Whitepaper Y-generatie 2015 Neomax nieuw

whitepaper

Generatie Y

Wat motiveert een IT’er

uit de generatie Y bij de

Keuze voor een baan? Auteur: Mitchell de Bos

whitepaper Generatie Y – pagina 1

Managementsamenvatting Achtergrond Neomax heeft onderzoek gedaan naar de volgende probleemstelling: Wat motiveert een

afgestudeerde startende IT’er, uit de generatie Y, om voor een werkgever in de IT-branche te

kiezen? Voor het onderzoek is er een enquête afgenomen onder MBO en HBO IT-studenten

van 12 verschillende scholen door heel Nederland.

De probleemstelling van dit onderzoek is ‘’ Wat motiveert IT’ers, uit de Y-generatie, voor de

keuze van een baan?’’

Onderzoeksresultaten

Om de motivatie van IT’ers uit de Y-generatie in kaart te brengen is er een kwantitatief

onderzoek gehouden onder de IT’ers uit deze generatie. Het onderzoek is dankzij tien

hogescholen en mbo colleges verspreid door Nederland afgerond met een respons van 1004

respondenten en gevalideerd voor zowel mbo als hbo studenten en afgestudeerden.

Op basis van de onderzoeksresultaten kan er geconcludeerd worden dat alle intrinsieke

motivatie factoren belangrijk zijn voor de keuze van een baan. Geen van de

motivatiefactoren wordt als onbelangrijk of zeer onbelangrijk beschreven. Daarnaast zijn de

motivatiefactoren Uitdaging en Doorgroeimogelijkheden als zeer belangrijk beschreven.

Hierdoor zijn dit de belangrijkste factoren, voor IT’ers, bij de keuze van een baan.

De extrinsieke motivatiefactoren werkcondities, werkzekerheid, secundaire

arbeidsvoorwaarden, supervisie door leidinggevende en salaris kunnen de

succesverwachting van de IT’ers verhogen en zijn hierdoor een belangrijk onderdeel in het

motiveren van werknemers. Of dit de succesverwachting ook waarmaakt (instrumentaliteit)

is alleen niet te meten. Wanneer de succesverwachting gecreëerd word bij de IT’ers, dan ligt

het bij de werkgevers of zij ook beloond worden hiervoor.

Voor werkgevers is het van belang om het recruitmentproces aan te passen op de

onderzoeksresultaten. Als er gefocust wordt op de meest belangrijke intrinsieke en

extrinsieke factoren, dan zullen sollicitanten eerder geneigd zijn om actie te ondernemen op

de vacatures. Hierbij is het ook van belang om mbo en hbo vacatures op de verschillende

motivatiefactoren af te stemmen. Daarnaast is het belangrijk om het

personeelsmanagement vorm te geven in samenhang met de strategie van de organisatie.

Het centrale doel is het verhogen van het prestatieniveau onder de werknemers, maar ook

van de organisatie in geheel.


Inhoudsopgave

Management samenvatting 1

Inhoudsopgave 2

Inleiding 3 Hoofdstuk 1 Theoretisch kader 4 1.1 Michigan model 4 1.2 Harvard model 5 1.3 Verwachtingstheorie V. vroom 6 1.4 Motivatietheorie van Herzberg 8 Hoofdstuk 2 Y Generatie 9 2.1 Kenmerken Y generatie 9 2.2 Fieldresearch: Enquête 10 2.2.1 Opstellen vragenlijst 10 2.2.2 Bereiken van de doelgroep 10 2.3 Resultaten 11 2.3.1 Profiel Y-generatie in de IT-branche 11 2.3.2 Intrinsieke & extrinsieke motivatievragen 13 2.3.3 Intrinsieke versus extrinsieke motivatie 16 2.3.4 Significante verschillen tussen Mbo en Hbo 19 2.4 Analyse van de resultaten 27

Conclusie 31

Bibliografie 32 Bijlagen 1 Frequentietabellen 33 bijlagen 2 Kruistabellen en grafieken 44


Inleiding

Neomax is een detacheringsbureau dat is gespecialiseerd in de IT- branche.

De organisatie heeft meer dan 100 werknemers in dienst vanuit het kantoor in Almere.

Neomax voorziet grote organisaties van goed opgeleide IT- professionals.

Neomax onderscheidt zich in de markt door de sterke focus op de soft skills van haar IT’ers.

De werkwijze richt zich niet alleen op werkervaring en opleiding, persoonlijke eigenschappen

en ambities spelen een belangrijke rol in de werving. Zoals de slogan van neomax aangeeft;

First People, Then Systems staat de persoon centraal in de werkwijze. Sterke persoonlijke

kenmerken en kwaliteiten gecombineerd met specifieke wensen van de opdrachtgever

zorgen ervoor dat zowel de opdrachtgever als IT’er volledig in hun wensen worden voorzien.

Om de schaars goedopgeleide IT’ers aan te trekken, is het van belang om te weten waarop

deze IT’ers hun beslissing baseren. Hierdoor is een enquête gebruikt die de intrinsieke en

extrinsieke motivatiefactoren van Herzberg gebruikt om het beslissingsproces van de IT’ers

in kaart te brengen. In de enquête zijn ook profielvragen gebruikt die een vernieuwd profiel

van de Y-generatie moet opleveren.

Het onderzoek geeft antwoord op de vraag wat de IT’ers, uit de Y-generatie, motiveert bij de

keuze voor een baan.

‘’ Wat motiveert IT’ers ,uit de Y-generatie, bij de keuze voor een baan?‘‘

Om antwoord te geven op de bovenstaande probleemstelling zijn de volgende deelvragen

opgesteld:

1. Wat zijn de kenmerken van generatie Y?

2. Wat zijn de extrinsieke factoren van IT’ers, uit de generatie Y, om voor een werkgever te

kiezen?

3. Wat zijn de intrinsieke factoren van IT’ers, uit de generatie Y, om voor een werkgever te

kiezen?

4. Wat zijn de verschillen tussen Mbo en Hbo studenten?

De respondenten in dit onderzoek zijn allen IT’ers in de leeftijdscategorie van 18 tot 31 jaar.

De respondenten zijn afgestudeerd of nog bezig aan een IT gerelateerde studie.


1. Theoretisch kader

1.1 Michigan model

Het Michigan model is een van de meest gebruikte HRM (Human Resources Management)

modellen. Fombrun, Tichy en Devanna leggen in hun Michigan model uit 1984 vooral de

nadruk op het resources gedeelte uit Human Resources Management. Volgens de drie

ontwikkelaars moeten werknemers net als andere resources beheerd worden. Dit houdt in

dat werknemers zo goedkoop mogelijk geworven moeten worden, matig worden gebruikt

en zo goed mogelijk ontwikkeld moeten worden. Werknemers moeten op dezelfde manier

gemanaged worden en voldoen aan dezelfde eisen (efficiëntie en kwaliteit) als de andere

managementprocessen.

Het personeelsbeleid moet zo goed mogelijk overeenstemmen met de strategie van de

organisatie, de effectiviteit van de organisatie is hier afhankelijk van. De vier domeinen die

volgens Fombrun, Tichy en Devanna mede zorgen voor overeenstemming tussen

personeelsbeleid en strategie zijn: selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling. Deze vier

punten moeten elkaar versterken, samenhangen en verband hebben met de strategie van

de organisatie (Lievens, 2006).

De Nijs ontwikkelde in 1999 zijn versie van het Michigan model, deze bestaat uit twee

kernredeneringen maar ook hier komen de vier domeinen terug. Deze worden in dit geval de

vier HRM-aandachtsgebieden genoemd.

Kernredenering 1

1. Instroom/selectie van personeel

2. Beloning van het personeel

3. Beoordeling van het personeel

4. Ontwikkeling van het personeel

De vier HRM-aandachtsgebieden moeten in

samenhang worden ontwikkeld. De instrumenten die van toepassing zijn op de vier

aandachtsgebieden en het personeelsmanagement zijn mede bepalend voor de prestatie

van een werknemer en uiteindelijk dus ook voor het resultaat en succes van een organisatie.

Kernredenering 2

De vier HRM-aandachtsgebieden uit kernredenering 1 moeten worden ontwikkeld vanuit de

context van de strategische doelen van een organisatie. Het personeelsmanagement moet

samensmelten in het strategische ondernemingsbeleid.

De kern van het Michigan model is dat de instrumenten die van toepassing zijn op de vier

HRM-aandachtsgebieden van het personeelsmanagent in samenhang moet zijn met de

strategie van de organisatie. Het centrale doel is het verhogen van het prestatieniveau onder

de werknemers, maar ook van de organisatie in geheel.

De aanname is dat dit doel alleen bereikt kan worden als de instrumenten overeenstemmen

met de strategie (Van der Krogt, Tjepkema, & et al, 2007).

Figuur 1 Michigan model


Het Michigan model is van belang voor dit onderzoek, omdat met de resultaten van het

veldonderzoek een nieuwe recruitment proces ontwikkeld moet worden. Dit model geeft

belangrijke elementen weer die in lijn moeten zijn met de strategie van neomax.

1.2 Harvard model Ook het Harvard model behoort tot een van de meest gebruikte HRM modellen en ook hier

wordt een beschrijving van De Nijs gebruikt. In dit model staat ‘de mens’ met zijn potentiële

groei en behoeften centraal. Er wordt in het model onderscheidt gemaakt tussen

werknemersinvloed, beloningssystemen, human resource-stroom en arbeidssystemen.

Werknemersinvloed

Bij de werknemersinvloed gaat het om de invloed verdeling tussen verschillende

belangengroepen zoals; klanten, managers, aandeelhouder, werknemers etc. verstaan. De

aandacht ligt vooral op de invloed verdeling tussen het management en de werknemers.

Beloningssysteem

In het geval van het beloningssysteem draait het om het

ontwerp van dit systeem. Het beleid voor beloningen stuurt een

boodschap naar de werknemers over houding en gedrag dat

wordt verwacht van de werknemers, maar ook over wat voor

organisatie het management probeert te creëren.

Human resource-stroom

De Human resource-stroom gaat om de in-, door- en uitstroom

van human resources richting te geven in een organisatie.

Kerntaken waaraan gedacht kunnen worden zijn bijvoorbeeld werving, selectie en

personeels-ontwikkeling.

Arbeidssystemen

Arbeidssystemen houdt het ontwerpen van werksystemen in. Er wordt aandacht aan

interpersoonlijke en persoonlijke vaardigheden besteed, maar ook aan taak technologie,

taakinhoud en managementstijl.

Het Harvard model geeft de hoofdzaken van het personeelsmanagement weer en de leiding

van een organisatie moet hier een beleid over voeren die consistent is. Het beleid moet zijn

afgestemd op de belangen en verwachtingen van werknemers, maar ook op de strategie van

een organisatie. Daarnaast moeten ook de hoofdtaken van het personeelsmanagement met

elkaar overeenstemmen. De belangen van het management en de werknemers komen

alleen overeen als er rekening wordt gehouden met de verwachtingen en bekwaamheden

van de werknemers.

Figuur 2 Harvard model


Indien dit met elkaar overeenstemt kan dit ervoor zorgen dat er meer betrokkenheid heerst

onder de werknemers, dat de bekwaamheden van de werknemers bijdragen aan de

strategie en doelen van een organisatie en uiteindelijk tot een beter functioneren van de

organisatie (Van der Krogt, Tjepkema, & et al, 2007).

Het Michigan model is van belang voor dit onderzoek, omdat met de resultaten van het

veldonderzoek een nieuwe recruitment proces ontwikkeld moet worden. Dit model geeft

belangrijke elementen weer die in lijn moeten zijn met de strategie van neomax. In dit

model staat de ‘’mens’’ met zijn potentiele groei en behoeften centraal. Hierdoor kan

neomax een nieuw proces ontwikkelen waarin rekening gehouden wordt met de behoeften

van de werknemers.

1.3 Verwachtingstheorie V. Vroom

De verwachtingstheorie van Vroom (1964) gaat er van uit dat de motivatie van iemand om

inspanningen te verrichten, afhangt van het succes dat degene hiermee verwacht. Het

uitvoeren van werk leidt tot opbrengsten, opbrengsten die van waarde zijn voor de

medewerkers. Deze verwachtingen zorgen ervoor dat medewerkers zich zullen inspannen

om een prestatie te leveren wat kan leiden tot de verwachte opbrengst (Vinke, 2009). Het

draait in deze theorie om drie aspecten: verwachting, realisatie en gewicht (Jobber,

Lancaster, & Koster-Wentink, 2006).

Verwachting (relatie tussen inspanning en prestatie)

De perceptie van iemand dat een bepaalde inspanning leidt tot een bepaald

prestatieniveau. Voordat een werknemer zich gaat inspannen voor een taak, kan de

werknemer zich afvragen of hij wel erkenning krijgt in zijn prestatiebeoordeling als hij

zijn best doet. Dit aspect van de verwachtingstheorie van Vroom maakt duidelijk dat het

van belang is dat het prestatiebeoordelingssysteem van een organisatie

onbevooroordeeld, redelijk en eerlijk moet zijn en dat de inspanningen van de

werknemers ook door de managers erkent moeten worden.

Figuur 3 Vroom


Instrumentaliteit (relatie tussen prestaties en beloning)

Het geloof dat iemand heeft dat een prestatie op een bepaald niveau zal leiden tot de

verwachte uitkomst. De werknemer kan zich afvragen of zijn goede prestaties en goede

prestatiebeoordelingen zullen leiden tot een beloning van de organisatie. Het is van

belang dat het beoordelingssysteem de werknemer beloont voor zijn inspanningen en

niet voor factoren die niet gerelateerd zijn aan een prestatie.

Valentie (relatie tussen beloningen en persoonlijke doelen)

De mate waarin iemands behoeften of persoonlijke doelen worden bevredigd door de

beloningen van een organisatie en de aantrekkelijkheid van deze mogelijke beloningen.

De werknemer kan zich afvragen of de beloningen die hij ontvangt wel beloningen zijn

die hij persoonlijk aantrekkelijk vindt. Het is van belang dat werknemers beloningen

ontvangen die zij daadwerkelijk willen hebben. Beloningen die niet gewenst zijn werken

juist demotiverend (Robbins, Coulter, & et al, 2012).

De verwachtingstheorie van Vroom is van belang voor dit onderzoek, omdat de resultaten

uit het veldonderzoek worden getoetst door middel van deze theorie. De motivaties dragen

bij aan een beter beeld over de Y generatie. Dit model gaat er van uit dat de motivatie van

iemand om inspanningen te verrichten, afhangt van het succes dat degene hiermee

verwacht.


1.4 Motivatietheorie van Herzberg

De motivatietheorie van Herzberg (1959), ook wel de motivatie-hygiëne theorie genoemd,

onderscheidt twee factoren die een rol spelen in de tevreden- en ontevredenheid van de

medewerkers op de werkvloer; bestaande uit de hygiëne factor (dissatisfiers) en de

motivatie/tevredenheidsfactor (satisfiers). De hygiëne factoren zijn factoren die de

medewerkers op een negatieve manier beïnvloeden en werken demotiverend als bepaalde

factoren onvoldoende aanwezig zijn (De Rijcke, 2000). Onder hygiëne factoren kunnen

factoren als veiligheid, salaris, interpersoonlijke relaties en status worden verstaan (Van de

Brug & Ham-Willemsen, 2007). Motivatiefactoren daar in tegen stimuleren de motivatie en

zetten medewerkers aan tot grotere inzet. Factoren die toebehoren tot de motivatiefactoren

zijn bijvoorbeeld erkenning, zelfontplooiing en verantwoordelijkheid (De Rijcke, 2000).

Een lage motivatie en hoge hygiëne zorgen ervoor dat medewerkers weinig klachten

hebben, maar zorgt ook voor ongemotiveerde medewerkers. Een hoge motivatie en lage

hygiëne zorgen voor gemotiveerde medewerkers met veel klachten. Zij vinden in zo een

situatie uitdaging in wat zij doen, alleen zijn zij niet geheel tevreden over de hygiëne

factoren zoals bijvoorbeeld het salaris of interpersoonlijke relaties. De ideale situatie volgens

Herzberg is wanneer er sprake is van hoge motivatie en hoge hygiëne. De medewerkers

hebben in deze situatie weinig klachten en zijn gemotiveerd, zie onderstaande afbeelding.

Herzberg beschrijft ook in zijn motivatie-hygiëne theorie dat motivatie niet kan worden

opgelegd door anderen, dit moet vanuit degene zelf moet komen. Het gaat hier om dingen

die iemand doet omdat hij een bepaald doel wilt bereiken, ook wel intrinsieke motivatie

genoemd. Extrinsieke motivatie kan wel door de omgeving worden opgelegd, het gaat hier

om dingen die iemand doet omdat het moet. Boetes, werksfeer, salaris, sancties, bonussen

etc. kunnen voor deze extrinsieke motivatie zorgen (Van de Brug & Ham-Willemsen, 2007).

De motivatie-hygiëne theorie van Herzberg is van belang voor dit onderzoek, omdat de

enquête is opgesteld op basis van de hygiëne factor (dissatisfiers) en de

motivatie/tevredenheidsfactor (satisfiers).

Figuur 4 Herzberg


2. Y-generatie

2.1 Kenmerken Y generatie

Generatie Y is de opvolger van generatie X. Generatie X is geboren tussen 1956 en 1983 na

de babyboomgeneratie en wordt ook wel de ‘verloren generatie’ genoemd. De verloren

generatie maakte in haar tijd de massale jeugdwerkeloosheid mee en door het gevaar van

aids maakte zij het einde van de seksuele vrijheid mee. De op één na laatste generatie Y is

geboren tussen 1984 en 1996. (Hamann, 2003)

Generatie Y zijn de internetters van deze tijd en worden ook wel de grenzeloze generatie,

digitale generatie, screenagers of generatie Einstein genoemd. Zij groeiden op in het digitale

tijdperk en maakten alles van de mobiele telefoons tot aan laptops nauwlettend mee.

Hierdoor werd er continu gebruikt gemaakt van alle informatie die er beschikbaar was via de

verschillende nieuwe apparaten.

Uit onderzoek van Erik Qualman is gebleken dat, over de hele wereld, 96% van deze

generatie actief is op sociale media 1. Andere

belangrijke kenmerken van de Y generatie zijn;

vertroeteld, zelfverzekerd en opgegroeid met

enorme technologische vooruitgang, vrijheid en zij

willen werken in een flexibele en sfeervolle

omgeving waar zij een toegevoegde waarde

kunnen leveren bijvoorbeeld door middel van

sociale media. 2

De generatie Y blinkt in een aantal competenties

uit zoals; 3

- Ondernemerschap (veel van de meest

succesvolste bedrijven tegenwoordig zoals

Facebook zijn bedacht en opgericht door de Y

generatie)

- Klantgerichtheid

- Besluitvaardigheid

- Omgevingsbewustzijn

- Initiatief

1 Erik Qualman, Socialnomics, 2009

2 Tammy Erickson, What’s Next, Gen X, December 2009

3 Generatie Y, burgerschap en het internet, Fadi Hirzalla

Figuur 5 Kenmerken


Naast deze competenties waarin de Y generatie (internet miljonairs) uitblinkt is er één

belangrijke eigenschap waarmee de Y generatie zich onderscheidt van andere generaties,

eigenwijsheid. ‘De Y generatie is uitstekend in ‘out of the box’ denken, in zichzelf geloven,

niet twijfelen als anderen je voor gek verklaren, je dromen durven

volgen en dingen doen waar passie en talent samen komen’’ 4

2.2 Fieldresearch: Enquête

2.2.1 Opstellen vragenlijst

De vragenlijst is opgesteld in drie delen. Deel 1 bestaat uit vragen die een beeld kunnen

schetsen over de respondent. Dit zijn vragen zoals; wat is de leeftijd, opleidingsniveau,

interesses en wat de ideale werktijden en werkgever zijn.

Deel 2 bestaat uit intrinsieke en extrinsieke motivatiefactoren vragen. De respondent kan

antwoorden op basis van het 4-punt Likertschaal. Hier is voor gekozen zodat de respondent

geen neutraal antwoord kan geven zoals ‘’geen mening’’.

Deel 3 bestaat uit vragen die extrinsieke en intrinsieke factoren tegenover elkaar plaatst.

Hier kan de respondent eens of oneens mee antwoorden. Hiermee wordt gekeken of

intrinsieke of extrinsieke motivatiefactoren belangrijker worden gevonden.

2.2.2 Bereiken van de doelgroep

Alle IT gerelateerde hogescholen in Nederland zijn benaderd om de vragenlijsten door te

sturen naar haar studenten. De volgende hogescholen en mbo colleges hebben

medewerking verleend;

- Hogeschool Arnhem Nijmegen

- Noordelijke hogeschool Leeuwarden

- Hogeschool Leiden

- Windesheim Almere

- Windesheim Zwolle

- Deltion College

- ROC Leiden

- ROC Nijmegen

- Avans Hogeschool Breda

- Hogeschool van Amsterdam

4 http://www.ygenwijs.nl/2010/05/12/generatie-y-genwijs-2/


2.3 Resultaten

2.3.1 Profiel Y-generatie in de IT-branche De leeftijd van de Y generatie variëren van 18 tot 31 jaar oud. In totaal zijn er 1004

respondenten waarvan 506 hbo’ers en 498 mbo’ers. Door dit aantal zijn de twee

opleidingsniveaus beide gevalideerd voor de gehele populatie. Om een beeld te schetsen

over de IT’ers, zijn er 18 profielvragen gesteld die een duidelijk beeld moeten opleveren over

de ideale werksituatie van de Y generatie.

Het grootste gedeelte van de respondenten is afgestudeerd (50.6%), daarnaast zit 22.6% in

het 3e leerjaar van zijn/haar opleiding. Verder is gebleken dat het merendeel van de IT’ers

(52.6%) het liefst voor een profit organisatie willen werken. Slechts 12.2% zou voor een

eigen onderneming willen werken. Opvallend is ook dat het grootste gedeelte van de

respondenten (50.7%) enige flexibiliteit willen in hun werktijden. 17.8% werkt het liefst van

9 tot 5 en 31.5% wilt graag een grote mate van flexibiliteit.

Daarnaast werkt 44.8% van de respondenten nog steeds het liefst op kantoor met een vaste

plek. 33.1% werkt het liefst op kantoor vanaf een flexplek en 22.1% werkt het liefst thuis of

in een openbare ruimte. 81.6% werkt daarnaast het liefst in een informele werksfeer. Slechts

18.4% werkt daarentegen het liefst in een formele werksfeer.

De respondenten is gevraagd of zij op het werk het liefst gestuurd, ondersteund of

vrijgelaten willen worden. 46.9% wordt het liefst vrijgelaten, 45.8% wordt het liefst

ondersteund en 7.3% wordt het liefst gestuurd op het werk.

Uit de enquête is gebleken dat het overgrote deel van de respondenten nog steeds de

traditionele manier van communiceren hanteert. 58.8% gebruikt email/brieven/e-mails,

35.4% geeft aan Face to Face communicatie, 1.9% gebruikt social media en 4% gebruikt

WhatsApp/SMS als communicatiemiddel.

De respondenten is gevraagd hoe zij de mensen op het werk zien. Het grootste gedeelte van

de respondenten (74.9%) geeft aan de mensen als collega’s te zien en een zeer klein deel

(0.7%) ziet ze als concurrenten.

Uit het onderzoek is gebleken dat 43.8% van de respondenten het liefst een salaris willen op

basis van vaste uren en een prestatiebonus. 30.8% willen alleen op vaste uren een salaris

ontvangen.


Opvallend is dat het grootste gedeelte van de respondenten (43.7%) denkt te gaan werken

voor 1 tot 5 werkgevers. Dit terwijl de Y generatie bekend staat om makkelijk te kunnen

wisselen tussen werkgevers. Slechts 8.1% denkt te gaan werken voor meer dan 15

werkgevers. Daarnaast wilt het grootste gedeelte van de respondenten (46.8%) graag 40 uur

in de week werken. 20.8% geeft aan meer dan 40 uur te willen werken. 18.6% willen 36 uur

werken en 13.7% willen graag 32 uur werken.

Het grootste deel van de respondenten (43.1%) denkt over 5 jaar te werken als

leidinggevende. 36.3% denkt te werken als ondersteuning en 20.6% denkt te gaan werken

als ondernemer.

De respondenten is gevraagd in wat voor functie zij zichzelf zien werken direct na het

behalen van hun diploma 24.8% denkt te gaan werken in de functie beheer. 12.6%) denkt te

gaan werken in de functie consultancy, 10.6% denkt te gaan werken in de functie

development, 5.4% denken te gaan werken als IT-manager, 27.3% denkt in een andere

functie te gaan werken en 11.5% denkt te gaan werken in de functie helpdesk.

Daarnaast is de respondenten gevraagd in wat voor functie zij werken over 10 jaar. Uit de

enquête is gebleken dat 16% denkt te gaan werken in de functie beheer. 12.4% denkt te

gaan werken in de functie consultancy, 7.4% denkt te gaan werken in de functie

development, 23.7% denkt te gaan werken als IT-manager, 25.5% denken in een andere

functie te gaan werken en 1.1% denkt te werken in de functie helpdesk.

Profiel Y-generatie

- Meer dan de helft (52.6%) wilt graag werken voor een profit organisatie

- Meer dan de helft (50.7%) wilt enige flexibiliteit in zijn of haar werktijden

- Een vaste werkplek op kantoor heeft de voorkeur.

- De Y generatie wordt het liefst vrijgelaten maar tevens ondersteund tijdens het werk

- Meer dan de helft gebruikt email/brieven/bellen als hoofdcommunicatiemiddel

- Meer dan de helft zien de mensen op werk als collega’s en niet als concurrent

- Het salaris moet opgemaakt worden op basis van vaste uren en prestatiebonus

- Het grootste gedeelte denkt voor 1 tot 5 werkgevers te gaan werken in hun carrière

- Het merendeel wilt 40 uur of meer werken.


2.3.2 Intrinsieke & extrinsieke motivatievragen De intrinsieke en extrinsieke motivatiefactoren zijn op basis van Herzberg motivatietheorie

opgesteld in deze enquête. Er zijn zeven intrinsieke en acht extrinsieke vragen opgesteld.

Intrinsieke motivatie

Uitdaging in het werk

Van alle respondenten heeft 44.9% aangegeven uitdaging in het werk als belangrijk te

ervaren. Daarnaast vindt 49.4% van de respondenten het zeer belangrijk. Slechts een klein

deel van 6% ervaart uitdaging in het werk als onbelangrijk en zeer onbelangrijk. 5

Verantwoordelijkheid

Van alle respondenten geeft 66.5% aan dat zij het belangrijk vinden om

verantwoordelijkheid te krijgen in hun baan. 25.8% van de respondenten vinden het zelfs

zeer belangrijk. Een klein deel van de respondenten (5.3%) vinden het onbelangrijk om

uitdaging in het werk hebben en 24 respondenten (2.4%) vinden het zelfs zeer onbelangrijk 6.

Erkenning

Het grootste deel van de respondenten (62,5%) vindt erkenning belangrijk bij de keuze voor

een werkgever. 33.8% van de respondenten vinden dit zeer belangrijk. Een klein deel van de

respondenten 4.8% vinden dit niet belangrijk en 2% vinden het zeer onbelangrijk.7

Realisatie van doelen

Het overgrote merendeel van de respondenten (62.5%) vindt het belangrijk om persoonlijke

doelen te realiseren bij een werkgever, 33,8% van de respondenten vinden het zelfs zeer

belangrijk. Een zeer klein percentage van 1.8% en 1.9% van de respondenten vinden het

onbelangrijk en zeer onbelangrijk.8

Bevoegdheid tot initiatief

Het grootste deel van de respondenten (63.9%) vindt het realiseren van doelen belangrijk.

31.4% van de respondenten vinden het zeer belangrijk. Een zeer klein deel van de

respondenten 0,9% en 4.1% vinden het onbelangrijk. 9

5 Pearson Chi-square toets (0,196)

6 Pearson Chi-square toets (0.51)



9 Pearson Chi-Square toets (0.251)


Doorgroeimogelijkheden

52.3% van de respondenten vinden doorgroeimogelijkheden zeer belangrijk en daarnaast

vinden 41.9% het belangrijk. Een zeer klein deel van 4.8% vindt het onbelangrijk. 10

Werkinhoud

62.9% van de respondenten vinden werkinhoud belangrijk bij de keuze van een baan. 34.4%

van de respondenten vinden het zelfs zeer belangrijk. Een zeer klein deel van 3% vinden

werkinhoud onbelangrijk. 11

Extrinsieke motivatie

Werkcondities

Het overgrote deel van 62.6% vinden werkinhoud belangrijk bij de keuze van een baan.

34.4% van de respondenten vinden het zeer belangrijk. Een klein deel van de respondenten

van 3.5% vinden werkcondities onbelangrijk en zeer onbelangrijk.

Vastgestelde werkprocedures binnen het bedrijf

62,7% van de respondenten vinden vastgestelde werkprocedures belangrijk bij de keuze van

een baan. 11.4% van de respondenten vinden het zeer belangrijk. Daarnaast is er een groot

deel van de respondenten van 22.9% die dit onbelangrijk vinden en 3% vindt het zelfs zeer

onbelangrijk. 12

Supervisie door leidinggevende

Het merendeel van de respondenten (54,8%) vinden supervisie door hun leidinggevende een

belangrijk aspect bij de keuze voor een baan. 7.7% vinden dit zeer belangrijk. 34.4% vinden

supervisie een onbelangrijke factor in de keuze van een baan en een zeer klein deel van de

respondenten van 3.2% vinden dit zeer onbelangrijk. 13

Goede sfeer op de werkvloer

Het overgrote deel van de respondenten van 65.9% vinden een goede werksfeer zeer

belangrijk en 31.3% vinden het belangrijk. Een zeer klein deel van de respondenten van 2.8%

vinden het onbelangrijk bij de keuze van een baan. 14







Salaris

Salaris is volgens het overgrote merendeel van de respondenten van 61.6% een belangrijke

factor in de keuze van een baan en 32.1% van de respondenten vinden dit een zeer

belangrijke factor. 6.4% van de respondenten vinden dit onbelangrijk. 15

Status

Het merendeel van 43.6% van de respondenten vinden status een onbelangrijke factor in de

keuze van een baan en 42.4% van de respondenten vinden dit wel belangrijk. Slechts 7.2%

van de respondenten vinden dit zeer belangrijk en 6.8% vinden het zeer onbelangrijk. 16

Werkzekerheid

Het merendeel van 52,1% van de respondenten vinden werkzekerheid een belangrijke factor

en 38.7% van de respondenten vinden dit zelfs zeer belangrijk. Een klein deel van 9.2% van

de respondenten vinden het een onbelangrijke factor. 17

Secundaire arbeidsvoorwaarden

Het grootste gedeelte van 68.2% van de respondenten vinden de secundaire

arbeidsvoorwaarden een belangrijke factor in de keuze van een baan. 19.6% vinden dit zelfs

een zeer belangrijke factor. Een klein deel van 12.2% van de respondenten vinden dit

onbelangrijk in de keuze van een baan. 18

Vrije toegang tot sociaal media, zonder blokkades

Het grootste gedeelte van de respondenten (49%) vinden het onbelangrijk om vrije toegang

tot sociale media te hebben. 24.1% vinden het wel belangrijk en 4.9% zelfs zeer belangrijk.

22.1% vinden het zeer onbelangrijk om toegang tot sociale media te hebben. 19

Intrinsieke motivatie overzicht

Zeer belangrijk Belangrijk Onbelangrijk Zeer

onbelangrijk

Uitdaging Verantwoordelijkheid Geen Geen

Doorgroeimogelijkheden Erkenning


Bevoegdheid tot

initiatief

Werkinhoud



17 Pearson Chi-Square toets (0,000)




Extrinsieke motivatie overzicht

Zeer belangrijk Belangrijk Onbelangrijk Zeer onbelangrijk

Goede sfeer op de

werkvloer

Secundaire

arbeidsvoorwaarden

Status

Geen

Werkcondities Vrije toegang

tot sociaal media

Vastgestelde

werkprocedures

binnen het bedrijf

Supervisie door

leidinggevende

Salaris

Werkzekerheid

2.3.3 Intrinsieke versus extrinsieke motivatie De volgende vragen zijn opgesteld om te zien welke motivatiefactoren (intrinsiek &

extrinsiek) de grootste invloed hebben voor de keuze van een werkgever.

Intrinsieke vs. Extrinsieke factoren

Ik vind uitdaging in het werk belangrijker dan salaris.

Het merendeel van de respondenten (66.1%) vinden uitdaging belangrijker dan salaris.

33.9% vinden is het niet ermee eens en kiezen eerder voor salaris. Zij kiezen dus voor

intrinsieke motivatie. 20

Doorgroeimogelijkheden zijn voor mij belangrijker dan werkzekerheid.

56.6% van de respondenten vinden doorgroeimogelijkheden belangrijker dan

werkzekerheid. 43.8% van de respondenten zijn het er mee oneens en vinden werkzekerheid

belangrijker. 21




Ik werk liever op basis van werkprocedures dan op basis van eigen initiatief.

67.8% van de respondenten zijn het eens met deze stelling, 32.2% is het oneens met de

stelling. 22

Persoonlijke ontwikkeling vind ik belangrijker dan de hoogte van mijn salaris.

70% van de respondenten is het eens met de stelling en kiezen persoonlijke ontwikkeling

boven de hoogte van het salaris. 30% van de respondenten vinden salaris alsnog

belangrijker. 23

Extrinsiek versus Extrinsiek

Status is voor mij ondergeschikt aan supervisie.

58% van de respondenten is het eens met de bovenstaande stelling. 42% van de

respondenten is het hiermee oneens. 24

Ik heb liever goede secundaire arbeidsvoorwaarden dan goede werkcondities

71.4% van de respondenten hebben liever goede secundaire voorwaarden dan goede

werkcondities. 28.6% van de respondenten is het hiermee oneens en hebben liever goede

werkcondities. 25

De hoogte van mijn salaris is de belangrijkste vorm van erkenning.

Het grootste gedeelte van 59.1% van de respondenten is het oneens met deze stelling.

40.9% van de respondenten zijn het eens en vinden salaris de belangrijkste vorm van

erkenning. 26

Ik wil weten wat er met mijn werk wordt gedaan.

Deze stelling is met 92.3% overduidelijk dat de respondenten willen weten wat er met

zijn/haar werk wordt gedaan. Een zeer klein deel van 7.7% respondenten hoeft het niet te

weten. 27

Inspraak in belangrijke beslissingen m.b.t. projecten is voor mij belangrijk.

Het overgrote deel van 89% van de respondenten is het eens met de stelling. Een klein deel

22 Pearson Chi Square toets (0.809)







van 11% hebben geen behoefte aan inspraak in projecten. 28

Ik heb graag verantwoordelijkheid over projecten.

Het overgrote deel van 77.8% van de respondenten is het eens met deze stelling en hebben

graag verantwoordelijkheid. 22.2% van de respondenten past liever voor

verantwoordelijkheid. 29

Mijn baas is belangrijker dan ik.

74.1% van de respondenten vinden niet dat de baas belangrijker is dan zichzelf. 25.9% van

de respondenten is het overigens wel eens met de stelling. 30

Ik ben graag onderdeel van een werkgroep.

Het overgrote deel van 84.3% van de respondenten is graag onderdeel van een werkgroep.

Een klein deel van 15.7% is het oneens met de stelling. 31

Ik werk graag als individu.

57.8% van de respondenten geeft aan graag als individu te werken. 15.7% van de

respondenten heeft dat liever niet. 32

Trends en motivatiefactoren

Ik vind dat alle werknemers zelf mogen kiezen met welke apparatuur/devices zij werken i.p.v.

dat de werkgever dat bepaalt.

53% van de respondenten zijn het eens met de bovenstaande stelling. 47% van de

respondenten is het oneens. 33

Omdat IT steeds gebruiksvriendelijker wordt, worden help desks overbodig.

Het overgrote deel van de respondenten (83.0%) is het oneens dat help desks overbodig

worden. Een klein deel (16.4%) denkt overigens wel dat de help desk overbodig wordt. Uit

de Pearson Chi-Square toets (0.002) is gebleken dat het verschil tussen mbo en hbo niet op

toeval berust maar significant is gebleken.

Het tijdperk van bedrijfsservers loopt op zijn eind, de 'Cloud' is de toekomst.

Het merendeel van 54.2% van de respondenten vinden dat de Cloud de toekomst is.

Daarnaast zijn 45.8% van de respondenten het oneens met deze stelling.








We hebben in de toekomst maar één Cloud waarin zowel onze privé als zakelijke gegevens

beschikbaar zijn.73,2% van de respondenten is het oneens met de bovenstaande stelling.

26.8% van de respondenten is het wel eens met deze stelling.

De 'Cloud' betekent het einde van IT-beheer bij bedrijven.

Het overgrote merendeel van 87% van de respondenten is het oneens dat de Cloud het

einde is van IT-beheer. Een klein van 13% van de respondenten is het overigens wel eens

met de stelling.

2.3.4 Significante verschillen tussen Mbo en Hbo

In deze paragraaf wordt besproken welke significante verschillen er zijn gevonden tussen

mbo en hbo IT’ers. Hierdoor ontstaat er een duidelijk beeld op welke vlakken Mbo’ers en

Hbo’ers verschillen.

Erkenning

Het verschil tussen mbo en hbo is significant bevonden door een Pearson Chi-square toets

(0.004). Dat houdt in dat het verschil in de uitkomst geen toeval is en dat erkenning in het

werk deels afhankelijk is van het opleidingsniveau. In het onderstaande tabel is te zien dat

mbo en hbo op elk deel verschillend is. Deze verschillen zijn niet groot maar de hbo’ers

vinden erkenning over het algemeen belangrijker.



Het verschil tussen mbo en hbo is significant bevonden door een Pearson Chi-square toets

(0.001). Dat houdt in dat het verschil in de uitkomst geen toeval is en dat realisatie van

doelen in het werk deels afhankelijk is van het opleidingsniveau. Het realiseren van doelen is

door hbo’ers aangegeven als zeer belangrijk en de mbo’ers hebben aangegeven het

belangrijk te vinden. Hieruit kan geconcludeerd worden dat hbo’ers het nog belangrijker

vinden om doelen te realiseren dan mbo’ers.

Vastgestelde werkprocedures binnen het bedrijf

Het verschil tussen mbo en hbo is significant bevonden door een Pearson Chi-Square (0.000).

In de onderstaande grafiek is te zien dat mbo’ers het belangrijker vinden om vastgestelde

werkprocedures te hebben dan hbo’ers. Hieruit kan geconcludeerd worden dat hbo’er beter

zelfstandig kunnen werken dan mbo’ers.


Goede sfeer op de werkvloer

Het verschil tussen mbo en hbo is significant bevonden door een Pearson Chi-Square toets

(0.023). Dat betekend dat het verschil niet op toeval berust en het antwoord afhankelijk is

van het opleidingsniveau. In de onderstaande grafiek is te zien dat mbo’ers een goede sfeer

eerder zeer belangrijk vinden en hbo’ers geven aan dat het belangrijk is. Hieruit kan

geconcludeerd worden dat Mbo’ers sneller voor een werkgever kiezen met een goede sfeer

op de werkvloer dan hbo’ers.


Werkzekerheid

Het antwoord van de respondenten is significant bevonden door de Pearson Chi-Square test

(0,000). Zoals te zien in de onderstaande grafiek vinden mbo’ers werkzekerheid overduidelijk

belangrijker dan hbo’ers. Hieruit kan geconcludeerd worden dat hbo’ers het

hoogstwaarschijnlijk makkelijker vinden om een nieuwe baan te vinden.

Secundaire arbeidsvoorwaarden

De respondenten met een mbo opleiding vinden dit een belangrijkere factor dan hbo’ers. Dit

verschil is significant bevonden door de Pearson Chi-Square toets (0.004). In de grafiek is te

zien dat mbo’ers met een klein verschil de secundaire arbeidsvoorwaarden belangrijker

vinden dan de hbo’ers. Een deel van de mbo respondenten geeft ook aan dit als zeer

belangrijker te zien.


Doorgroeimogelijkheden zijn voor mij belangrijker dan werkzekerheid.

Zoals in de onderstaande grafiek te zien is vinden hbo’ers vinden het belangrijker om te

kunnen doorgroeien dan werkzekerheid te hebben (Pearson Chi-Square 0.000). hbo’ers

vinden hiermee de intrinsieke motivatie belangrijker dan de extrinsieke.


Inspraak in belangrijke beslissingen m.b.t. projecten is voor mij belangrijk.

Uit het onderzoek komt naar voren dat hbo’ers inspraak belangrijker vinden dan Mbo’ers.

Op basis van die uitkomsten stellen we dat er een significant verschil is waar te nemen.

Ondanks dat het een klein verschil is betekent het niet dat het op toeval berust.

Ik heb graag

verantwoordelijkheid over projecten.

Gemiddeld genomen willen hbo’ers meer verantwoordelijkheid hebben dan mbo’ers op

basis van de Pearson Chi Square toets (0.000). In de onderstaande grafiek is te zien dat

hbo’ers het meer eens zijn met deze stelling dan de Mbo’ers. Hieruit kan geconcludeerd

worden dat hbo’ers liever zelfstandig werken en verantwoordelijk zijn voor hun opgeleverde

projecten.


Ik ben graag onderdeel van een werkgroep.

Op basis van de Pearson Chi Square toets (0.001) kan er geconcludeerd worden dat Mbo’ers

vaker dan hbo’ers onderdeel van een werkgroep willen zijn. Dit verschil is significant en

berust dus niet op toeval.

Ik vind dat alle werknemers zelf mogen kiezen met welke apparatuur/devices zij werken

i.p.v. dat de werkgever dat bepaalt.

Uit de Pearson Chi Square toets blijkt dat er een significant verschil is waar te nemen (0.000).

Hbo’ers zijn gemiddeld genomen het meer eens dan mbo’ers en dit berust niet op toeval.

Hbo’ers vinden het dus prettiger om met eigen gekozen apparatuur te werken dan mbo’ers.


Omdat IT steeds gebruiksvriendelijker wordt, worden help desks overbodig.

Uit de Pearson Chi Square toets (0.002) is gebleken dat het verschil tussen mbo en hbo niet

op toeval berust maar significant is gebleken. Mbo’ers zijn positiever over de toekomst dan

hbo’ers. In de onderstaande grafiek is te zien dat de mbo’ers met een klein verschil denken

dat de helpdesk niet overbodig wordt in de IT.


2.4 Analyse van de resultaten (conclusie)

‘’Wat zijn de kenmerken van generatie Y?‘’

Algemeen beschouwd is de Y generatie opgegroeid in een enorme technologische opkomst.

Hierdoor weet de Y generatie overal iets vanaf en zo niet dan wordt het opgezocht door

middel van internet/google. Op het gebied van werken is de Y generatie op zoek naar

afwisseling, vrijheid, een leuke werkomgeving en een manier om zichzelf door te

ontwikkelen. De Y generatie is minder loyaal in vergelijking met de X generatie. Mede

doordat de X generatie is opgeroeid in een crisis periode na de babyboomers. De Y generatie

wilt zich blijven ontwikkelen om beter op te vallen in een markt waarin persoonlijke

kwaliteiten en eigenschappen centraal staan. Hierdoor zullen zij vaker van werkgevers

wisselen. Naast het feit dat de Y generatie op zoek is naar uitdaging, is een leuke

werkplek/omgeving tevens een vereiste.

Door middel van de uitkomsten van de enquête kan dit beeld over de Y generatie deels

bekrachtigd worden. Het feit dat de Y generatie, volgens de theorieën, flexibel is blijkt ook

uit de onderzoeksresultaten. 50.7% van de respondenten willen flexibiliteit in zijn

werktijden, slechts 17.% willen een 9 tot 5 baan.

Naast het feit dat de Y generatie flexibele werktijden willen, is 76.6% van de respondenten

op zoek naar een baan met 40 uur of meer in de week.

Het algemene beeld dat de Y generatie alles middels sociale media onderneemt wordt

ontkracht door de resultaten. Maar liefst 58.8% gebruikt de traditionele manier van

communiceren (e-mails/brieven) ten opzichte van 5.9% dat sociale media en WhatsApp

gebruikt als communicatiemiddel.

De Y generatie wordt regelmatig in verband gebracht met ‘het nieuwe werken’. De

onderzoeksresultaten wijzen op een ander kenmerk van de Y generatie. 87,9% wilt namelijk

een werkplek op kantoor en slechts 22.1% werkt het liefst thuis of in een openbare ruimte.

Volgens de theorieën hecht de Y generatie veel waarde aan de sfeer op het werk. Uit de

resultaten blijkt de Y generatie zich het prettigst voelt in een informele werksfeer. Maar

liefst 81.6% van de respondenten is het eens met deze stelling. Daarnaast ziet 74.9% de

mensen op werk als collega’s en niet als concurrenten.

Volgens de theorieën is de Y generatie constant op zoek naar persoonlijke ontwikkeling

waardoor er veel tussen werkgevers wordt gewisseld. Uit de resultaten blijkt dat het

grootste gedeelte van de respondenten niet van plan is veel van werkgevers te wisselen.

43.7% denkt te gaan werken voor 1 tot 5 werkgevers. 37.9% van de respondenten denkt te

gaan werken voor 6 tot 10 werkgevers.


‘’Wat zijn de extrinsieke factoren van IT’ers, uit de generatie Y, om voor een werkgever te

kiezen?’’

Volgens de verschillende theorieën hecht de Y generatie veel waarde aan sociale media. In

de enquête is een vraag opgenomen die de respondent vraagt hoe belangrijk de vrije

toegang tot sociale media is tijdens het werk. Opvallend is dat de respondenten aangeven

dat 73.1% dit onbelangrijk of zelfs zeer onbelangrijk vinden. Hiermee wordt dit beeld over de

Y generatie tijdens het werk ontkracht.

De motivatiefactor die als enige als zeer belangrijk wordt ervaren door de respondenten is;

Goede sfeer op de werkvloer. Volgens de theorie van Herzberg wordt een goede sfeer op de

werkvloer bereikt door invulling te geven aan de intrinsieke motivatiefactoren. Omdat de

respondenten de intrinsieke motivaties factoren allemaal beoordelen als belangrijk en zeer

belangrijk is het een logisch gevolg dat de sfeer als zeer belangrijk ervaren wordt.

Zoals wordt weergeven in de verwachtingstheorie van Vroom, zijn valentie, instrumentaliteit

en succesverwachting belangrijke onderdelen. De theorie gaat ervan uit dat de motivatie van

iemand om inspanningen te verrichten, afhangt van het succes dat degene hiermee

verwacht. Bij de extrinsieke motivatiefactoren is salaris een vorm van beloning. De Y

generatie heeft al aangegeven dit belangrijk te vinden. De respondenten hebben de vraag

gekregen; Salaris is voor mij de belangrijkste vorm van erkenning. Het grootste gedeelte van

de respondenten (59.1%) is het oneens met deze stelling en mag er geconcludeerd worden

dat salaris niet de belangrijkste motivator is van de Y generatie in de IT branche.







Op basis van de onderzoeksresultaten kan er geconcludeerd worden dat een goede

werksfeer op de werkvloer het meest bepalend is voor de IT’er uit de Y generatie. Opvallend

is dat ‘vrije toegang tot sociale media’ geen invloed heeft op de keuze van een baan. De

respondenten geven aan dit onbelangrijk tot zeer onbelangrijk te vinden.

‘’Wat zijn de intrinsieke factoren van IT’ers, uit de generatie Y, om voor een werkgever te

kiezen?’’

Volgens de theorie is de Y generatie constant op zoek naar manieren om zichzelf door te

ontwikkelen. Op basis van de resultaten gebeurd dit niet door constant te wisselen van

werkgevers. Maar liefst 96% van de respondenten vinden uitdaging in het werk belangrijk en

zeer belangrijk. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de Y generatie op zoek is naar een

uitdaging en niet bij de pakken neer zit als het gaat om werkgevers.


Daarnaast is volgens de theorie de Y generatie op zoek naar doorgroeimogelijkheden. Uit de

resultaten blijkt dat maar liefst 94.2% van de respondenten dit belangrijk en zeer belangrijk

vinden. Ondanks dat de respondenten aangeven dat zij voor 1 tot 5 en 6 tot 10 werkgevers

denken te gaan werken, is de factor doorgroeimogelijk erg belangrijk bij de keuze van een

werkgever.

Naast doorgroeimogelijkheden en uitdaging in het werk is de motivatiefactor werkinhoud

ook belangrijk bevonden door de respondenten. Maar liefst 97.3% vinden dit belangrijk en

zeer belangrijk.

In de verwachtingstheorie van Vroom speelt valentie een zeer belangrijke rol. De

werknemers geven aan dat erkenning een zeer belangrijke factor is en dus een vorm van

belangrijke vorm van beloning. Het tweede onderdeel in de theorie van Vroom is

succesverwachting. In de enquête is de vraag ‘realisatie van doelen’ gesteld om te zien hoe

belangrijk dit is voor de Y generatie. Maar liefst 96.3% van de respondenten geven aan dit

belangrijk en zeer belangrijk te vinden. Het laatste deel in de theorie van Vroom is

instrumentaliteit. Dit onderdeel kan omschreven worden als ‘levert de inspanning een

beloning op?’. Deze vraag kan niet beantwoordt worden omdat het geven van de beloning

bij de werkgever ligt. Voor de werkgever is het van belang dat als een werknemer in dienst

treedt, er sprake moet zijn van een beloning wanneer bepaalde inspanningen worden

gerealiseerd door de werknemer.






‘Wat zijn de verschillen tussen mbo en hbo studenten?’

Uit de resultaten blijkt dat erkenning door hbo studenten en opgeleiden over het algemeen

belangrijker gevonden wordt dan door mbo studenten. De verschillen zijn niet groots maar

verschillen wel op elk deel van het 4 punt Likertschaal antwoordmodel.

Het realiseren van doelen wordt door hbo studenten aangegeven als ‘zeer belangrijk’ en

door mbo studenten als belangrijk. Uit deze resultaten kan geconcludeerd worden dat hbo

studenten de ‘realisatie van doelen’ een belangrijkere factor vinden dan mbo studenten.

De respondenten is gevraagd hoe belangrijk ‘vastgestelde werkprocedures binnen het

bedrijf’ zijn voor de keuze van een werkgever. Uit de resultaten blijkt dat mbo studenten dit

significant belangrijker vinden dan hbo studenten. Hierdoor kan er geconcludeerd worden

dat Hbo studenten over het algemeen zelfstandiger kunnen worden dan mbo studenten.


Een ‘goede sfeer op de werkvloer’ werd zeer belangrijk gevonden door de respondenten. Als

er gekeken wordt naar de antwoorden tussen mbo en hbo studenten dan blijken de Mbo’ers

een goede sfeer eerder zeer belangrijk te vinden en hbo’ers geven aan dat het belangrijk is.

Hieruit kan geconcludeerd worden dat mbo’ers sneller voor een werkgever kiezen met een

goede sfeer op de werkvloer dan hbo’ers.

Opvallend zijn de resultaten van de motivatiefactor ‘werkzekerheid’. Uit de resultaten blijkt

dat mbo studenten dit significant belangrijker vinden dan hbo studenten. Hieruit blijkt dat

mbo studenten eerder op zoek zijn naar werkzekerheid dan hbo studenten. De vraag

‘Doorgroeimogelijkheden zijn voor mij belangrijker dan werkzekerheid’ is een intrinsieke

tegenover een extrinsieke factor. Uit de resultaten blijkt dat hbo studenten het hier

significant vaker mee eens zijn dan mbo studenten. Uit de resultaten van de enquête bleek

dat hbo studenten doorgroeimogelijkheden al zeer belangrijk vonden. Nu kan er

geconcludeerd worden dat de intrinsieke factor boven de extrinsieke wordt gekozen door de

hbo studenten.


Conclusie

Op basis van alle onderzoeksresultaten wordt er antwoord gegeven op de probleemstelling:

‘’Wat motiveert IT’ers, uit de Y-generatie, voor de keuze van een baan?’’

Uit de onderzoeksresultaten is gebleken dat alle motivatiefactors, behalve twee, als

belangrijk worden ervaren door de IT’ers. De motivatiefactor ‘’vrije toegang tot sociale

media tijdens werktijd’’ is opvallend als onbelangrijk beschreven en de motivatiefactor

‘’status’’ wordt ook als onbelangrijk beschreven. De motivators ‘uitdaging in het werk’,

‘doorgroeimogelijkheden’ en ‘goede sfeer’ op de werkvloer worden als zeer belangrijk

ervaren door de respondenten. Het is opvallend dat ‘’vrije toegang tot sociale media tijdens

werktijd’’ als onbelangrijk en zeer onbelangrijk wordt ervaren want uit de theorie van de Y-

generatie komt naar voren dat 96% op sociale media actief is.

Volgens de theorie onderneemt de Y-generatie alles middels sociale media, uit de

onderzoeksresultaten blijkt echter dat maar liefst 58.8% de traditionele manier van

communiceren (e-mails/brieven) gebruikt ten opzichte van 5.9% dat sociale media en

WhatsApp gebruikt als communicatiemiddel.












Voor werkgevers is het van belang om het recruitmentproces aan te passen op de

onderzoeksresultaten. Als er gefocust wordt op de meest belangrijke intrinsieke en

extrinsieke factoren, dan zullen sollicitanten eerder geneigd zijn om actie te ondernemen op

de vacatures. Hierbij is het ook van belang om mbo en hbo vacatures op de verschillende

motivatiefactoren af te stemmen. Daarnaast is het belangrijk om het

personeelsmanagement vorm te geven in samenhang met de strategie van de organisatie.

Het centrale doel is het verhogen van het prestatieniveau onder de werknemers, maar ook

van de organisatie in geheel.


Bibliografie De Rijcke, J. (2000). Handboek Marketing (1 ed.). Leuven: Garant. Opgehaald van

https://books.google.nl/books?id=9mKvK803umQC&pg=PA432&dq=Motivatietheori

e+van+Herzberg&hl=nl&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=Motivatietheorie%20van

%20Herzberg&f=false

Hamann, G. (2003). Het generatiespel. Haarlem: Schuyt & Co.

Jobber, D., Lancaster, G., & Koster-Wentink, M. (2006). Verkoop en verkoopmanagement.

Amsterdam: Pearson Prentice Hall. Opgehaald van

https://books.google.nl/books?id=uXa3Y55J7asC&pg=PA287&dq=Motivatietheorie+

van+Herzberg&hl=nl&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=Motivatietheorie%20van%2

0Herzberg&f=false

Lievens, F. (2006). Handboek human resource management : back to basics. Den Haag:

Academic Service. Opgehaald van

https://books.google.nl/books?id=b5A7DWhoyvUC&pg=PA30&lpg=PA30&dq=hrm+

michigan+model&source=bl&ots=1Y8f0IuFYl&sig=3PMVJBIOkLVXDj8vchPWMGTswo

k&hl=nl&sa=X&ved=0CEAQ6AEwB2oVChMIpfmyj63PyAIVSVYaCh0TagTD#v=onepag

e&q=hrm%20michigan%20model&f=false

Robbins, S., Coulter, M., & et al. (2012). Management (11 ed.). Amsterdam: Pearson.

Opgehaald van

https://books.google.nl/books?id=32fzqDzLKvAC&pg=PA400&dq=verwachtingstheor

ie+vroom&hl=nl&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=verwachtingstheorie%20vroom

&f=false

Van de Brug, W., & Ham-Willemsen, G. (2007). Omgaan met jongeren (2 ed.). Kampen: Kok.

Opgehaald van

https://books.google.nl/books?id=OJCgEjtBRw4C&pg=PA34&dq=motivatie+hygiene

+theorie+herzberg&hl=nl&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false

Van der Krogt, F., Tjepkema, S., & et al. (2007). Organiseren van leerwegen : strategieen̈ van

werknemers, managers en leeradviseurs in dienstverlenende organisaties.

Rotterdam: Performa. Opgehaald van

https://books.google.nl/books?id=mI_4isZ4pyIC&pg=PA251&dq=Michigan+model&

hl=nl&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=Michigan%20model&f=false

Vinke, R. (2009). De weerbarstige praktijk van het motiveren. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

Opgehaald van https://books.google.nl/books?id=n-

r7x63yqqQC&pg=PA47&dq=verwachtingstheorie+vroom&hl=nl&sa=X&redir_esc=y#

v=onepage&q=verwachtingstheorie%20vroom&f=false


Bijlagen 1 Frequentietabellen

Statistics

1 Wat is je leeftijd

2 Wat is je

opleidingsniveau

3 In welk studiejaar

zit je

N Valid 1004 1004 1004

Missing 0 0 0

1 Wat is je leeftijd

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1,00 63 6,3 6,3 6,3

2,00 44 4,4 4,4 10,7

3,00 85 8,5 8,5 19,1

4,00 118 11,8 11,8 30,9

5,00 127 12,6 12,6 43,5

6,00 105 10,5 10,5 54,0

7,00 77 7,7 7,7 61,7

8,00 68 6,8 6,8 68,4

9,00 70 7,0 7,0 75,4

10,00 72 7,2 7,2 82,6

11,00 56 5,6 5,6 88,1

12,00 54 5,4 5,4 93,5

13,00 63 6,3 6,3 99,8

14,00 2 ,2 ,2 100,0

Total 1004 100,0 100,0

2 Wat is je opleidingsniveau


Valid MBO 506 50,4 50,4 50,4

HBO 498 49,6 49,6 100,0

Total 1004 100,0 100,0


3 In welk studiejaar zit je


Valid 1e 98 9,8 9,8 9,8

2e 84 8,4 8,4 18,1

3e 227 22,6 22,6 40,7

4e 87 8,7 8,7 49,4

Afgestudeerd 508 50,6 50,6 100,0

Total 1004 100,0 100,0

4 Ambieer je een carriere in de IT


Valid ja 768 76,5 76,5 76,5

nee 236 23,5 23,5 100,0

Total 1004 100,0 100,0

5 Bij welk soort organisatie wil je werkzaam zijn


Valid overheidsinstelling 190 18,9 18,9 18,9

profit organisatie 523 52,1 52,1 71,0

non-profit organisatie 122 12,2 12,2 83,2

eigen onderneming 169 16,8 16,8 100,0

Total 1004 100,0 100,0

6 Je ideale werktijden zijn


Valid van 09:00 tot 17:00 179 17,8 17,8 17,8

enige flexibiliteit 509 50,7 50,7 68,5

grote mate van flexibiliteit 316 31,5 31,5 100,0

Total 1004 100,0 100,0

7 Je werkt het liefst


Valid op het kantoor, vaste plek 450 44,8 44,8 44,8

op het kantoor, flexplek 332 33,1 33,1 77,9

thuis/openbare ruimte 222 22,1 22,1 100,0

Total 1004 100,0 100,0


9 Je werkt het liefst in een werksfeer


Valid Informele 819 81,6 81,6 81,6

Formele 185 18,4 18,4 100,0

Total 1004 100,0 100,0

10 Op het werk wordt je het liefst


Valid Gestuurd 73 7,3 7,3 7,3

Ondersteund 460 45,8 45,8 53,1

Vrijgelaten 471 46,9 46,9 100,0

Total 1004 100,0 100,0

11 Je gebruikt de volgende communicatiemiddel voor werkgerelateerde zaken


Valid Face to face 355 35,4 35,4 35,4

email/brieven/bellen 590 58,8 58,8 94,1

social media 19 1,9 1,9 96,0

whatsapp/sms 40 4,0 4,0 100,0

Total 1004 100,0 100,0

12 De mensen op werk zie je als


Valid collegas 752 74,9 74,9 74,9

vrienden 159 15,8 15,8 90,7

concurrenten 7 ,7 ,7 91,4

mensen die ik nodig heb 86 8,6 8,6 100,0

Total 1004 100,0 100,0

13 Je salaris moet op basis zijn van


Valid Gemaakte uren 309 30,8 30,8 30,8

Behaalde resultaten 120 12,0 12,0 42,7

Vaste uren + prestatiebonus 440 43,8 43,8 86,6

Flexibele uren + prestatiebonus 135 13,4 13,4 100,0

Total 1004 100,0 100,0


14 De optimale balans tussen werk en prive is voor jou wanneer


Valid Werk en prive gescheiden blijft 354 35,3 35,3 35,3

Werk en prive enigzins door elkaar

lopen 231 23,0 23,0 58,3

Ik de vrijheid heb om werk en prive

optimaal te combineren 419 41,7 41,7 100,0

Total 1004 100,0 100,0

15 Voor hoeveel werkgevers denk je te werken in je carriere


Valid 1 tot 5 437 43,5 43,5 43,5

6 tot 10 381 37,9 37,9 81,5

11 tot 15 105 10,5 10,5 91,9

meer dan 15 81 8,1 8,1 100,0

Total 1004 100,0 100,0

16 Je werkweek bestaat uit


Valid 32 uur 138 13,7 13,7 13,7

36 uur 187 18,6 18,6 32,4

40 uur 470 46,8 46,8 79,2

40 uur of meer 209 20,8 20,8 100,0

Total 1004 100,0 100,0

17 Over 5 jaar werk je als


Valid Ondersteuning 364 36,3 36,3 36,3

Leidinggevende 433 43,1 43,1 79,4

Ondernemer 207 20,6 20,6 100,0

Total 1004 100,0 100,0

18 In wat voor functie zie jij jezelf direct na het behalen van je diploma werken?


Valid Development 106 10,6 10,6 10,6

Consultancy 127 12,6 12,6 23,2

IT-manager 54 5,4 5,4 28,6

Beheer 249 24,8 24,8 53,4

Project management 79 7,9 7,9 61,3

Helpdesk 115 11,5 11,5 72,7

Anders 274 27,3 27,3 100,0

Total 1004 100,0 100,0


19 In wat voor functie zie jij jezelf over 10 jaar werken?


Valid Development 74 7,4 7,4 7,4

Consultancy 124 12,4 12,4 19,7

IT-manager 238 23,7 23,7 43,4

Beheer 161 16,0 16,0 59,5

Project management 140 13,9 13,9 73,4

Helpdesk 11 1,1 1,1 74,5

Anders 256 25,5 25,5 100,0

Total 1004 100,0 100,0

20 Uitdaging in het werk


Valid Zeer onbelangrijk 40 4,0 4,0 4,0

onbelangrijk 20 2,0 2,0 6,0

belangrijk 448 44,6 44,6 50,6

zeer belangrijk 496 49,4 49,4 100,0

Total 1004 100,0 100,0

21 Verantwoordelijkheid



Onbelangrijk 53 5,3 5,3 7,7

Belangrijk 668 66,5 66,5 74,2

Zeer belangrijk 259 25,8 25,8 100,0

Total 1004 100,0 100,0

22 Erkenning




Belangrijk 544 54,2 54,2 61,0


Total 1004 100,0 100,0


23 Realisatie van doelen




Belangrijk 628 62,5 62,5 66,2


Total 1004 100,0 100,0

24 Bevoegdheid tot initiatief


Valid Zeer onbelangrijk 9 ,9 ,9 ,9


Belangrijk 639 63,6 63,6 68,6


Total 1004 100,0 100,0

25 Doorgroeimogelijkheden




Belangrijk 421 41,9 41,9 47,7


Total 1004 100,0 100,0

26 Werkinhoud




Belangrijk 629 62,6 62,6 65,6


Total 1004 100,0 100,0

27 Werkcondities




Belangrijk 608 60,6 60,6 65,0


Total 1004 100,0 100,0


28 Vastgestelde werkprocedures binnen het bedrijf



Onbelangrijk 230 22,9 22,9 25,9

Belangrijk 630 62,7 62,7 88,6


Total 1004 100,0 100,0

29 Supervisie door leidinggevende



Onbelangrijk 345 34,4 34,4 37,5

Belangrijk 550 54,8 54,8 92,3


Total 1004 100,0 100,0

30 Goede sfeer op de werkvloer




Belangrijk 314 31,3 31,3 34,1


Total 1004 100,0 100,0

31 Salaris




Belangrijk 618 61,6 61,6 67,9


Total 1004 100,0 100,0

32 Status



Onbelangrijk 438 43,6 43,6 50,4

Belangrijk 426 42,4 42,4 92,8


Total 1004 100,0 100,0


33 Werkzekerheid




Belangrijk 523 52,1 52,1 61,3


Total 1004 100,0 100,0

34 Secundaire Arbeidsvoorwaarden



Onbelangrijk 109 10,9 10,9 12,2

Belangrijk 685 68,2 68,2 80,4


Total 1004 100,0 100,0

35 Vrije toegang tot social media tijdens werktijd



Onbelangrijk 492 49,0 49,0 71,0

Belangrijk 242 24,1 24,1 95,1


Total 1004 100,0 100,0

36 Ik vind uitdaging in het werk belangrijker dan salaris


Valid Eens 664 66,1 66,1 66,1

Oneens 340 33,9 33,9 100,0

Total 1004 100,0 100,0

37 Doorgroeimogelijkheden zijn voor mij belangrijker dan werkzekerheid


Valid Eens 566 56,4 56,4 56,4

Oneens 438 43,6 43,6 100,0

Total 1004 100,0 100,0


38 Status is voor mij ondergeschikt aan supervisie.


Valid Eens 582 58,0 58,0 58,0

Oneens 422 42,0 42,0 100,0

Total 1004 100,0 100,0

39 Ik werk liever op basis van werkprocedures dan op basis van eigen initiatief.


Valid Eens 323 32,2 32,2 32,2

Oneens 681 67,8 67,8 100,0

Total 1004 100,0 100,0

40 Ik heb liever goede secundaire arbeidsvoorwaarden dan goede werkcondities


Valid Eens 290 28,9 28,9 28,9

Oneens 714 71,1 71,1 100,0

Total 1004 100,0 100,0

41 Persoonlijke ontwikkeling vind ik belangrijker dan de hoogte van mijn salaris.


Valid Eens 701 69,8 69,8 69,8

Oneens 303 30,2 30,2 100,0

Total 1004 100,0 100,0

42 De hoogte van mijn salaris is de belangrijkste vorm van erkenning.


Valid Eens 411 40,9 40,9 40,9

Oneens 593 59,1 59,1 100,0

Total 1004 100,0 100,0

43 Ik wil weten wat er met mijn werk wordt gedaan.


Valid Eens 927 92,3 92,3 92,3

Oneens 77 7,7 7,7 100,0

Total 1004 100,0 100,0


44 Inspraak in belangrijke beslissingen m.b.t. projecten is voor mij belangrijk.


Valid Eens 894 89,0 89,0 89,0

Oneens 110 11,0 11,0 100,0

Total 1004 100,0 100,0

45 Ik heb graag verantwoordelijkheid over projecten.


Valid Eens 778 77,5 77,5 77,5

Oneens 226 22,5 22,5 100,0

Total 1004 100,0 100,0

46 Mijn baas is belangrijker dan ik.


Valid Eens 260 25,9 25,9 25,9

Oneens 744 74,1 74,1 100,0

Total 1004 100,0 100,0

47 Ik ben graag onderdeel van een werkgroep.


Valid Eens 846 84,3 84,3 84,3

Oneens 158 15,7 15,7 100,0

Total 1004 100,0 100,0

48 Ik werk graag als individu.


Valid Eens 580 57,8 57,8 57,8

Oneens 424 42,2 42,2 100,0

Total 1004 100,0 100,0

49 Ik vind dat alle werknemers zelf mogen kiezen met welke apparatuur/devices zij werken i.p.v

dat de werkgever dat bepaalt.


Valid Eens 530 52,8 52,8 52,8

Oneens 474 47,2 47,2 100,0

Total 1004 100,0 100,0


50 Omdat IT steeds gebruiksvriendelijker wordt, worden helpdesks overbodig


Valid Eens 165 16,4 16,4 16,4

Oneens 839 83,6 83,6 100,0

Total 1004 100,0 100,0

51 Het tijdperk van bedrijfsservers loopt op zijn eind, de 'Cloud' is de toekomst.


Valid Eens 544 54,2 54,2 54,2

Oneens 460 45,8 45,8 100,0

Total 1004 100,0 100,0

52 We hebben in de toekomst maar één Cloud waarin zowel onze privé als zakelijke gegevens

beschikbaar zijn


Valid Eens 269 26,8 26,8 26,8

Oneens 735 73,2 73,2 100,0

Total 1004 100,0 100,0

53 De 'Cloud' betekent het einde van IT-beheer bij bedrijven.


Valid Eens 132 13,1 13,1 13,1

Oneens 872 86,9 86,9 100,0

Total 1004 100,0 100,0


Bijlage 2 Kruistabellen en grafieken

2 Wat is je opleidingsniveau * 22 Erkenning Crosstabulation

Count

22 Erkenning

Total Zeer onbelangrijk Onbelangrijk Belangrijk Zeer belangrijk

2 Wat is je opleidingsniveau MBO 18 22 274 192 506

HBO 2 26 270 200 498

Total 20 48 544 392 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Pearson Chi-Square 13,263a 3 ,004

Likelihood Ratio 15,185 3 ,002

Linear-by-Linear Association 3,446 1 ,063

N of Valid Cases 1004

a. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 9,92.

2 Wat is je opleidingsniveau * 23 Realisatie van doelen Crosstabulation

Count




HBO 4 11 290 193 498

Total 18 19 628 339 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)







2 Wat is je opleidingsniveau * 23 Realisatie van doelen Crosstabulation

Count




HBO 4 11 290 193 498

Total 18 19 628 339 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)






2 Wat is je opleidingsniveau * 24 Bevoegdheid tot initiatief Crosstabulation

Count

24 Bevoegdheid tot initiatief



HBO 3 17 310 168 498

Total 9 41 639 315 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)





a. 2 cells (25,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 4,46.


2 Wat is je opleidingsniveau * 25 Doorgroeimogelijkheden Crosstabulation

Count

25 Doorgroeimogelijkheden



HBO 5 26 212 255 498

Total 10 48 421 525 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Pearson Chi-Square ,720a 3 ,869

Likelihood Ratio ,720 3 ,868

Linear-by-Linear Association ,582 1 ,446




2 Wat is je opleidingsniveau * 26 Werkinhoud Crosstabulation

Count

26 Werkinhoud



HBO 2 9 304 183 498

Total 8 22 629 345 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)







2 Wat is je opleidingsniveau * 27 Werkcondities Crosstabulation

Count

27 Werkcondities



HBO 4 21 300 173 498

Total 10 35 608 351 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)







2 Wat is je opleidingsniveau * 28 Vastgestelde werkprocedures binnen het bedrijf Crosstabulation

Count

28 Vastgestelde werkprocedures binnen het bedrijf



HBO 16 146 295 41 498

Total 30 230 630 114 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)







2 Wat is je opleidingsniveau * 29 Supervisie door leidinggevende Crosstabulation

Count

29 Supervisie door leidinggevende



HBO 18 186 264 30 498

Total 32 345 550 77 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)







2 Wat is je opleidingsniveau * 30 Goede sfeer op de werkvloer Crosstabulation

Count

30 Goede sfeer op de werkvloer



HBO 4 11 175 308 498

Total 11 17 314 662 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)







2 Wat is je opleidingsniveau * 31 Salaris Crosstabulation

Count

31 Salaris



HBO 2 31 309 156 498

Total 9 55 618 322 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)







2 Wat is je opleidingsniveau * 32 Status Crosstabulation

Count

32 Status



HBO 34 201 217 46 498

Total 68 438 426 72 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)







Case Processing Summary

2 Wat is je opleidingsniveau * 33 Werkzekerheid Crosstabulation

Count

33 Werkzekerheid



HBO 5 54 280 159 498

Total 8 84 523 389 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)







2 Wat is je opleidingsniveau * 34 Secundaire Arbeidsvoorwaarden Crosstabulation

Count

34 Secundaire Arbeidsvoorwaarden



HBO 6 56 361 75 498

Total 13 109 685 197 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)







2 Wat is je opleidingsniveau * 35 Vrije toegang tot social media tijdens werktijd Crosstabulation

Count

35 Vrije toegang tot social media tijdens werktijd



HBO 116 237 115 30 498

Total 221 492 242 49 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)







2 Wat is je opleidingsniveau * 36 Ik vind uitdaging in het werk belangrijker dan salaris Crosstabulation

Count

36 Ik vind uitdaging in het werk

belangrijker dan salaris

Total Eens Oneens

2 Wat is je opleidingsniveau MBO 341 165 506

HBO 323 175 498

Total 664 340 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided) Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided)

Pearson Chi-Square ,718a 1 ,397 Continuity Correctionb ,610 1 ,435 Likelihood Ratio ,718 1 ,397 Fisher's Exact Test ,424 ,217

Linear-by-Linear Association ,718 1 ,397 N of Valid Cases 1004


b. Computed only for a 2x2 table



2 Wat is je opleidingsniveau * 37 Doorgroeimogelijkheden zijn voor mij belangrijker dan werkzekerheid

Crosstabulation

Count

37 Doorgroeimogelijkheden zijn voor mij

belangrijker dan werkzekerheid

Total Eens Oneens


HBO 314 184 498

Total 566 438 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-


Pearson Chi-Square 17,916a 1 ,000 Continuity Correctionb 17,381 1 ,000 Likelihood Ratio 17,977 1 ,000 Fisher's Exact Test ,000 ,000

Linear-by-Linear Association 17,898 1 ,000 N of Valid Cases 1004




2 Wat is je opleidingsniveau * 38 Status is voor mij ondergeschikt aan supervisie. Crosstabulation

Count

38 Status is voor mij ondergeschikt aan

supervisie.

Total Eens Oneens


HBO 288 210 498

Total 582 422 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-








2 Wat is je opleidingsniveau * 39 Ik werk liever op basis van werkprocedures dan op basis van eigen

initiatief. Crosstabulation

Count

39 Ik werk liever op basis van

werkprocedures dan op basis van eigen

initiatief.

Total Eens Oneens


HBO 162 336 498

Total 323 681 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-







2 Wat is je opleidingsniveau * 40 Ik heb liever goede secundaire arbeidsvoorwaarden dan goede

werkcondities Crosstabulation

Count

40 Ik heb liever goede secundaire

arbeidsvoorwaarden dan goede

werkcondities

Total Eens Oneens


HBO 147 351 498

Total 290 714 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-







2 Wat is je opleidingsniveau * 41 Persoonlijke ontwikkeling vind ik belangrijker dan de hoogte van mijn

salaris. Crosstabulation

Count

41 Persoonlijke ontwikkeling vind ik

belangrijker dan de hoogte van mijn

salaris.

Total Eens Oneens


HBO 340 158 498

Total 701 303 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-


Pearson Chi-Square 1,123a 1 ,289 Continuity Correctionb ,982 1 ,322 Likelihood Ratio 1,123 1 ,289 Fisher's Exact Test ,303 ,161





2 Wat is je opleidingsniveau * 42 De hoogte van mijn salaris is de belangrijkste vorm van

erkenning. Crosstabulation

Count

42 De hoogte van mijn salaris is de

belangrijkste vorm van erkenning.

Total Eens Oneens


HBO 194 304 498

Total 411 593 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-







2 Wat is je opleidingsniveau * 43 Ik wil weten wat er met mijn werk wordt gedaan. Crosstabulation

Count

43 Ik wil weten wat er met mijn werk

wordt gedaan.

Total Eens Oneens


HBO 465 33 498

Total 927 77 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-







2 Wat is je opleidingsniveau * 44 Inspraak in belangrijke beslissingen m.b.t. projecten is voor mij

belangrijk. Crosstabulation

Count

44 Inspraak in belangrijke beslissingen

m.b.t. projecten is voor mij belangrijk.

Total Eens Oneens


HBO 455 43 498

Total 894 110 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-







2 Wat is je opleidingsniveau * 45 Ik heb graag verantwoordelijkheid over projecten. Crosstabulation

Count

45 Ik heb graag verantwoordelijkheid over

projecten.

Total Eens Oneens


HBO 415 83 498

Total 778 226 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-







2 Wat is je opleidingsniveau * 46 Mijn baas is belangrijker dan ik. Crosstabulation

Count

46 Mijn baas is belangrijker dan ik.

Total Eens Oneens


HBO 126 372 498

Total 260 744 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-







2 Wat is je opleidingsniveau * 47 Ik ben graag onderdeel van een werkgroep. Crosstabulation

Count

47 Ik ben graag onderdeel van een

werkgroep.

Total Eens Oneens


HBO 400 98 498

Total 846 158 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-







2 Wat is je opleidingsniveau * 48 Ik werk graag als individu. Crosstabulation

Count

48 Ik werk graag als individu.

Total Eens Oneens


HBO 302 196 498

Total 580 424 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-







2 Wat is je opleidingsniveau * 49 Ik vind dat alle werknemers zelf mogen kiezen met welke

apparatuur/devices zij werken i.p.v dat de werkgever dat bepaalt. Crosstabulation

Count

49 Ik vind dat alle werknemers zelf mogen

kiezen met welke apparatuur/devices zij

werken i.p.v dat de werkgever dat bepaalt.

Total Eens Oneens


HBO 294 204 498

Total 530 474 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-







2 Wat is je opleidingsniveau * 50 Omdat IT steeds gebruiksvriendelijker wordt, worden helpdesks

overbodig Crosstabulation

Count

50 Omdat IT steeds gebruiksvriendelijker

wordt, worden helpdesks overbodig

Total Eens Oneens


HBO 100 398 498

Total 165 839 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-







2 Wat is je opleidingsniveau * 51 Het tijdperk van bedrijfsservers loopt op zijn eind, de 'Cloud' is de

toekomst. Crosstabulation

Count

51 Het tijdperk van bedrijfsservers loopt

op zijn eind, de 'Cloud' is de toekomst.

Total Eens Oneens


HBO 275 223 498

Total 544 460 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-







2 Wat is je opleidingsniveau * 52 We hebben in de toekomst maar één Cloud waarin zowel onze privé als

zakelijke gegevens beschikbaar zijn Crosstabulation

Count

52 We hebben in de toekomst maar één

Cloud waarin zowel onze privé als zakelijke

gegevens beschikbaar zijn

Total Eens Oneens


HBO 146 352 498

Total 269 735 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-







2 Wat is je opleidingsniveau * 53 De 'Cloud' betekent het einde van IT-beheer bij bedrijven.

Crosstabulation

Count

53 De 'Cloud' betekent het einde van IT-

beheer bij bedrijven.

Total Eens Oneens


HBO 67 431 498

Total 132 872 1004

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-






Whitepaper Y-generatie 2015 Neomax nieuw

Documents

Transcript of Whitepaper Y-generatie 2015 Neomax nieuw