aan het werk

drs Kim Castenmiller

Van een zoektocht naar de drijfveren van de Generatie Y naar een nieuwe HRM focus voor een Y proof organisatie

Generatie Y:

2 3

1e druk september 2009

© 2009 Kim Castenmiller, LeiderdorpUitgeverij/drukker Free Musketeers, Zoetermeer

ISBN 978-90-484-0846-7

www.kimverandert.nlwww.freemusketeers.nl

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevens-bestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de rechthebbende.

Generatie Y: aan het werk

drs Kim Castenmiller

Van een zoektocht naar de drijfveren van de Generatie Y naar een nieuwe HRM focus voor een Y proof organisatie

4 5

Generatie Y vraagt ander leiderschap 6

Voorwoord 12

Inleiding 14

Generatie Y wil ontwikkeling 18

Generatie Y wil zingeving 24

Generatie Y wil authenticiteit 30

Y proof organisatie 36

Y proof organisatie in de praktijk 42

De nieuwe HRM focus 44

HR in beweging 60

Nawoord 67

Dankwoord 68

Over de auteur 70

Bijlagen

1. Hoe kwam dit boek tot stand? 72

2. Interviewscript 78

Colofon 80

Inhoudsopgave

6 7

Niemand zou er willen werken, maar vele mensen werken er desalniettemin.

Anno 2009 zijn er nog steeds organisaties met een bedrijfscultuur die is geënt op wantrouwen en controle tot achter de komma. Waar mensen niet gezien worden als talentvolle wezens met het vermogen hun eigen keuzes te maken, maar als grote kinderen die een kunstje moeten vertonen onder het toeziend oog van de meester. Dat is de erfenis van het Industriële Tijdperk. Een tijdperk dat in het teken stond van standaardisering en controle.

Maar dat tijdperk is ten einde. We staan op de drempel van een nieuwe tijd. De nieuwe generatie werknemers piekert er niet over zich te conformeren aan zo’n bedrijfscultuur. De nieuwe professional wil niet gereduceerd worden tot een paar handen, maar serieus genomen worden als mens in zijn totaliteit. En kiest werkgevers uit die passen bij die wensen. Dat is een fundamentele breuk met het verleden en bedrijven doen er goed aan om rekening te houden met die nieuwe realiteit.

De nieuwe generatie houdt ons een spiegel voor. Zij drukt ons met de neus op het feit dat we met al onze technische vooruitgang op een dwaalspoor zijn beland en dat we vergeten zijn waar het werkelijk om draait: • dat we werken om te leven in plaats van andersom;• dat we denken vanuit mogelijkheden en niet vanuit beperkingen;• dat we onze basisbehoeften serieus moeten nemen, in plaats van genoegen te nemen met gecreëerde behoeften die nooit voor echte vervulling kunnen zorgen.

De grote verdienste van Generatie Y is dat zij ons terugbrengt bij onszelf, de mens die we ten diepste zijn. Een wezen dat behoefte heeft aan zingeving, groei, zelfverwezenlijking, liefde en erkenning. Een wezen dat gezien en gewaardeerd wil worden om wie het is: een uniek individu met een uniek talent om de wereld een stukje mooier en beter te maken.

Dat zijn universele behoeften. Dingen waar mensen van alle tijden en uit alle culturen op aanspreekbaar zijn en door getriggerd worden. Voorgaande generaties net zo goed als toekomstige generaties.

Toch lijkt het erop dat Generatie Y anders is dan andere. Dat heeft verschillende redenen.

Tex Gunning Member Board of Management Akzo Nobel N.V. Decorative Paints

Voorwoord

Generatie Y vereist ander leiderschap

Stel je eens voor: een bedrijf waarbij niemand tegen de baas zegt wat hij werkelijk vindt, waar angst in plaats van vertrouwen regeert en waar het volgen van de juiste procedure belangrijker is dan het helpen van de klant…

98

Een andere wereld begint bij jezelf. Maar als het daar ook eindigt, verandert hij nauwelijks. Dat was de grote les van de hippiegeneratie. Met alleen dromen kom je er niet. Zoals een jonge ondernemer van de Generatie Y het verwoordt: “Dromen van een betere wereld is niet genoeg. Je moet hem ook leven”.

Dus pakt de nieuwe generatie het anders aan. Die paart grote dromen aan praktische daden, en gezond eigenbelang aan het algemeen belang. Werken en ondernemen ‘nieuwe stijl’ is dromen met de ogen open en met de handen uit de mouwen.

Ook maatschappelijke ontwikkelingen werken mee om de wereld op een andere leest te schoeien. Globalisering, internet en de mondiale transportstromen heb-ben het leven ingrijpend veranderd. Afkomstig uit lokale gemeenschappen waarin iedereen elkaar kende, hebben we de wereld de laatste decennia in hoog tempo kleiner zien worden. In plaats van onderdeel van een lokale gemeenschap, zijn we nu wereldburgers. We hebben ons op allerlei manieren losgezongen van onze omgeving. Behalve vrijheid betekende dat ook het verlies van waardevolle noties, zoals sociale cohesie en wederzijdse afhankelijkheid die we nu ineens op een an-dere manier moesten gaan vormgeven.

Het zijn veranderingen die veel verder gaan dan de praktische invulling van het da-gelijks leven. De impact is enorm en raakt de mens in zijn diepste kern: het gaat om niets minder dan om zijn plek in het universum en om de wijze waarop hij relaties aan gaat met anderen.

• Wie ben je als individu in een wereld van mondiale omvang?• Hoe geef je betekenis aan een leven dat op wereldschaal nauwelijks gewicht in de schaal legt?• Hoe kun je gelukkig zijn als internet alle ellende van de wereld real time op je ontbijtbordje dropt?

Al die ontwikkelingen drukken ons met de neus op het feit dat de dingen die wij zo hoog in het vaandel hebben, ons niet gelukkig hebben gemaakt. Sterker nog, het eenzijdige streven naar macht en geld heeft geleid tot een crisis van ongeken-de omvang. Voor het gemak weggezet als economische crisis. In feite is er sprake van een morele crisis. De nieuwe generatie heeft dat heel goed door.

En dus stelt zij de basale waarden van de wereldgemeenschap ter discussie. Liever dan voor lapwerk, kiest deze generatie voor herziening van het fundament. Daar-voor stelt zij een eenvoudige, maar zeer relevante vraag: in wat voor wereld willen wij leven – en wat kunnen wij eraan doen om die dichterbij te brengen?

De jongeren die nu de universiteiten en bedrijven bevolken, behoren tot een generatie die in luxe is opgevoed. Het is de eerste generatie die geen last heeft van geldzorgen – behalve de zorg die het gevolg is van te overvloedige consump-tie. Beter opgeleid, verdienen velen al op jonge leeftijd meer geld dan hun ouders aan het eind van hun carrière.

Generatie Y is de eerste generatie die fl uitend de hoogste treden van de piramide van Maslow bereikt. Zij kunnen het zich veroorloven om direct al tijd en energie te besteden aan de hogere levensbehoeften zoals waardering, erkenning en zelfontplooiing, omdat het met de eerste levensbehoeften (veilig-heid, zekerheid en sociaal contact) wel goed zit.

Afgezien van de fysieke bagage, heeft deze generatie ook de morele bagage die nodig is voor een paradigmaverande-ring. Het zijn de nazaten van de hippie-generatie die in opstand kwam tegen de status quo en het consumentisme. Dat betekent dat ze dromen en idealen mee-gekregen hebben. Maar het betekent ook dat ze het idealisme van hun ouders en grootouders hebben zien stranden op de realiteit. Zij zagen dat de generatie stelling nam tegen het establishment, dat diezelfde generatie daar later zelf deel van uit ging maken… en daar niet echt gelukkig van werd.

1.

3.

2.

Randvoorwaarden zijn ingevuld

Morele bagage is aanwezig

Nieuwe impulsen vragen om herbezinning

Generatie Y vereist ander leiderschap

De belangrijkste is dat deze generatie leeft in een tijd waarin belangrijke ontwikkelingen op verschillende terrein-en samenkomen en elkaar versterken.

1110

opereren momenteel vaak in een voor hen wezensvreem-de omgeving.

We leven de facto in een kenniseconomie, maar als het om leidinggeven gaat, doen we net of we nog in het Industriële Tijdperk leven. Dat wringt. De focus ligt nog sterk op het verbeteren van de productiviteit en het industrialiseren van de productiefactoren. Cijfers maken de dienst uit en de mens is gereduceerd tot een simpele

productiefactor in de orde van grootte van een machine. Die aanpak gaat gepaard met ‘control & governance sys-temen’ en een nauwe defi niëring van KPI’s (Key Perfor-mance Indicators, of kritische succes factoren).

Maar er zit een grens aan de productiviteitsverbetering die je kunt bereiken met standaardisatie en industriali-satie. En als die grens bereikt is, verliest het industriële denken zijn geldigheid. Dan is de magie uitgewerkt en is het tijd voor een nieuwe fase.

Die fase is nu aangebroken en dus moet er een stap gezet worden: van industrialisatie, waardoor de mens tot productiefactor gereduceerd werd, naar humanisering, die achter de productiefactor de mens weer zichtbaar maakt.

De nieuwe generatie medewerkers voelt dit haarfi jn aan. Zij worden gedreven door andere waarden en spreken een andere taal. In deze taal is ‘slagen’ niet een kwestie van macht en geld, maar van groei en ontwikkeling, en een goede balans tussen ziel en zakelijkheid. De taal van Generatie Y is de taal van de toekomst - een duurzame toekomst. Het is tijd dat ook organisaties die taal leren spreken.

De jeugd vervult hierbij de voortrekkersrol. Het nieuwe leiderschap is het vermogen de call of the time te ver-staan en daar gehoor aan te geven. ■

Generatie Y vereist ander leiderschap

“Dan is de magie uitgewerkt en is

het tijd voor een nieuwe fase.”

De nieuwe wereld vraagt om nieuwe waarden. Of beter gezegd: om oude waarden. Waarden die zo oud zijn, dat we ze bijna vergeten zijn. Bijna, maar niet helemaal, want ze maken deel uit van ons diepste wezen. Ze zijn ons geboortegeschenk. Het stukje dat dwars door alle tijden en culturen heen de blauwdruk bevat van leven zoals het bedoeld is. Het is deze generatie die dat geboortegeschenk opnieuw uitpakt en het de plaats wil geven die het verdient: midden in het leven.

Dat is een logische stap in de ontwikke-ling van de mensheid. Generatie Y is de exponent van een nieuwe tijdgeest en een toegenomen bewustzijn. Elke gene-ratie bouwt voort op de ervaringen van de vorige en het resultaat is een opgaan-de lijn. Die leercurve is exponentieel.

Op sommige momenten worden er grote sprongen gemaakt waardoor dingen echt gaan schuiven. Wie eenmaal tot een fundamenteel inzicht is gekomen, kan daar niet meer achter terug. Dan is pappen en nathouden geen serieuze optie meer.

Dat is de sprong die Generatie Y heeft gemaakt, het punt in de geschiedenis waar wij ons bevinden. Een tijd van grote problemen, maar ook een tijd van grote kansen.

De twintigers van nu zijn een positieve, transformerende kracht in organisaties en de hele maatschappij. Zij bieden ons de kans om de wereld op een nieuw fundament te zetten - en we kunnen het ons niet veroorloven die kans niet te grijpen.

Daarvoor moet in het bedrijfsleven wel het roer om, anders loopt de bevlogen-heid van de nieuwe generatie stuk op de starheid van de traditie. De jongeren

12

1 Aart Bontekoning (2007). Proefschrift `Generaties in organisaties. Een onderzoek naar generatieverschillen en

de effecten daarvan op de ontwikkeling van organisaties´.

2 Ik spreek over HRM wanneer ik het heb over het vakgebied. Ik spreek over HR wanneer ik het heb over de

HR professionals in een organisatie.

In mijn werk bij diverse organisaties viel het mij reeds geruime tijd op dat de huidige talentvolle twintigers – de zogeheten Generatie Y – op een andere manier naar werken kijken dan veel organisaties gewend zijn.

Geïnspireerd door de visie van Aart Bontekoning1, die stelt dat iedere nieuwe generatie intuïtief datgene meebrengt waar vanuit de evolutie behoefte aan is, ging ik op onderzoek uit. Door in gesprek te gaan met jong talent en op zoek te gaan naar hun drijfveren.

In deze zoektocht kwam ik er al snel achter dat mijn visie op de ‘organisatie van de toekomst’ en de rol die HRM daarin speelt, nauw aansluit bij de waarden en de typische kenmerken van deze Generatie Y.

In de vele inspirerende gesprekken die ik heb gevoerd raakte ik er steeds meer van overtuigd dat organisaties – met oog en aandacht voor de Generatie Y – in waarde kunnen stijgen en tot een hernieuwde en verbeterde positie kunnen komen. Mits zij de waarden van Generatie Y kunnen integreren in de eigen organisatie.

Het werd mij steeds duidelijker dat de nieuwe verwachting van Generatie Y ten aanzien van werk in feite slechts een symptoom is van een veranderende tijdsgeest.

In deze publicatie verweef ik het gedachtegoed van Generatie Y, zoals dat naar voren kwam uit het onderzoek, met mijn eigen toekomstvisie op het vak dat HRM2 heet.

In mijn visie ligt er een belangrijke opdracht voor organisaties, voor HR en voor hun leiders.

HR en het leidinggevende kader hebben de positie om een essentiële bijdrage te kunnen leveren aan de overgang van hun organisatie naar een nieuw tijdperk.

Dit boek is dan ook allereerst geschreven voor HR-managers, leiders en managers die met een gerichte visie aan hun ‘organisatie van de toekomst’ willen werken. Ten tweede is dit boek geschreven voor de Generatie Y zelf, voor wie de inhoud een feest der herkenning zal zijn ten aanzien van een aantal van hun dagelijkse dilemma’s waar zij mee te maken hebben. Daarnaast is deze publicatie bedoeld voor iedereen die met talentmanagement, loopbaanontwikkeling, management development, organisatieontwikkeling en generatiegericht leren te maken heeft.

Deze publicatie is bedoeld om mensen te prikkelen in beweging te komen, niet om hedendaagse (HR-) managers en hun werkwijze te diskwalifi ceren.

Graag wil ik een aanzet geven om de huidige manier van werken kritisch onder de loep te nemen. Zodat er een beweging ontstaat die nieuwe verbindingen tussen mensen mogelijk maakt.

Laat u inspireren door deze publicatie. De toekomst van organisaties begint nu!

“Het werd mij steeds duidelijker dat de nieuwe verwachting van Generatie Y ten aanzien van werk in feite slechts een symptoom is van een veranderende tijdsgeest.”

13

Voorwoord