Gemeente Sittard - Geleen...7 belangrijke randvoorwaarde voor succes is. Daarnaast wordt IV nog te...

CONCEPT

Concernstrategie Informatievoorziening t.b.v. MO+

2018-2022

Norbert Schmelzer, QNH Charlotte Schoonbrood en Patrick Meens, Gemeente Sittard-Geleen

Gemeente Sittard - Geleen

3

Inhoudsopgave Inleiding ........................................................................................................................................................ 5

Hoofdstuk 1: Managementsamenvatting ................................................................................................ 6

Hoofdstuk 2: Situatie ................................................................................................................................ 10

2.1 Scope .............................................................................................................................................. 10

2.2 Uitgangssituatie IV-kosten ........................................................................................................... 10

2.3 Aanpak concernstrategie .............................................................................................................. 10

2.5 Toelichting 9-vlaksmodel .............................................................................................................. 11

Hoofdstuk 3: Ambities, Business Strategie, IV-strategie en consequenties ................................... 13

3.1 BU-S / BU-T / BU-O ...................................................................................................................... 13

Ambities en business strategie ...................................................................................................... 13

IV-strategie ........................................................................................................................................ 14

Consequenties .................................................................................................................................. 15

3.2 I-S / I-T / I-O .................................................................................................................................... 16

Ambities en (bestaand) beleid en huidige situatie....................................................................... 16

IV-strategie ........................................................................................................................................ 17

Consequenties .................................................................................................................................. 17

3.3 A-S / A-T / A-O ............................................................................................................................... 18

Strategie, ambitie en huidige situatie supply domein ................................................................. 18

IV-strategie ........................................................................................................................................ 18

Consequenties .................................................................................................................................. 19

Hoofdstuk 4: Wat komt er op ons af? .................................................................................................... 21

4.1 Wet- en regelgeving ...................................................................................................................... 21

4.2 Consequenties weten regelgeving ........................................................................................... 24

Hoofdstuk 5: Generieke concernstrategie ............................................................................................ 25

5.1 Programma Digitaal Werken ........................................................................................................ 25

5.2 Verhogen slagkracht informatievoorziening .............................................................................. 25

5.3 Generieke data strategie .............................................................................................................. 27

5.4 Participatie Burgers, Bedrijven en Bezoekers en Wijkgericht werken ................................... 30

5.5 Regieorganisatie + samenwerking + uitbesteding .................................................................... 31

4

5.6 Plaats en tijdsonafhankelijk werken ............................................................................................ 32

5.7 IV-Governance ............................................................................................................................... 32

5.8 Contactkanalen .............................................................................................................................. 34

5.9 Datacenters en gebruik clouddiensten ....................................................................................... 35

Hoofdstuk 6: Domeinen ........................................................................................................................... 36

6.1 Domein OOV .................................................................................................................................. 36

Ambities en ontwikkelingen ............................................................................................................ 36

IV-behoeften ...................................................................................................................................... 37

Generieke thema’s ........................................................................................................................... 37

Specifieke behoeften ....................................................................................................................... 38

6.2 Domein Publieksdiensten ............................................................................................................. 40




6.3 Domein Sociaal .............................................................................................................................. 43




6.4 Domein Ruimtelijk .......................................................................................................................... 47




Hoofdstuk 7: Samenvatting consequenties .......................................................................................... 56

7.1 Financiën......................................................................................................................................... 56

7.2 Personeel ........................................................................................................................................ 56

7.3 Organisatie ..................................................................................................................................... 57

Bijlage I: Domeinen van de GEMMA t.o.v. organisatie in clusters binnen gem. SG ..................... 58

Bijlage II: Financiële consequenties ...................................................................................................... 59

5

Inleiding

In mei 2017 werd door de directie van de gemeente Sittard-Geleen (SG) aan QNH Consulting

de opdracht verstrekt om een “concernstrategie informatievoorziening (IV)” te schrijven.

Er is gekozen om deze opdracht in twee fases uit te voeren, namelijk:

- Fase 1: Analyse van de huidige situatie op IV-gebied. Waar staat SG, hoe loopt e.e.a.,

zij we goed bezig, waar zijn knelpunten. Deze fase is in de zomer afgerond door de

resultaten en aanbevelingen in een tweetal ‘werkconferenties’ met het

managementoverleg (MO) te bespreken. Daaruit resulteerde een aantal interventies die

inmiddels geïmplementeerd zijn en inmiddels resultaat opleveren. Het ging daarbij

vooral om het accelereren en versterken van het Programma Digitalisering en het

inrichten van de LuchtMobiele Brigade (LMB) die snel een aantal urgente knelpunten op

IV-gebied moest oplossen

- Fase 2: Invullen van de concernstrategie op basis een 3-tal invalshoeken, nl de huidige

situatie, de dingen die van buiten op ons afkomen en de (maatschappelijke) ambities en

het beleid dat SG heeft.

In fase twee hebben wij de business ruim betrokken. Er zijn vele gesprekken gevoerd, 10

workshops georganiseerd, waaraan 10-tallen personen hebben deelgenomen, stapels

beleidsdocumenten bestudeerd, allemaal als doel om de vertaalslag te maken naar de

benodigde informatievoorziening. Vervolgens zijn de consequenties op financieel-, personeel-

en organisatiegebied van de benodigde informatievoorziening globaal in beeld gebracht. We

zijn daarin wat verder gegaan dan gebruikelijk omdat er meer behoefte bleek te bestaan aan

een praktisch document dan aan een puur strategisch.

Deze consequenties blijken fors te zijn. Dat komt omdat SG een achterstand heeft op het

gebied van IV, er nogal wat qua weten regelgeving op de gemeente afkomt en omdat de

(maatschappelijke) ambities uitdagend zijn en veel IV nodig hebben om succesvol te kunnen

zijn.

Gezien de financiële situatie waarin SG zich momenteel bevindt zullen er hoogstwaarschijnlijk

prioriteiten gesteld moeten worden en zal fasering aangebracht moeten worden. Niet zozeer

aan de informatievoorziening, want dat is geen doel op zich, maar aan de ambities, kwaliteit van

de dienstverlening aan burgers, bedrijven en bezoekers (BBB) en het al dan niet, en in welke

mate, voldoen aan nieuwe weten regelgeving. Deze concernstrategie kan daarbij bij helpen.

Wij hebben geprobeerd zoveel mogelijk transparantie aan te brengen, zodat de consequenties

van keuzes helder worden.

Ook het Bestuur dat in het voorjaar van 2018 aantreedt kan gebruik maken van deze

concernstrategie om keuzes te maken, c.q. de consequenties van keuzes helder te krijgen.

6

Hoofdstuk 1: Managementsamenvatting Dit document gaat verder dan een globale concernstrategie IV. Juist omdat geconstateerd is dat

SG moeite heeft om tot concrete IV oplossingen te komen (vertaalslag van beleid en ambities,

naar operationele actie en realisatie), is besloten om de strategie verder operationeel uit te

werken dan gebruikelijk. Daarmee is niet gezegd dat er met deze strategie operationele

actieplannen zijn bijgevoegd, maar er is wel zoveel mogelijk een richtinggevende aanzet

gemaakt.

Het bestaande IV-beleid van de Gemeente SG is grotendeels goed doordacht, ambitieus

en haalbaar. Dat geldt ook voor de huisvestingsstrategie en daarbij behorend beleid van tijds-

en plaats-onafhankelijk werken. Op een aantal punten zijn echter aanpassingen nodig, ook

zijn enkele interventies nodig op operationeel gebied, vooral om de snelheid van realiseren van

oplossingen en dus operationele slagkracht te verhogen, maar ook door het management beter

in staat te stellen, om zelf de IV van hun domeinen te managen. Deze aanpassingen en

interventies worden hier puntsgewijs beschreven en in latere hoofdstukken uitgewerkt.

SG heeft echter wel een achterstand op het gebied van informatisering. Er wordt nu hard

aan gewerkt om die achterstand weg te werken (bv door Programma Digitalisering). In de

tussentijd worden de digitale eisen die de samenleving en de wetgever aan de gemeente stelt

alleen maar hoger. Als wij daarop nu geen actie ondernemen, wordt SG opnieuw op

achterstand gezet, met alle consequenties van dien.

Interventies Programma Digitalisering (nieuwe naam Digitaal Werken).

In fase 1 van het ‘project’ concernstrategie, zijn een aantal interventies voorgesteld en inmiddels

doorgevoerd. Het betrof:

- Accelereren en doorstart maken met Programma door versterken bezetting en rol

opdrachtgever.

- Implementatie in scope nemen en business hierin actief ondersteunen. Programma

volledig focussen op realiseren en implementeren van ECM, CRM en data. Met deze

kern zijn de overgrote meerderheid van alle aangegeven behoeften (zowel prio 1, 2, als

3, zoals beschreven staan in het programmadocument, ‘groene boekje’) te realiseren.

Andere componenten zijn ofwel al klaar ofwel worden als separaat project buiten

programma opgepakt ofwel krijgen geen prioriteit. Wat betreft data vallen voorlopig de

volgende onderdelen binnen de scope van het programma: datadistributie, het gebruik

van basisregistratiegegevens en het verhogen van data awareness door het bezoeken

van andere organisaties en het realiseren van kleine dataprojecten om de

mogelijkheden duidelijk te maken.

Burger- en bedrijvenparticipatie, wijkgerichte aanpak, meer ‘regievoerder dan uitvoerder’, om

maar eens een paar belangrijke strategische business keuzes te noemen, hebben stuk voor

stuk belangrijke consequenties voor de IV. Dat geldt ook voor de ondersteuning van primaire

processen m.b.v. IV. Kortom, IV wordt steeds belangrijker voor succes en moet dus

integraal gemanaged worden. Echter, binnen de business strategie/ambities en de uitwerking

daarvan krijgt de benodigde IV te weinig aandacht. Zelfs niet als een adequate IV een

7

belangrijke randvoorwaarde voor succes is. Daarnaast wordt IV nog te vaak alleen als een

ondersteuningsmiddel gezien, terwijl IV tegenwoordig steeds vaker zorgt voor een transformatie

binnen de business. De IV-awareness zal opgevoerd moeten worden en het managen van de

IV (incl. effecten van IV), door business managers zal integraal deel van de management

opgave moeten worden. Een deel van het management is hiervoor nog niet geëquipeerd. Om

het management hierin te ondersteunen zal een actieplan worden opgesteld. Daarnaast wordt

voorgesteld om te investeren in de ondersteuning van de Business op IV-gebied door

uitbreiding van capaciteit informatiemanagement (A&D) en Overkoepelend Functioneel Beheer

(OFB, in de Clusters).

Hoewel het beleid goed is, ontbreekt de operationele slagkracht. De snelheid van realiseren

van ICT-oplossingen moet fors omhoog. Onnodig veel tijd wordt verloren aan de voorkant van

trajecten bij relatief bescheiden problemen. Business cases opstellen, uitgebreid bestek maken

en aanbesteden, zijn langdurige stappen. In de tijd die hierin gaat zitten zou in een aantal

gevallen al een oplossing gerealiseerd kunnen worden, m.b.v. slimme ontwikkel tools en

ontwikkelmethodes, zoals RAD en RpD. Daarom wordt bepleit om een permanente

LuchtMobiele Brigade (LMB) in het leven te roepen, die relatief bescheiden problemen (max

inzet 80 uur per project), makkelijk en snel kan oplossen. Of sprake is van een LMB-traject

bepaalt de Clustermanager, in goed overleg met de IM-er van het betreffende domein aan de

hand van een aantal spelregels. Deze LMB zou eventueel ook op SSC-ZL niveau

gepositioneerd kunnen worden.

Grotere problemen worden als project aangepakt, maar dan wel veel meer ‘agile’ (slagvaardig,

oplossingsgericht en direct participatie van de business in het project) dan nu. Uitgangspunt dat

SG alleen ‘proven technologie van de plank koopt’, laten we voor de LMB-categorie los (mag

wel, maar dan agile, maar moet niet).

Accelereer de overgang van de supply-organisatie naar SSC-ZL, desnoods als (nog) niet

alle partijen meedoen. Mocht dat niet lukken dan is het alternatief om de supply functie uit te

besteden. Kijk nog eens praktisch waar de krenten in de pap zitten op samenwerkingsgebied

SSC-ZL (denk aan bv. Omgevingswet, data, LMB, de qua beheerkosten ‘duurste’ applicaties,

Blockchain competence-center, projectleiders- of scrummasters-pool, etc.). Beter concentreren

op componenten waar werkelijk toegevoegde waarde te halen valt en dat realiseren, dan veel

energie steken in het voldoen aan allerlei randvoorwaarden om volledig op elk gebied te kunnen

samenwerken. Het gaat immers om, het rendement van de samenwerking en niet om de

principes.

Door steeds meer uitbesteding van operationele taken en samenwerking met ketenpartners

en andere gemeenten verandert SG in hoog tempo van een operationele uitvoeringsorganisatie

in een regie-organisatie. De IV die nodig is om deze regierol goed uit te kunnen voeren blijft

echter achter. Op dit punt zal met urgentie een inhaalslag gemaakt moeten worden. Goed

opdrachtgeverschap vereist vooraf realistische en SMART afspraken maken over resultaten,

voorwaarden, monitoring en verantwoording, levering, toegang en gebruik van (ruwe data) en

wat nog meer nodig is om ‘in control’ te komen als (keten) regisseur/opdrachtgever. Dasboards

die informatie bevat voor verantwoording en sturing zijn dan nodig. De regisseurs moeten ook

8

berekend zijn op deze andere taak. Overigens moet wel gewaarschuwd worden voor de valkuil,

dat de monitorings- en verantwoordingseisen onrealistisch zijn en leiden tot bureaucratie.

Actie: Stel een checklist op van aandachtspunten bij het maken van afspraken. De concept

afspraken worden hierop ook getoetst. Onderzoek de mogelijkheid om een generiek dashboard

te maken.

In vergelijking met andere gemeenten geeft SG beduidend minder geld uit aan ICT:

De ICT-kosten per inwoner in SG zijn € 66 per jaar, terwijl dat bij een gemiddelde 100.000+

gemeente op €83 per inwoner ligt. Dat is 20% minder dan de gemiddelde gemeente.

Dat klinkt positief, maar is het niet. IV is al lang niet alleen maar kostenpost, maar steeds meer

een randvoorwaarde voor goede voorzieningen, goed contact met de burgers, bedrijven en

bezoekers (BBB) en efficiënte bedrijfs- en regievoering. Overigens werkt de bestaande ICT-

afdeling wel degelijk efficiënt. Om de ambities van SG waar te kunnen maken en te voldoen aan

nieuwe weten regelgeving, zal de IV-begroting fors moeten toenemen.

De ambities van de business zijn niet per cluster, maar per domein, zoals de VNG definieert,

beschreven. Het gaat dan om de volgende:

- Primaire domeinen: Ruimtelijk, Publieksdiensten, Sociaal, OOV en

- De secundaire domeinen: bestuur en bedrijfsvoering

Deze ambities van de primaire domeinen zijn vertaald naar de informatiebehoeften die gezien

deze ambities en de huidige IV-situatie bestaat. Deze informatiebehoefte kan vervolgens

specifiek of generiek zijn.

- Generiek: Meerdere domeinen hebben dezelfde soort informatiebehoefte, die met

soortgelijke oplossingen kan worden vervuld. Dit zijn in totaal 9 generieke toepassingen,

die ieder in een eigen hoofdstuk nader worden uitgewerkt.

- Specifiek: De informatiebehoefte en/of oplossing is specifiek en moet dus speciaal voor

dit domein worden gerealiseerd. Wij noemen dat taakspecifieke toepassingen.

De taakspecifieke voorzieningen zijn per domein uitgewerkt en treft u aan in de hoofdstukken

van de verschillende domeinen. Voor de domeinen “Bestuur” en “Bedrijfsvoering” zijn uitsluitend

generieke toepassingen nodig en worden dus niet verder per domein uitgewerkt. Naast ambities

komt er ook van alles af op de gemeente waar zij geen invloed op heeft. Denk bv. aan weten

regelgeving. Dit is geïnventariseerd en vertaald naar informatievoorziening die

nodig/onvermijdelijk is om daaraan te voldoen.

De consequenties voor de financiën, personeel en organisatie zijn globaal in kaart gebracht

en samengevat in separate hoofdstukken. De consequenties voor de financiën, personeel en

organisatie zijn in kaart gebracht en ook samengevat in separate hoofdstukken. De

consequenties op financieel gebied zijn fors te noemen. Zo fors zelfs dat waarschijnlijk keuzes

gemaakt moeten worden welke ambities moeten worden bijgesteld en aan welke externe

ontwikkelingen en verplichtingen (voorlopig) geen of weinig middelen worden toegewezen. In de

bijlage treft u een gedetailleerd overzicht aan van de globale kosten om aan de business

ambities en externe verplichtingen te kunnen voldoen. Ondanks dat het in deze fase slechts een

9

globale inschatting betreft, kan dit overzicht benut voor een eerste prioriteringsronde, waarna

daar verdere uitwerking (incl. meer inzicht in de baten) aan kan worden gegeven.

Als alles opgeteld wordt wat SG gezien de huidige situatie nog moet inhalen, de kosten van

voldoen aan nieuwe weten regelgeving en aan invulling geven aan de ambities van de

Business, zijn de komende 4-5 jaar, de volgende extra middelen voor IV nodig:

- Eénmalige investering: € 6 miljoen

- Jaarlijks (structureel): € 5 miljoen

Nadrukkelijk wordt de aandacht gevraagd dat het bij de prioritering in de meeste gevallen gaat

om de business ambities. Deze ambities handhaven, zonder daarbij te willen/kunnen investeren

in IV is onrealistisch of zelfs onhaalbaar. Het gaat dus niet zozeer om het prioriteren van IV,

maar vooral om het prioriteren van ambities.

Aan de andere kant zijn in veel gevallen de baten van de investeringen in IV nog niet (goed) in

beeld gebracht. Deze baten zijn in veel gevalleen ook substantieel, maar vereisen vaak ook een

verandering in werkwijze en personele bezetting. De digitale transitie waar SG inmiddels een

start mee heeft gemaakt is niet zozeer een transitie op technisch gebied, maar is veel meer een

transitie van werkwijzen, processen, sturing en inzet van personeel en management. De baten

van de IV investeringen zullen stijgen, naarmate SG beter in staat is bovengenoemde transitie

vorm te geven.

10

Hoofdstuk 2: Situatie

2.1 Scope

De uitgangspunten voor de scope van de concernstrategie:

Vooruitblik één collegeperiode (ca 4 jaar);

Praktisch toepasbaar;

Zowel strategie voor de gehele gemeente als globale invulling per Domein;

Consequenties van de strategie aangeven op financieel-, personeel- en

organisatiegebied;

Dekkend op basis van het 9-vlaks model van Rik Maes.

2.2 Uitgangssituatie IV-kosten

SG geeft relatief weinig geld uit aan IV en ICT

Kosten per inwoner SG: € 66 Gemiddelde gemeente: € 72 (<100.000) Gemiddelde gemeente: € 83 (100.000+)*

Kosten per werkplek SG: € 4.698 Gemiddelde gemeente: € 5.541

Kosten per medewerker SG: € 5.964 Gemiddelde gemeente: € 10.235

*= M&I, ICT Benchmark gemeenten 2017

2.3 Aanpak concernstrategie

In fase één van de concernstrategie hebben wij vooral gekeken naar de huidige situatie. Wat

loopt goed en waar zijn interventies nodig. In fase twee kijken wij vooral naar de ambities van

de gemeente en de ontwikkelingen die op ons afkomen. Vervolgens vertalen wij deze drie

componenten naar benodigde informatievoorziening. Dat doen we specifiek per domein en

generiek, overkoepelend voor de hele gemeente.

Als we kijken naar “ontwikkelingen” gaat het niet alleen om nieuwe weten regelgeving, maar

ook om bv technologische ontwikkelingen en maatschappelijke ontwikkeling waar SG op kan of

moet reageren. Veelal hebben we daarin niet een eigen keuze, maar ontkomen wij daar niet

aan.

11

2.5 Toelichting 9-vlaksmodel

Op de verticale as staan de besturingsniveaus van het Strategic Alignment-model van

IBM: strategisch (richten), tactisch (inrichten) en operationeel (verrichten).

Op de horizontale as de 3 besturingsdomeinen: bedrijfsvoering/business (BU),

Informatievoorziening (I, informatie als ondersteunend middel voor het bedrijfsdomein)

en automatisering (A, ook bekend als supply of ICT).

Het 9-vlaksmodel is geen procesmodel, maar een besturingsmodel. Het is vooral een

handig hulpmiddel om beleid te ontwikkelen en afspraken te maken over processen,

functies en rollen en inrichting van ICT en informatiemanagement binnen een

organisatie te maken.

In de volgende sheets treft u de gegroepeerd per besturingsdomein:

o de observaties van de huidige situatie;

o de gekozen strategie en aanbevelingen;

o de consequenties op F, P en O gebied van deze strategie en aanbevelingen.

13

Hoofdstuk 3: Ambities, Business Strategie, IV-strategie en

consequenties

3.1 BU-S / BU-T / BU-O

Ambities en business strategie

1. BU-S en BU-T: Wat opvalt, is dat in de BU-strategie van de Clusters, de

benodigde IV weinig aandacht krijgt. Zelfs niet als een adequate IV een

belangrijke randvoorwaarde voor succes is. IV wordt nog te vaak alleen als

een ondersteuningsmiddel gezien, terwijl het tegenwoordig steeds vaker

zorgt voor een transformatie binnen de business. De IV-awareness zal

opgevoerd moeten worden en het managen van de IV (incl. effecten van

IV), door business managers zal integraal deel van de management

opgave moeten worden. De managers kunnen daarbij meer ondersteuning

vanuit gebruiken, zowel vanuit A&D als binnen de clusters zelf.

2. Er zijn strategische keuzes gemaakt om zoveel mogelijk samen te werken

met andere gemeenten en andere (keten)partners. Ook wordt de

uitvoering veelal uitbesteed (incl. de IV en ICT van die domeinen). De

gemeente wordt daarmee steeds meer een regie-organisatie en minder

een uitvoeringsorganisatie. Goed opdrachtgeverschap, sturing en

monitoring zijn daarbij cruciaal. Op deze punten kan SG zich nog

aanzienlijk verbeteren. Dit heeft echter forse consequenties voor de IV die

daar bij hoort. Daar wordt nu onvoldoende rekening mee gehouden.

3. In vrijwel alle domeinen wordt gekozen voor een wijkgerichte aanpak en

veel meer directe participatie van burgers en bedrijven bij de ontwikkeling

en uitvoering van beleid en gemeentelijke taken dan voorheen. Daarbij

staan niet alleen meer vertegenwoordigende instanties centraal maar vaak ook

individuele burgers en bedrijven. Dat vereist een andere vorm van communicatie en IV.

(zie hoofdstuk 5.4 participatie en wijkgericht werken.) Daar is nog maar beperkt invulling

aan gegeven.

14

IV-strategie

Ad 1: Awareness en kennis IV bij management:

Bij managementvacatures kennis van en ervaring met, het managen van IV als eis

opnemen.

In ieder beleidsdocument verplicht paragraaf “consequenties IV” opnemen en

afstemmen met Informatiemanagement.

Het business management krijgt extra ondersteuning om het managen van de IV, beter

vorm te kunnen geven. Deze ondersteuning bestaat uit IM’ers (die meer tactische

bijdragen leveren en de concernstrategie kunnen vertalen, naar de verschillende

business domeinen) en OFB’ers (die meer operationele ondersteuning leveren, ‘getting

things done’) Aan ieder cluster wordt één OFB-er gedetacheerd (zie consequenties I-S,

I-T, I-O). OFB-ers helpen de managers bij het beter benutten van (bestaande) IV

voorzieningen en het uitvoeren van projectleiderschap van decentrale projecten.

Daarnaast bij ieder domein (clusteroverstijgend) 2 x 0,5 IM-er vanuit A&D aanwijzen. De

IM’er is de adviseur van cluster- en teammanagement bij IV vraagstukken en innovatie

mogelijkheden binnen een domein. De IM’ers beschikken naast domeinkennis ook over

specifieke themakennis

Ad 2: Samenwerken, uitbesteden en regie-organisatie

Voor alle samenwerkingsverbanden en uitbestedingen geldt dat goed

opdrachtgeverschap belangrijk is voor succes. Dat houdt in dat de opdrachtgever

allereerst goede en haalbare (SMART) afspraken moet maken over doelstelling (baten),

eigenaarschap (ook van data) en uitgangspunten.

Actie: Ontwerp checklist voor samenwerking en uitbesteding (zie separate sheet “regie-

organisatie”).

Daarna in de operationele fase gaat het om monitoring, rapportages en

sturingsmechanismen. Sleutelwoord: “opdrachtgever in Control”.

Actie: ontwerp en implementeer platform voor monitoring en sturing op basis van

bovenstaande componenten, Programma Sturing zou dit verder kunnen uitwerken.

15

Ad 3: Participatie

Succesvolle participatie is afhankelijk van communicatie en betrokkenheid. Daarvoor zullen een

oplossingen ontwikkeld moeten worden, die aan de volgende eisen voldoet:

o Flexibel bruikbaar voor verschillende doelgroepen;

o Aanvullend op platforms die al door derden worden aangeboden;

o Mocht dat niet in één platform kunnen, dan is de ‘participatie toolbox’ een

alternatief (zie hoofdstuk 5.4: participatie).

Consequenties

Ad 1: Awareness en kennis IV bij management

Financiën Kosten individuele ontwikkeltrajecten éénmalig: (10 managers x 3K) =

30K. Organisatie Geen. Personeel Investeren in bestaand- en selectie nieuw management. OFB’ers

uitbreiden tot 5 FTE en bij Business onderbrengen (zie hoofdstuk 5.2 ) Ondersteuning vanuit IM intensiveren tot ca. 1400 uur per domein (OOV en bestuur is één domein, zie ook consequentie I-T).

Ad 2: Regie-organisatie

Financiën Checklist en platform: 50K, Organisatie-ontwikkeling: PM. Organisatie Ontwerp en inrichting regie-organisatie. Personeel Forse impact, meer ‘regisseurs’, minder managers en uitvoerders. Ad 3: Participatie: ontwikkeling/selectie platform of toolbox

Financiën Zie separaat hoofdstuk financiën (7.1). Organisatie Geen. Personeel Forse impact, meer ‘regisseurs’, minder managers en uitvoerders.

16

3.2 I-S / I-T / I-O

Ambities en (bestaand) beleid en huidige situatie

Ook het nieuwe huisvestingsstrategie, inclusief het tijden plaats onafhankelijk werken is

prima en haalbaar. Wel dient het begrip “tijdsonafhankelijk” genuanceerd te worden. 24-

uur full service is niet haalbaar en ook niet nodig.

Uitzondering is het benutten van (combinaties van) data. Daarmee kan in de nabije

toekomst veel meer rendement gehaald worden, tegen veel lagere inspanning dan wordt

aangenomen in de huidige strategie (zie hoofdstuk 5.3 data).

Effectieve IV-governance ontbreekt grotendeels. Voorstel hoe in te richten wordt

geformuleerd in de separate sheet “governance”.

Belang van goede interne IV–adviseurs stijgt naar mate de gemeente door middel van

uitbesteding en ketensamenwerking migreert naar een regie- en kennisorganisatie. Het

managen van de IV wordt steeds belangrijker en SG heeft op dat gebied een

achterstand.

Een eerder onderzoek heeft reeds uitgewezen dat het huidig niveau

functioneel beheer zowel kwalitatief als ook kwantitatief onvoldoende

is voor de (toekomstige) ontwikkelingen.

Om de communicatie tussen SG en het SSC-ZL te stroomlijnen is

besloten om een ‘demandmanager’ aan te stellen. Deze persoon

verzamelt vragen en opdrachten en zet ze door naar zijn counterpart

binnen het SSC-ZL. De vraag is of voor een dergelijke functie (in de

huidige situatie) voldoende werkt en of de communicatie niet tot

‘bureaucratisering leidt?

De informatie die ontstaat tijdens het afhandelen van een zaak zal

(na het officieel regelen van de ‘vervanging’) nog vrijwel uitsluitend

elektronische informatie zijn. Op dit moment loopt daarom een traject

‘transformatie DIV’. De unit DIV zal uiteindelijk komen te vervallen.

Een aantal onderdelen zouden overgaan naar het KCC en een aantal

andere onderdelen naar het team A&D. De huidige DIM-adviseur is

een IM-adviseur die zich focust op het thema ‘documentair’.

Afgesproken is dat na deze transformatie de DIM-adviseur wordt

ondergebracht bij Informatiemanagement van A&D. Aangezien

informatiebeheer sterke raakvlakken en soms enige overlap heeft met

17

informatiemanagement en beveiliging & privacy, worden de nieuwe informatiebeheer-

functies ondergebracht bij A&D.

IV-strategie

De volgende veranderingen worden voorgesteld:

Data ambities versneld uitwerken en invullen. Start met een awareness traject,

stimuleren gebruik en kleine oplossingen, proeftuinen. Daarna platform voor ontsluiting

realiseren. (zie ook hoofdstuk 5.3 data).

Programma Digitalisering (nieuwe naam “Digitaal werken”) focussen op realiseren en

implementeren van ECM, CRM en data. Met deze kern zijn de overgrote meerderheid

van alle behoeften te realiseren (prioriteiten 1 t/m 3, uit het programmaplan, het ‘groene

boekje. Andere componenten zijn ofwel al klaar ofwel krijgen geen prioriteit.

Het MO krijgt naast de rol van Stuurgroep programma Digitaal werken, ook de rol van I-

Board toebedeeld. (zie aparte sheet IV-Governance).

Verder ontwikkelen van goed opdrachtgeversschapen (keten) regievoering van

management.

Verder investeren in optimaliseren rendement van informatiemanagement. Dit zou

kunnen door IM’ers in teams van twee aan de (clusteroverstijgende) domeinen toe te

bedelen en in teams van 2 te laten specialiseren in thema’s. Bv. data, ECM/CRM,

innovatie, uitbesteden samenwerken en sturing, innovatie, etc.

Over de problematiek van Functioneel beheer is een advies opgesteld. Aanbevelingen in

dit advies kunnen in beginsel worden overgenomen. Wel is actualisering nodig van de

onderzochte kwaliteit (d.m.v. assessments), de voorgestelde kwantiteit en kosten FB’ers.

Privacy en security op peil brengen i.v.m. wetgeving en verhoogde aandacht en risico’s.

Vanwege toenemend belang I-domein, informatiemanagement en functioneel beheer

voorlopig in eigen huis houden en dus niet uitbesteden.

Consequenties

Verhoog capaciteit IM tot 8.0 FTE en deel 2 x 0.5 IM’er toe per domein (OOV en Bestuur

samen), daarnaast kunnen de IM’ers zich in teams van 2 specialiseren in thema’s.

Verhoog capaciteit OFB tot 5.0 FTE, breng ze onder bij A&D en detacheer naar clusters.

A&D geeft zowel hiërarchisch als functioneel leiding (kwaliteit en vakmanschap). Rol

OFB is operationeel adviseur clustermanagement, projectleider en coördinator van de

functioneel beheerders.

Capaciteit en kwaliteit Functioneel beheer moet stijgen: Kosten daarvan zijn aanzienlijk.

De situatie wordt beschreven in de situatieschets FB. Zie verder hoofdstuk 7.2 overzicht

functioneel beheer en kosten.

18

Verhoog rendement IM, door meer betrokkenheid met realisatie en investeer in Agile

werken op IV- gebied.

Huidige capaciteit privacy en security tot 3 FTE is afdoende voor de centrale taken en

primaire ondersteuning.

Permanente LMB en data-team worden als onderdeel van A&D opgebouwd. Mochten de

partners van SSC-ZL geïnteresseerd zijn aan te haken dan kan e.e.a. opgeschaald

worden naar SSC-ZL-niveau.

o Start bezetting datateam: 1 FTE data scientist/projectleider en enkele

stagiaires/afstudeerders van Hogeschool Z-L en UM) zie ook sheet Data en

LMB).

o OFB-ers kunnen bij de aanschaf van een LMB-oplossing ook als een agile

projectleider worden ingezet.

Toevoeging 1 FTE projectleider voor grote taakspecifieke projecten.

Herinrichting afdeling A&D (zie ook consequenties A-S, A-T en A-O).

3.3 A-S / A-T / A-O

Strategie, ambitie en huidige situatie supply domein

Huidige strategie van uitbesteden en samenwerken op supply gebied is goed, maar

stokt. Interventie is nodig. Timing van overgang is i.v.m. verhuizing van belang. Als het

huidige datacenter in Sittard niet tijdig (dus vóór de verhuizing) naar SSC-ZL kan worden

overgebracht, is een (tussen) oplossing noodzakelijk.

Time to Market duurt te lang. Een snelle ontwikkelvoorziening (permanente

LuchtMobiele Brigade (LMB) zou hulp kunnen bieden, net zoals hergebruik van

oplossingen die al door partners zijn gerealiseerd en agile inkoop. (Zie hoofdstuk 5.2).

SG werkt efficiënt en geeft relatief weinig geld uit aan IV en ICT.

IV-strategie

Samenwerking binnen SSC-ZL verband is een goed idee, maar stokt. Daarom zsm

operationaliseren en praktisch invullen, desnoods ook als er afvallers zijn. Alternatief zou

uitbesteden kunnen zijn, maar is nu nog niet aan de orde. Zoek daarnaast enkele

krenten in de pap op voor het SSC-ZL en realiseer die ook. Streven naar alomvattende

samenwerking is op dit moment niet de beste ambitie.

Vragen vanuit de business die binnen 80 uur opgelost kunnen worden (huidige norm is

16 uur), meteen oplossen, zonder eerst een business case op te stellen en zonder I-

Board vergadering. Oplossingen van deze categorie hoeven ook niet meer via

aanbesteding van de plank gekocht te worden. Zelf realiseren wordt dan ook een optie

en overweeg daarom een permanente LMB die deze relatief bescheiden problemen,

19

makkelijk en snel kan oplossen, m.b.v. die expertise heeft op het gebied van RAD/RpD

tools en agile kan werken. Deze LMB zou ook op SSC-ZL niveau gepositioneerd kunnen

worden. Grotere problemen als project aanpakken, maar wel meer agile dan nu (zie ook

hoofdstuk 5.2).

Houd rekening met stijging IV- en ICT kosten, met circa 3,7 miljoen euro per jaar. (zie

separaat financieel hoofdstuk). Maar de belangrijkste winst kan SG halen door betere en

snellere dienstverlening en betere voorzieningen voor burgers, bedrijven en bezoekers

(BBB) d.m.v. de effectieve inzet van ICT.

Consequenties

Accelereer de overgang van de supply-organisatie naar SSC-Z, desnoods als (nog) niet

alle partijen meedoen. Kijk nog eens praktisch waar de krenten in de pap zitten op

samenwerkingsgebied SSC-ZL (denk aan bv. Omgevingswet, data, LMB, de qua

beheerkosten ‘duurste’ applicaties, Blockchain technologie, projectleiders- of

scrummasters pool, etc.). Vijf interessante ‘krenten’ uit de pap vissen en daadwerkelijk

opeten, levert meer op dan blijven discussiëren over het hele bord pap.

Meer capaciteit voor snelle, slimme oplossingen voor business vragen. Permanente

Lucht Mobiele Brigade. Eventueel naar SSC-ZL niveau tillen. Wijzig de grens van ‘lichte

oplossingen’ van 16 naar 80 uur inzet van A&D. Inrichting permanente LMB (start

bezetting 2 FTE, 1 x sr, 1 x medior).

Dit betekent ook dat in die gevallen, de verplichting dat elk traject langs inkoop

van het SSC-ZL moet om te bepalen of het gezamenlijk kan, moet komen te

vervallen. Wel is een melding aan SSC-ZL dat een LMB-oplossing wordt c.q. is

gerealiseerd, nuttig om hergebruik te stimuleren

Meer capaciteit, eventueel bij SSC-ZL is nodig voor agile

projectrealisatie/leiding, 1 FTE.

Beheer consequenties ECM/CRM moet nog bepaald en ingevuld

worden

Start en doorontwikkeling data competence center (start bezetting 1

fte centrale data-ontsluiting en –toegang, 1 fte data scientist, 2 x 0.6

fte stagiaire hbo/wo). Kosten ontwikkelen centraal data

ontsluitingsportaal: ca 1 miljoen éénmalig en 200K per jaar.

Herinrichting afd. A&D: Los van de geadviseerde uitbreiding binnen

het team A&D dient er (nog) gekeken te worden of de huidige

inrichting van het team A&D afdoende is. Daarbij speelt ook de

overgang van de supply-functie naar SSC-ZL een rol.

20

Budget voor ICT zal moeten toenemen, ondanks samenwerking en economy of scale.

Verwachting is dat in de loop van de volgende collegeperiode, zowel incidenteel als

structureel extra nodig is (zie hoofdstuk 7.1: Financiën).

21

Hoofdstuk 4: Wat komt er op ons af?

4.1 Wet- en regelgeving

Verschillende (nieuwe) wetten en regelgeving komen op ons af, waarbij de gemeente verplicht

een aantal voorzieningen moet treffen. Veelal moeten wij daar nog aan beginnen of zijn wij nog

niet klaar. Het betreft de volgende wetten en richtlijnen:

1. Omgevingswet (2021)

De omgevingswet heeft grote impact op de IV binnen gemeenten en ketenpartners zoals

RUD’en. Wat precies moet nog worden uitgewerkt. Met het DSO kunnen initiatiefnemers,

belanghebbenden en bevoegd gezagen de informatie raadplegen die zij nodig hebben bij het

gebruik van de Omgevingswet. Het DSO is een randvoorwaarde voor de invoering van de wet

in 2021. Of de planning en digitale ambities gehaald worden in 2021 blijft een grote vraag.

2. Wet digitale overheid

Verplicht gebruik van landelijke voorzieningen.

Identificatie & authenticatie (o.a. DigiD, E-herkenning, eIDAS, Idensys)

Vanaf september 2018 zijn de lidstaten van de Europese Unie (EU) verplicht om elektronische

identificatiemiddelen uit andere lidstaten te accepteren. grensoverschrijdende dienstverlening

van de overheid. Het is de bedoeling dat burgers en bedrijven vanaf 2019 zaken kunnen doen

met de overheid en in de zorg met een inlogmethode naar keuze.

Stelselvoorziening (o.a. digilevering, digimelding, BSN uitgifte);

Basisregistraties (o.a. BAG, HR, BGT);

Dienstverleningswebsites;

Dienstverleningsportalen (o.a. mijnoverheid, berichtenbox burgers/bedrijven).

22

3. Digitaal 2017

Burgers en ondernemers kunnen uiterlijk in 2017 zaken, die zij met de overheid doen, digitaal

afhandelen. Nog niet alles kan binnen SG digitaal worden afgehandeld.

4. Overheid 2020

Open en transparant in de participatiesamenleving;

Werken als 1 efficiënte overheid;

Massaal digitaal, maatwerk lokaal.

5. Wetsvoorstel Open Overheid (WOO)

Wanneer deze wet zal worden ingevoerd is nog onduidelijk. In het nieuwe regeerakkoord wordt

overleg tussen de indieners van deze wet en het cabinet voorgesteld. In de wet zoals die nu

voorligt zijn de belangrijkste punten:

De wet verplicht overheden en semioverheden om informatie die openbaar is,

rechtstreeks toegankelijk te maken.

Actieve openbaarmaking van alle bij een orgaan, persoon of college berustende

schriftelijke stukken of een ander geheel van vastgestelde gegevens binnen 14 dagen

na ontvangst/vaststelling via een register. WOO raakt gemeenteraad, college B&W,

(buitengewone) ambtenaren burgerlijke stand, leerplichtambtenaar,

bezwarencommissies, sommige raadscommissies en allerlei samenwerkingsvormen

(o.a. BsGW, RUD, etc.).

Vervangt op den duur de Wet Openbaarheid van Bestuur (WOB).

23

6. Wet Hergebruik van overheidsinformatie (WHO) sinds 2015 van kracht

De gemeente heeft bij een hergebruikverzoek een inspanningsverplichting om de informatie in

herbruikbare vorm aan te bieden. Dit betekent dat de informatie zoveel mogelijk machine

leesbaar is (en de informatie is voorzien van metadata). Bij voorkeur worden er open

standaarden en open formaten gebruikt bij verstrekking van openbare overheidsinformatie. De

aanvrager kan dan vervolgens de gegevens naar goeddunken ‘hergebruiken’. Ook voor een

ander doel dan waarvoor het oorspronkelijk gebruikt is.

7. Programma kwaliteit en innovatieve rechtspraak (KEI)

Verplicht digitaal procederen en stukken aanbieden bij de rechtbank. De gemeente zal het

bezwaarproces moeten digitaliseren. Begin 2018 zal een tijdelijke specifieke oplossing worden

ingezet. Naar de toekomst zal dit, indien mogelijk, volledig worden ondergebracht binnen ECM.

Ervan uitgaande dat alleen de gegevensuitwisseling met KEI te realiseren is en het

bezwaarproces gedigitaliseerd is, blijven de kosten beperkt

8. Eenduidige Normatiek Single Information Audit (ENSIA)

Professionaliseren verantwoordingsproces over informatieveiligheid bij gemeenten door

het toezicht te bundelen en aan te sluiten op de gemeentelijke Planning & Control-

cyclus.

Uitgangspunt van ENSIA is de single information audit. Dit betekent dat we één keer

per jaar deze zelfevaluatielijst hoeven in te vullen. De informatie wordt gebruikt voor de

horizontale verantwoording richting gemeenteraad en de diverse verticale

verantwoordingslijnen richting departementen (ikv BRP, PUN, Suwinet, BAG, BGT en

DigiD).

In 2017 wordt ENSIA bij alle gemeenten geïmplementeerd.

9. Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) (vanaf 25 mei 2018) Vervangt de huidige nationale privacywetgeving, de Wet bescherming

persoonsgegevens (Wbp). Nederlandse naam voor de Europese wetgeving ‘General

Data Protection Regulation (GDRP)’.

De veranderingen liggen vooral in de rechtmatigheid en transparantie, rechten van

betrokkenen, de verplichtingen van de verantwoordelijken en het toezicht en

bijbehorende sancties..

Heeft grote consequenties op zowel technisch gebied als op gedrag medewerkers en

privacy-cultuur.

10. E-factureren (EU-richtlijn 2014/55/EU) In april 2019 moet elke aanbestedende overheidsdienst haar factuurstromen hebben

gedigitaliseerd. Dit betekent dat de factuur automatisch te ontvangen en te verwerken is.

Het is daarmee een vervolgstap op het ontvangen en verwerken van gescande facturen

of PDF facturen.

Kosten: Zie separaat overzicht van de kosten die gemoeid zijn met de compliance van

bovenstaande weten regelgeving.

24

4.2 Consequenties weten regelgeving

Niet alle consequenties kunnen in dit stadium al goed in beeld worden gebracht, Dat geldt

vooral voor de omgevingswet, die naar verwachting in 2021 zal worden ingevoerd. Vast staat in

ieder geval wel dat, om aan alle weten regelgeving te voldoen, de consequenties groot zijn.

In hoofdstuk 7.1: Financiën, is e.e.a. uitgewerkt.

25

Hoofdstuk 5: Generieke concernstrategie Naast strategie op basis van huidige situatie en -beleid en de ambities van de domeinen (en

Clusters) is er een generieke strategie nodig van thema’s die (vrijwel) iedereen raakt: het gaat

dan om de volgende zaken:

Strategie programma ‘Digitaal Werken’;

Verhogen slagkracht IV, verkorten ‘time to market’, opzet ‘Permanente’ Luchtmobiele

Brigade;

Data;

Regie-organisatie; Uitbesteden, samenwerken in ketens en met andere gemeenten;

Participatie & wijkgericht werken;

IV-Governance;

Crosschannel/omni-channel;

Plaats en tijdsonafhankelijk werken;

Datacenters en gebruik cloud-diensten.

5.1 Programma Digitaal Werken

Naast de interventies t.a.v. het programma Digitalisering, die reeds zijn doorgevoerd in de 1e

ronde van de concernstrategie (accelereren en versterken bemensing programma), stellen wij

de volgende aanpassingen voor:

Voorlopig scope beperken tot elementen prio 1, meer in het bijzonder ECM (incl.

inrichting, implementatie en optimaliseren gebruik), CRM en data. Kennislogistiek qua

prio nader bezien.

Veel meer nadruk op inrichting en de implementatie van ‘anders werken’

(organisatieverandering) leggen en opnemen in scope programma.

Overige programma onderdelen (prio’s 2 en 3) kunnen ofwel met ECM+ (= ECM, CRM

en Data) opgelost worden, ofwel worden losse projecten buiten programma. Dit laatste

is meer uitzondering dan regel en dient gehandhaafd te worden.

Wat betreft data vallen vooralsnog de volgende onderdelen binnen de scope van het

programma: datadistributie, het gebruik van basisregistratiegegevens en het verhogen

van data awareness door het bezoeken van andere organisaties en het realiseren van

kleine dataprojecten om de mogelijkheden duidelijk te maken. Daarna uitbreiden met

centrale ontsluiting data (zie ook hoofdstuk 5.3 Generieke Data strategie).

Leidraad programma Digitalisering (Organisatorische keuzes omtrent generieke

componentengroep en Informatiekundige architectuuruitgangspunten) door programma-

architect laten aanpassen op nieuwe inzichten en vervolgens vaststellen.

5.2 Verhogen slagkracht informatievoorziening

De operationele slagkracht en snelheid van realiseren ICT-oplossingen moet fors omhoog. De

Time to Market is veel te lang. Onnodig veel tijd wordt verloren aan de voorkant van trajecten bij

relatief bescheiden problemen. Business cases opstellen, uitgebreid bestek maken en starre

26

aanbestedingsprocedures, zijn langdurige stappen. In de tijd die hierin gaat zitten zou in een

aantal gevallen al een oplossing gerealiseerd kunnen worden, m.b.v. slimme ontwikkel tools en

ontwikkelmethodes zoals RAD en RpD. Ook speelt de bewustwording dat samenwerking tussen

alle betrokken partijen nodig is een belangrijke rol. Nu wordt nog te veel naar elkaar gekeken en

gewezen als dingen niet vanzelf van de grond komen.

Het inkoopproces van ICT (hulp) middelen is star/bureaucratisch en duurt (onnodig) lang.

Agile inkopen waarin inkoopexpertise en ICT-vraag en -kennis snel en op effectieve

wijze wordt samengebracht en ingezet, kan uitkomst bieden. Ook hergebruik van

oplossingen die door partnergemeentes zijn aangeschaft (via SSC-ZL) dient

beschikbaar te komen door inkoopproces cq -voorwaarden, daarop af te stemmen. Actie:

agile inkopen en hergebruik uitwerken.

Of sprake is van een LMB-traject bepaalt de Clustermanager, in goed overleg met de

IM-er van het betreffende domein en aan de hand van een aantal spelregels. De

permanente LMB maakt deel uit van het team A&D en wordt door A&D gebudgetteerd.

Deze LMB zou ook op SSC-ZL niveau gepositioneerd kunnen worden, indien daar bij de

partners belangstelling voor is.

Grotere problemen worden als project aangepakt, maar wel meer agile dan nu.

Uitgangspunt dat SG alleen ‘proven technologie van de plank koopt’, laten we voor de

LMB-categorie los (mag wel, maar dan agile inkopen, maar moet niet).

27

5.3 Generieke data strategie

Data verdient een veel belangrijkere positie binnen de IV ambitie van SG. Vrijwel alle

Domeinen (en clusters) kunnen hier, zowel beleidsmatig als operationeel, aanzienlijk

profijt van ondervinden en geven ook zonder uitzondering aan hierin stappen te willen

zetten.

Data awareness team (DAT) is 1e aanzet. In de 1e helft 2018 investeren van

awareness voor management en betrokken medewerkers en in het realiseren van kleine

dataprojecten. Beide elementen zijn onderdeel van het programma digitaal werken.

Aanpak “data-awareness-team” is gereed en door Jo Nelissen geaccordeerd.

In de 2 helft van 2018 en 2019 zal stap voor stap geïnvesteerd moeten worden in een

centraal data- en informatieportaal voor medewerkers en managers, maar ook voor

(derden) dat uiteindelijk de volgende onderdelen bevat:

o Open data publicatie omgeving (publiceren van open data aan derden);

o Zelfbedieningsomgeving voor eenvoudige rapportages, (interactieve) analyses,

prognoses, geo-visualisaties;

o Een omgeving met standaard rapportages& visualisaties (inclusief geografisch);

o Een standaard analyse omgeving met resultaten afkomstig uit complexere

analyses en analyses op ongedefinieerde data sets;

o Een verantwoordingsomgeving;

o Prestatiemanagement/Business Activity Monitoring omgeving;

o Geavanceerde analyse omgeving voor data-scientist.

Opzet en realiseren centraal data- en informatieportaal wordt vanuit A&D gemanaged.

Onderzoek daarbij of op datagebied samenwerking mogelijk is met het SSC-ZL.

(desnoods een hybride vorm), maar wacht daar niet op. Indien de

samenwerkingspartners geïnteresseerd zijn kan altijd aangesloten cq uitgebreid worden.

Denk daarbij vooral aan het ontwikkelen van een zelfbedienings-data-portaal en kennis

op het gebied van data-analytics.

De programmaonderdelen datadistributie en data warehouse moeten hiermee

nauwkeurig afgestemd te worden.

28

De acht uitgangspunten voor het centraal data-ontsluitingsportaal

1. Eén loket voor alle afnemers voor alle gemeentelijke- en geselecteerde externe data.

2. Integraal en gecombineerd Integraal ontsluiten, dus combineren en selecteren van gegevens moet mogelijk zijn over zoveel mogelijke bronnen heen (basisregistraties, kernregistraties, overige gemeentelijke data en externe bronnen). De kwaliteit van de data wordt per dataset duidelijk aangegeven.

3. Ontsluiten via services, API’s en bestandsleveringen (ruwe data)

De gemeente schrijft niet voor via welk mechanisme de data moeten worden afgenomen. Als

een afnemer ruwe data wil (bv om analyses te kunnen maken, is dat mogelijk.

4. Zowel geografische als administratieve ontsluiting van data

Het gaat er hier niet alleen om dat er zowel administratieve data als geo-data beschikbaar

worden gesteld, maar vooral om data af te kunnen beelden op de kaart (geografische

ontsluiting). Kaart is ook bruikbaar voor communicatie met BBB, ketenpartners en wijkgericht

werken.

29

5. Zo veel mogelijk data als open data beschikbaar stellen1

De grenzen worden vooral bepaald door juridische of technische grenzen (bv privacy of

capaciteitsbeperkingen).

6. Zelfbediening

Aan alle medewerkers, maar ook aan derden, wordt de mogelijkheid geboden om zelf

selecties en combinaties te maken, rapportages te vervaardigen en data te downloaden

en analyses uit te voeren.

De gegevens worden op een eenduidige en voor de gebruiker herkenbare wijze

aangeboden.

7. Actief stimuleren van het gebruik

Alleen het beschikbaar stellen van een dergelijke voorziening is niet genoeg om optimaal

gebruik te realiseren. Krachtige communicatie over het bestaan van de voorziening, opleidingen

en training, hulp bij gebruik, meedenken over toepassingen, etc. is daarbij van groot belang.

8. Leren van gebruik

Met regelmaat wordt geanalyseerd hoe het portaal gebruikt wordt (welke data, welke

functionaliteiten, door welke gebruikers). Op die manier leren wij van het gebruik (wat is relevant,

wat niet meer, etc.) en kunnen we aanpassingen doorvoeren.

En verder zijn ook de volgende punten op datagebied binnen SG nog van belang:

Op dit moment is binnen de gemeente niet altijd duidelijk wie de eigenaar is van een

gegevensverzameling. Het is belangrijk dat SG voor iedere gegevensverzameling een

eigenaar/bronhouder benoemd die verantwoordelijk is voor de inwinning en kwaliteit

(juistheid, tijdigheid en volledigheid).

Aanstellen van een ‘Data-Stewart’ bij de afd. A&D, die de datakwaliteit zal monitoren en

de verantwoordelijken helpt met kwaliteitsverbetering en efficiency van de inwinning.

Hij/zij stelt ook zeker dat (bron) data die ontstaan bij derden (bv bij uitbestedingen en

samenwerkingsverbanden) in ruwe vorm beschikbaar komen voor de gemeente.

Duidelijke afspraken maken en vastleggen met ketenpartners, uitbesteed werk en

samenwerkingsverbanden ten aanzien van gegevensuitwisselingen en (ruwe)

dataleveringen.

1 Voor zowel het leveren van ruwe data als bij zelfbediening geldt dat voor privacygevoelige gegevens nadrukkelijk een ander

regime geldt dan voor ‘open data’. Goede mechanismen voor authenticatie en autorisatie evenals proceswaarborgen door de

afnemer zijn hier een vereiste.

30

Werk zo snel mogelijk een stappenplan uit (incl. consequenties op F, P, I en O-gebied) voor operationaliseren van de gekozen data strategie. Actie: A&D in overleg met Programma.

5.4 Participatie Burgers, Bedrijven en Bezoekers en Wijkgericht werken

Bij vrijwel ieder domein was de ambitie om de bewoners, bedrijven en bezoekers (BBB)

veel meer te betrekken bij zowel de beleidsvorming als de operationele uitvoering. Het

programma Burgerparticipatie en wijkgericht werken geeft hier deels ook invulling aan.

Onderzocht is of er een generieke oplossing in de vorm van bv een generiek

‘participatieplatform’ te realiseren is. Dat blijkt niet het geval. De manier van

communiceren en participeren is daarvoor te verschillend.

Wel kunnen er tool kits (een soort picknickmand met handreikingen (voor b.v. ‘crowd

sourcing’), producten, toepassingen en ingrediënten) ontwikkeld worden die voor

iedereen bruikbaar zijn. Deze bestaan vooral uit inzicht wat al beschikbaar is en, mocht

dat geen (deel) oplossing zijn, uit checklists om vast te stellen wat de bedoeling is, die

dan samen met de LMB kunnen worden omgezet in oplossingen.

Voor wijkgericht werken ligt de toepasbaarheid van generieke oplossingen hoger. Een

interactieve kaart waarin allerlei gegevens kunnen worden afgebeeld (flexibele

combinatie van administratieve gegevens en geo-gegevens), is toepasbaar voor zowel

OOV-, Sociaal- ruimtelijk- en publieksdiensten domein. Daarbij nemen wij de definitie

van “wijk” ruim. Kan ook straat, buurt of woonplaats zijn of elke andere denkbare

geografische indeling.

Ook voor ‘data-analytics tooling’ zijn generieke voorzieningen goed toepasbaar (zie

hoofdstuk 5.3 generieke data strategie).

Actie: Start project ‘interactieve kaart voor wijkgericht werken en samenstellen

“picknickmand(en)” voor

participatie.

31

5.5 Regieorganisatie + samenwerking + uitbesteding

Door steeds meer uitbesteding van operationele taken en samenwerking met

ketenpartners en andere gemeenten verandert SG in hoog tempo van een operationele

uitvoeringsorganisatie in een regie-organisatie. Een regie-organisatie vereist een andere

IV dan wanneer alles zelf wordt uitgevoerd. De IV die nodig is om deze regierol goed uit

te kunnen voeren blijft echter achter. Op dit punt zal met urgentie een inhaalslag

gemaakt moeten worden.

Goed opdrachtgeverschap vereist vooraf realistische en SMART afspraken maken over

resultaten, voorwaarden, monitoring en verantwoording, levering, toegang en gebruik

van (ruwe data) en wat nog meer nodig is om ‘in control’ te komen als (keten)

regisseur/opdrachtgever. Tijdens de operatie zijn dan vervolgens dasboards nodig die

informatie bevat voor verantwoording en sturing, zoals bv signaalfuncties die afwijkingen

van de afspraken tijdig herkennen en sturingsmechanismen (aan welke knoppen kan de

regisseur draaien?). De IV die daar bij hoort moet hierin voorzien. En de regisseurs

moeten berekend zijn op een andere taak dan het managen van de operatie. Overigens

moet wel gewaarschuwd worden voor de valkuil, dat de monitorings- en

verantwoordingseisen onrealistisch zijn en leiden tot bureaucratie.

Actie: Stel een checklist op van aandachtspunten bij het maken van afspraken. Deze

checklist is de basis voor het daadwerkelijk maken van afspraken. De concept afspraken

worden hierop ook getoetst. Maak, indien in dit stadium mogelijk, een generiek

dashboard (framework) waarin de monitoring en verantwoording van de hoofdfuncties

van uitbestedingen en samenwerkingen worden opgenomen.

32

5.6 Plaats en tijdsonafhankelijk werken

De huisvestingstrategie geeft duidelijke kaders aan voor de eisen die aan ICT worden gesteld.

Met name de eis om tijden plaatsonafhankelijk te kunnen werken heeft forse consequenties

voor de ICT en de kosten daarvan. Het betreft dan vooral:

Aanschaf (middels lease van) mobiele devices zoals laptops, smartphones en tablets.

Terwijl nu vooral met desktops (thin clients) gewerkt wordt.

Extra investeringen in security(-software) om veilig (thuis-)werken mogelijk te maken.

Verruiming openingstijden service desk. En service levels, die moeten worden

aangepast.

Geadviseerd wordt om de ‘openingstijden’ van service desk en service levels voor

oplossen storingen niet te ruim te nemen, omdat dit met hoge kosten gepaard gaat. De

ervaring leert dat vóór 07:00 en na 19:00 Nauwelijks meer een beroep op de

servicedesk wordt gedaan en storingen buiten deze tijden niet vaak voorkomen of

opgelost kunnen worden. Bovendien beperken de werkzaamheden zich buiten deze

tijden vooral tot kantoortoepassingen en e-mail.

Dekking in de periode 2018-2019 kan vanuit het incidentele budget (1 mln.) voor uitrol

van mobiele devices. Nog niet gebudgetteerd zijn de kosten voor (beheer-)software (bv

mobile application management, single sign-on en projecten).

NB: Het is overigens niet noodzakelijk om te wachten met tijden plaatsonafhankelijk werken tot

de verhuizing. Er zou desgewenst in 2018 al een start gemaakt kunnen worden.

5.7 IV-Governance

Uitgangspunt van de governance is dat de business veel meer in staat is dan nu, om de

informatievoorziening die voor het behalen van de ambities nodig is, zelf te managen. SG heeft

een achterstand op het gebied van informatisering opgelopen, die nu wordt weggewerkt door oa.

het Programma Digitalisering. In de tussentijd worden de digitale eisen die de samenleving en

de wetgever aan de gemeente stelt alleen maar hoger. Als wij daarop nu geen actie

ondernemen, wordt SG weer op achterstand gezet, maar zijn de consequenties ernstiger.

Daarnaast zijn er een aantal voorzieningen (generieke applicaties, infrastructuur, supply-

taken, centrale ondersteuning, etc.) die op concernniveau worden gemanaged door CIO

en A&D. Voor deze centrale voorzieningen geldt verplicht gebruik en gedwongen

winkelnering. De governance moet op dit punt in balans zijn. Business en IT moeten

beter samenwerken. Net zoals er meer synergie kan ontstaan tussen verschillende

33

domeinen/Clusters Dat lukt vooral door houding, gedrag en verantwoordelijkheid nemen

met inachtneming van elkaars belangen en niet zozeer door het opstellen van een

‘governance wetboek’. Toch ontkomen wij niet aan een aantal richtlijnen, die hieronder

worden opgesomd:

- Financiën:

Centraal budgetteren door A&D (incl. kosten FB en OFB) van Kantoorautomatisering (KA),

ECM/CRM, Kern- en Basisregistraties, kernsystemen en infrastructuur.

Decentraal budgetteren door Clusters, incl. kosten FB, van taakspecifieke systemen. Als

taakspecifieke systemen clusteroverstijgend zijn dan faciliteert A&D het begrotingsproces voor

deze systemen.

- Functioneel beheer & overkoepelend functioneel beheer

FB’ers kennen twee niveaus: IV/proces gericht (IVN) of systeemgericht (ISN). OFB’ers en een

groot deel van de FB-ers worden bij de clusters geplaatst. De clustermanager is hiërarchisch en

operationeel verantwoordelijk voor de IV-proces FB’ers (IVN) en systeemgerichte FB-ers (ISN)

gekoppeld aan clusterspecifieke systemen. Teamleider A&D is functioneel (vakmatig)

verantwoordelijk voor alle FB’ers en volledig verantwoordelijk voor de OFB’ers. Het

systeemgericht functioneel beheer (ISN) gekoppeld aan generieke toepassingen wordt bij A&D

belegd. OFB’ers hebben een coördinerende rol richting de FB’ers gekoppeld aan het

betreffende cluster en kunnen ook projecten trekken. Overigens bestaat op dit punt niet geheel

overeenstemming tussen strategieconsultant (Norbert) en (informatie-) management van A&D.

- Gebruik generieke componenten KA, ECM/CRM, Kern- en Basisregistraties,

kernsystemen en infrastructuur is verplicht. A&D is daar in de lead (verantwoordelijk

voor aanschaf, beheer, architectuur, optimaal gebruik, toezicht, etc.).

- Taakspecifieke toepassingen: business is in de lead, budgetteert alle kosten, incl.

functioneel beheer. A&D en SSC-ZL faciliteren en helpen daarbij.

De uitgangspunten van ESEO, waarin het werken onder architectuur wordt beschreven,

worden overgenomen.

MO (aangevuld met hoofd A&D) is tevens de IV-board voor het bepalen van prioriteiten

en beslissen of toepassingen buiten de kernsystemen mogen worden ontwikkeld. IV-

board is tevens beslisser van generieke componenten en functioneert als ‘stuurgroep’

van het Programma digitaal werken. Ook beslist IV-Board welke toepassingen

‘kernsysteem’ zijn en waar de primaire verantwoordelijkheid ligt bij taakspecifieke,

clusteroverstijgende systemen. IV-Board wordt hierin ondersteunt (en geadviseerd) door

informatiemanagement van A&D.

Voorstellen van de business aan de directie en/of het College worden standaard

voorzien van een paragraaf: ”consequenties op IV-gebied”. IM van A&D wordt in dit

geval altijd om advies gevraagd en dit advies wordt op het collegevoorstel vermeld.

34

Gebruik van data van basisregistraties en kernsystemen zijn verplicht. Eigenlijstjes en

data bases mogen v.w.b. deze data niet worden aangelegd en gebruikt.

5.8 Contactkanalen

Er komen steeds meer (digitale) communicatiekanalen bij waar een Burger, Bedrijf of Bezoeker

een aanvraag, melding of klacht kan indienen.

Op dit moment maakt de gemeente gebruik van de volgende kanalen:

Fysieke post, e-Mail (niet gepromoot), e-Formulieren, Landelijke voorzieningen (o.a. OLO),

Whats app (beperkte mate), Twitter, Facebook, Buitenbeter App, mijngemeente app van

beheervisie, face-to-face (o.a. balie), Internetpagina en Telefoon.

De uitdaging hierbij is dat, ongeacht het gekozen kanaal, de (aan)vragen, meldingen en

klachten handmatig of automatisch geregistreerd moeten worden in de generieke systemen

(Contact/Zaak), waardoor deze op dezelfde wijze kunnen worden behandeld. Liefst ook nog op

een efficiënte manier. Hoe meer kanalen wij ‘openzetten’ hoe moeilijker dat wordt. Dat geldt al

helemaal voor niet-digitale en/of niet geïntegreerde kanalen. Om dit goed te kunnen managen

en een optimale verhouding tussen dienstverlening en kosten te bereiken, geldt het volgende

kanaalbeleid:

Alle kanalen komen op één centrale plaats (KCC) binnen. Van daaruit wordt e.e.a.

handmatig doorgeleid of dat gebeurt automatisch, bv als communicatie via applicaties,

zoals buiten-beter-app, of E-formulieren plaats vindt. KCC maakt zaken aan, waar nodig

en mogelijk. KCC handelt zoveel mogelijk vragen direct zelf af (skilled service desk). Het

KCC fungeert ook als dienstverleningsmanager. De informatievoorziening moet hen de

mogelijkheid bieden te monitoren of de dienstverleningsafspraken worden nagekomen

en rappels uit te sturen.

SG biedt een beperkte set kanalen aan, maar biedt vervolgens wel een gegarandeerde

dienstverlening op deze set aan. De huidige set is voorlopig toereikend, maar dient

steeds opnieuw afgestemd te

worden op ontwikkelingen.

SG stuurt binnen de gekozen

set op de meest efficiënte en

doeltreffende kanalen. Dat

zijn de elektronische en

geïntegreerde kanalen.

Fysieke post wordt

ontmoedigd.

35

5.9 Datacenters en gebruik clouddiensten

SG heeft op het gebied van datacenters (maar ook op andere terreinen) duidelijk

gekozen voor samenwerking met de Gemeenten Heerlen en Maastricht, via het SSC-ZL.

Voortgang van operationalisering stokt echter. Daarom is acceleratie nodig, desnoods

als (nog) niet alle partijen meedoen. Daarnaast: Kijk nog eens praktisch waar de krenten

in de pap zitten op het gebied van samenwerking op IV-gebied.

Vanwege de planning van de nieuwe huisvesting, waarin verhuizing vanuit Sittard eind

2019, begin 2020 voorzien is, moet de bestaande data-infrastructuur (die grotendeels in

Sittard is gevestigd) ruim vóór die datum ruim bij het SSC-ZL ingericht en operationeel

zijn. Mocht dat vanwege de vertraging die nu wordt opgelopen niet lukken dan zal een

alternatief (plan B) gezocht moeten worden. Denk dan aan uitbesteden van datacenter

en supply functie bij derden. Actie: bedenk plan B en bereken fatale datum voor

beslissing.

Vanuit een oogpunt van security en privacy zijn er nauwelijks belemmeringen meer

(integendeel) en waar die er nog wel zijn kunnen hybride oplossingen (deels in de

commerciële Cloud, deels in overheidscloud en deels in eigen beheer, al naar gelang

van classificatie) uitkomst brengen.

Bij het bovenstaande gaat het om data- en PaaS platformen. Losstaande SaaS

oplossingen of hosted applicaties worden, net zoals nu, niet gepromoot. Dit ivm het

ontstaan van eilandautomatisering met daaraan gekoppelde problemen van hergebruik

van gegevens.

De belangrijkste voordelen van clouddiensten zijn: tijden plaats onafhankelijk werken

wordt veel makkelijker en soms goedkoper en het gebruik van capaciteit wordt flexibeler

en efficiënter. Bovendien kan ”de locatie van de Cloud’’ zelf bepaald worden (bv in

Europa of in Nederland), mocht dat van (politiek) belang zijn.

36

Hoofdstuk 6: Domeinen Per domein is, in goed overleg met de betrokken clusters gekeken naar de belangrijkste

ambities en uitdagingen en wat dat betekent voor de IV. Daarbij wordt verschil gemaakt tussen

benodigde IV die ook bij andere domeinen nodig is (generieke IV) en domein- of taakspecifieke

IV. Vervolgens is gekeken naar de consequenties van deze IV-opgave (let op domeinen zoals in

de Gemma gedefinieerd loopt niet parallel met de taakverdeling binnen de clusters, zie voor

toelichting bijlage I).

6.1 Domein OOV

Ambities en ontwikkelingen

Ambitie 1: Versterken van de (bestuurlijke) weerbaarheid door het verminderen van

georganiseerde criminaliteit.

Beter kunnen ontmoedigen van ondermijning/ effectiever verstoren criminele industrie.

Onaantrekkelijk maken van vestigingsklimaat voor personen met criminele intenties.

Vergroten effectiviteit handhavingsbeleid/strategie en gerichter handhavingsactie

uitzetten.

Verbeteren van de bestuurlijke informatiepositie en bestuurlijke integriteit.

Beter in staat zijn om criminaliteit voortijdig te signaleren en tijdige interventie te plegen.

Verbeteren samenwerking binnen de OOV-ketens (binnengemeentelijk en met

ketenpartners) door het uitwisselen/beschikbaar hebben van informatie.

Beter inzicht in de meldingen, signalen en constateringen ten aanzien van

georganiseerde criminaliteit door het registreren hiervan.

Ambtenaren binnen de diverse clusters zijn beter geïnformeerd om ondermijning te

voorkomen.

Ambitie 2: Versterken van de veiligheidsbeleving van burgers, bezoekers en bedrijven.

Terugdringen van High Impact Crimes (woninginbraak, overvallen, straatroof, geweld,

mishandeling en bedreiging).

Terugdringen van het aantal branden.

Voorkomen van (herhaalde) jeugdoverlast.

Toename van zelfredzaamheid van burgers, bedrijven, bezoekers bij High Impact

Crimes en branden.

Verbeteren samenwerking met ketenpartners (o.a. politie en andere gemeenten),

burgers en bedrijven.

Ambitie 3: Voorkomen van en beperken van de gevolgen van calamiteiten en incidenten

Toename van de zelfredzaamheid van burgers, bedrijven, bezoekers bij incidenten en

calamiteiten.

Effectievere interventies om calamiteiten en incidenten te voorkomen.

Effectievere interventies om de gevolgen van calamiteiten en incidenten te beperken.

37

Verbeteren samenwerking met ketenpartners, burgers en bedrijven.

Ambitie 4: Beter faciliteren organisator evenement

Verlagen inspanningen en administratieve lasten van de organisator evenement.

Aanvraag- en vergunningverleningproces voor evenementen vereenvoudigen en

digitaliseren -> diverse vergunningen en meldingen zijn in een keer in te dienen.

Afhankelijk van de plannen van de organisator van het evenement wordt digitaal bepaalt

welke meldingen, vergunningen of ontheffing nodig zijn.

Ambitie 5: Verbeteren samenwerking omtrent evenementen (o.a. gemeente,

veiligheidsregio’s en politie).

Ambitie 6: Voorkomen van veiligheidsrisico’s bij een evenement.

Beter kunnen onderkennen van veiligheidsrisico’s evenement bij vergunningverlening.

Beter kunnen monitoren van een evenement om zo calamiteiten en incidenten te

voorkomen dan wel snel op te lossen.

Ambitie 7: Verbeteren naleving drank- en horecawet

Algemene ambities

Betere sturing.

Beter regie kunnen voeren.

Adviezen/beleid meer baseren op feitelijke informatie.

Meer en effectiever gebruik van data en data-analytics.

IV-behoeften

Personeel

Datamanager OOV aanstellen (0,5 fte, kan in rol FB-IVN) met (enige) sectorkennis en

(hands-on) technische kennis van data (-beheer, -analytics, -infrastructuur, -modelering,

etc.).

Benodigde financiën ca. 50K éénmalig en circa 60K per jaar.

Divers

Dataplan OOV uitwerken.

Generieke thema’s

De volgende generieke thema’s komen terug:

Burgerparticipatie/overheidsparticipatie/wijkgericht/gebiedsgericht werken;

Data;


Programma Digitaal werken;

De generieke thema’s worden in hoofdstuk 5 nader uitgewerkt.

38

Specifieke behoeften

Grote(re) specifieke behoeften binnen het OOV domein:

1. Drank & horeca systeem

Een registratiesysteem voor het vastleggen van drank en horecavergunningen.

Advies: Onderzoeken of het VTH systeem dat regionaal wordt aangeschaft hiervoor geschikt is.

Indien dit niet het geval is, zal onderzocht moeten worden of de andere generieke systemen de

gewenste functionaliteiten kunnen bieden. Zijn zowel de VTH als de generieke componenten

geen optie dan zal gekeken moeten worden naar een aparte oplossing. Hier zit mogelijk een

verband met VTH voor publieksdienstenvergunningen, evenementen en het

marktadministratiesysteem. Is dit het geval dan wordt een regulier traject doorlopen (met

Business Case, behoefte inventarisatie etc). Is een separate oplossing handiger dan verloopt dit

via de LMB.

2. Sensoren voor openbare orde en veiligheid

Werken met sensoren waar dat van toegevoegde waarde is:

Sensoren op lichtmasten met geluidsherkenning om te herkennen waar zich

calamiteiten/incidenten voordoen.

Kunnen regelen van lichtintensiteit van lichtmasten op afstand (bijvoorbeeld als zich een

calamiteit voordoet).

Crowd control: Sensoren om mensenstromen in veilige banen te leiden.

Advies: Start pilot met sensoren, bv openbare verlichting i.s.m. keten partner en/of andere

gemeenten. Doel van deze pilot is het op afstand kunnen regelen van lichtintensiteit op plekken

waar dat relevant is. Daarna business case opstellen. Pilot kost ca. 10K.

39

3. Registratiesysteem verdachte situaties en genomen of te nemen acties

Registratiesysteem voor het centraal vastleggen van verdachte situaties op een locatie of

verdacht gedrag van een persoon door een medewerker van de gemeente. Daarnaast wordt

aan de maatschappij (o.a. burgers) de mogelijkheid geboden om anoniem meldingen van

onveiligheid door te geven. Ook wordt in dit systeem vastgelegd welke acties wanneer hebben

plaatsgevonden of gaan plaatsvinden.

Advies: Voor dit onderdeel lijkt geen kant en klare oplossing op de markt aanwezig te zijn.

Daarom wordt geadviseerd om dit via een zelfbouwtraject (LMB) te realiseren. Op dit moment

wordt al gewerkt aan de realisatie van een gedeelte van een dergelijke registratie. Er zal een

keer goed bekeken moeten worden welke elementen allemaal nodig zijn: dit kan via een scrum

methodiek worden aangepakt.

4. Data analyse criminaliteit component

Berekenen van relatienetwerken, machine learning criminaliteitsdata, analyseren van grote

hoeveelheden criminaliteitsdata. Hierbij wordt gebruik gemaakt van externe data, data uit social

media platformen en interne data.

Advies: Marktverkenning en een Business Case. Grove schatting kosten bij aanschaf en

implementatie apart pakket : 250K éénmalig en 60K per jaar

5. Bijzonderhedensignalering

De resultaten uit de analyses (zie punt 4) zijn intern voor de relevante medewerkers

beschikbaar. Het liefst wordt bij verdachte locaties of personen visueel zichtbaar dat er ‘mogelijk’

iets aan de hand is. Hierdoor kan bij het verstrekken van producten en diensten eventuele

ondermijning worden voorkomen.

Advies: Onderzoeken hoe dit het beste vorm te geven is. Signalering via afzonderlijk systeem,

een signalering binnen een generieke applicatie (ECM of CRM) of signalering binnen de

taakspecifieke applicaties. Op basis van het onderzoek worden de consequenties en kosten pas

inzichtelijk.

6. Evenementen-platform voor organisatoren evenement

De organisatie heeft reeds een tijd terug ervoor gekozen om de Evenementenassistent als

platform in te gaan zetten. De Evenementenassistent wordt naar verwachting 1 januari 2018 in

gebruik genomen. In eerste instanties zonder koppeling met de interne systemen.

Advies: Evenementenassistent in de nabije toekomst gegevens laten uitwisselen met het ECM

platform. Daarnaast onderzoeken of de gemeente evenementenvergunningen gaat afhandelen

in het ECM-systeem of het regionaal aangeschafte ECM-systeem. Zijn zowel de VTH als de

generieke componenten geen optie dan zal gekeken moeten worden naar een aparte oplossing.

Hier zit mogelijk een verband met VTH voor publieksdienstenvergunningen, het

marktadministratiesysteem en drank en horeca. Is dit het geval dan wordt een regulier traject

40

doorlopen (met Business Case, behoefte inventarisatie etc). Is een separate oplossing handiger

dan verloopt dit via de LMB.

7. Crowdmanagement-component

Voorbereiding van een groot publieksevenement dat zich erop richt mensenmassa’s en

mensenstromen in veilige banen te leiden.

Advies: Onderzoeken of dit middels de generieke data componenten te realiseren is. Indien

niet: dan marktverkenning en Business Case. Grove schatting kosten bij aanschaf en

implementatie apart pakket : 100K éénmalig en 30K per jaar.

6.2 Domein Publieksdiensten


Ambitie 1: Duurzame economische structuurversterking. Speerpuntsectoren: Chemie,

Automotive, Logistiek, Onderwijs, Arbeidsmarkt en Starters. Voorzien in ruimtelijke,

personele randvoorwaarden.

Het ter beschikking hebben van voldoende en kwalitatief aanbod van moderne,

stedelijke en duurzame bedrijventerreinen voor het midden- en kleinbedrijf.

Beter kunnen aantrekken van nieuwe bedrijven.

Beter kunnen behouden van reeds gevestigde bedrijven.

Ambitie 2: Verbeteren beleving Burger, Bedrijf, Bezoeker bij afnemen van producten en

diensten (domeinoverstijgend: geldt ook voor ruimtelijk en sociaal)

Beter kunnen managen van klantdialogen.

Gerichter kunnen sturen van klantreis.

Verhogen inzicht in de behoeften van de klant tijdens de verschillende fases in de

klantreis.

Verhogen inzicht in relatie tussen klant en organisatie waardoor men beter in staat is de

relatie te begrijpen.

Verhogen customer effort score door klanten snel, goed en via het meest geschikte

kanaal te helpen.

Verhogen mate waarin samengestelde klantvragen in één hand af te handelen zijn.

Verhogen mate waarin vragen direct door de 1e lijn (bijvoorbeeld KCC) te beantwoorden

zijn:

Effectiever klachtenmanagement: betere omgang met klachten, meer lering trekken uit

klachten en voorkomen van klachten.

41

Ambitie 3: Vergroten digitaal aanbod producten en diensten

Vergroten mate waarin online aanvragen voor producten automatisch worden

afgehandeld en realtime worden geleverd.

Vergroten mate waarin burgers en bedrijven online zaken kunnen doen met de

gemeente onafhankelijk van welk apparaat ze gebruiken.

Deze ambitie is gelijk aan de ontwikkeling ‘digitaal 2017’.

Ambitie 4: In staat zijn om pro-actief producten en diensten en dienstverlening op maat

aan te kunnen bieden

Ambitie 5: Organiseren van aantrekkelijke week/jaar/themamarkt en braderie

Efficiënter registreren van aanwezigheid en vakanties kooplieden door registratie op

locatie of online door kooplieden zelf.

Sneller kunnen anticiperen op (aan)vraag door visueel inzicht in de bezette en nog te

verdelen vaste standplaatsen, dagplaatsen en standwerkersplaatsen.

Marktmeester kan op locatie (opvolg)acties registreren en bewerken.

Betere samenstelling van de betreffende markt organiseren.

Bezoekers van de markt kunnen door publicatie van de gegevens sneller zien waar

welke marktwaar te krijgen is en welke kooplieden op welke marktdag aanwezig zijn.

Ambitie 6: Vergroten zelfredzaamheid van burgers en bedrijven bij afnemen digitale

producten

Vergroten mate waarin klant zoveel mogelijk zelf direct afhandelt.

Het voorkomen van onnodige ruis en interactie met betrekking tot kennisuitwisseling (o.a.

bellen, chatten en berichten sturen) doordat relevante informatie (geheel of gedeeltelijk

geautomatiseerd) wordt getransformeerd naar kennis voor andere gebruikers en

verouderde kennis wordt verwijderd.

Verhogen efficiënte en snelheid bij het beantwoorden van vragen van klanten (burgers,

bedrijven, interne klanten) en medewerkers, door geautomatiseerd te waarborgen dat

medewerkers geen uiteenlopende antwoorden op vragen kunnen geven.

Voorkomen dat een gebruiker (burger, bedrijf of medewerker) een overvloed aan

informatie krijgt door de content die wordt getoond afhankelijk te maken van de

gebruiker, de locatie en situatie. Hierdoor is informatie sneller vindbaar.

Algemene ambities

Efficiënter samenwerken aan een document, spreadsheet, presentatie.

Betere sturing.

Beter regie kunnen voeren.


Vergroten digitaal uitwisselen basisregistratiegegevens (o.a. BAG, BRP, WOZ).


Ontwikkeling 1: Overheid 2020.

42

Generieke thema’s



Keten en ketenregie;

Data;

Crosschannel/omnichannel;


E-depot;

Programma Digitaal werken.

De generieke thema’s worden in hoofdstuk 5 nader uitgewerkt


Grote(re) specifieke behoeften binnen het Publieksdiensten domein:

1. Kennislogistiek

Kennislogistiek is een Artificial Intelligence systeem dat zorgt dat burgers, bedrijven, etc

zelfredzaam zijn en waarborgt dat klantcontact agents zelfstandig veel vragen kunnen

afhandelen. Binnen dit systeem participeren niet alleen medewerkers, maar ook de externe

gebruikers (burgers, bedrijven, etc). Het systeem leert van het gebruik. Door middel van

vraaggestuurde content faciliteert het systeem het verhogen van de relevantie en actualiteit van

informatie. De informatie is makkelijk vindbaar en geeft altijd antwoord op de actuele vragen,

zorgpunten en problemen. Kennislogistiek verzorgt o.a. het kennisproces (zorgt dat kennis

efficiënt stroomt van medewerker naar zelfservice) en continue (doorlopende) actualisatie.

Advies: Het aanschaffen van een kennislogistiek systeem en deze vervolgens gefaseerd

invoeren na ECM, CRM en de data onderdelen die onderdeel zijn van het programma Digitaal

werken. Schatting kosten: 50K eenmalig 20K per jaar.

2. Marktadministratiesysteem

Grafische op locatie de aanwezigheid en vakantie van kooplieden registreren of door de

koopleden zelf laten registreren.

Relatiebeheer.

Dagbonnenverwerking en vergunningen.

Facturatie digitaal door kunnen zetten naar BsGW.

Grafische publicatie marktgegevens aan (potentiele) marktbezoekers.

Acties vast kunnen leggen.

Advies: Een aspect van het marktadministratiesysteem is het verstrekken van vergunningen.

Daarom is het verstandig te onderzoeken in hoeverre het regionale VTH systeem de behoefte

deels of volledig afdekt. Indien dit niet het geval is, zal onderzocht moeten worden of de andere

generieke systemen de gewenste functionaliteiten kunnen bieden. Zijn zowel de VTH als de

generieke componenten geen optie dan zal gekeken moeten worden naar een aparte oplossing.

Hier zit mogelijk een verband met VTH voor publieksdienstenvergunningen of met VTH bij OOV.

43

3. VTH voor publieksdienstenvergunningen

Vergunning Toezicht en Handhaving voor publiekdiensten. Dit zijn de kleinere vergunningen

zoals collectevergunning, loterijvergunning, inzamelingsvergunning en spandoekvergunning.

Digitaal kunnen afhandelen van vergunningaanvraag publieksdienst.

BOA’s kunnen op locatie checken of een vergunning is afgegeven en indien van

toepassing nadere acties uitzetten.

Verenigingen, Burgers, Bedrijven kunnen online hun aanvraag indienen en volgen. Daar

waar mogelijk vindt vergunningafhandeling volledig geautomatiseerd plaats.

Advies: Eerst onderzoeken of in het VTH-systeem dat regionaal wordt aangeschaft ook dit type

vergunningen gaat omvatten. Indien dit niet het geval is, zal onderzocht moeten worden of de

andere generieke systemen de gewenste functionaliteiten kunnen bieden. Zijn zowel de VTH

als de generieke componenten geen optie dan zal gekeken moeten worden naar een aparte

oplossing. Hier zit mogelijk een verband met VTH voor publieksdiensten of met VTH bij OOV. Is

dit het geval dan wordt een regulier traject doorlopen (met Business Case, behoefte

inventarisatie etc). Is een separate oplossing handiger dan verloopt dit via de LMB.

6.3 Domein Sociaal


Ambitie 1: Verhogen samenwerking dichtbij en met de inwoners

Vergroten interactiemogelijkheden met inwoners over maatschappelijke vraagstukken.

Vergroten bijdrage externe fondsen aan door inwoners geïnitieerde projecten omtrent

maatschappelijke vraagstukken binnen gemeente Sittard-Geleen.

Verbeteren acties wijkteam door inzicht verkregen uit het combineren van data (intern

als extern).

Verbeteren acties wijkteam door inzicht in beleving en bijbehorende factoren van een

wijk.

Vergroten toegang van medewerkers tot functionaliteiten/ informatie op locatie bij de

zorgbehoevenden en in de wijk.

Ambitie 2: Verhogen behoud eigen regie cliënt bij complexe problemen (zelf doen

versterken & zelf doen ondersteunen): kwetsbare groepen en mensen zijn zo lang

mogelijk in staat om hun zelfredzaamheid en participatie te behouden.

Effectiever informatie delen met instanties bij meervoudig complexe problemen (vanuit

zorgbehoevende gedacht).

Betere controle over toegang tot eigen gegevens door zorgbehoevende.

Beter en begrijpelijk inzicht voor zorgbehoevende in afgesproken acties.

Meer inspraak over inhoud plan door zorgbehoevende.

44

Ambitie 3: Stimuleren zelfredzaamheid (zelf doen): kwetsbare groepen en mensen zijn zo

lang mogelijk in staat om hun zelfredzaamheid en participatie te behouden

Versterken sociale cohesie binnen buurt en wijkgemeenschappen.

Vereenvoudiging match vraag ondersteuning en aanbod sociale netwerk voor het

regelen van maaltijden, spullen of zorg.

Zorgbehoevenden kunnen zelf producten en diensten van formele instanties vinden.

Zorgbehoevenden krijgen producten en diensten aangeboden die aansluiten op hun

situatie uitgaande van ‘wat heb ik nodig’ (en niet ‘waar heb ik recht op’).

Mantelzorgers beter faciliteren bij het plannen van de zorg voor een zorgbehoevende.

Mantelzorgers beter te informeren, zodat ze een zorgbehoevende beter kunnen helpen.

Zorgbehoevende beter informeren, zodat ze weten wat ze zelf kunnen doen.

Mantelzorgers zo veel mogelijk ontlasten.

Verlagen mate waarin zorgbehoevenden hulp van derden nodig hebben.

Verlagen mate waarin zorgverleners op locatie nodig zijn door efficiënter aanbieden van

zorg.

Ambitie 4: Verhogen kwaliteit (individuele) maatwerkvoorzieningen

Beter kunnen monitoren van kwaliteit producten en diensten leveranciers.

Ambitie 5: Effectievere toegang binnen het sociaal domein

Beter op weg kunnen helpen van zorgbehoevenden vanuit een breed blikveld.

Via begeleiding zorgen dat meer zorgbehoevenden het weer ‘zelf doen’ met hun directe

omgeving.

Snellere en beter afgestemde en integrale (diverse leefdomeinen) hulpverlening vanuit

de gedachte ‘één gezin, één plan, één regisseur’ bij specialistische ondersteuning om

afstemmingskosten en dure dubbelingen te voorkomen.

Ambitie 6: Verbeteren efficiëntie binnen sociaal domein

Efficiëntere samenwerking met ketenpartners door geautomatiseerde

gegevensuitwisseling.

Efficiëntere gegevensuitwisseling binnen de gemeente zelf (medewerkers onderling)

inclusief het digitaal beschikbaar hebben van gegevens/dossiers.

Verbeteren informatiepositie regisseur door casusregie.

Mogelijk maken dat cliënt zijn eigen gegevens kan inzien en proces kan volgen.

Ambitie 7: Het terugdringen van fraude binnen het sociaal domein

Voorkomen oneigenlijk verstrekken producten/diensten.

Sneller opsporen mogelijke (on)bewuste fraudesituaties.

Ambitie 8: Verbeteren digitale dienstverlening binnen sociaal domein

Zorgbehoevenden of gemachtigden kunnen tijds- en plaatsonafhankelijk een aanvraag

of een melding indienen.

45

Zorgbehoevenden of gemachtigden kunnen tijds- en plaatsonafhankelijk een afspraak

inplannen.

Beter naleven van afspraken kwaliteitshandvest omtrent SOZA gerelateerde

(aan)vragen.

Zorgbehoevenden of gemachtigden inzicht geven in de status van een aanvraag.

Zorgbehoevenden of gemachtigden kunnen tijds- en plaatsonafhankelijk hun soza

gerelateerde post inzien.

Ambitie 9: Meer preventief handelen i.p.v. curatief

Beter in staat zijn om vroegtijdig risicovolle situaties te signaleren en tijdige interventie te

plegen om zwaardere ondersteuning te voorkomen.

Beter preventief beleid door inzicht in verschillen in leefstijlen tussen hoge en lage

Sociaal Economische Status (SES).

Algemeen

Efficiënter samenwerken aan een document, spreadsheet, presentatie

Betere sturing.


Vergroten digitaal uitwisselen basisregistratiegegevens (o.a. BRP).


Generieke thema’s



Keten en ketenregie;

Data (inclusief smart living);

Cross-channel/omnichannel;

Blockchain;


E-depot;

Programma Digitaal werken.



Grote(re) specifieke behoeften binnen het Sociaal domein:

1. Samenwerkingsplatform vanuit burgerperspectief

Een door de gemeente aangeboden samenwerkingsplatform om ‘zelf doen versterken’ en ‘zelf

doen ondersteunen’ te faciliteren. Binnen dit platform werken gezin en professionals (gemeente

en betrokken hulpverleners) samen. Hierin wordt de situatie en de afgesproken acties

genoteerd. De cliënt bepaalt:

46

Wie toegang heeft tot het plan en dus de gegevens;

Wat komt er in dit plan te staan.

Advies: Marktverkenning uitvoeren en Business case opstellen. Schatting kosten: 80K

eenmalig 15K per jaar.

2. Client geleidinghulpmiddel (kennislogistiek of sociale kaart)

Een door de gemeente aangeboden digitaal hulpmiddel om inwoners te helpen bij hun vragen

en zelf een oplossing te vinden voor hun vragen.

Advies: Marktverkenning uitvoeren en Business case opstellen (inclusief afweging

kennislogistiek versus sociale kaart). Schatting kosten: 50K eenmalig en 15K per jaar.

3. Blockchain-pilot

Een door de gemeente aangeboden blockchainplatform waarin een hulpbehoevende ziet wat hij

nodig heeft en wie dat kan bieden. Hierbij wordt eerst gekeken wat met informele hulp en de

directe omgeving op te lossen is. Zowel burgers, overheden als niet-overheden kunnen zich

aanmelden op deze blockchain.

Advies: Voer een pilot uit op basis van de resultaten van andere gemeenten. Zoals bv de

Kinderpakket van de gemeente Zuidhoorn of een andere pilot waarbij bv een persoonlijk

‘sociaal budget’ wordt toegekend en kan worden uitgegeven bij ketenpartners.

47

4. Kennisbankplatform voor o.a. mantelzorgers

Een door de gemeente aangeboden digitaal systeem voor om mantelzorgers en

zorgbehoevenden te voorzien van kennis en kennis uit te wisselen (o.a. achtergrondinformatie,

tips en trics).

Advies: Uitzoeken of kennislogistiek hiervoor de oplossing is. Anders marktverkenning. Light

business case. Schatting kosten: 50K eenmalig en 15K per jaar.

5. Triageinstrument

Integraal triageinstrument (eventueel kennislogistiek) die de regisseur ondersteund bij het

verhelderen van de vraag/casus en het bepalen van het type vraag (enkelvoudig, meervoudig,

complex) en het type afhandeling (bv sociale wijkteam).

Advies: Onderzoek hoeverre kennislogistiek geschikt. Anders marktverkenning uitvoeren en

daarvan afhankelijk Business case of LMB. Schatting kosten: 50K eenmalig en 15K per jaar.

6. Casusregie incl. gegevensuitwisseling

Een systeem dat casusregie ondersteund:

Geeft een integraal beeld van de situatie van een gezin, het opgestelde plan en de

status van de uitvoering van het plan;

Mogelijkheid om een plan op te zetten;

Mogelijkheid om opdrachten uit te zetten en te monitoren.

Advies: Op dit moment is men voornemens voor de tijdelijke situatie een regiesysteem aan te

schaffen (huidige pilotomgeving is vanaf begin 2018 niet meer inzetbaar). Afhankelijk van het

gekozen ECM-platform in december 2017 is het regiesysteem deels of volledig oplosbaar via

generieke componenten (Programma DW). Indien deels oplosbaar via ECM dan zal gekeken

moeten worden of er een apart regiesysteem aan te schaffen is. En zo ja, hoe dit moet

samenwerken met de generieke componenten. Voor de structurele oplossing zal dan een

marktverkenning uitgevoerd en een business case opgesteld moeten worden. Schatting kosten

indien een specifieke oplossing nodig is: 200K éénmalig en 50K per jaar.

6.4 Domein Ruimtelijk


Ambitie 1: Verbeteren beleving openbare ruimte

Betere aansluiting beheer (onderhoud) leefomgeving bij wensen Burgers, Bedrijven,

Bezoekers (BBB).

Maximaliseren effecten van investeringen in OR assets (zowel beheer als ontwikkeling).

Vergroten integraal aanpak beheer en ontwikkeling OR.

Vergroten betrokkenheid BBB’s bij beheer en ontwikkeling leefomgeving.

Vergroten effectiviteit handhavingsbeleid/strategie, zodat Burgers en Bedrijven bij

wijzigingen in de openbare ruimte belangrijke wet en regelgeving naleven.

48

Gerichter handhavingsacties kunnen uitzetten op thema’s die de politiek belangrijk vindt

(Bijvoorbeeld aanpak brandveiligheid gebouwen binnenstad).

Minder overlast van werkzaamheden door grondroerders (o.a. aannemers en

netwerkbeheerders).

Het creëren van aangename plekken voor BBB’s -> ontwerp van openbare ruimte

passend bij de behoefte en doelstellingen gemeente.

Verbeteren bereikbaarheid en infrastructuur.

Effectiever kunnen terugdringen leegstand.

Beter kunnen inspelen op de behoeften van invaliden wat betreft de locatie en het aantal

parkeerplekken door inzicht in het gebruik van de invalidenparkeerplaatsen.

Ambitie 2: Efficiënter beheer (onderhoud) en ontwikkeling leefomgeving

Beheerstromen optimaliseren (bijvoorbeeld de afvalstroom).

Efficiënter havenbeheer.

Minder discussie tussen gemeente- aannemers omtrent monitoren nakomen

beeldkwaliteit (beheren leefomgeving).

Meerjarenplanning beheer op een efficiëntere manier opzetten.

Verbeteren interne efficiëntie processen.

Minder dubbele handelingen doordat administratie na onderhoudsbeurt op locatie

plaatsvindt.

Minder discussie (onduidelijkheden) tussen gemeente en ketenpartners omtrent

omgevingsproject, waardoor faal-kosten reduceren.

Beter kunnen beheersen en bijsturen van GOKIT-onderdelen van een omgevingsproject.

Ambitie 3: Verbeteren efficiëntie andere openbare ruimte onderdelen

Betere samenwerking tussen vergunningen en Wabo-handhaving door het delen van

informatie.

Medewerkers hebben snelle en eenvoudige toegang tot oudere dossiers.

Minder dubbele handelingen doordat omgevingsvergunning gerelateerde

handhavingswerkzaamheden direct op locatie uit te voeren zijn.

Betere samenwerking tussen vergunningen, handhaving, RDW en GGD wat betreft

gehandicaptenparkeren.

Efficiënter parkeerhandhaven (BOA).

Beter kunnen uitvoeren van erfgoed en monumentenbeheer.

Ambitie 4: Verbeteren dienstverlening onderdelen Ruimtelijk domein

Nabestaanden kunnen sneller hun gestorven dierbare of kennis vinden op een

begraafplaats.

Zorgen dat uitvaartverzorgers in overleg met nabestaanden sneller een begrafenis

kunnen regelen.

Direct duidelijkheid geven met betrekking tot afhandeltermijn melding OR.

Beter naleven van afspraken kwaliteitshandvest omtrent melding OR.

Data beschikbaar voor genealogisch onderzoek omtrent overledene(n) + begraafplaats.

49

Betere samenwerking tussen omgevingsdienst en gemeente.

Transparantie aan BB’s omtrent besluiten omgevingsvergunning.

Bewoners en bedrijven kunnen plaats- en tijd onafhankelijk een parkeervergunning,

ontheffing of abonnement of een gehandicaptenparkeerkaart aanvragen of verlengen.

Bewoners en bedrijven kunnen nu goedkeuring van hun parkeeraanvraag direct gebruik

maken van hun product (géén wachten op vignetten etc).

Bewoners kunnen plaats- en tijd onafhankelijk een bezoeker aan en afmelden op

kenteken en direct saldo van parkeertijd bijboeken.

Meer gemak voor parkeerders -> hoeven geen bon meer achter voorruit te leggen.

Aanvraagproces gehandicaptenparkeerkaart vereenvoudigen.

Mensen met een handicap (voorzien van een gehandicaptenparkeerkaart) begeleiden

naar een beschikbare gehandicaptenparkeerplaats.

Ambitie 5: Waarde van gemeentelijke eigendommen optimaal laten renderen

Integrale beslissingen kunnen nemen met betrekking tot het (ver)kopen van vastgoed en

de gevolgen hiervan (o.a. financieel, maatschappelijk) om kosten gemeentelijk vastgoed

beter te beheersen.

Effectiever verhuren, aankopen, verkopen gemeentelijk vastgoed en percelen.

Ambitie 6: Beter kunnen voorkomen van fraude bij gehandicaptenparkeren

Algemene ambities

Efficiënter samenwerken aan een document, spreadsheet, presentatie

Betere sturing

Beter regie kunnen voeren

Adviezen/beleid meer baseren op feitelijke informatie

Vergroten digitaal uitwisselen basisregistratiegegevens (o.a. BAG, WOZ, BGT, BRT)

Meer en effectiever gebruik van data en data-analytics

Ontwikkeling: Omgevingswet

o Vergroten inzichtelijkheid; vermindering onderzoekslasten

o Meer integrale aanpak (plannen voor ruimtelijke ordening, milieu en natuur beter op

elkaar afstemmen)

o Duurzame projecten (zoals windmolenparken) stimuleren.

o Meer ruimte heven aan gemeenten, provincies en waterschappen

o Vergroten afweegruimte

o Snellere en betere besluitvorming

o Meer ruimte voor particuliere ideeën (burgerparticipatie)

Generieke thema’s

Burgerparticipatie/overheidsparticipatie/wijkgericht/gebiedsgericht werken

Keten en ketenregie

Data (inclusief interactieve kaart, smart city)

Crosschannel/omnichannel

Plaats en tijdsonafhankelijk werken

50

E-depot

Programma Digitaal werken



Grote(re) specifieke behoeften binnen het Ruimtelijke domein:

1. Virtueel ontwerpen en ontwerpen virtueel tonen

Inzetten van 3D visualisatie en Virtal Reality (eventueel met BR-bril). Om op die manier zelf

ontwerpfouten te ontdekken en om dit in te zetten tijdens inspraakavonden of co-creatiesessies

met Burgers en/of Bedrijven.

Advies: Start een kleine pilot en maak al naar gelang uitkomst een business case en plan.

Kosten pilot ca 20K.

2. Sensoren voor beheer & ontwerp Openbare Ruimte

Werken met sensoren waar dat van toegevoegde waarde is:

Automatisch herkennen verplaatsen, verwijderen en stelen; automatische meldingen

storingen (bv aan openbare verlichting);

Objectieve metingen (bv fijnstof);

Efficiënter beheer (bv bij snel vol zittende of afgelegen afvalbakken).

Advies: Start pilot met sensoren, bv openbare verlichting i.s.m. keten partner en/of andere

gemeenten. Doel van deze pilot is automatisch melden van storingen en mogelijk ook

voorspellen van uitval. Daarna business case opstellen. Pilot kost ca. 10K.

3. Samenwerkingsplatform ikv grondroeren (kabels en leidingen)

Het digitaal op locatie kunnen vastleggen van een voorschouw i.h.k.v. grondroeren n.a.v.

melding.

Het digitaal op locatie kunnen maken en vastleggen van een

tussentijds/eindmeetrapport (inclusief bevindingen) i.h.k.v. grondroeren.

Inzicht in de (onderlinge) relaties i.h.k.v. grondroeren: wie is waarvoor verantwoordelijk.

Grondroerders kunnen online een melding doen van ‘kleine werken’ en

‘vergunninghoudende werken’.

Bij ontvangst van aanvraag omgevingsvergunning bij vergunninghoudende werken start

tevens proces voor ‘toestemming’.

Advies: Afhankelijk van het gekozen ECM-platform in december 2017 is dit deels of volledig

oplosbaar via generieke componenten (Programma DW). Indien deels oplosbaar via ECM dan

zal gekeken moeten worden of er een apart samenwerkingsplatform aan te schaffen is. En zo ja,

hoe dit moet samenwerken met de generieke componenten. Gezien de relatie met punt 5 is het

belangrijk om hier dan integraal naar te kijken.

51

Schatting kosten indien een specifieke oplossing nodig is: 100K éénmalig en 50K per jaar.

4. Projectomgeving openbare ruimte

Gemeente en ketenpartners werken samen binnen 1 digitale projectomgeving.

Mogelijkheid voor snellere, gedetailleerde en realtime (op locatie) administratie van een

project. Aannemers kunnen:

o Digitaal inzien welke activiteiten ze precies moeten uitvoeren.

o Realtime en met beeldend bewijs (foto) doorgeven dat werkzaamheden correct

zijn uitgevoerd.

Wijzigingen, afwijkingen en bepalingen (bijvoorbeeld RAW-bepalingen) voor iedereen

inzichtelijk en op locatie beschikbaar.

Via systeem continue inzicht in de GOKIT aspecten van de projecten.

Ondersteuning bij plannen van middelen en het beheersen van GOKIT-onderdelen.

Bestek en tekeningen altijd overal raadpleegbaar, in de juiste versie, zowel voor de

toezichthouder, directievoerder als aannemer.

Advies: Afhankelijk van het gekozen ECM-platform in december 2017 is dit deels of volledig

oplosbaar via generieke componenten (Programma DW). Indien deels oplosbaar via ECM dan

zal gekeken moeten worden of er een apart samenwerkingsplatform aan te schaffen is. En zo ja,

hoe dit moet samenwerken met de generieke componenten. Gezien de relatie met punt 4 is het

belangrijk om hier dan integraal naar te kijken.

Schatting kosten indien een specifieke oplossing nodig is: euro 230K éénmalig en 50K per jaar

5. Geautomatiseerd toezicht parkeerrechten (kentekenscan)

Kentekenscan waarmee parkeerrechten (kentekenparkeren, mobiel parkeren,

parkeervergunning/ ontheffing producten, gehandicaptenparkeerkaart) digitaal worden

gecontroleerd. Wanneer geen parkeerrecht aanwezig is, krijgt BOA automatisch een

signaal. Daarnaast mogelijkheid om met een scanauto toezicht te houden op

parkeerrechten.

Webapp voor bewoners om plaats- en tijd onafhankelijk een bezoeker aan en afmelden

op kenteken en direct saldo van parkeertijd bij te boeken.

Advies: Heeft een relatie met 7. Marktverkenning uitvoeren en Business case opstellen.

Schatting kosten: PM

6. Gehandicaptenparkeren digitaal (blockchainpilot)

Gemeente en ketenpartners (o.a GGD, RDW) werken samen in 1 gedeelde registratie

(blockchain) die realtime inzicht geeft en door alle ketenpartners tegelijk kan worden

gebruikt. Dit zorgt tevens voor een verbetering van het handhavingsproces

(fraudeaanpak).

Bevoegde persoon maakt bij het parkeren gebruik van een

gehandicaptenparkeerplaatsapp. Hiervoor moet kentekenparkeren worden gekoppeld

aan het Nederlands Parkeer Register.

52

De gehandicaptenparkeerplaatsapp geeft beschikbare en alternatieve

invalideparkeerplekken weer.

Inzicht in gebruik invalidenparkeerplaatsen.

Advies: Is randvoorwaardelijk voor 6. Marktverkenning uitvoeren en Business case opstellen.

Schatting kosten: PM

7. Kernregistratie monumenten

Het betreft niet het registeren (maar eventueel wel gebruik) van de gegevens van een object

zelf (deze staan in het geval van een gebouw al in de BAG) of beperkingen (die staan al in de

WKPB) of het eigendom of bewoners (staan in het Kadaster resp. de BRP/handelsregister) of

de waarde (staat in de WOZ) Naast de gemeentelijke monumenten en beeldbepalende panden

worden in deze kernregistratie ook de rijksmonumenten getoond. Dit om op basis van

bestandsvergelijkingen met de BAG wat betreft de contouren een terugmelding (indien

noodzakelijk) te kunnen geven aan het nationale monumentenregister.

Advies: Sommige leveranciers (zoals DigiReg) bieden een kernregistratie die naast

monumenten en beeldbepalende panden ook cultuurhistorische waarden bevat. Dit heeft naar

verwachting meerwaarde . De gemeente heeft op dit moment geen eigen bronregistratie voor

cultuurhistorie. Nader onderzoek, daarna business case opstellen en marktverkenning uitvoeren.

Schatting kosten: euro 100K éénmalig en 50K per jaar.

8. Kernregistratie vastgoed en gemeentelijke eigendommen

Het betreft zowel vastgoed als percelen (grond, volkstuinen, bedrijventerreinen etc). Het betreft

niet het registeren van de gegevens van een object zelf (deze staan in het geval van een

gebouw al in de BAG) maar biedt inzicht in alle objecten waarvan de gemeente eigenaar is en

vult basis gegevens over deze objecten aan met aanvullende informatie die vanuit de rol van

eigenaar belangrijk is (bijvoorbeeld gegevens over onderhoud, gebruik(ers), etc.). Belangrijk dat

digitale registratie op locatie van inspecties kan plaatsvinden.

Advies: Doorgaan met voorbereiding: o.a. behoeften inventariseren, business case opstellen,

functionele eisen en wensen en marktverkenning uitvoeren. Uit het onderzoek komt tot

uitdrukking of het huidige systeem ‘Planon’ voldoet aan de behoeften of dat een nieuw systeem

aan te schaffen is. Wanneer het huidige systeem voldoet, kan het wel noodzakelijk zijn om

aanvullende modules aan te schaffen. Grove schatting kosten bij aanschaf en implementatie

nieuw pakket: 230K éénmalig en 50K per jaar.

53

1. VTH-systeem

Eén VTH-systeem dat zowel binnen de gemeente als de RUD voor vergunningverlening en

omgevingswet gerelateerde handhaving wordt ingezet.

Meer duidelijkheid omtrent wat omgevingsdienst wel voor de gemeente SG doet en wat

niet. Dit ligt vast binnen het gezamenlijke VTH-systeem.

Werken in één samenwerkings-omgeving (gemeenten + omgevingsdienst +

ketenpartners). Er wordt een locatiegericht dossier opgebouwd. Alle partijenkijken naar

dezelfde gegevens: één bron, één waarheid.

Zaakgericht ingericht aansluitend bij landelijke zaaktypes omgevingswet.

Advies: Verder gaan met voorbereiding samenwerking. Schatting kosten voor SG indien project

doorgang vindt: euro ca 950K eenmalig en 150K per jaar (op dit moment zijn jaarlijkse kosten

van de VTH 102K per jaar).

2. Toepasbare regels

De omgevingswet is de eerste wet die om het component ‘toepasbare regels’ vraagt. Volgens

de GEMMA architectuur is dit een generiek component dat uiteindelijk ook binnen de andere

domeinen (bijvoorbeeld sociaal, OOV, publieksdiensten) inzetbaar is. Daarom wordt dit als een

generiek component gezien. De gemeente beschikt momenteel nog niet over een generiek

component ‘toepasbare regels’.

Advies: Een marktverkenning uitvoeren, een business case opstellen en mogelijk in

samenwerking met andere gemeenten, die deelgenomen hebben aan gezamenlijke

aanbesteding VTH, dit component aanschaffen op het moment dat:

Duidelijk is waaraan het component ‘toepasbare regels’ moet voldoen om uit te kunnen

wisselen met de DSO (Digitaal Stelsel Omgevingswet).

De gemeente met toepasbare regels wil gaan werken.

Duidelijk is welk VTH-systeem de gemeente gaat gebruiken.

Grove schatting kosten bij aanschaf en implementatie: euro ca 80K éénmalig en 30K per jaar.

3. Omgevingsplan

Op dit moment maakt de gemeente gebruik van RoTotaal van Crotec. RoTotaal is

overgenomen door Roxit. Ikv de omgevingswet biedt de leverancier dit product straks niet meer

aan. De gemeente zal dan moeten overstappen op Squit20/20 WRO wat een optelsom is van

RO-Totaal van Crotec en Dezta Plan Monitor van Roxit. De verwachting is dat de gemeente dit

product moet aanschaffen.

Advies: Een marktverkenning uitvoeren, een business case opstellen en mogelijk in

samenwerking met andere gemeenten, die deelgenomen hebben aan gezamenlijke

aanbesteding VTH, dit component aanschaffen op het moment dat:

54

Duidelijk is waaraan het component ‘toepasbare regels’ moet voldoen om uit te kunnen

wisselen met de DSO (Digitaal Stelsel Omgevingswet).

Duidelijk is welk VTH-systeem de gemeente gaat gebruiken.

Grove schatting kosten bij aanschaf en implementatie: euro ca 100K éénmalig en 50K per jaar.

4. Digitaliseren informatie/ Integraties met DSO/ aanloop informatiearchitectuur

Omgevingswet gaat per 2021 in. Op dit moment is nog te veel onduidelijk. Kostenraming: Het

rekenmodel van de VNG i.c.m. Deloitte is gehanteerd om een kostenraming voor deze

elementen te berekenen.

Voor de komende vijf jaar: Invoeringskosten 330K en exploitatiekosten 1,2M.

Let op: kosten voor omgevingsvisie, omgevingsplan, omgevingsprogramma, pilots,

publiekscampagnes, KCC, burgerparticipatie, competentiemanagement en cultuurverandering

zijn niet meegenomen. Dit verloopt via een apart programmabudget.

56

Hoofdstuk 7: Samenvatting consequenties De gekozen strategieën hebben consequenties op verschillende aspecten. In dit hoofdstuk

worden ze samengevat.

7.1 Financiën

Onderdeel Kosten éénmalig Kosten structureel

Personeel 0 1.996.000

Wet- en regelgeving 2.181.000 1.444.000

Overige projecten en acties 3.675.000 1.643.000

Totaal 5.856.000 5.087.000

7.2 Personeel

In onderstaande tabel wordt de huidige personele situatie vergeleken met de voorgestelde,

toekomstige situatie. Daarbij is rekening gehouden met:

ICT-Supply naar SSC-ZL, andere ICT funties (LMB. Data, projectleiding, etc.)

voorlopig bij gemeente laten.

Uitbreiding capaciteit Data en LMB.

Uitbreiding IM, FB en OFB.

Security en privacy decentraal borgen via FB.

Structuur A&D, wat wel en wat niet naar SSC-ZL.

Inbedding IV in clusters.

Schaal Huidige bezetting (fte)Toekomstige bezetting (fte) Huidige kst. Toekomstige kst.

Informatiemanager 11 1 2 € 83.758,45 € 167.516,90

IM-adviseur 10 4 4 € 294.301,16 € 294.301,16

Junior IM-adviseur 9 0 2 € 0,00 € 133.073,26

OFB-er 10 3 5 € 220.725,87 € 367.876,45

LMB-senior 10 0 1 € 0,00 € 73.575,29

LMB-medior 9 0 1 € 0,00 € 66.536,63

FB-ISN Generiek 9 0 5 € 0,00 € 332.683,15

Dataspecialist 10 0 3 € 0,00 € 220.725,87

Datasteward 10 0 1 € 0,00 € 73.575,29

Projectleider 10 0 1 € 0,00 € 73.575,29

FB-ISN Specifiek 9 9 7,5 € 598.829,67 € 499.024,73

FB-IVN Specifiek 9 3 16,4 € 199.609,89 € 1.091.200,73

Totaal € 1.397.225,04 € 3.393.664,75

Verschil € 1.996.439,71

57

7.3 Organisatie

Uitgangspunten:

Voorlopig alleen ICT-Supply naar SSC-ZL. Wel mogelijkheden nader onderzoeken om

projectleiding, data en RAD/RPD samen te doen, maar niet op wachten.

Business management fors ondersteunen om IV te gaan managen, door uitbreiding

FB’ers en OFB’ers en deze aan clusters beschikbaar te stellen en IM’ers uit te breiden

en voor 50% van hun tijd aan domeinen te koppelen.

A&D zet data team op, maakt LMB permanent en versterk projectleiding. Deze groepen

worden vanuit A&D gemanaged.

Inrichting A&D nader uitwerken. Een en ander is mede afhankelijk van besluitvorming

over de (personele) voorstellen.

58

Bijlage I: Domeinen van de GEMMA t.o.v. organisatie in clusters

binnen gem. SG In onderstaand schema wordt toegelicht hoe de verhouding is tussen de gemeentelijke domeinen van de GEMMA en de indeling zoals de gemeente SG die met de Clusters heeft gemaakt

59

Bijlage II: Financiële consequenties

60

Wet- en regelgeving

Onderdeel Kosten initieel Kosten structureel

Opmerkingen

1 Omgevingswet € 1.460.000,00 € 1.328.000,00

2 Wet digitale overheid € 5.700,00 € 3.600,00 eIDas-module (initiële kst zijn per voorziening). Overige zaken in Wet digitale overheid zijn reeds opgepakt (o.a. basisregistraties, mijnoverheid, berichtenbox) en van middelen voorzien

3 Digitaal 2017 € 0,00 € 0,00 Specifieke elementen zijn reeds uitgevoerd of worden via LMB opgepakt

4 Overheid 2020 € 0,00 € 0,00 Specifieke elementen zijn reeds uitgevoerd of worden via LMB opgepakt

5 Wetsvoorstel Open Overheid (WOO)

€ 200.000,00 PM De onzekere factor over de specifieke uitvoering maakt het maken van een berekening voor de invoering van de WOO lastig. De meeste kosten gaan echter op aan menskracht, aangezien documenten en e-mails beoordeeld moeten worden op openbaar maken of niet. Dit zou in de werkwijze van de organisatie geborgd moeten worden en derhalve niet tot hoge extra kosten moeten leiden. Derhalve zijn de

61

structurele kosten niet meegenomen in het totaal.

6 Wet Hergebruik Overheidsinformatie (WHO)

€ 25.000,00 € 5.000,00

7 Programma Kwaliteit en Innovatieve Rechtspraak (KEI)

€ 35.000,00 € 8.000,00

8 Eenduidige Normatiek Single Information Audit (ENSIA)

€ 0,00 € 25.000,00

9 Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG)

€ 300.000,00 € 70.000,00 O.a. aanpassingen in bestaande software (logging)

10 E-factureren (EU-richtlijn 2014/55/EU)

€ 155.700,00 € 7.900,00 upgrada coda (init.) incl. onderhoud (struc.)

Totaal € 2.181.400,00 € 1.447.500,00

62

Overige projecten en acties

Items/acties Kosten initieel Kosten structureel Opmerkingen

Bemensing

- Onderdeel van takenpakket managers business wordt het managen van IV

- Managen IV opnemen als eis management-vacatures

- Individuele ontwikkeltrajecten managers

€ 75.000,00 € 12.500,00 Opleidingskosten ontwikkeltraject Management. Incidenteel (inhaalslag), structureel (kennis op peil houden)

- Investeren in bestaand, en selectie nieuw management

- Regie-organisatie (checklist en platform)

€ 50.000,00

Permanente LMB

- Snelheid realiseren ICT-oplossingen moet omhoog door middel van een permanente LMB

zie tabblad Organisatie

- Grens lichte oplossingen verhogen van 16 naar 80 uur inzet


- Expertise op gebied van RAD/RpD tools en agile werken voor LMB

€ 110.000,00 € 35.000,00 Opleidingskosten, aanschafkosten tool

- Business en IT Agile leren werken

€ 75.000,00 € 25.000,00 Opleidingskosten

- Permanente LMB onderdeel van A&D en door A&D gebudgetteerd


Ontwerpen / oplossen / realiseren / ontwikkelen

- Herinrichting afdeling A&D zie tabblad Organisatie

- Ontwerp checklist voor samenwerking en uitbesteding

€ 15.000,00 uitvoering door Demandmanager (eventueel extern advies nodig)

- Ontwerp en implementeer platform voor monitoring en sturing middels een

opgenomen in Programma Digitalisering

63

Programma Sturing

- Oplossing ontwikkelen voor communicatie en betrokkenheid (ivm succesvolle participatie) die aan de volgende eisen voldoet: Flexibel bruikbaar voor verschillende doelgroepen; aanvullend op platforms van derden; Participatie-toolbox is alternatief

opgenomen in Programma Digitalisering, Social Intranet

- Ontwerp en inrichting regie-organisatie

€ 20.000,00 Advieskosten

- Ontwikkelen goed opdrachtgeverschap


- Accelereer overgang supply-organisatie naar SSC-ZL

Stagnatie bij traject medezeggenschap

- 5 interessante krenten uit de pap vissen bij SSC-ZL en daadwerkelijk opeten (bijv. duurste applicaties, blockchain technologie, scrummasters, projectleiders, etc.)

€ 25.000,00 Advieskosten

- Voor iedere gegevensverzameling een eigenaar/bronhouder benoemen die verantwoordelijk is voor de inwinning en de kwaliteit

uitvoering door Informatiemanager

- Afspraken maken tav gegevensuitwisseling en datalevering

uitvoering door Demandmanager Informatiemanager Adviseur Privacy&Security (BsGW, HGH, SSC-ZL, Social Domein, etc.)

- Onderzoek of op datagebied samenwerking mogelijk is met SSCZL

Meenemen in datatraject Programma Digitalisering

- Stappenplan uitwerken operationaliseren data-strategie. A&D overlegt met programma Digitaal Werken

€ 50.000,00 € 15.000,00 Advieskosten, samenwerking met Hogeschool Zuyd

64

MO

- MO krijgt rol I-Board Interne organisatie

- IV-board opzetten (MO + hoofd A&D)

Interne organisatie

Domeinen

- Geschikte platforms, toepassingen en infrastructuur opzetten voor delen van gegevens binnen de verschillende OOV-ketens: Dataplan OOV uitwerken; Datamanager OOV aanstellen (0,5 fte)

€ 50.000,00 € 60.000,00 Meenemen in datatraject Programma Digitalisering. Initieel dataplan loopt nu via traject LMB. Datamanager (zie tabblad Organisatie) is FB-IV t.b.v. OOV

- Pilot met sensordata (bv. openbare verlichting)

€ 10.000,00

- Data analyse criminaliteit € 250.000,00 € 60.000,00

- Crowdmanagement € 100.000,00 € 30.000,00

- Kennislogistiek € 50.000,00 € 20.000,00

- Integraal contactcenter opzetten (Publieksdiensten)

Uitvoering binnen cluster Dienstverlening

- Kanaalintegratie en integraal klantbeeld (Publieksdiensten)

Uitvoering binnen cluster Dienstverlening

- Samenwerkingsplatform (burgerperspectief)

€ 80.000,00 € 15.000,00

- Clientgeleiding € 50.000,00 € 15.000,00

- Kennisbank-platform voor o.a. mantelzorgers

€ 50.000,00 € 15.000,00

- Triageinstrument € 50.000,00 € 15.000,00

- Effectieve toegang sociaal domein: Systeem dat casusregie ondersteunt; Blockchain pilot

PM PM ?

- Dossiers digitaal beschikbaar (sociaal domein)

opgenomen in Programma Digitalisering (ECM)

- Cliënt toegang tot eigen dossier (sociaal domein)

PM PM ?

- Wijkfoto realiseren (sociaal domein)


- Portal voor € 200.000,00 € 50.000,00 Meenemen in

65

gegevensuitwisseling en regiesysteem ketenpartners (sociaal domein)

datatraject Programma Digitalisering

- Pilot virtueel ontwerpen en tonen

€ 20.000,00

- Samenwerkingsplatform grondroeren

€ 100.000,00 € 50.000,00

- Projectomgeving openbare ruimte

€ 230.000,00 € 50.000,00

- Kernregistratie monumenten

€ 100.000,00 € 50.000,00

- Kernregistratie vastgoed en gemeentelijke eigendommen

€ 230.000,00 € 50.000,00

Participatie BBB en wijkgericht werken

- Tool kits ontwikkelen (wat is al beschikbaar)

PM PM ?

- Oplossingen ontwikkelen PM PM ?

- Interactie kaart waarin gegeven kunnen worden afgebeeld

Uitbreiden functionaliteit Geo-viewer

- Data-analytics toolings Meenemen in datatraject Programma Digitalisering

- Start project interactie kaart voor wijkgericht werken

€ 30.000,00 Advieskosten, ondersteuning Geo-viewer (ESRI)

Wet- en regelgeving

- Impact Omgevingswet (2021) uitwerken.

zie tabblad Wet- en regelgeving

- Voldoen aan wet generieke digitale infrastructuur (vanaf 2019)


- Voldoende aan Algemene verordening gegevensbescherming (vanaf 25 mei 2018)


- Factuurstroom volledig digitalisering (EU richtlijn 2014/55/EU)


- Mogelijk maken dat alle contacten/zaken met gemeente digitaal kunnen (Digitaal 2017)(nog niet gerealiseerd)


66

Data

- Opzetten Data awareness team (DAT)


- Realiseren kleine dataprojecten


- Investeren in awareness management en betrokken medewerkers


- Centraal data- en informatieportaal met volgende onderdelen: Opendata, Self-service BI, GIS-viewer, Verantwoordingsomgeving, Analyse (datascience)

€ 400.000,00 € 150.000,00

- Business in control (verantwoordings- en prognoseomgeving)

€ 200.000,00 € 50.000,00 onderdeel van traject Business in Control (CS)

Automatisering-Supply

- Verhuizing datacenter Sittard/Geleen

€ 800.000,00 € 300.000,00 eenmalige verhuizing, structurele huurkosten

- Ontwikkeling MAM (mobile application management)

€ 80.000,00 € 192.000,00

- Ontwikkeling storage/cloud € 20.000,00 € 350.000,00

Totaal € 3.675.000,00 € 1.643.500,00

Totaal:

Onderdeel Kosten initieel Kosten structureel Opmerkingen

Organisatie € 0,00 € 1.996.439,71

Wet- en regelgeving € 2.181.400,00 € 1.447.500,00

Overige acties € 3.675.000,00 € 1.643.500,00

Totaal € 5.856.400,00 € 5.087.439,71

Gemeente Sittard - Geleen...7 belangrijke randvoorwaarde voor succes is. Daarnaast wordt IV nog te...

Documents

Transcript of Gemeente Sittard - Geleen...7 belangrijke randvoorwaarde voor succes is. Daarnaast wordt IV nog te...