26 Gids voor Personeelsmanagement jrg. 87 nr. 6 - 2008

De meerderheid van de expats maakt de verwachtingen van dewerkgever niet waar. Vaak zouden ‘cultuurverschillen’ de oorzaakzijn. Natuurlijk is cultuur de belangrijkste variabele als iemandnaar het buitenland verhuist. Maar ook de stijl van leidinggeven van de expat speelt een grote rol.

door Maarten van Beek

Elk jaar worden vele werknemers naar het buitenland uitge-zonden. Voor mij speelde dit een jaar geleden. Mijn werkgevervroeg me om als HR-directeur voor Latijns Amerika naar Braziliëte gaan. Deze uitdaging heeft me doen reflecteren op mijn eigenleiderschap, maar heeft me tevens aan het denken gezet overwaarom de ene expat wel succesvol is, en de andere niet.

De redenen dat bedrijven mensen naar het buitenland sturen,zijn de laatste tijd sterk veranderd. In het verleden moesten ex-pats namens hun westerse werkgevers vooral controle over debuitenlandse activiteiten houden. De opleidingen in verschillende

developing markets waren namelijk niet van een dusdanig niveaudat lokaal talent die taken naar behoren kon uitvoeren.

Tegenwoordig kunnen autochtonen de buitenlandse divisiesvan bedrijven echter uitstekend aansturen – een prima ontwikke-ling. Nederlandse werknemers worden alleen nog naar het buiten-land gestuurd als zij echt waarde toevoegen, of als een buiten-landervaring waarde toevoegt aan de ontwikkeling van depersoon zelf.

WANNEER IS EEN EXPAT SUCCESVOL?

Couleur locale

Thema: Personele zorg

cesvol’ heb ik gedefinieerd als het halen van resultaten en hetvoltooien van de opdracht waarvoor iemand naar het buitenlandis gestuurd. Afhankelijk van het bedrijf waren deze opdracht ende resultaten concreet in het werkplan van de desbetreffendeexpat te vinden. Bovendien kon ik ze door zijn of haar leidingge-vende laten valideren. De keuze van leiderschapstijl heb ik nietbeperkt door een aantal voorbeelden te geven maar bewust opengelaten. Als de geïnterviewden moeite hadden de stijlen te ver-woorden, gaf ik hen een lijstje met 19 verschillende stijlen terinspiratie. Na de interviews heb ik de genoemde stijlen gecategoriseerd.

Door middel van zogeheten Behaviour Events (BEI) heb ik inelk interview naar twee tot drie persoonlijke voorbeelden ge-vraagd over hoe de genoemde leiderschapsstijl tot succes leidde.In de interviews werd aan deze voorbeelden de meeste tijdbesteed. De genoemde stijlen kregen er meer diepgang door.Daarnaast maakten deze voorbeelden duidelijk of de desbetref-fende stijl inderdaad succesvol was.

Tijdens de interviews werden de volgende drie gedrags- of lei-derschapsstijlen het meest genoemd: authenticiteit, situationeelleiderschap en emotionele intelligentie. Situationeel leiderschapen authenticiteit werden het vaakst genoemd en lijken de belang-rijkste gedrags- of leiderschapsstijlen bij een succesvolle expa-triëring. Op emotionele intelligentie kom ik kort terug aan heteind van dit artikel.

Vier ‘soorten’ expatsSituationeel leiderschap is tegenwoordig een van de meest ge-bruikte leiderschapsmodellen. Effectiviteit binnen dit model be-tekent dat iemand het gewenste leiderschapsgedrag bij de situatieweet te kiezen. One best way of leadership bestaat mijn inziensniet, dus het gaat om het gewenste gedrag voor de situatie.

Zowel situationeel leiderschap als authenticiteit zijn belangrijkevariabelen voor de effectiviteit van expatriëring. Het aanpassenvan gedrag aan een nieuwe cultuur en werkomgeving als onder-deel van situationeel leiderschap is essentieel. Het belang vansituationeel leiderschap voor mensen die in een andere cultuursuccesvol moeten zijn, is natuurlijk geen verrassing.

Authenticiteit lijkt daar bijna lijnrecht tegenover te staan, maaris eveneens heel belangrijk. Alleen expats die het gewenste ge-drag kunnen vertonen in hun nieuwe cultuur, zullen op langeretermijn succesvol zijn. Het vermogen om continu op basis van

Gids voor Personeelsmanagement jrg. 87 nr. 6 - 2008 27

Waarde toevoegenEen expat is al gauw drie keer duurder dan een lokale kracht.Onderzoek laat bovendien zien dat meer dan zestig procent vande expats de verwachtingen niet waarmaakt. Expatriëring is kost-baar en brengt risico’s met zich mee. Het moet derhalve eenbewuste investering zijn die zich op termijn terugverdient.

Het is belangrijk dat expats vooral waarde toevoegen. Dit kun-nen ze op twee manieren doen. Allereerst brengen ze kennis enkunde mee die niet aanwezig is in het desbetreffende land of delokale organisatie. Het opbouwen van een local capability is daneen belangrijk onderdeel van de opdracht van de expat. Daar-naast ontwikkelen expats zichzelf door bijvoorbeeld te werken in een nieuwe cultuur of andere markt; zo doen ze cruciale loop-baanervaring op. Het ontwikkelen van zo’n human capability kanvoor het bedrijf op langere termijn van groot belang zijn.

In dit artikel sta ik stil bij de effectiviteit van het leiderschapvan expats. Hoe voegen zij waarde toe? Welke leiderschapsstijlhanteren zij? Ik introduceer een model dat hierbij van nut kanzijn. De theorie over leiderschap kent vele modellen die de effec-tiviteit van leiders proberen te beschrijven, en soms zelfs te voor-spellen. In dit artikel focus ik op twee modellen: situationeel lei-derschap en authenticiteit. Van situationeel leiderschap is sprakeals een leider zijn of haar stijl aanpast aan de situatie: steeds kie-zen van de juiste stijl zorgt voor effectiviteit. Van authentiek lei-derschap circuleren vele definities. Zelf vind ik die van BruceAvoilo het meest treffend. Een authentiek leider hanteert een stijldie het dichtst bij de eigen persoonlijkheid ligt. Een authentiekleider is integer en blijft zichzelf. Populair gezegd: hij speelt geentoneel.

LeiderschapsstijlOm antwoord te geven op de vraag wat een expat al dan nietsuccesvol maakt, heb ik een aantal interviews gehouden metexpats (27) en hun leidinggevenden (7). Onder de geïnterviewdenwaren Nederlandse, Argentijnse, Duitse, Colombiaanse, Britse,Amerikaanse, Mexicaanse en Braziliaanse expats en leidingge-venden, die in verschillende industrieën in de VS, Europa enLatijns Amerika werkzaam zijn. Tijdens deze interviews stond de vraag centraal welke leiderschaps- of gedragsstijl succesvolis en welke niet.

De geïnterviewden mochten er twee noemen. Zij hoefden nietaan te geven welke in hun ogen het meest belangrijk was. ‘Suc-

C

'De eenzijdige zelfkenner’

A‘De stugge manager’

D

‘De succesvolle leider’

B

‘De flexibele taakoplosser’

Fig. 1 Vier ‘soorten’ expats

geleerd dat het aanpassen van gedrag in verschillende situatiesnuttig is, en past dat in de nieuwe cultuur ook toe. Door de lagerescore op authenticiteit slaagt hij of zij er echter niet (volledig)in continu zelfinzichten op te doen en zijn of haar waarden ennormen (identiteit) aan te passen aan de nieuwe omgeving.

Een van de geïnterviewden vertelde: “Ik werk nu voor de tweedekeer in mijn carrière in het buitenland. Ik denk dat ik succesvol benomdat ik me goed en snel kan aanpassen aan de lokale cultuur.Zowel hier in Mexcio als bij een eerdere expatriëring in Europakopieer ik het gedrag van succesvolle, locale collega’s. Het voeltsoms een beetje als na-apen, maar dat werpt wel vruchten af. Ikkrijg de dingen gedaan waarvoor ik hier ben, en dat is belangrijk.”

Een Braziliaan, werkzaam in de VS, gaf een vergelijkbaar voor-beeld. “Een van mijn sterke punten is het opbouwen en onder-houden van relaties met mensen. Maar tegelijkertijd realiseer ikme dat ik niet genoeg taakgericht en directief ben. Ik heb geleerddeze stijlen meer toe te passen. Dat helpt me in het voor mij nogalzakelijke Washington.”

De expat als eenzijdige zelfkennerDe expat die weliswaar hoog op authenticiteit scoort maar zichniet of nauwelijks aanpast (C), kan effectief zijn voor specifieketaken in het buitenland. Een specifiek en duidelijk omschrevenproject of taak (zeg international assignments) zal deze expatzeker goed afronden. Op de langere termijn is deze expat echterminder geschikt. De benodigde capaciteiten ontbreken voor eensuccesvolle aanpassing aan de nieuwe situatie. Zeven van degeïnterviewden waren volgens dit profiel te typeren.

Neem deze Duitser die nu in Argentinië werkt. “Mijn stijl ver-schilt heel erg van die van mijn Argentijnse collega’s. Alle voor-oordelen tegen Duitsers over formeel, informeel, op tijd zijn of telaat komen, zijn in mijn geval waar. Ik worstel er nog dagelijksmee als mensen niet op tijd komen, afspraken niet nakomen ofprocedures niet volgen. Toch word ik flexibeler. Door mijn openstijl en door me kwetsbaar op te stellen naar mijn nieuwe collega’sheb ik respect gekregen. Ook waardeert men het dat ik duidelijkben in wie ik ben en wat ik belangrijk vind. Ook al ben ik anders,ik heb het gevoel dat mensen dingen voor me doen, me helpenmijn plannen te realiseren omdat ze me als persoon waarderen.Het bespreken van de verschillen en het bespreekbaar maken vanmogelijke problemen heeft ook erg geholpen om mijn weg hier tevinden. Ik ben niet het type dat snel verandert of zich aanpast.Maar door mezelf te zijn en hiervoor respect te krijgen, ben iksuccesvol in Argentinië.”

Een ander voorbeeld is een Britse expat in Mexico. “Vanafmijn eerste dag hier heb ik mensen om feedback gevraagd en

28 Gids voor Personeelsmanagement jrg. 87 nr. 6 - 2008

relaties, feedback en zelfreflectie een eigen normen- en waarden-set in een andere cultuur te ontwikkelen, is met name op delange(re) termijn van belang. Authenticiteit helpt de expat metzelfinzichten.

Daarnaast noemden meerdere geïnterviewden de waarderingvoor iemands persoonlijkheid in de meeste culturen. Het beeldvan een Anglo-Amerikaanse manager die met zijn management-boeken en toolbox een nieuwe cultuur inwandelt met de bood-schap ‘Ik kom de boel hier weer even rechtzetten en managen’werd als erg negatief ervaren. Persoonlijkheid, karakter èn authen-ticiteit van een expat werden als zeer positief ervaren. Grote cultu-rele verschillen bleken altijd overbrugbaar als de expat authentiekin stijl en persoonlijkheid was.

Naast authenticiteit en situationeel leiderschap werd emotioneleintelligentie genoemd als positief onderscheidend criterium voorhet succes van expats. Het vermogen van stijl te wisselen bleekbelangrijker dan het hebben van één bepaalde stijl, maar is op zich-zelf nog geen garantie voor succesvol leiderschap. Een goed zelf-beeld en reflecterend vermogen zijn noodzakelijk om in te schattenwanneer je welke stijl nodig hebt. Dat vereist een zekere mate vankwetsbaarheid: je moet open staan voor feedback van collega's.

Het combineren van beide variabelen resulteert in de vier ‘soor-ten’ expats. Zie figuur 1.

De expat als stugge managerDeze expat (A) toont nauwelijks of geen situationeel leiderschapen is niet authentiek. Hij of zij zal niet succesvol opereren in eennieuwe werkomgeving. Deze expat kan zich niet aanpassen aannieuwe situaties en ontbeert bovendien de zelfreflectie en het ver-mogen om te leren van feedback dat hij nodig heeft om zich hier-van bewust te zijn. Vier van de geïnterviewden waren als zodanigte typeren. Drie van hen zagen hun expatriëring als een misluk-king, en meldden dat hun werkgever die mening deelde.

Eén van deze expats, een financieel specialist, vertelde dat hijin het verleden altijd erg succesvol was geweest en snel carrièrehad gemaakt. Oplossen van problemen was altijd zijn sterke puntgeweest. In een nieuwe cultuur slaagde hij er niet in zijn werkne-mers te mobiliseren en hen ertoe te bewegen om hem te helpenproblemen aan te pakken. “Het lukt me gewoon niet tot mijn col-lega’s hier door te dringen. Ze doen niet wat ik zeg. Ze helpen meniet. Ik sta er meer en meer alleen voor.”

De expat als flexibele taakoplosserDeze expat (B) kan zijn of haar gedrag aanpassen aan nieuwesituaties en zal goed aarden in het buitenland. De meeste van degeïnterviewden waren als zodanig te typeren (9). Deze expat heeft

GROTE CULTURELE VERSCHILLEN BLEKEN ALTIJDOVERBRUGBAAR ALS DE EXPAT AUTHENTIEK WAS

hen tegelijkertijd uitgelegd wie ik ben en wat voor mij belang-rijk is. Werken in Mexico heeft me bewuster van mezelfgemaakt. Wat ik nog moet leren, is de relaties met mijn collega’sgeleidelijker op te bouwen. Als ingenieur ga ik (te) snel op mijndoel af. Zo’n directe en zakelijke stijl ligt mij weliswaar, maarwerkt hier niet. Veranderen van stijl is echter minder makkelijkdan ik dacht.”

De expat als succesvolle leiderDeze expat (D) toont in verschillende situaties het juiste gedrag enblijft daarnaast authentiek. Dit flexibele gedrag is het meest effec-tief op de lange termijn. Zulke expats lijken echter zeldzaam: zesvan de geïnterviewden zijn als zodanig te typeren. De spanningtussen authenticiteit en situationeel leiderschap is vergelijkbaarwat Jim Collins in Good to Great schrijft over ‘Level 5 Leider-schap’. Dat niveau is een combinatie van fierce resolve en humi-lity – een zeldzame, maar volgens Collins’ analyse zeer succes-volle combinatie van eigenschappen.

De zes expats met beide eigenschappen, wisten zich adequaataan hun nieuwe omgeving aan te passen. Hun stijl paste zich alshet ware aan de cultuur van het land aan. Ze slaagden erin zichzo te gedragen dat hun gedrag bij hun teams en collega’s tot degewenste reacties leidde. Hoewel ze hun gedrag dus goed aan-pasten aan de nieuwe situatie, reflecteerden ze ook en spraken zezich duidelijk uit over hun eigen normen en waarden. Hun ‘situa-tioneel leiderschap’ was veel meer dan het kopiëren van succesvolgedrag in verschillende situaties.

Een Britse expat vertelde dat hij tijdens het eerste jaar van zijnverblijf in Brazilië er goed in slaagde zijn stijl aan te passen aanwat gangbaar en succesvol was. Hij werd pas echt succesvol toenhij meer en meer aan de cultuur gewend was en zich meer uit-sprak over wat hij belangrijk vond, feedback vroeg aan collega’sen openlijk sprak over zijn waarden en normen en hoe dezegedeeltelijk veranderden door zijn nieuwe ervaringen in Brazilië.Een andere expat vertelde dat duidelijk zijn over wie je bent enwat een land met je doet voor hem doorslaggevend was.

Goede matchBedrijven zullen altijd werknemers naar het buitenland blijvensturen. Dan is het van belang expats met het juiste profiel uit tezenden; slechts een beperkt aantal expats is immers succesvol. Ditprofiel kan verschillen per opdracht. Ook de cultuur van het land iseen belangrijke variabele. Het is daarom allereerst belangrijk te kij-ken of er een goede match is tussen het profiel van de expat en deopdracht die hij of zij in het buitenland krijgt. Bovenstaande inde-ling kan hierbij een handige tool zijn. Is goed in te schatten in welke‘box’ de expat zit, dan kan gekeken worden of expatriëring wel eengoede investering is. Niet alle managers die in Nederland succesvolzijn, zijn dit automatisch ook in het buitenland.

Daarnaast is het van belang te kijken of een werknemer zichkan ontwikkelen tot een succesvolle expat. Dat is veel moeilijkervast te stellen. Situationeel leiderschap en authenticiteit zijn geencompetenties die zich makkelijk laten ontwikkelen. Het zijn eigen-schappen die bij de ene manager van nature meer aanwezig zijn

dan bij de andere. Ontwikkeling van beide eigenschappen kansuccesvol zijn door toekomstige expats leerervaringen aan te bie-den waarin zij in verschillende situaties taken moeten volbren-gen. Projecten met een internationale scope en in internationaleteams kunnen hiervoor geschikt zijn. Een ‘ouderwetse’ training isminder geschikt.

Inzicht in de eigen stijl is belangrijk. De vragenlijst van Avolioover autenticiteit of een vragenlijst over leiderschapsstijlen zoalsontwikkeld door HayGroup, kunnen inzicht geven in gedrag en insterke en zwakke kanten van een mogelijk uit te zenden manager.

Naast authenticiteit en situationeel leiderschap werd emotioneleintelligentie genoemd als positief onderscheidend voor het succesvan expats. Het vermogen van stijl te wisselen bleek belangrijkerdan het hebben van één bepaalde stijl. Maar enkel de vaardigheidvan stijlen te wisselen is ook niet voldoende. Een goed zelfbeeld enreflecterend vermogen zijn noodzakelijk om in te schatten wanneerje welke stijl nodig hebt. Dat vereist een zekere mate van kwetsbaar-heid: je moet open staan voor feedback van collega’s.

TenslotteToen ik mezelf probeerde voor te bereiden voor mijn expatriëringnaar Latijns Amerika, las ik dat de meerderheid van de expats deverwachtingen van de werkgever niet waarmaakt. Vaak zouden‘cultuurverschillen’ de oorzaak zijn. Natuurlijk is cultuur de grootstevariabele als iemand naar het buitenland verhuist. Maar het is tesimpel om te zeggen dat het alleen de cultuur is. Ook de vraag ofer een andere taal wordt gesproken en het soort market (D&E ofWesters) zijn van belang.

Dit artikel geeft antwoord op de vraag waarom de ene expatsuccesvoller is dan de andere aan de hand van een simpel te gebrui-ken matrix. Verder hoop ik met dit artikel expats ervan bewust temaken dat het goed is jezelf op basis van deze indeling te beoor-delen. Dat helpt bij het bepalen waar de belangrijke ontwikke-lingsgebieden liggen.

M. van Beek MA, MSc is HR-directeur voor Unilever Foodsolutions Latijns

Amerika. Hij zit in het bestuur van de International Leadership Association

(ILA) en doet onderzoek over leiderschap en culturen. Dit artikel is op per-

soonlijke titel geschreven.

Literatuur

– Anderson, B.A. (2005), Expatriate selection: good management or good luck? In: Inte-

national Journal of Human Resource Management, Vol.16, no.4, 2005, p. 567-583.

– Avolio, J. B. & L.W. Gardner (2005), Authentic leadership development: Getting to

the root of positive forms of leadership. In: The Leadership Quarterly. Vol 16, 2005,

p 315-338.

– Collins, J (2004), Level 5 leadership.

– Goleman, D (2000), Leadership That Gets Results.

– Goleman, D (2000), What makes a leader?

Gids voor Personeelsmanagement jrg. 85 nr. 6 - 2006 29

Een samenvatting van dit artikel is te vinden op www.gidsonline.nl, rubriek Leiderschap en MD.

N