Een nieuw model als praktische handleiding voor Whitepaper nieuw Employer... 2018 The Culture Club...

download Een nieuw model als praktische handleiding voor Whitepaper nieuw Employer... 2018 The Culture Club Company

of 10

  • date post

    06-Jul-2020
  • Category

    Documents

  • view

    0
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Een nieuw model als praktische handleiding voor Whitepaper nieuw Employer... 2018 The Culture Club...

  • 2018 The Culture Club Company www.cultureclub.company

    Een nieuw model als

    praktische handleiding voor

    effectieve Employer Branding

    voor kleine en grote

    organisaties.

  • 2018 The Culture Club Company www.cultureclub.company

    Een nieuw model als praktische handleiding voor

    effectieve Employer Branding.

    Overal waar wij in de bestuurskamers van bedrijven en organisaties komen, staat één thema heel

    hoog op de agenda: hoe zorgen wij ervoor dat wij tijdig kunnen beschikken over voldoende juiste

    mensen? Ik denk zelfs dat het overall genomen, prioriteit numero uno is. Iedereen heeft feilloos door

    dat als je niet kunt beschikken over de juiste medewerkers, het heel moeilijk c.q. onmogelijk is om

    succesvol te zijn. Een gebrek een goede, gemotiveerde mensen wreekt zich aan alle kanten. In groei,

    winst, productiecapaciteit, levertijd, kwaliteit, innovatievermogen, werksfeer, ziekteverzuim en uitval,

    en ga zo maar door. Maar daarmee vertellen we natuurlijk helemaal niets nieuws.

    Want dat is eigenlijk ook altijd zo geweest. Ook

    in de magere crisisjaren die achter ons liggen,

    zijn de bedrijven en organisaties die structureel

    zijn blijven investeren in ‘mensen’ succesvol

    gebleven. Of werden het minste geraakt door

    de crisis. Dezelfde organisaties profiteren nu

    exponentieel van de opgaande economie. Daar

    waar zij die het arbeidsmarkt-talenten-

    vliegwiel stil zetten als het ‘even’ minder goed

    gaat, later de boot missen. Omdat ze dan

    onvoldoende ‘mee doen’. En een enorme investering moeten doen om terug te komen in het peloton,

    laat staan de kopgroep. De prijs die voor deze inhaalslag betaald moeten worden, is altijd extra hoog.

    Niet alleen omdat er relatief veel meer budget nodig is dan de concurrentie hoeft te besteden, maar

    het rendement van deze inspanningen over het algemeen ook nog eens veel lager zijn als gevolg van

    die toegenomen concurrentie. En toch trappen heel veel managementteams telkens weer in deze val.

    Opvallend in dit kader is natuurlijk ook dat er vaak met enige jaloezie wordt gesproken over de

    innovatieve, exponentieel groeiende bedrijven en hun aantrekkingskracht op (top)talent. Zij fungeren

    als rolmodel voor bedrijven die op zoek zijn naar manieren om hun aantrekkelijkheid op de

    arbeidsmarkt te vergroten. Ik citeer een CEO van een middelgrote onderneming tijdens een workshop

    over Employer Branding: “Wij moeten óók een meer Google-achtig bedrijf worden. Of zoiets als Cool

    Blue. Zij zijn aantrekkelijk voor talent. Dus moeten wij net als zij…dan zullen wij ook beter in staat zijn

    de gezochte talenten te werven.” Zijn opmerking verwoordt hoe er veel en vaak gedacht wordt. Niet

    alleen in managementteams, maar helaas ook door veel van hun adviseurs.

    “Wij moeten ook een meer Google-achtig bedrijf worden.”

    Want als het zo eenvoudig zou zijn, dan was het tijdig aantrekken van de juiste mensen überhaupt

    nooit een groot probleem geworden. Je kunt het succes van een ander niet gemakkelijk even

    kopiëren. Een kopie is immers altijd minder van kwaliteit dan het origineel, dus daar win je de

    concurrentiestrijd vrijwel nooit mee. Wel als je kopieert en aanvult c.q. verbeterd. Want het is juist zo

    belangrijk dat een organisatie laat zien wie het werkelijk is. Waar het voor gaat en staat. En waarom.

    Hier komen we later in het artikel nog op terug.

  • 2018 The Culture Club Company www.cultureclub.company

    Wat in deze ook grappig is, is dat deze succesvolle talentwervende bedrijven in de jaren dat zij deze

    werkgeversreputatie hebben opgebouwd, vaak zelf helemaal niet zo succesvol waren. Tenminste, niet

    volgens de bedrijfseconomische maatstaven, die door de meeste bedrijven gehanteerd worden om te

    bepalen of er wel of niet geïnvesteerd wordt in het aantrekken, boeien en binden van talent.

    Voor succesorganisaties is het aantrekkelijk

    zijn voor (top)talent geen kwestie van

    actiematig handelen. Het is geen trucje dat je

    doet (of extra doet) wanneer het heel hard

    nodig is. Nee, voor hen is het een permanent

    aanwezige grondhouding. Een

    levensovertuiging. Als organisatie willen zij

    talent te allen tijde boeien, binden en

    motiveren. Zij willen mensen helpen zich

    maximaal te ontwikkelen, om het beste uit

    zichzelf te kunnen halen. En echt niet alleen

    omdat dit zo nobel en prettig is om te doen. Of omdat het zorgt voor een prettige werksfeer en

    medewerker tevredenheid. Ja, natuurlijk ook daarom. Maar vooral omdat ze er van overtuigd zijn dat

    dit de enige route is naar duurzaam succes en exponentiële groei. Ze weten dat mensen het verschil

    maken en dat gemotiveerde en betrokken mensen dat nog veel meer doen.

    Omdat ze er van overtuigd zijn dat dit de enige route is naar duurzaam

    succes en exponentiële groei.

    Terug naar de basisvraag: Hoe zorg je als organisatie ervoor dat je tijdig over de juiste mensen kunt

    beschikken? Bij voorkeur natuurlijk: over de beste mensen, want dan kun je echt het verschil maken in

    de markt.

    De strategie of aanpak voor de oplossing van dit vraagstuk heeft verschillende namen: employer

    branding, arbeidsmarktcommunicatie, recruitment, jobmarketing, talentmanagement, om er maar

    een paar te noemen. Deze worden in de praktijk (en in de literatuur) dwars door elkaar gebruikt.

    Hetzelfde geldt voor aanpalende begrippen als purpose, passie, bedrijfscultuur, identiteit, imago,

    reputatie, medewerker tevredenheid en betrokkenheid. Nu gaat het er natuurlijk vooral om dat je als

    organisatie de juiste dingen doet en niet welk label het opgeplakt krijgt.

    Echter, wat wij in de praktijk zien gebeuren, is dat deze begripstombola ook zorgt voor verwarring,

    waardoor de organisatie niet tot een effectieve strategie en aanpak komt en het gewenste resultaat

    uitblijft. En dat is natuurlijk doodzonde van alle goed bedoelde energie en duur betaalde

    investeringen.

    Maar het is vooral vervelend omdat de organisatie niet verder komt - sterker nog achterop raakt - en

    het geloof in het bestaan van een structurele, strategische aanpak van het vraagstuk verliest. En zich

    uiteindelijk schikt in het lot van ‘hiring & firing’ en doortobben.

  • 2018 The Culture Club Company www.cultureclub.company

    Een nieuw model voor Employer Branding.

    Om te komen tot een effectieve oplossing voor het vraagstuk met de hoogste prioriteit in de

    organisatie introduceren wij een nieuw model waarin al deze begrippen een logische plek krijgen. We

    noemen dit in alle bescheidenheid het The Culture Club Employer Branding Model (Kaal, 2018).

    We gebruiken bewust Employer Branding omdat dit van een hogere strategische orde is dan

    recruitment, arbeidsmarktcommunicatie en andere genoemde termen. Dat zijn allemaal praktische

    handelingen die zeker nodig zijn voor het oplossen van het kernvraagstuk, maar zijn onderdeel van de

    totale Employer Branding strategie van een organisatie.

    Het model wordt opgebouwd langs twee assen. De eerste as onderscheidt twee belangrijke aspecten

    van Employer Branding: het HR-aspect (Human Resources) en het Marketing-aspect.

    In de praktijk zie je deze beide disciplines het onderwerp claimen. Bij het ene bedrijf is Employer

    Branding het domein van HR, veelal direct verbonden met recruitment (werving& selectie). Bij het

    andere bedrijf valt het onder Marketing (Communicatie). Soms is het discipline op zichzelf. Maar

    helaas zien wij in de praktijk veel te vaak een strijd om de zeggenschap tussen deze twee disciplines,

    wat de organisatie en het ontwikkelen van een sterk Employer Brand niet ten goede komt. Een goede

    strategie en aanpak heeft altijd zowel een belangrijk HR aspect als een Marketing aspect. Dus

    samenwerking is geboden.

    De tweede as in het model maakt onderscheid tussen de Harde Kant en de Zachte Kant van het

    vraagstuk. Rich Karlgaard heeft dit onderscheid geïntroduceerd in zijn bestseller The Soft Edge. Where

    great companies find lasting success. (2014, ISBN 978-1-118-82942-4).

    Ieder bedrijf, iedere organisatie, maar ook iedere business strategie gericht op ontwikkeling en

    verandering van een organisatie – wat Employer Branding ook is – kent een harde en een zachte kant.

    De harde kant is de rationele, feitelijke (blauwe) kant. De kant van systemen, processen, structuren,

  • 2018 The Culture Club Company www.cultureclub.company

    technologie, kapitaal, kosten (zeg maar: het lichaam). De zachte kant is de emotionele, mentale kant

    van de organisatie of van het plan. De kant van gevoel, opvatting, cultuur, identiteit, stijl en talent (zeg

    maar: de ziel). En zoals lichaam en ziel als yin en yang met elkaar verbonden moeten zijn en een

    geheel moeten vormen, zo moeten de harde kant en zachte kant van een organisatie of plan dat ook

    zijn. Het één kan niet zonder het ander. Het één stuurt het ander aan en andersom.

    Onze managementopvatting wordt al jaren bedrijfskundig gedomineerd. Dat maakt dat we in de

    praktijk zien dat de aandacht van management (en een breed scala aa