisatie23. Een solide machtsbasis en daadwerkelijk commitment van de top is een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle interventie24. Wanneer het zittende management deze verantwoordelijkheid op zich neemt, kan de interim-manager in een daarvan afgeleide rol zinvolle en effectieve interventies in de organisatie tot stand (laten) brengen. De interim-manager heeft meer mogelijkheden om invloed uit te oefenen naar-mate de leiding (openlijk) de interim-manager meer ondersteunt. Vandaar dat onderzocht is of er een relatie is met deze inbedding in de machtsposities van de organisatie. Hiertoe is onderzocht: • matevanlijnverantwoordelijkheidopdrachtgever;• ervaringmetinterim-managementopdrachten;• matevaninvloedvanenbelangvoorstakeholders;• hoedeinterim-manageromgaatmetmachtsdynamiek.

9.1 Eerder onderzoekRamondt concludeert in zijn onderzoek dat de verankering van de interim-manager de belangrijkste factor is die de uitkomst van een opdracht (oplossing van het probleem en beklijving in de context) bepaalt. Heeft hij een solide basis aangereikt gekregen en/of bewerkstelligd van waaruit de problematiek kan worden aangepakt?

Uit het onderzoek van Van Hout (o.c.: 235) lijkt dat men een opdracht achteraf succes-vol beoordeelt als de opdrachtgever bestuurlijk boven de problematiek of het veran-derproces staat. De opdrachtgever moet in verandertrajecten boven de partijen staan, het is onverstandig om iemand als opdrachtgever te laten opereren die te dicht op de interim-manager zit. In functionele interim-managementtrajecten ligt dit anders. In dit type opdrachten gaat het vaak om de oplossing van beleidsinhoudelijke problema-tiek, waarin men het een voordeel vindt als de opdrachtgever functioneel-inhoudelijk betrokken is bij het onderwerp.

23. Schaveling, 2008, hoofdstuk 13 Macht in en rond organisaties; Kotter, 2000. 24. Schaveling, 1997, Kotter, 1999.

120 121121

Machtspositie van de interim-managerDrs. Jaap Schaveling

Er moet wel een goede rolverdeling zijn tussen de opdrachtgever en de interim- manager. Dit wil zeggen dat de interim-manager enige ruimte moet krijgen voor de vervulling van zijn opdracht. De opdrachtgever moet er niet teveel bovenop zitten en de opdrachtgever is van doorslaggevend belang als de opdracht stagneert.

In alle cases in de studie van Van Hout (2004) blijkt ervaring met interim-manage-mentopdrachten een pré te zijn. De hoogte van het tarief is een indicatie voor het feit dat het project een stevig beroep doet op de bestuurservaring van de betrokken interim-manager (Ramondt, 2004:31). Desondanks is interim-managementervaring onvoldoende voorwaarde voor succes. Eigenlijk is de hoeveelheid interim-manage-mentervaring een te algemene maat: het hangt er maar helemaal van af welke soort of type opdrachten de betreffende interim-manager in het verleden heeft uitgevoerd. Als een interim-manager geen ervaring heeft met het bewuste type opdracht leidt dat zonder uitzondering tot problemen. Succesvolle interim-managers hebben ervaring in gelijksoortige interim-managementopdrachten (Van Hout, 2004: 248 e.v.).

9.2 Mate van lijnverantwoordelijkheid opdrachtgever en interim-managerOpdrachtgevers zijn vooral lijnmanagers in vaste, reguliere dienst (62%) en staffunc-tionarissen (32%). Het komt bijna niet voor dat interim-managers opdrachtgever zijn voor interim-managers.

In zo’n 40% van de opdrachten heeft een lijnverantwoordelijke opdrachtgever de opdracht dus niet ingebed. Ook de rol van de interim-manager is slechts in zo’n 50% van de interim-managementopdrachten die van lijnverantwoordelijke. Voor de andere helft hebben interim-managers vooral de rol van expert (19%) en adviseur (16%). Slechts 6% van de interim-managers heeft de rol van mentor.

Diagram 9.1 visualiseert in welke rollen interim-managers zich kunnen manifesteren inclusief de percentages.

16,37

18,71

6,435,26

35,67

10,53

7,02

Overig

Adviseur

Expert

Mentor

Lager Management

Middenmanager

Hoogste Manager

Adviseur 16,37% (28)

Overig 7,02% (12)

Hoogste Manager 10,53% (18)

Expert 18,71% (32)

Mentor 6,43% (11)

Lager Management 5,26% (9)

Middenmanager 35,67% (61)

Diagram 9.1 Rollen interim-managers

Diagram 9.2 geeft weer aan hoeveel mensen interim-managers leidinggeven.

2,945,15

9,56

20,59

13,97

30,15

16,181,47

> 100

21-50

51-100

11-20

1-10

0

21-50: 20,59% (28)

11-20: 13,97% (19)

1-10: 30,15% (41)

0: 16,18% (22)

51-100: 9,56% (13)

> 100: 5,15% (7)

1,47% (2)

2,94% (4)

Diagram 9.2 Aantal mensen waaraan de interim-manager leiding geeft

We zien dat het aantal mensen waaraan de interim-manager leiding geeft in het grootste gedeelte van de situaties (81%) minder dan 50 mensen is. Het merendeel van de interim-managers geeft aan minder dan 20 mensen leiding.

122 123123

Machtspositie van de interim-managerDrs. Jaap Schaveling

9.3 Tarief van en ervaring met interim-managementopdrachtenTabel 9.1 geeft de mate van ervaring met interim-managementopdrachten weer. Gevraagd is naar het aantal interim-managementopdrachten die de interim-manager heeft gehad, dan wel waar men als opdrachtgever bij betrokken was.

Percentage respondentenAantal opdrachten Interim-managers Opdrachtgevers1 17% 12%2-5 60% 30%6-10 6% 28%> 10 17% 29%

Tabel 9.1 Ervaring met interim-managementopdrachten

Duidelijk blijkt dat opdrachtgevers over het algemeen meer ervaren zijn met interim- managementsituaties dan interim-managers. Slechts 23% van de interim-managers heeft ervaring met meer dan vijf opdrachten, terwijl dat bij de opdrachtgevers 57% is.

In tabel 9.2 staan de tarieven die de opdrachtgever betaalde exclusief BTW en inclusief deel voor het interim-managementbureau.

Tarieven per uur Percentage respondentenTot €100 23%€100 – €125 32%€126 – €150 21%€151 – €175 10%€176 – €200 7%€201 – €250 5%meer dan €250 3%

Tabel 9.2 Tarief dat de opdrachtgever betaalde

Bij 55% van de interim-managers ligt het tarief lager dan 125 euro per uur. Slechts 15% ontvangt meer dan 175 euro per uur.

9.4 Mate van invloed van en belang voor stakeholdersVoor de dekking van de interim-manager zijn de stakeholders van belang. Als zij veel invloed op en belang hebben bij de interim-managementopdracht wordt de kans op succes groter.

In tabel 9.3 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels)

eens is met de stellingen over de mate van invloed van de stakeholders tijdens de interim-managementsituatie.

Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers Opdrachtgevers GemiddeldeDe invloed van de top/het 73% 66% 70%lijn management was grootDe invloed van interne 62% 51% 58% stakeholders was grootDe invloed van externe 32% 25% 29% stake holders was grootUiteindelijk besliste de opdrachtgever 81% 70% 77%Uiteindelijk besliste het 36% 55% 43% lijn managementUiteindelijk besliste de 45% 2% 29%interim-manager

Tabel 9.3 Mate van invloed stakeholders

We constateren dat wat betreft de invloed van de stakeholders met name de invloed van de top en het lijnmanagement groot is (70%) en in mindere mate de invloed van interne stakeholders (58%) en in nog mindere mate die van externe stakeholders (29%).

Daarnaast constateren we dat van de stakeholders die uiteindelijk beslisten, in driekwart van de situaties de opdrachtgever uiteindelijk besliste. Omdat we eerder constateerden dat slechts 62% van de opdrachtgevers lijnmanager is, is het logisch dat het kenmerk ‘uiteindelijk besliste het lijnmanagement’ een laag percentage kent. In veel mindere mate besliste de interim-manager uiteindelijk, al is er op dit punt een groot meningsverschil tussen interim-managers en opdrachtgevers: 45% van de interim-managers vindt dat zij uiteindelijk het besluit namen, terwijl slechts 2% van de opdrachtgevers die mening deelt.

Samenvattend zien we een soort eerste, tweede en derde ring van invloed en beslis-singsbevoegdheid. In de eerste ring zitten lijnmanagement en de opdrachtgever, in de tweede ring de interne stakeholders en daarbuiten de derde ring met de interim-manager en de externe stakeholders.

In welke mate is er een belang voor de stakeholders bij de interim-management-opdracht?

124 125125

Machtspositie van de interim-managerDrs. Jaap Schaveling

In tabel 9.4 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over het belang voor stakeholders.

Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers Opdrachtgevers GemiddeldeGroot belang voor het direct 90% 87% 89%betrokken managementEen grote sense of urgency 82% 77% 80%Groot belang voor de ‘top’ 82% 62% 75%Hoge verwachtingen van de 47% 34% 42%andere stakeholdersGroot belang voor het interim- 17% 8% 13%managementbureau

Tabel 9.4 Belang interim-managementopdracht voor stakeholders

Opvallend is dat de interim-managers structureel op alle kenmerken het belang voor de stakeholders van de interim-managementopdracht hoger inschatten dan de opdracht-gevers. Opgemerkt moet wel worden dat dit verschil alleen bij ‘groot belang voor de top’ significant is.

We constateren dat interim-managementopdrachten van groot belang zijn voor het direct betrokken management (89%) en een grote sense of urgency kennen (80%). In iets minder mate kennen ze een groot belang voor de ‘top’ (75%). In slechts 42% van de situaties kenmerken de opdrachten zich door hoge verwachtingen van de andere stakeholders (42%) en kennen nauwelijks een groot belang voor het interim- managementbureau (13%).

9.5 Toereikendheid omgang met machtsdynamiekTenslotte de vraag hoe de interim-manager omgaat met de machtsdynamiek in en rond zijn interim-managementopdracht.

In tabel 9.5 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over de mate waarin de interim-manager omgaat met de machtsdynamiek.

Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers Opdrachtgevers GemiddeldeRapporteerde aan de opdrachtgever 99% 94% 97%Ging adequaat en integer om met de 74% 94% 88%toegestane machtsmiddelenDurfde confrontaties aan, ook met 96% 74% 87%opdrachtgeverHad een goed inzicht in het krachten- 94% 76% 87%veld van de organisatie en ging daar op een adequate manier mee omRealiseerde een solide positie van 94% 70% 85%waaruit de problematiek kon worden aangepakt en verankerde deze plek goed in de organisatieKon het werk goed doen gezien de 77% 72% 75%randvoorwaarden die de opdracht-gever op adequate wijze creëerdeOpereerde onafhankelijk van de 55% 26% 44%opdrachtgeverWas conflictmijdend, zoekend naar 26% 36% 30%compromissen, kleine stapjes

Tabel 9.5 Omgang van interim-manager met machtsdynamiek

Zowel interim-managers als opdrachtgevers blijken positief over de wijze waarop de interim-manager vorm geeft aan de onderzochte kenmerken van de machtsdynamiek. Interim-managers:• rapporterenaandeopdrachtgever(97%);• gaanadequaatenintegerommetdetoegestanemachtsmiddelen(88%);• durvenookconfrontatiesaanmetdeopdrachtgevers(87%);• zijnnietconflictmijdend(70%);• hebbeneengoedinzichtinhetkrachtenveldvandeorganisatieengaandaarop

een adequate manier mee om (87%);• realisereneensolidebasisvanwaaruitdeproblematiekaangepaktkanwordenen

verankeren deze plek goed in de organisatie (85%); • kunnenhetwerkgoeddoengezienderandvoorwaardendiedeopdrachtgevercre-

eerde (75%).

126 127127

Persoonlijke karakteristieken van interim-managers en opdrachtgeversDrs. Jaap Schaveling

10 Persoonlijke karakteristieken van interim- managers en opdrachtgevers

Interim-management is mensenwerk, maar waardoor kenmerken deze mensen zich? Dat is het vraagstuk van dit hoofdstuk.

10.1 Eerder onderzoekDe rol van interim-manager zou over het algemeen veel mensen aantrekken die directief van aard zijn (Witvliet, 2005). Succesvolle interim-managers stralen rust en behoudenheid uit, vertonen daadkracht en zijn overgekwalificeerd (Van Hout, 2004: 281 e.v.). Zij zijn volgens zijn onderzoek ‘mensen-mensen’, staan stevig hun de schoenen en kunnen hoofd- van bijzaken onderscheiden. Een zekere bescheidenheid en behoudenheid dragen meer bij aan een succesvolle opdracht. Succesvolle interim-managers brengen mensen bij elkaar en kunnen die aan zich binden. Ze zijn open en toegankelijk en hebben het vermogen hun tijdelijke collega’s te motiveren, te coachen en te enthousiasmeren. In geen van de opdrachten (uit het onderzoek van Van Hout) die de stakeholders positief beoordeelden, hanteerde de interim-manager de ‘botte bijl’. Een succesvolle interim-manager heeft een hoog adaptief vermogen, het vermogen om te kunnen schakelen tussen verschillende veranderingstrategieën of oplossings-richtingen. De interim-manager heeft het vermogen om kennis en expertise in een specifieke situatie te zetten en heeft een hoge sensitiviteit.

10.2 Algemene persoonskenmerken van de interim-manager en de opdrachtgeverIn tabel 10.1 laat de leeftijdsverdeling en geslacht van interim-managers en opdracht-gevers zien.

Interim-managers Opdrachtgevers Gemiddelde> 60 jaar 9% 2% 6%50-60 jaar 27% 36% 30%40-49 jaar 54% 46% 51%30-39 jaar 10% 15% 12%< 30 jaar 0% 1% 1%Man 88% 83%Vrouw 12% 17%

Tabel 10.1 Leeftijdsverdeling en geslacht respondenten

De interim-managementwereld blijkt vooral een mannenzaak, slechts 15% is vrouw. Ook is het aantal jongeren ondervertegenwoordigd: slechts 12% is jonger dan 40 jaar. De grootste groep is tussen de 40 en 50 jaar (50%).

128 129129

Persoonlijke karakteristieken van interim-managers en opdrachtgeversDrs. Jaap Schaveling

In de volgende tabel staat het niveau van de opleiding van interim-managers en opdrachtgevers weergegeven.

Interim-managers OpdrachtgeversPrimair onderwijs en secundair onderwijs 0% 0%eerste fase (vmbo, eerste klassen havo, mavo)Secundair onderwijs tweede fase (mbo, 2% 4%beroepsonderwijs)Hoger onderwijs eerste fase: hbo, 39% 49%bachelors, kandidaats, et ceteraHoger onderwijs tweede fase: doctoraal 39% 40%examen, masterHoger onderwijs derde fase: promotie, 19% 8%postdoctorale beroepsopleidingen

Tabel 10.2 Niveau opleiding van opdrachtgevers en interim-managers

Wat betreft het niveau van de opleiding kent de interim-managementwereld vooral het niveau van eerste fase hoger onderwijs en hoger: 44% hbo, 39% doctoraal en bij interim-managers 11% meer gepromoveerden. Interim-managers als opdrachtgevers zijn goed vergelijkbaar, al kent de groep interim-managers meer mensen met als achtergrond derde fase hoger onderwijs. In tabel 10.3 staan de opleidingstypen van de interim-managers en opdrachtgevers vermeld.

Interim-managers OpdrachtgeversEconomie, commercieel, management en 61% 60%administratieJuridisch, bestuurlijk, openbare orde en 14% 17%veiligheidHumanoria, sociale wetenschappen, 3% 11%communicatie en kunstTechniek 9% 2%Wiskunde, natuurwetenschappen en informatica 6% 2%Gezondheidszorg, sociale dienstverlening en 0% 2%verzorgingTransport en logistiek 0% 2%Lerarenopleiding 1% 0%Overig 7% 4%

Tabel 10.3 Type opleiding van interim-managers en opdrachtgevers

Het accent van de opleiding ligt bij zowel interim-managers, als opdrachtgevers op ‘economie, commercieel, management en administratie’ (60%) en op ‘juridisch, bestuurlijk, openbare orde en veiligheid’ (15%).

10.3 Persoonlijke karakteristieken van de interim-managerDe persoonlijkheidstypen zijn predisposities van mensen om zich op een bepaalde manier in verschillende situaties te gedragen. Het zijn patronen in de gedragingen van een persoon: datgene waaraan men een persoon kan herkennen.

Het vaststellen van de persoonskarakteristieken met behulp van een survey is niet gemakkelijk voor de deelnemende interim-managers. Zelfreflectie lijkt niet de sterkst ontwikkelde eigenschap van interim-managers. Van ‘t Hof (2005: 26, 27) concludeert naar aanleiding van zijn onderzoek: “What I also find paradoxically is, interim mana-gers are being explicit about their expectations of others, but mostly are being implicit about their own notions, norms, values, organization models and change direction.” (...) Actions from interim-managers are mainly driven by their implicit personal standards and values instead of explicitly envisioning and communicating a desired future (...) this will not contribute to sense making, shared sets of meanings and common un-derstandings.”

Dit onderzoek stelt met name indicatief vast hoe de interim-manager te karakteriseren is volgens enkele bekende persoonlijkheidstyperingen. Indicatief omdat het praktisch niet te doen is om in een survey de respondenten te vragen de formele testen, waar-mee deze karakteristieken vastgesteld kunnen worden in te vullen naast de vragen over de interim-managementsituatie. De survey heeft zich beperkt tot een samen-vattende typering.

De geïndiceerde persoonlijkheidstyperingen zijn:• typeringvolgensdeBigFive:matevanextraversie,vriendelijkheid,zorgvuldigheid,

evenwichtigheid en openheid;• motivatietypevolgensMcClelland:behoefteaanrelaties,macht,prestatieenauto-

nomie;• matevanLevel5leiderschapvolgensCollins:niveauvanleiderschap;• voorkeurleiderschapsrollenvolgensQuinn.

10.4 Typering volgens de Big FiveDe Big Five is een typering van een persoon op mate van extraversie, vriendelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit/evenwichtigheid en openheid/intellectuele autonomie.

130 131131

Persoonlijke karakteristieken van interim-managers en opdrachtgeversDrs. Jaap Schaveling

• Extraversie Extraverte mensen zijn gericht op anderen. Zij verkeren graag in gezelschap en

treden op de voorgrond. Vaak zijn extraverte mensen dominant. Ze zijn actief en ener-giek en zoeken eerder opwinding dan rust. Mensen die laag scoren op extraversie, zijn teruggetrokken en hebben niet de ambitie om op de voorgrond te treden.

• Vriendelijkheid Mensen die hoog scoren op vriendelijkheid, zijn hulpvaardig, bescheiden en

geneigd tot samenwerken. Zij kunnen omschreven worden als vertrouwend, mee-levend, gemakkelijk in de omgang en prettig om mee samen te werken. Vriendelijke mensen hebben de neiging om conflicten te vermijden; ze kunnen te toegeeflijk zijn en er moeite mee hebben om voor hun eigen belangen op te komen en weer-standen te overwinnen. Mensen die laag scoren op vriendelijkheid, komen goed voor zichzelf op en hebben minder de behoefte om anderen tegemoet te komen. Zij houden vaak afstand en vertrouwen anderen niet gemakkelijk.

• Zorgvuldigheid Zorgvuldige mensen zijn gericht op beheersing, zowel intern als extern, en zijn

vastberaden en doelgericht. Mensen die hoog scoren op dit onderdeel, zijn gewetens vol, ordelijk en planmatig. Zij hebben een hoge standaard en doen hun best om gestelde doelen te bereiken. Mensen die laag scoren op zorgvuldigheid, hebben minder aandacht voor details, zijn minder georganiseerd en nemen verant-woordelijkheden soms wat minder serieus. Daardoor zijn zij doorgaans wel wat flexibeler dan zorgvuldige mensen.

• Evenwichtigheid/emotionelestabiliteit Evenwichtige mensen hebben zelfvertrouwen en zijn emotioneel stabiel, ook in

stressvolle omstandigheden. Zij handelen op basis van feiten, niet op basis van gevoelens. Mensen die laag scoren op dit onderdeel, voelen zich vaker onzeker en kunnen emotioneel reageren. Zij zijn zich beter bewust van de gevoelens van anderen en zijn minder goed bestand tegen stressvolle omstandigheden. Ook hebben ze minder zelfbeheersing.

• Openheid/intellectueleautonomie Mensen die hoog scoren op dit onderdeel, staan open voor nieuwe ervaringen,

zijn nieuwsgierig en hebben verbeeldingskracht. Zij hebben een brede interesse. Mensen die laag scoren, zijn praktischer ingesteld en houden zich bij voorkeur bij het bekende.

De typering volgens voorkeur persoonlijkheidskenmerken van de Big Five staat in tabel 10.4.

Percentage respondenten dat het (grotendeels) ermee eens is dat de interim-manager met de betreffende karakteristiek getypeerd wordt Interim-managers Opdrachtgevers GemiddeldeEvenwichtig 92% 74% 85%Zorgvuldig 90% 72% 83%Open 89% 64% 80%Extravert 79% 62% 73%Vriendelijk 53% 70% 59%

Tabel 10.4 Typering volgens Big Five

Interim-managers karakteriseren zichzelf in veel situaties (80-90%) als evenwichtig, zorgvuldig, open en extravert en in veel mindere mate als vriendelijk (53%). Opdracht-gevers karakteriseren de interim-managers in 70% van de opdrachten volgens alle vijf karakteristieken van de Big Five.

Deze uitkomst is vergelijkbaar met de uitkomst van het onderzoek van Witvliet (2005: 127 e.v.). Hij heeft interim-managers onderzocht met betrekking tot hun score op de Big Five. Witvliet komt tot een gemiddelde uitslag van een hoge mate van evenwich-tigheid, zorgvuldigheid, openheid en extraversie en een lage mate van vriendelijkheid. Dit patroon staat volgens hem bekend binnen de Amerikaanse culturele context als het ideale leiderschapsprofiel (zie ook Howard, 2001: 117).

10.5 MotivatietypeIeder organisme streeft volgens McClelland naar een toestand waarin zijn behoefte zo goed mogelijk wordt bevredigd en dat streven is zijn drijfveer voor bepaald gedrag: hij vermijdt gedrag dat de bevrediging van zijn behoefte tegenwerkt en hij omarmt gedrag dat de bevrediging van zijn behoefte dichterbij brengt. McClelland onderscheidt vier basale behoeften op het werk:• Verbinding:debehoefteomwarme,vriendelijkewerkrelatiesoptebouwenmet

collega’s, leidinggevende en medewerkers.• Macht:debehoefteaaninvloedophetwerkvananderen.• Prestatie:debehoefteomopdrachtenbeterenefficiënteruittevoerendancollega’s

en zich voortdurend te verbeteren.• Autonomie:debehoefteaaneengrotematevanbeslissingsvrijheidbijhetinvullen

van werkzaamheden en aan zelfstandigheid bij het uitvoeren ervan.

132 133133

Persoonlijke karakteristieken van interim-managers en opdrachtgeversDrs. Jaap Schaveling

Percentage respondenten dat het (grotendeels) ermee eens is dat de interim-manager met de betreffende karakteristiek getypeerd wordt Interim-managers Opdrachtgevers GemiddeldeBehoefte aan autonomie 84% 47% 70%Behoefte aan presteren 72% 53% 65%Behoefte aan verbondenheid 40% 32% 37%Behoefte aan macht 20% 8% 16%

Tabel 10.5 Motivatietype interim-manager

Als we tabel 10.5 samenvatten zien we dat interim-managers een sterke behoefte hebben aan autonomie en presteren. Ze hebben in mindere mate behoefte aan verbonden heid en in geringe mate aan macht.

De sterke behoefte aan autonomie, zoals 84% van de interim-managers zelf scoren, is opvallend. Constateerden we hiervoor – naar aanleiding van de Big Five – dat interim-managers een leidinggevend profiel lijken te hebben, zien we hier een contra-indicatie. Van Muijen (2003: 46) constateert (naar aanleiding van Steer en Black, 1994) dat deze behoefte aan autonomie zelden wordt waargenomen bij leidinggevenden. Een leiding-gevende stuurt immers medewerkers en werkt met hen samen.

Dezelfde contra-indicatie zien we bij ‘macht’. Hieraan zeggen de interim-managers opvallend weinig behoefte te hebben (volgens 20% van de interim-managers en 8% van de opdrachtgevers). Wederom constateert Van Muijen (o.c.) dat onderzoek laat zien dat “medewerkers met een hoge behoefte aan macht excellente performers zijn, die door anderen worden ingeschat als mogelijke goede leiders. Onderzoek toont aan dat CEO’s met een meer dan gemiddelde behoefte aan macht (maar niet extreem) en een geringere behoefte aan affiliatie effectiever zijn dan andere leiders, omdat zij moeilijke beslissingen durven nemen (als gevolg van de machtsbehoefte) die pijnlijke consequenties hebben voor medewerkers.”

De mate van behoefte aan prestatie (volgens 72% van de interim-managers en 53% van de opdrachtgevers) is meer conform het leiderschapsprofiel. Op basis van McClelland constateert Van Muijen (2003: 44) dat er “een relatie is tussen de mate waarin ontwikke-lingslanden het economisch goed doen en het gemiddelde niveau van prestatiebehoefte. Hoe hoger het gemiddelde in een land des te welvarender dit land was.”

In tegenstelling tot de andere behoeftes is weinig bekend van het effect van behoefte aan verbondenheid op het gedrag van leidinggevenden, volgens van Muijen. Wel is er volgens hem “een indicatie dat bij interdependente taken leidinggevenden met een

behoefte aan affiliatie effectief zijn. Het is ook denkbaar dat zulke leiders goede team-builders zijn.”

10.6 Mate van Level 5 leiderschapCollins (2001) onderscheidt vijf niveaus van leiderschap. In zijn model overstijgt én omvat elk hoger niveau de voorgaande niveaus. De kenmerken van de niveaus zijn:1. Een zeer vaardig individu levert productieve bijdragen door zijn talent, kennis, vaar-

digheden en goede werkgewoonten.2. Een bijdragend teamlid draagt met zijn individuele competenties bij aan de presta-

ties van de groep en werkt effectief samen met anderen.3. Een competente manager organiseert mensen en resources om op een effectieve

en efficiënte wijze de doelen te halen.4. Een effectieve leider maakt mensen betrokken en enthousiast om zijn heldere en

onweerstaanbare visie te verwezenlijken en stimuleert hen om hoge eisen aan hun eigen prestaties te stellen.

5. Een executive bouwt blijvende grootsheid door een paradoxale mengeling van per-soonlijke bescheidenheid en professionele wilskracht.

Percentage respondenten dat het (grotendeels) ermee eens is dat de interim-manager met de betreffende karakteristiek getypeerd wordt Interim-managers Opdrachtgevers Gemiddelde1. Sterk capabel individu 92% 72% 84%2. Bijdragend teamlid 74% 81% 76%3. Competent manager 91% 66% 81%4. Effectief leider 79% 38% 63%5. Wijsheidsleider 45% 25% 36%

Tabel 10.6 Mate van Level 5 leiderschap

In bovenstaande tabel staan de scores per kenmerk van Level 5 leiderschap. Volgens opdrachtgevers zijn interim-managers in driekwart van de situaties vooral sterk capabele individuen, bijdragende teamleden en in tweederde van de situaties competente managers. Volgens hen zijn in een minderheid van de situaties interim-managers effectieve leiders (38%) en wijsheidsleiders (25%).

Interim-managers beoordelen zichzelf op vrijwel al deze niveaus van leiderschap veel hoger dan opdrachtgevers.

134 135135

Rol van interim-managementbureausDrs. Jaap Schaveling

10.7 Voorkeur leiderschapsrollenQuinn (2003) geeft een helder overzicht van leiderschapsrollen en de daarbij behorende vaardigheden:• mentor:mensenkennis,communicatieenontwikkeling;• stimulator:teambuilding,betrokkenheidcreërenenconflictbeheersing;• coördinator:plannen,organiserenencontroleren;• controleur:informatieverwerken,informatieanalyserenenrapporteren;• bestuurder:initiatiefnemen,doelenstellenendelegeren;• producent:productiefwerken,motiveren,tijd-enstressmanagement;• bemiddelaar:macht,onderhandelen,presenteren;• innovator:aanpassingsvermogen,creativiteit,leidinggevenaanveranderingen.

Tabel 10.7 laat de percentages zien van de respondenten met betrekking tot hun typering van de interim-manager.

Percentage respondenten dat het (grotendeels) ermee eens is dat de interim-mana-ger met de betreffende karakteristiek getypeerd wordt

Interim-manager Opdrachtgever GemiddeldeCoördinator 84% 76% 81%Mentor 84% 64% 77%Stimulator 84% 55% 73%Innovator 79% 43% 65%Bestuurder 73% 38% 60%Producent 55% 57% 56%Controleur 48% 57% 51%Bemiddelaar 54% 36% 47%

Tabel 10.7 Voorkeur leiderschapsrollen

Opdrachtgevers zien interim-managers vooral als coördinator (76%) en in mindere mate als mentor (64%), producent (57%) en controleur (57%). Opvallend is dat interim-managers zichzelf zeer sterk zien als coördinator (84%) maar ook als mentor (84%), stimulator (84%), innovator (79%) en bestuurder (73%). Zij beoordelen zichzelf op al deze rollen veel hoger dan de opdrachtgevers.Het lijkt een trend dat de opdrachtgever de interim-manager veel meer ziet als uit-voerder: als een opdracht coördinerende, producerende en controlerende actor. De rol van mentor past hierbij, omdat een mentor de anderen dingen leert die hij zelf goed kan. De rollen die meer de menselijke, minder instrumentele procesaspecten betreffen zoals stimulator, innovator en bestuurder zijn volgens de opdrachtgevers minder weg-gelegd voor interim-managers, dan de interim-managers zelf denken.

11 Rol van interim-managementbureaus

In de interim-managementsituatie spelen een aantal actoren een hoofdrol, te weten de opdrachtgever, het klantsysteem, de interim-manager en het interim-manage-mentbureau met eventueel een schaduwmanager. Over de laatste actor, het interim- managementbureau, gaat dit hoofdstuk.

11.1 Eerder onderzoekUit het onderzoek van Ramondt (o.c.: 59) blijkt dat interim-managers over het algemeen de schaduwmanagers op (grote) afstand houden. Ramondt vraagt zich dan ook af of die terughoudendheid niet wijst op een achilleshiel van de interim-manager. Zijn interim-managers alleskunners? Hoe bereid zijn interim-managers om zich te laten corrigeren of bijstaan door onafhankelijke outsiders?

Alleen al het over en weer scheppen van duidelijkheid over de verwachtingen over de schaduwmanager is een duidelijke succes- en faalfactor (Van Hout, 2004:289).

11.2 Betrokkenheid interim-managementbureausIn tabel 11.1 is de perceptie van de respondenten over de mate van betrokkenheid van het interim-managementbureau beschreven. Het percentage is berekend voor de groep respondenten die samengewerkt heeft met een interim-managementbureau.

Percentage respondenten dat het (grotendeels) ermee eens is dat de rol van het interim-managementbureau met de betreffende stelling getypeerd wordt Interim-managers Opdrachtgevers GemiddeldeDe interim-manager zorgde dat hij (en 77% 70% 74%niet het bureau) tijdens de opdrachtcontact onderhield met de opdrachtgeverHet interim-managementbureau bracht 69% 60% 66%opdrachtgever en interim-manager metelkaar in contact en bemoeide zich verder nauwelijks met de opdrachtDe relatie tussen bureau en interim- 49% 46% 48%manager en/of opdrachtgever is een enkele keer besprokenHet interim-managementbureau was 15% 40% 25%nauw betrokken en ondersteunend bij alle fasen van de interim-management-situatie.

136 137137

Verwachte ontwikkelingenDrs. Jaap Schaveling

De kwaliteit van het schaduw- 15% 31% 21%management was adequaatDe interim-manager kon mede goed 14% 26% 19%functioneren door de inbreng van het bureau.

Tabel 11.1 Mate betrokkenheid interim-managementbureau

In de meeste gevallen (66%) bracht het interim-managementbureau de opdrachtgever en interim-manager met elkaar in contact en bemoeide zich verder nauwelijks met de opdracht. Ook tijdens de opdracht zorgde de interim-manager dat hij – en niet het bureau – het con-tact onderhield met de opdrachtgever (74%). Slechts in 50% van de opdrachten is de relatie tussen bureau, interim-manager en/of opdrachtgever besproken.

Op basis van de gegevens concluderen we tevens dat de interim-managers de rol van de interim-managementbureaus niet als sterk ervaren. In iets mindere mate geldt dit ook voor de opdrachtgevers. Slechts in 22% van de situaties was het interim-manage-mentbureau nauw betrokken en ondersteunend bij alle fasen van de interim-manage-mentsituatie, was de kwaliteit van het schaduwmanagement toereikend en kon de interim-manager mede goed functioneren door de inbreng van het bureau.

Als we de gegevens uit de voorgaande hoofdstukken in herinnering brengen zien we het volgende:• 40%vandeopdrachtgeversraaktebekendmetdeinterim-managerdooreeninterim-

managementbureau;• 65%vandeinterim-managersen87%vandeopdrachtgeversvindtdathetbureau

een helder profiel van de opdracht had;• 60%vandeinterim-managersen75%vandeopdrachtgeversvindtdathetinterim-

managementbureau het matchingsproces van het profiel van de opdracht en de interim-manager zeer bewust gedaan heeft;

• 63%vandeinterim-managersen76%vandeopdrachtgeversvindtdathetinterim-managementbureau een professioneel, kwalitatief toereikend selectieproces had;

• 17%vandeinterim-managersen8%vandeopdrachtgeversvindtdathetinterim-managementbureau een groot belang had bij de opdracht.

We ontdekken een beeld van interim-managementbureaus die in 70% van de situaties een belangrijke rol spelen in de pre-opdrachtfase. Verder spelen ze slechts in kleine minderheid een rol van importantie en kwaliteit tijdens de uitvoering van de opdracht.

12 Verwachte ontwikkelingen

12.1 Verwachtingen over aantal tijdelijke contracten en inzet interim-managersWat zijn de verwachtingen van interim-managers, opdrachtgevers en niet-gebruikers van interim-management over het aantal tijdelijke contracten en de inzet van interim-managers? Zal dit afnemen of toenemen? In tabel 12.1 zijn de onderzoeksresultaten naar aanleiding van deze vragen opgenomen.

Percentage verwachtingen respondentenInterim-

managersOpdracht-

geversNiet-ge-bruikers

Gemid-delde

Topmanagement Neemt (fors) af 12% 32% 14% 19%Blijft gelijk 37% 45% 77% 53%Neemt (fors) toe 51% 23% 9% 28%

Middel management Neemt (fors) af 6% 26% 15% 17%Blijft gelijk 32% 30% 53% 38%Neemt (fors) toe 63% 43% 35% 47%

Lager management Neemt (fors) af 17% 28% 14% 20%Blijft gelijk 30% 49% 56% 45%Neemt (fors) toe 53% 23% 30% 35%

Medewerkers Neemt (fors) af 12% 23% 21% 19%Blijft gelijk 25% 32% 28% 28%Neemt (fors) toe 63% 45% 51% 53%

Het aantal interne interim-managers (in loondienst van organisaties waar de opdracht uitgevoerd wordt)

Neemt (fors) af 27% 32% 12% 24%Blijft gelijk 30% 45% 65% 47%Neemt (fors) toe 43% 23% 23% 30%

Het aantal externe interim-managers

Neemt (fors) af 6% 28% 12% 15%Blijft gelijk 12% 26% 65% 34%Neemt (fors) toe 82% 45% 23% 50%

Tabel 12.1 Verwachtingen over aantal tijdelijke contracten

Er blijkt geen significant verschil tussen enerzijds opdrachtgevers en anderzijds bedrijven die geen gebruik maken van interim-management. Interim-managers verwachten, meer dan opdrachtgevers, groei in tijdelijke contracten in alle lagen en helemaal meer dan opdrachtgevers die nooit interim-managers inhuren.

138 139139

Verwachte ontwikkelingenDrs. Jaap Schaveling

Groei van tijdelijke contracten wordt vooral verwacht bij:• middenmanagement(47%);• medewerkers(53%).

Opvallend is dat bij elk segment zo’n 20% van de respondenten meent dat het aantal tijdelijke contracten fors zal verlagen.

Het aantal interne interim-managers blijft volgens 47% gelijk; slechts 30% verwacht daarin groei, terwijl het aantal externe interim-managers toeneemt bij huidige gebruikers volgens:• 45%vandeopdrachtgevers;• 82%(!)vandeinterim-managers.

12.2 Verwachtingen over concurrentiepositieDe concurrentiepositie wordt volgens het bekende model van Porter (figuur 12.1) be-paald door vijf krachten:1. concurrentie van collega interim-managers of interim-managementbureaus;2. nieuwe toetreders tot de markt;3. de onderhandelingsmacht van de opdrachtgevers;4. de mogelijkheid voor de opdrachtgevers om substituten voor interim-management

in te zetten;5. onderhandelingsmacht van toeleveranciers. De laatste type concurrentie is niet

manifest in de wereld van interim-management.

PotentialEntrants(Threat)

Sub-stitudes(Threat)

Supplies(Bargaining

power)

Buyers(Bargaining

power)

IndustryCompetitions

Rivallry amongExisting firms

Figuur 12.1 Concurrentiemodel van Porter

In tabel 12.2 is het percentage respondenten opgenomen dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over waar de concurrentie positie van interim-managers de komende jaren door bepaald zal worden.

Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling over de verwachting ten aanzien van de concurrentieverhoudingen de komende jaren

Interim-manager

Opdracht-gever

Niet ge-bruiker

Gemid-delde

Directe concurrentie van interim-managers onderling

52% 32% 47% 44%

Directe concurrentie van de interim-managementbureaus

66% 64% 65% 64%

Nieuwe toetreders zoals free-lancers, adviseurs of detache-ringbureaus

56% 51% 54% 54%

Opdrachtgevers die zich gaan organiseren, hogere eisen aan interim-management gaan stellen

45% 42% 40% 45%

Opdrachtgevers die in plaats van interim-management vaker kiezen voor andere instrumen-ten en interventiemethoden

23% 51% 49% 37%

Tabel 12.2 Verwachtingen over concurrentiepositie

De vraag die opkomt na interpretatie van deze tabel is: wil je wel in de business van interim-management zitten?• 52%vandeinterim-managersenopdrachtgeversverwachtconcurrentievaninterim-

managers onderling.• 65%vandeinterim-managersenopdrachtgeversverwachtsterkeconcurrentievan

interim-managementbureaus.• 56%vandeinterim-managersenopdrachtgeversverwachtsterkeconcurrentievan

nieuwe toetreders.• 44% van de interim-managers en opdrachtgevers verwacht dat opdrachtgevers

hogere eisen gaan stellen.• 51%vandeopdrachtgeversverwachtvakervooranderetoolstekiezen.Overigens

is 78% van de interim-managers zich hier niet van bewust.

140 141141

ReferentiesDrs. Jaap Schaveling

Referenties

• Aken, T, van De weg naar projectsucces; eerder via werkstijl dan via instrumenten. Reed Business

Information, 2002, proefschrift, 1996.• Boon, W., • Interim-managementenProfessionalisering;eenberoepsgroepopzoeknaarkwaliteit.

Cochlea Project, Rotterdam, 2005.• Bryan, B., M. Goodman en J. Schaveling, Systeemdenken; ontdekken van onze organisatiepatronen. Academic Service, 2006.• Capra, F., Het levensweb; levende organismen en systemen: verbluffend nieuw inzicht in de grote

samenhang. Kosmos, Utrecht, 1996, ISBN 90 215 2993 9• Collins, J.C., Good to Great. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken... en andere niet.

Amsterdam: Business Contact, 2001• Daniëls. M., Opvolging van interim-manager. Scriptie van Vakgroep Sociale en organisatie-

psychologie. Uitgeven door Het BUREAU Interim! 1999.• Dreu. C.K.W. de., S. Siero, Interim-management en conflicthantering; Voorkeur voor wijze van conflict-

hantering van leidinggevenden ad interim en van leidinggevenden in vaste dienst. Gedrag en organisatie: tijdschrift voor sociale, arbeids- en socialepsychologie. 6e jaargang nr. 4 augustus 1993.

• Geerdink.T & A. ten Koppel, Opdrachtgever en interim manager. Van verwachting naar resultaat. Dewel Uitgeve-

rij. 1994.• Gelder, van. A., Indrukken van een interventie. Een exploratief onderzoek naar de interpretatie van

actoren van de uitvoering van een interim-opdracht. Doctoraal scriptie. Faculteit sociale Wetenschappen Universiteit van Tilburg. 2005.

• Greiner. L.E., Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review,

May-June 1998.• Hof, E. Van ‘t, Interim management: the acting of executive change managers, empirical paper.

Gepresenteerd op 21th EGOS Colloquium: Unlocking Strategizing: A Practice Perspective. June 2005.

142 143143

ReferentiesReferenties

• Hof, E. van ‘t, De kwaliteit van interim-management; een kritisch literatuuroverzicht. M&O,

maart/april 2006, 56-71.• Hof, E. Van ‘t, Het uitvoeren van interimopdachten; interim-manager als bakens van betekenis?

Proefschrift. Labyrint Publications, 2007.• Hout. E.J. Th. Van, Soepele Spijlen. Inzet van externen als flexibiliseringinstrument in het lokaal

bestuur. Sdu Uitgevers BV. 2006• Hout. E.J. Th. Van & G. Smid & Y.D. Burger, Interim-Management samenspel in verandering. Succes- en faalfactoren bij interim-

management. Uitgeverij Lemma. 2004.• Hout. E.J. Th. Van, Interim-management bij de rijksoverheid. Tijd en transitoriteit in beleid en

organisatie. Eburon. 2001.• Hout, E.J.Th, van, G. Smid., Y. Burger, Goed opdrachtgeverschap Succesvol werken met externen. Management en

Consulting. Nr 1 2005.• Hout, E.J.Th, van, Op tijd sturen. Bestuurskunde 2002.• Howard, P.J. en J.M. Howard, The Owner’s Manual for Personality at Work: How the Big Five Personality Traits

Affect Performance, Communication, Teamwork, Leadership and Sales. Canada: CentACS, 2001.

• Kotter, J.P., Leiderschap bij verandering. Academic Service, 1998 • Kuijpers, D., Verschil tussen interim-managers en permanente managers? Doctoraalscriptie

Universiteit Tilburg. 2006.• Mintzberg, H., Mintzberg on Management; inside our strange world of organizations. New York,

The Free Press, 1989.• Muijen, Jaap J. van, Leiderschapsontwikkeling. Het hanteren van paradoxen. Oratie Nyenrode Business

Universiteit, 2003.• Ramondt, J., Interim management: het contextuele aspect. In: J. Reijniers. Interim management:

het vak. Van Gorcum, 2000.

• Ramondt, J., De manager en zijn tweelingbroer. Van Gorcum, 2004. • Ramondt, J.J., Organisatie diagnostiek; een methode voor vraaggericht onderzoek. Academis

Service, Schoonhoven, 1996.• Reijniers, J.J.A.M., Interim Management: het vak. Van Gorcum, Assen, 2003.• Schaveling, J., Succesvol organisaties ontwikkelen; praktische instrumenten voor veranderaars.

Van Gorkum, Assen, 1997. • Schaveling, J., Organiseren van veerkrachtige organisaties. In: J. Reijniers. Interim management:

het vak. Van Gorcum, 2000.• Schaveling, J., Tijdelijk Leiderschap; dienstbaarheid aan mens en organisatie. Academic Service,

2008.• Senior, P., De resultaten van Interim-management in de Intramurale Zorg. Doctoraal scriptie.

Zorg Consult Nederland. 2000.• Simon, M., De strategische functie typologie; functioneel denkraam voor management. Kluwer,

1992.• Treacy, M. and F. Wiersema, Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harvard Business Review, January/

February 1993, pp. 84–93, 1993• Treacy, M. en F. Wiersema, The discipline of marketleaders, Choose your customers, narrow your focus,

dominate your market. Basic Books, 1997.• Vorst, J., Alles moet veranderen opdat alles hetzelfde blijft; exploratief onderzoek naar de door de

inzet van interim-management bereikte duurzame veranderingen in organisaties. The-sis, Business School Nederland, 2007.

• Wichard, G.M., Interim-management; profiel van een professie in ontwikkeling. Van Gorcum,

Assen, 1994.• Witvliet, L., Beeldenstorm; een (re)constructie van de interim manager. Dutch University Press,

2005.

144

Referenties