GEEN LAST ALS HET PAST Technologie-acceptatie in de gezondheidszorg

‘Implementatie van technologie in de zorg is complex en moeizaam;

slechts een deel van de projecten wordt na de pilotfase daadwerkelijk

succesvol geïntegreerd in het zorgproces. Onderzoek naar hoe we

onze projecten duurzaam moeten borgen is dus hard nodig’

Dr. Eveline Wouters, Lector Health Innovations and Technology (Fontys)

Met deze handreiking richten wij ons op alle mensen die willen weten wat er

nodig is om een eHealth-toepassing ook daadwerkelijk in de praktijk te

implementeren, zoals managers en projectleiders in de zorg, beleidsadviseurs en

technologie-ontwikkelaars bij bedrijven. We willen hen met behulp van

praktijkvoorbeelden en een theoretisch kader laten zien wat belangrijke succes-

en faalfactoren zijn bij de implementatie van eHealth. Implementatie is geen

snel en gemakkelijk proces. Er moeten op meerdere terreinen stappen worden

gezet, die vaak herhaald moeten worden voordat alle medewerkers een

technologie ook echt kunnen omarmen en gebruiken. Dit document is bedoeld

als handreiking bij dat proces: welke stappen zijn extra belangrijk, waar moet

de aandacht speciaal naar toe gaan.

De inzichten komen voort uit een onderzoek waarbij in vier zorgorganisaties

met behulp van een vragenlijst is gemeten hoe de medewerkers denken over

de implementatie van een bepaalde eHealth-toepassing in hun organisatie, en

de mate waarin die toepassing al een regulier onderdeel is geworden van hun

werk. Bij een vijfde organisatie is de vragenlijst ingezet als een nulmeting om na

te gaan hoe de medewerkers dachten dat de voorgenomen implementatie zou

gaan verlopen.

Deze vragenlijst, de TARS, is ontwikkeld door Dr. Tracy Finch, in samenwerking

met experts op het gebied van implementatie. Het lectoraat Health Innovations

and Technology (Fontys Paramedische Hogeschool) heeft de lijst naar de

Nederlandse situatie omgezet. Tijdens het onderzoek bij de vijf zorgorganisaties

is ook de methodiek van de TARSplus ontwikkeld. De TARSplus methode houdt

in dat er meer gebeurt dan alleen de vragenlijst uitzetten bij de medewerkers

van een organisatie. Er vindt ook een bespreking van de analyse van de

resultaten plaats in een of meerdere sessies met het management en de

medewerkers. Door deze bespreking met een neutrale partij kunnen de

medewerkers hun mening toelichten en worden bepaalde succes- en

faalfactoren geanalyseerd. Voor de betrokken zorgorganisaties bleek dit een

goede manier om het gesprek over de implementatie en de eHealth-toepassing

met de medewerkers aan te gaan en verder te werken aan een grotere

consensus over de stappen die gezet kunnen worden om de eHealth-toepassing

nog beter te implementeren.

Het onderzoek is gebeurd in het kader van het programma Technologie-

Acceptatie en Implementatie, dat Fontys Hogescholen en Holland Innovative

samen hebben uitgevoerd, als partners van het Expertisecentrum voor

Innovatieve Zorg en Technologie. EIZT is een samenwerkingsverband van de

Zuyd Hogeschool en Fontys Hogescholen, en een groot aantal zorgorganisaties

en bedrijven, met als doel samen onderzoek te doen en nieuwe toepassingen te

ontwikkelen op het gebied van zorg en technologie.

Voorwoord

Deze handreiking gaat over

toepassingen van eHealth. Dat begrip

wordt in deze handreiking ruim

opgevat. Het gaat niet alleen om

toepassingen zoals beeldcommunicatie

of toezichthoudende domotica maar

ook om stand alone ICT-producten zoals

de robotzeehond Paro. De nadruk ligt

op eHealth-toepassingen die worden

ingezet in de directe zorg voor de cliënt.

eHEALTH

4

1. Gedeelde betekenis 9

2. Meedenken 11

3. Samen doen 11

3.1 Context;

inpassen in interne cultuur,

(beleids)omgeving, externe

samenwerking 11

3.2 Vaardigheden;

zorgen dat medewerkers

met de eHealth-toepassing

kunnen werken 13

3.3 Werkproces;

inpassen in werkproces,

verdeling van taken en

verantwoordelijkheden 14

3.4 Menselijke interactie;

zorgen dat eHealth

bijdraagt aan interactie

met cliënt 16

4. Terugkijken en Leren 17

5. Lessons learned 19

INDEX

Technologie is niet meer weg te denken uit de gezondheidszorg. Dat is heel

duidelijk in de ziekenhuiszorg, maar ook in de langdurige zorg en de thuiszorg.

Denk aan de persoonsalarmering die mensen die regelmatig acute zorg nodig

hebben toch in staat stelt zelfstandig te wonen. De medicatiepompen die

palliatieve zorg thuis mogelijk maken. De valsensoren en camera’s die de

Zweedse banden vervangen. Er zijn veel positieve voorbeelden te noemen

waarbij technologie ondersteunend aan de zorg kan worden ingezet. Maar die

positieve bijdrage komt niet vanzelf. Het blijkt vaak moeilijk om innovaties en

nieuwe technologieën in te passen in bestaande processen. Dat is overal zo,

maar in zorg en welzijn is het vaak nog moeilijker. Daar gaat het vaak om

kwetsbare mensen die niet altijd kunnen aangeven waar zij behoefte aan

hebben, waardoor je niet zomaar iets kunt proberen. En het gaat om

verschillende beroepsgroepen met hun eigen normen en waarden.

De implementatie van iets nieuws brengt bijna altijd onrust en onzekerheid

met zich mee. Bestaande afspraken en vertrouwde werkprocessen moeten

worden veranderd. Dat gaat niet vanzelf. Er moet heel wat gebeuren voordat

een groot deel van de mensen dat ermee gaat werken dat ‘nieuwe ding’ niet

meer als nieuw ziet, maar als iets vanzelfsprekends, iets dat we met zijn allen

gewoon doen of gebruiken. Om dat voor elkaar te krijgen moet aan een aantal

voorwaarden worden voldaan, dat wil zeggen er moet een aantal stappen in

het implementatieproces zijn doorlopen. Die voorwaardelijke processen zijn:

• GEDEELDEBETEKENIS:

samen bespreken wat deze toepassing/technologie betekent.

• MEEDENKEN:

met meerdere mensen nadenken over wat er allemaal moet gebeuren.

• SAMENDOEN:

er met zijn allen de schouders onder zetten.

• TERUGKIJKENENLEREN:

regelmatig bekijken of er nog wat gedaan moet worden.

In de hiernavolgende hoofdstukken komen deze voorwaarden uitgebreid aan

de orde. Ze worden besproken aan de hand van voorbeelden uit het

onderzoek dat Fontys en Holland Innovative in het kader van het

Expertisecentrum voor Innovatieve Zorg en Technologie in het afgelopen

anderhalf jaar (2014-2015) hebben uitgevoerd bij een vijftal zorgorganisaties.

Dat onderzoek is gebeurd met behulp van een vragenlijst, de TARS: Technology

Adoption Readiness Scale (zie kader NPT en TARS).

Inleiding

In de volgende hoofdstukken wordt

beschreven welke stappen van belang

zijn om een eHealth-toepassing goed te

implementeren. Daarbij worden veel

voorbeelden gegeven, deze zijn voor

een groot deel afkomstig uit de

pilotprojecten, aangevuld met

voorbeelden uit eerdere onderzoeken

van de auteurs.

LEESWIJZER

5

‘Normalisation Process Theory’ en de vragenlijst ‘Technology Adoption Readiness Scale’

De Normalisation Process Theory (NPT) is een theoretisch kader, waarin belangrijke factoren die een rol spelen bij

de implementatie van technologische innovaties worden beschreven. De NPT onderscheidt daarin vier

overkoepelende thema’s. Deze thema’s zijn:

1) Coherence (NL: Gedeelde Betekenis): welke betekenis heeft het eHealth-systeem, begrijpen zorgprofessionals de

waarde ervan en waarom en hoe het werkt?

2) Cognitive Participation (NL: Meedenken): zijn de zorgprofessionals echt betrokken bij het proces en gemotiveerd

om het eHealth-systeem te laten werken in de praktijk?

3) Collective Action (NL: Samen Doen): is er samen aan gewerkt waardoor de zorgprofessionals het eHealth

systeem in hun dagelijkse praktijk kunnen gebruiken?

4) Reflexive monitoring (NL: Terugkijken en Leren): hoe wordt het eHealth-systeem geëvalueerd en gewaardeerd?

Op basis van de NPT en uitgebreid kwalitatief onderzoek is een vragenlijst ontwikkeld die concreet bij de

medewerkers van organisaties kan worden uitgezet om vast te stellen in hoeverre zij vinden dat hun eHealth-

systeem onderdeel is geworden van het normale handelen, en of zij vinden dat er voldoende is gebeurd om dat

mogelijk te maken. De vragenlijst is een meetinstrument om de voortgang van de implementatie te kunnen meten,

vandaar de naam TARS (Technology Adoption Readiness Scale).

De vragenlijst bestaat uit 30 vragen. De meeste vragen in de vragenlijst gaan over ‘Collective Action’ (Samen Doen).

Stellingen in de vragenlijst worden voorgelegd aan zorgprofessionals die (lang of kort) werken met de

technologische toepassing. De uitkomsten geven inzicht in welke steun of juist problemen medewerkers ervaren in

het dagelijks gebruik van het eHealth-systeem. Dat kan gaan om persoonlijke onzekerheid, om gebruikersgemak,

maar ook over vragen met betrekking tot verantwoordelijkheden en aansprakelijkheid, de mate van ervaren

ondersteuning door de organisatie, verstoring van werkprocessen, meerwaarde voor het werk en de patiënt en vele

andere aspecten die van belang zijn gebleken voor het goed kunnen toepassen van een technologische

vernieuwing.

Belangrijke literatuur:

• Finch, T. L., Mair, F. S., O’Donnell, C., et al. (2012). From theory to ‘measurement’ in complex interventions: methodological

lessons from the development of an e-health normalisation instrument. BMC Med Res Methodol, 12, 69. doi: 10.1186/1471-

2288-12-69

• May, C., Finch, T., Ballini, L., et al. (2011). Evaluating Complex Interventions and Health Technologies Using Normalization

Process Theory: Development of a Simplified Approach and Web-Enabled Toolkit. BMC Health Services Research, 11(1), 245

• May, C. R., Mair, F., Finch, T., et al. (2009). Development of a theory of implementation and integration: Normalization Process

Theory. Implement Sci, 4, 29

6

7

1. Gedeelde Betekenis

Bij de meeste toepassingen van eHealth is het niet onmid-

dellijk duidelijk wat die toepassing nu precies inhoudt. Is

een Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) bedoeld voor de

administratie van de zorginstelling of is het bedoeld om

de patiënt inzicht te geven in zijn behandeling? Het is

belangrijk dat alle betrokkenen het hierover eens worden.

Want als het EPD voor de patiënt is, moeten we met zijn

allen hele andere zaken regelen dan als het een tool voor

de instelling is. Een gebrek aan overeenstemming, of aan

discussie over de toepassing, leidt tot problemen later. Het

is dus van belang om dit debat voorafgaand aan de

daadwerkelijke implementatie met elkaar te voeren: wat

kan deze technologie, wat denken we dat het gaat

opleveren en voor wie en waar gaan we het gebruiken?

Dat hoeft niet per se te leiden tot hele strakke definities.

Er is juist flexibiliteit nodig om te kunnen reageren op alle

verrassingen die in de loop van het proces nog zullen

opduiken.

Bij een zorgorganisatie werden virtuele projecties geplaatst in een verzorgingshuis. Hierbij worden beelden van bijvoorbeeld een voetbal op een veldje, of vissen in een vijver op de vloer geprojecteerd. Wanneer deze beelden worden aangeraakt veranderen de voetbal of de vissen van richting. Het doel van deze projecties was de bewoners te activeren en te verleiden tot bewegen. Uit de vragenlijst bleek dat de meerderheid van de medewerkers positief was over het potentiële voordeel van deze toepassing maar negatief over de feitelijke verdeling van de taken en verantwoordelijkheden. Bovendien zagen ze geen duidelijke voordelen voor de cliënt. Bij de bespreking bleek dat dit negatieve oordeel was terug te voeren op een verschil van mening over de betekenis van de projecties: waren de projecties nu bedoeld als ‘leuk’ met een mogelijk positief effect op het bewegen van de bewoners of toch vooral als ‘nuttig’ instrument met een gerichte inzet bij de fysiotherapie? Dit verschil in mening over de betekenis vertaalde zich ook naar verschillende visies op wat er allemaal moest gebeuren rond het gebruik van de projecties: wie moet wat doen, waar moeten de projecties geplaatst worden, en welke cliënten kunnen er gebruik van maken?

Het debat over de betekenis moet ook niet alleen bij het

begin plaatsvinden. Het is ook goed om hierover na enige

tijd weer eens met elkaar in gesprek te gaan. Bijvoorbeeld

omdat er nieuwe medewerkers zijn gekomen die de

eerdere discussies hebben gemist, of omdat sommige

medewerkers (nadat ze er enige tijd mee gewerkt hebben)

nieuwe mogelijkheden hebben ontdekt en anderen

daarvan kunnen leren.

Bij een zorgorganisatie werd, nadat een pilot succesvol was gebleken, sinds een half jaar beeldcommunicatie breed ingezet bij de ambulante begeleiding. De medewerkers waren over het algemeen zeer positief over deze toepassing. Toch bood iets meer dan de helft deze toepassing niet aan alle cliënten aan, omdat men inschatte dat sommige cliënten niet over de benodigde vaardigheden beschikten. Tijdens de verdiepingssessie werd de vraag gesteld waarom anderen het juist wel altijd aanboden. Het antwoord was dat men de keuze aan de cliënt wilde laten. Hierop ontstond een discussie waaruit bleek dat enkele begeleiders manieren hadden gevonden om ook de cliënten die het moeilijk vonden, beeldcommunicatie te laten gebruiken. Door met elkaar hierover te spreken kon men van elkaars werkwijze leren.

Stellingen in de TARS die ingaan op Gedeelde Betekenis:

Bij de professionals is er een eenduidig beeld over

waar het eHealth-systeem voor dient en hoe het

gebruikt moet worden.

Bij de organisatie is er een eenduidig beeld over

waar het eHealth-systeem voor dient en hoe het

gebruikt moet worden.

8

9

2. Meedenken

Innovatie begint vaak met een idee van een individu of

van enkele mensen. Die kleine groep kan uit enkele

medewerkers bestaan die tegen een praktisch probleem

aanlopen waarvan ze denken: dat moet toch anders

kunnen. Het kan ook een Raad van Bestuur zijn die vanuit

een strategisch belang voor eHealth kiest. Meestal volgt

dan een periode van uittesten: is de veronderstelde

oplossing inderdaad de goede oplossing? Bij gebleken nut

wordt vaak een plan van aanpak gemaakt voor een meer

grootschalige implementatie. In deze fase is het belangrijk

om meer medewerkers bij de plannen te betrekken. De

eHealth-toepassing moet niet ‘dat speeltje van de

manager’ blijven, maar gedragen worden door meerdere

mensen die het ook in de zorg gaan gebruiken/

toepassen. Dit kan alleen als medewerkers in staat worden

gesteld om mee te denken, bijvoorbeeld door hun kennis

van de dagelijkse praktijk te gebruiken om in kaart te

brengen welke gevolgen die innovatie heeft voor proto-

collen, werkwijzen en werkafspraken.

Voor veel professionals in de zorg is een goede zorg voor

de cliënt het ijkpunt voor alle innovaties. Zij zullen eerder

bereid zijn om mee te denken over een innovatie die

duidelijk leidt tot een verbetering voor de cliënt dan over

een innovatie die ten goede komt aan de financiële

situatie van de organisatie. Daarnaast hechten zij ook veel

waarde aan het werken binnen een stabiel team.

Innovaties brengen verandering met zich mee en kunnen

dus een bedreiging vormen voor de gewenste stabiliteit.

Het is belangrijk om medewerkers in het proces mee te

nemen zodat zij zelf kunnen bedenken of de innovatie

een bedreiging is of juist een ondersteuning vormt voor

deze belangrijke waarden.

In veel literatuur over projectmanagement wordt het

belang van een goede planning benadrukt: wie doet wat

wanneer? Uiteraard is ook bij de implementatie van een

eHealth-toepassing een goede planning belangrijk, maar

ook wordt duidelijk dat het belangrijk is steeds kleine

stappen te nemen en te bezien of datgene dat aan de

tekentafel is uitgedacht in de praktijk ook werkt. Denken

doen, denken doen is daarbij het adagium.

In de beginfase zullen vooral enthousiaste medewerkers,

de ‘early adopters’, worden gevraagd om mee te denken.

Maar er is vaak een behoorlijke kloof tussen deze ’early

adopters’, en de grote meerderheid. Het is helemaal niet

vanzelfsprekend dat wat bij de eerste aanslaat ook door

de meerderheid met open armen wordt ontvangen. In de

loop van het implementatieproces is het dus zaak om ook

de medewerkers die niet zo enthousiast zijn mee te laten

denken: waar liggen hun twijfels?

Een zorgorganisatie met veel cliënten met een Niet Aangeboren Hersenaandoening (NAH) overwoog de inzet van beeldcommunicatie. Maar er was twijfel of de cliënten hier wel mee om konden gaan. Om dit te weten te komen werd een onderzoek opgezet, waarbij medewerkers via een focusgroep konden aangeven waar zij bij de cliënten mogelijkheden zagen en waar belemmeringen. Later zijn ook enkele cliënten geïnterviewd. De focusgroep bestond uit een vijftal medewerkers uit verschillende regio’s. Aanvankelijk overheerste tijdens de bijeenkomst de twijfel, maar naarmate men er langer over sprak bedacht men gezamenlijk steeds meer manieren waarop het voor de cliënten wel mogelijk zou zijn om beeldcommunicatie te gebruiken.

Stelling in de TARS over Meedenken:

Binnen de organisatie zetten alle betrokkenen zich in

om van het eHealth-systeem een succes te maken.

10

11

3. Samen Doen

Naast samen denken moeten we ook samen doen. Dat lijkt

logisch, maar het komt ook voor dat na een fase van samen

denken wordt besloten om (voorlopig) af te zien van een

grootschalige invoering. Daar kunnen goede redenen voor

zijn, maar het is wel van belang om die redenen dan ook

duidelijk te maken aan alle betrokkenen. Anders zullen

medewerkers mogelijk wat afhoudend reageren als het

idee enige tijd later weer op tafel komt.

Binnen een zorgorganisatie was al vaker gesproken over de mogelijke inzet van beeldcommunicatie. Zowel bij de focusbijeenkomst als bij het invullen van de vragenlijst bleek dan ook dat men eraan twijfelt of het er deze keer dan wel van komt. Zal de organisatie nu wel in staat zijn om de inspanningen en investeringen die nodig zijn te leveren? De organisatie zal hierop een duidelijk antwoord moeten geven om de medewerkers te overtuigen.

Samen doen is de kern van implementatie. Om de

eHealth-toepassing uiteindelijk goed te laten functioneren

is samenwerken op verschillende terreinen geboden.

Bestaande werkprocessen zullen worden aangepast.

Medewerkers op de werkvloer moeten samen nagaan

welk deel van de processen verandert en welke nieuwe

afspraken moeten worden gemaakt. Daarbij spelen zowel

de eigenschappen van de organisatie als die van de

technologie een grote rol. Eigenschappen van een

organisatie zijn bijvoorbeeld de mate van hiërarchie, of

de aanwezigheid van een cultuur waarin men elkaar

gemakkelijk aanspreekt op fouten. Eigenschappen van de

technologie zijn bijvoorbeeld gebruikersgemak, maar ook

of de technologie betrokkenheid van een groep mede-

werkers vereist, zoals bij de inzet van toezichthoudende

domotica, of vooral gebruikt kan worden in de relatie

tussen professional – cliënt zoals bij beeldcommunicatie.

Er zijn vier domeinen te onderscheiden waarop samen

doen, gezamenlijk actie ondernemen nodig is:

• Context: inpassen in interne cultuur, (beleids)-

omgeving, externe samenwerking

• Vaardigheden: zorgen dat medewerkers met de

eHealth-toepassing kunnen werken

• Werkproces: inpassen in werkproces, verdeling van

taken en verantwoordelijkheden

• Menselijke Interactie: zorgen dat de eHealth-

toepassing bijdraagt aan interactie met cliënt

3.1 CONTEXT

Bij het invoeren van een eHealth-toepassing moet goed

gekeken worden naar de bestaande sociale structuur van

de organisatie (de organisatiecultuur, de samenwerkings-

verbanden). Ondersteunt die de innovatie? Het invoeren

van zelfsturende teams zal bijvoorbeeld moeilijker zijn in

een van oudsher hiërarchische organisatie.

Organisatiestructuur en –cultuur zijn vaak moeilijk te

veranderen. Ze zijn in de loop der jaren ontstaan: ‘histo-

risch gegroeid’. Om ze te veranderen is vaak op meerdere

terreinen tegelijkertijd actie nodig. Sociale structuren

worden daarom pas aangepakt als er in meerdere lagen

van de organisatie een gevoel van urgentie is. Dat gevoel

kan ontstaan door druk van buitenaf, zoals overheids-

beleid. Maar ook door druk van binnenuit, bijvoorbeeld

als veel medewerkers ervan overtuigd zijn dat een

bepaalde toepassing echt meerwaarde heeft voor de

organisatie en zij vinden dat daar dus bepaalde zaken

voor moeten wijken. Er zijn organisaties met een cultuur

die juist gericht is op verandering, op het uitproberen van

iets nieuws. Zij lopen vaak voorop als het gaat om nieuwe

toepassingen. Andere zijn eerder geneigd om te volgen

zodra anderen de nieuwe ontwikkelingen hebben

uitgetest.

Sommige organisaties benadrukken het belang van

privacy en veiligheid en besluiten om voor de zorg-

gerelateerde communicatie tussen professional en cliënt

geen gebruik te maken van algemene consumenten-

toepassingen, zoals FaceTime of Skype. Maar andere

organisaties hechten een veel groter belang aan de

meerwaarde die beeldcommunicatie kan hebben voor de

zorg. Zij vinden FaceTime of Skype veilig genoeg om er

wel gebruik van te maken. Naar hun mening kan een te

strenge interpretatie van de regels een veelbelovende

innovatie in de weg staan. Anderzijds is er wel behoefte

aan duidelijkheid in de regelgeving, die nu nogal eens

ontbreekt…

Naast de wat minder duidelijk zichtbare zaken als cultuur

en veranderingsgezindheid gaat het bij het thema context

ook om tastbare zaken zoals de financiële middelen die de

organisatie vrij kan maken voor de technologie en de

invoering daarvan. Het eHealth-systeem moet ook

aansluiten bij de bestaande systemen van de organisatie.

12

Samen Doen

Wanneer de invoering van het nieuwe systeem vereist dat

er in meerdere systemen steeds dezelfde gegevens moeten

worden ingevoerd leidt dit tot frustratie en zal de invoering

moeizamer verlopen. Een belangrijk punt binnen de

context is ook welke andere veranderingsprocessen er

lopen of gelopen hebben. Als er meerdere veranderingen

tegelijkertijd lopen hebben mensen dan wel voldoende

aandacht en tijd over voor de nieuwste veranderingen?

Bij een zorgorganisatie had men een korte proef gedaan met de inzet van de robotzeehond Paro bij ouderen en jongeren met een verstandelijke beperking. Uit de antwoorden op de vragenlijst kwam een tamelijk negatief oordeel over de inzet vanuit de organisatie naar voren maar ook over de effectiviteit van de Paro bij de cliënten. Toch gaf men de Paro een positief rapportcijfer. Tijdens de bespreking bleek dat het negatieve oordeel over de inzet van de organisatie sterk was beïnvloed door de bezuinigingen die waren aangekondigd in dezelfde tijd dat de vragenlijst was afgenomen. De vragen over de organisatie, over werklast en tijdsinzet lagen daardoor zeer gevoelig. Er gebeurde teveel en medewerkers voelden zich niet bij de beslissingen betrokken.

Stellingen in de TARS over Context:

1. Er zijn voldoende financiële middelen

beschikbaar voor het eHealth-systeem.

2. Er zijn voldoende organisatorische inspanningen

verricht om het eHealth-systeem te

ondersteunen.

3. Het eHealth-systeem houdt een andere manier

van werken in.

4. De baten van het gebruik van het eHealth-

systeem wegen op tegen de inspanningen.

5. De overheid stimuleert toepassingen zoals het

eHealth-systeem.

6. Dit eHealth-systeem sluit, wat betreft techniek

en organisatie, aan bij de andere systemen

waarmee de organisatie werkt.

7. Dit eHealth-systeem sluit aan bij onze

samenwerking met externe partners.

8. Dit eHealth-systeem past binnen de prioriteiten

en uitdagingen van onze organisatie.

9. Deze organisatie heeft een cultuur die

veranderingen steunt.

10. Deze organisatie heeft een cultuur om

medewerkers te betrekken bij strategie en

ontwikkeling.

13

Samen Doen

3.2 VAARDIGHEDEN

Professionals in de zorg zijn over het algemeen niet

overmatig geïnteresseerd in techniek. Was dat wel zo, dan

hadden ze geen zorg maar techniek als studierichting

gekozen. Als er geëxperimenteerd wordt met een nieuwe

toepassing worden daar vaak medewerkers bij betrokken

die dat leuk vinden of die op zijn minst niet al te veel

‘knoppenangst’ hebben. Maar bij het opschalen en echte

implementatie is het van belang om ook de minder

techniekbewuste medewerkers goed bij het proces te

betrekken. Als slechts een paar mensen op een afdeling

met een bepaalde toepassing kunnen werken en anderen

niet, kan dit tot gevolg hebben dat de werkverdeling

scheef komt te liggen. Sommige mensen raken daardoor

overbelast terwijl anderen het gevoel kunnen krijgen

buiten het proces te staan.

Het gaat bij ‘vaardigheden’ niet alleen om de vaardig-

heden om de toepassing goed te bedienen. Het gaat er

ook om dat de medewerkers weten in welke situatie ze de

toepassing moeten inzetten en welke andere vaardig-

heden ze daarvoor nodig hebben. Bij het inzetten van

online communicatievormen bijvoorbeeld moet een

medewerker rekening houden met het feit dat je bepaalde

informatie kunt missen omdat je de cliënt niet in zijn of

haar omgeving ziet.

Gesprekken via beeldcommunicatie zijn vaak wat zake-

lijker en meer to the point dan face to face gesprekken.

Sommige cliënten zullen dat vervelend vinden, bijvoor-

beeld omdat in hun cultuur het belangrijk is om eerst

sociale beleefdheden uit te wisselen. Bij andere cliënten

kan de lage drempel voor online communicatie een reden

zijn om te vaak om contact te vragen. De medewerker

moet dus leren in te schatten bij wie en wanneer en op

welke wijze beeldcommunicatie kan worden ingezet.

Bij een thuiszorgorganisatie werd, nadat een pilot succesvol was gebleken, beeldcommunicatie breed ingezet bij de ambulante begeleiding. De pilot had meer dan een jaar geduurd. Uit de vragenlijst bleek dat de mensen die er langer mee hadden gewerkt positiever waren over de toepassing dan de mensen die er nog maar kort mee werkten. Uit de bespreking kwam naar voren dat de medewerkers die kort met het systeem

werkten zelf voelden dat ze er nog wel mee moesten leren werken, ook op technisch gebied. Hoewel er zeker ondersteuning beschikbaar was misten zij de intensieve begeleiding die de deelnemers aan de pilot wel hadden gehad.

Een belangrijk discussiepunt daarbij is of aan de medewer-

kers kan worden opgelegd dat ze de nieuwe toepassing

gaan gebruiken. Hier moet een afweging worden

gemaakt tussen de meerwaarde van de technologie en de

autonomie van een medewerker. In sommige gevallen

wordt de autonomie versterkt door de nieuwe techno-

logie maar dat is niet altijd zo.

Bij een verpleeghuis waren er duidelijke protocollen hoe te handelen wanneer de domotica een alarm afgaf. De medewerkers waren daardoor beperkt in hun autonomie. Tijdens de bespreking bleek dat ze dit inderdaad soms als dwingend ervoeren, zeker omdat de signalen niet altijd op een alarmsituatie hoefden te duiden. Toch hadden de meeste wel het gevoel dat ze nog een zekere autonomie hadden als het ging om de interpretatie van de signalen en het inschatten van de juiste reactie.

Maar het gaat er ook om dat de toepassing goed aansluit

bij het werk dat de medewerkers nu verrichten en bij de

opleiding die zij hebben gehad. Medewerkers in de zorg

wier opleiding juist gericht was op directe zorg - de

handen aan het bed – hebben vaak moeite met alle

registratiesystemen. Maar dit probleem doet zich ook voor

bij niet-technologische vernieuwingen.

Begeleiding en dagbesteding worden steeds meer een zaak van vrijwilligers. Dit betekent dat een activiteitenbegeleidster, met heel veel vakkennis over creatieve activiteiten en materialen, nu vooral tijd besteedt aan het plannen en coördineren van de inzet van vrijwilligers. Niet alle begeleidsters kunnen dat en deze vaardigheden zijn niet gemakkelijk te leren. Hierdoor kan deze organisatorische vernieuwing toch een vertraging oplopen.

Een te grote afstand tussen oude en nieuwe vaardigheden

brengt onzekerheid met zich mee en soms ook weerzin.

14

Samen Doen

Dit is niet altijd op te lossen en kan dus een belangrijk

struikelblok vormen bij de innovatie.

Bij de zorgorganisatie waar de virtuele projecties waren toegepast was op diverse overleggen uitgelegd wat de achtergrond van het project was en waarvoor de projecties gebruikt konden worden. Ook waren demonstraties gegeven en was er een handleiding hoe de virtuele projecties bediend konden worden. Toch gaf de meerderheid van de respondenten aan dat ze geen instructie hadden ontvangen. En een groot deel gaf aan dat ze niet over de benodigde vaardigheden beschikten. De virtuele projecties stonden voor de meesten toch te ver af van hun dagelijkse zorgpraktijk.

Stellingen in de TARS over Vaardigheden:

1. Het gebruik van het eHealth-systeem geeft mij

een gevoel van autonomie in mijn werk.

2. Het gebruik van het eHealth-systeem vereist

samenwerking met andere medewerkers.

3. De werklast die het gebruik van het eHealth-

systeem met zich meebrengt is te hanteren.

4. Bij het gebruik van het eHealth-systeem is de

werkverdeling tussen mij en mijn collega’s goed.

5. Ik bezit de benodigde vaardigheden om het

eHealth-systeem te kunnen gebruiken.

6. De vaardigheden die nodig zijn om het eHealth-

systeem te gebruiken zijn eenvoudig te leren.

3.3 WERKPROCES

De introductie van een nieuwe eHealth-toepassing is van

invloed op de bestaande werkprocessen. In sommige

gevallen, bijvoorbeeld bij de introductie van beeldcommu-

nicatie in de ambulante begeleiding, is de aanpassing van

de bestaande werkprocessen beperkt. In andere gevallen

vereist de introductie aanpassing of is het een aanleiding

om de werkprocessen ingrijpend te reorganiseren.

Bij een verpleeghuis leidde de introductie van toezichthoudende domotica tot een verandering in de organisatie van de nachtzorg. Deze werd gecentraliseerd. De signalen van de camera’s en sensoren uit de kamers en de gangen komen voortaan binnen op de centrale post. Door de technologie is er nu permanent toezicht op de kwetsbare bewoners waar domotica is geïnstalleerd, en op de gangen. Maar er worden ook minder rondes gelopen. Hierdoor vinden sommige medewerkers dat de veiligheid is afgenomen. Ze missen informatie over de bewoners bij wie geen domotica is geïnstalleerd.

Medewerkers vinden het vaak moeilijk om te vertrouwen

op de informatie van het eHealth-systeem. In de

hierboven geschetste situatie is de verleiding dan groot

om toch meer rondes te lopen. De eHealth-toepassing

wordt dan een toevoeging in plaats van een vervanging.

Dit is overigens een bekend verschijnsel. De introductie

van geautomatiseerde administratiesystemen in de jaren

80 leidde in eerste instantie tot minder efficiëntie omdat

de resultaten van het nieuwe geauto matiseerde systeem

handmatig werd gecontroleerd.

Voor een deel is het ontbreken van vertrouwen een

kinderziekte. Door een goede begeleiding van het proces

van implementatie kunnen medewerkers leren om het

systeem te vertrouwen. Dat betekent wel dat er goede

afspraken worden gemaakt over verantwoordelijkheden.

Wat gebeurt er als een medewerker bepaalde informatie

mist, is deze dan aansprakelijk voor de gevolgen? En hoe

gemakkelijk is het om informatie verkeerd te

interpreteren, en wat zijn daarvan de gevolgen?

Roemrucht is het voorbeeld van alarm in een kerncentrale

waarbij er een groen licht aanging. Om dit soort

problemen te voorkomen moeten de nieuwe

15

Samen Doen

werkprocessen met alle medewerkers worden

doorgesproken, en dat proces moet na enige tijd worden

herhaald.

Bij het invullen van de vragenlijst hadden de meeste medewerkers van de thuiszorgorganisatie aangegeven, dat zij goed op de hoogte waren van hun verantwoordelijkheden en aansprakelijkheid bij het gebruik van beeldcommunicatie. Toch bleek tijdens de bespreking van de resultaten dat er eigenlijk niet op alle punten goede afspraken waren gemaakt. Zo was er geen goede afspraak wat te doen als het onmogelijk bleek een beeldcontact tot stand te brengen. De medewerkers hadden daar ieder zo hun eigen oplossing voor bedacht. De een nam de telefoon om even te bellen, de ander ging alsnog op huisbezoek, en de volgende probeerde het een paar uur later weer. Bij een thuisbezoek waren er duidelijke protocollen hoe te handelen als iemand niet open deed, maar deze waren nog niet vertaald naar de nieuwe situatie. Naar aanleiding van deze bevinding zijn de protocollen aangepast.

Het optreden van storingen en het ontbreken van een

goede helpdesk kan ertoe leiden dat medewerkers het

systeem blijven wantrouwen. Daarom moet een systeem

hier van te voren goed op worden uitgetest. Ook bij

eHealth komt het vertrouwen te voet en vertrekt het te

paard.

Bij het verpleeghuis had het systeem voor toezichthoudende domotica in het verleden vaker technische mankementen gehad die niet altijd snel konden worden opgelost. Het systeem was echter verbeterd en volgens het management en een groot deel van de medewerkers was er nu voldoende technische ondersteuning. Toch gaf een deel van de respondenten een negatief oordeel over de technische ondersteuning. Ook tijdens de bespreking bleek dit een punt waarop mensen van mening verschilden.

Stellingen in de TARS over Werkproces:

1. Ik heb er vertrouwen in dat het gebruik van het

eHealth-systeem niet riskant is voor de

patiënten/cliënten.

2. Het is, wat betreft tijd, efficiënt om het

eHealth-systeem te gebruiken.

3. Bij het gebruik van het eHealth-systeem zijn de

verantwoordelijkheden naar behoren verdeeld

tussen de individuele medewerkers.

4. Ik begrijp waarop ik verantwoordelijkheid moet

afleggen wanneer ik werk met het eHealth-

systeem.

5. Ik begrijp waarvoor ik beroepsmatig

aansprakelijk kan worden gesteld wanneer ik

gebruik maak van het eHealth-systeem.

6. Er is technische ondersteuning bij het gebruik

van het eHealth-systeem beschikbaar wanneer ik

die nodig heb.

7. Ik geloof dat er voldoende bewijs is voor de

effectiviteit van het eHealth-systeem.

16

Samen Doen

3.4 MENSELIJKE INTERACTIE

Zoals eerder aangegeven is de goede zorg voor de cliënt

een belangrijke waarde voor de professional. Een zorgver-

lener zal een technologie alleen inzetten als deze bijdraagt

aan de zorg en de interactie met de cliënt niet aantast.

Vaak zijn zorgverleners daarbij overbezorgd. Men denkt al

snel dat de cliënt geen behoefte heeft aan een bepaalde

technologie terwijl die cliënt daar mogelijk anders over

denkt.

Medewerkers moeten dan ook de mogelijkheid krijgen de

voor- en nadelen van een toepassing voor hun cliënten te

bespreken.

Bij een verpleeghuis in het noorden des lands werden de mogelijkheden van toezichthoudende domotica besproken in het plan van eisen voor een nieuw te bouwen zorgunit voor jongeren met NAH, met vaak ernstige ademhalingsproblemen. De medewerkers van de afdeling verzetten zich aanvankelijk tegen de introductie van camera’s. Die zouden de privacy van de jongeren teveel aantasten. Bij gesprekken met de jongeren bleek echter dat zij, onder voorwaarden, wel camera’s wilden. Voor hen waren de veelvuldige controles tijdens de rondes in de nacht een grotere inbreuk op hun privacy.

Zorgprofessionals kunnen vanuit hun zorg voor de cliënt

negatief reageren op eHealth. Deze eerste reactie wordt bij

langer doorspreken vaak omgezet in een positievere

grondhouding. Een voorbeeld hiervan is de al eerder

besproken focusbijeenkomst bij de thuiszorgorganisatie

die overweegt beeldcommunicatie in te zetten, waar

medewerkers na enige bedenkingen toch vol enthousiast

mogelijkheden voor de inzet van beeldcommunicatie

gingen bedenken. Bij bijna alle zorgorganisaties komt

tijdens de bespreking ter sprake dat de inzet van eHealth

altijd maatwerk moet zijn, afhankelijk van de mogelijk-

heden en behoeften van de cliënt. Dit geldt ook bij

beeldcommunicatie. Die mag, volgens de medewerkers, in

geen geval alle vormen van face to face contact vervangen.

Bij de thuiszorgorganisatie die al langer met beeldcommunicatie werkt geven de meer ervaren medewerkers ook voorbeelden dat beeldcommunicatie

juist tot meer contact kan leiden, op meer momenten maar dan korter. Een mooi voorbeeld betrof een vrouw met een verstandelijke beperking die onzeker was over de sociale omgang met andere mensen. Via het beeldcontact kon zij even laten zien welke verjaardagskaart zij had gekocht en de bevestiging krijgen die ze nodig had: het was echt een mooie kaart!

Uit het eerder gegeven voorbeeld over het altijd of soms

aanbieden van beeldcommunicatie kwam al naar voren

dat het belangrijk is om de mogelijkheden voor de cliënt

regelmatig te bespreken, bijvoorbeeld in teamvergade-

ringen. De meer ervaren medewerkers kunnen dan laten

zien welke mogelijkheden er zijn.

Stellingen in de TARS over Menselijke Interactie:

1. Er zit enige flexibiliteit in de manier waarop het

eHealth-systeem kan worden gebruikt.

2. Het gebruik van het eHealth-systeem leidt tot

positieve effecten bij de cliënten.

3. Door het gebruik van het eHealth-systeem kan ik

de juiste hoeveelheid tijd met de cliënten

doorbrengen.

4. Bij het gebruik van het eHealth-systeem is de

kwaliteit van de interactie tussen

zorgprofessional en cliënt goed.

5. Het eHealth-systeem is gemakkelijk te gebruiken.

17

Het uitzetten van de vragenlijsten en de bespreking ervan

met de medewerkers bleek een goede manier om terug te

kijken en te leren. Tijdens het bespreken van de resultaten

van de vragenlijsten met de medewerkers bij de diverse

organisaties kwam naar voren hoe waardevol de meeste

medewerkers deze besprekingen vonden. Het bood hen

de mogelijkheid om weer eens kritisch naar de eHealth-

toepassing in kwestie te kijken en hun ervaringen uit te

wisselen. In sommige gevallen leidde dat tot aanpas-

singen, zoals bij de protocollen over het handelen bij

non-response in het geval van beeldcommunicatie. In

andere gevallen was het een reden om de discussie te

openen over de geleidelijke verschuivingen die hadden

plaatsgevonden.

Bij het verpleeghuis bleek tijdens de bespreking dat de criteria voor de inzet van toezichthoudende domotica in de loop der tijd waren veranderd. Hierdoor waren er meer cliënten bij wie toezichthoudende domotica werd geïnstalleerd. Dit had effect op de werklast tijdens piekuren. Er kwamen teveel alarmen, mede omdat de afspraken die waren gemaakt over de tijdsperiode waarin de domotica kon worden uitgezet te strikt bleken. Medewerkers willen hier graag een verandering in aanbrengen.

In een drietal organisaties is de vragenlijst niet ingezet om

een grootschalige implementatie te beoordelen, maar om

een pilotproject te evalueren of om een voornemen tot

implementatie te bespreken. Hoewel de vragenlijst daar in

eerste instantie niet voor is bedoeld, bleek ook daar de

combinatie van vragenlijst en bespreking voldoende

informatie op te leveren voor de organisatie om een beter

geïnformeerde beslissing te kunnen nemen over hoe

verder te gaan met de eHealth-toepassing in kwestie.

Stelling in de TARS over Terugkijken en Leren:

1. De wijze waarop het eHealth-systeem wordt

gebruikt, wordt systematisch gemonitord en

geëvalueerd.

4. Terugkijken en Leren

18

19

5. Lessons learned

Hieronder volgen kort samengevat nog eens de belangrijkste lessen die wij hebben geleerd uit de enquêtes en de

besprekingen bij de verschillende organisaties.

1. Belang van ‘gedeelde betekenis’.

Hoewel dit in de vragenlijst slechts kort aan de orde

kwam, bleek tijdens de besprekingen dat het van groot

belang is om niet alleen aan het begin maar ook

gedurende een langere periode met elkaar te bespreken

waarom en waarvoor de eHealth-toepassing is ingevoerd:

waarom doen we dit ook alweer?

2. Context is belangrijk maar wordt door de

medewerkers vaak gezien als een zaak voor het

management.

In de vragenlijst scoren de vragen over context vaak een

groot percentage ‘weet niet’. Uit de besprekingen blijkt

dat medewerkers vaak weinig inzicht hebben in de

context: overheidsbeleid en financiën hebben niet hun

interesse. Voorlichting hierover wordt vaak weer snel

vergeten. Men vertrouwt vaak op het management. Als

dat vertrouwen er niet is, ook al is dat in een situatie die

weinig met de eHealth-toepassing te maken heeft, dan

slaat dat ook terug op de implementatie daarvan.

3. Querulanten of ‘kanaries in de mijn’?

Experimenten kunnen worden uitgevoerd met early

adopters maar bij implementatie is het goed om juist ook

op de critici te letten: waar zetten zij zich precies tegen af?

Uit de besprekingen bleek dat het soms kleine aantal dat

negatief scoorde een groter probleem konden bloot-

leggen. Professionals in de zorg gaan vaak door roeien en

ruiten als het om het belang van de cliënt gaat. Probeer

met hen te onderzoeken of het belang inderdaad

geschaad wordt of dat het gaat om een verkeerde

perceptie. Soms gaat het ook om subtiele veranderingen

in werkprocessen of samenwerking in of tussen teams die

de onrust veroorzaken.

4. Je kunt nooit genoeg informeren en trainen.

Ook bij organisaties waar de implementatie goed is

verlopen, geven sommige medewerkers aan dat ze niet

voldoende technische ondersteuning krijgen, of dat ze

niet over bepaalde informatie te beschikken. Men kan

niet te licht denken over voorlichting en training.

Trainingen moeten regelmatig worden herhaald.

Informatie en handleidingen moeten gemakkelijk ingezien

kunnen worden.

5. Reorganisatie: eHealth krijgt de schuld!

De negatieve gevolgen van een reorganisatie worden

vaak ook op het conto van de invoering van eHealth

geschreven, ook als er feitelijk geen direct verband bestaat

tussen het een en het ander. Ben alert op de negatieve

sfeer die kan ontstaan als er veel veranderingen

tegelijkertijd plaats vinden.

6. Geef de cliënten een stem.

Medewerkers hebben het beste voor met de cliënt, maar

kunnen niet altijd voor de cliënt oordelen. Zorg dat de

cliënten zelf ook een stem hebben in de beoordeling of ze

eHealth willen gebruiken.

7. Think big, act small.

Wie ooit in de Himalaya heeft gelopen weet dat je, om in

de ijle lucht de hoogste top te bereiken, moet lopen met

kleine passen. Bij de implementatie van eHealth is dat niet

anders. Zeg dat je naar de top wil, maar begin met kleine

experimenten, leer daarvan en ga verder: denken doen,

denken doen.

First, I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this

decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth. (…)

But in a very real sense, it will not be one man going to the moon (…) it will be an

entire nation. For all of us must work to put him there. (J.F.Kennedy 25 mei 1961)

Colofon:

Titel: Geen last als het past. Technologie-acceptatie in de gezondheidszorg

Auteurs: Thea Weijers, Eveline Wouters, Marianne Nieboer en Marlou Kremer

Foto’s: Vitalis WoonZorg Groep / Rob de Kruif

Vormgeving: Dienst Marketing & Communicatie, Fontys Hogescholen

Fontys Hogescholen, 2015

Voor meer informatie over technologie-acceptatie in de gezondheidszorg en het monitoren van de implementatie van

eHealth, kunt u contact opnemen met dr. Eveline Wouters; Lector Health Innovations and Technology van Fontys

Paramedische Hogeschool, e.wouters@fontys.nl

01.M

.479

3.01

.15

Het project Technologie acceptatie is gebeurd in het kader van het programma Technologie-Acceptatie en Implementatie,

dat Fontys Hogescholen en Holland Innovative samen hebben uitgevoerd, als partners van het Expertisecentrum voor

Innovatieve Zorg en Technologie. EIZT is een samenwerkingsverband van de Zuyd Hogeschool en Fontys Hogescholen, en

een groot aantal zorgorganisaties en bedrijven met als doel samen onderzoek te doen en nieuwe toepassingen te

ontwikkelen op het gebied van zorg en technologie. Onderstaande instellingen en bedrijven hebben bijgedragen aan de

totstandkoming van deze brochure.