www.gidsonline.nl16

Sociale netwerken

Woord : Maarten van Beek, Hally Kelemen

Kennissen als kapitaalSociale n etwerKanalySe z et organ iSat i eS op voorSprong

Breng het sociale netwerk van medewerkers in kaart.

Via de kennissen van hun medewerkers komen organisaties aan extra informa-tie en kennis. Met social media gaat dat snel en gemakkelijk. Dit ‘sociaal kapi-taal’ is goud waard, maar vraagt om een nieuwe manier van kijken door organi-saties. HR neemt hierin het initiatief met het gebruik van sociale netwerkanalyse.

Naast parate kennis wordt het snel vergaren van kennis steeds be-langrijker voor organisaties. Kun

je de netwerken en relaties van medewer-kers hiervoor nuttig en effectief inzetten dan heb je als bedrijf een voorsprong op je concurrenten.Sociale netwerken zijn een onderdeel van

ieders leven, zowel privé als op het werk. Facebook, Hyves, LinkedIn en Twitter zijn voorbeelden van openbare, persoon-lijke netwerken die dag en nacht beschik-baar zijn en een bron van informatie vor-men. Nog maar weinig ondernemers realiseren zich de waarde van de sociale netwerken van hun medewerkers als het

www.gidsonline.nl 17

>>

Bepalen welk netwerk relevant is. Voor elke functieprofiel.

Beeld : Sergej Khaksmill in

gaat om het realiseren van bedrijfsdoelen. Toegang hebben tot kennis van anderen is minstens zo belangrijk als het zelf heb-ben van kennis.HR draagt met de inzetbaarheid van me-dewerkers bij aan de doelstellingen van de organisatie. Daarnaast is het zinvol om te kijken naar de potentie van het netwerk van de huidige en nieuwe werknemers. In beoordelings- en sollicitatiegesprekken besteden managers en HRM’ers aandacht aan wat medewerkers zelf kunnen en we-ten. Nieuw is dat zij vragen: ‘Wie ken je en wat kunnen jouw relaties betekenen voor onze organisatie?’ Daarmee werken zij aan een analyse van het sociale net-werk dat zich via de medewerkers rond-om een organisatie bevindt.

Sociaal kapitaal. Heeft een orga-nisatie inzicht in de externe relaties van medewerkers, dan zijn dat extra hulp-bronnen die kunnen worden aangeboord. Naast het verkrijgen van kennis en in-vloed is het externe netwerk ook nuttig voor feedback op de organisatie(doelen). Op basis daarvan kan de organisatie ver-beteringen doorvoeren. Gaat het om het vergaren van kennis dan wordt die meestal vergroot doordat mede-werkers elkaar aan het werk zien en zij el-kaar informeel kunnen spreken. Dat con-cluderen Pfeffer en Sutton (2000, in Baker, 2001). Slimme organisaties managen ken-nis en zien sociaal kapitaal als een organi-satorische competentie en als onderdeel van de organisatiecultuur. Zulke organisa-ties stimuleren leren onder medewerkers, verspreiden ‘best practices’ en werken graag samen met andere organisaties. De potentie van het netwerk wordt het so-ciaal kapitaal genoemd: informatie, idee-en, macht en invloed waarover mensen via hun sociale relaties beschikken (Baker, 2001). Sociologen, psychologen en econo-men beschreven al eerder de voordelen van sociaal kapitaal. Mensen zetten hun netwerk vaak in voor het vinden van een baan. Uit onderzoek blijkt tevens dat mensen die over veel sociaal kapitaal be-schikken beter betaald worden en sneller promotie maken dan anderen. Managers die midden in de netwerken van een or-ganisatie staan, hebben meer invloed dan degenen die zich in de marge van netwer-ken ophouden. Managers die alle netwer-ken in de organisatie goed in hun hoofd hebben weten wie met wie praat, wie met

wie bevriend is en wie wel of niet met el-kaar overweg kunnen. Deze managers be-halen betere resultaten dan hun collega-managers die een incompleet of onjuist beeld van de netwerken hebben (Krack-hardt, 1987 en 1990 in Baker, 2001).

Status. Wat is er nu nieuw aan het ge-bruikmaken van relaties en netwerken? Dat is de snelheid en het gemak waarmee dat nu gaat. Door de hedendaagse tech-nologie kun je op veel sociale netwerksi-tes in een oogopslag zien wat iemand voor werk doet, wie hij kent en wat hij zelf kan. Via diezelfde online netwerken kan snel informatie gevraagd en doorge-geven worden. Het oude gezegde kennis is macht krijgt een nieuwe dimensie. Ken-nis met daarbij snelle kennisvergaring zou je dubbele macht kunnen noemen. Snelheid is dus onderscheidend. Waar vroeger borrels, netwerkbijeenkomsten of telefoontjes voor het doorspelen van in-formatie zorgden, kan dit nu binnen en-kele seconden. Doordat mensen hun ken-nis en vaardigheden etaleren op netwerksites, is snel duidelijk wie van grote relevantie is voor de medewerker en zijn organisatie. Het is ook gewoon ge-worden om mensen uit je social media netwerk te benaderen wanneer je hen nog nooit hebt ontmoet. Dat maakt ieders netwerk sowieso groter en in de basis waardevoller. Met sociale netwerkanaly-se kan een organisatie deze sociale rela-ties - en daarmee hun potentiële sociaal kapitaal - in beeld brengen. Men kan verschillende types sociale rela-ties onderscheiden. Naast het kennisnet-werk is er het statusgerelateerde netwerk. Een voorbeeld daarvan is een adviesnet-werk, waarin adviezen worden gevraagd en gegeven. Ook zijn er informele invloed-netwerken. Daarbij kijk je naar wie invloed heeft en wie een bepaalde mate van in-

vloed aan een ander geeft (Sanders, 2001). Om sociale netwerkanalyse toe te passen en waardevol voor organisaties te maken moeten drie aspecten worden onder-zocht. Er moet duidelijk worden gemaakt of er een relatie is. Dan moet duidelijk worden of deze relatie eenzijdig of weder-kerig is. En als laatste moet de organisa-tie een waarde aan de relatie toekennen.Een netwerk is grafisch weer te geven door punten en lijnen. Figuur 1 is een voorbeeld van een kennisnetwerk waar-in personen (uitgebeeld door punten) binnen een bepaalde tijd kennis uitwisse-len. De pijl laat zien dat persoon 3 een kennisvraag neerlegt bij persoon 1. Per-soon 1 gaat echter niet met een kennis-vraag naar persoon 3 zodat dit een een-zijdige relatie is. Tussen persoon 1 en persoon 4 bestaat wel uitwisseling van kennis waarmee die relatie wederkerig is. De lijnen tussen de personen verbeelden de relaties tussen hen. Zo kun je ervoor kiezen om de mate van invloed tussen personen te verbeelden door middel van invloedlijnen.De waarde van de relatie kan op verschil-lende manieren worden verbeeld. Kies bijvoorbeeld een stippellijn voor een re-latie die geen directe waarde heeft voor iemands werk of de organisatiedoelen (zoals een sportvriend).Trek een gewone lijn voor een relatie die wel waarde heeft (zoals een sportvriend die in dezelfde sec-tor organisatieadviseur is) en een dikke-re lijn voor een relatie die grote waarde heeft (zoals een broer die zzp’er is in een voor de organisatie waardevol beroep dat bovendien schaars is op de arbeids-markt). De waarde van een relatie is dus situationeel. Deze waarde kan verande-ren omdat mensen zichzelf ontwikkelen en ook hun eigen situatie verandert. UCINET en Gephi zijn veelgebruikte soft-wareprogramma’s voor sociale netwerk-analyse. Daarmee is duidelijk te maken welke nuttige contacten er zijn en waar nog witte vlekken in het externe netwerk zitten.

Functieprofiel. Op dit moment be-steden de meeste bedrijven geen of wei-nig tijd en aandacht aan de relevante ken-nis in de netwerken van medewerkers. Competentieprofielen bevatten zelden competenties die ingaan op het gebrui-ken en verwerken van bestaande kennis of netwerken. De meeste competentie-profielen focussen op kennis en compe-

www.gidsonline.nl18

>>

Sociale netwerken

tenties van de medewerkers zelf. Wanneer een bedrijf kennis op een andere manier wil gaan gebruiken, moet dit duidelijk worden in de rolbeschrijvingen en kwa-lificaties van de medewerkers.HR heeft een duidelijke rol in het advise-ren over sociale netwerken. Voor elk functieprofiel kan HR bekijken wat voor soort netwerk interessant is. Medewer-kers moeten hun netwerk dan wel bewust inzetten, want een groot netwerk en veel chatten levert op zich nog geen waarde op wanneer je er niet op stuurt. Bedrijven die er wel op sturen voegen waarde toe. Neem de HR-directeur van een middel-grote onderneming in de textielbranche. Hij stelde de directie desgevraagd vier maatregelen voor om beter gebruik te kunnen maken van het waardevolle ex-terne netwerk van medewerkers:1. voeg aan het bedrijfscompetentiepro-fiel de competentie ‘Gebruiken van kennis door externe netwerken’ toe en maak daarin een 5-puntschaalscore met duide-lijke voorbeelden; 2. geef medewerkers die met nieuwe goe-de ideeën komen een eenmalige bonus van vijfduizend euro;3. leg in korte workshops uit hoe de orga-nisatie meer informatie kan krijgen door goed gebruik van sociale media en ande-re vormen van netwerken;4. blaas de archiefafdeling nieuw leven in. Die kan de door medewerkers vergaarde informatie screenen en een samenvatting in een databank opslaan.

werving. Ook in werving en selectie is de aandacht voor sociale netwerken vaak beperkt. Want welke objectieve waar-de verbindt de HRM’er aan het gebruik van deze netwerken? Vaak ervaart HR die waarde alleen als een onderbuikgevoel. Met het maken van een netwerkanalyse vervangt de HRM’er zijn gevoel door ob-jectieve criteria. Daarmee stelt hij vast hoe netwerken gebruikt kunnen worden. Een fabrikant in geneesmiddelen bijvoor-beeld betrekt de sociale netwerken van potentiële nieuwe medewerkers in het wervingsbeleid. Per functie is vastgelegd welke contacten van belang kunnen zijn voor de functie. In deze sector zijn Key Opinion Leaders belangrijk voor bedrij-

ven. Wanneer HR een nieuwe sales- of marketing directeur werft, wordt gekeken of de sollicitanten deze Key Opinion Lea-ders in hun netwerk hebben.Bij het screenen van kandidaten kijken de recruiters naar de sociale netwerksites van potentiële kandidaten. Zij vragen de solli-citant expliciet welke connecties van waar-de kunnen zijn voor de organisatie en hoe intensief deze relaties zijn. Komt de kandi-daat verder in de sollicitatieprocedure dan wordt dieper ingegaan op deze relaties. Om de netwerken van de kandidaten op waarde te schatten hanteert de fabrikant een sociale netwerkanalyse. Met een van de eerder genoemde softwareprogram-ma’s laat HR de relaties van de kandida-ten in beeld brengen. Er is wel enige oe-fening en ervaring nodig om deze programma’s goed in te zetten. Maar als dat eenmaal lukt, kan HR de kandidaat en zijn contacten, met hun respectievelij-ke organisatie en functies, invoeren in het programma. Zo wordt inzichtelijk hoe het netwerk van een kandidaat zich verhoudt tot de gewenste contacten. HR analyseert in dit voorbeeld vooral de relaties met medewerkers van specifieke ziekenhuizen

en specialisten.Referenties • Baker, W., Netwerken, over het

waarderen, opbouwen en gebruiken van sociaal kapitaal, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2001. • Sanders, K., Informele netwerken bin-

nen arbeidsorganisaties, in J.C. Vrooman (red.) Netwerken en sociaal kapitaal, Amsterdam, SISWO/NSV-reeks, 2001, pp. 43-61. • Kessels, J.W.M,, Verleiden tot

kennisproductiviteit, Oratie Universiteit Twente, 2001.

Maarten van Beek (Ma, MSc) werkt als Hr Directeur europa, Midden-oosten en afrika bij Molnlycke Health care. van Beek doet onderzoek en schrijft over Hr-gerelateerde onderwerpen.Hally Kelemen (Ma, ro) werkt als senior auditor bij de algemene reken-kamer. zij schreef eerder over sociale netwerkanalyse en houdt zich onder meer bezig met kennismanagement. Beide auteurs schrijven op persoonlijke titel.

SamenvattingHet is al langer bekend dat goed netwerken waardevol is. Met de komst van nieuwe online netwerken zijn de mogelijkheden hiervoor enorm toegenomen. We leven in een kenniseconomie waar contacten en informatie steeds sneller beschikbaar zijn.Hoewel niet te verwachten is dat het belang van parate kennis zal verdwijnen, zien we wel een duidelijke trend dat mensen die de capaciteiten hebben een goed (online) net-werk op te bouwen - dit te onderhouden en dit ook in te zetten - succesvol zijn en extra waarde voor organisaties hebben. Het is wel van belang objectief te beoordelen of een netwerk waarde heeft. Met sociale netwerkanalyse kan HR hier een belangrijke rol in spelen. Daarvoor is proactief handelen vereist.

Figuur 1. Grafische weergave van een kennisnetwerk.