Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

44
1 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap Stichting Carmelcollege start zoektocht naar volwassen arbeidsverhoudingen Hetty Minnes

description

Stichting Carmelcollege start zoektocht naar volwassen arbeidsverhoudingen

Transcript of Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Page 1: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

1 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Stichting Carmelcollege start zoektocht naar volwassen arbeidsverhoudingen

Hetty Minnes

Page 2: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

2 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

© Dit is een uitgave van de Stichting Carmelcollege in het kader van het project ‘Goed werknemerschap

verdient goed werkgeverschap’.

Deze uitgave is verspreid onder alle medewerkers van de Stichting Carmelcollege.

Stichting CarmelcollegePostbus 8647550 AW Hengelo074-245 55 55

Auteur

Hetty Minnesprojectleiderjanuari 2010

Page 3: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

3Stichting Carmelcollege

Inhoudsopgave

Inleiding door Hetty Minnes, projectleider 5

Inleidende bespiegeling door prof. dr. Rob Vinke, hoogleraar personeelswetenschappen 7

1 Wat gebeurt er al om het docentschap aantrekkelijk te maken? 9

2 Startschot voor dialoog 15

3 De dominante thema’s rond goed werknemerschap en goed werkgeverschap 19

3.1 Waarderen 19

3.2 Betrokkenheid en Kiezen voor de organisatie 22

3.3 Ontwikkeling en Mobiliteit 24

3.4 Nog meer belangrijke thema’s rond goed werknemerschap en goed werkgeverschap 25

3.4.1 Werkdruk en veiligheid 25

3.4.2 Leiderschap 26

4 De verbindende factor: een professionele cultuur 29

5 Hulp van wetenschappers 33

5.1 Rob Vinke: De menselijke maat 33

5.2 Karin Sanders: Leiderschap in onderwijsorganisaties 34

5.3 Petra Biemans: Professionaliteit en een professionele cultuur 34

5.4 Dolf van den Berg: Betrokkenheidsmodel 35

6 Conclusies 39

Literatuurbronnen 40

Page 4: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Romain Rijk, voorzitter CvB: ‘We willen graag af van het wij-zij denken. Er moeten bruggen geslagen worden.’

Page 5: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

5Stichting Carmelcollege

Inleiding door Hetty Minnes

Het projectDe Stichting Carmelcollege is met het project ‘Goed werk-

nemerschap verdient goed werkgeverschap’ een zoektocht

gestart naar volwassen arbeidsverhoudingen. De aantrek-

kingskracht van een baan in het onderwijs kan hiermee

worden vergroot. Zowel voor docenten als ondersteuners

en aankomende talenten.

Er zijn vele oplossingen denkbaar: docenten in de regierol en

meer ondersteuners in de klas, andere werkvormen, betere

(leraren)opleidingen. Ook maatregelen zoals loopbaanbeleid,

functiedifferentiatie, opleidingsfaciliteiten en teamvorming

dragen bij aan een beter imago van het onderwijs en maken

werken in het onderwijs aantrekkelijker.

De nadrukkelijke bestuurlijke ambitie van de gezamenlijke

Carmelscholen is om de vragen die rijzen rondom een dreigend

tekort aan kwalitatief goede docenten en ondersteuners, te

beantwoorden met concrete maatregelen. Door oplossingen

te zoeken in uitstekende scholingsfaciliteiten en uitdagend werk,

willen we tijdig inspelen op zorgen rondom kwaliteit van het

onderwijs en een eventuele toename van werkdruk. Volwassen

arbeidsverhoudingen liggen aan de basis van deze oplossingen.

Volwassen arbeidsverhoudingen vind je in de visie van de

Stichting alleen mét elkaar, door samen na te denken hoe het

anders en beter kan. Voor alle medewerkers én in nauwe

samenwerking met elkaar.

Doel van dit boekjeDit boekje vormt een basis om met medewerkers een dialoog te

starten; zowel met onderwijzend als onderwijs ondersteunend

personeel. We komen hiervoor graag naar de scholen en we

hopen dat het initiatief zich als een olievlek uitbreidt binnen de

organisatie. Het doel van de dialoog is om de werkelijkheid met

elkaar te verhelderen.

In dit boekje komt samengevat terug wat we als projectteam in

het afgelopen jaar hebben meegekregen in sessies met mede-

werkers, leidinggevenden, bestuurders en wetenschappers. Het

geeft een impressie van hetgeen medewerkers van de Stichting

belangrijk vinden op het terrein van waardering, betrokkenheid,

talent en mobiliteit. Ook hebben ze verduidelijkt waarom ze

kiezen voor een bepaalde organisatie. De voornaamste conclusie

uit het eerste projectjaar is dat niet iedere werknemer hetzelfde

belangrijk vindt. Zijn we toe aan differentiatie? Het wordt een

kwestie van zoeken naar de menselijke maat.

RuilverhoudingDe naam van het project ‘Goed werknemerschap verdient

goed werkgeverschap’ drukt expliciet een ruilverhouding uit: de

Stichting Carmelcollege geeft veel, maar verwacht hiervoor ook

veel terug. Op dit moment vraagt ze vooral om de ontwikkeling

van een professionele visie op de vraag hoe we het onderwijs

kwalitatief goed kunnen houden, gelet op de veranderende

omstandigheden op de arbeidsmarkt. Deze visie vormt de basis

om het werken in het onderwijs voor huidige en toekomstige

werknemers aantrekkelijk te houden. Het begint met het zoeken

naar condities waarin goede werknemers behouden kunnen

worden. En waarmee zij ambassadeurs kunnen worden voor

het werven van nieuwe collega’s. Het eindigt met verbeterde

opbrengsten van het onderwijs.

Page 6: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap6

TransformatieHet proces start bij onderwijsinhoudelijke sturing van de profes-

sional. De leiding van de organisatie wil luisteren en samen

zoeken naar wat gerealiseerd kan worden. Dit is een fundamen-

tele perspectiefwisseling in bestaande arbeidsverhoudingen: een

transformatie. Zo’n transformatie vraagt om een inspanning

van beide kanten. Daarom beoogt het meerjarige project ‘Goed

werknemerschap verdient goed werkgeverschap’ - naast de veel

concretere maatregelen in het kader van LeerKracht - dat we

met elkaar nadenken wat die transformatie vraagt van de relatie

tussen werknemers en hun leidinggevende, werknemers onder

elkaar en wellicht zelfs werknemers en hun leerlingen. Met de

conclusies kunnen we experimenteren.

ZoektochtHet is een zoektocht met een nog onbekende bestemming.

De Stichting Carmelcollege is niet de enige instantie die zich

hierover buigt, maar ze kiest wel een unieke weg. Openheid,

eerlijkheid, wederzijds respect, reflectief vermogen, waarnemen

hoe het proces loopt, je afvragen wie je klant is, onderkennen

van zwakke kanten en bereid zijn om daaraan zelf iets te doen,

herkennen van kracht of zwakte in de cultuur van de organisatie:

al deze zaken kunnen aan de orde komen. Het is een boeiend

leerproces en gelukkig is dat de passie van de organisatie:

leren en ontwikkelen!

Concrete opbrengstenDe opbrengst van het project is uiteindelijk heel concreet. Door

stil te staan bij de mogelijkheden om het werken bij de Stichting

Carmelcollege nog aantrekkelijker te maken, hopen we goede

werk nemers te binden. We streven er zelfs naar dat u ambassa deur

wilt zijn voor uw organisatie en het onderwijs in het algemeen.

Zodat we gezamenlijk een bijdrage leveren aan deskundige

medewerkers in en rond de klas, nu en in de toekomst.

Hetty Minnes, projectleiderjanuari 2010

Page 7: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

7Stichting Carmelcollege

Omdat de toekomst vandaag is begonnenDe Stichting Carmelcollege is volop in beweging. Dat moet ook

wel want de samenleving maakt een enorme verandering door.

De netwerksamenleving ontplooit haar krachten en medewerkers

moeten mee kunnen bewegen met de noodzakelijke verande-

ringen. De kennissamenleving spreidt haar vleugels uit. Begaafd-

heden moeten meer dan ooit kunnen groeien en bloeien. Alle

talent moet inzetbaar zijn. Dat is een verantwoordelijkheid van

werkgever en werknemer. Dat zijn volwassen arbeidsverhoudin-

gen. Zonder de menselijke maat centraal te stellen en ruim baan

te geven aan de energie waarmee bewogen wordt; de motivatie,

lukt dat niet. Trots zijn op je werk, doen waar je goed in bent,

waardering krijgen en geven; allemaal aspecten van kleefstof

en betrokkenheid. Je kunt niet aan binding en verbondenheid

ontsnappen. Dat is zoeken, versterken en inzetbaar maken van

ieders kernbegaafdheden. Dat is een kernopdracht voor iedereen.

De netwerksamenleving vraagt om een grote inzet van ieder.

Het is eigenlijk heel complex en heel simpel tegelijk, zonder betrok-

kenheid, verbondenheid en motivatie kunnen we niet succesvol zijn.

Dat is de permanente paradox die ons scherp houdt. Onderwijs-

instellingen werken in een glazen huis. Buiten de krijtlijnen van de

instellingen, acht ieder zich deskundig en schroomt niet te pas en te

onpas opvattingen rond te strooien. De Rijksoverheid, de commissie-

Dijsselbloem en de vele ingezonden bijdragen in de dagbladen laten

goed zien dat het onderwijswerkveld plaatsvindt in turbulente tijden.

Iedereen kijkt naar binnen, maar worden de handen ook werkelijk

uitgestoken? Wie helpt de docent, de leerkracht het management?

Betrokkenheid is prima, maar het werk moet wel steeds binnen de

kaders van het onderwijswerkveld plaatsvinden.

Kampioenen houden niet van lege woorden maar gaan voor volle

beloften. Zij worden aangesproken door de dichters. ‘Groots en mee-

slepend wil ik leven’ van Hendrik Marsman en ‘Mens durf te leven’

van Dirk Witte. Met die gedachten maken zij zich op voor de toe-

komst. Zonder intentie en visie is er geen gerichte praktijk mogelijk.

Zonder geschiedenis en buitenwereld is er geen heden, laat staan een

toekomst. Veel is te danken aan het werk van velen in het verleden.

Verleden, heden en toekomt zijn verbonden door waarden. Zij voe-

den de cultuur en geven robuustheid aan de kleefstof die bindt.

De toekomst zal altijd verrassen en is minder boetseerbaar naar het

beeld dat wij nu voor ogen hebben. Toch is dat geen rem op na-

denken. Leren anticiperen op wat komt, geeft twee stappen voor-

sprong op degenen die afwachten vanuit de gedachte dat het niet

uitmaakt. De opdracht is er voor te zorgen dat we de toekomst

van al onze talenten veilig stellen. In de kern is dat het geven van

aandacht en het managen van verwachtingen. Dat is geven en

nemen. De dubbele uitwisseling van bijdragen en opbrengsten.

Dit alles stelt hoge eisen aan het leiderschap, het leerklimaat en

het begaafdheidklimaat. Het zijn de voorwaarden die het mogelijk

moeten maken om het leervermogen optimaal te ontwikkelen, het

verandervermogen te versterken en het vermogen tot samenwer-

king maximaal tot bloei te brengen. Medewerkers hebben daarbij

wel veerkracht nodig en moeten de werkwijze en de waarden van

de organisatie internaliseren.

De Stichting Carmelcollege durft de uitdaging van de toekomst aan.

Daar getuigt het project en het voorliggende boek van. Nieuwe

generaties komen de organisatie binnen en verlangen een plek

onder de zon. De Stichting Carmelcollege beweegt volop, hoog

tijd om mee te bewegen. De toekomst is immers van ons allemaal.

Rob Vinke, hoogleraar personeelswetenschappen

januari 2010

Inleidende bespiegeling door Rob Vinke

Page 8: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

8 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

‘Het resultaat is een loopbaanbeleid dat docenten veel kansen biedt’

1

Page 9: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

9Stichting Carmelcollege

‘Goed werknemerschap verdient goed

werkgeverschap’ is een onderdeel van

een groter geheel. Vooral naar het

docentschap is veel onderzoek gedaan

en dat is een relevante bron van

kennis voor het project. Het is overigens

nadrukkelijk de bedoeling ook het

ondersteunend personeel in de uitkom-

sten te betrekken. Wellicht krijgt dat

in de toekomst een veel belangrijker

rol in de inrichting van het onderwijs.

Hierdoor zijn aspecten die nu van

belang zijn voor de motivatie van de

docent, vanzelfsprekend ook meer op

ondersteuners van toepassing. Maar

zelfs als dat niet gebeurt, proberen we

inzichten breder toepasbaar te maken.

Diverse onderzoeken verklaren voor een

deel waarom werken in het onderwijs niet

populair is onder schoolverlaters en werk-

nemers in andere branches. Zij schetsen

het beeld van een sector die onvoldoende

beloont, te weinig loopbaanperspectief

biedt, waarin medewerkers weinig invloed

hebben op hun eigen werkproces, terwijl

de maatschappelijke waardering van het

leraarschap niet hoog is. We zien dat er

veranderende eisen worden gesteld aan

de competenties van leerlingen in een

snelle en interactiever werkende samen-

leving. De mate waarin het onderwijs in

staat is om in te spelen op veranderende

wensen van leerlingen en ouders maakt

dat er soms kritisch wordt gekeken naar

docenten. De oplossing ligt voor een deel

in de professionaliteit van docenten en

ondersteuners, zij moeten in staat zijn en

de ruimte krijgen om de wensen van ‘de

klant’ (leerling, ouders en maatschappij)

te vertalen naar hun onderwijs. Dat

vraagt om talentvolle medewerkers,

aan trekkelijke arbeidsvoorwaarden en

volwassen arbeidsverhoudingen.

De Stichting Carmelcollege heeft voort-

varend gereageerd op deze krachtige

signalen. Het resultaat is een loopbaan-

beleid dat docenten veel kansen

biedt om versneld binnen hun schaal

trede verhogingen te realiseren (ver-

korte carrière lijnen). Ook is het mogelijk

geworden om zowel door middel van een

vakspecifieke verdieping als een pedago-

gische specialisatie (opleiding, onderzoek,

werker varing) een hogere schaal te

bereiken. Voor docenten die zich willen

ontwikkelen is het salarisperspectief

concreet fors verbeterd. Tevens is een

modus gevonden om tegemoet te komen

aan de functiedifferentiatie, niet alleen

horizontaal, maar ook verticaal. Maar

sommige zaken zijn niet van vandaag op

morgen op te lossen, zo blijkt ook uit het

rapport van de Onderwijsraad. Het laat

zien dat vergroting van school organisaties

heeft geleid tot een verwijdering tussen

leidinggevenden en mede werkers.

Wat gebeurt er al om het docentschap aantrekkelijk te maken?

Commissie-DijsselbloemIn april 2007 verscheen het rapport

van de commissie-Dijsselbloem over

onderwijsvernieuwingen in Neder-

land. Naast een aantal kritiekpunten

op bijvoorbeeld de wetenschappe-

lijke onderbouwing van het nieuwe

leren vond de commissie dat er

‘veranderkundige risico’s waren

genomen’. Docenten waren onvol-

doende betrokken bij de invoering

van het nieuwe leren. Er werd teveel

top-down en op financiën gestuurd.

Page 10: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

10 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Docenten voelen zich aangetast in hun

professionele autonomie en twijfelen over

wat ze nu wel en niet mogen. Dit ver-

mindert de arbeidstevredenheid en leidt

tot ‘verzuring’. Om aan dit soort zaken

iets te doen moet een dialoog worden

gestart tussen medewerker en manager,

aldus Jurre Valk, leraar Human Resource

Management in ‘LeerKracht’.

Plezier in werkDe Stichting Carmelcollege kijkt overig ens

naar meer dan enkel gunstiger belonings-

voorwaarden. Ze werkte mee aan het

onderzoek ‘Plezier in Werk’ van het Titus

Brandsma Instituut, onderdeel van de

Radboud Universiteit Nijmegen.

Dit onder zoek is gericht op welke fac-

toren een belangrijke invloed hebben

op een positieve arbeidsbeleving van

werknemers. De resultaten wijzen uit dat

onderwijsmensen hun bijdrage aan de

toekomst van de leerlingen - en via hen

aan de maatschappij - als een belangrijk

zingevend element beschouwen. Echte

onderwijsmensen geven les omdat het

hun aard is. Als de condities minder

worden, willen zij dit werk blijven doen,

omdat zij hierin een weg zien om beteke-

nis te geven aan hun eigen leven. Dit kan

worden beschouwd als een opbrengst

uit werk. Wat dit precies betekent voor

beloning, waardering en goed werkgever-

schap moet nog nader worden uitgediept.

Carmel staat bepaald niet alleen in de

zoektocht naar goed werkgeverschap.

TNO Arbeid heeft onderzoek gedaan

binnen koploperorganisaties (winnaars

van ‘Great Place to Work’, ‘Beste Werk-

gever’, ‘Beste Ondernemer’, e.a.). De

publicatie ‘Goed Werkgeverschap’ van

TNO uit 2005 licht enkele aspecten uit die

de mate van waardering van werknemers

voor hun werkgevers bepalen. Het gaat

dan onder meer om de cultuur van de

organisatie (de mate waarin werkgevers

hun medewerkers met respect bejegenen

en open communiceren) en de arbeids­

relatie (de mate waarin aandacht bestaat

voor individueel maatwerk en wederzijdse

inspanningen). Tot slot hebben koploper-

organisaties veel aandacht voor ontwikke-

ling en groei van hun werknemers, zowel

door opleiding als door een uitdagend

takenpakket.

Organisatieadviesbureau Alons & Partners

Consultancy heeft specifiek onderzoek

gedaan naar aantrekkelijke docenten-

functies in het onderzoek ‘Van Vakman-

schap naar Meesterschap’ (2007).

Alons onderzoekt de volgende factoren,

die als bepalend worden gezien voor de

aantrekkelijkheid van het beroep:

LeerKracht Het adviesrapport ‘LeerKracht’ van een commissie onder voorzitterschap van

A. Rinnooy Kan (SER) concludeerde in september 2007: ‘Nederland staat aan de

vooravond van een dramatisch kwantitatief tekort aan kwalitatief goede leraren.

Aanbevelingen uit dit rapport aan de Minister van OCW gaan in de richting van

een betere beloning, een sterker beroep en een professionele school.’

Aanbevelingen OnderwijsraadDe Onderwijsraad doet de volgende

aanbevelingen: ‘Ontwikkel meer

differentiatie (in functies), niet

alleen naar beneden maar ook naar

boven. Stimuleer in- en uitstroom op

verschillende momenten en tussen

verschillende sectoren: doorbreek

het gelijkheidsprincipe bij verbe-

tering van de arbeidsvoorwaarden.

Voer duidelijk beleid voor nieuw-

komers en ondervertegenwoordigde

groepen: voer een formatiebeleid

gericht op de lange termijn, dat ster-

ker gekoppeld is aan veranderingen

in het onderwijsproces zelf.’

Page 11: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

11Stichting Carmelcollege

de inhoud van het vak (variëteit en zinvol-

heid), autonomie (zelfstandigheid en

verantwoordelijkheid), feedback (op eigen

ontwikkeling en vaststelling maatschappe-

lijke betekenis), werkdruk, loopbaanmoge­

lijkheden en persoonlijke/professionele groei.

De aanbevelingen beperken zich tot

docentenfuncties. In dialoogsessies zou

aan de orde kunnen komen of deze facto-

ren ook kunnen leiden tot aanbevelingen

voor onderwijs ondersteunend personeel.

Er moet iets gebeurenEr is veel materiaal beschikbaar over

goed werkgeverschap en er zijn talloze

rapporten geschreven, maar nu moet er

echt iets gebeuren. Wat we kunnen leren

van het verleden is dat het in sommige

gevallen blijkbaar niet lukt om top-down

tot een oplossing te komen. Er moet ook

iets gebeuren op de werkvloer zelf, in de

relatie tussen werknemers en hun leiding-

gevende en werknemers onderling. Type-

rend is dat bij de verkiezing van de ‘Beste

Werkgever van 2009’ de waardering van

en voor collega’s binnen organisaties van

onderscheidende invloed blijkt.

‘Ook door of in opdracht van het

SBO (Sectorbestuur Onderwijs-

arbeidsmarkt) zijn de afgelopen

jaren tal van rapporten uitgebracht,

met als thema’s onder meer functie-

differentiatie, professionalisering,

het tekort aan mannelijke pabo-

studenten, tekorten in de

personeels voorzieningen en interne

mobiliteit in het onderwijs.

Maar ondanks de stortvloed aan

adviezen en onderzoeken blijft het

leraren tekort een groot probleem.’

(LeerKracht, 2007)

Onderwijsraad: forse tekorten aan lerarenIn 2006 schrijft de Onderwijsraad

in het rapport ‘Waardering voor het

Leraarschap’: ‘In het voortgezet

onderwijs zullen er de komende

jaren in beide scenario’s forse

tekorten (aan leraren) optreden.

De problemen doen zich met name

voor na 2010: het tekort zal bij een

laagconjunctuur stijgen naar 8% en

bij een hoogconjunctuur naar 10%.

De oorzaak van het grote verwachte

tekort in het voortgezet onderwijs

is vooral de grote uitstroom van

leraren die met (vervroegd) pensioen

gaan’.

Page 12: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

12 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

3 Geef docenten de ruimte en geef

hen de kans om eigen (specifieke)

expertise in te brengen in het onder-

wijsaanbod. Hierdoor wint de func-

tie aan betekenis voor de docent en

wordt er een groter beroep gedaan

op zijn/haar deskundigheid.

3 In docentenfuncties is er (steeds)

meer ruimte/noodzaak voor ge-

deelde autonomie. Door docenten

gezamenlijk verantwoordelijk te

maken voor de ontwikkeling van

een team/afdeling/sectie neemt

zowel de taakvariatie als de variatie

aan vereiste vaardigheden toe.

De standaard docentenfunctie moet

een breed geformuleerde functie

zijn, die de docent de ruimte biedt

om diverse rollen binnen het team/

de afdeling/de sectie en de school

te vervullen.

3 Besteed meer aandacht aan feed-

back op prestaties en resultaten van

de docent. Voor de professional

is dit van belang om de betekenis

van zijn functie vast te stellen en

te verantwoorden. Daarnaast biedt

feedback de docent aanknopings-

punten voor professionele groei.

3 Formuleer op basis van visie een

koers en wijk niet onder druk van

buiten iedere keer van de koers af.

Met andere woorden: loop niet

achter elke verandering aan zodat

het roer, ook in de uitvoering, moet

worden omgegooid. Dit vraagt om

een sterke roerganger en een gedre-

ven bemanning.

3 Maak het docentenberoep aantrek-

kelijker door meer mogelijkheden

voor professionele groei te creëren

voor alle docenten.

3 Doe mee aan (landelijke) projecten

buiten de school.

3 Geef docenten op sectie- of team-

niveau ruimte voor professionele

autonomie.

3 Creëer ruimte en mogelijkheden in

de functiestructuur om docenten

gevarieerde taken toe te kennen

waarvoor verschillende vaardig-

heden gewenst zijn. Houdt hierbij

wel rekening met individuele

wensen en mogelijkheden.

3 Stem de besturingswijze af op de

structuur van de organisatie.

3 Maak financiële middelen vrij om

scholen in staat te stellen groei-

perspectieven te schetsen die meer

recht doen aan de professionals in

de school.

3 Overheid en schoolleidingen spre-

ken dezelfde intenties uit, namelijk

ruimte en vertrouwen geven aan

de professionals. Voor beide lijkt

het lastig om de daad bij het woord

te voegen. Is er sprake van het

kopiëren van gedragspatronen?

3 De eigen school is naar ons idee

de plaats waar de docent zich als

professional wenst te manifesteren.

Inmiddels is er een aantal ontwik-

kelingen dat ertoe bijdraagt dat de

docentenfunctie in breder verband

op de kaart gezet wordt, zoals de wet

BIO en het Professioneel Statuut.

3 Een aantrekkelijke, professionele

docentenfunctie vereist een profes-

sionele werkomgeving.

Van Vakmanschap naar Meesterschap, Alons & Partners, 2007

Alons & Partners: Aanbevelingen voor aantrekkelijke docentenfuncties

Page 13: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

13Stichting Carmelcollege

Page 14: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

14 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

‘Zo komt de organisatie steeds een stapje verder in de kennis over het thema goed werkgeverschap.’

2

Page 15: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

15Stichting Carmelcollege

In dit boekje delen we de conclusies

uit het eerste verdiepende jaar van het

project om de dialoog op scholen te

voeden. Zo komt de organisatie steeds

een stapje verder in de kennis over het

thema goed werkgeverschap. Op basis

hiervan kunnen experimenten worden

gestart. Voor het begeleiden van deze

experimenten heeft het projectteam

wetenschappelijke begeleiding gezocht,

waarover meer in hoofdstuk 5.

Wat is een dialoog?De term dialoog is bijna een trendwoord

geworden. Daarom vinden we het van

belang om uit te leggen welke betekenis

we als projectteam aan dialoog toeken-

nen en waarin het verschilt van ‘gewoon

met elkaar rond de tafel gaan voor een

goed gesprek’. Het verschilt ook van de

discussievorm, die we eerder hebben

toegepast in de werknemersessies in het

eerste projectjaar.

Om de term te verduidelijken, verwijzen

we naar ‘The Fifth Discipline: The Art and

Practice of The Learning Organization’

(1990) van Peter M. Senge. Sinds het

verschijnen van dit boek spreken we net

zo makkelijk over ‘de lerende organisatie’

als over ‘dialoog’. Volgens Senge wordt

vrijwel alles wat in een organisatie gebeurt,

beïnvloed door wisselwerkingen in het

systeem als geheel. Hij schrijft bijvoor-

beeld: ‘Steeds als er problemen zijn in

een gezin of organisatie, beschouwt een

meester in het systeemdenken die auto-

matisch als uitvloeisel van onderliggende

structuren en niet als het gevolg van

iemands fouten of slechte bedoelingen.’

Systeemdenken beoogt die onderliggende

structuren te ontdekken, om op basis

daarvan te bepalen wat veranderd zou

kunnen worden om (herhaling van) de

problemen te voorkomen.

Door op deze manier de samenhang

tussen dagelijkse gebeurtenissen en de

gevolgen daarvan te inventariseren,

ontstaan niet alleen verbeteringen om

het probleem op te lossen (Senge noemt

deze verbetering voor de korte termijn

een ‘eerste-orde-verandering’). Er ont-

staat ook inzicht in de onderliggende,

diepere oorzaken en de causale verban-

den daaromheen. Senge noemt dit

‘double loop-leren’. Het leidt soms tot

een paradoxale aanpak van een pro-

bleem, omdat kortetermijnverbeteringen

soms alleen maar tot meer ellende blijken

te leiden (noodverbandjes aanleggen).

Uitgangspunten voor een dialoogsessieHoe ontwikkel je het vermogen tot

‘double loop-leren’ in een organisatie?

Een van de technieken is de dialoog.

In ‘The Fifth Discipline’ noemt Senge

de volgende uitgangs punten voor een

dialoogsessie:

Deelname aan de dialoogsessie is vrijwillig.

Het doel is een respons van een hoger

niveau op te roepen, dit kan niet worden

afgedwongen. Je moet de bereidheid

voelen om traditionele structuren van

bevelen en hiërarchie in de groep open te

breken, daardoor komt energie vrij voor

collectief informeren.

Echt luisteren is de kern, dus ook luisteren

naar wat tussen de regels wordt gezegd

en door wie het wordt gezegd, vanuit

welke rol of belang. Daarbij hoort ook

luisteren naar je eigen gedachten.

Het gaat erom veronderstellingen op te

schorten, de eigen visie mag niet aan de

ander worden opgedrongen. Gooi je veron-

derstellingen in de groep en houd ze eens

tegen het licht zodat je ze samen goed

kunt bekijken. Je zoekt de samenhang

tussen veronderstellingen en intenties

en je vraagt aan de anderen om je te

informeren door nieuwe dimensies aan te

brengen in wat je zegt.

Startschot voor dialoog

Page 16: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

16 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Dialoog als hulpmiddel bij het zoeken naar volwassenarbeidsverhoudingenWij denken dat volwassen arbeidsver-

houdingen niet bestaan uit een cafe-

tariamodel waarbij werknemers hun

arbeidsvoorwaardenpakket (deels) zelf

kunnen samenstellen. En dat volwassen

arbeidsverhoudingen uiteindelijk ook niet

worden ingevuld door betere voorwaar-

den voor scholing of doorgroei in salaris.

Dit zijn verbeteringen, veranderingen van

de eerste orde. Een echte transformatie

in het denken over de verhouding tussen

werkgever en werknemer is hiermee echter

niet bereikt. Een transformatie betekent

een perspectief- of paradigmawisseling.

Een paradigma is bijvoorbeeld dat het

management uiteindelijk toch bepaalt hoe

het er in een school aan toegaat (vanuit

een machtspositie). Een paradigmawisse-

ling is dat onderwijsmensen zelf verant-

woordelijkheid nemen voor de inhoudelijke

inrichting van het onderwijs, waarbij het

management verantwoordelijkheid neemt

om dit binnen kaders te faciliteren: een

gedeelde verantwoordelijkheid gebaseerd

op samenwerking en vertrouwen en een

leerlinggerichte oriëntatie.

Is de tijd rijp voor transformatie en moet

dat bij Carmel als eerste plaatsvinden?

Dat hangt ervan af. Hoever loopt de druk

op? Zijn werknemers zich voldoende

bewust van de dreiging, die in ‘LeerKracht‘

wordt verwoord? Hoe moet het met het

onderwijs als er geen nieuwe collega’s

meer bijkomen, maar uitsluitend mensen

vertrekken voor pensioen of betere

arbeidsvoorwaarden elders?

Geen geringe uitdaging dus, zo’n dialoog,

maar zeer zeker de moeite van het

proberen waard. Overigens wordt niet

elke dialoog begeleid door leden van het

projectteam. Dat zou praktisch niet haal-

baar zijn en de dynamiek van het eigen

groepsproces vertragen en verstoren.

Bovendien kan de dialoogvorm verschil-

lend worden toegepast: vanuit een volledig

vrije associatie over goed werknemerschap

en goed werkgeverschap of vanuit een

meer concrete invulling van een thema,

bijvoorbeeld: Wat is goed leiderschap?

We hopen dat er na de eerste start vol-

doende enthousiasme ontstaat om met

elkaar een weg voor vervolg te vinden.

Dialoog en veranderkundeIn ‘De Taal van Verandering’ analy-

seert Rombout van den Nieuwenhof

(2005) de dialoog als veranderkundig

instrument. Houdingen om tot dialoog

te komen zijn naar zijn mening luiste-

ren, respect tonen, uitstellen en voi-

cing (zich uitspreken). Over moderne

vormen van dialoog schrijft hij: ‘[ze]

doen vooral een appèl op de juiste

attitude en gedrag van de deelnemers

aan de dialoog. De mentale kaders

(onderliggende principes o.a.) worden

ter discussie gesteld om vervolgens

een rijkere en meer consistente kijk op

de werkelijkheid op te bouwen. De

identificatie met standpunten van an-

deren, speelt daarin een centrale rol.’

Page 17: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

17Stichting Carmelcollege

Page 18: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

18 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Waardering is ‘gezien worden’

3

Page 19: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

19Stichting Carmelcollege

In de eerste verkennende sessies over

het thema goed werknemerschap en

goed werkgeverschap heeft het project-

team een clustering gemaakt van

onderstaande dominante thema’s:

3 Waarderen

3 Betrokkenheid

3 Talent en Mobiliteit

3 Kiezen voor de Organisatie

Omdat taal een essentieel voertuig is in

het hele proces hebben we deze thema’s

aangehouden in de diverse sessies met

Carmelmedewerkers. In de volgen de

paragrafen verdiepen we ons in de

thema’s met de informatie die hierover

is verzameld vanuit bijdragen van werk-

nemers, leidinggevenden, schoolleiders

en schriftelijke bronnen, zoals publicaties

en onderzoeken.

3.1 WaarderenHet projectteam heeft de opdracht zich

te richten op datgene wat het arbeids -

voor waardelijke overstijgt: belonings-

strate gieën vallen dus niet direct binnen

de focus van het project. Daar zijn andere

wegen voor, zoals een loopbaanbeleid en

een nieuwe functiemix. Maar beloning

staat niet helemaal los van waardering.

Rond de discussie over waardering

kwamen een aantal dimensies in beeld:

intrinsieke en extrinsieke motivatie; gezien

worden, maatschappelijke waardering.

De beschikbaarheid van middelen om

tot resultaten te komen, maatwerk in de

arbeidsrelatie en ruimte om je levensdoel

te verwezen lijken in je werk.

Intrinsieke en extrinsieke motivatieDe onderzoeker Deci (Robbins, S.P. &

Judge, T.A., 2008) heeft ooit aangetoond

dat mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn

voor een taak, hun werk minder waar-

deren als hun bijdrage wordt beloond

met meer geld. Het ideële aspect wordt

als het ware omgezet in klinkende munt

en verliest daarmee iets van zijn glans.

Tegelijkertijd moet het salaris niet onder

een kritische grens komen, dan wordt het

beschouwd als een gebrek aan waarde-

ring en dit werkt zeer demotiverend.

Herzberg (Robbins, S.P. & Judge, T.A.,

2008) omschrijft twee aspecten aan moti-

vatie: hygiënefactoren noemt hij datgene

wat afdoende geregeld moet zijn, zoals

salaris. Echt motiverend zijn echter zaken

die de basisvoorwaarden voor goed wer-

ken overstijgen. Waardering is een van

die zaken.

Niettemin roept een van de projectgroep-

leden in de eerste bijeenkomst: ‘Als het

salaris wordt verhoogd, is het leraren-

tekort snel opgelost.’ Hoe denkt u hier-

over? Het project biedt geen ruimte voor

experimenten met individueel belonen

of afwijkingen van de CAO, maar hoe is

de ervaring van het salaris en de overige

waardering in relatie tot je rechtvaardig-

heidsgevoel c.q. tevredenheid? En hoe

is dat voor onderwijs ondersteunend

personeel? De hoogste schalen zijn voor

onderwijzend personeel en leidinggeven-

de functies, bestaat de ambitie om door

te groeien naar een baan als docent, hoe

vaak gebeurt dit daadwerkelijk?

Waardering is ‘gezien worden’In de sessies hebben wij vrij uitgebreid

stilgestaan bij de vraag hoe waardering

zichtbaar kan worden. Is het uiten van

waardering het exclusieve domein van

de leidinggevende? Geeft die dan helder

genoeg aan wat wordt gewaardeerd?

De dominante thema’s rond goed werknemerschap en goed werkgeverschap

Page 20: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

20 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Sommigen vonden dat een bonussysteem

getuigt van een hoog ‘Sinterklaasgehalte.’

Anderen zeiden: ‘Zolang het goed gaat

met je werk hoor je niets.’

In een onderzoek van drs. Sandra de

Lange (Beleidsmedewerker Onderwijs en

P&O) naar de mogelijkheden van gedif-

ferentieerd belonen binnen Carmel bleek

dat de meeste docenten er niet tegen zijn.

Het blijkt echter moeilijk om te benoemen

welke vorm van gedifferentieerd belonen

de voorkeur heeft, prestatiebeloning

lijkt ver weg. Vormen van collectieve

waardering worden als plezierig ervaren,

een simpel voorbeeld: een gebakje voor

het hele team als er goede examenresul-

taten zijn behaald.

Alle vormen van individueel belonen

dragen het risico met zich mee, dat

iemand over het hoofd wordt gezien.

Aandacht voor een jubileum is leuk, maar

een jubileum dat wordt vergeten is een

dramatisch gebrek aan waardering.

Uit onderzoek blijkt dat mensen die met

hoge verwachtingen solliciteren bij een

organisatie, vaak weggaan vanwege een

leidinggevende waarin ze teleurgesteld

raken. Ze willen feedback ontvangen en

voelen zich onvoldoende gezien.

Leidinggevenden binnen de Stichting

Carmelcollege vinden zelf dat het altijd

beter kan, zij zijn gemotiveerd om zich te

bekwamen in een nieuwe leidinggevende

stijl, meer gericht op verandering, ontwik-

keling van mensen en organisatie, coach-

end. Tegelijkertijd geven ze aan dat het

door de verdeling van taken zeer moeilijk

is om voldoende tijd te besteden aan het

gericht waarnemen van het functioneren

van werknemers. Wordt er niet teveel

verwacht van de leidinggevende? Hoe

ziet de leidinggevende van de toekomst

eruit? Welk gedrag vraagt dit van de

werknemers? Wat kan opgelost worden

in het team?

Rond waarderen lijkt bij uitstek een trans-

formationele vraag aan de orde. Is het

een oud paradigma dat de baas voor je

zorgt (en dat je naar de bond stapt bij

klachten)? Zo ja, hoe kan dit dan worden

vertaald naar volwassen arbeidsverhou-

dingen?

Maatschappelijke waardering en middelenNaast persoonlijke waardering in de

relatie werkgever-werknemer speelt een

aspect van maatschappelijke waardering.

Het beroep van docent is zwaar, zo zeg-

gen oude rotten in het vak.

Docenten moeten effectief omgaan met

middelen en proberen met lesassistenten

een fundamenteel tekort aan financiële

ruimte in te halen. Het resultaat is

werkdruk, stress. Dit vormt een klimaat

in de school, waarin docenten op hun

beurt weleens jagen en klagen tegen on-

dersteuners. Hoe kan deze vicieuze cirkel

worden doorbroken; hoe kenmerkt een

professionele school zich, hoe lost een

professional deze spanningsvelden op?

De dialoog rond maatschappelijke waar-

dering voor het docentschap heeft ook

raakvlakken met sociale innovatie

(zie ook kaders).

LissabonakkoordRia Oomen (Europarlementariër)

legt het verband tussen het

Lissabon akkoord en Sociale Innova-

tie. Zij zegt in het ‘Kookboek Sociale

Innovatie’ over arbeidsverhoudingen:

‘De veranderingen in de mondiale

economie hebben een directe

weerslag op de arbeidsmarkten en

daarom moeten we vooral burgers

en werknemers in onze hervormin-

gen centraal stellen. Begrippen als

gelijke kansen, sociale uitsluiting,

ontslagrecht of flexicurity roepen

verschillende emoties bij burgers op.

.........Er is sociale innovatie op de

werkvloer nodig.’

Page 21: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

21Stichting Carmelcollege

Waardering is maatwerkWaardering krijgt ook een gezicht in de

vorm van maatwerk. Werknemers van de

Stichting Carmelcollege gaven tijdens de

sessies aan dat het zeer wordt gewaar-

deerd als een werkgever aandacht heeft

voor persoonlijke omstandigheden en

hiermee rekening houdt.

In de praktijk zie je dat het team dit

soort maatwerk moet opvangen. Is het

wel terecht dat de leidinggevende roept:

‘Ga jij maar lekker naar huis, gelet op je

omstandigheden’ en de collega’s hierin

niet raadpleegt?

Waardering is ruimte om je levens-doel te verwezenlijken in je werkHet eerder genoemde onderzoek ‘Plezier in

Werk’ brengt de spirituele en zingevende

aspecten van werk aan de hand van diepte-

interviews aan de oppervlakte. (Werk als

Leerschool van het Leven, prof. dr. Hein

Blommestein en dr. Frits Mertens) Ook

adviseert het werkgevers om werknemers

de ruimte te geven een link te leggen

tussen hun eigen levensverhaal en de op-

brengsten die hun baan in dit kader biedt.

In toenemende mate is geld slechts een

basis, waarin in voldoende mate voorzien

moet worden. De ruimte om te worden

wie je in potentie bent, is voor onderwijs-

mensen een aansprekend en motiverend

aspect van hun werk. Evenals het kunnen

leveren van een waardevolle bijdrage aan

een ander en de toekomst. Het gevoel

onvoldoende ruimte te hebben om aan

deze existentiële zaken te kunnen wer-

ken, verhoogt het risico op een burn-out.

Uit de internetenquête ‘Plezier in Werk’,

waaraan naast vele anderen ruim

350 Carmelmedewerkers hebben mee-

gewerkt, is gebleken dat spirituele en

existentiële opbrengsten in werk, meer

nog dan andere behoeften het echte

plezier in het werk bepalen.

Sociale innovatieIn 2008 verscheen het ‘Kookboek Sociale Innovatie’. In de inleiding schrijft

Alexander Rinnooy Kan o.a. het volgende: ‘De aansturing van medewerkers

moet hun betrokkenheid stimuleren, liefst op basis van zelfsturing. Een leiding-

gevende treedt daarbij steeds meer op als coach, als facilitator. Daarnaast is het

belangrijk dat er heterogene teams zijn, want diversiteit biedt direct kansen in

verbeteringsprocessen; met elf Huntelaars wordt je immers geen kampioen. Ook

moet er ruimte zijn voor eigen initiatief, voor experimenteerzin en voor informele

activiteiten en contacten. Het zijn juist de informele netwerken die bijdragen tot

de cultuur die voor een proces van sociale innovatie wenselijk is. Om mensen te

bereiken en te stimuleren is een passende beloningsstructuur gewenst: een goede

balans tussen vast en variabel, dat variabele resultaatafhankelijke stuk hoort er

wel bij. Niet in de laatste plaats zijn inspirerende medewerkers nodig, mensen die

het leuk vinden nieuwe uitdagingen op te zoeken, die bereid zijn zelf hun nek uit

te steken en die bereid zijn bij te leren.’ (St. Greenfield Groep, 2008).

Page 22: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

22 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

3.2 Betrokkenheid en Kiezen voor de organisatie‘Betrokkenheid vergroot je door vertrou-

wen’, was een kenmerkende uitspraak

tijdens een van de sessies. ‘Betrokkenheid

van de teamleider’ vond iemand anders

belangrijk. ‘Leiderschap moet stimulerend

zijn en niet te veel vertraging veroorzaken

door besluitvormende stappen’, riep een

ander. ‘Je krijgt professionals echt niet

meer betrokken door competentielijstjes

af te vinken tijdens hun functionerings-

gesprek’, zei een leidinggevende.

‘Je zou onderzoek moeten doen naar

succesvol leiderschap in onderwijs-

organisaties, zoiets als “Good to Great”

van Jim Collins’, vond een andere

leidinggevende.

In de praktijk van de werknemersessies is

gebleken dat er binnen Carmel verschil-

lende lagen van betrokkenheid worden

ervaren. Onderwijsmensen geven aan dat

zij zich als eerste betrokken voelen bij de

leerlingen, hierna bij het eigen team, de

locatie en de school. Een gering aantal

medewerkers zegt heel bewust te hebben

gekozen voor de Stichting Carmelcollege

als organisatie.

Gelet op deze uitslag behandelen wij

‘betrokkenheid’ en ‘kiezen voor de

organisatie’ in elkaars verlengde, zoals

dat ook tijdens een aantal werk nemer-

sessies gebeurde.

Betrokkenheid bij de leerlingVoor docenten en onderwijsondersteuners

zou de betrokkenheid kunnen toenemen

als zij meer zicht krijgen op de bijdrage

die zij hebben geleverd aan de toekomst

van hun leerlingen. Hiermee wordt het

bewustzijn vergroot dat een existentiële

bijdrage is geleverd aan de ander en

aan de maatschappij. Het volgen van

leerlingen na het vertrek van de school

motiveert. Het stilstaan bij je levens-

verhaal en daaruit bewuste keuzes maken

voor wat je wilt realiseren, kan hierbij

ook helpen (Werk als Leerschool voor het

Leven, 2008).

Betrokkenheid bij de schoolVoor onderwijzend personeel blijkt steeds

opnieuw dat de relatie met de leerling

centraal staat. Alles daaromheen draagt

daar in het gunstigste geval aan bij,

maar helaas vallen de organisatie en de

faciliteiten meestal alleen op als er iets

misloopt. Docenten willen geen inspraak

in de keuze van de energieleverancier van

de school, zij willen dat het klaslokaal op

temperatuur is als hun les begint. Rond

het gebruik van het gebouw, de aan-

schaf van leermiddelen, de roostering en

de dienstverlening van de administratie

wordt vaak geklaagd.

Omdat ondersteunende personeelsleden

hun taken soms iets verder van de leerling

uitvoeren, zijn zij niet altijd even veel als

de docent doordrongen van het belang

van de leerling voor het voortbestaan

van hun baan. Er zijn veel zaken vanzelf-

sprekend in de dienstverlening. ‘Dat doen

we hier nu eenmaal zo.’ Alleen al het

bewustzijn dat ook onder dit woordje ‘zo’

vaak een keuze ligt, kan een verandering

teweeg brengen; de invloed van het indi-

vidu is groter dan menigeen zelf ervaart.

Deze invloed is niet altijd afhankelijk van

geld, zo blijkt uit het onderzoek ‘Slimmer

Werken’ door het CNV in de Zorg

(Kookboek Sociale Innovatie, 2008).

Steven Covey schrijft in ‘De zeven

Eigenschappen van Effectief Leiderschap’

(2007) uitgebreid over de cirkel van

betrokkenheid en de cirkel van invloed.

‘Probeer je invloed te vergroten daar

waar je zelf denkt dat je invloed indirect

is, maar glimlach als het zaken betreft die

buiten je bereik liggen’, zo adviseert hij.

Heldere communicatie met ondersteuners

over wat nodig is in de klas helpt, maar

daarna moet je op tijd kunnen loslaten en

op anderen vertrouwen; dat vergroot hun

betrokkenheid. ‘Leidinggevenden moeten

ook zorgen voor rust en stabiliteit’, zo

klonk het in een werknemersessie. Door

de communicatie met collega’s in onder-

steunende processen goed te stroomlijnen

is er wellicht veel winst te halen.

Dan is het wel van belang dat je weet

wat je wilt. Volgens één van de Carmel-

medewerkers vergroot je de betrokken-

heid met ‘een goed teamplan, georgani-

Page 23: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

23Stichting Carmelcollege

seerd met concrete activiteiten’. Prof. dr.

Karin Sanders (waarmee u in hoofdstuk

5 kennismaakt) vult aan: ‘Wat werkne-

mers nodig hebben is duidelijkheid. Wat

wordt verwacht, wat wordt beoordeeld,

wat wordt beloond en wat moet ik doen

om voor een promotie in aanmerking te

komen?’

Betrokkenheid bij de organisatie‘LeerKracht’ citeert de commissie-Van Es

die in de jaren negentig kenmerken heeft

geïnventariseerd van de ‘professionele

school’. Ook hier geldt: een goed advies

met veel concrete voorstellen, maar is het

gerealiseerd? Waarom wel of niet? ‘Ieder

team binnen de organisatie heeft zijn

eigen historie, cultuur en stijl van leider-

schap’, aldus een Carmelmedewerker. ‘Je

kunt niet voorbij gaan aan de verschillen,

die zijn ontstaan mede door fusietrajecten

en door de unieke mix van individuen.’

De kracht van de Carmelorganisatie is

wellicht dat de omvang en een zekere

gemeenschappelijke cultuur (met onder

meer een traditie van zoeken en een

peda gogisch klimaat van grote menselijk-

heid) nu de mogelijkheid biedt om diver-

siteit te onderkennen. Carmel wil ruimte

creëren om in experimenten over te gaan

tot ‘doen’: het daadwerkelijk omzetten

van wensen in gedrag. Het zou mooi zijn

als medewerkers die ruimte willen invul-

len. De betrokkenheid bij de organisatie

zal daarmee zeker toenemen.

Rond ‘kiezen voor de organisatie’ hebben

medewerkers vaak ook gevraagd om

ontwikkelingsmogelijkheden, talentontwik-

keling, meer ruimte voor teams, meer door-

groeimogelijkheden. Een Carmel University

en/of een dag per week vrij roosteren voor

scholing zou voor veel werknemers een

onderscheidende factor kunnen zijn in hun

keuze voor de ene of de andere organisa-

tie. Veel hiervan is inmiddels mogelijk ge-

maakt met de Twente School of Education,

het loopbaanbeleid, de functiedifferentiatie,

de docentenbeurs, maar zal ook in de con-

text worden ondersteund door ontwikkel-

gericht leiderschap. Het projectteam hoopt

dat de dialoog wordt gevoerd om in teams

tot afspraken te komen hoe de gecreëerde

ruimte met collega’s kan worden ingevuld

tot een learning community.

Betrokkenheid in bredere zinOnderzoek heeft aangetoond dat

betrokkenheid een betere graadmeter

is voor gedrag van medewerkers, dan

medewerkerstevredenheid. Om tevreden-

heid te meten zijn talloze vragenlijsten

ontwikkeld. In de praktijk bleek echter dat

een hoge tevredenheidscore door aller-

lei factoren kan worden beïnvloed, die

soms per dag wisselen. Voortschrijdend

inzicht leidt derhalve tot de conclusie

voor organisaties, dat zij beter kunnen

streven naar medewerkers die een actieve

verbondenheid voelen met het doel van

de organisatie: goed onderwijs verzorgen.

Kenmerken van de professionele school volgens commissie-Van Es:3 De school wordt gedragen door leraren en management gezamenlijk en heeft

oog voor de omgeving waarin zij functioneert.

3 De leraar is de motor van het onderwijsproces en de drager van de onderwijs-

vernieuwing. Het management geeft de tijd en de instrumenten om deze rol

waar te maken.

3 Bestuur en management zorgen voor goed personeelsbeleid waarbinnen de

kwaliteit van het leraarschap beoordeeld wordt en gewaardeerd wordt in de

beloning. School en bestuur krijgen van de overheid de ruimte dit beleid te

ontwikkelen.

3 Er wordt in de school nauw samengewerkt. Collega’s overleggen meer met

elkaar en ondersteunen elkaar waar nodig. Hierdoor gaat de werkbelasting van

de leraren omlaag.

Page 24: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

24 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Door in de school (wie wil ik zijn als or-

ganisatie?) je eigen professionaliteit kwijt

te kunnen (wat kan en wil ik bijdragen

aan de school?) ontstaat een proactieve

houding (de goede dingen willen doen)

en een professionele cultuur (die dingen

steeds beter doen). Het draagt bij aan een

houding, waarin de professionaliteit van

collega’s in de beroepsgroep in toene-

mende mate het referentiepunt vormt.

Deze vorm van betrokkenheid is meer

dynamisch. Het is mogelijk om gedurende

enkele jaren het beste van jezelf te willen

geven, maar na enige tijd te kiezen voor

een andere plek binnen of buiten de or-

ganisatie om je talenten tot bloei te laten

komen. Prof. dr. Rob Vinke, een van de

wetenschappers die zich aan het project

‘Goed werknemerschap verdient goed

werkgeverschap’ verbindt, noemt dit

“the seven year itch”.

Door deze professionele kriebel naar meer

professionele uitdaging te ondersteunen

als organisatie, wordt een nieuw psycho-

logisch contract tussen werknemer en

werkgever gevoed. Je laat niet het beste

van jezelf achter in de school: zowel

werknemer als organisatie worden beter

van deze samenwerking. Daarom kan het

stimuleren van mobiliteit paradoxaal ge-

noeg de betrokkenheid van werk nemers

doen toenemen. Niemand wordt in een

gouden kooitje gevangen: het deurtje

gaat bij Carmel wijd open.

3.3 Ontwikkeling en Mobiliteit‘Hoe breng je mensen terug tot hun

drijfveren?’ Deze vraag is onder meer

gesteld tijdens de werknemersessies.

Als de ‘klaagcultuur’ in het onderwijs al

die naam heeft, dan is dat een serieuze

aanwijzing voor organisatie- dan wel

‘brancherot’. Er is inmiddels genoeg ge-

zegd over de aanleiding voor ‘verzuring.’

De vraag is dus: wat kun je er aan doen

binnen je eigen cirkel van invloed?

Een mooi voorbeeld vanuit een werk-

nemersessie: ‘De reiskostenregeling

verbeteren om mobiliteit te bevorderen.’

Andere uitspraken die voortkwamen

uit een brainstorm tijdens sessies met

Carmelmedewerkers waren bijvoorbeeld:

‘Een vaste baan voor vijf tot zeven jaar en

daarna in principe veranderen.’

‘Inzicht geven in wat collega’s kunnen,

wat gebeurt er eigenlijk met onze CV’s?’;

‘Zet een talentenbank op’ of ‘organiseer

regionale studiedagen.’

Talentontwikkeling is een populair begrip,

maar in de praktijk blijkt dat veel orga-

nisaties worstelen met het vraagstuk of

het voor andere werknemers rechtvaar-

dig is om veel middelen te investeren in

een werknemer, die toch van plan is om

snel door te groeien buiten de organi-

satie. Wellicht dat het helpt om ernaar

te streven altijd een duidelijke vertaling

te maken van de doelstellingen van het

team of de school in de bijdrage van een

werknemer, zodat ook een snelle vertrek-

ker daadwerkelijk de kans heeft om

toegevoegde waarde te realiseren voor

leerlingen en collega’s.

Hoe benut je specifieke deskundigheid van medewerkers?Binnen de organisatie lopen collega’s met specifieke deskundigheid die van veel

waarde kan zijn. Een goed voorbeeld is het afstudeeronderzoek naar emotie-

regulatie bij beginnende docenten van Anne Canisius. Deze docente Frans

voltooide haar studie psychologie naast haar baan bij de Stichting, maar hoe

nu verder? Is het een taak van de organisatie om deze kennis te benutten voor

beginnende collega’s of kan de organisatie Anne beter helpen een marketing-

strategie te ontwikkelen om haar specifieke kennis binnen en buiten de

organisatie te vermarkten?

Page 25: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

25Stichting Carmelcollege

3.4 Nog meer belangrijke thema’s rond goed werknemer-schap en goed werkgeverschapVoor de Carmelmedewerkers die de

bijeen komsten van het projectteam

hebben bijgewoond, zijn de behandelde

thema’s herkenbaar. Zonder volledigheid

na te streven hebben we toch gemeend

dat we er nog twee moeten toevoegen.

In paragraaf 3.4.1. en 3.4.2 leest u

daarom nog over ‘werkdruk en veiligheid’

en ‘leiderschap’.

3.4.1 Werkdruk en veiligheidWij hebben ons gerealiseerd, mede naar

aanleiding van een voorbeeld van Peter

Vonk (Vonk Competentie Expertise bv)

tijdens de schoolleidersessie op 5 februari

2009, dat de behoefte van werknemers

soms heel basaal kan zijn - en daarmee

des te dwingender.

De behoeftepiramide van Abraham

Maslow is bij veel mensen bekend en

geaccepteerd, zonder dat de juistheid

ooit wetenschappelijk is aangetoond.

De piramide is wat omstreden onder

wetenschappers vanwege de volgorde-

lijkheid van de behoeften, die volgens

hen ook in willekeurige volgorde actueel

kunnen worden. Peter Vonk gaf daarvan

een goed voorbeeld. Hij beschreef de

behoefte van een student aan de leraren-

opleiding om steeds verder tot vakont-

wikkeling en zelfrealisatie te komen, tot

het moment waarop hij als beginnend

docent voor een klas muitende pubers

komt te staan. Op dat moment duikt hij

de piramide af richting de basale behoefte

aan veiligheid.

Veiligheid in de schoolIn het voorjaar van 2009 verscheen een

krantenartikel over een docente aan een

mbo-school. Haar kaak was door een

leerling verbrijzeld, omdat één van haar

collega’s zijn mobiele telefoon net daar-

voor had ingenomen.

Wij hopen als projectteam dat er geen

medewerkers zijn die hun werk angstig

moeten doen, maar we zijn hiervan niet

zeker. We begrijpen heel goed dat er

regelmatig spannende momenten zijn in

de interactie met bijna volwassen leer-

lingen en dat er een fysieke dreiging kan

bestaan. Dat de druk ook psychologisch

kan zijn, wordt beschreven door

dr. Frits Mertens naar aanleiding van

zijn onderzoek ‘Plezier in Werk.’ Hierin

komt de eenzaamheid, soms jarenlang,

van beginnende docenten naar voren die

geen hulp hebben durven vragen aan een

cynisch geworden collega. Zij werken veel

meer uren dan geroosterd en genor-

meerd, omdat zij de lesstof eigen moeten

maken en nog geen routine hebben, in

combinatie met pestend en uitdagend ge-

drag van de klassen. De werkdruk die zij

ervaren is zo groot, dat sommigen na een

paar jaar al afhaken. Bijna iedere docent

(ook zij-instromers) verklaart dat de eerste

vijf jaar in het onderwijs erg zwaar waren.

Als er kwesties spelen rond veiligheid en

werkdruk dan is het van groot belang om

daar aandacht aan te schenken voordat

de ‘hogere behoeften’ in de piramide van

Maslow de boventoon voeren in de dia-

loog. Dit laat zien hoe divers de behoefte

aan volwassen arbeidsverhoudingen kan

zijn.

WerkdrukHet projectteam heeft nagedacht of een

verband kan worden gelegd tussen leef-

tijd en behoefte aan specifieke arbeids-

voorwaarden. Dit is niet gelukt, juist

omdat we niet te veel willen generaliseren

en ruimte willen bieden aan diversiteit.

Een beginnende docent kan afkomstig

zijn van de lerarenopleiding, maar het kan

ook een in een vakgebied doorgewinterde

zij-instromer zijn. Voor veel vrouwen geldt

dat zij graag in tijden van moederschap

parttime willen werken, maar het kan ook

zijn dat zij besluiten om het kostwinner-

schap op zich te nemen en juist promotie-

kansen zoeken.

Uitzendorganisatie Content heeft in een

recent onderzoek een geslaagde poging

gedaan om een mentaliteitstypering

van werknemers op de arbeidsmarkt te

maken, die voorbij gaat aan seksever-

Page 26: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

26 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

schillen en leeftijdsfasen. Zij maakte een

indeling in acht profielen en onderzocht

welke kenmerken van een organisatie-

cultuur passen bij bepaalde profielen van

werknemers. Hierbij is de eindconclusie

dat diversiteit een groot goed is, omdat

je onmogelijk aan alle wensen van werk-

nemers tegemoet kunt komen.

(Een kwestie van betrokken zijn, 2009)

De mate waarin werkdruk wordt gevoeld

als een onevenredige belasting of juist

als broodnodige uitdaging heeft mede te

maken met persoonlijkheidskenmerken

van een werknemer. Een persoonlijkheids-

test (zoals de Birkman-methode) geeft

inzicht in gebruikelijk gedrag, behoeften

en stressgedrag en kan daarom soms

waardevolle tips opleveren voor een

beter uitgebalanceerd takenpakket. Door

in brede functieprofielen meer ruimte

te creëren voor differentiatie van taken,

wordt beter aangesloten bij talenten van

medewerkers, maar kan ook werkdruk-

beleving worden beïnvloed.

3.4.2 LeiderschapSteeds opnieuw komt leiderschap in de

sessies rond goed werknemerschap en

werkgeverschap naar voren, alsof alles

daarvan afhangt. Van leiders wordt

verwacht dat zij met name meer duidelijk-

heid geven aan collega’s die onvoldoende

functioneren.

In ‘Lessen in Leiderschap’ (Hay Group,

2008) beoordelen 1500 docenten in het

voortgezet onderwijs 400 leidinggeven-

den. Hieruit blijkt dat slechts 18% van de

docenten tevreden is over hun werk-

klimaat, tegen 38% van de werknemers

in overige sectoren. Tevredenheid kan

dan worden opgevat als hoogmotiverend

(5%) maar ook als energiegevend (13%).

Docenten missen gerichte sturing op

prestaties, zij zeggen hieraan nog meer

behoefte te hebben dan aan waardering

in het algemeen. Het werkklimaat geeft

een goede indicatie van het vermogen

van organisaties om talenten te benut-

ten. Binnen succesvolle organisaties blijkt

leiderschap ‘beter voelbaar’ te zijn.

De leidinggevende is degene die een

meer resultaatgericht klimaat kan bevor-

deren door een heldere visie te verwoor-

den en zijn doelstellingen te vertalen naar

het team. Aan de hand daarvan kan hij

of zij de bijdrage van de docent vervol-

gens gericht beoordelen. Docenten geven

in 2008 aan dat zij liever meerdere malen

gedurende het schooljaar feedback

zouden willen op hun prestaties.

De leidinggevende heeft daarbij verschil-

lende stijlen tot zijn beschikking: dwin-

gend, relatiegericht, maatgevend, gezag-

hebbend, coachend en democratisch.

Het belang van eigen verantwoordelijkheid nemenAlexander Pechtold (Kookboek

Sociale Innovatie, 2008): ‘Sociale

innovatie sluit aan bij de gedachte

dat het belangrijk is om altijd het

beste uit jezelf en anderen te halen.

Sociale innovatie betekent zelfont-

wikkeling. ....het staat voor beteke-

nis toekennen aan een werknemer

als individu. Door een alternatieve

managementstijl en het loslaten

van een top-down aansturings-

mechanisme kan een werknemer

beter tot zijn recht komen. Werk-

gevers moeten verantwoordelijkheid

durven weggeven. Vertrouwen leren

hebben in de zelfredzaamheid van

werknemers. Werknemers moeten

verantwoordelijkheid durven nemen.

Vertrouwen krijgen in eigen inzicht

en eigen initiatief. In een tijd waarin

massaproductie verdwijnt en de na-

druk steeds meer komt te liggen op

de kenniseconomie is dit essentieel.’

Page 27: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

27Stichting Carmelcollege

Page 28: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

28 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

‘Hoe meer de werkzaamheden zijn gefragmenteerd en gestandaardiseerd, hoe minder invloed de individuele medewerker kan uitoefenen’

4

Page 29: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

29Stichting Carmelcollege

Tijdens de tweede projectevaluatie

met de stuurgroep van het project

is geconcludeerd dat het project

‘Goed werknemerschap verdient goed

werkgeverschap’ eigenlijk drie over-

koepelende perspectieven heeft. Ze zijn

al ruimschoots aan de orde gekomen:

differentiatie, sociale innovatie en

professionele cultuur.

Tussen de perspectieven bestaan

verbindingen: een professionele cul-

tuur kenmerkt zich onder andere door

zelfontwikkeling. Zelfontwikkeling is

volgens Alexander Pechtold een van de

kenmerken van sociale innovatie. Sociale

innovatie stelt het individu centraal en

geeft ruimte voor verschillen (belonings-

differentiatie hoort erbij, aldus Alexander

Rinnooy Kan).

In de stuurgroepvergadering is besloten

dat het perspectief van de professionele

cultuur in dit stadium het meest krachtige

en beeldende concept is voor de Stichting

Carmel college. Daar is veel voor te zeg-

gen. ‘LeerKracht’ pleit voor het werken

aan een sterk beroep, de commissie-

Van Es beschrijft de professionele school,

de commissie-Dijsselbloem geeft aan dat

er te veel gestuurd is vanuit een centrale

overheid: ‘de docent moet zijn profes-

sionaliteit terugvinden (of terugwinnen?)’.

Het onderzoek van Hay laat zien dat

docenten leiderschap willen ervaren in de

vorm van een stimulerend arbeidsklimaat,

met heldere omschrijving van verwachte

resultaten en regelmatige terugkoppeling

vanuit leidinggevenden.

Leidinggeven in een professionele cultuurBovenstaande is hoopgevend en past in

de gedachtegang van Mathieu Wegge-

man, die in ‘Leidinggeven aan professio-

nals, niet doen!’ het volgende bepleit:

‘Hier gaat het over de kunst en de kunde

van het leidinggeven aan professionals en

waarom dat maar een beetje nodig is. Maar

die paar dingen die echt nodig zijn, moeten

dan wél goed gedaan worden. De leiding­

gevende dient er alleen te zijn op het juiste

moment, niet daarvóór en ook niet daarna.

Dat vergt een grote alertheid, een goede

timing en de nodige bescheidenheid.’

Weggeman verstaat onder ‘professionals’

hbo- of universitair opgeleide kenniswer-

kers, dat wil zeggen dat de productie-

factor kennis in hun hoofd belangrijker is

dan hun vermogen om fysieke arbeid te

verrichten. Hij concludeert dat voor de

professionals (docenten) geldt dat zij een

zekere allergie vertonen voor hiërarchi-

sche regels in organisaties. Planning en

control trekt hen niet, met verticale regels

(zoals veiligheidsregels en hygiënevoor-

schriften) hebben zij minder moeite.

Het is belangrijk te onderkennen dat niet

de hele organisatie is opgebouwd uit

professionals van dit type. Voor docenten,

mits zij zichzelf inmiddels niet als uitvoer-

der zijn gaan zien, zijn de richtlijnen in het

boek relevant; voor staf- en beleidsmede-

werkers ook. Voor administratieve,

facilitaire en technische ondersteuners zou

goed werkgeverschap weleens een heel

ander gezicht kunnen hebben.

Voor de laatste groep is veel meer helder-

heid nodig over de wijze van uitvoering

van werkzaamheden. Dan gaat het over

het soort helderheid waarover Stephen

Covey in 2007 spreekt in het kader van

de cirkels van invloed en betrokkenheid:

hoe meer de werkzaamheden zijn gefrag-

menteerd en gestandaardiseerd, hoe

minder invloed de individuele medewer-

ker kan uitoefenen. Tegelijkertijd werkt

het positief om deze medewerkers te

vragen om mee te blijven denken hoe zij

hun bijdrage aan het onderwijs, in dit

De verbindende factor: een professionele cultuur

Page 30: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

30 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

geval ten behoeve van de leerlingen van

Carmelscholen, zo slim mogelijk kunnen

inrichten.

Niet iedere werknemer heeft de-zelfde verwachtingen bij een baanMaatwerk lijkt de sleutel te zijn naar vol-

wassen arbeidsverhoudingen. De organi-

satie biedt datgene wat het individu nodig

heeft om betekenis te hebben in zijn werk.

Het biedt daarmee als opbrengst uit werk

een zingevende dimensie aan het leven

van werknemers. Dit laatste is nodig om

betrokken en gezond te blijven werken

tot op hoge leeftijd. Wat wordt verwacht

van de werknemer in dit proces?

Luister naar collega’s, stel een oordeel

uit, help om informatie toe te voegen en

spreek je uit...

Leidt differentiatie tot chaos in een orga-

nisatie van 4200 werknemers? Dat zou

een zeer onwelkom resultaat zijn. Tegelij-

kertijd is verandering alleen mogelijk door

zekerheden los te laten. In welke mate dit

nodig is, hangt af van wat eenieder nodig

heeft en hoe hoog de druk in de ketel

oploopt. Het beste is wellicht om in een

kleine setting te experimenteren, zodat ie-

der die ermee te maken heeft rechtstreeks

kan meepraten en -beslissen. Het wordt

voor dialoogsessies dus een kwestie van

zoeken naar de menselijke maat. Onder-

wijsteams lijken logische eenheden, maar

het is niet juist om dat als beperkende

factor op te leggen; er moet ons inziens

wel sprake zijn van een vaktechnische

samenwerking om een zinvolle dialoog

te kunnen voeren.

Page 31: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

31Stichting Carmelcollege

Page 32: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

32 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

5

‘Ruimte bieden voor gesprek, kleinschalig, op basis van waarden en aandacht voor het individu’

Page 33: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

33Stichting Carmelcollege

Het project biedt de mogelijkheid om

hulp in te roepen van deskundigen.

Gedurende de looptijd van het project is

daarom met verschillende wetenschap-

pers van gedachten gewisseld.

Verdiepende faseBij aanvang van het project heeft

dr. M. Gastelaars (Utrechtse school voor

Bestuurs- en Organisatiewetenschap) on-

der andere gesproken over professionali-

teit in relatie tot de school als organisatie.

Drs. J. Remmers en prof. dr. P. Jansen (VU

Amsterdam) benaderden het initiatief

meer vanuit een veranderkundige invals-

hoek. Zij pleitten voor een radicaal andere

insteek van loopbaanbegeleiding: sterk

geïndividualiseerd en creatief in aanpak.

De grote vraag hierbij is: hoe realiseren

wij - gelet op de zeer egalitaire cultuur van

het onderwijs - een vorm van personeels-

beleid/personeelszorg die leidt tot de

gewenste diversiteit zonder te vervallen in

willekeur of voorkeursbehandelingen?

Prof. dr. C. Waayman (Radboud Uni-

versiteit, Titus Brandsma Instituut) legde

heel sterk de nadruk op een proces dat

bottom-up wordt georganiseerd en

mensen uitnodigt te reflecteren op hun

waarden, die te vergelijken met geformu-

leerde ‘Carmelwaarden’ en daarover met

elkaar in gesprek te gaan. Aandacht voor

individuele werknemers in het kader van

de relatie werkgever-werknemer. Klein-

schalig van opzet, eventueel te beginnen

met bijzondere groepen (jonge docenten,

vertrekkers, kaderleden).

De organisatie kan daarbij volstaan met

het scheppen van ruimte en tijd en het

‘optillen’ van de uitkomsten om daar-

mee op een onnadrukkelijke manier haar

voordeel te doen.

Nu het project de verdiepende fase heeft

afgesloten, willen we de door Waayman

voorgestelde aanpak handen en voeten

geven. Ruimte bieden voor gesprek,

kleinschalig, op basis van waarden en

aandacht voor de individuele werknemer

in de relatie werkgever-werknemer.

Van verdieping naar experimentenAls project hebben we de mogelijkheid

om arrangementen te ontwerpen of ex-

perimenten op te zetten. De waarde van

deze experimenten kan voor de Stichting

en voor het onderwijs als geheel enorm

toenemen als gerenommeerde weten-

schappers meekijken en helpen een valide

onderzoeksopzet te kiezen.

Het projectteam heeft daarvoor de onder-

staande wetenschappers benaderd. Het is

onze bedoeling dat deze wetenschappers

hun professionele hulp aanbieden aan de

experimenten. Inmiddels weten we ook

dat onderwijsmensen wetenschappelijke

begeleiding bij hun eigen experimenten

ervaren als zeer stimulerend: een goede

voedingsbodem dus voor een vruchtbaar

resultaat.

We hebben onderstaande wetenschap-

pers leren kennen als stimulerende

persoonlijkheden, die respect afdwingen

door hun opmerkelijke prestaties op het

terrein van Human Resources Manage-

ment, vaak direct of indirect gerelateerd

aan onderwijs en onderwijsvraagstukken.

5.1 Prof. dr. Rob Vinke: De menselijke maat

Prof. dr. Rob Vinke is sinds 1997 verbon-

den aan Nyenrode Business Universiteit

te Breukelen als hoogleraar personeels-

Hulp van wetenschappers

Page 34: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

34 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

wetenschappen. Hij werkte ruim tien jaar

als senior consultant bij Hay Management

Consultants en Twijnstra Gudde.

Hij is kerndocent van de opleiding HR-

strateeg aan de Universiteit Groningen,

gastdocent aan de Universiteit van de

Nederlandse Antillen en was tien jaar

hoofdredacteur van de ‘Gids voor

Personeels management’ en het ‘Jaarboek

Personeelsmanagement’. Sinds 1997 is

hij directeur van Rob Vinke Consultancy,

een onafhankelijk adviesbureau.

Zijn kernspecialisaties zijn: trends in de

samenleving, strategisch HRM-beleid,

arbeidsvoorwaarden en beloning, cultuur

en motivatie. Hij heeft ruim 350 publi-

caties op zijn naam staan en verzorgt

geregeld inleidingen. In ‘HRM voor de

Toekomst’, zijn meest recente boek,

schrijft hij over de kracht van wederkerig-

heid tussen organisatie en medewerkers.

Het motto is dat van ‘de menselijke

maat’, al datgene wat binnen de maat

van menselijke vermogens en geaardheid

ligt en verbonden is met het realiseren

van duurzaam succes.

Bijzonder in het kader van zijn verbon-

denheid met onderwijsvraagstukken is om

te vermelden dat Rob Vinke zich heeft

ontwikkeld vanuit een LTS-opleiding en

werk bij Hoogovens naar hoogleraar.

Hij noemt zichzelf een echte ‘stapelaar.’

5.2 Prof. dr. Karin Sanders:

Leiderschap en ontwikkeling in onderwijsorganisaties

Prof. dr. Karin Sanders is hoofd van

de Organisational Psychology & HRD

Department aan de Universiteit Twente.

Haar onderzoeksbelangstelling is gericht

op de effecten van Human Resources

Management inclusief HR ontwikkeling

op organisatiegedrag, zoals samenwer-

king, betrokkenheid, kennisdeling, team-

leren en verzuimgedrag van werknemers.

Haar professionele interesse betreft vooral

de effecten van de samenwerking tussen

lijnmanagement en HRM/HRD-managers

op de wijze waarop medewerkers het

organisatieklimaat waarnemen. Daarnaast

is ze directeur van het Twente Center

for Career Research, dat tracht een brug

te slaan tussen de praktijk en de weten-

schap op het terrein van professionele

ontwikke ling van medewerkers binnen

het onderwijs en de zorg.

Zij publiceerde in samenwerking met

anderen over het personeelsbeleid bin-

nen het onderwijs; de groeibehoefte van

docenten binnen het primaire proces, het

effect van trainingen, prestatiebeloning,

het effect van consensus van HR en lijn-

managers op de affectieve betrokkenheid

van medewerkers.

Karin Sanders was samen met dr.

Huadong Yang de begeleider van Piety

Runhaar. Piety promoveerde in 2008

op het onderzoek Promoting Teachers’

Professional Development (2008).

5.3 Dr. Petra Biemans:

Professionalisering en een professionele cultuur

Het ontwikkelen van een professionele

cultuur is als een ankerpunt binnen het

project naar boven gekomen. Wat is

professionaliteit, zijn kenmerken van

de professional wel van toepassing op

onderwijsmensen en welke lessen kunnen

daaruit worden geleerd?

Dr. Petra Biemans, lector aan INHolland,

promoveerde in 1999 met een empirisch

Page 35: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

35Stichting Carmelcollege

onderzoek binnen twintig organisaties

naar de ‘Professionalisering van de

Personeelsfunctie’. Hoewel dit onder-

zoek zich in eerste aanleg richt op het

vakgebied HRM en niet op het onder-

wijs, verwachten wij dat zij de Stichting

Carmelcollege goed kan adviseren over

het herkennen en ontwikkelen van een

professionele cultuur.

Bovendien bleek uit haar onderzoek dat

de strategische doelstellingen die het

vakgebied HRM zichzelf heeft gesteld,

nauwelijks beantwoorden aan de behoef-

te aan ondersteuning in de meeste orga-

nisaties. Een opmerkelijke conclusie: een

vakgebied dat zichzelf doelen stelt, die

vervolgens door de klanten niet worden

beschouwd als kritische succesfactoren.

Is er sprake van een faseverschil (de

professional begrijpt eerder wat in de

toekomst nodig is dan de klant)? Speelt

dit soort zaken wellicht ook in het onder-

wijs, waardoor onderwijsvernieuwingen

niet kunnen worden ‘verkocht’? Zou

dit veranderen als de maatschappelijke

waardering voor onderwijsmensen als

zelfbewuste professionals stijgt?

“De maatschappelijke discussie over de

kwaliteit van het onderwijs die de laatste

jaren telkens weer naar boven komt, heeft

zijn weerslag op het imago van het beroep

van docenten. En in een tijd waarin het

steeds duidelijker wordt dat de komende

jaren de tekorten in dit beroep alleen maar

zullen toenemen, wordt niemand daar

wijzer van”, aldus Petra Biemans.

“Des te belangrijker is het om iets te

doen aan dat imago. Maar niet alleen

aan het imago, wellicht moeten we ook

eens kijken naar de organisatie van het

werk van docenten. Blijft dat bijvoor -

beeld zo individueel als het nu vaak is,

of moet je meer naar teams met meer

eigen verantwoordelijkheid, zodat de

variatie in het werk toeneemt? Leg je

de nadruk op een life time docentschap

of willen we naar meer flexibele loop-

banen? Er zijn legio dilemma’s te benoe-

men, waar nog geen goed antwoord op

is. In het project ‘goed werknemerschap,

verdient goed werk geverschap’ wordt

via de dialoog sessies ingegaan op derge-

lijke dilemma’s wat zeer positief is om

ze te verhelderen. Maar praktijkgericht

onderzoek kan antwoord richtingen

genereren. En bijvoorbeeld daarbij zou

ik graag betrokken zijn.”

5.4 Emeritus Hoogleraar prof. dr. Dolf van den Berg:

Het betrokkenheidsmodel

Prof. Dr. Dolf van den Berg heeft in zijn

carrière als onder andere hoogleraar aan

de Radboud Universiteit en Business

School Tias Nimbas (waar hij nog steeds

werkzaam is), verbonden aan de Universi-

teit van Tilburg, veel top-down gestuurde

onderwijsinnovaties in de laatste decennia

aan zich voorbij zien trekken en....zien

mislukken! Hij heeft hieruit op basis van

wetenschap een bijzondere visie ontwik-

keld op wat onderwijsmensen nodig

hebben om succesvol om te gaan met

veranderingen in het onderwijs.

Hij constateert dat veel onderwijsmensen

inmiddels hebben geleerd om hun mond

stijf dicht te houden als er weer een

oekaze vanuit het Ministerie langskomt.

Het is natuurlijk een verdrietig fenomeen,

dat dit in de jaren zo is gegroeid.

Uit onderzoek heeft hij een veranderings-

model (betrokkenheidsmodel) ontwikkeld.

Bij een verandering vragen docenten zich

Page 36: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

36 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

in een vaste volgorde een aantal zaken af.

Allereerst is hun reactie: kan ik dit wel en

doe ik dit wel goed (zelfbetrokkenheid).

Hierna rijzen vragen rond taakbetrok-

kenheid (hoe ziet de taak eruit, kloppen

tijdschema’s rond de implementatie?).

In de derde fase ontstaat betrokkenheid

op samenwerking met collega’s: hoe

kunnen we er samen een succes van

maken (“samen school maken”).

Het streven is om door een andere vorm

van leiderschap deze fasen goed te door-

lopen. Hierin is het biografisch perspectief

van docenten een belangrijke succesfactor

(zoals we ook in het onderzoek ‘Plezier

in Werk’ hebben kunnen ontdekken).

Het vraagt van leidinggevenden in het

onderwijs een specifieke benadering en

gespreksvoering. Het aanvinken van

competentielijstjes komt hierin niet meer

voor. Persoonsgeoriënteerde gesprekken

met docenten over wat hen raakt en wat

nodig is om samen te kunnen werken aan

veranderingen komt in de plaats. Volgens

prof. dr. Dolf van den Berg gaat het om

het veranderen van mensen, niet van

organisaties. Persoonsgeoriënteerd leider-

schap is gericht op dialoog: het in woor-

den vangen van ervaringen van docenten:

het binden en boeien van professionals.

Om te ontdekken wat nodig is om deze

paradigmashift goed te kunnen maken

binnen Carmel, gaan we graag de dialoog

aan met docenten. Het is in ieder geval

niet de bedoeling om centraal gestuurd

een MD-traject door te voeren. Om een

‘lerende organisatie’ te kunnen zijn is

meer nodig. Leidinggevenden binnen

Carmel zijn bereid om de uitdaging van

nieuw leiderschap aan te gaan.

Page 37: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

37Stichting Carmelcollege

Page 38: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

38 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

‘Wat is een professional en hoe ziet een professionele cultuur eruit?’

6

Page 39: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

39Stichting Carmelcollege

Dit boekje bevat meer vragen dan antwoorden, maar dat

mag als resultaat van een verdiepende fase. Belangrijker is

dat we de juiste vragen stellen.

Het projectteam hoopt dat dit boekje de dialoog tussen Carmel-

medewerkers gaat verdiepen. Het is belangrijk om te onderken-

nen dat het er niet om gaat gelijk te krijgen of te komen tot

universele waarheden. Verschillen zijn juist van waarde in de

thematiek rond werknemer- en werkgeverschap. Het ontwik-

kelvraagstuk bestaat grotendeels uit het oprekken van de mate

waarin de organisatie en de mensen daarin kunnen omgaan met

verschillen en de bereidheid om zich lerend op te stellen.

Dit boekje licht een tipje van de sluier op betreffende de opbreng-

sten die de verdiepende fase van het project heeft gebracht.

Een korte oriëntatie is voldoende. Uitgebreide lijsten met

antwoorden voegen niet veel toe, hoewel we hopen dat de

deelnemers aan de sessies wel iets herkennen. Het gaat ons

nu niet om de volledigheid.

In de projectevaluaties zijn de uitkomsten van de verdiepende

fase meer uitgebreid geborgd. Het gaat om het genereren van

energie die lokaal tot mooie initiatieven kan leiden. Zoals we nu

kunnen inschatten, gaan die initiatieven in de richting van:

3 leiderschap: welk leiderschap is nodig in de visie van de docent?

3 dynamiek: hoe kan Carmel zorgen dat iedere medewerker op

de juiste plek zit, ook bij veranderende wensen?

3 zingeving: wie willen we zijn als organisatie en hoe sluiten

Carmelscholen aan bij professionele identiteit en ontwikkeling

van de medewerker?

3 professionaliteit: wat is een professional en hoe ziet een

professionele cultuur eruit?

Voor lezers die zich in toenemende mate interesseren voor het

thema ‘Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap’ is

een literatuurlijst bijgevoegd.

Conclusies

Page 40: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

40 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Literatuurbronnen

3 Alons & Partners Consultancy bv, 2007, Van Vakmanschap naar Meesterschap, Den Haag3 Berg van den, D (red.), 2008, Denk aan je mensen, Antwerpen-Apeldoorn, ISBN 97890441210563 Berg van den, D (red.), 2009, Onderwijsinnovatie: geen verzegelde lippen meer, Antwerpen-Apeldoorn, ISBN 97890441249963 Biemans, P.J., 2001, Professionalisering van de Personeelsfunctie, Delft, ISBN 90516668453 Brakenhoff, M. Dusschoten, C. Fleminger, F. e.a., 2008, Kookboek Sociale Innovatie,

visies en verhalen, St. Greenfield Groep, ISBN 97890813496113 Collins, J., 2001, Good to Great, New York, ISBN 13: 97800666209923 Content Uitzendorganisatie, 2009, onderzoek “Een kwestie van betrokken zijn”,

Succes op de Arbeidsmarkt, Mentality-cyclus deel 33 Covey,S.R., 2007, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Amsterdam/Antwerpen, ISBN 97890254148943 Dijsselbloem J. e.a., 2008, Parlementair Onderzoek Onderwijsvernieuwingen, nr. 31007 nr. 6,

’s Gravenhage3 Gründemann, R., e.a., 2005, Goed Werkgeverschap, TNO Arbeid, Hoofddorp, ISBN 90587130593 Hay Group bv, 2008, Lessen in Leiderschap, Zeist ([email protected])3 Lange, S. de, 2005, Leren waarderen; beloningsdifferentiatie in het voortgezet onderwijs, Universiteit Twente, Enschede3 Mertens, F. & Blommestijn H., Broers A, 2008, Anders Kijken naar Werk,

Werk als leerschool voor het leven, Titus Brandsma Instituut, Nijmegen3 Mertens, F., 2009, Spirituality at Work, Titus Brandsma Instituut (nog te publiceren)3 Nieuwenhof van den, R., 2005, De Taal van Verandering, Schiedam, ISBN 90559438433 Onderwijsraad, 2006, Waardering voor het Leraarschap, Advies aan de Tweede Kamer

Nr. 20060261/860, Uitgave van de Onderwijsraad, Den Haag, ISBN 97890772935603 Rinnooy Kan, A. e.a., 2007, LeerKracht, advies van de commissie Leraren, ’s Gravenhage3 Robbins, S.P. & Judge, T.A., 2008, Gedrag in Organisaties, Amsterdam, ISBN 9789043015523 3 Runhaar, P.R., 2008, Promoting Teachers’ Professional Development, Enschede,

ISBN 97890365275143 Senge, P.M., 1992, De Vijfde Discipline, De Kunst & Praktijk van de Lerende Organisatie,

Schiedam, ISBN 90715425483 Senge, P.M. e.a., 2004, Het Vijfde Discipline Praktijkboek, ’s Gravenhage, ISBN 90526116103 Vinke, R.H.W., 2007, HRM voor de Toekomst, Amsterdam, ISBN 98790588326653 Weggeman, M., 2008, Leidinggeven aan Professionals? Niet doen!, Schiedam,

ISBN 9789055943524

Page 41: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

41Stichting Carmelcollege

Notities

Page 42: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

42 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Page 43: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

43Stichting Carmelcollege

De stuurgroep ‘Goed Werknemerschap verdient goed werkgeverschap’ bestaat uit:

3 de heer Romain Rijk voorzitter College van Bestuur, Stichting Carmelcollege

3 de heer Gerard Kleinsmann voorzitter Convent van Schoolleiders,

Stichting Carmelcollege

3 de heer Tom Morskieft voorzitter Managementteam,

bestuursbureau van de Stichting Carmelcollege

De projectgroep ‘Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap’ bestaat uit de volgende personen:

3 mevrouw Hetty Minnes projectleider, organisatieadviseur Forquegroup

e-mail: [email protected]

3 de heer Johan Supèr rector, Carmel College Salland in Raalte

e-mail: [email protected]

3 de heer Arie van Ommeren rector, Bonhoeffer College in Enschede (projectgroeplid van september 2008 tot september 2009)

3 de heer Henri Hammink lid centrale directie, Carmelinstelling

Sg. Twickel/Sg. De Grundel in Hengelo (projectgroeplid vanaf september 2009)

e-mail: [email protected]

3 de heer Cees van Boort docent en secretaris MR, Augustinianum in Eindhoven

en GMR­lid van de Stichting Carmelcollege e-mail: [email protected]

3 de heer Fred Rohaan docent en voorzitter MR, Bonhoeffer College in Enschede

en GMR­lid van de Stichting Carmelcollege

e-mail: [email protected]

3 mevrouw Sandra de Lange beleidsmedewerker Onderwijs

en P&O bij Carmelinstelling Sg. Twickel/Sg. De Grundel in Hengelo

e-mail: [email protected]

3 de heer George Pennings alumnus Carmel Management Academie (CMA)

en teamleider op het Etty Hillesum Lyceum in Deventer

e-mail: [email protected]

3 de heer Jeroen Janssen adviseur P&O,

bestuursbureau van de Stichting Carmelcollege in Hengelo

e-mail: [email protected]

3 mevrouw Ellis Bouwhuis adviseur Communicatie,

bestuursbureau van de Stichting Carmelcollege in Hengelo

e-mail: [email protected]

Page 44: Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Drienerparkweg 16

Postbus 864

7550 AW Hengelo

T (074) 245 55 55

F (074) 243 02 44

I www.carmel.nl