Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe...

29
Vorm geven aan permanente talentontwikkeling en een lerende organisatiecultuur GOED WERKGEVERSCHAP BIJ DUNAMARE ONDERWIJSGROEP STRATEGISCH HR-PLAN 2016-2020

Transcript of Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe...

Page 1: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

Vorm geven aan permanente talentontwikkeling en een lerende organisatiecultuur

Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep StrategiSch hr-plan 2016-2020

Page 2: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

Haarlem

Coornhert Lyceum, Daaf Gelukschool inclusief vestiging

Gunning, Haarlem College, Het Schoter,

Praktijkschool Oost ter Hout, Paulus Mavo, Sterren College,

Prof. dr. Gunningschool VSO en SO

Haarlemmermeer

Haarlemmermeer Lyceum, Hoofdvaart College,

Praktijkschool De Linie

Velsen

Duin en Kruidberg Mavo, Ichthus Lyceum,

Maritiem College IJmuiden, Technisch College Velsen,

Tender College, Vellesan College

Bloemendaal

Montessori College Aerdenhout, Hartenlustmavo

Uithoorn

Praktijkschool Uithoorn

Harlingen

Maritieme Academie Harlingen

Zandvoort

Wim Gertenbach College

Dunamare Onderwijsgroep bestaat uit 24 scholen in

zeven gemeenten, ieder met een eigen identiteit en en

grote mate van zelfstandigheid. Het onderwijsaanbod is

rijk geschakeerd, van praktijkonderwijs tot gymnasium

en van rebound tot technasium. In september 2016

werken er 1.679 professionals bij Dunamare voor

het beste onderwijs aan 13.784 leerlingen. Dit zijn

de 24 scholen van Dunamare Onderwijsgroep:

Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep StrategiSch hr-plan 2016-2020

Page 3: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

Inleiding

Beste lezer,

Dunamare Onderwijsgroep is er om scholen te laten groeien tot het beste dat zij kunnen zijn. Zodat iedere leerling optimaal kan groeien. Kennisoverdracht, persoonlijke ontwikkeling en voorbereiding op deelname in de maatschappij staan centraal. Door talenten in de volle breedte te ontwikkelen en onze leerlingen op te leiden tot competente mensen die zich bewust zijn van onze democratische en maatschappelijke basiswaarden. Mensen die de wereld met open vizier tegemoet treden, met respect en vertrouwen. Die kunnen ondernemen, onderzoeken en overtuigen.

Dunamare Onderwijsgroep is de verbindende factor tussen 24 scholen, met elk een eigen identiteit en uitstraling. Dunamare heeft als onderwijsgroep een uitgesproken karakter, samen te vatten in vier kernwaarden: ambitieus, professioneel, uitdagend en inlevend. Al onze medewerkers, lesgevend en onderwijsondersteunend, werken met deze vier kernwaarden als uitgangspunt. Dit zijn de waarden waaraan we ons handelen toetsen. Dit is Dunamare Onderwijsgroep.

Dunamare Onderwijsgroep ontwikkelt zich ‘van goed naar geweldig’, zoals beschreven in het Koersplan 2015-2020. De primaire focus ligt op de onderwijskwaliteit, waarbij we doorlopend gericht zijn op verbetering en ontwikkeling. Onze scholen zijn daarmee een voedings- en inspiratiebodem voor de brede talentontwikkeling van iedere leerling.

Om ‘geweldig’ onderwijs mogelijk te maken, introduceerde Dunamare in het Koersplan 2015-2020 twee pijlers ter ondersteuning: goed werkgeverschap en goed bestuur. In deze uitgave presenteren we onze ambities van de pijler goed werkgeverschap, waarbij het draait om strategisch HR-beleid. Dit vanuit de overtuiging dat de mensen van Dunamare Onderwijsgroep het verschil maken. En hun prestaties cruciaal zijn bij het verwezenlijken van de ambities van de scholen.

Als we spreken over prestaties kijken we verder dan vakkennis en ervaring; doorslaggevend voor echte talentontplooiing bij leerlingen is het gedrag dat alle collega’s in de praktijk laten zien en de manier waarop alle docenten, al dan niet lesgebonden OOP-ers, schoolleiders en medewerkers van het Bestuurs- en servicebureau met hun eigen groei en talentontwikkeling omgaan.

Goed werkgeverschap betekent ook een aantrekkelijk en onderscheidend werkgever zijn, met ruim aandacht voor ieders ontwikkelingsperspectief en mogelijkheden binnen de onderwijsgroep als geheel. Zodat we getalenteerde mensen aan ons weten te binden en - minstens zo belangrijk - blijven boeien.

Dit plan had niet tot stand kunnen komen zonder de actieve betrokkenheid en medewerking van vele collega’s binnen Dunamare Onderwijsgroep. Met de introductie van het Koersplan is het startsein gegeven voor goed werkgeverschap en het centraal stellen van de brede talentontwikkeling van niet alleen onze leerlingen, maar ook onze medewerkers. Tijdens een Dunamarebrede studiedag (september 2015) hebben bijna 1.200 collega’s actief meegedacht over deze thema’s. Vervolgens is aan de hand van alle input die dit opleverde tijdens een tweedaagse met onze schoolleiders (december 2015) een begin gemaakt met het definiëren van de contouren van het strategisch HR-beleid. De transformatie van alle input en inzichten naar dit uiteindelijke plan is tot stand gekomen in samenwerking met diverse geledingen binnen onze onderwijsgroep, waaronder een groep medewerkers van verschillende scholen die zich na een oproep op intranet actief aanmeldden, de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR) en de Raad van Toezicht.

Onze eigen HR-professionals hebben het geheel aan ambities, uitdagingen en reflecties geïntegreerd tot dit strategisch HR-plan. Met trots presenteren wij u dit document, dat ambitieus én concreet de route van goed naar geweldig vanuit HR-perspectief verwoordt. Dit plan heeft een reikwijdte tot 2020, waarbij gezegd dat het een levend document is; jaarlijks evalueren we de resultaten, stellen we bij waar nodig en presenteren we een HR-kalender met de scope van een schooljaar.

Jan Rath en Al bert Strij ker College van Bestuur Dunamare Onderwijsgroep september 2016

Dunamare Onderwijsgroep

4Strategisch HR-plan 2016-2020 5

Page 4: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

inleiding Pag. 9 Talentontwikkeling binnen Dunamare OnderwijsgroepPag. 9 Strategisch HR – wat is het? Pag. 10 HR-ambitie: talentontwikkeling en goed werkgeverschap Pag. 10 Drie invalshoekenPag. 11 Opbouw van dit plan

in- en externe ontwikkelingen

Pag. 13 Ontwikkelingen in de onderwijssector Pag. 14 Dunamare KwaliteitsbeleidPag. 15 Goed werkgeverschap

hr-Strategie: vorm geven aan een lerende organiSatie Pag. 21 Inleiding op lerende organisatiesPag. 22 Basis op ordePag. 23 LeiderschapPag. 24 Professionele medewerkersPag. 25 Stimulerende werk- en leeromgeving

lerende organiSatie: wat zien we terug in de praktijk?

Pag. 29 InleidingPag. 30 LeiderschapPag. 32 Professionele medewerkersPag. 34 Stimulerende werk- en leeromgeving

hr-kalender dunamare onderwijSgroep 2016-2020

Pag. 37 InleidingPag. 37 Doorontwikkeling Dunamare AcademiePag. 38 Doorontwikkeling Opleidingsschool H2OPag. 39 HR-projecten 2016/2017

dunamare alS goed en onderScheidend werkgever: wat biedt dit mij alS medewerker?

Pag. 41 Dunamare als goed en onderscheidend werkgever

bronnen

Pag. 42 BronnenPag. 44 Bijlage 1 - Uitkomsten koerskaart Pag. 46 Bijlage 2 - HR-kalender 2016-2020Pag. 48 Bijlage 3 - HR-werkagenda schooljaar 2016-2017

Inhoud

“Onze medewerkers maken het verschil tussen goed en geweldig onderwijs”

7

Page 5: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

InleIdIng

Strategisch hr – wat is het?In dit strategisch HR-plan beschrijven wij hoe we binnen Dunamare Onderwijsgroep invulling geven aan de talentontwikkeling van onze medewerkers, op korte en lange termijn (2016-2020). We kiezen voor een op ontwikkeling gebaseerde aanpak waarbij verbinden, vertrouwen en ontwikkelen sleutelwoorden zijn. Dit past bij een eigentijdse kijk op Human Resources Management (HRM), dat zich richt op het afstemmen van de kennis, vaardigheden en houding van medewerkers met de organisatiedoelen en -ambities. Dit vanuit de overtuiging dat mensen het verschil maken tussen een gemiddelde en een succesvolle organisatie. Zodra er een continue monitoring en sturing is op de kwaliteiten van medewerkers met de organisatiedoelen en –ambities voor ogen, spreekt men van strategisch HR. Daar staan wij voor.

hr-ambitie: talentontwikkeling en goed werkgeverschap Onze HR-ambitie is direct afgeleid van de Dunamare-ambitie, waarin talent een rode draad vormt:

Het optimaal tot bloei komen van de brede talentontwikkeling van onze leerlingen vraagt om:

- het stimuleren en faciliteren van permanente talentontwikkeling van onze medewerkers

- het zijn van een goed (onderscheidend) werkgever

“De talentontwikkeling van onze leerlingen gaat hand in hand met de

talentontwikkeling van onze medewerkers”

9

Page 6: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

opbouw van dit planIn dit plan redeneren we van buiten naar binnen: we beginnen in het tweede hoofdstuk met de belangrijkste ontwikkelingen en uitdagingen in de onderwijssector. Vervolgens zoomen we in op het onderwijskwaliteitsbeleid van Dunamare Onderwijsgroep, dat mede op deze externe ontwikkelingen is geënt. Aan het einde van hoofdstuk twee gaan we in op de betekenis van het thema goed werkgeverschap. We belichten dit op drie manieren: ten eerste vanuit onze strategische koers van goed naar geweldig (september 2015). Vervolgens vanuit de medewerkers zelf, aan de hand van tijdens een Dunamarebrede studiedag verkregen input (september 2015). En tot slot vanuit het perspectief van onze schoolleiders, die op deze input reflecteerden tijdens een tweedaagse in december 2015.

Vanuit deze ontwikkelingen en informatiebronnen komt naar voren dat het realiseren van onze ambities vraagt om een ‘lerende stand’. In het derde hoofdstuk staat dan ook het thema lerend organiseren (‘de lerende organisatie’) centraal. De manier waarop we invulling gaan geven aan de principes van lerend organiseren wordt in dit hoofdstuk beschreven vanuit de eerder geschetste invalshoeken leiderschap, professionele medewerkers en een stimulerende werk- en leeromgeving.

Vervolgens worden de strategische doelen vertaald naar concreet gedrag in de praktijk en processen/instrumenten die daaraan ondersteunend zijn, redenerend vanuit elk van de drie invalshoeken. De benoemde onderwerpen worden in vertaald in een concrete HR-kalender voor de periode 2016-2020. Deze langetermijnkalender biedt de basis voor HR-thema’s en projecten in het eerstkomende schooljaar (zie bijlage) en de jaren daarna.

Dit plan sluit af met een overzicht van wat al deze uitgangspunten en ambities te bieden hebben aan onze huidige (en toekomstige) medewerkers. Zij zijn immers onze doelgroep als het gaat over goed werkgeverschap. Zij zijn het die het verschil maken tussen goed en geweldig onderwijs.

drie invalshoeken Wij onderscheiden in dit plan drie invalshoeken voor het realiseren van de HR-ambitie. Ten eerste de kennis, vaardigheden en houding van de medewerkers en het gedrag dat zij in de praktijk laten zien: professionele medewerkers maken het verschil voor de ontwikkeling en leerprestaties van leerlingen. Onder professionaliteit verstaan wij meer dan vakkennis alleen; juist ook zaken als bevlogenheid, passie, een open en onderzoekende houding en het tonen van eigenaarschap hebben een groot effect op de kwaliteit van het onderwijs. Daarnaast geloven wij in een type leiderschap dat voedend en stimulerend is ten aanzien van verbinding, vertrouwen en ontwikkeling van medewerkers. Waarbij de focus voor schoolleiders ligt op het vergroten van de betrokkenheid en bekwaamheid van medewerkers en zij doorlopend gestimuleerd worden om zich professioneel te (blijven) ontwikkelen. En, last but not least, dit alles vraagt om een stimulerende werk- en leeromgeving: medewerkers ontwikkelen zich als ze gezond en vitaal zijn en plezier hebben in wat ze doen. Als ze gezien, gehoord en uitgedaagd worden en het vertrouwen voelen om te experimenteren.

professionele medewerkers leiderschap stimulerende werk- en leeromgeving

1110Strategisch HR-plan 2016-2020

Page 7: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

In- en externe ontwIkkelIngen ontwikkelingen in de onderwijssectorDe veranderende en veeleisende omgeving binnen een krappe arbeidsmarkt noodzaakt onderwijsorganisaties om hierop, onder andere op het vlak van HR, tijdig te anticiperen. Met name de betekenis van (het verwerven van) kennis is sterk veranderd als gevolg van maatschappelijke ontwikkelingen. Denk bijvoorbeeld aan de snelle veranderingen op ICT-gebied die invloed hebben op het leren van en aan leerlingen. Om goed voor-bereid te zijn en te blijven op de toekomst moeten scholen blijven inspelen op dergelijke veranderingen en nieuwe inzichten– en daarmee voortdurend in ontwikkeling blijven. Uit onder andere het Nationaal Onderwijsakkoord, het sectorakkoord VO, het bestuursakkoord PO, de Lerarenagenda 2013-2020 en het Platform Onderwijs2032 kunnen we de belangrijkste thema’s destilleren die betrekking hebben op HR-aspecten:

de school als lerende organisatie: scholen werken toe naar een professionele cultuur,

waarin medewerkers professionele ruimte krijgen om hun expertise te benutten;

samenhang in het onderwijssysteem: goede samenwerking tussen partijen die betrokken zijn

bij de inhoud van het onderwijs. bijvoorbeeld het koppelen van hr-beleid aan de strategische

doelen van onderwijskwaliteit;

investeren in de positie en ontwikkeling van (startende) docenten: een goede begeleiding van

leraren in opleiding en starters en voldoende goed opgeleide (bevoegde) docenten;

professionele schoolleiders en docenten: schoolleiders vergroten hun bekwaamheid op het gebied van strategisch (hr-) beleid en docenten ontwikkelen zich en verhogen daarmee de beroepskwaliteit en het imago van het beroep van docent;

vitaliteit en duurzame inzetbaarheid: medewerkers zijn geëquipeerd om langer door te werken,

in een veranderende omgeving met hogere eisen vanuit de samenleving.

Het Dunamare koersplan van goed naar geweldig en het Dunamare Kwaliteitsbeleid (gepresenteerd in de volgende paragraaf) zijn mede afgestemd op deze thema’s (met een nadruk op de thema’s de school als lerende organisatie en professionele schoolleiders en docenten).d

“Onze leerlingen verdienen het om hun talenten in de volle breedte te ontplooien”

13

Page 8: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

goed werkgeverschap goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig onderwijs mogelijk te maken: goed werkgeverschap en goed bestuur. Met goed werkgeverschap profileren wij ons als onderscheidende onderwijswerkgever voor huidige en (potentiële) nieuwe collega’s. In keuzes die we maken op het gebied van HR-beleid en de uitvoering daarvan, redeneren we consequent vanuit het credo goed werkgeverschap. Onder goed werkgeverschap verstaan we onder andere het bieden van een stimulerende werkomgeving waarin op alle lagen geleerd wordt. Met onze Dunamare Academie zijn we onderscheidend op het vlak van opleiding en scholing op maat. En dankzij een bestuursaanstelling zetten we in op het vergroten van carrièremogelijkheden en werkzekerheid in geval van terugloop van leerlingenaantallen op een van de scholen. Goed werkgeverschap als begrip is de laatste jaren steeds meer in opkomst. Onderzoek laat zien dat het effect van goed werkgeverschap zichzelf versterkt: goed werkgeverschap leidt tot goed werknemerschap en omgekeerd. Het mes snijdt aan twee kanten. Door bijvoorbeeld in te zetten op een betere gezondheid en inzetbaarheid van medewerkers, wordt tegelijkertijd bijgedragen aan een betere onderwijskwaliteit.

goed werkgeVerscHap Volgens onze medewerkers Bij goed werkgeverschap hoort in onze optiek juist ook luisteren naar onze medewerkers – wat verstaan zij zelf eigenlijk onder deze term? Om antwoorden op deze vraag te vinden heeft de kwaliteitsgroep goed werkgeverschap tijdens de Dunamare Studiedag van september 2015 de medewerkers van de 24 scholen en het bestuurs- en servicebureau gevraagd naar hun ideeën en verwachtingen rond het thema. Tijdens deze dag is gekozen voor het instrument de koerskaart. De koerskaart kent een werkvorm waarbij grote groepen mensen bevraagd worden naar hun ideeën aan de hand van beschrijfbare posters op het formaat van een tafelkleed. Met aansprekende vragen biedt de koerskaart een veilige en effectieve dialoogstructuur. Hierdoor bleek het mogelijk om niet alleen de volledige groep aanwezigen aan te spreken op hun persoonlijke mening, maar ook kleinschalige, goede gesprekken over het thema te faciliteren. De vragen op de koerskaart zijn in samenwerking met diverse groepen collega’s bedacht en (door)ontwikkeld. Uiteindelijk heeft dit geleid tot de versie die tijdens de Dunamare Studiedag 2015 door ruim 1.150 collega’s is ingevuld, verspreid over 162 tafels/koerskaarten.

15

dunamare kwaliteitsbeleidIn het recent geformuleerde kwaliteitsbeleid van Dunamare Onderwijsgroep (april 2016) zijn het kwaliteitsprofiel van de scholen en de kwaliteitscyclus verder uitgewerkt. Het Dunamare Kwaliteitsbeleid is een cyclisch, samenhangend beleid dat gericht is op onderwijsverbetering. Het beschrijft hoe we binnen Dunamare Onderwijsgroep systematisch vorm geven aan onderwijsontwikkeling, leerprocessen, evaluatie en borging en hoe we dit vormgeven in de context van een lerende organisatie.

Het Dunamare Kwaliteitsbeleid is geënt op de principes van een lerende organisatie. Een lerende organisatie vraagt om een onderzoekende cultuur die niet alleen gericht is op het leren van leerlingen, maar op het leren van alle betrokkenen en waarbinnen het vanzelfsprekend is om kritisch te kijken naar de kwaliteit en effectiviteit van het handelen. Het kwaliteitsbeleid beschrijft vijf principes:

balans tussen regie en ruimte: we werken vanuit de cirkel van vertrouwen. dit houdt in dat medewerkers

professionele ruimte krijgen op basis van vertrouwen. de professionele ruimte wordt bevestigd door

verantwoording af te leggen over de wijze waarop deze ruimte is ingevuld. hier geldt een grote mate van

wederkerigheid: vertrouwen en verantwoording voeden elkaar;

feedup, feedback en feedforward: echt leren, verbeteren en ontwikkelen vraagt om het benoemen van

en (bij)sturen op het behalen van meetbare doelen. Feedup gaat over het stellen van doelen. met feedback

doelen we op het (tussentijds) reflecteren op het behalen van de doelen. Feedforward tenslotte is het maken

van afspraken over vervolgstappen, met de te behalen doelen in het vooruitzicht;

de professionele dialoog: om doorlopend te blijven sturen op onderwijskwaliteit is een voortdurende dialoog

belangrijk. in deze dialoog draait het idealiter om het delen van ervaringen en het reflecteren daarop;

doelgericht en planmatig werken: binnen dunamare onderwijsgroep werken we in korte cycli waarbij we data

op een proactieve en reflectieve manier benutten. daarbij gaat het om inputgegevens, procesgegevens en

outputgegevens. op basis van deze gegevens stellen we doelen en bepalen we succesmaten waaruit af te

leiden is wanneer de doelen behaald zijn op de korte en middellange termijn;

context-specifiek handelen: net zoals wij van leraren verwachten dat zij differentiëren in de klas, sluiten

we binnen dunamare onderwijsgroep aan bij de leervragen van de school en de teams daarbinnen.

deze samen gekozen leervragen hangen af van de context en de ambitie die de school nastreeft.

14 1514Strategisch HR-plan 2016-2020

Page 9: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

aandacht Het meest in het oog springende antwoord betreft het thema aandacht: onze medewerkers willen gezien, gehoord en serieus genomen worden. Zo werd veelvuldig genoemd: ‘Ik verwacht dat er geluisterd wordt naar de medewerker’ en ‘Dat mijn leidinggevende mij ziet als individu/mens’. Ook geeft men aan begrip, empathisch vermogen en zichtbaar heid te verwachten van een geweldige werkgever. Dat een geweldige werk gever weet en begrijpt wat er op in de praktijk, in de klas, speelt.

Daarnaast zijn er door onze collega’s veel antwoorden gegeven die verwijzen naar de thema’s vertrouwen en steun. Deze thema’s zijn ons inziens direct te relateren aan de betrokkenheid van de werkgever met haar medewerkers. Zo zagen wij de volgende uitspraken terug: ‘Dunamare Onderwijsgroep moet je ondersteunen om het maximale uit jezelf en de leerling te halen’ en ‘Vooraf vertrouwen in elkaar’. Helemaal als we deze twee categorieën als één beschouwen, valt op hoeveel waarde medewerkers hechten aan het geheel van (individuele) aandacht, vertrouwen en steun.

Faciliteiten (randvoorwaarden) Daarnaast geven veel medewerkers aan goede faciliteiten te verwachten van een goede werkgever. Collega’s noemen hierbij vaak (ICT)-faciliteiten die noodzakelijk zijn om het werk goed uit te voeren. Waaronder ‘een veilige leer- en werkomgeving’ en ‘een goede werkplek, met de faciliteiten op orde’. Ook werden expliciet een prettige werksfeer en een positieve bedrijfscultuur benoemd.

(talent)ontwikkeling Een derde belangrijk onderwerp in de ogen van onze collega’s gaat over (persoonlijke) ontwikkeling, scholing en doorgroeimogelijkheden binnen de school of de onderwijsgroep. En het (h)erkennen van (individuele) kwaliteiten, waaronder het geven van waardering voor ontwikkeling. Gedane uitspraken in dit kader zijn onder meer: ‘Meer expertise uit medewerkers halen’, ‘Scholing bieden’, zowel intern als extern en ook op werkdagen’, ‘De kans krijgen om je te ontplooien’ en ‘Meer signaleren van talenten van medewerkers’.

overige thema’s Andere categorieën die naar voren gekomen zijn: duidelijke communicatie en transparantie (‘Zeggen wat je doet en doen wat je zegt’), salaris / secundaire arbeidsvoorwaarden (‘Meer aandacht voor primaire secundaire arbeidsvoorwaarden’), autonomie (‘Meer beschikken over/kunnen indelen van eigen tijd’), flexibiliteit / maatwerk (‘Begrip voor individuele keuzes’) en over beleid /visie: (‘Het (personeels)beleid op orde hebben’).

In bijlage 1 staan de negen antwoordcategorieën en voorbeelden van reacties weergegeven.

Hieronder presenteren we de uitkomsten op de open vraag: Wat mag jij van een geweldige werkgever verwachten? Aan de meeste tafels werden meerdere antwoorden op deze vraag gegeven. Bij inventarisatie van de antwoorden werden negen hoofdthema’s zichtbaar:

Figuur: resultaten van de vraag wat mag jij van een geweldige werkgever verwachten?

(studiedag dunamare onderwijsgroep, september 2015).

Beleid en visie

aandacht, waardering, gezien / gehoord worden

Faciliteiten

persoonlijke ontwikkeling / scholing / talentontwikkeling

Vertrouwen en steun

transparantie / duidelijke communicatie / kaders

salaris / secundaire arbeidsvoorwaarden

autonomie

Flexibiliteit / maatwerk

16Strategisch HR-plan 2016-2020 17

Page 10: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

ook vragen de genoemde punten om hulpmiddelen waarmee talenten op een eenvoudige manier herkend

kunnen worden (bijvoorbeeld door middel van talentanalyse). een ander belangrijk onderwerp in dit kader

is een gesprekscyclus waarin het gesprek over persoonlijke kwaliteiten, gedrag en talent(ontwikkeling)

centraal staat.

bij het werven van nieuwe medewerkers wordt verder gekeken dan alleen naar kennis en ervaring;

we kijken ook naar welke (gedrags)vaardigheden voor de betreffende functie belangrijk zijn, uitgedrukt

in aansprekende taal. er is helder beschreven wat ieders taken en verantwoordelijkheden zijn en

welke resultaten er verwacht worden, vervat in een overzichtelijk functieboek. in dit functieboek zijn

ontwikkelmogelijkheden in functies (loopbaanpaden) zichtbaar, waar het aanbod van de dunamare

academie op inspeelt.

GOeD weRKnemeRScHAP In de paragraaf Goed werkgeverschap volgens de strategische koers beschreven we het wederkerige karakter van goed werkgeverschap en goed werknemerschap: beide elementen versterken elkaar en er is sprake van wederzijdse afhankelijkheid. Zo ‘werkt’ steun en vertrouwen van leidinggevenden bij de voorwaarde dat de medewerker verantwoordelijkheid neemt – en vice versa. En ruimte voor ontwikkeling is alleen zinvol als de medewerker een open en leergerichte houding heeft.

De medewerkers zelf hebben tijdens de koerskaartsessies antwoord gegeven op de vraag ‘Wat mag een geweldige werkgever van jou als medewerker verwachten?’ Hieruit kwam naar voren dat Dunamare Onderwijsgroep van haar medewerkers vooral inzet, betrokkenheid en doorlopende ontwikkeling mag verstaan onder goed werknemerschap. Daarnaast worden bevlogenheid en enthousiasme genoemd: ‘Hart voor de school, het beroep en het eigen vak’.

In onze optiek, in aanvulling op bovenstaande, zorgt een goede werknemer er niet alleen voor dat hij/zij het afgesproken werk goed uitvoert, maar is hij of zij ook bereid iets extra’s te doen. Van een goede werknemer verwachten we eigen verantwoordelijkheid en een actieve houding. Wij verwachten dat hij/zij zich professioneel gedraagt en reflecteert op zijn/haar eigen handelen. Onder professioneel gedrag van medewerkers verstaan wij ook een betrokken, open, onderzoekende en een leergerichte houding. Samen willen werken en leren en het tonen van eigenaarschap. Hier wordt verder op ingegaan in de paragraaf Professionele medewerkers (zie pagina 24).

goed werkgeverSchap volgenS onze SchoolleiderS De directeuren en rectoren van de 24 scholen die samen Dunamare Onderwijsgroep vormen hebben tijdens een tweedaagse in december 2015 de in de voorgaande paragraaf gepresenteerde uitingen van onze medewerkers vertaald naar bouwstenen voor strategisch HR-beleid. Dit hebben zij gedaan door de reacties van de medewerkers, liggend onder elk van de negen hiervoor genoemde thema’s, te doorgronden en een vertaling te maken naar leiderschap, organisatiecultuur en HR-processen en –instrumenten. Hieronder de belangrijkste punten:

leiderschap

de uitspraken rond meer aandacht, meer gezien, gehoord en serieus genomen worden, vragen in de

ogen van onze schoolleiders om een leiderschapsstijl die zich kenmerkt door coaching en een oprechte,

empathische stijl met oog voor individuele kwaliteiten en talenten. een ander belangrijk kenmerk van het

benodigde leiderschap is duidelijk zijn over verwachtingen en verantwoordelijkheden en hierop sturen.

afspreken en aanspreken: ‘om het maximale uit jezelf en de leerlingen te halen’. en tot slot: zelf het

goede voorbeeld geven.

organisatiecultuur

het geheel van de door de medewerkers aangedragen thema’s gedijt volgens onze directeuren en

rectoren in een ontwikkelgerichte organisatiecultuur waarin gevraagd en ongevraagd complimenten

worden gegeven, zowel 1-op-1 als plenair. en niet alleen verticaal (van leidinggevenden naar

medewerkers en vice versa), maar ook horizontaal: tussen collega’s. een cultuur waarin we van elkaar

leren, door structureel feedback (of liever nog: feedforward) te geven en te vragen. waarbij fouten maken

mag, mits ervan geleerd wordt. een organisatiecultuur waarin eigenheid wordt gezien en gewaardeerd:

ieders unieke talenten, persoonlijke behoeftes en levensfase. en waarin het een tweede natuur is om

daar rekening mee te houden. tot slot vragen de thema’s om meer ‘samen’, een organisatiecultuur waarin

men sterk(er) met elkaar verbonden is. zowel in het werk als in het verlengde daarvan: door elkaar te

ontmoeten op de dunamare academie bij vakverdieping, doorontwikkeling van vaardigheden, intervisie-

of inspiratiebijeenkomsten.

Hr-processen en -instrumenten

de hr-processen en -instrumenten bieden idealiter een aansprekende en gebruiksvriendelijke

ondersteuning bij de talentgerichte manier van werken. daarbij inbegrepen een effectief en efficiënt

hr-systeem en salarisadministratieproces. een systeem waarbij personeelsgegevens niet alleen goed

en veilig opgeslagen zijn, maar dat ook de schoolleiders en het bestuurs- en servicebureau in staat stelt

om gericht te kunnen sturen op data. en voor de medewerkers gebruiksvriendelijk is om bijvoorbeeld de

eigen gegevens te raadplegen, wijzigingen door te geven of bijvoorbeeld declaraties in te dienen.

1918Strategisch HR-plan 2016-2020

Page 11: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

hr-strateGie: vorm geven aan een lerende organiSatie

inleiding op lerende organisatiesIn het vorige hoofdstuk belichtten we achtereenvolgens ontwikkelingen in de sector, onze eigen Dunamare Kwaliteitsbeleid en tot slot het speerpunt goed werkgeverschap vanuit verschillende perspectieven. Dit geheel overziend, concluderen wij dat de principes van lerend organiseren goed passen bij de beschreven ambities en uitdagingen van Dunamare Onderwijsgroep. In dit hoofdstuk schetsen wij hoe we, op een lerende manier, de komende jaren vorm geven aan de ambities.

Over de term lerende organisatie: hoewel in onze optiek geen organisaties bestaan die kunnen leren, leren idealiter wel de mensen die tezamen een organisatie vormen. Zo ontstaat persoonlijke groei waardoor de organisatie als geheel beter gaat functioneren. Een lerende organisatie zien wij als een organisatie die haar medewerkers in staat stelt om zich voor te bereiden en in te spelen op een veranderende omgeving door scholing, ontwikkeling en het nemen van initiatief te stimuleren.

In het Dunamare koersplan 2015-2020 wordt de gewenste lerende cultuur uitgebreid omschreven: we streven naar een cultuur waarin iedereen leert -niet alleen leerlingen- en waarin het vanzelfsprekend is om kritisch te kijken naar kwaliteit en effectiviteit van het handelen. Een lerende cultuur ontstaat niet vanzelf, maar vraagt iets van de medewerkers, het leiderschap en van de werkomgeving. Aan de andere kant kun je zeggen dat een lerende organisatiecultuur bijdraagt aan professionaliteit van het leiderschap en de medewerkers en de stimulerende werkomgeving ten goede komt. De samenhang tussen al deze elementen wordt visueel weergegeven op de pagina links.

Om succesvol invulling te geven aan de beoogde lerende organisatiecultuur -waarin het draait om het realiseren van de brede talentontwikkeling van iedere leerling- belichten we in de volgende alinea’s achtereenvolgens de thema’s: basis op orde, leiderschap, professionele medewerkers en stimulerende werk- en leeromgeving.

de lerende organIsatIecultuur Van dunamare onderwIjsgroep

onderwIjskwalIteIt

BasIs op orde

Brede talent-ontwIkkelIng

Van Iedere leerlIng

lerende organIsatIecultuur

leIderscHap

stImulerende werk- en

leeromgeVIng

proFessIonele medewerkers

amBItIeus proFessIoneel

InleVend uItdagend

21

Page 12: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

basis op ordeOm ons te kunnen doorontwikkelen als lerende organisatie, is het van belang dat we kunnen bouwen op een stevige basis. Ten eerste een basis van gedefinieerde onderwijskwaliteit. En daarnaast op het vlak van systemen en processen op ondersteunende terreinen, zoals financiën en ICT.

Kijkend naar een basis wat betreft HR, dan bedoelen we dat de basis van HR-processen en –systemen op orde moet zijn. Denk hierbij aan onder meer een functieboek met overzichtelijke (generieke) functiebeschrijvingen en HR-software die gebruikersvriendelijk en compleet is.

Zowel deze basis (‘de stam’) als de thema’s leiderschap, professionele medewerkers en stimulerende werk- en leeromgeving worden gevoed vanuit de Dunamare kernwaarden: ambitieus, professioneel, uitdagend en inlevend. Met deze waarden komt de boom optimaal tot groei en bloei.

Op het moment van het schrijven van dit plan zien we dat de basis beter kan, in het bijzonder de effectiviteit en efficiëntie van (HR-)processen. Zo is onder meer behoefte aan een digitaal HR-systeem dat voorziet van up-to-date management- en sturingsinformatie. Zodat schoolleiders en medewerkers worden ontzorgd, worden voorzien van actuele en relevante informatie en de juiste keuzes kunnen maken bij het geven van invulling aan talentontwikkeling. En medewerkers van het Bestuurs- en servicebureau de doorontwikkeling van specifieke thema’s effectief vorm kunnen geven, gebaseerd op actuele data (zoals strategische personeelsplanning). Daarbij opgemerkt dat afspraken en kaders helder moeten zijn en ondersteunend aan de principes van lerend organiseren: regels en procedures zijn zo vastgelegd, dat het de gewenste dynamiek van permanent leren en verbeteren ondersteunt.

BasIs op orde

2) verwijzend naar het dunamare kwaliteitsbeleid: Feedup: ‘waar ga ik naartoe?’, Feedback: ‘waar sta ik nu?’, Feedforward: ‘hoe gaan we verder?’

leiderschapHet type leiderschap dat de gewenste ontwikkeling richting een lerende organisatie ondersteunt, kenmerkt zich door de woorden aandacht, afspreken en aanspreken.

Leiders zoeken aansluiting en hebben oprechte aandacht voor medewerkers. Zij zijn empathisch, luisteren en stellen vragen. Om samen tot resultaten te komen, is het belangrijk dat leiders en medewerkers elkaar begrijpen. Elkaar kennen is de basis. Door talenten en drijfveren te zien en daaraan te appelleren, op een aansprekende manier. Door te zorgen dat ook werkplezier, motivatie en vitaliteit onderwerpen van gesprek zijn en rekening te houden met persoonlijke behoeften en levens-/carrièrefasen van medewerkers.

Een belangrijke volgende stap is het verbinden van organisatiedoelen (schooldoelen) aan teamdoelen en

individuele doelen, op een ontwikkelingsgerichte manier. Onze leiders weten wat effectief delegeren van verantwoordelijkheden inhoudt en werken vanuit de cirkel van vertrouwen: ze geven medewerkers vertrouwen en professionele ruimte om het afgesproken werk (‘feedup’2) naar eigen professioneel inzicht vorm te geven. Er worden duidelijke, aansprekende en meetbare afspraken gemaakt over te bereiken doelen, resultaten en ontwikkeling – waarbij ruimte is om te leren. Waar mogelijk worden succesindicatoren gebruikt voor het formuleren van doelen (zie Dunamare Kwaliteitsbeleid). Leiders zijn resultaatgericht en stimuleren dit in medewerkers. Zij helpen medewerkers bij het ontdekken van sterke en minder sterke kanten in relatie tot de afgesproken doelen. Zij benoemen en bekrachtigen gewenst gedrag, dat past bij het afgesproken werk. En stimuleren medewerkers om (samen) te leren, zich te ontwikkelen en te ontplooien, onder andere via de Dunamare Academie.

Een derde belangrijke schakel is het aanspreken op de afgesproken resultaten. Leiders vragen verantwoording en reflecteren met de medewerkers ontwikkelingsgericht op de geleverde werkzaamheden en de afgesproken doelen (‘feedback’ en ‘feedforward’). Leiders laten medewerkers op tijd weten wat ze van het geleverde werk vinden. Zij maken het persoonlijk door de eigen, individuele bijdragen van de betreffende medewerker te expliciteren. Daarbij kijkt de leider niet alleen naar het ‘wat’ (het resultaat), maar ook

- aandacht- in dialoog

- gericht op ontwikkeling- resultaatgericht

- vertrouwen

leIderscHap

2322Strategisch HR-plan 2016-2020

Page 13: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

Professionele medewerkers nemen verantwoordelijkheid en tonen eigenaarschap. Zij werken resultaatgericht, reflecteren op het geleverde werk en geven hier rekenschap over: de medewerker legt verantwoording af over zijn activiteiten in kort- en langcyclische gesprekken met zijn/haar leidinggevende. Binnen de gestelde kaders maakt de medewerker gebruik van zijn professionele ruimte om een excellente kwaliteit van onderwijs na te streven.

Als we van medewerkers verwachten dat zij zich inzetten, hun talenten ontwikkelen en eigenaarschap tonen dan is het van belang dat medewerkers vitaal, gemotiveerd en bevlogen zijn. Dit vraagt wat van de medewerkers, en uiteraard ook van de leidinggevenden en de werkomgeving. Want het bereiken van (organisatie)doelen en ambities is sterk afhankelijk van de complexe relatie tussen goed werkgeverschap en goed werknemerschap. Daar waar goed werkgeverschap gaat over

de inzet van een organisatie om medewerkers optimaal te laten presteren, gaat goed werknemerschap over de inzet van de medewerker zelf om die prestaties ook daadwerkelijk neer te zetten. Bijvoorbeeld dat een medewerker positief en energiek in de organisatie staat. En bevlogen, betrokken, veranderingsbereid, fit en productief is. Het een versterkt het ander; er is sprake van wederkerigheid. Wanneer goed werkgeverschap en goed werknemerschap in balans zijn, zal de organisatie de beste prestaties neerzetten.

Stimulerende werk- en leeromgevingEen stimulerende werk- en leeromgeving vraagt om ruimte voor eigen invulling en oog voor verschil. Zoals beschreven krijgen medewerkers in een lerende organisatie professionele ruimte. Met professionele ruimte wordt bedoeld: de mate waarin medewerkers keuzes kunnen maken in de uitvoering van hun werk (bijvoorbeeld op het gebied van onderwijsinhoud, didactische aanpak en leerlingbegeleiding), gegeven de eisen die aan het werk worden gesteld en de kaders van onder andere het kwaliteitsbeleid.

Professionele ruimte is een belangrijke randvoorwaarde voor het met plezier, gemotiveerd en duurzaam werken aan een toekomstbestendige onderwijskwaliteit in een steeds complexere omgeving. Dit kan alleen in een omgeving waarin er sprake is van vertrouwen en eigenaarschap (zie de paragrafen Leiderschap en Professionele medewerkers). De ontwikkeling van een profes sionele leer gemeenschap bevordert de professionaliteit van medewerkers. Hiermee wordt bedoeld dat er ruimte geboden en gelegenheid gecreëerd wordt

- kennis en vaardigheden- open en onderzoekende

houding- Samen werken en leren

- eigenaarschap- vitaal en gemotiveerd

proFessIonele medewerkers

naar het ‘hoe’ (op welke manier het resultaat bereikt is), redenerend vanuit het doel van de organisatie. Deze drietrap vraagt erom beklonken te worden. Positieve resultaten worden gezien en expliciet erkend, onder andere door het geven van complimenten. Bij het uitblijven van het afgesproken resultaat echter, zijn gepaste consequenties op zijn plaats. Hierin zit het verschil tussen doen wat altijd al gedaan werd en het doorbreken daarvan. Oftewel: het verschil tussen voornemen en waarmaken van lerend organiseren. Hierin kunnen onze medewerkers het verschil maken.

Leiders houden in het kader van het gestelde aandacht-afspreken-aanspreken, zowel kortcyclische als langcyclische gesprekken met medewerkers. De kortcyclische gesprekken zijn aansprekend (niet-bureaucratisch) en vinden plaats dicht bij de werkpraktijk. Leiders zijn zelf een voorbeeld van het principe ‘een leven lang leren’ en werken permanent aan het bijhouden van kennis, het verhogen van hun eigen opleidingsniveau en dat van hun team. Zij zijn zich bewust van de uitdagingen in de wereld om ons heen en weten dit te vertalen naar oplossingen waarmee de kwaliteit van het onderwijs verhoogd wordt.

Dit type leiderschap staat niet op zichzelf, maar in relatie tot de professionele medewerkers en een stimulerende werk- en leeromgeving. En tegelijkertijd draagt een dergelijke leiderschapsstijl ook bij aan de professionaliteit van medewerkers en de stimulerende werk- en leeromgeving.

professionele medewerkersOnder professionele medewerkers in een lerende organisatie verstaan wij medewerkers die de benodigde kennis, vaardigheden en attitude inzetten om hun vak of functie steeds beter te kunnen uitoefenen.

Professionalisering is een doorlopend leerproces en vraagt om een open, reflectieve en onderzoekende houding, waarbij het ontplooien en benutten van talent een tweede natuur is. Medewerkers zijn zich bewust dat het draait om het gedrag in de dagelijkse werkpraktijk; daarmee maken zij het verschil bij het realiseren van de ten doel gestelde onderwijskwaliteit.

Professionele medewerkers zijn betrokken, hebben een onderzoekende (leergerichte) houding en werken en leren samen. Zij durven te experimenteren, fouten te maken, hier rekenschap van te geven en van te leren. Ook geven collega’s onderling feedup, feedback, feedforward en complimenten. Zij zijn intrinsiek gemotiveerd om zich te ontwikkelen en in te spelen op veranderende omstandigheden in een complexe omgeving. Zij nemen initiatief tot het volgen van opleiding en training en nemen actief deel aan onder andere reflectiebijeenkomsten, intervisiemomenten, platforms en leernetwerken om kennis te halen en te brengen (onder andere via de Dunamare Academie). Dit alles met de organisatiedoelen voor ogen, en -in directe relatie daarmee- de eigen ontwikkeldoelstellingen.

2524Strategisch HR-plan 2016-2020

Page 14: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

Dunamare Opleidingsschool H2O biedt elke docent in opleiding –in elke fase van zijn of haar ontwikkel-proces– een stimulerende leer- en werkomgeving. Vijf scholen binnen onze onderwijsgroep (het Coornhert Lyceum, het Haarlem College, het Hoofdvaart College, Het Schoter en Technisch College Velsen/Maritiem College IJmuiden) werken nauw samen met de lerarenopleidingen van o.a. de UvA en de HvA naar verwachting sluit ook het Haarlemmermeer Lyceum binnenkort aan. De landelijke ‘bij de VELON-geregistreerde, schoolopleiders van de vijf scholen van Dunamare en instituutsopleiders van de HvA en UvA dragen zorg voor leerwerkplekken waarin de docenten in opleiding individueel en in groepsverband worden begeleid en opgeleid. Zo wordt een expliciete koppeling gemaakt tussen theorie en praktijk. Studenten worden daarnaast individueel binnen hun vaklessen begeleid door werkplekbegeleiders, die op hun beurt weer bij de Dunamare Academie (in samenwerking met de HvA en UvA) worden getraind. Het mes snijdt zo aan twee kanten: we bieden een ontwikkelplaats voor jong talent én de bestaande medewerkers leren van de docenten van de toekomst. Immers: docenten die begeleiden worden betere docenten, komen in contact met de laatste didactische en pedagogische ontwikkelingen, reflecteren op eigen handelen, worden gemotiveerd door nieuwe taken en rollen en stimuleren hun eigen reflectieve en onderzoekende houding. Samen opleiden is samen ontwikkelen. Samen meer!

Dunamare Onderwijsgroep Universiteit van AmsterdamHogeschool van Amsterdam

Ontwikkelplan Tegemoetkomingkosten aspirant-opleidingsscholen

H O2

samen meer

Opleidingsschool H2O 2016-2020

om samen te werken en samen te leren. In professionele leergemeenschappen staan de collectieve reflectie op en verbetering van het werk centraal. In de klas, binnen het team en op school- en bestuurs niveau. Ook hier geldt dat duidelijkheid over wat er van een professional verwacht wordt van belang is, bijvoorbeeld door het maken van kortcyclische resultaatafspraken. Als we van medewerkers verwachten dat ze zich permanent (door)ontwikkelen, hun talenten verkennen, professioneel experimenteren en reflecteren op de uitkomsten van experimenten, dan vragen we medewerkers om zich kwetsbaar op te stellen en eventuele knel- en verbeterpunten te bespreken met collega’s en/of hun leidinggevende. Dit vraagt om een werksfeer die zich kenmerkt door veiligheid en vertrouwen.

Een goede kwaliteit van arbeid betekent dat zowel in het werk, de werkomgeving als de organisatie alle voorwaarden

zijn vervuld om zich goed te voelen bij het werk. Denk hierbij aan een gezonde en veilige werkplek, opleidingsmogelijkheden en het sociale klimaat binnen de school. Ook gaat dit over de fysieke werkomgeving: een gebruiksvriendelijke werkplek die als faciliterend en stimulerend wordt ervaren. Zoals werkroosters, waarin zoveel mogelijk rekening wordt gehouden met individuele wensen en voorkeuren.

Onze Dunamare Academie biedt alle medewerkers een stimulerende omgeving. De Dunamare Academie is de plek waar alle medewerkers zich scholen en waar kennis wordt gedeeld. De Dunamare Academie bestaat nu vijf jaar en is binnen Dunamare Onderwijsgroep gegroeid tot hét leercentrum om van en met elkaar te leren. Met onze Dunamare Academie is Dunamare Onderwijsgroep onderscheidend op het vlak van opleiding en scholing op maat. Permanent leren is via de Academie binnen handbereik en daarmee hét middel om talenten te verbreden en te verdiepen. Dat komt iedereen ten goede. De Dunamare Academie biedt volop mogelijkheden voor ontmoeting, leren, verbinden, inspireren, ontwikkelen, reflecteren en onderzoeken. Door de opzet, met een mix van in- en externe expertise, wordt de Academie steeds meer een broedplaats voor talentontwikkeling. Zo biedt de Dunamare Academie naast inhoud, ook een podium voor ‘best practices’ en talent. En ontstaat een verbindend leer- en inspiratienetwerk en een professionele leergemeenschap waar medewerkers van en met elkaar leren. Als permanente voeding voor de lerende organisatie die we willen zijn.

stImulerende werk- en

leeromgeVIng

- professionele ruimte- veiligheid en vertrouwen

- kwaliteit van de arbeid- dunamare academie

- h20 opleidingsschool

2726Strategisch HR-plan 2016-2020

Page 15: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

Lerende orGanisatie: wat zien we terug in de praktijk?

inleidingIn de voorgaande hoofdstukken hebben we benoemd dat brede talentontwikkeling van onze leerlingen en de kwaliteit van het onderwijs onze hogere doelen zijn. Het ontwikkelen van een lerende organisatie zien wij als middel om dit te realiseren. Ook hebben we de elementen benoemd die daarvoor nodig zijn, uitgesplitst in de invalshoeken professionele medewerkers, leiderschap en een stimulerende werk- en leeromgeving. Voor alle drie de elementen geldt dat de basis op orde moet zijn: een stevige basis voedt en stimuleert de beoogde lerende organisatiecultuur, die tegelijkertijd een voedingsbodem is voor het benodigde leiderschap, een stimulerende omgeving en professionele medewerkers.

In dit hoofdstuk zetten we uiteen hoe de gewenste lerende organisatiecultuur er in de praktijk uitziet, afgeleid van input uit de voorgaande hoofdstukken. Ieders rol (schoolleiding, medewerkers, Bestuurs- en servicebureau) en bijdrage is zo concreet mogelijk weergegeven. De rode draden die hierin zichtbaar worden rond de door te maken ontwikkeling, resulteren in een grofmazige HR-kalender voor de periode 2016-2020 (gepresenteerd in het hoofdstuk HR-kalender Dunamare Onderwijsgroep 2016-2020).

“Leren en blijven leren is essentieel voor al onze leerlingen en medewerkers ”

29

Page 16: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

aFspreken

aanspreken

schoolleiding leiders benoemen en bekrachtigen gewenst gedrag en bevorderen dat het concreet wordt

leiders zijn bedreven in het geven, vragen en ontvangen van positief-kritische feedup, feedback en feedforward

leiders zijn duidelijk over verwachtingen en verantwoordelijkheden en communiceren dit aansprekend

leidinggevenden weten wat de organisatie -doel stellingen zijn en dragen deze uit

leiders weten wat van hen verwacht wordt en welk gedrag past bij de organisatieambitie

leiders hebben vertrouwen in hun medewerkers en delegeren verantwoordelijkheden effectief

leiders geven medewerkers de ruimte om te leren en professioneel te experimenteren

medewerkers

medewerkers worden ondersteund om het maximale uit henzelf en leerlingen te halen

medewerkers weten wat van hen verwacht wordt middels duidelijke werkafspraken en succesindicatoren

medewerkers ervaren minder controle en meer vertrouwen op professionaliteit

Hr

er is passend aanbod voor leiderschapsontwikkeling in lijn met de principes van een lerende organisatie

schoolleiding er worden concrete afspraken gemaakt tussen leidinggevenden en medewerkers, onder andere resultaten en ontwikkeling, en men wordt daarop aangesproken (individueel en mogelijk per team)

leidinggevenden zijn bedreven in het op een ontwikkelgerichte manier houden van functionerings- en beoordelingsgesprekken

leiders geven medewerkers de ruimte om te leren en professioneel te experimenteren

medewerkers

medewerkers worden ondersteund om het maximale uit henzelf en leerlingen te halen

medewerkers weten wat van hen verwacht wordt middels duidelijke werkafspraken en succesindicatoren

medewerkers ervaren minder controle en meer vertrouwen op professionaliteit

Hr

er is een talentgebaseerd functieboek, met daarin actuele, herkenbare functiebeschrijvingen voor alle functies binnen de onderwijsgroep

de jaarlijkse mobiliteitscarrousel in april is doorontwikkeld en geprofessionaliseerd

leiderschap

schoolleiding leiders luisteren en stellen vragen, hebben (positieve) aandacht en een empathische houding naar hun medewerkers

leiders bieden ondersteuning waar nodig en geven ruimte waar mogelijk aan eigen verantwoordelijkheid van medewerkers

leiders omarmen de gedachte dat samen-werking, het zoeken van verbinding en het voeren van een open dialoog essentieel zijn voor het delen van kennis en leren van elkaar

leiders hebben oog voor belangen en gevoelens van hun medewerkers

leiders zijn inspirerend en vertonen voorbeeldgedrag

leiders hebben oog voor individuele behoeften, (h)erkennen individuele drijfveren en verschillende levens-/carrièrefasen en handelen hiernaar

op de werkvloer wordt gevraagd en ongevraagd aandacht en complimenten gegeven. zowel 1-op 1 als plenair. en zowel tussen (directe) collega’s als tussen leidinggevenden en medewerkers

er is aandacht voor een passende grootte van teams (optimale ‘span of control’)

er is aandacht voor de schoolleiders zelf in relatie tot alle in dit plan beschreven inter-venties, zodat deze groep niet overbelast wordt

aandacHt

medewerkers

medewerkers ervaren persoonlijke interesse en worden serieus genomen medewerkers zijn bedreven in het op een ontwikkelingsgerichte manier houden van functionerings- en beoordelingsgesprekken

Hr

er is een kort- en langcyclische gespreks-cyclus die aansluit bij de kwaliteitscyclus met focus op werkafspraken, succes-indicatoren, input en verantwoording

leidinggevenden en medewerkers ervaren de gesprekscyclus als betekenisvol medium om focus aan te brengen in het behalen van resultaten en ontwikkeling

leidinggevenden worden gestimuleerd om in gesprek te gaan met medewerkers over hun (talent)ontwikkeling

er is aandacht voor oud-medewerkers, door hen te bevragen naar ervaringen (exit-gesprekken). hier wordt lering uit getrokken

3130strategisch hr-plan 2016-2020

Page 17: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

schoolleiding leiders vertalen algemene (anonieme) resultaten van de vitaliteitsscans naar relevante interventies voor de eigen school

leiders gaan met medewerkers in gesprek over de individuele resultaten

leiders zorgen dat de mening vanaf de werkvloer regelmatig wordt gepeild en bevraagd.

uitkomsten van evaluaties zijn transparant en worden gedeeld en vertaald naar schoolbeleid

leiders zorgen er voor dat werkplezier, motivatie en vitaliteit frequente onderwerpen van gesprek zijn in (functionerings)gesprekken

medewerkers

medewerkers gaan met leidinggevenden in gesprek over motivatie en vitaliteit

medewerkers maken gebruik van de geboden mogelijkheden om de vitaliteit te verhogen

Hr

Faciliteert de vitaliteitsscan en adviseert over ‘gezond werkgeverschap’

Faciliteert en adviseert over medewerkers-tevredenheidsonderzoek

actualiseert secundaire arbeidsvoorwaarden in lijn met goed én gezond werkgeverschap

er is ruim aandacht voor nieuwe mede werkers (aansprekende introductie bijeenkomsten en –opleidingsaanbod via de dunamare academie)

VItaal en gemotIVeerd

open, onderzoekende HoudIng

schoolleiding leiders stimuleren doorlopend het leren, professioneel experimenteren, daarop reflecteren en ontwikkelen

leiders hebben een oprechte, empathische leiderschapsstijl met vertrouwen als basisattitude

medewerkers

medewerkers willen leren en ontwikkelen en stellen vragen

medewerkers durven professioneel te experi-menteren en leren van en met elkaar

medewerkers zjjn aanspreekbaar en spreken elkaar aan op gedrag; zij vragen en geven feedback en feedforward

Hr

de dunamare academie biedt vraag -gericht aanbod op maat

de dunamare academie staat open voor (innovatieve) ideeën en gebruikt deze in het aanbod

professionele medewerkers

kennIs en VaardIgHeden

schoolleiding leiders weten de cirkel van vertrouwen effectief toe te passen leiders zien individueel talent en weten hieraan te appelleren leiders zijn gericht op (talent)ontwikkeling van hun medewerkers en hebben ruim aandacht voor ieders individuele ontwikkelperspectief

leiders bespreken individuele kwaliteiten/talenten vanuit een positieve grondhouding: verschil mag (moet) er zijn

medewerkers

medewerkers weten de cirkel van vertrouwen effectief toe te passen

medewerkers benutten de professionele ruimte die ze krijgen

medewerkers ervaren en benutten groeimogelijkheden/ worden gefaciliteerd in loopbaanontwikkeling

medewerkers onderhouden en ontwikkelen hun bekwaamheid

Hr

er is een gedeelde / inspirerende ‘taal’ om talenten te duiden

talent vormt een rode draad door hr-processen en –instrumenten

er zijn aansprekende hulpmiddelen voor het (h)erkennen van talent (‘talentscan’)

er is proces op maat voor de werving en selectie van nieuw personeel, in lijn met de organisatie-ambities

er is kwalitatief en kwantitatief zicht en sturing op personele bezetting, zowel op de korte als de lange termijn (strategische personeelsplanning/Spp)

docenten zijn bevoegd en bekwaam en opgenomen in het lerarenregister

er is ruim aandacht voor potentiële nieuwe medewerkers en bij werving en selectie wordt geselecteerd op gedragsvaardig -heden en ontwikkelpotentieel

samen werken en samen leren

schoolleiding leiders zorgen dat voldoende tijd en ruimte beschikbaar is voor kennis delen

leiders maken een jaarlijks opleidingsplan in lijn met schoolplan

leiders onderzoeken of het voor het op gewenst is om meer uren gezamenlijk op school aanwezig te zijn, teaminitiatieven etc.

medewerkers

medewerkers leren en ontwikkelen doorlopend, ook d.m.v. netwerken, intervisie, reflectie

voor medewerkers op alle niveaus wordt samenwerken steeds meer een tweede natuur

Hr

de dunamare academie ontwikkelt aanbod op maat. de dunamare academie staat open voor (innovatieve) ideeën en gebruikt deze in het aanbod opleidingsschool h2o wordt steviger verbonden met de dunamare academie

3332strategisch hr-plan 2016-2020

Page 18: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

cIrkel Van Vertrouwen

schoolleiding leiders dragen in woord en daad bij aan een organisatiecultuur die zich kenmerkt zich door vertrouwen, verantwoordelijkheid en eigenaarschap, waardoor medewerkers eventuele knel-en verbeterpunten durven en willen te bespreken met hun leidinggevende

medewerkers

medewerkers en leidinggevenden hebben vertrouwen in elkaar en leggen verantwoording af over het geleverde werk

Hr

voedt een organisatiecultuur die zich kenmerkt door vertrouwen, verantwoordelijkheid en eigenaarschap

proFessIonele leergemeenscHap

schoolleiding leiders omarmen in woord en daad de principes van lerend organiseren en hebben een permanent oog voor verbetering en ontwikkeling, op een inspirerende manier

leiders reflecteren op eigen professionele fouten en leren daarvan

medewerkers

medewerkers ontvangen en tonen betrokkenheid bij veranderingsprocessen, denken mee en krijgen ruimte om onderwijs in te richten en te vernieuwen

Hr

de dunamare academie organiseert en faciliteert het samen leren, middels bijvoorbeeld reflectie- en intervisiebijeenkomsten, zowel binnen als tussen de scholen

Stimulerende werk- en leeromgeving

proFessIonele ruImte

schoolleiding leiders geven medewerkers de ruimte om (binnen kaders) zelf invulling aan het eigen werk te geven en leggen achteraf verantwoording af over het geleverde werk

leiders hebben een duidelijke visie over de grenzen van de professionele ruimte (school, team, individu) en dragen deze uit

medewerkers

medewerkers krijgen ruimte om meer te beschikken over de eigen tijd / deze in te delen

medewerkers krijgen en benutten flexibiliteit binnen werktaken

medewerkers ervaren tijd en ruimte om te doen waar ze goed in zijn

Hr

hr-instrumenten worden getoetst op congruentie met professionele ruimte

hr-instrumenten zijn niet onnodig bureaucratisch en bevatten keuzemogelijkheden

goede kwalIteIt Van de arBeId

schoolleiding leiders zorgen voor een veilige en gezonde leer- en werkomgeving

medewerkers

medewerkers hebben en houden een veilige en gezonde leer- en werkomgeving in stand

medewerkers hebben een goede, aansprekende fysieke werkplek en goede faciliteiten

medewerkers ervaren een prettige werksfeer/positieve bedrijfscultuur

Hr

er is gerichte (preventieve) aandacht voor de vitaliteit en duurzame inzetbaarheid van (oudere) medewerkers

er is duurzaam en effectief verzuim- en arbeidsomstandighedenbeleid

er is vroegtijdig aandacht voor (potentiële) uitvallers

Fysieke werkplakken worden waar mogelijk aangepast aan de eisen die het werk stellen

3534strategisch hr-plan 2016-2020

Page 19: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

hr-kaLender dunamare onderwijSgroep 2016-2020 inleidingOm te komen tot de gewenste lerende organisatiecultuur zijn de onderwerpen uit het hoofdstuk Lerende organisatie: wat zien we terug in de praktijk? vertaald in onderstaande ontwikkelplannen en HR-projecten:

doorontwikkeling dunamare academieOm de ambities rond talentontwikkeling van medewerkers te realiseren, is de Dunamare Academie cruciaal. Het College van Bestuur heeft met de kwaliteitsgroep Goed Werkgeverschap en de Directieraad afgesproken om de Dunamare Academie de komende jaren verder te professionaliseren, verder bouwend op het stevige fundament dat er al is: de Dunamare Academie is dé plek binnen de onderwijsgroep waar expertise wordt verbreed en verdiept. De langetermijnambities van de Dunamare Academie gaan over het verder versterken van het portfolio, in directe verbinding met onderwijskwaliteit (door samenwerking met de scholen nog verder te vergroten en nog beter in te spelen op hun behoeften), het vervullen van bredere rol in het van geheel opleidings- en ontwikkelthema’s (denk aan een ‘makelaarsrol’ rond specifieke opleidings- en ontwikkelbehoeften vanuit scholen) en het bieden van een ‘inspiratie- en ontwikkelplatform’. We stellen onszelf daarbij ten doel om in de periode 2016-2020 het aantal inschrijvingen (momenteel ruim 2.700 per jaar) met 50% te laten stijgen (zie ook Ontwikkelplan Dunamare Academie 2016-2020).

“Een leven lang leren in een veilige, gezonde en inspirerende omgeving”

37

Page 20: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

In bijlage 2 staan deze thema’s en projecten voor schematisch weergegeven in een HR-kalender voor de periode 2016-2020. Een dergelijke agenda heeft weliswaar een langere termijnscope, maar voor de houdbaarheid én slagvaardigheid ervan is het van belang om de focus jaarlijks te herijken vanuit de vraag of nog steeds de laatste doelen en ambities -van zowel de onderwijsgroep als van de medewerkers- representeert. In bijlage 3 worden de thema’s die geagendeerd zijn voor schooljaar 2016/2017 nader toegelicht, met de in dit plan beschreven uitgangspunten als leidend principe bij de projectaanpak.

Tot slot nog dit: de focus van dit strategisch HR-plan is de gemeenschappelijke deler die de 24 Dunamarescholen met elkaar verbindt. In de context van Dunamare Onderwijsgroep, met haar grote verscheidenheid aan scholen, is het niet eenvoudig om te spreken over de organisatiedoelstelling. Elke school kent immers haar eigen doelen en ambities. Voor effectieve interventies per school is het van belang om voor elk benoemd HR-thema/project schoolspecifiek (en soms zelfs teamspecifiek) een vertaalslag te maken die aansluit bij de eigen context.

hr-projecten 2016/2017Hieronder presenteren we zestien HR-projecten die in 2016/2017 concreet vorm krijgen. Deze projecten zijn direct afgeleid van de ambities die in dit plan staan verwoord en geven daarmee concreet invulling aan de speerpunten talentontwikkeling en goed werkgeverschap.

aandacht voor interne coaching

aandacht voor uitstroom

actualiseren arbo- en verzuimbeleid

actualiseren functieboek

grip op werkdruk en psychosociale

arbeidsbelasting

Introductie talentanalyse-scan

leiderschapsontwikkeling (lead & learn)

ontwikkelen mobiliteitsbeleid

ontwikkelen talentgebaseerde gesprekscyclus

ontwikkeling Hr-systeem ‘mijn dunamare’

professionaliseren van werving en selectie (instroom)

samenstellen onderscheidende secundaire

arbeidsvoorwaarden

strategische personeelsplanning (spp)

sturen op bevoegd- en bekwaamheden

sturen op de functiemix

Vitaliteit en duurzame inzetbaarheid

doorontwikkeling opleidingsschool h2oTen tijde van het tot stand komen van dit HR-plan wordt gewerkt aan een ontwikkelplan voor Opleidingsschool H2O

3 (zie bijlage) in nauwe samenwerking met twee partners: de HvA en de UvA. Achterliggende gedachte is dat professionele (toekomstige) docenten beschikken over stevig basisgereedschap op zowel vakdidactisch als pedagogisch gebied. Om dit in de vingers te krijgen is -naast de kennisbasis die wordt overgedragen op het opleidingsinstituut- het beoefenen van het vak in de praktijk onmisbaar. Reflectie op het eigen handelen, het expliciteren van de gemaakte keuzes en onderzoeken van handelingsalternatieven staat hierbij centraal. Opleidingsschool H2O is daarmee een goed voorbeeld van een lerende organisatie met een professionele cultuur.

Samen opleiden betekent samen ontwikkelen en uiteindelijk leidt dit tot ‘een leven lang leren’. Immers: docenten die begeleiden worden betere docenten, komen in contact met de laatste didactische en pedagogische ontwikkelingen, reflecteren op eigen handelen, werken samen met de andere partners, worden gemotiveerd door nieuwe taken en rollen, stimuleren hun eigen onderzoekende houding en kunnen een rol spelen in het begeleiden van andere docenten. Kortom: ze professionaliseren zichzelf en hun lessen doorlopend, waardoor de algehele onderwijskwaliteit toeneemt en waar uiteindelijk de leerling weer van profiteert. Bij Opleidingsschool H2O geldt dat niet alleen voor de begeleiders en de docenten van de scholen, maar evenzeer voor de opleiders van de instituten. Zo ontstaat permanente professionalisering op alle niveaus.

3) met ingang van juni 2016 is h2o de nieuwe naam voor de dunamare opleidingsschool.

3938Strategisch HR-plan 2016-2020

Page 21: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

dunamare aLs Goed en onder-scheidend werkGever: wat biedt dit mij alS medewerker? Eerder al formuleerden we dat Dunamare Onderwijsgroep een goed en onderscheidend onderwijswerk-gever wil zijn om talentvolle medewerkers te behouden en aan te trekken. In deze paragraaf maken we in dat kader de balans op. Achterliggende vraag daarbij is: wat levert goed werkgeverschap mij als medewerker op?

Bij Dunamare Onderwijsgroep streven we naar goed en onderscheidend werkgeverschap met onder andere de volgende onderwerpen:

we hebben aandacht voor onze medewerkers hoog in het vaandel. we luisteren naar wat medewerkers zeggen en zoeken de ontmoeting en verbinding. dat doen we structureel, door in leiderschapsontwikkeling ruim in te zetten op aandacht. en ook op cruciale momenten rond specifieke thema’s. denk aan de koerskaart sessie die we in september 2015 hielden: de uitkomsten hiervan ston-den aan de basis van dit plan; we zijn gericht op talentontwikkeling en groei bij alle collega’s. bij de dunamare academie vinden alle collega’s een inspirerend en op maat gesneden aanbod dat past bij ieders ontwikkelfase. een permanente focus op ontwikkelen en ontplooien begint al bij opleidingsschool h2o (voor docenten in opleiding). een schoolvoorbeeld van ‘een leven lang leren’ onder handbereik;

we zijn geïnteresseerd in wat medewerkers drijft in hun werk en waar ze energie van krijgen. we (h)erkennen de individuele kwaliteiten van elke medewerker en appelleren daar waar mogelijk aan. dit doen we door onder andere een persoonlijke talent-analyse aan te bieden en de invulling van taken waar mogelijk af te stemmen op de uitkomsten hiervan; dunamare onderwijsgroep biedt onderscheidende secundaire arbeidsvoorwaarden met ruime keuze-mogelijkheden. de leidende principes bij de secundaire arbeidsvoorwaarden zijn gebaseerd op de thema’s die de medewerkers zelf belangrijk vinden: aandacht, faciliteiten, ontwikkeling en vitaliteit & duurzame inzetbaarheid.

door de bestuursaanstelling binnen dunamare onderwijsgroep bieden we werkzekerheid in geval van terugloop van leerlingenaantallen op een van de scholen; we kijken naar potentieel van medewerkers en bieden loopbaankansen. we hebben een rijke schakering van functies op de 24 verschillende scholen en op het bestuurs- en servicebureau. we ondersteunen en stimuleren mobiliteit en carrièremogelijkheden binnen de onderwijsgroep. we ondersteunen zowel verdieping in het eigen vakgebied (specialisatie) als het doorgroeien naar een andere rol. bijvoorbeeld als teamleider of projectleider op een bepaald vakgebied; we vinden het belangrijk dat onze medewerkers vitaal en gezond zijn. dat doen we door onder andere het aanbieden van een vitaliteitsscan en een individueel vitaliteitsbudget; we focussen ons op mogelijkheden en kansen rond arbeidsomstandigheden en het vergoten van inzetbaarheid / werkvermogen in een (fysiek en sociaal) veilige werkomgeving.“Aandacht voor individuele talenten

en blijvende ontwikkeling”

41

Page 22: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

Interne documenten

Beleidsplan Dunamare Opleidingsschool 2015-2019. Samen opleiden is samen ontwikkelen. interne uitgave dunamare onderwijsgroep, september 2015.

Dunamare Kwaliteitsbeleid. interne uitgave van dunamare onderwijsgroep, april 2016.

koersplan Van goed naar geweldig 2015-2020. interne uitgave dunamare onderwijsgroep, september 2015.

Ontwikkelplan Opleidingsschool H20 2016-2020. Voor elke student een passende plek. interne uitgave dunamare onderwijsgroep, september 2015.

Opbrengsten koerskaartsessies, gehouden tijdens studiedag dunamare onderwijsgroep (september 2015). websites

www.dekoers.nl/koerskaartwww.delerarenagenda.nlwww.dunamare.nlwww.onderwijsraad.nlwww.onsonderwijs2032.nl www.poraad.nlwww.registerleraar.nlwww.rijksoverheid.nl/ministeries/ministerie-van-onderwijs-cultuur-en-wetenschapwww.schoolaanzet.nlwww.vo-raad.nlwww.vo2020.nlwww.voion.nl

bronnen Literatuur en andere externe documenten

Bestuursakkoord voor de sector PO 2020. uitgave ocw / vo-raad, juli 2014.

huiskamp, r., van dalen, e., gründemann, r. en jongkind, r. (2005). Goed werkgeverschap en goed werknemerschap: een bijzondere arbeidsrelatie. in: tijdschrift voor arbeidsvraagstukken 2005-21, nr. 3.

Kijkwijzer professionele ruimte. uitgave voion, april 2015.

Klaar voor de toekomst! Samen werken aan onderwijskwaliteit. Sectorakkoord vo 2014-2017. uitgave ocw / vo-raad, april 2014.

krüger, m.l. (2010). De invloed van schoolleiderschap op het onderzoeksmatig handelen van leraren in veranderingsprocessen. hogeschool van amsterdam, kenniscentrum onderwijs en opvoeding, kenniscentrumreeks no.6

Lerarenagenda 2013-2020: de leraar maakt het verschil. uitgave van het ministerie van ocw, oktober 2013.

lieskamp, m. en vink, r. (2015). Vertrouwen, verbinden en Vakmanschap in het onderwijs. Strategisch HR-beleid voor een professionele leergemeenschap.

Nationaal onderwijsakkoord. De route naar geweldig onderwijs. uitgave van de rijksoverheid, september 2013.

verbiest, e. (2010). Op weg naar nieuw onderwijskundig leiderschap. in: School en begeleiding: personeel en organisatie, afl. 25.

wierdsma, a. en Swieringa, j. (2011). Lerend organiseren en veranderen.

4342Bronnen

Page 23: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

autonomie

meer beschikken over/indelen eigen tijd.

Flexibiliteit binnen je werktaken.

oop meer participeren in overleg.

inspraak bij veranderingsprocessen.

ruimte om onderwijs in te richten en te vernieuwen.

meedenken.

met medewerkers denken, niet voor medewerkers.

tijd en ruimte om te doen waar je goed in bent.

transparantie en duidelijke communicatie

Feedback en bereikbaarheid.

dunamare onderwijsgroep meer zichtbaar

in de scholen, maar kijken en niet bemoeien.

mogelijkheid om over financiële consequenties

te praten.

aanspreekbaarheid en openheid.

zeggen wat je doet en doen wat je zegt.

meer zichtbaarheid en affiniteit vanuit

dunamare onderwijsgroep.

open staan voor initiatief.

op tijd salaris ontvangen.

bonus bij goed presteren.

salaris / secundaire arbeidsvoorwaarden

goed salaris (voor oop).

meer aandacht voor primaire en

secundaire arbeidsvoorwaarden.

juiste verhouding salaris/werk.

telefoon van de zaak.

minder bureaucratie.

inspraak.

Flexibiliteit en maatwerk

begrip voor individuele keuzes hebben.

maatwerk in beloning.

maatwerk ook in scholing van personeel.

vraaggericht aanbod.

begrip voor individuele keuzes

(levensfase, zieke partners, etc.).

Beleid en visie

ouderenbeleid/vitaliteitsbeleid.

betrokken worden bij beleid.

goed doordachte plannen, duidelijk beleid.

personeelsafdeling en –beleid op orde.

levensfasebewust personeelsbeleid.

duidelijke visie.

keuzes durven maken als school i.p.v.

met de algemene stroom meegaan.

bijlage 1 – uitkomSten koerSkaart (hooFdlijnen)

aandacht, waardering,

gezien/gehoord worden

persoonlijke interesse en

serieus genomen worden.

luisteren naar de medewerker.

gezien worden als individu/mens.

begrip en empathisch vermogen.

zichtbaarheid.

beter weten wat er op de

werkvloer speelt.

Faciliteiten (randvoorwaarden)

(ict)-faciliteiten/iedere school

eigen ict- manager.

een veilige leer- en werkomgeving.

goede werkplek.

alle faciliteiten op orde/beschikbaar.

Fitnessruimte, werkruimte, rustruimte.

prettige werksfeer/positieve

bedrijfscultuur.

kloppende jaartaak.

gezonde werkomgeving.

persoonlijke ontwikkeling /

scholing/talentontwikkeling

ruime mogelijkheden en aandacht voor

(persoonlijke) ontwikkeling en scholing.

Scholing ook op werkdagen verzorgen,

zowel intern als extern.

meer expertise uit medewerkers halen,

kans krijgen om je te ontplooien.

meer (h)erkennen van talenten / kwaliteiten

van medewerkers en leerlingen.

groeimogelijkheden/faciliteren van door

ontwikkeling/doorstroom.

Vertrouwen en steun

ondersteund worden om het maximale

uit jezelf en de leerling te halen.

werkgever die achter het personeel staat.

vooraf vertrouwen in elkaar.

minder controle, vertrouwen op professionaliteit.

betrouwbaarheid.

ondersteuning, back-up.

respect. waardering geven voor ontwikkeling.

4544Bronnen

Page 24: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

2017/2018 2018/2019 2019/2020

doorontwikkelen dunamare academie

doorontwikkelen opleidingsschool H2o

sturen op de functiemix

leiderschapontwikkeling

ontwikkelen talentgebaseerde gesprekscyclus

aandacht voor interne coaching

introductie talentscan

Strategische personeelsplanning (Spp)

bijlage 2 – hr-kalender 2016-2020

2015/2016 2016/2017

actualiseren arbo- en verzuimbeleid

actualiseren functieboek

ontwikkelen hr-systeem ‘mijn dunamare’

grip op werkdruk en psychosociale arbeidsbelasting

Samenstellen onderscheidende secundaire arbeidsvoorwaarden

aandacht voor uitstroom

ontwikkelen mobiliteitsbeleid

professionaliseren van werving- en selectie (instroom)

Sturen op bevoegd- en bekwaamheden

professionele medewerkers

leiderschap

Stimulerende werk- en leeromgeving

basis op orde

vitaliteit en duurzame inzetbaarheid

4746Bronnen

Page 25: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

is bij het ontwerpen van dit programma leidend. Verder gaat de verbinding en samenwerking met de Dunamare Academie in schooljaar 2016/2017 concreet vorm krijgen, waarbij schoolopleiders en instituutsopleiders in de Academie als trainer bijdragen in het faciliteren van de professionele ontwikkeling van docenten, begeleiders en studenten en daardoor bovendien ook werken aan hun eigen ontwikkeling. Voor een volledig zicht op de ambities en beoogde resultaten in de periode 2016-2020 voor zowel de Dunamare Academie als Opleidingsschool H2O verwijzen we naar betreffende ontwikkelplannen.

HR-projectenaandacht voor interne coaching Binnen de Dunamare-scholen worden nieuwe en zittende medewerkers begeleid en gecoacht door zogeheten interne coaches, collega’s die door scholing, studie en/of ervaring door de schoolleiding zijn gevraagd om deze taak op zich te nemen. Uit een inventarisatie is een beeld naar voren gekomen van een groot potentieel aan talentvolle, betrokken, ervaren en enthousiaste coaches binnen Dunamare Onderwijsgroep. Coaching van nieuwe en zittende collega’s kan in belangrijke mate bijdragen aan goed functionerende medewerkers en daarmee aan een hogere kwaliteit van onderwijs.

De meeste coaches zijn ervaren docenten die al jaren werkzaam zijn in het onderwijs en graag de kennis en ervaring willen delen met (startende) collega’s. Dit biedt kansen in het kader van duurzame inzetbaarheid en vitaliteit. Bijvoorbeeld wat betreft de ondersteuning van startende en zittende docenten en onderwijsondersteunende wedewerkers die moeite krijgen met (bepaalde aspecten van) de functie. Ook biedt dit kansen voor de coaches zelf, die op deze manier hun loopbaan in het onderwijs een (gedeeltelijk) nieuwe invulling en impuls kunnen geven. Veiligheid en vertrouwen zijn belangrijke voorwaarden voor het slagen van een coachingstraject. Dat, de voordelen van een ‘frisse blik’ en het optimaal gebruikmaken van alle interne kennis en ervaring, pleiten ervoor om over de grenzen van de eigen school heen te kijken en de mogelijkheid van een ‘Dunamare coachingspool’ te onderzoeken. In schooljaar 2016/2017 wordt een plan gemaakt voor de verdere professionalisering van de coaches, binnen de kaders van de ambities van goed werkgeverschap.

aandacht voor uitstroom In november 2015 is een pilot gestart waarin een geselecteerde groep ex-medewerkers met een WW- of WOVO-uitkering is opgeroepen en ze begeleiden naar betaald werk. De doelstelling van deze pilot was tweeledig: zicht krijgen op deze groep ex-medewerkers en onderzoeken of de duur van de uitkering verkort kan worden, hetgeen financieel voordeel voor de school oplevert. In mei 2016 worden de resultaten van deze pilot bekend. Nu al blijkt onder andere dat de meeste ex-medewerkers de aandacht en ondersteuning waarderen, een aantal ex-medewerkers betaald werk heeft gevonden en dat de pilotgroep bestond uit ex-medewerkers die al geruime tijd uit het arbeidsproces waren.

bijlage 3 – hr-werkagenda Schooljaar 2016-2017 Hieronder belichten we van de benoemde HR-thema’s welke onderwerpen in schooljaar 2016/2017 concreet vorm krijgen. Oftewel: welke resultaten gaan we komend schooljaar waarmaken? De HR-thema’s worden elk in een eigen ontwikkel- of projectplan nader uitgewerkt en voorzien van een detailplanning. Ook wordt expliciet in elk plan beschreven hoe we vorm geven aan het onderwerp ‘aandacht’, het thema dat zo prominent naar voren kwam in de koerskaartsessies met onze medewerkers (zie hoofdstuk In- en externe ontwikkelingen).

Doorontwikkelen Dunamare Academie en Opleidingsschool H20ontwikkelplan dunamare academie (zie ontwikkelplan dunamare academie) In schooljaar 2016/2017 wordt concreet invulling gegeven aan het doorontwikkelen van het cursusaanbod (zoals het starten met eerste registraties van opleidingen in het leraren- en schoolleidersregister), wordt een aansprekende en gebruiksvriendelijke Dunamare Academie App ontwikkeld en geïmplementeerd, richten we een Academieraad op (bestaande uit leden van de drie Dunamare kwaliteitsgroepen en andere betrokkenen) en geven hen een prominente rol in het klankborden over de door ontwikkeling van de Academie. We formuleren en sturen op minimale eisen ten behoeve van de inkoop van opleidingen/trainers. We starten met gerichte acties om het percentage interne trainers jaarlijks structureel te verhogen. Daarnaast wordt een rekenmodel voor de kostenstructuur ontwikkeld (in nauwe samenwerking met de Academieraad), waarbij het het uitgangspunt is dat medewerkers kunnen ‘halen’ (training volgen) en ‘brengen’ (training geven). Aan het eind van elk schooljaar wordt per school de balans opgemaakt.

doorontwikkelen opleidingsschool H2o (zie ontwikkelplan H2o) Vroeg in het schooljaar 2016/2017 wordt een tweede subsidieaanvraag voor aspirant-opleidingsscholen ingediend, met het doel om het (momenteel in ontwikkeling zijnde) Ontwikkelplan 2016-2020 uit te gaan voeren. Ook wordt het aantal leerwerkplekplaatsen voor aanstormend docenttalent al vanaf komend schooljaar uitgebreid door het aansluiten van een nieuwe opleidingslocatie binnen het VMBO, het Hoofdvaart College en het vergroten van het aantal stageplekken voor met name de tekortvakken op de bestaande zes opleidingslocaties van Dunamare.

In 2016/2017 heeft niet alleen kwantitatieve groei onze aandacht, maar zeker ook kwalitatieve groei. Het opleidingsprogramma van Opleidingsschool H2O wordt steeds meer eenduidig en samenhangend vormgegeven op de zes locaties en de opleidingsinstituten: de HvA en de UvA, Het doel van het opleidingsprogramma; het stimuleren van de transfer tussen de theorie van de lerarenopleiding en de praktijk op de zes locaties van Dunamare door middel van allerlei reflectieve en onderzoekende opleidingsmethodieken,

4948Bronnen

Page 26: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

de vitaliteit en de motivatie van medewerkers. Deels is dit beleid vormgegeven in de ‘regeling ongewenst gedrag voor medewerkers’ die op dit moment herzien wordt. Belangrijker nog is echter het voorkomen of verminderen van psychosociale arbeidsbelasting, en de uiting daarvan, (werk)stress. Psychische klachten vormen immers een belangrijke verzuimoorzaak in het voortgezet onderwijs en ook binnen Dunamare Onderwijsgroep. Psychische klachten hebben meerdere oorzaken en zijn vaak een combinatie van situaties in de werk- en privésfeer. Het lijkt er echter op dat de doorgaans zeer gemotiveerde en betrokken medewerkers in het onderwijs extra kwetsbaar zijn voor de toenemende eisen die vanuit maatschappij en overheid aan onderwijsmedewerkers worden gesteld.

In 2016/2017 wordt, naast de werkgroep Arbobeleid, een werkgroep gestart die beleid ontwikkelt op het gebied van werkdruk en psychosociale arbeidsbelasting. Doel van de werkgroep is zowel het ontwikkelen van een visie, als het concreet vertalen naar instrumenten als training (Dunamare Academie), de inzet van de psycholoog/coach en aandacht voor de rol van de leidinggevende bij het voorkomen of signaleren van werkstress.

Introductie talentscan Het optimaal tot bloei komen van de brede talentontwikkeling van onze leerlingen vraagt permanente talentontwikkeling van onze medewerkers. Onze leidinggevenden helpen medewerkers bij het ontdekken van sterke en zwakke kanten en stimuleren hen om zich te ontwikkelen en te ontplooien, onder andere via de Dunamare Academie. Zij zien individuele talenten en weten hieraan te appelleren. Een professionele medewerker is gericht op het (door)ontwikkelen en etaleren van zijn/haar talent. Leidinggevenden en medewerkers gaan met elkaar in gesprek over hun (talent)ontwikkeling. Om aan te sluiten bij de visie van Dunamare Onderwijsgroep wordt in 2017 een talentanalyse-instrument geïntroduceerd om op een aansprekende manier inzichtelijk (en bespreekbaar) te maken waar individuele talenten, drijfveren en ontwikkelpotentieel liggen. Dit als basis voor ontwikkelgerichte kort- en langcyclische gesprekken.

leiderschapsontwikkeling Om te komen tot de gewenste doorontwikkeling van het leiderschap in de context van een lerende organisatiecultuur, is eind schooljaar 2015/2016 gestart met een ontwikkeltraject onder begeleiding van De Veranderbrigade. Het vertrekpunt van deze aanpak is werken vanuit ‘de bedoeling’, waardoor we stimuleren en faciliteren dat medewerkers de juiste dingen doen om de kwaliteit van het onderwijs te borgen. De rol van leiders is hierbij cruciaal; we streven naar congruentie op alle niveaus en in de verschillende activiteiten. In schooljaar 2016/2017 geven we invulling aan diverse interventies, die tezamen leiden naar een verschuiving richting een lerende organisatiecultuur. Denk bijvoorbeeld aan het ‘ontmaskeren’ van heersende opvattingen, belemmeringen en overtuigingen, individuele coaching en het zoeken van inspiratie en verdieping. In eerste instantie richt dit traject zich op rectoren en directeuren, in tweede instantie ook op teamleiders. Begin schooljaar 2016/2017 presenteren we een plan en geven we invulling aan interventies op het vlak van leiderschapsontwikkeling voor schoolleiders binnen Dunamare Onderwijsgroep.

Bij een ambitie van goed werkgeverschap, hoort ook de zorg voor ex-medewerkers van Dunamare Onderwijsgroep, zowel vanuit financiële overwegingen, als vanuit de positionering van Dunamare Onderwijsgroep op de arbeidsmarkt. In juni 2016 wordt een besluit genomen over en invulling gegeven aan een onderbouwd vervolg van de pilot voor schooljaar 20165/2017 (en verder). Eén van de zaken die in ieder geval daarin naar voren moet komen, is een vroegtijdige interventie; hoe recenter deelname aan het arbeidsproces is en hoe korter de uitkering plaatsvindt, des te gemakkelijker is het om weer aan het werk te gaan.

actualiseren arbo- en verzuimbeleid Vanuit de visie op goed werkgeverschap en het belang van bevlogen, gemotiveerde en vitale medewerkers, is sturen op verzuim(gedrag) essentieel; sociale en fysieke veiligheid in een stimulerende leer- en werkomgeving zijn belangrijke randvoorwaarden voor een goede onderwijskwaliteit. In schooljaar 2016/2017 wordt een nieuw arbo- en verzuimbeleid geformuleerd waarin de nadruk wordt gelegd op (duurzame) inzetbaarheid van medewerkers en het creëren van (fysieke en sociale) randvoorwaarden voor permanente talentontwikkeling. Het verzuimbeleid wordt concreet uitgewerkt in een verzuimprotocol voor leidinggevenden en voor medewerkers. Het arbobeleid wordt verder uitgewerkt in een Arbo-jaarplan.

actualiseren functieboek De beschreven ambities rond talentontwikkeling vragen om functiebeschrijvingen die voor medewerkers voldoende herkenbaar zijn en tegelijkertijd uitnodigen om in gesprek te gaan over resultaten en (talent)ontwikkeling. In schooljaar 2016/2017 wordt vanuit deze gedachte een (op talenten gebaseerd) functieboek ontwikkeld. Dit vindt plaats in een transparant proces waarbij de scholen betrokken worden en alle medewerkers gelegenheid krijgen om mee te denken over hun functiebeschrijving. In het nieuwe functieboek worden loopbaanpaden inzichtelijk gemaakt. Ook bieden we medewerkers de gelegenheid om hun eigen talenten (in relatie tot het functieboek en loopbaanpaden) op een aansprekende manier in beeld te brengen met een talentscan (zie ook het thema Introductie talentscan). De nieuwe functiebeschrijvingen vormen voor leidinggevenden de basis om in dialoog te gaan met medewerkers, waarbij gewerkt wordt vanuit de cirkel van vertrouwen. Leidinggevenden geven medewerkers vertrouwen en professionele ruimte voor de uitvoering van de werkzaamheden en vragen verantwoording en reflectie van de medewerker over deze werkzaamheden. Leiders weten schooldoelen te vertalen in individuele doelen en te appelleren aan individuele talenten, waarbij er ruimte is voor ieders individuele ontwikkelingsperspectief. Hier is een duidelijke koppeling met de Dunamare Academie waarbij er individueel en samen geleerd wordt.

grip op werkdruk en psychosociale arbeidsbelasting Beleid op het gebied van psychosociale arbeidsbelasting (discriminatie, seksuele intimidatie, pesten en werkdruk) is onderdeel van het Arbobeleid, maar wordt apart benoemd vanwege haar grote invloed op het welzijn,

5150Bronnen

Page 27: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

professionaliseren van werving en selectie (instroom) Strategische personeelsplanning kent drie belangrijke facetten, namelijk instroom, doorstroom en uitstroom. Om schooldoelen te kunnen verwezenlijken is het belangrijk dat de juiste persoon op de juiste plek zit en het instroommoment is een belangrijk strategisch keuzemoment. Wij willen ons profileren als een aantrekkelijke werkgever en willen professionele medewerkers aan ons binden. Dit alles in een zeer lastige arbeidsmarkt waarbij (voornamelijk) docenten kunnen kiezen voor wie zij willen werken. Om er voor te zorgen dat docenten en andere toekomstige collega’s bij Dunamare Onderwijsgroep willen werken en om ervoor te zorgen dat de school de goede kandidaat aan zich weet te binden wordt in schooljaar 2016/2017 een aantal acties ingezet: - Training werving en selectie voor leidinggevenden (is reeds een start mee gemaakt); - Verbeteren arbeidsmarktcommunicatie (meer aandacht voor wat Dunamare Onderwijsgroep te bieden heeft); - Selecteren preferred suppliers werving en selectiebureaus zowel voor vaste functies als invalfuncties; - Ontwikkelen selectieprotocol met aandacht voor de interne kandidaat; - In het kader van talentontwikkeling meer zicht op stagiairs krijgen; - Begeleidingsprogramma startende docent (talenten binden én behouden!). samenstellen onderscheidende secundaire arbeidsvoorwaarden Dunamare Onderwijsgroep heeft de ambitie om een goede, eigentijdse en onderscheidende onderwijswerkgever te zijn. Want wie investeert in de talentontwikkeling van de leerlingen, investeert ook in haar medewerkers. Met als doel goed gekwalificeerde en bevoegde medewerkers aan te trekken én te behouden. Per 1 januari 2016 is er al een stap genomen met de introductie van de vitaliteitsregeling. Met ingangsdatum 1 januari 2017 worden de secundaire arbeidsvoorwaarden herzien in lijn met de uitgangspunten in dit strategisch HR-plan en de visie op goed werkgeverschap. We werken hierbij met een werkgroep waarin schoolleiders, docenten en OOP-ers van verschillende scholen vertegenwoordigd zijn. Dit proces vindt in goed overleg plaats met de eindverantwoordelijk schoolleiders en de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad en passend binnen de werkkostenregeling (WKR) en de meerjarenbegroting.

strategische personeelsplanning (spp) In schooljaar 2016/2017 geven we een eerste concrete kwantitatieve invulling aan strategische personeelsplanning, te starten met het maken van data-analyses van geprognosticeerde in-, door- en uitstroom. In tweede instantie (schooljaar 2017/2018) geven we ook invulling aan de kwalitatieve kant van SPP, waarbij het draait om de vraag: hoe kan ik met de kwaliteit en kwantiteit van mijn team de schooldoelen bereiken?

ontwikkelen mobiliteitsbeleid De leidinggevenden gaan meer en meer in dialoog met de medewerkers over hun ontwikkeling. Als werkgever bieden we ruimte voor de talentontwikkeling van medewerkers, vanuit het oogpunt dat we talent willen ontwikkelen en behouden. We ondersteunen de ontwikkeling van medewerkers, ook als dat gepaard gaat met mobiliteit. In schooljaar 2016/2017 wordt het mobiliteitsbeleid van Dunamare Onderwijsgroep met de uitgangspunten van goed werkgeverschap als vertrekpunt, geactualiseerd. Bij verplichte mobiliteit, bijvoorbeeld in geval van boventalligheid, geldt dat het beleid transparant is en dat er aandacht is voor zowel school- als medewerkersbelang. In het vernieuwde mobiliteitsbeleid is ook aandacht voor vrijwillige mobiliteit, vanuit de gedachte dat talentontwikkeling (juist) niet alleen binnen de context van de eigen school hoeft plaats te vinden.

ontwikkelen talentgebaseerde gesprekscyclus In schooljaar 2016/2017 wordt de gesprekscyclus geprofessionaliseerd en gekoppeld aan concrete afspraken die binnen de school worden gemaakt (in lijn met de vierjarige kwaliteitscyclus). De functionerings- en beoordelingsgesprekken worden kortcyclischer, resultaatgericht(er) en waar mogelijk gebaseerd op succesindicatoren en objectieve data, waaronder lesobservaties, leerlingenquêtes en 360 graden feedback. Binnen de korte en lange cyclus is ruim aandacht voor (talent)ontwikkeling en professionele groei. De nieuwe gesprekscyclus is gebruiksvriendelijk (digitaal, in het nieuwe HR-systeem) en bevat formats voor werkafspraken en succesmaten voor alle geledingen binnen de organisatie. Alle leidinggevenden en medewerkers hebben binnen de Dunamare Academie de mogelijkheid een training voor de nieuwe gesprekscyclus te volgen. Implementatie van de nieuwe gesprekscyclus vindt plaats in schooljaar 2017/2018.

ontwikkeling Hr-systeem ‘mijn dunamare’ De (lange termijn) HR-ambities vragen om een administratieve basis die stevig op orde is, waaronder een effectief en efficiënt HR-systeem en dito HR/payroll-proces. Vanuit die gedachte wordt per 1 januari 2017 binnen Dunamare Onderwijsgroep een nieuw HR-systeem (Mijn Dunamare) geïmplementeerd. Met het uitgangspunt ‘decentraal tenzij’ is het nieuwe systeem geënt op de principes van MSS en ESS (management self service en employee self service). Deze nieuwe manier van werken biedt de gebruikers (alle medewerkers, in verschillende rollen) veel voordelen: selfservice, realtime informatie en efficiënte processen – óók een vorm van goed werkgeverschap. Voor medewerkers wordt bijvoorbeeld het indienen van declaraties stukken eenvoudiger. Zij zijn immers privé gewend om online hun zaken te regelen (verzekering, bankzaken, etc.), straks geldt dat ook voor een deel van de dienstverlening van de eigen werkgever. Voor medewerkers van de afdeling HR biedt het nieuwe systeem een volledig inzicht in data waar gericht op gestuurd kan worden, bijvoorbeeld in het kader van strategische personeelsplanning.

5352Bronnen

Page 28: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig

sturen op bevoegd- en bekwaamheden In het lerarenregister (registerleraar.nl) en het schoolleidersregister kunnen leraren en schoolleiders zich registreren. Vanaf 2017 krijgt dit waarschijnlijk een verplicht karakter. Leraren en schoolleiders die zich registeren geven daarmee aan dat zij bevoegd en bekwaam zijn en permanent investeren in hun professionele ontwikkeling. Dit sluit aan bij de visie van Dunamare Onderwijsgroep. In schooljaar 2016/2017 wordt het lerarenregister en het schoolleidersregister geïmplementeerd in het HR-beleid, waarbij we zorgen voor verbinding met de Dunamare Academie.

sturen op de functiemix De functiemix is de verdeling van leraren over de verschillende salarisschalen. Promotie in het kader van de functiemix vindt plaats vanuit beoordelingen binnen de cyclus functioneren en beoordelen. Dunamare Onderwijsgroep wil de functiemix inzetten om de onderwijskwaliteit te verbeteren. Dit betekent een verbinding maken tussen de loopbaanontwikkeling van docenten en het verbeteren van onderwijskwaliteit binnen de school. De beoordeling van de kandidaten vindt daarom plaats op de bijdrage die de docent kan en wil leveren aan het verbeteren van de onderwijskwaliteit. In schooljaar 2014/2015 is met het aanvullend beleid op de cyclus functioneren en beoordelen de mogelijkheid gekomen om docenten die op dat moment nog niet voldeden aan de functievereisten een voorwaardelijke benoeming te geven gekoppeld aan een tweejarig beoordelingstraject. Het is van belang om blijvende aandacht te houden voor de functiemix binnen scholen en hierop te blijven sturen. Dit betekent dat iedere school een goede mix dient te hebben van de verschillende leraren-niveaus. Deze (ideale) functiemix kan voor iedere school anders zijn. Wij willen naast leraren, ook OOP-ers en team- en schoolleiders ontwikkelperspectief bieden binnen de functiemix. In schooljaar 2016/2017 zorgen we ervoor dat de functiemix onderdeel wordt van het HR-beleid en blijven we twee maal per jaar rapporteren over de functiemix binnen de scholen.

Vitaliteit en duurzame inzetbaarheid Professionele medewerkers hebben niet alleen voldoende kennis en vaardigheden, zij zijn ook gemotiveerd, betrokken en vitaal. In 2016 is, met behulp van subsidie van het sectorplan, de zogeheten vitaliteitsscan opgestart, met daarbij behorende vervolgtrajecten voor individuele medewerkers. De eerste tussenrapportage van de scan is eind juni 2016 beschikbaar. Op grond van de resultaten wordt voor schooljaar 2016/2017 een voorstel gedaan voor een vervolg van de scans, in samenhang met het te ontwikkelen Arbobeleid en in samenwerking met de Dunamare Academie. De looptijd van het sectorplan is tot 30 april 2017.

5554Bronnen

Page 29: Goed werkGeverschap bij dunamare onderwijsGroep · goed werkgeVerscHap Volgens de strategIscHe koers In het Koersplan van Dunamare Onderwijsgroep benoemden we twee pijlers om geweldig