GELREDROME

29 JANUARI 2008

VEILIGHEID & EVENEMENT

DE BALANS VAN CONTROLE EN FLEXIBILITEIT

WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL

50 jaar Voetbal: minstens 1073 doden1955 Napels-Bologna 51964 Lima:Peru-Argentinie 318

1966 Egypte:Zamalek-NSC 331967 Turkije:Kayseri-Sivas 44

1968 Brazilie: Boca juniors-River Pl.ate 73

1971 Glasgow 66

1974 Cairo 48

1975 Moskou 20

1979 Medan 12

1981 Griekenland:Athene 21

1982 Moskou: Spartak-Haarlem 60

1982 Columbia: Deportivo-ClubAmerica 22

1985 Engeland:Bradford 52

1985 Mexico 11

1985 Brussel:Heizel: Liverpool-Juventus 39

1989 Sheffield 90

1991 Johannesburg:KaiserChiefs-Orlando Pirates 40

1996 Guatemala City 76

2001 Johannesburg:KaiserChiefs-Orlando Pirates 43

Gedrang door bruut optreden politie

Gedrang bij kaartverkoop

Gedrang wegens teveel publiek

Brand en aansluitend gedrang

Gedrang bij kaartverkoop

Gedrang bij bestorming vak

Gedrang bij foute begeleiding supp.stromen

onbekend

onbekend

Gladde trap, dronken gevechten

Gedrang op lage tribunes door naar beneden pissen

Gedrang op lage tribunes.: brandende kranten

Instorting tribune

onbekend

onbekend

Vechtpartijen

Gedrang: botsing supporters-stromen

Politie vuurt op supporters

Rellen met vuurwapens

1

HET SYSTEEM

Een evenement is een systeem• Kenmerkend voor systemen is dat ze bij uitstek gehoorzamen

aan de wet van Murphy

• Deze luidt: als er iets vout kan gaan, gebeurdt dat ook

• We moeten dus streven naar systemen waarin niets fout kan gaan. Dat gaat zeker niet lukken door grote, ingewikkelde en strakke organisaties te creëren

• Een eenvoudige oplossing zou zijn om niets te verwachten en geen doelen of beleid te hebben

• Dit lijkt nogal onrealistisch. We moeten dus de capaciteit om fouten op te vangen maximaliseren, zonder verwachtingen, doelen en beleid af te schaffen: resilience

• Resilience is de mate waarin een systeem een aanvaardbaar service niveau kan leveren ondanks onverwachte uitdagingen, problemen en fouten.

SOORTEN EVENEMENTEN• GROOTSCHALIG <> KLEINSCHALIG

– BIJV: Hadj (3 miljoen) <> Rommelmarkt (300)

• EEN PARTIJ <> TWEE (of meer) PARTIJEN– BIJV: Dance party <> Ajax-Feyenoord

• GEPROGRAMMEERD <> GEEN PROGRAMMA– BIJV: Concert <> Oudjaarsviering

• EXTERN DOEL <> AMUSEMENT– BIJV: Demonstratie <> TT nacht

• MIDDELENGEBRUIK <> DROOG– BIJV: Uitgaansavond <> congres Milli Görüş

SOORTEN DEELNEMERS• Er bestaan veel groeps- of sub-culturen• Voor een goede begeleiding moet men die kennen• Het is riskant als twee potentieel vijandige

subculturen samen aanwezig zijn• Zich verdiepen in individuen heeft weinig nut: men

kan mensen niet veranderen en nauwelijks selecteren

• Wel kan men trachten de emoties te sturen: fight/flight/freeze

• Voor sturing is grondige kennis subcultuur bij alle betrokkenen nodig

• En: Continue monitoring van publiek

SOORTEN ORGANISATOREN• Vergeleken met de deelnemers zijn organisatoren en

evenement managers een nogal homogene groep

• Ze zijn intensief bezig met het evenement, maar gaan daarbij vaak sterk uit van hun eigen inzichten

• Ze zijn bovendien intensief bezig met zichzelf– Vooropgezette ideeen– Trots van de professional– Carriere– Competitie met andere managers– Conflicterende inzichten binnen organisatie– Angst voor reputatieverlies

© 2006 JP van de Sande RuGDe wet van Pleuris

P = VRM²

P= pleuris-sterkteV= verwijtbaarheidR= relevantieM= mediageniekheid

© 2006 JP van de Sande RuGINDEXEN VOOR VERWIJTBAARHEID

• Is er een persoon of instantie die de schuld kan krijgen?

• Bezit deze ook formele verantwoordelijkheid?

• Is deze verantwoordelijkheid juridisch te onderbouwen?

• Hebben verantwoordelijken een persoonlijk belang?

• Hebben verantwoordelijken Idiosyncratisch crediet (draagvlak)

• Is er door verantwoordelijken in het verborgene gehandeld?

• Houdt men nog steeds dingen achter?

• Was gebeurtenis voorzienbaar?

• Is zoiets al eens eerder gebeurd?• Is er achteraf een betere oplossing denkbaar?

PROBLEEMOPLOSSEN voor crisismanagers

© 2006 JP van de Sande RuGINDEXEN VOOR RELEVANTIE

• Sluit gebeurtenis aan op belangrijke ontwikkelingen?

• Tast de gebeurtenis de belangen van mensen aan?

• Is gebeurtenis symbolisch voor andere zaken?

• Toont de gebeurtenis inherente fouten in organisatie?

• In hoeverre is er maatschappelijke onrust waar gebeurtenis op aansluit?

• Tast gebeurtenis vertrouwen van burger aan?

• Leidt gebeurtenis tot ontstaan van een vijandbeeld?

• Wat zijn kosten die met gebeurtenis samenhangen?• Hoe groot is geografische en psychologische afstand?

© 2006 JP van de Sande RuGINDEXEN VOOR MEDIAGENIEKHEID • Hebben de verantwoordelijken een hoge positie?

• Hebben de verantwoordelijken eerder fouten gemaakt?

• Ernst van gevolgen: hoeveel slachtoffers en schade?  

• Zijn er saillante details die beklijven kunnen?

• Mogelijkheden tot identificatie?  

• Mooie plaatjes met symboolfunctie?

• Is het probleem op begrijpelijke wijze uit te leggen?  

• Is er überhaupt informatie te krijgen (foto’s, interviews, toegang terrein)

• Worden de media door andere hypes gedomineerd?

2

DENKEN OVER HET SYSTEEM

© 2006 JP van de Sande RuGTwee manieren van denken

Weick’s model

Dubbel-zinnigheid

(Equivocality)

Gedrag(Enactment)

Procedures(Selection)

Structuren(Retention)

Unintended consequences (Merton, 1936)

• Beleid is gericht op het verbeteren van een toestand• Hierbij gaat het nooit om de “werkelijke” toestand,

maar altijd om de perceptie ervan• Maatregelen hebben, naar men aanneemt gunstige

gevolgen voor die aspecten waar men zich bewust van is

• Er zijn ook vele aspecten die men niet in de redenering betrekt omdat men ze niet ziet

• Het effect op deze aspecten is dus niet voorzien• We noemen dat onbedoelde gevolgen• Deze kunnen soms zo nadelig zijn dat ze het nuttig

effect van de bedoelde gevolgen overtreffen

Unintended consequences (Merton, 1936)

Factor 1

Factor 2

Factor 3

Factor 4

Factor 5

Factor 6

BELEID POSITIEVEGEVOLGEN

+

-

NEGA-TIEVE

GEVOLGEN

10 Onbedoelde gevolgen van huidig beleid1. Door nadenken over mogelijkheden worden steeds meer

mogelijkheden saillant2. Daardoor moet steeds meer georganiseerd worden3. Door organiseren voorbereiding wordt reactie meer star4. Door nadruk op professionalisering tweedeling5. Door tweedeling daalt efficacy publiek en slaapt het in6. Voorbereiding impliceert concentratie: bepaalde zaken

raken daardoor uit zicht7. Specialisatie: Als anderen voor je denken hoef je zelf niet8. Door vroege waarschuwing ontstaat gewenning aan angst9. Gewenning aan angst geeft onverschilligheid en

wantrouwen in overheid10. Door waargenomen vermindering risico neemt

risicogedrag toe

Kans op onbedoelde gevolgen1. Hoe complexer een systeem is, hoe groter de kans op OG2. Hoe meer het beleid op goede bedoelingen ipv realistische

analyse is gebaseerd, hoe groter de kans op OG3. Hoe meer men technische oplossingen zoekt voor

menselijke problemen, hoe groter kans op OG4. Hoe veiliger men zich voelt, hoe groter kans op OG5. Bij korte-termijn-beleid grotere kans op OG op lange

termijn. Dit geldt ook omgekeerd6. Als steun voor beleidsmakers niet unaniem is, is

tegenwerking door andere partijen waarschijnlijk. Dus: Hoe meer tegenwerking, hoe meer OG

7. Schijnbare OG: soms bedoelen beleidsmakers iets anders dan ze zeggen te bedoelen en zijn OG feitelijk bedoeld.

3

MANAGEN VANHET SYSTEEM

© 2006 JP van de Sande RuGDrie soorten crowd management in tijdschema

MOBILISATIE ACTIEPLANNINGPre-evenement fase

1) Crowd management

2) Crowd control

3) Riot control

Dag van evenement

© 2006 JP van de Sande RuG1) Crowd management• Doel: ordelijk en profijtelijk verloop massabijeenkomst

• Regeling en begeleiding– Aan en afvoer; Voorkomen verstopping en stremming

– Geen kruising vervoers- of voetgangers-stromen

– Dranghekken, barricades, draaihekken, wegwijzers

– Veiligheidsdiensten, gidsen, stewards

– Regelgeving, communicatie van regels, plan bijstelling regels

– Noodplannen, calamiteitenplannen (+ nodige reserves)

– Communicatie met massa, tussen personeel en met leiding

– Voorkomen lange wachttijden en gevoel van doelloosheid

– Sfeermakers, kleuren, verlichting, muziek

– Catering, toiletten, garderobes, voertuigstalling

– Bescherming tegen weer: Temperatuur, neerslag, wind

Crowd management

© 2006 JP van de Sande RuG2) Crowd control• Doel: voorkomen rellen en andere uitbarstingen• Preventie en proactie

– Kundige en ervaren leiding. Afwezigheid groupthink en routinedenken

– Informatie over sfeer, plannen betrokkenen. Inzicht in statistische kansen

– Kennis over soorten geweldsuitbarstingen (amusement vs. onderhandeling)

– Heldere draaiboeken met verschillende scenario’s en noodplannen

– Coordinatie tussen diensten

– Adequate verbindingen (betrouwbaar, niet afluisterbaar)

– Beschikbaarheid getrainde verkenners/observatoren + procedures

– Gerichtheid op spanningsverlaging (Geen hoorns, heli’s etc, alcoholbeleid)

– Snelle en onopvallende verwijdering ‘harde kern’

– Vermijden anonimiteit (ME helm etc), en ‘oorlogsvoorbereiding’

– Contact hebben en houden met publiek, beleefd, open, correct, en met gein

– Handhaaf tolerantiegrenzen vroeg en strikt

– Vermijdt Win-Verliessituaties tot het uiterste

Crowd control

                                             

3) Riot control• Doel: uitschakelen tegenstander

• Gevechtsactie – Zorg voor heldere en eenduidige strategie– Kies omgeving waar weinig stuk kan– Ken je tegenstander, en pas strategie en tactieken daaraan aan– Gebruik misleiding– Tracht tegenstander te concentreren i.p.v verspreiden– Probeer eigen mensen onder controle te houden– Leg zoveel mogelijk beslissingsbevoegdheid in het veld– Wees duidelijk in communicatie naar tegenstander– Tracht zoveel mogelijk de ‘leiders’ uit te schakelen– Bedenk dat bluffen niet meer helpt

– Heb geduld

Riot control

Het RAM• Bij preparatie dient men juiste kansinschattingen te maken• Kansen hangen van vele factoren af• Zelfs experts kunnen maar een beperkt aantal factoren aan• Er is dus behoefte aan een instrument om veel factoren

tegelijk te verwerken• Het Risico Analyse Model is zo’n instrument• Twee doelen:

1. Voorspelling risico’s

2. Beslishulp

– Doel 1 werkt voorlopig op basis expert oordelen– Zolang nog weinig data voorhanden zijn is vooral doel 2

operationeel.

Preparatie versus Improvisatie 1• Wildawsky: Anticipatie versus Veerkracht

– Riskless society: Anticipatie op alles? – Nee, te duur en te ingewikkeld– Juist bij crises dient er een evenwicht te zijn tussen Preparatie en

Improvisatie– Professionalisering zorgt voor tweedeling: helpers en slachtoffers– Momenteel ligt nadruk te zeer op professionele preparatie– Daardoor neemt de hoeveelheid procedures enorm toe– Dat leidt tot wantrouwen jegens en afwijzing van hulp publiek

• MAAR: bij rampen vindt 90% van reddingen plaats binnen 1 uur

– Men moet daarom trachten veerkracht te organiseren (bijv Suppoosten, Vrijwilligers, Buurtwachten, Wijkregisseurs, EHBO-ers)

Preparatie versus Improvisatie II• Kan veerkracht op grootschalig niveau

ingebouwd?• Stabiliteit van geheel is afhankelijk van instabiliteit

(veerkracht) delen Tracht geheel zo te maken dat delen opgeofferd kunnen (Rule of sacrifice)

• Door trial & error worden wel verliezen geleden, maar geheel blijft behouden (denk aan Guerrilla oorlogen)

• VOORBEELD• Hierarchisch (Ministeries, Leger, ME)

– Makkelijk te commanderen -Gerichte voorbereiding mogelijk– Weinig flexibiliteit in Inzet en optreden

• Autonome groepen (GHOR, brandweer)– Veel leegloop en afwachten -Taken zijn bekend en worden autonoom

uitgevoerd– Leiding minder cruciaal, coördinatie is voldoende

© 2006 JP van de Sande RuGPreparatie versus Improvisatie III• Elk noodplan dient gepaard te gaan met contingency

planning: scenarios voor minder waarschijnlijke varianten.

• Organisatievorm bepaalt flexibiliteit– Hoe meer kleinschalige gebufferde interdependentie, hoe beter– Dus relatief kleine autonome groepen – Materialen en gereedschappen moeten beschikbaar en robuust zijn

(dus niet afhankelijk van intacte superstructuur)– Centrale sturing moet globaal zijn (dus geen CCtv in

beleidskamer)– Probeer van elk nadeel het voordeel te zien– Zoektermen: Improvisatie, Flexibiliteit, Resilience,

Veerkracht, Emergence, Coping, Adaptation, Autonomie, Sense-Making

Nuttige links• http://www.crowddynamics.com/

– Engelse firma in planning van evenementen. Deed o.m. Olympische spelen en Hadj. Heel veel nuttige info

• http://www.econlib.org/library/ENC/RisklessSociety.html– Kort stuk van Wildavky, waarin enkele hoofdlijnen van zijn

denken worden uiteengezet

• http://understandingkatrina.ssrc.org/Wachtendorf_Kendra/ – Lessen uit WTC en Cathrina m.b.t. organisatie rampbestrijding

• Drabek, Thomas (1986) Human System Responses to Disaster: An Inventory of Sociological Findings. London. Springer-Verlag– Boek dat zeer veel onderzoek over rampen etc., op zeer heldere

wijze samenvat.

4

CONCLUSIES

SLECHTS ENKELE CONCLUSIES1. Een evenement is een systeem en dient als zodanig te

worden opgevat2. Een systeem is flexibeler naarmate de componenten

autonomer zijn3. Een systeem met massale groepen mensen levert zelden

grote problemen: zelf organiserend vermogen is groot4. Maar als problemen ontstaan breekt zeker de pleuris uit5. Kenmerkend voor een crisis is dat hij onverwacht is en

dus om improvisatie vraagt6. De belangrijkste taak van de leiding ligt vooraf: in het

vormgeven van het systeem7. Het beducht zijn voor het uitbreken van de pleuris is een

normale en te respecteren motivatie

HELAAS

IS DE TIJD WAT KORT

maar

MEER INFORMATIE VINDT U OP

WWW.vandesandeinlezingen.nl

BIJLAGEN

Evenwichten

• Een evenwicht bestaat uit twee tegengestelde krachten:

• een noemen we stuwend, de ander remmend.

Als ze even sterk zijn houden ze elkaar in evenwichtWordt de stuwende sterker dan verschuift het evenwicht naar rechtsWordt de remmende sterker, dan naar links

Evenwichten• Elk van die krachten kan uit vele componenten bestaan

ANONIMITEIT

ONDUIDELIJKHEID

ANARCHIE

SENSATIEZUCHT

VIJANDSCHAP

VERVELING

KENNEN & GEKEND WORDEN

AFSPRAKEN

GERESPECTEERDE LEIDING

ANGSTIGHEID

WEDERZIJDS RESPECT

INTERESSANT PROGRAMMA

Quasi-stationnaire evenwichten (Lewin, 1952)

Begin toestand:

Verhoog druk in gewenste richting:

Verlaag kracht in ongewenste richting

Arousal & Stress: Oorzaken en gevolgen• Oorzaken (sterke tegengestelde krachtenvelden)

– Arousal: Korte termijn verhoging activatieniveau, Ontstaat in crisis situaties door spanning (approach-avoidance). Voorbereiding actie in fysieke en psychologische zin.

– Stress: Lange termijn hoog activatieniveau zonder oplossing, Ontstaat in langdurende spanning in onoplosbare crisis situaties (freezing), komt voort uit waargenomen verliessituatie.

• Gevolgen (instabiliteit van systeem: FFF)– Arousal: Vernauwing aandacht, (Schijn) zekerheid, Aanval en

vlucht wisselen af, Ongevoeligheid straf en pijn, Andere tijdsbeleving, Emotionaliteit, Gedrag moeilijk te stoppen, Soms onvoorspelbaar.

– Stress: Onzekerheid, Fatalisme, Lichamelijke klachten, Drinken, Drugs, Terugtrekken, Desperate maatregelen

DUWEN

Dom duwen: de stroomstok

Slim duwen: gebruik van vluchtinstinct

TREKKEN

Dom trekken: man die Yak trekt

Slim trekken: Hoe vang je dingos?

Effecten van trekken en duwen

• Slim trekken

• Slim duwen

• Dom trekken

• Dom duwen

ToenemendeSpanningMinder flexibititeitGrotere problemen

Toverwoord

• Belangrijk lijkt management van evenwichten• Hiertoe inventariseren wat stuwende en remmende

krachten zijn.

• Dan op slimme manier krachten in ongewenste richting verkleinen, het is altijd beter in gewenste richting iets aantrekkelijks te plaatsen dan ze in gewenste richting te duwen.

• Voor het management van evenwichten in massa’s zijn drie stadia te onderscheiden: Crowd management, Crowd control en Riot control

Post crisis management• Belangrijk, maar van een andere orde

• Naar mensen toe

• Naar politiek en Media toe

• Het allerbelangrijkste is EVALUATIE

• Als resultaten evaluatie niet naar alle betrokkenen doorgegeven worden is evalueren zinloos

RAM

RAM

RAM