Verandering ondersteunen met Large Group Interventions · 2018. 2. 2. · introductie van het thema...

Verandering ondersteunen metLarge Group Interventions

DEVELOP NR 1-20062

5 Proloog Verandering ondersteunen met large group interven-tionsredactieVoorafgaand aan de artikelen geven redacteuren LucVerheijen en gastredacteur Ludo Keunen een korteintroductie van het thema Large group interventions.Daarnaast geven zij hun motieven weer om over ditonderwerp een themanummer te maken. Ze eindigenmet een introductie van de verschillende bijdragen.

9 Lessen uit een grotegroepsinterventieStyn Grieten, Frank Lambrechts en Felix CorthoutsGrotegroepsinterventies (Large Group Interventions,oftewel LGI’s) winnen de laatste jaren aan populariteitals een versneller van het proces tijdens trajecten vanorganisatieverandering. Ondersteund door veelal com-merciële literatuur die louter beschrijvend van aard is,krijgen LGI’s vaak het karakter van een ‘hype’ in orga-nisaties. Auteurs formuleren in deze bijdrage een aantalcruciale succesvoorwaarden en valkuilen van LGI’s. Zedoen dit aan de hand van een praktijkverhaal in eenzorginstelling waarin ze diverse hoeken en lagen van deorganisatie uitgebreid aan het woord laten. Zij conclu-deren dat het cruciaal is dat een LGI ‘ingebed’ is in eenglobaal veranderingstraject en dat het ‘geassembleerd’wordt aan andere praktijken.

24 Bringing the Whole System into the Center of StrategyRonald E. Fry, Ph.D., Soren Kaplan, Ph.DRonald Fry vertelt samen met Soren Kaplan het verhaalhoe de World Vision, een voedseldistributiebedrijf metruim 22.000 medewerkers wereldwijd, een AppreciativeInquiry Summit organiseerde om beslissingen te nemenover de toekomst van de organisatie. Dit proces namminder dan zes maanden in beslag en slaagde erin eengroot aantal stakeholders op één lijn te krijgen over welksoort onderneming er in de nabije toekomst (over tienjaar) zou moeten staan, en hoe dat doel bereikt zou kun-nen worden.

Develop is het onafhankelijke kwartaaltijdschrift voor Nederland

en Vlaanderen over human resource development. Het tijdschrift is

onderdeel van het HRD-fonds, een fonds met vakuitgaven van Per-

forma Human Resources Information dat mede totstandkomt in

samenwerking met NVO2 (Nederlandse Vereniging van HRD-profes-

sionals in Ontwikkelen en Opleiden),VOV (Vlaams Lerend Netwerk)

en de FCE/Stichting Opleidingskunde.

HRD Fonds Postbus 28000, 3003 KA Rotterdam

Tel. +31 10 265 19 99 - Fax +31 10 243 90 28,

E-mail: [email protected]

Redactie Hans Dekker, Marcel van der Klink, Rob Poell,

Luc Verheijen, Olga Koppenhagen (eindred.)

Redactieadres Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg


Uitgever Hilde Gloudemans,Arne Westerhof

Ontwerp en vormgeving Pino Design,Voorburg

Druk PlantijnCasparie, Den Haag

Advertenties Johan de Vassy,Tel. +31 10 265 19 99


Abonnementen Develop verschijnt eenmaal per kwartaal. De abon-

nementsprijs bedraagt C 187,50. Leden van de beroepsverenigingen

NVO2 en VOV kunnen op vertoon van hun lidmaatschapsnummer een

gereduceerd tarief krijgen van C 150. Studenten kunnen op vertoon

van een geldig inschrijfbewijs aan een universiteit of hogeschool

gebruikmaken van een gereduceerd tarief van C 75 per jaar. Losse num-

mers C 50.Alle prijzen zijn inclusief verzendkosten, exclusief btw.

Abonnementen kunnen elk moment ingaan, maar slechts worden

beëindigd indien uiterlijk 2 maanden voor het einde van de abonne-

mentsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige

opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een

periode van een jaar. Inlichtingen: + 31 10 265 19 99.

© HRD Fonds ISSN 1574 - 8138

Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden

overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestem-

ming van de uitgever en de oorspronkelijke auteur. Hoewel aan deze

uitgave de uiterste zorg wordt besteed, stellen uitgever en redactie

zich niet aansprakelijk voor eventuele fouten in of als gevolg van de

gepubliceerde teksten.

COLOFON

DEVELOP NR 1-2006 3THEMA LARGE GROUP INTERVENTIONS

38 Participatie: een boeiend leerprocesStef Steyaert‘Participatie’ is in, zoveel is duidelijk. De essentie vandit begrip is: mensen mogelijkheden bieden om medede richting van ontwikkelingen te bepalen. In dit arti-kel concentreert hij zich op de interactie tussen regeer-ders, deskundigen en/of stakeholders en de burgers.Eerst wordt kort stilgestaan bij de theoretische onder-bouwing van participatie. Auteur geeft de voornaamsteargumenten voor participatie en duidt enkele sleutel-concepten. Daarna komt de praktijk aan de orde. Eerstworden enkele belangrijke, zelfs cruciale elementengeschetst waar men rekening mee moet houden alsmen participatieve processen vormgeeft. Deze wordengeïllustreerd en uitgewerkt in een concrete gevalstudievan een recent participatief project.

52 Het verrijken van verschilLieven Callewaert en Bart GeversAuteurs geven in dit artikel een beschrijving van hoezij het zoeken ervaren dat ze vandaag zien in hetadvieswerk om op een zinvolle manier bezig te zijnmet verandering en ontwikkeling. De tijd waarin ditadvieswerk een duidelijk omschreven pad was, waarbijje per maand kon voorspellen wat de output zou zijn,is definitief voorbij. De continu in beweging zijndeorganisatieomgeving, en een steeds bewustere mens,vragen een andere aanpak hierin. Verander- en ontwik-kelingsprocessen zijn meer en meer een gezamenlijketrektocht geworden samen met de klant. Daartoe ver-kennen auteurs eerst waar deze dualiteit vandaankomt. Vervolgens verdiepen zij zich in de noodzaak van per-soonlijk en collectief leiderschap, alsook wat dit con-creet betekent, om daarna te omschrijven waaromlarge group interventions (LGI’s) een belangrijk middelgeworden zijn om op een zinvolle manier met veran-dering en ontwikkeling bezig te zijn. Tot slot tonen ze de wisselwerking tussen LGI’s en ont-wikkelvermogen bij de leiders van organisaties aan aande hand van twee concrete casussen.

64 The sky is the limitinterview met David Cooperrider Luk DewulfIn deze bijdrage verkent auteur samen met David Coo-perrider, hoogleraar aan het Department of Organiza-tional Behavior aan de Case Western Reserve Universi-ty in Cleveland, de grenzen van het werken met groe-pen vanuit twee perspectieven. Een eerste perspectief iskwantitatief: waar stopt het begrip ‘large group’? Hoegroot mag een groep zijn om toch nog werkbaar te zijn?Een tweede perspectief heeft te maken met een geogra-fisch en intercultureel gegeven: is het mogelijk ommondiaal te werken aan duurzame thema’s?In het interview wordt duidelijk dat voor Cooperriderde mogelijkheden voor het werken met grote groepenonbegrensd zijn. Hij vertelt onder andere over een top-conferentie die hij samen met Kofi Annan en de Ver-enigde Naties organiseert: 500 CEO’s uit de gehelewereld gaan praten over ‘Uniting the strengths of mar-kets with the power of universal ideas’. Deze samenwer-king moet leiden tot een wereldwijd leernetwerk metduizenden partners en organisaties, waaronder bedrij-ven, universiteiten en managementorganisaties.

70 Werkconferenties als veranderingsinstrumentAdrie van den BergeHet ligt voor de hand om ontmoetingen te organiserenvoor mensen die met elkaar willen werken aan vernieu-wing of verandering van hun organisatie. Werkconferen-ties worden meer en meer ingezet als middel om veran-deringsprocessen te versnellen en tegelijkertijd een bredeparticipatie tot stand te brengen. Van den Berge bespreekt een aantal aspecten die helpeneen werkconferentie boven de gebruikelijke vergaderingte laten uitsteken: een sfeer die benadrukt dat het nietom de gebruikelijke routine gaat; gericht kunnen toe-werken naar resultaten; het hanteren van de dynamiekdie samenhangt met het groepsgewijs werken en met deniet altijd makkelijke onderwerpen die aan bod komenen een goede voorbereiding die resulteert in een aan-sprekend programma.

DEVELOP NR 1-20064

82 Oplossingsgerichte conflicttransformatie op (zeer) grote schaalAnton StellamansAuteur, wiens werkgebied dat van vredesopbouw ingebieden met zware conflicten is, richt zich in dit artikelop de voornaamste principes van de oplossingsgerichtebenadering. Hij bekijkt hoe deze methode ons in staatstelt om ten strijde te trekken tegen die grootschalige envaak buitensporig complexe reuzen, die gewelddadigeconflicten zijn. De oplossingsgerichte benadering die Stellamans voor-staat, stapt af van de poging om de complexiteit van deconflictdynamiek te herleiden tot een inzichtelijk sche-ma. Evenmin huldigt deze benadering het principe datmen ernaar moet streven om het hele systeem te betrek-ken bij de conflicttransformatie. ‘The whole system in theroom’ is een van de centrale principes van large groupinterventions. Hij concludeert dat dit een ideale verzuch-ting is, die moeilijk gerealiseerd kan worden in conflict-gebieden. Niet alleen omdat het om te veel mensen gaat,maar wel omdat een oorlog elke poging tot omkaderingdoorbreekt.

94 ‘HRD en LGI: geef plaats aan de verschillen’Interview met René BouwenOlga KoppenhagenLarge Group Intervention (LGI) wordt nogal eens als eenouderwetse term bestempeld. Hoever gaat dit fenomeenterug, en hoe werd er toen en nu over gedacht? Alle redenom een veteraan op het gebied van de organisatiespsy-chologie op te zoeken en met hem te discussiëren overalles wat met het leren van groepen te maken heeft. LucVerheijen en Ludo Keunen zochten hem op in hetgebouw van de Faculteit Psychologie en pedagogischewetenschappen in het Vlaamse Leuven.Bouwen onderscheidt drie manieren waarop je LGI kuntbeschouwen: vanuit de didactische visie, het vakgebiedvan de HRD’ers; vanuit de systemische visie, het vakge-bied van de organisatieconsulenten en -adviseurs en van-uit de multi party-visie, waarbij het initiatief vaak bij deoverheid ligt en niet bij HRD’ers of organisatieadviseurs.

Vooral over de laatste vorm vertelt hij een aantal aan-sprekende verhalen. Een van zijn conclusies over LGI’sis dat HRD’ers het als hun kerncompetentie zoudenmoeten zien om ruimte te geven aan de verschillentussen partijen. Als je vele kleuren hebt – grote diver-siteit dus – dan kan een regenboog maken een genera-tieve metafoor zijn om grote verschillen toch eenplaats te geven.

22, 36, 50 en 68De actoren van LGI’sDe redactie interviewde vier personen die ieder een ver-schillende rol speelden in een large group intervention:Lou Ritzen (p. 22) als opdrachtgever, Lieve Wens (p. 36)als externe facilitator, Mariejo Vanempten (p. 50) alsdeelneemster en Roel Spaenhoven (p. 68) als internefacilitator.

98 Meer lezen over...Verandering ondersteunen met large group interventionsAnnelies WyboOverzicht van literatuur en websites waar de lezer na hetlezen van de themabijdragen verdere informatie en ver-dieping vindt.

104 EpiloogWerken met grote groepen is in opkomstMarcel van der KlinkRedacteur Marcel van der Klink pakt in deze epiloogeen aantal rode draden uit de vorige bijdragen samenpakken. Hij zoekt naar gemeenschappelijke kenmerkenvan het grote aantal methoden die onder de parapluLGI geschaard kunnen worden. Vervolgens houdt hij een pleidooi voor meer onder-zoek op dit gebied: kennisontwikkeling in de traditievan het ontwerpgericht onderzoek is essentieel om deinformatie over LGI te verdiepen en te verbreden endaarmee ertoe bij te dragen dat LGI een vaste plaatskrijgt en behoudt in het repertoire aan interventies vanHRD’ers.


Proloog

Verandering ondersteunen met large group interventions

In november 2005, net de week na de brandende auto’s inParijs en enkele weken voorafgaand aan wat later de ‘car-toon war’ zou genoemd worden, nam Tom Korologos, deVS Ambassadeur in België, een opmerkelijk initiatief. Eendertigtal Amerikaanse en een zeventigtal Belgische mos-lims werden uitgenodigd voor een tweedaagse ontmoetingonder de vlag ‘transatlantische dialoog over hoe als moslimparticiperen aan een westerse samenleving’.

De deelnemers vertegenwoordigden een diversiteit vaninvalshoeken (buurtwerkers, academici, mediamensen,moslimleiders…) en waren met een mengeling vannieuwsgierigheid en – in een politiek zeer geladen post-9/11-klimaat – ook argwaan op het initiatief ingegaan.Maar na een goed georganiseerde opeenvolging van the-matische dialoogsessies en plenaire syntheses, was het slotopmerkelijk. Geen ronkende verklaringen, wel een opbor-reling van spontane ideeën om rond de bovendrijvendekernthema’s (identiteit, tewerkstelling, beeldvorming inde media, enz.) nieuwe netwerken te vormen en zelf inopvolging te voorzien. De film die over de bijeenkomstwerd gemaakt kreeg de titel ‘the conference that never

ends’, en getuigt vooral van de kracht van de dialoog alsmethodiek om van anderen te leren.

Deze voor deelnemers én facilitatoren beklijvende erva-ring is één voorbeeld van een ‘large group intervention’:een bijeenkomst van een relatief grote groep deelnemerswaarin meerdere partijen binnen een beperkt tijdsbestek (1,5tot 3 dagen) met elkaar in gesprek gaan om een gezamen-lijk toekomstbeeld uit te tekenen en hiervoor ook de nodigeactieplannen uit te werken.

LARGE GROUP INTERVENTION:

OVER WAT & WAAROM

De kern van dergelijke interventie, is dat het een relatio-nele praktijk is. De large group intervention biedt een con-text waarin diverse perspectieven rondom een onderwerp,een probleem of een ambitie samen worden gebracht. Inde literatuur wordt in dit verband meestal gesproken van‘getting the whole system in one room’. Er wordt daarbijgestreefd naar een optimale dialoog tussen de diverse par-tijen en hun belangen. Dit laat toe om: nieuwsgierig deanderen te bevragen, het wederzijds begrip te doen toe-nemen, te zoeken naar een gelijke basis, tot iets nieuws tekomen dat duurzaam is.

Er is de laatste jaren een groeiende belangstelling voorlarge group interventions. Dat is op zich een vaststelling

‘There is no method, just watch the relationship.’

Sheila McNamee

DEVELOP NR 1-20066

die nieuwsgierig maakt, want large group interventions zijngeen nieuw fenomeen. Eigenlijk zijn ze bijna zo oud alshet denken over ‘small group’ interventions. Bunker &Alban (1997) geven een gedegen historisch overzicht vande vroegste wortels van de LGI-benadering in de Gestalt-psychologie (Kurt Lewin, 1951), Systeemtheorie (Von Ber-talanffy, 1950), de Psychoanalytische groepsbenadering(Bion, 1961), en niet in het minst de Sociotechniek (Emery& Trist, 1960).

Wat maakt large group interventions vandaag dan zo hip?Daarvoor zijn een aantal verklaringen te bedenken.Ten eerste de snel veranderende wereld en de druk op orga-nisaties om kennis productief te maken en tot vernieuwin-gen te komen. LGI’s worden dan ingezet onder het mottovan snelheid en efficiëntie. Door iedereen die betrokken isin een veranderingsproces gedurende enkele dagen bijelkaar te brengen en samen te werken, geef je door éénimpuls echt vaart aan het proces. Er wordt een versnellinggegeven aan het verkennings- en besluitvormingsproces.Vervolgens vraagt de complexiteit en grootschaligheidvan vraagstukken en verandering om meer invalshoekente betrekken. De diversiteit van perspectieven in een LGIcreëert vaak een synergie die leidt tot meer creatieveoplossingen dan een kleine groep had kunnen bedenken.Ten derde speelt het aspect van participatie. Door mensenvia een LGI te laten samenwerken, nemen ze een grotereverantwoordelijkheid en ontstaat betrokkenheid. Doormee betekenis te kunnen geven aan de eigen toekomst ener invloed op te kunnen uitoefenen, wordt het draagvlakgroter. Participatie van de betrokken partijen verhoogtook de inhoudelijke kwaliteit omdat meer en andere argu-menten een plaats krijgen in het proces.

Een laatste verklaring verwijst volgens ons naar gewijzigdeverhoudingen tussen individu en organisatie, of breder:tussen individu en maatschappij. De klassieke ‘subject-

structuur’-relatie is er één die altijd centraal heeft gestaan in hetdenken over organisaties en samenleving. Zoals in alle dicho-tomieën vinden veel stemmen een en-en-benadering hierinvanzelfsprekend. Toch krijgt een radicale keuze voor het indi-vidu (de medewerker, de burger) vandaag weer meer bijval. Erheerst blijkbaar ‘het optimisme over de medewerker die, als hijzijn persoonlijke passie volgt, ook een belangrijke toegevoegdewaarde genereert voor zijn omgeving (Van Noort, 2005).Wat echter verschilt van een puur subjectivistische benadering,in de zin van totale vrijheid aan het individu, is dat de aan-dacht voor het individu vandaag in een interactief en relatio-neel perspectief staat: de rol van het individu ín context. Van-uit de eigen passie, talenten en belangen, zoeken mensen hoeze verbinding kunnen maken met anderen, en op welkemanier ze daarbij zelf ook aantrekkelijk kunnen zijn vooranderen. Door in verbinding te gaan met anderen, geeft demedewerker/de burger zowel vorm en zin aan de eigen ont-plooiing, als aan relationele verbanden waarin de organisa-tie/de samenleving mede gemaakt wordt. Hiermee wordt desociale verantwoordelijkheid van het individu binnen de orga-nisatie/maatschappij aan de orde gesteld.Vanuit dit actorperspectief kijken naar verandering, maaktdat de centrale vragen niet draaien om het ‘wat’, het ‘hoe’ ofhet ‘waarom’, maar om het ‘wie’? De cruciale vraag is: wie isbetrokken, wiens stem wordt gehoord? Een large group inter-vention wordt vanuit dit perspectief een uitermate geschiktecontext om betrokken actoren met elkaar in dialoog te bren-gen vanuit en over de belangen, de middelen, de relaties. DeLGI als medium voor gedeelde betekenisgeving en het aan-bieden van een vorm om dialoog in diversiteit gaande tehouden.

DE STEMMEN IN DIT THEMANUMMER: OVER ‘WIE’?

Mede onder impuls van prof. Rene Bouwen en Tharsi Tail-lieu, beiden hoogleraar aan het Centrum voor Organisatie-en Personeelspsychologie van de Katholieke Universiteit Leu-ven, willen we ons met dit themanummer niet beperken tot


de strikt methodische vraag: hoe organiseer je iets met eengrote groep? Het gaat ons ook om de systematische en pro-cesmatige insteek: over hoe je in de context van veranderingconstructief omgaat met de verschillende betrokken partijen.Dit leverde de volgende subthema’s en kernvragen op:1. ‘Verschillen maken mooi’ – De kern van een LGI is niet

zozeer ‘de grootte’, maar wel dat verschillende perspectie-ven aan bod komen en dat bewust naar gedeelde beteke-nissen gezocht wordt. Vragen vanuit deze themalijn zijn: inwelke mate kun je verschil ‘echt’ laten bestaan? Hoeveeldiversiteit kun je dan behappen? Hoe hanteer je conflicte-rende perspectieven wanneer een win-win niet zo voor dehand ligt? Hoe kun je tegelijk in het spanningsveld van dediversiteit blijven staan en toch de dialoog gaande houden?

2. ‘Middel of doel’ – LGI is niet meer dan een middelbedoeld om een proces te ondersteunen. De cruciale vraagblijft dus: wat is het veranderverhaal en kan een LGI pas-sen in dit verhaal? Deze themalijn wil de populariteit vanLGI als doel op zich kritisch bekijken. Welke factoren zouje dan in overweging moeten nemen? Wanneer heeft hetkans van slagen? Wanneer is het een goede vorm om ‘rela-tioneel te organiseren’ en wanneer wordt het misbruikt?

3. ‘Kwaliteit van het proces’ – Aan een LGI zitten vele facet-ten, zowel naar de aanpak op zich, als naar de inbedding inde concrete context. Wat bepaalt de kwaliteit van de inter-ventie? Zijn er grenzen aan de schaal? Wat is de rol vantechnologie? Hoe ga je om met de spanning tussen dedrang naar effectiviteit en efficiëntie versus ‘omslachtige’procedures van inspraak- en participatiebevordering? Hoebehoud je de kwaliteit in het proces zodanig dat deelnemerszich nog herkennen in de resultaten van het geheel?

4. ‘Democratie en burgerschap’ – over LGI als hulpbronvoor publiek debat, besluitvorming en beleidsvoering opallerlei niveaus. Wat zijn manieren waarop het individumede vorm kan geven aan gemeenschap? Of omgekeerd:hoe wordt aan mensen een nieuw gevoel van actorschapen verantwoordelijkheid gegeven?

Vanuit deze themalijnen vonden we verschillendeauteurs enthousiast om een bijdrage te leveren aan hetvoorliggende nummer. Welke stemmen komen aanbod?Styn Grieten, Frank Lambrechts en Felix Corthouts gebrui-ken een praktijkervaring van een grotegroepsinterventiein een zorginstelling om hieruit lessen te trekken. Naeen procesbeschrijving van een verandertraject, werkenze verschillende succesvoorwaarden en valkuilen uit. Deinbedding van de interventie in het globalere verander-verhaal is voor deze auteurs cruciaal voor het succeservan.Daarna volgt een eerste van vier interviews die wegehouden hebben. Omdat het er bij een LGI om draaitom verschillende betrokken partijen met elkaar te latenwerken, kozen we ervoor om een aantal van deze partij-en aan het woord te laten. Zo interviewden we eenopdrachtgever, een deelneemster, een externe procesbe-geleidster en een HRD-verantwoordelijke die interneorganisator en begeleider was. Aan ieder van deze acto-ren legden we dezelfde vragen voor om de eigen erva-ring met een LGI te beschrijven en te evalueren.Eén van de grondleggers van de Appreciative Inquiry isRonald Fry. Samen met Soren Kaplan vertelt hij het ver-haal hoe de organisatie World Vision een AppreciativeInquiry Summit organiseerde om beslissingen te nemenover de toekomst van de organisatie. Opmerkelijk aandeze casus is de rol van informatie- en communicatie-technologie om het aantal deelnemers aan deze LGIenorm te verhogen, en tegelijk trouw te blijven aan deprincipes van hun benadering.

Een eerste artikel dat LGI vanuit een ander perspectiefbenadert, is dat van Stef Steyaert. Steyaert werkt voor eeninstituut, verbonden aan het Vlaams Parlement, dat zijnsporen verdiend heeft met het opzetten en uitvoerenvan participatieve processen. Participatie is één van de

DEVELOP NR 1-20068

argumenten die ook aan de basis ligt van het succes vande LGI. Steyaert verduidelijkt in zijn bijdrage de begrip-pen participatie en participatieve processen. Het geheelwordt geïllustreerd aan de hand van een recent uitgevoerdproject.

De volgende bijdrage legt de klemtoon op LGI als ver-bindingsmiddel tussen individuen. Lieven Callewaert enBart Gevers stellen dat omgaan met complexiteiten vandeze tijd, vraagt om aanpakken waarin het creëren vanverbinding centraal staat. Dat is net wat een LGI volgensdeze auteurs doet. Ook in dit artikel worden praktijk-voorbeelden gebruikt om hun visie te illustreren.Luk Dewulf brengt vervolgens verslag uit van een interviewmet David Cooperrider. Daarin staat het vraagstuk ‘gren-zen aan de schaal’ centraal. Of hoe grote groep plotsbetrekking kan hebben op de ambities voor een wereldwijdproject.Werkconferenties zijn een concrete uitwerking van eenLGI. Het artikel van Adrie van den Berge geeft daarmeemeer zicht op het ‘hoe’ van een LGI. De auteur gaat inop diverse mogelijke functies van een werkconferentieen expliciteert ontwerpkeuzes voor wie met deze vormaan de slag wil.

Een andere bijdrage die een verrassende invalshoek geeftop het thema van deze Develop, is van Anton Stella-mans. Zijn werkgebied is dat van vredesopbouw ingebieden met zware conflicten. Hoewel je kunt zeggendat dit bij uitstek contexten zijn van zeer grote schaal,pleit deze auteur ervoor om in vredesopbouw te kiezenvoor een aanpak die gericht is op oplossingen, en datzijn niet noodzakelijk interventies in grote groep, mis-schien eerder het tegendeel.Het laatste artikel is een verslag dat Olga Koppenhagenmaakte van een interview met René Bouwen. Eerder indeze proloog vertelden we hoe hij mee richting gaf aan de

centrale thema’s van dit nummer. Niet meer dan terechtdus om professor Bouwen een uitgebreider platform tegeven voor zijn visie op large group interventions.In de rubriek ‘Meer lezen over…’ geeft Annelies Wybo uinformatie over recente boeken, artikelen en relevantewebsites voor de lezers onder u die zich verder willen ver-diepen in het thema van large group interventions.Aan het eind blikt Marcel van der Klink in zijn epiloogterug op de bijdragen in dit themanummer: hij beschrijftwat voor hem de rode draden zijn en hij formuleert enke-le conclusies.

De redactie van dit themanummer wenst u (meer)stem-mig leesplezier:• Ludo Keunen, zelfstandig organisatie-ontwikkelings-

consulent en staflid van het CIGO-programma, eentweejarig opleidingstraject voor [email protected]

• Luc Verheijen, redacteur van Develop en adviseur bijKessels & Smit, The Learning [email protected]

LITERATUUR

• Bunker, B.B. & Alban, B.T. (1997), Large group inter-ventions. Engaging the whole system for rapid change, SanFransisco: Jossey-Bass Publishers.

• Keunen, L. (2000), ‘Grote groepen als procesversnellerin organisatieverandering’, in: Werken, leren en leven metgroepen, april, 2350, p. 1-29.

• McNamee, S. (1998), ‘Reinscribing OrganizationalWisdom and Courage; The Relationally EngagedOrganization’, in: Srivastva, S. & D. Cooperrider(Eds.), Organizational Wisdom and Executive Courage,San Fransisco: The New Lexinghton Press.

• Van Noort, R. (2005), ‘De Learning Society Roadmap.En de rol van HRD in een kennissamenleving’, Deve-lop (1), 1, p. 60-69.


GROTEGROEPSINTERVENTIES (LARGE GROUP INTERVENTIONS, OFTEWEL LGI’S) WINNEN DE LAATSTE JAREN AAN

POPULARITEIT ALS EEN VERSNELLER VAN HET PROCES TIJDENS TRAJECTEN VAN ORGANISATIEVERANDERING.

ONDERSTEUND DOOR VEELAL COMMERCIËLE LITERATUUR DIE LOUTER BESCHRIJVEND VAN AARD IS, KRIJGEN LGI’S

VAAK HET KARAKTER VAN EEN ‘HYPE’ IN ORGANISATIES. WIJ FORMULEREN IN DEZE BIJDRAGE EEN AANTAL

CRUCIALE SUCCESVOORWAARDEN EN VALKUILEN VAN LGI’S. WE DOEN DIT AAN DE HAND VAN EEN PRAKTIJKVER-

HAAL IN EEN ZORGINSTELLING WAARIN WE DIVERSE HOEKEN EN LAGEN VAN DE ORGANISATIE UITGEBREID AAN

HET WOORD LIETEN.

Lessen uit een grotegroepsinterventie

STYN GRIETEN, FRANK LAMBRECHTS EN

FELIX CORTHOUTS

De praktijkervaring die we hier met de lezer willen delen,speelde zich af bij de Nederlandse stichting Pedagogisch So-ciaal Werk Midden-Limburg (verderop afgekort als PSW).De primaire taak van de stichting is het bieden van zorg enondersteuning aan mensen met een verstandelijke handicap(‘cliënten’) op die plek waar voor ieder individu optimalekansen aanwezig zijn om een eigen leven te leiden. De stichting is opgericht in 1955 en vierde in 2005 haar 50-jarig bestaan. In 2004 telt de stichting 497 medewerkers en 961 cliënten verspreid over drie sectoren: de sector kin-deren jeugdzorg (in kinderdagcentra of KDC’s); de sectordagbesteding voor volwassenen (in activiteitencentra ofAC’s); en de sector wonen (in woonbegeleidingscentra ofWBC’s).De diverse centra zijn geografisch verspreid rond Roer-mond, de vestigingsplaats van de directie en de ondersteu-nende diensten (het Centrale Bureau of CB).

De stichting heeft een platte organisatiestructuur waarbij delijnen tussen de diverse hoeken en lagen kort gehouden wor-den. De voornaamste ‘spelers’ zijn de directeur, clusterma-nagers, ondersteunende diensten, teamleiders en begeleiders.De organisatie wordt verder gekenmerkt door een sterkewaardengedrevenheid. Haar eigenheid en zorgvisie, neerge-schreven in ‘de Taak’, wordt als uitgangspunt genomen voorelke beleidskeuze.

HET VERANDERINGSPROCES IN VOGELVLUCHT

In de periode 2002-2004 is er binnen de stichting extra aan-dacht besteed aan de verdere ontwikkeling van de organisa-tie. De drie belangrijkste redenen hiervoor zijn: de forse groeivan de organisatie, zowel in omvang (cliënten en medewer-kers) als in aanbod (individuele dienstverlening betekent eenbreed scala aan hulpverleningsvormen). Door de veranderen-de vraag van de cliënten werken medewerkers steeds vakerzelfstandig en/of buiten de muren van de centra. Tot slot isde directie een eenmanspositie. Dat maakt de organisatie opeen bepaalde manier kwetsbaar.

DEVELOP NR 1-200610

Aan de basis van de organisatieverandering ligt de behoefteom verantwoordelijkheden zo dicht mogelijk naar de werk-vloer te brengen. Eind mei 2003 wordt er een LGI georgani-seerd voor alle medewerkers: clustermanagers, teamleiders,(assistent-)begeleiders, gastvrouwen en hoofden van het CB.Deze dag heeft als titel ‘Studiedagen medewerkers. Dooront-wikkelen: de rode draad’.

Voordat we deze LGI meer in detail bespreken, is het nodigdat we deze kort situeren vanuit haar plaats en doelstelling inhet ruimere PSW-veranderingsproces.

Uitgangspunt en eerste stappenWat ging er vooraf aan de LGI? In 2001 heeft de Raad vanToezicht (RvT) aan adviesbureau Consult de opdracht gege-ven een advies te formuleren over de verdere ontwikkelingvan de organisatie. In mei 2002 brengt Consult op basis vanslechts enkele gesprekken (directeur en enkele hoofden) haaradvies uit in de vorm van een rapport: ‘Versterking van detop: een kwestie van doorontwikkelen’. De belangrijkste veranderingen die in het rapport wordenvoorgesteld, hebben te maken met de invoering van rollenmet meer leidinggevende verantwoordelijkheden (van ‘team-begeleider’ naar ‘teamleider’ en van ‘hoofd’ naar ‘clusterma-nager’), het vormen van een managementteam om met een

groep te kunnen sturen op grote lijnen, en het versterken vande kwaliteit van de ondersteunende diensten. Dit advies wordt in augustus 2002 door de RvT, de onderne-mingsraad en de Centrale Cliënten/Ouder/Verwantenraadovergenomen. Om de verdere uitwerking van het advies inde praktijk te coördineren, wordt een beroep gedaan opexterne procesbegeleiders.

Op 26 en 27 september 2002 heeft een startbijeenkomstplaatsgevonden met alle leidinggevenden. Doel was zichtkrijgen op: ‘kunnen we de inhoud van het rapport van Con-sult onderschrijven en wat moeten we in de praktijk gaandoen om de voorgestelde verandering door te voeren?’. Devoorgestelde veranderingen worden door iedereen onder-schreven en er worden besluiten genomen om de voorstellenspoedig om te zetten in concrete acties. Deze hebben vooralte maken met rolverdelingen, het helder krijgen van verant-woordelijkheden, positionering en onderlinge relaties.Tijdens deze startconferentie is afgesproken een regiegroep inte stellen, met als taak: de voortgang van het veranderings-

LGI met als titel: ‘Doorontwikkelen: de rode draad’

Het doel van de reorganisatie:

verantwoordelijkheden moeten zo dicht

mogelijk bij de werkvloer komen te liggen.

proces coördineren en bewaken. Deze regiegroep is diverssamengesteld zodat de belangrijkste invalshoeken vertegen-woordigd zijn: de directeur, een hoofd, een teamleider dag-besteding volwassenen, een teamleider van wonen, een team-leider van kinderen jeugdzorg, een vertegenwoordiger vanhet CB en een externe procesbegeleider. Als vervolg op de startconferentie heeft de regiegroep driewerkgroepen ingesteld die in de nazomer van 2003 hunopdracht rapporteerden aan het MT. Voorts wordt er, zoals besproken tijdens de startconferentie,een gezamenlijk traject opgezet rond de taak- en functieom-schrijving van de leidinggevenden in de nieuwe structuur.


Studiedagen medewerkers. ‘Doorontwikkelen: de rode draad’Vanuit de vaststelling dat de belangrijkste invalshoek totnog toe niet in het veranderingsproces betrokken is, metname de uitvoerende medewerkers (dit zijn voornamelijk debegeleiders van mentaal gehandicapten), neemt de regie-groep een ‘design-rol’ op en geeft vorm aan een LGI waarook deze invalshoek deelneemt. Ter gelegenheid van dezeLGI is ook de regiegroep uitgebreid met drie begeleidersnamens dagbesteding volwassenen, wonen en kinder- enjeugdzorg. Deze begeleiders gaven aan dat ‘het hoog tijdwerd dat óók zij betrokken werden in het veranderingspro-ces’.

Op 22 en 23 mei 2003 vinden dan de studiedagen ‘door-ontwikkelen, de rode draad’ plaats in de vorm van een LGI.Per studiedag heeft telkens de helft van de organisatie (150deelnemers) deelgenomen, de andere helft verzekerde dedienstverlening aan de cliënten. Alle rechtstreeks op de zorgbetrokken medewerkers werden betrokken: directie, cluster-managers, teamleiders, (assistent-)begeleiders, gastvrouwenen een aantal medewerkers van het CB. De studiedagenwerden mee begeleid door 15 (!) ‘procesassistenten’ die hetinteractieproces constructief hielpen opbouwen. De inbreng van de cliënten/ouders/verwantenraden was ver-zekerd door vóóraf in lokale ouder/verwanten- en lokalecliëntenraden te vragen: ‘Wat verwacht u van PSW?’. Deresultaten daarvan zijn opgetekend en opgehangen in delocatie van de grote groepsbijeenkomst. Daar konden allemedewerkers er kennis van nemen. Bovendien is er tijdens detwee studiedagen een videofilm vertoond met daarop inter-views met ouders en cliënten over hun verwachtingen.

De belangrijkste doelen van de studiedagen waren:• alle aanwezige invalshoeken, en in het bijzonder de uit-

voerende medewerkers, goed informeren;• een breed draagvlak creëren bij ieder voor het verande-

ringsproces;• gezamenlijke en individuele doelen verwoorden en afspre-

ken wie wat doet met eventuele knelpunten en wanneer;• onderlinge verbondenheid/saamhorigheid en betrokken-

heid verder versterken.

Het motto van de studiedagen was ‘doorontwikkelen’. PSWbeklemtoont met dit krachtige beeld dat zij zichzelf ziet als eenorganisatie in beweging. De verandering is hier een doorlo-pend proces van ontwikkeling, zonder begin en einde. Deenige constante hierin is de zorgvisie of ‘de Taak’. PSW spreektvan ‘doorontwikkelen’ om het continue ontwikkelproces tebeklemtonen teneinde een organisatie te kunnen blijven diezorg en ondersteuning van goede kwaliteit biedt. De vragenvan mensen met een verstandelijk handicap, hun ouders enverwanten en de samenleving zijn daarbij het uitgangspunt.Doorontwikkelen betekent doorgaan op de ingeslagen weg.De rode draad daarbij houden ze altijd in het oog en vorm-de ook tijdens de studiedagen de leidraad:• de Taak, de zorgvisie van de stichting;• de organisatieontwikkeling, oftewel ‘hoe kunnen we de

organisatie zo inrichten dat de medewerkers maximaal instaat worden gesteld een goed antwoord te geven op devraag van cliënten?’;

• de aandachtspunten die de ouders en cliënten aan henmeegegeven hebben.

De verandering binnen organisatie

van PSW is een doorlopend proces van

ontwikkeling, zonder begin en einde.

De studiedagen boden een gevarieerd programma. Medewer-kers werden uitgenodigd aan te geven wat hen energie (goes-ting) geeft in hun werk en ook welke belangrijke actiepuntenzij de organisatie meegeven. Ook was er toegepast theaterwaarbij de medewerkers op een ludieke wijze uitdrukkingkonden geven aan de ‘eigenheid’ van de stichting.

De resultaten van deze studiedagen, opgetekend op grote ‘flap-pen’, zijn verzameld en door de regiegroep verder uitgewerkt.Uit die resultaten zijn uiteindelijk prioritaire werkpunten voorde stichting gedestilleerd. In september 2003 is de regiegroepopgeheven.

DEVELOP NR 1-200612

Studiedag Centraal BureauSluitstuk van deze periode van verandering was een studie-dag voor de medewerkers van het CB in oktober 2003. OokCB-medewerkers worden dan expliciet in het veranderings-proces betrokken. Dit gebeurt nu pas omdat het beleid van de stichting er duidelijk voor kiest eerst diegenen tebetrekken die te maken hebben met de primaire taak van de organisatie: zorg bieden aan mensen met een men-tale handicap. Het Centrale Bureau is ondersteunend aandeze primaire taak en neemt dan ook later deel aan het proces.

INZOOMEN OP DE LGI

We zoomen in op het gebruikte design van de studiedagen enkijken naar wat er na die dagen gebeurt. Vervolgens geven weaan hoe de diverse betrokkenen vanuit hun eigen invalshoekde LGI ervaren en beleefd hebben. Uit deze ervaringen lei-den we succesvoorwaarden en valkuilen af met betrekking tothet werken met LGI’s.

Voorbereidingstraject met een regiegroepZoals gesteld zijn de dagen voorbereid door een ‘regiegroep’,samengesteld tijdens de startconferentie in september 2002 ensindsdien bezig met de regie van het veranderingsproces. Tergelegenheid van de studiedagen is de groep uitgebreid met driebegeleiders en bestaat hij uit tien leden. Op die manier wordthet design van de dagen gezamenlijk vormgegeven door eengroep die representatief is samengesteld met mensen uit ver-schillende afdelingen en niveaus van de organisatie.

Het door de regiegroep ontwikkelde design werd neerge-schreven in een strak scenario. Dit scenario diende als lei-draad voor de 15 procesassistenten die de studiedagen meehebben begeleid. Zij hadden vooral aandacht voor het con-structief houden van het proces; zij intervenieerden nietinhoudelijk. Het werken met de hele groep van 150 deelne-mers per dag werd tijdens de dagen veelvuldig afgewisseldmet opdrachten in kleinere groepen. We gaan in op het con-crete design.

Het programma of ‘design’De opbouw van de dag bestond uit vijf ‘luiken’. Na het wel-komstwoord door de directeur zet een externe begeleider dekrijtlijnen van de dag. Samengevat bevat het de volgendebasisprincipes:• de meidag is een nieuwe stap in een proces van voortdu-

rend doorontwikkelen;• we doen dit ‘samen’ om de neuzen te richten en om een

gemeenschappelijke richting vast te leggen voor de toekomstvan de stichting;

• we beperken ons niet tot ‘praten over’ maar we richten onsop ‘acties’ en trekken conclusies uit de diverse besprekin-gen. Er worden verbetermogelijkheden aangegeven.

Overtuiging: we doen dit ‘samen’ om de

neuzen te richten en om een

gemeenschappelijke richting vast te leggen.

Centrale vraag tijdens de studiedag was: ‘Wat verwachtenteamleiders en clustermanagers van het CB in het kader vande organisatieverandering?’. Op deze studiedag zijn actie-punten geformuleerd voor het CB als geheel. Daarnaast zijnook per dienst actiepunten opgesteld. Deze worden binnende diensten uitgevoerd en bewaakt. De actiepunten wordenvastgelegd in de jaarwerkplannen van de afdelingen.

En onze rolAan het eind van dit veranderproces traden wijzelf alsonderzoekers binnen in de organisatie en werd ons onder-zoek gekaderd in een evaluatie van de organisatieverande-ring. We hebben via open gesprekken de belangrijkste ervaringen/belevingen van alle betrokken invalshoekenbevraagd. Dit resulteerde in een levendig ‘leerrapport’ waar-in alle invalshoeken een ‘stem’ kregen en met elkaar ingesprek werden gebracht over diverse veranderingsaspec-ten. Dit leerrapport vormde de basis voor dialoog en geza-menlijke reflectie: ‘Welke lessen kunnen we hieruit geza-menlijk trekken?’ (zie Lambrechts & Grieten, 2006, forth-coming).


De uitgangspunten hiervoor zijn de volgende: • we gaan uit van energiegevende krachten, niet van proble-

men;• we trachten de verwachtingen van ouders en cliënten te

integreren;• we bewaken de basiswaarden van de stichting, zoals gefor-

muleerd in ‘de Taak’: deze vormen de bakens en de toets-steen van het gehele veranderingsproces.

Luik 1 (duur: 20 minuten). Eerst volgt een korte kennisma-king in gemengde heterogene subgroepjes van acht tot tien men-

Vervolgens worden de hoogtepunten in gemengde subgroe-pen uitgewisseld. De verschillende verhalen worden verdergeanalyseerd met het doel de belangrijkste factoren zeerscherp te krijgen die bepalen dat werkervaringen tot echtehoogtepunten worden. Conclusies worden geformuleerd ende resulterende energiegevende krachten worden via flaps aan demuur geplakt waarna in een ‘open markt’ iedereen langs deflaps flaneert.

De boodschap die vanuit de regiegroep sterk werd onderlijndbij het afsluiten van dit luik: ‘Het is onze gezamenlijkeopdracht ervoor te zorgen om bovengenoemde elementenzoveel mogelijk te creëren of in stand te houden voor allemedewerkers van de stichting!’. Met deze boodschap wordtieder aangesproken op zijn verantwoordelijkheid terzake.

Luik 3 (duur: 50 minuten). Wat verwachten cliënten enouders van ons? Dit luik werd ingeleid door een video, waar-op interviews met ouders en cliënten te zien waren. Hieringeven zij hun visie op de zorgverlening en de organisatiever-anderingen. Hierop volgt een nabespreking in dezelfde hete-rogene subgroep. Men formuleert antwoorden op de vragen‘Wat zijn de belangrijkste boodschappen van de ouders/ver-

Een van de uitgangspunt bij de LGI is:

we gaan uit van energiegevende krachten,

niet van problemen uit het verleden.

Wat is de boodschap van ouders en

cliënten? Welke conclusies trekken we hieruit

voor de zorgen dienstverlening?

sen. In deze subgroepjes zitten vertegenwoordigers van dediverse invalshoeken: clustermanagers, teamleiders en bege-leiders. Helpende vragen zijn: • Wie ben ik? • Hoe zit ik erbij? • Wat is mijn plaats/functie/geschiedenis binnen de stich-

ting? • Wat verwacht ik van deze dag? Wat hoop ik?

Luik 2 (duur: 120 minuten). Zicht krijgen op de energiege-vende krachten in mijn werk. De bedoeling was met behulpvan elkaar te ontdekken wat energie geeft in mijn/ons werk. Dit luik startte met een zogenoemd ‘appreciatief interview’ induo’s rond hoogtepunten/piekervaringen uit de werkervaring.Om de beurt interviewt persoon A persoon B waarbij deinterviewer vooral doorvraagt en de geïnterviewde helpt omzijn verhaal scherp, d.w.z. concreet en geïllustreerd, te vertellen:‘Wat maakte deze piekmomenten nu juist zo speciaal?’. Doorhet interview zou duidelijker moeten worden wat nu net dedoorslaggevende factoren zijn die ervaringen tot hoogtepun-ten maken.

wanten en cliënten’ en ‘Welke conclusies trekken we hieruitvoor onze zorgen dienstverlening?’.

Luik 4 (duur: 90 minuten). Onze eigenheid/basiswaarden alsstichting. Dit onderdeel werd vormgegeven door middel vantoegepast theater waarbij de medewerkers op ludieke wijzeuitdrukking konden geven aan de ‘eigenheid’ van de stichtingzoals die geformuleerd is in vier basiswaarden (‘de Taak’).Voor elke basiswaarde was er een aparte workshop voorzien.

DEVELOP NR 1-200614

Vier opvoeringen vonden plaats voor de gehele groep. Erwerd veel gelachen en de energie was hoog.

Luik 5 (duur: 80 minuten). Op basis van de voorgaande lui-ken (energiegevende krachten, verwachtingen cliënten/ouders en de eigenheid van de organisatie), worden in hetvijfde luik prioritaire werkpunten vastgesteld voor de organi-satie (in de gemengde subgroepjes) die dan als flap op de sym-bolische rode draad worden gehangen. In een tweede deel koniedereen in het eigen team persoonlijke prioritaire werkpuntenformuleren, aan de hand van een contract dat je met een ofmeerdere collega’s afsloot.

In elk subgroepje zat één groepsbegeleider (procesassistent),hetzij extern, hetzij uit de organisatie (met een dubbele petop).

Na de studiedagenDe resultaten van deze studiedagen, opgetekend op grote‘flappen’, zijn verder verzameld en geordend door de regie-groep en omgezet in concrete plannen en prioritaire werk-punten voor de stichting. Deze werkpunten waren voor eendeel al benoemd en opgenomen in het stichtingswerkplan.De nieuw toegevoegde werkpunten zijn nu ook toegevoegdaan dat plan.

Aan het einde van de dag werden de deelnemers opgeroepenom persoonlijke werkpunten te bedenken en vast te leggen ineen soort contract met een collega. Het doel was dat er aandeze persoonlijke werkpunten binnen de teams nader aan-dacht werd besteed.

SUCCESVOORWAARDEN EN VALKUILEN

Het belang van het betrekken van de juiste invalshoeken op het juiste moment: een doordachte en stapsgewijze aanpak!Een valkuil van het organiseren van een LGI is dat alle diver-se betrokkenen ‘ineens’ worden samengebracht, soms tevroeg en soms te laat in het veranderingsproces. Uit ons prak-tijkverhaal leren we dat het proces van het betrekken vandiverse invalshoeken in het veranderingsproces het best ver-

Samen met twee externe procesbegeleiders besluit de direc-teur om alle leidinggevenden (met name de nieuwe functiesvan ‘clustermanagers’ en ‘teamleiders’) wier stem tot dan toenog niet gehoord werd, nu wel te betrekken in het verande-ringsproces. Er wordt gekozen voor enkel de leidinggeven-den, aangezien zij de grootste verandering ondergaan doorde functie- en structuurwijziging. Zij zijn in de eerste plaatsde (uit)dragers van het veranderingsproces. Vooral vanuit de ‘teambegeleiders’ (de latere ‘teamleiders’)kwamen hier en daar al geluiden van weerstand zoals: ‘Het

Een valkuil van een LGI is dat de

diverse betrokkenen ‘ineens’, te vroeg of

te laat, worden samengebracht.

loopt door een stapsgewijze opbouw. Stap voor stap wordenmeer en meer invalshoeken betrokken hetgeen uiteindelijkuitmondt in de LGI waar alle medewerkers die op de zorgbetrokken zijn vertegenwoordigd zijn. Holderdebolder ieder-een samenbrengen zonder de doelstelling en plaats in het tra-ject goed te doordenken, zal eerder schade berokkenen dangoed doen aan de organisatie.

Onze praktijkcase vertrok bij het inschakelen van een advies-bureau (Consult) dat een voorstel tot structuurveranderingdeed. De relatie tussen de adviseurs en de organisatie komtovereen met wat Schein (2002) in zijn ‘expertmodel’beschrijft: de adviseur lost het probleem op, verzamelt hier-toe de nodige informatie en deelt zijn bevindingen mee viaeen rapport. Het is de klantorganisatie die vervolgens deoplossingen moet implementeren. De adviseurs van Consultbaseerden zich in hun rapport vooral op documenten enenkele gesprekken met de top van de organisatie. De advi-seurs gaven na de introductie van het rapport ook zelf aandat er verdere procesbegeleiding nodig was om de verschil-lende invalshoeken ‘mee’ te krijgen in het veranderingspro-ces, maar dat dit niet binnen hun expertise lag.


besluit is al genomen en wij hebben niets in de melk te brok-kelen gehad’. Waar volgens een expertmodel een stappenplangemaakt wordt door de adviseur, wordt volgens een proces-model (Schein, 2002) het stappenplan ‘samen gemaakt’. De startconferentie begint met de vraag of de diverse uitge-nodigde invalshoeken zich al dan niet in het rapport herken-nen. Door deze vraag te stellen wordt in feite een stap teruggezet: het rapport ligt er… maar ‘kiezen we er nu samen voorof niet, kunnen we het gezamenlijk onderschrijven om vandaaruit verder gaan?’. De keuze om er samen voor te gaan ener samen verder vorm aan te geven (zie ook de instelling vande regiegroep en het traject van functie-omschrijving) staathier centraal. De bedoeling van de startconferentie is dan ookom samen co-auteur en mede-eigenaar te worden van het ver-anderingsproces.

De LGI is de volgende stap in het betrekken van invalshoe-ken. Nu is het voornaamste doel om álle stemmen diebetrokken zijn bij het primaire zorgproces, te informeren ente laten ‘luchten’ over het veranderingsproces. De belangrijkeinvalshoek van de begeleiders van mentaal gehandicaptenwordt nu betrokken en ook het perspectief van ouders encliënten krijgt, hetzij onrechtstreeks, een plaats. Deze LGIheeft vooral tot doel om (1) de gehele organisatie te informe-ren over de veranderingen, in het bijzonder de begeleiders dievoor het eerst daadwerkelijk betrokken worden in het veran-deringsproces; (2) organisatiebreed draagvlak te creëren voorhet veranderingsproces en (3) de onderlinge verbondenheid,wat Ron Fry ‘interconnectedness’ noemt, te versterken (inDewulf & Verheijen, 2004).

Het spanningsveld tussen ‘het versnellen van het proces’ en ‘het bereiken van diepgang’LGI’s worden vaak gezien als procesversneller in een trajectvan organisatieverandering (zie Keunen, 2000). Het feit datalle betrokkenen gelijktijdig kunnen worden aangesproken enelkaar ook onderling kunnen aanspreken biedt heel watmogelijkheden in een beperkte tijdspanne. Hiertegenoverstaat dat er, in de beleving van diverse perspectieven, eengebrek aan diepgang ervaren werd tijdens de ‘doorontwikkel-dag’. Gedurende zowel de startconferentie als de dooront-

wikkeldag vingen we betekenisgeving op in de trend van ‘jehebt niet in discussie kunnen gaan’, ‘scherpe kantjes ont-breken, ook in verslaggeving’, etc. We worden hier gecon-fronteerd met de beperkingen van een grotegroepsaanpak.Door de keuze voor een LGI te doen, waarbij 150 organisa-tieleden gedurende één dag in één ruimte worden gebracht,is echte diepgang nagenoeg onmogelijk, zelfs al wordt ergewerkt met kleine subgroepen. Diepgang bereiken behoortniet tot de doelstellingen van de dag maar wordt wel erva-ren als een gemis.

Als we het design van de dag bekijken, zien we dat er verschil-lende conversatiegenres in ingebakken zitten: initiërende con-versaties, analyseconversaties, betrokkenheidconversaties,actieconversaties en opvolgingsconversaties. Dit zijn de con-versatietypes die volgens Ford en Ford (1995) evenwichtigdoorlopen dienen te worden, wil een veranderingsproces sla-gen. Hier worden ze allemaal tijdens één dag in gecondenseer-de vorm doorlopen en dat is een kracht van een LGI.In de inleiding onderlijnt de procesbegeleider enkele basis-waarden en uitgangspunten van de dag, alsook het te doorlo-pen design. Op die manier initieert hij de dag op een bepaalde

Door de keuze voor een LGI te doen is

echte diepgang nagenoeg onmogelijk, zelfs al

werk je met kleine subgroepen.

manier die het verdere verloop kleurt (zie ook Bouwen, 2002).In het tweede luik staan analyseconversaties centraal rondom‘wat geeft mij energie in mijn werk?’. Dit is geen traditioneleanalyse waarin naar problemen wordt gekeken, maar er wordtappreciatief uitgenodigd tot het zoeken naar energiegevendekrachten. Zowel luik 3 als luik 4 focussen vooral op betrokkenheidcon-versaties, waarin enerzijds de stem van de ouders/verwan-ten/cliënten worden ingebracht en waarin anderzijds work-shops worden georganiseerd om op een speelse wijze betrok-

DEVELOP NR 1-200616

ken te worden op de uitgangspunten zoals die in ‘de Taak’geformuleerd worden. In het laatste luik worden actieconversaties gehouden, waarin‘daadkracht’ vorm krijgt in de vorm van vervolgacties,zowel individueel als organisationeel. Tevens wordt korteen opvolgingsconversatie aangesneden: de regiegroep geeftbondig aan wat de volgende stappen zijn en welke rol zijdaar als regiegroep in spelen.

Door het doorlopen van die diverse conversatiegenres ingecondenseerde vorm wordt het proces om samen totgedragen acties te komen als het ware versneld. Deze pro-cesversnelling is echter tegelijkertijd de valkuil van veleLGI’s: de procedure/het stramien van de dag, dat door deexterne consultant aangereikt wordt, maakt een grondigeverdiepingsslag op de dag zelf per definitie onmogelijk (tijd-en ruimtegebrek). Dit gebrek aan diepgang leidt tot beteke-nisgeving in de trend van ‘het stond al vast’, ‘geen plaatsvoor kritiek en om in discussie te gaan’. We kunnen stellen dat er in de term ‘procesversneller’ dusergens een contradictie zit. Het proces wordt volgens onsvooral versneld op het versterken van onderlinge verbon-denheid/ saamhorigheid en gedragenheid van vervolgacties.Maar horen we niet vaak dat het proces ook tijd en diep-gang nodig heeft om ‘door te praten met elkaar’?

Opdat de kennis die ontwikkeld wordt tijdens de dag ookdaadwerkelijke actie-implicaties zal hebben, zal er ‘doorver-diept’ moeten worden na de dag. Op die manier benoemenwe ook een zeer belangrijke conditie opdat een LGI als suc-cesvol zal gezien worden door diegenen die erbij betrokkenzijn: dadelijk na de LGI moet er de nodige aandacht zijn voor‘doorverdieping’ en ‘doorontwikkeling’. Kort op de bal zodater daadwerkelijk kan overgegaan worden naar het uitvoerenvan de afgesproken acties.

Installatie van een ‘regiegroep’ die het proces van veranderen ‘levend’ houdt!De regiegroep, die reeds op het einde van de startconferentiegevormd werd, vormt een representatieve groep van de diver-se invalshoeken of beroepsculturen van de organisatie.Jacobs (1994) en Emery (1996) spreken van een ‘design-team’.De condities dat zulke regiegroep legitimiteit krijgt zijn: datalle stemmen van de startconferentie erin vertegenwoordigdzijn, dat het een werkbare groep is, niet te groot, besluitenden dat er zo gewerkt zal worden dat iedereen betrokken blijft.De leden van de regiegroep moeten voorts tijd erin steken,een goede antenne voor de achterban hebben, vaardighedenhebben om mee te kunnen draaien, een mandaat krijgen endit aandurven, en loyaal zijn t.o.v. de werkgroep. De vorming

Door het doorlopen van diverse conversatie-

genres wordt het proces om samen

tot gedragen acties te komen versneld.

van de regiegroep gebeurt in ons praktijkvoorbeeld tijdens destartconferentie en krijgt zo het mandaat van alle leidingge-venden. Nadien, ter voorbereiding op de LGI, worden driebegeleiders toegevoegd.

Zoals de term ‘regiegroep’ al zegt, gaat de opdracht ervan ver-der dan het ‘designen’ van de LGI: in ons praktijkverhaalleidt ze het veranderingsproces verder in goede banen. Dit

Verwachtingen van ouders en cliënten.


doet ze door: het rapport van Consult verder te vertalen,acties te initialiseren en in gang te houden, acties te evaluerenen bij te sturen, het coördineren van verschillende initiatie-ven, informatie te bieden aan de werkvloer en het creëren enbewaken van randvoorwaarden. Het werken met een regie-groep laat zo toe om de veelheid van invalshoeken concreetvast te houden en er iets ‘verder’ mee te doen. Zo ‘regisseert’ze het verdere veranderingsproces. Concreet worden na deLGI de actiepunten vastgehouden waartoe de medewerkerssamengekomen zijn en die op voorhand verzameld zijn bijouders en cliënten. De resultaten worden, kort op de bal,teruggekoppeld naar iedereen, samen met werkpunten naarde organisatie toe en de vervolgstappen zodat mensen zichtkrijgen op wat er gebeurt. Er wordt een aparte brochure samengesteld rondom hetdoorontwikkelproces ‘de rode draad’. Deze wordt kort na dedagen verspreid binnen de hele organisatie. Het kort op debal zichtbaar maken van voortgang is een cruciale conditiedie vaak verwaarloosd wordt: mensen moeten aansluitingvoelen, concreetheid zien en voelen ‘er wordt naar onsgeluisterd’.

De regiegroep komt tegemoet aan een valkuil die we hierbo-ven bespraken, met name dat er door de snelle opeenvolgingvan conversatiegenres niet altijd diepgang kan bereikt wor-den. Het verder gaan met de gemaakte afspraken door deregiegroep houdt het ‘moment’ van de LGI vast en koppelthet aan andere praktijken waardoor het veranderingsprocesblijft gevoed worden. Zo worden betekenisgevingen als ‘ergebeurde niks mee’ of ‘het was leuk maar de volgende dagwas het gewoon weer werken’ gecounterd.

De regiegroep is ook om een geheel andere reden een belang-rijke hefboom bij LGI’s. Deze reden blijft vaak onvermeldmaar is ons inziens cruciaal. Al gaandeweg ontwikkelt een‘microkosmos’ van de organisatie zelf de competenties om tewerken met de werkvorm van de LGI: zij leren gaandewegwelke stappen en condities belangrijk zijn, waar aandachts-punten liggen, etc. Dit leerproces wordt sterk ondersteunddoor de externe procesbegeleider zodat de organisatie in detoekomst er zelf mee aan de slag kan. Op die manier wordt

de regiegroep ook auteur en eigenaar: ‘het wordt van hen’ inplaats van kennis die bij de externe consultant blijft.

Het opnemen van relationele verantwoordelijkheid als hefboom tot actiegerichtheidNaast prioritaire actiepunten voor de organisatie die opge-nomen werden door de regiegroep, was er aan het einde vande LGI tijd voorzien voor het ontwikkelen van persoonlijkeprioritaire werkpunten binnen het eigen team. Een belangrij-ke conditie is dat hiervoor voldoende tijd over is, hetgeen inons praktijkverhaal niet meer mogelijk was aan het einde vande ‘gevulde’ LGI. De meesten voelen deze fase dan ook alsbetuttelend: er is allicht onvoldoende mede-eigenaarschapontwikkeld rond het maken van een contract binnen heteigen team.

Een tweede conditie waaraan voldaan moet zijn, wil zo’ncontract daadwerkelijk leiden tot acties en verandering, is datde leidinggevenden van de teams er verder aandacht aanbesteden. In de stichting wordt er, mede vanuit de bedrijfsvi-sie, sterk gefocust op individuele verantwoordelijkheid. Elkteam is zelf verantwoordelijk voor wat er verder mee gebeurt,of sterker nog, elk individu draagt zelf verantwoordelijkheidover zijn afgesproken werkpunten. Diverse perspectieven

De mensen van de werkvloer moeten

aansluiting voelen, concreetheid

zien en voelen ‘er wordt naar ons geluisterd’.

geven echter aan ‘het is zo afhankelijk van wat je er verdermee doet: als teamleiders er geen aandacht voor hebben, danverwatert het en teamleiders lieten het vaak verwaterenomdat ze met een hoge werkdruk te kampen hebben’. Om de prioritaire persoonlijke werkpunten daadwerkelijk tekunnen integreren in de dagdagelijkse organisatierealiteit, iser volgens ons een vorm van ‘relationele verantwoordelijk-heid’ nodig (zie ook McNamee & Gergen, 1999). Leidingge-

DEVELOP NR 1-200618

venden en medewerkers spreken elkaar dan aan over het ver-dere vervolg inzake afgesproken werkpunten. Het is dan decruciale taak van de leidinggevenden (in het praktijkverhaal:clustermanagers naar teamleiders toe en teamleiders naarmedewerkers toe) om hun team kort op de bal aan te sprekenop deze persoonlijke actiepunten.

De kracht van de focus op ‘waardering’ en ‘gemeenschappelijkheid’ ver-sus het gevoel van het niet toelaten van kritiek, problemen en ‘verschil’Zowel tijdens de startconferentie als tijdens de studiedagen‘doorontwikkelen: de rode draad’ kiest de regiegroep (en hetmanagementteam) voor een appreciatieve of waarderendeinsteek in haar design van de LGI (Cooperrider & Srivastva1987; Dewulf & Verheijen, 2004). Hierin ligt de nadruk opkrachten, toekomstgericht denken, gemeenschappelijkheiden actiegerichtheid.Uit Bouwen (2002) leren we dat het kader dat aan het beginvan de dag gezet wordt, gedeeltelijk de relatie bepaalt die deactoren onderling kunnen zetten. Deze relatie maakt dingen

De appreciatieve interviews vormen het vertrekpunt van deLGI en worden door heel wat invalshoeken ervaren als zeerenergiegevend.

In de betekenisgeving over het ‘totale’ appreciatieve kaderzijn er achteraf echter meer nuances. Vanuit de regiegroepwordt de LGI over de hele lijn als geslaagd beschouwd enwordt de appreciatieve aanpak duidelijk gezien als een krachtvan de dag: ‘die appreciatieve benadering, die werkt wel!’. Zijzijn auteur en eigenaar van de LGI en het beleid dat zemaken: ‘het is je kind’. Iemand uit de regiegroep gebruiktezelf het beeld ‘als je op zee zit en je ziet de golven aankomen,kun je je erop voorbereiden’. Uit de betekenisgeving van heel wat teamleiders en begelei-ders blijkt dat het energiegevende vooral zit in het informelecontact dat men met elkaar heeft, in het horen en zien vande diverse perspectieven: waar is iedereen mee bezig, wiedoet wat, etc. Uit de diverse bevraagde ervaringen kunnen weook een conditie afleiden rond het al dan niet werken van deappreciatieve interviews. Het blijkt dat de manier waarop menelkaar bejegent, met name elkaar bevragen rond piekmomen-ten zodat deze zo concreet en geïllustreerd mogelijk wordengedeeld, essentieel is. De vraag ‘wat maakt het nu net eenpiekmoment, waar zit nu juist de energiegevende kracht’ iscruciaal. Indien deze vraag onvoldoende gesteld wordt,indien mensen dus elkaar niet willen begrijpen, bevragen enbeluisteren op dat niveau, blijft het bij een oppervlakkige uit-wisseling van piekmomenten zonder meer. De kwaliteit vanrelatie die mensen ontwikkelen is met andere woorden cruci-aal.

Cooperrider (in Dewulf & Verheijen, 2004) spreekt van ‘heel-heid’ om aan te duiden dat het samenbrengen van een heelsysteem bij de betrokkenen leidt tot de bijzondere ervaringvan ‘samen-zijn’. De aanwezigen vertegenwoordigen het helesysteem en de hier-en-nu emoties en energie die zulke erva-ring met zich meebrengt, wordt een hefboom voor de veran-dering van dat systeem. De klemtoon op het ‘positieve’ ech-ter, wordt door sommigen beschouwd als ‘geen plaats gevenaan negatieve en kritische bedenkingen’. ‘Wanneer er iets opde maag ligt, blijf je daarmee zitten, dan kun je niet kwijt

Door te focussen op de gewenste

toekomst wordt deze toekomst ook met een

grotere waarschijnlijkheid gecreëerd.

al dan niet mogelijk. Door een waarderend kader in te bren-gen, wordt vanaf het begin reeds een relatie met elkaar gezetdie ‘relationele ruimte’ biedt en die bijvoorbeeld voorkomtdat de nadruk komt te liggen op een ‘blokkerende’ analysevan problemen en relationele verschillen. ‘Words enable worlds’ of ‘by the way we think, we create theorganisation we later discover’ zijn twee uitdrukkingen die Sri-vastva en Cooperrider (1990) gebruiken om het uitgangspuntvan appreciatief onderzoek uit te drukken. Taal is een krachtiginstrument om een gemeenschappelijk beeld te creëren. Doorte focussen op de gewenste toekomst wordt deze ook met eengrotere waarschijnlijkheid gecreëerd dan wanneer men focustop vaak wederzijds beschuldigende probleemanalyses.


waar je mee zit’. Vanuit zulk gevoel wordt het waarderendedan omschreven als ‘zelfverering’, ‘zelfbevrediging’ of ‘cult’of – minder extreem – ‘niet voldoende’.

De teamleiders ervoeren in de periode van de studiedageneen erg hoge werkdruk. Dit is hetgeen hen bezighoudt, waarmen mee ‘zit’. Het benadrukken van het waarderende envooral het niet kunnen ventileren van hetgeen bovendrijft inhun beleving wordt gezien als een niet-erkennen van hunproblematiek. Door de keuze van een appreciatief kader konhier minder aandacht voor zijn. Cooperrider en Whitney(1999) benoemen als een succesconditie dat er rijke ‘toekom-

staanzuigende’ beelden nodig zijn die het huidige gedragkunnen leiden. Bij negatief gekleurde beelden, gericht oprecente (verleden) ervaringen, zoals de grote werkdruk waar-mee teamleiders geconfronteerd worden, zijn er blokkadesdie affirmatie en uitbreiding, de kern van de waarderendebenadering, tegenwerken. Fry, Powley, Barrett en Bright(2004) geven aan dat een toepassing van de appreciatievebenadering dan ook steeds moet worden aangepast aan deomstandigheden van elke context: ze kan niet gezien wor-den als een ‘one size fitts all’-proces. Teamleiders voelenzich niet erkend in het probleem van werkdruk als erovergezwegen wordt.

Luik 1:Thema’s worden besproken in gemengde heterogene subgroepjes van acht tot tien mensen.

DEVELOP NR 1-200620

Er wordt door de regiegroep echter voor gekozen om in dezefase niet probleemgericht te werken; de LGI is in de eersteplaats bedoeld om draagvlak voor de organisatieveranderingte scheppen en om iedereen (zeker ook de begeleiders) teinformeren; en te werken aan een versterking van onderlingeverbondenheid.

Later in het veranderingstraject, in een andere context, wordter wel expliciet ruimte gecreëerd voor problemen waarmeemen zit: deze kunnen besproken worden in het team, inbestaande intervisieformules, in een coachingsgesprek metde leidinggevende, etc. Het creëren van deze ruimte, en diteventueel expliciet maken tijdens de LGI, is een belangrijkeconditie opdat een appreciatieve aanpak geloofwaardig kanblijven.

beleidsbeslissingen en over het veranderingsproces zelf. Opde diverse functieniveaus zijn er bovendien mogelijkhedenom dingen met elkaar bespreekbaar te maken: een intervi-sieformule binnen en tussen diverse lagen kent al jarenlangeen bijzonder succes.Een en ander maakt dat er een zeer hoog ‘basisenthousias-me’ is in de organisatie over de diverse perspectieven heen. Deze reeds aanwezig zijnde, of beter gezegd ‘eerdergecreëerde’ contexten cultuurcondities dragen uiteraardbij tot het slagen of falen van een LGI en mogen dan ookniet onvermeld blijven.

Meer concreet tijdens de LGI stelt de directeur zich op eenbepaalde manier op. Doordat de LGI door externe begelei-ders begeleid wordt, krijgt hij de mogelijkheid om zich opte stellen als gewone deelnemer. Hij is niet degene meteindverantwoordelijkheid voor die dag. Dit laat toe dat hijzijn oordeel kan opschorten zoals dat in ‘dialogue’-conver-saties gebeurt (Schein, 2002). Dit staat in groot contrast meteen ‘expertmodel’ waarin een directeur of adviseurs het ver-anderingstraject ‘brengen’. De invalshoeken van de diversebetrokkenen staan centraal en worden in gesprek gebracht.Zo wordt een breed draagvlak gecreëerd voor het verande-ringsproces.

CONCLUSIE

LGI’s bieden heel wat mogelijkheden omdat de diversebetrokkenen van een organisatie gezamenlijk in één ruimtemet elkaar in gesprek kunnen gaan. Men kan hierbij focus-sen op het samen creëren van iets nieuws, op het creërenvan ‘verbondenheid’ tussen diverse perspectieven, op hetzoeken naar gemeenschappelijke acties en/of op het creërenvan draagvlak voor een keuze/beslissing/richting. In dezebijdrage beschreven we een aantal succesvoorwaarden envalkuilen die zeker in acht genomen dienen te worden, wilmen niet vervallen in een zoveelste ‘ad hoc’ initiatief dathet veranderingsproces geenszins ten goede komt.Cruciaal vinden we dat een LGI ‘ingebed’ is in een globaalveranderingstraject en dat het ‘geassembleerd’ wordt aanandere praktijken. Dit kunnen zowel andere veranderinitia-tieven zijn als aspecten uit de dagelijkse organisatierealiteit.

De directeur staat dicht bij zijn

medewerkers en bezit de capaciteiten om

leiderschapsrollen te kunnen verzoenen.

De organisatietop geeft het goede voorbeeldDe rol die het managementteam, en in het bijzonder dedirecteur, speelt in het praktijkverhaal is geenszins te onder-schatten. Het is een directeur die een basisvertrouwen uit-straalt in de groep. Hij staat heel dicht bij zijn medewerkersen bezit de capaciteiten om diverse leiderschapsrollen tekunnen verzoenen. Zo kent hij bijvoorbeeld bijna iedereenbij naam, maar is hij tegelijk heel strikt op waarden (aan debasiswaarden en visie raakt niemand) en op zaken als loon,beleidskeuzes, juridische kwesties, etc. Er wordt, vooral onder zijn impuls, binnen de organisatieduidelijk gekozen voor een ontwikkelingsaanpak, nietalleen op organisationeel niveau maar ook op persoonlijken teamniveau. Hiernaast wordt de bedrijfsvisie zeer toege-wijd (uit)gedragen door elke invalshoek. Er is een cultuurvan alles snel oppakken (actiegerichtheid) en evalueren.Ook is er een zeer heldere en open communicatie over


Het is niet zozeer de LGI als ‘methode’ die belangrijk is, hetis vooral de kwaliteit van relatie en de condities die voor, tij-dens en na de groepsinterventie gecreëerd worden die door-slaggevend zijn voor het succes van organisatieverandering(zie ook Keunen, 2000; Eeckhout, Corthouts & Vermeylen,2000).

Styn Grieten is organisatiepsycholoog verbonden aan deEHSAL te Brussel. Naast een opdracht als docent, begeleidten onderzoekt hij veranderings- en leertrajecten in organi-saties.Frank Lambrechts is werkzaam aan de Universiteit Hasselt,eveneens als organisatiepsycholoog. Zijn hoofdactiviteitbestaat uit het begeleiden en onderzoeken van diverse HR-activiteiten en veranderingstrajecten in organisaties.Samen voltooien Styn Grieten en Frank Lambrechts dit jaarnog een dubbeldoctoraat in het domein van organisatiever-andering in een samenwerking van de Universiteit Hasselt,de Katholieke Universiteit Leuven en de Universiteit vanTilburg. Felix Corthouts is hoogleraar in de Arbeids- en Organisa-tiepsychologie aan de Universiteit Hasselt. Het doctoraats-onderzoek van Frank Lambrechts en Styn Grieten in PSWis onder zijn begeleiding uitgevoerd.

LITERATUUR

• Bouwen, R. (2002), An Appreciative Inquiry Approach as aGenerative Framework for Relational Practices, Inter-Logicsconference ‘Divisions and Bridges in a Relational World’,March 13-15.

• Cooperrider, D. & S. Srivastva, S. (1987), ‘Appreciativeinquiry in organizational life’, in: W. Pasmore, R. Wood-man (Eds.), Research in organization change and development(Vol. 1), Greenwich, CT: JAI Press.

• Cooperrider, D.L. & D. Whitney (1999), AppreciativeInquiry: Collaborating for Change, San Francisco: Berrett-Koehler Communications.

• Dewulf, L. & L. Verheijen (2004), ‘De rol van leiders enHRD-professionals bij systeembrede verandering. Eeninterview met Ron Fry’, Opleiding & Ontwikkeling, 17, 11,november, 13-15.

• Dewulf, L. & L. Verheijen (2004), ‘Appreciative Inquiry: hoeonderzoeken en veranderen samen kunnen vallen. Eeninterview met David Cooperrider’, Opleiding & Ontwikke-ling, 17, 11, november, 23-26.

• Eeckhout, K., F. Corthouts & R. Vermeylen (2000), ‘Werkenmet grote groepen: samen zingeven’, in: R. Bouwen, e.a.(Eds.), Van Groep naar Gemeenschap, p. 111-132.

• Emery, M. (1996), The Search Conference: a powerful method forplanning organizational change and community action, SanFrancisco: Jossey-Bass.

• Ford, J.D. & L.W. Ford (1995), ‘The role of conversations inproducing intentional change in organizations’, Academy ofManagement Review, 20, 3, 541-570.

• Fry, R., E.H. Powley, F.J. Barrett & D.S. Bright (2004), ‘Dia-logic democracy meets command and control: Transforma-tion through the Appreciative Inquiry Summit’, Academy ofManagement Executive, October, 67-80.

• Jacobs, R.W. (1994), Real Time Strategic Change: how to invol-ve an entire organization in fast and far-reaching change, SanFrancisco: Berrett-Koehler.

• Keunen, L. (2000), ‘Grote groepen als procesversneller inorganisatieverandering’, Werken, leren en leven met groepen,april, 2350, 1-29.

• Lambrechts, F. & S. Grieten (2006, forthcoming), Creërenen assembleren van kwaliteitsvolle relationele praktijken tijdensorganisatieverandering,. Doctoraatsdissertatie. Promotoren:Prof. Dr. John Rijsman (Universiteit van Tilburg), Prof.Dr. Felix Corthouts (Universiteit Hasselt) & Prof. Dr. RenéBouwen (Katholieke Universiteit Leuven). Universiteitvan Tilburg, Faculteit Sociale Wetenschappen.

• McNamee, S. & K. Gergen (1999), Relational responsibility.Resources for sustainable dialogue, London: Sage Publica-tions.

• Schein, E.A. (2002), Procesadvisering. Over de ondersteunenderol van de adviseur en het opbouwen van samenwerking tussenadviseur en cliënt, Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds.

• Srivastva, S. & D. Cooperrider (1990), Appreciative manage-ment and leadership, San Francisco: Jossey-Bass.

Lou Ritzen

De opdrachtgever

Lou Ritzen (59) is directeur van PSW, (Pedagogisch Sociaal

Werk), een stichting die voor mensen ( kinderen en volwasse-

nen) met een verstandelijke handicap wonen en dagbesteding

verzorgt via kleinschalige projecten. Zelf is hij zijn carrière

begonnen als orthopedagoog, en is sinds 1986 verbonden als

directeur aan PSW.

Wat was uw ervaring met een LGI?In 2002 is onze stichting een veranderingstraject ingegaan.Voornaamste doel was daarbij om de belangrijkste doelstel-ling die we naar onze cliënten toe hebben: hen zo zelfstan-dig mogelijk te laten functioneren, ook in onze werkorgani-satie te integreren. We hadden voor onze uitvoerende mede-werkers een andere taakinvulling in gedachten: meer zelf-standig en autonoom. Daartoe wilden we ook een aantalnieuwe functies neerzetten: die van clustermanagers (de vroe-gere ‘hoofden) en van teamleiders (de vroegere teambegelei-ders).We zijn dat traject – dat begeleid werd door een externbureau – gestart samen met de toenmalige hoofden en team-begeleiders. Maar geleidelijk aan ontstond de overtuiging datdegenen waarom het werkelijk ging: de uitvoerende mede-werkers, betrokken moesten worden bij de uitwerking van degevormde ideeën. Alleen zo zou er draagvlak en betrokken-heid gecreëerd kunnen worden om het plan te realiseren.Toen stelde het externe bureau voor om dat in de vorm vaneen large group intervention te doen, en daar zag de stuur-groep al snel de voordelen van in: korte tijdspanne, intensiefen – onder voorwaarde van een goede inbedding in het tota-le traject – positief effect op de totale organisatie.We hebben die LGI gespreid over twee dagen, steeds met dehelft van het betrokken personeel. Dit om de continuïteitvan de dienstverlening te behouden. De deelnemers (zo’n200-250 per dag) waren vooral begeleiders en assistent-bege-leiders, de mensen die direct contact met onze cliënten heb-ben.

De voorbereiding was intensief en gedegen en heeft ruim eenhalf jaar in beslag genomen. We kozen voor een appreciatie-ve insteek, en dat bleek achteraf een zeer goede keuze: hetheeft de sfeer bepaald en gaf enorm veel energie.

’s Morgens werd vooral het inspannende werk gedaan, ’s mid-dags was er een meer ludiek gedeelte met behulp van eentheatergezelschap (zie voor uitgebreidere beschrijving hetartikel van Lambregts e.a. elders in dit blad; red.).

Wat was uw rol in de LGI?In de voorbereidende fase heb ik samen met extern bureauen de mensen van de stuurgroep de dag voorbereid. Essen-tieel voor mij daarbij was dat de organisatie breed moest kun-nen participeren, en dat iedereen zijn zegje moest kunnendoen.

Tijdens de LGI was mijn rol betrekkelijk gering. Ik heb de daggeopend met een introducerend verhaal over het traject totdan toe en het hoe en waarom van de LGI; en heb aan heteind de dag afgesloten door te vertellen wat de organisatie ver-volgens met alle resultaten zou gaan doen; het vervolgtraject.

Tussendoor heb ik vooral veel geobserveerd, en af en toe aan-gesloten bij de diverse subgroepen. En ’s middags kon ikgewoon deelnemer zijn aan de theateractiviteit, dat was bui-tengewoon leuk om te doen.Na afloop van de dagen is de stuurgroep in stand gebleven,met als taak om de resultaten van de dag om te zetten in con-crete vervolgacties. We hebben die verwoord in een actieplan

DEVELOP NR 1-200622

2003 t/m 2005, dat vervolgens ingebracht is in de bestaandekaders, die ermee verder gingen. Daarna is de stuurgroepopgeheven.

Wat vond u aantrekkelijk in deze LGI?Mij is vooral bijgebleven de positieve energie die de appre-ciatieve insteek opleverde. Aan het begin van de dag kon jezien dat de medewerkers deze manier van redeneren nietgewend waren. Maar door de zorgvuldige geformuleerdestartvragen konden de mensen snel aan de slag, en kregen zealgauw de smaak te pakken. Door die intensieve samenwer-king aan een positief toekomstbeeld zag ik een grote saam-horigheid ontstaan: de medewerkers waardeerden het duide-lijk om zo’n dag bij elkaar te zijn; dat gebeurt in onze orga-nisatie tenslotte niet erg vaak. Ook positief vond ik dat we de cliënten (middels hun ouders)bij de dag betrokken hebben door een video te maken waarineen aantal ouders hun verwachtingen naar de organisatie uit-ten. Want om die cliënten (en hun ouders) gaat het tenslotte:zij zijn het voor wie we al deze inspanningen verrichten.Een bijzonder moment vond ik de sessie waarbij alle informa-tie geordend werd en prioriteiten werden gesteld. De mede-werkers toonden daarbij enorme betrokkenheid; het warenhún acties, en dat legt natuurlijk een stevige basis voor de toe-komst. Dat er draagvlak was, werd vooral toen duidelijk.

Wat vond u lastig bij deze LGI?Echt veel op te merken heb ik niet bij dit punt; onze con-clusie was dat de LGI voor zeker 90% geslaagd genoemd magworden. Als er al iets aan te merken was, dan was het dat we de dagmisschien iets te vol gepland hadden; aan het eind hadden wenog een deel waarin in tweetallen werd besproken wat dit allesnu voor de medewerkers persoonlijk betekende, gepoogd werdeen persoonlijk contract samen te stellen. Daar was eigenlijk detijd en de motivatie niet echt meer voor, ook gezien de plaat-sing van dit onderdeel aan het einde van de dag.Kritiek die ik van enkelen achteraf heb gehoord, is dat ze doorde appreciatieve insteek niet het idee hadden ook kritischegeluiden te kunnen laten horen, dat daar geen ruimte voorwas. Dat had natuurlijk vooral te maken met de insteek die

men gewend was te maken: denken vanuit een probleem,vanuit leren van wat er fout ging.Verder was er best spanning vooraf, enige onzekerheid overhoe de dag zou verlopen, of medewerkers er goed op zoudenreageren. Maar de intensieve voorbereiding en het vertrou-wen van de stuurgroep deden die onzekerheid al vrij snel ver-dwijnen.

Heeft u aanbevelingen voor de lezers van dit blad?Heb alle aandacht voor de follow-up! De intensieve evaluatieen het actieplan dat daaruit voortkwam, maakten in ons gevaldat de resultaten en de positieve insteek ook echt kondenbeklijven. Door dat actieplan goed te communiceren naar dewerkvloer, hebben we bereikt dat onze medewerkers nu opeen positievere manier de cliënten benaderen: vanuit wat ergoed gaat en verbeterd kan worden, niet vanuit het negatie-ve. Dat kunnen de ouders ook zeer waarderen; die hebbenvaak al zoveel negatieve ervaringen opgedaan rond hun kind,dat deze aanpak zeer verfrissend is.Verder: zorg tijdens zo’n dag voor zowel inspanning als ont-spanning; erken dat zo’n dag voor de medewerkers ook eenfeestje is; het moet leuk zijn!


Overzicht van energiegevende krachten.

DEVELOP NR 1-200624

IN TODAY’S WORLD OF ORGANIZATIONS, IT IS EASY TO BE GLIB OR CLICHÉ ABOUT THE ‘TURBULENT ENVIRONMENT’

OR TO TREAT CHANGE AS ‘A GIVEN.’ BUT FOR A MOMENT,TRY TO IMAGINE THE FOLLOWING.YOU ARE THE LEADER OF

THE WORLD’S LARGEST, PRIVATELY FUNDED, CHILDREN’S RELIEF AND DEVELOPMENT ORGANIZATION. YOUR REVEN-

UES (PRIMARILY FROM PRIVATE DONORS) HAVE TRIPLED IN THE PAST EIGHT YEARS. IN THE PAST FIVE YEARS YOUR

DONOR OR CHILD SPONSOR BASE HAS DOUBLED. IN THE PAST DECADE,YOUR GLOBAL EXPANSION HAS GONE FROM

65 TO 98 COUNTRY OFFICES AND FROM 6,000 TO OVER 13,000 PROJECTS IN THE FIELD. FINALLY,YOUR TOTAL STAFF HAS

TRIPLED FROM AROUND 7,000 IN 1990 TO OVER 22,000 IN EARLY 2005. WHILE THIS MAGNITUDE OF GROWTH MAY BE

WELCOMED, THE CAPACITY OF ANY ORGANIZATION TO ADAPT TO SUCH RAPID CHANGE IS DOUBTFUL. INDEED, AS

ONE WORLD VISION EXECUTIVE PUT IT, ‘WE ARE BLESSED; BUT ALSO BURSTING.’

Bringing the Whole System into the Center of Strategy

RONALD E. FRY, PH.D., SOREN KAPLAN, PH.D

This article tells the story of how this organization, WorldVision (WV), was able to create new strategic priorities inunder six months while engaging the whole system of variedstakeholders in searching for their most commonly heldvisions of the ideal future, and the key roles WV should takein make that future happen. To our knowledge, WorldVision’s ‘Big Goals’ initiative was the first of its kind to marrythe Appreciative Inquiry Summit methodology for largegroups with an online technology to dramatically expand thenumber of participants and scope of dialogue taking placeduring a multi-day, strategic planning summit. The results ofthis integration appear to be positive in both the short and

long term. World Vision was able to achieve its goal to trans-late a new Vision Statement into strategic priorities andopportunity areas in slightly less than six months whileenabling an increased level of involvement that they alsosought as a core organization value.

THE CHALLENGE

When Lars Gustavsson, Vice President for Humanitarian andEmergency Relief at World Vision was asked to lead his orga-nization’s Big Goals strategy process, he knew he faced oneof the greatest challenges of his professional career. With over22,000 employees, WV is the world’s largest distributor offood and feeds over seven million people each year through itsinternational relief programs. It is known for its participative


approach to leadership and management. WV’s headquarters,in fact, actively channels decision-making to its regional officesthat are distributed across almost 100 countries throughoutthe world. Only by driving decision-making to the local level,it is believed, can the greatest impact be achieved.Lars was chartered with engaging the entire organization in aplanning process to set ‘Big Goals’ goals for the next tenyears. Having had some prior experience with AppreciativeInquiry (AI), Lars quickly selected AI to guide the approach. There were many challenges related to cost, time, scale andcontinuity with the prior strategic work taking place. Thebudget for the project would only allow 150 stakeholders tocome together, face-to-face for an AI Summit. Different partsof World Vision’s organization had already been engaged invarious deliberations related to strategic planning; a leader-ship group had begun the process of environmental scan-ning, another had begun to question ‘who are we’ in terms ofCollin’s ‘Hedgehog analysis’ (Collins, 2001), and yet anoth-er senior group had begun the long process of consideringmajor work re-design initiatives. All these dialogues were

revealing implications for strategic goals and objectives.Finally, after spending the past two years in a system wideparticipative process to revise and renew their vision state-ment, the World Vision leadership was adamant about align-ing new strategic goals with this vision in an equally engagedprocess, but in a dramatically shorter time span. Lars hadonly four months to pull it off, and was mandated to find away to invite every employee and stakeholder group to par-ticipate, somehow, in the process.

BACKGROUND

The challenges that faced Lars and World Vision are notuncommon. More and more companies, nonprofits, andcommunities must do more with less, within shorter time-frames. At the same time, the benefits of engaging the wholesystem in strategy development and organizational changeare often recognized, but many ‘large group’ interventions invery large systems are limited to involving representativesamples of organizations or communities. As a result, thechallenges are often the same:

Appreciative Inquiry

Appreciative Inquiry (AI) is a strength-based, capacity building

approach to transforming human systems toward a shared

image of their most positive potential by first discovering the

very best in their shared experience.At its core,AI is an invita-

tion for members of a system to enhance the generative capaci-

ty of affirming dialogue and to attend to the ways that our con-

versations facilitate action that support members’ highest valu-

es and aspirations.As a form of inquiry,AI focuses on two basic

questions:

1 What in this particular setting has already been made (a stra-

tegic topic or issue) possible?

2 What possibilities exist, expressed or latent, to do (strategic

topic/issue) even better in the future?

The process of AI is most often visualized as a cycle through

four stages or phases of activity; Discovery; Dream; Design; and

Destiny. In discovery, participants share and analyze stories of

best past experiences to better understand and appreciate ‘the

best of what is’ – the system’s collective strengths, or core suc-

cess factors already in existence. The Dream phase then asks

‘what could be?’ Participants share and articulate their highest

aspirations and images for ‘what could be’. The Design phase

looks into ‘what will be’ – the social and organizational archi-

tecture, or specific aspirations statements, that can guide our

efforts to implement our preferred futures. Destiny then refers

to the ongoing organization learning and action support proces-

ses that will need to be in place to foster novelty and innovation

in the form of action plans, projects, and change initiatives.These

four phases are all topic driven; guided by a singular focus on an

affirmative statement of purpose or opportunity. They involve

specific, choreographed, affirmative conversations that give con-

stant voice to as many stakeholders as possible. (Barrett & Fry,

2005)

DEVELOP NR 1-200626

• how to tap into the knowledge, contributions, andresources from the broader organization;

• how to ‘bring along’ those that are not able to be fullyinvolved;

• how to engage stakeholders in an experiential process sothat new strategies are wholeheartedly embraced and newprocesses rapidly implemented;

• how to prevent fragmentation or ‘chaos’ in trying to get alarge number of dedicated stakeholders to agree on any-thing.

tool to support organizational change. These questionsinclude:• How can we most effectively capture, share, and use the

knowledge and insights of the entire organization to sup-port our goals?

• How do we most effectively engage the entire organiza-tion and set of stakeholders, even when time constraintsexist, and not everyone is able to meet together face-to-face?

• How do we sustain and grow the momentum createdthrough face-to-face meetings and events so it leads totrue innovation and inspired positive change?

• How do we accelerate the adoption of new strategies andorganizational changes in ways that are supported byparticipative values and practices?

Voting and polling technologies frequently support manyface-to-face large group meetings, capturing the pulse of agroup and accelerating decision making. We are now on thecusp of a new generation of methodologies that apply tech-nology to facilitate new forms of collaborative interactionthat extend the reach of these large group events or evenstandalone as virtual interventions in themselves.

THE BIG GOALS INITIATIVE

Four months before WV’s Appreciative Inquiry Summit,Lars Gustavsson and the Big Goals steering committee estab-lished a bold game plan. The summit would be held inBangkok, Thailand and would involve 150 representativesfrom the organization’s nearly 100 field offices and otherstakeholders, including partners, donors, and even the voic-es of children (children receive the bulk of WV’s services).The objective of the summit was simple: to establish a set of‘big goals’ for the next ten years to guide the organization asit redesigns its global and regional strategies and workprocesses. Though the objective was simple, the approachwould push the boundaries beyond what had ever beendone before. The Big Goals steering committee included the organiza-tion’s top leadership – from World Vision’s President toVice Presidents and Directors responsible for international

Internet, e-mail, and web collaboration tools

have created new possibilities for

engaging people across time and space.

The world has changed significantly since the initial intro-ductions of Future Search (Weisbord & Janoff, 1995),Appreciative Inquiry (Cooperrider & Srivastva, 1987), andother methods applicable to large group work. It is nowpossible to invite and engage the whole system – literally –to participate in strategic change processes. The benefits ofinvolving an entire community of stakeholders extend andenhance the many positive contributions already inherentin many large group interventions (Ludema, et.al., 2003;Bunker & Alban, 2006).Internet, e-mail, and web collaboration tools have creatednew possibilities for engaging people across time and space,both within and across groups, organizations, and commu-nities. Integrating collaborative technology focused onexpanding the possibilities for participation can allow forbroader stakeholder engagement in ways that facilitatelearning, input, dialogue, creativity, and action. No longerdoes the quality of a project or intervention need to be lim-ited by the ‘size of the room’ or by travel constraints.A set of questions naturally emerge from the collectiveawareness of today’s interconnected global environmentthat underlie the growing inspiration to use technology as a


development, human resources and organizational devel-opment, knowledge management and information technol-ogy. The committee also incorporated support from twokey partners: Ronald Fry, Professor at the WeatherheadSchool of Management at Case Western Reserve Universityand a group of doctoral students, and a team from iCohere,a software and consulting firm focused on creating collabo-rative online communities that apply web-based tools forsupporting appreciative inquiry and other organizationaldevelopment processes.

The steering committee mapped out a highly inclusiveprocess for engaging the broader organization in setting thebig goals. The process would begin six weeks prior to thescheduled summit and would consist of a cascading ‘topdown’ inquiry and involvement strategy coupled with a‘bottom up’ invitation to every WV employee to participatein the process. Beginning four weeks prior to the summit,regional inquiry groups would join together once a week for

four weeks to explore questions and topics and providesummaries of these discussions online, through the iCohereonline community. Each weekly inquiry was designedaround the Appreciative Inquiry ‘4 D’ Process: Discovery(when World Vision is at its best); Dream (our preferredfuture for children); Design (World Vision’s goals to helpachieve the preferred future); and Destiny (changes we canbegin now to make our goals a reality). Employees wereencouraged to meet in groups (including children and fam-ilies they served) if at all possible, but those that did nothave groups to join could participate individually by pro-viding input directly online. And though the Bangkoksummit meeting would only include 150 participants,opportunities would be provided to any employee to ‘par-ticipate’ through the online community during the four dayevent. Since WV is a truly global organization, all of theseactivities had to be supported in English, Spanish, andFrench, the most pervasive international languages theyused.

The AI Summit Method

The Appreciative Inquiry Summit is a method for accelerating

change by involving a broad range of internal and external sta-

keholders in the process of (1) discovering the organization’s or

community’s core competencies and strengths; (2) envisioning

opportunities for positive change; (3) designing the desired

changes in the systems, structures, processes and culture; and

(4) launching specific actionable initiatives to sustain the desired

changes.AI summits can last for 1-4 days and involve 50-5000 or

more participants.They are guided by AI principles and the fol-

lowing characteristics:

• Get the ‘Whole System’ in the room, at least in a represen-

tative fashion.

• Have a clear, strategic and affirmatively worded Task or

Topic.

• Focus on positive images of the future and retaining contin-

uity with current and past strengths.

• Self-Management and Dialogue: tables of mixed stakeholders

self-manage their conversations using specific worksheets

and guidelines.

• Emphasize individual stories of past success and cross gene-

ration/function dialogues.

• Continually search for Common Ground to foster Inspired

Action (acknowledge disagreement, but move on to what is in

common).

• Uncommon Action – Self-directed initiatives; no single deci-

sion-making authority – initiatives are based on shared ima-

ges of the future and consensus of the whole.

AI summits are being used increasingly by organizations all over

the world, including the UN Global Compact, Nutrimental, SA,

John Deere, McDonalds, Hunter Douglas, Bank of America, SA,

Roadway Express, US Navy, British Telecom,American Red Cross,

Avon Mexico,World Vision, and Canadian Broadcasting Corpora-

tion, to name just a few.

DEVELOP NR 1-200628

PREPARING FOR ENGAGEMENT

Preparation involved creating a detailed ‘inquiry guide’ thatestablished framing and context for the initiative, outlinedinquiry group activities for each of the four weeks leadingup to the summit, and provided instructions on how to par-ticipate online, either as a group or individually. Commu-nication channels were identified including strategies for‘cascading’ invitations to participate, originating with WV’sPresident and being forwarded down and out through thevarious levels of leadership and regional offices through e-mail and voice mail.

Since stakeholders around the world possessed varying lev-els of technical capabilities and sophistication, the onlineenvironment had to be easy to access and use, while at thesame time supporting an experience in which participantswould actually feel that they were part of a global commu-nity working together on a common, exciting goal. It wasequally important to make the online participation consis-tent with the organization’s normal culture of dialogue andwork. The inquiries and invited stories were thus framedfirst in the context of story-based ‘biblical reflections’ thatbegin all major WV meetings, anywhere in their complexglobal system. These were followed by appreciative inquiryquestions (also story-based) related to the upcoming workof the Big Goals Summit.

The online community was configured to reflect the spirit ofthe initiative (see Figure 1), with graphics and photos of chil-dren from around the world sprinkling the site – the summittopic was focused on changing the world with children. The sitewas designed to support a range of pre-summit activitiesincluding:• the ability to view a streaming narrated PowerPoint pres-

entation by the WV President about the importance ofthe project, of online participation, and the anticipatedoutcomes from the project;

• a space for individual and group introductions, includingthe ability to upload photographs, so that individual andgroups could share their hopes and aspirations;

• an area for entering inputs related to questions from theinquiry guide, including stories about ‘what gives life toWorld Vision when it is at its very best’;

• a document library of resources, the Appreciative Inquiryinterview guide, summit logistics, and other supportingmaterials such as the preliminary reports of various taskforces;

• because the online community needed to support multi-ple languages, participants were provided with the optionof logging into the site and reading all material in English,Spanish, or French.

PRE-SUMMIT ENGAGEMENT

Five weeks prior to the Bangkok summit, all WV employeesreceived an e-mail with an invitation to participate in theBig Goals Summit online. Specific instructions for con-tributing stories and other inputs through the Big Goalswebsite prior to the summit were given.Individuals were encouraged to login to the Big Goals web-site and respond to a series of questions posted each weekfor the four weeks preceding the summit. Regional officemanagers received inquiry group facilitator guides provid-ing detailed instructions on how to orchestrate small groupdiscussions in preparation for the summit. Regional groupsthat were able to meet in-person, met once a week, dis-cussed the weekly questions, and then assigned a represen-tative to provide their collective input online on behalf oftheir group members. Figure 1.


During the first week, for example, individuals and groupswere encouraged to enter stories of exceptional service andamazing results from experiences working at World Vision.For each story, core success factors that were seen to illustrate‘what gives life to World Vision when we are doing our bestwork’ were shared, providing further insight into the corestrengths of the organization – input that would be used dur-ing the Discovery phase of the Bangkok summit. Figure 2depicts the online Appreciative Inquiry story capture toolthat supported this process.Over 3500 people from 40 countries contributed to thisimportant pre-work by participating in the month-long cycleof face-to-face and online dialogue prior to the summit. Ateam of doctoral students from Case Western Reserve Uni-versity searched, sorted, and exported the information pro-vided online and created a summary report that was used asinput during the Big Goals summit.

THE BANGKOK BIG GOALS SUMMIT

With representatives from all geographies and functions, 150WV stakeholders from across the organization assembled inBangkok, Thailand. In addition to WV leaders from across itsoffices around the world, other key stakeholders convened in

Bangkok as well including a number of key donors, externalconsultants and partners. A key stakeholder voice in any WVactivity is that of the children. Much consideration went intoif and how their voices could be part of the Bangkok Summit.It was decided by the steering committee to have several WVmembers collected comments and stories from the childrenthey serve on video, prior to the summit, to interject through-out the summit so that their voice was always present.The summit, designed around the ‘4 D model’ of Apprecia-tive Inquiry, was structured as a four day event with each dayfocused on engaging both face-to-face and online partici-pants in the 4 D process – Discovery, Dream, Design, andDestiny (Cooperrider & Whitney, 1999; Ludema, Whitney,Mohr & Griffin, 2003). The integration of the face-to-facesummit with the virtual online process was thoughtfullydesigned by a team led by Soren Kaplan from iCohere andMark Kelly, WV’s Vision’s Director of Knowledge Manage-ment. While the idea of using live streaming video and otherreal-time communication technologies was considered, sev-eral factors necessitated a more creative approach to engag-ing participants, specifically that:

participants should feel that they were

part of a global community working together

on a common, exciting goal.

• online participation would occur from around the world,across every time zone so to expect those participatingremotely to do so on ‘Bangkok time’ was unrealistic;

• remote participation needed to involve more than just aone-way broadcast of presentations and discussions;

• an objective of the Big Goals initiative was to create a par-ticipative process that established a feeling of globalcommunity across the organization. Virtual participa-tion had to include elements of ‘community building’like collaborative learning, knowledge sharing and rela-tionship building.

Figure 2.

DEVELOP NR 1-200630

The Big Goals Summit established a model that expandedparticipation by weaving together face-to-face and virtualparticipation. This model supported an ebb and flow ofinformation and interaction that established a spirit of col-laborative participation far beyond the meeting room wallsin Bangkok. As one participant put it, ‘you could feel theenergy and connectedness from across the organization’.

FROM MEETING ROOM TO ONLINE

At the end of each day in Bangkok, a streaming PowerPointpresentation was developed that included a summary of theday’s objectives, activities, and outcomes. Photographs wereinterspersed within the PowerPoint presentation which gavevirtual participants a glimpse into the meeting room and col-laborative spirit of the Bangkok summit. Meeting notes weresummarized and additional supporting materials were placedonline. For example, during the second day – which was

FROM ONLINE TO MEETING ROOM

Just as in the pre-summit process, both individuals andregional groups participated online in the four-day Bangkoksummit. Over 100 groups from 52 countries organized col-lective viewing of the daily streaming PowerPoint summaries.And between 4500 and 5000 people provided input, eitherindividually or though regional groups.After viewing a summary presentation, individual partici-pants and group representatives were provided with theoption to submit general reflections and comments aboutthe day. Participants then clicked a ‘Summit Feedback’ but-ton to provide more structured input. Early each morning,prior to the start of the Bangkok summit, the inputs from thenight before were tabulated and synthesized. A two page ‘vir-tual participation report’ summarized the inputs from thebroader organization, both quantitatively through tabulatedvotes, as well as qualitatively through quotes and themes.Structured inputs such as votes and demographic data wereavailable instantly in all three languages. Qualitative feedbackin French and Spanish was translated into English, which wasthen divided up between a small team of doctoral students for

Over 100 groups from 52 countries

organized collective viewing of the daily

streaming PowerPoint summaries.

focused on ‘Dream’ – Bangkok participants created a numberof letters that were written to children. These letters outlinedthe ideal world that will exist in 10 years, which essentiallyembodied participants’ visions of the future. These letterswere placed online, alongside the streaming PowerPoint pres-entation in English, Spanish and French. Figure 3 provides ascreen shot of the ‘Summit Summaries’ area within the BigGoals website that contained these resources.

Instructions were provided to virtual participants on viewingthe streaming PowerPoint presentation about how to provide‘unstructured’ comments and feedback, and as well as how toprovide input through the structured format that sought torank order, or prioritize, inputs related to the day’s specificoutcomes (most attractive images of the future, in this case). Figure 3.


thematic analysis. Because individuals had the ability toupload documents, photographs, and other resources, in addi-tion to entering text, many contributions contained rich illus-trations of World Vision’s existing activities that supported theemerging Big Goals. Figure 4 illustrates a contribution thatoriginated from Nicaragua that describes a local activity thatclosely ties to one of the identified Big Goals. When the Bangkok summit participants entered the meetingroom each morning, they were given the virtual participationreports. After the daily agenda overview, a presentation wasgiven that summarized the participation report, showedscreen shots of the various contributions and interactionswithin the Big Goals website, and outlined implications forthe day’s activities. Establishing a clear linkage between thework to be done in the room and the inputs from around theworld instantly created a feeling of deep connection andcommunity, a feeling that the whole system was trulyinvolved, and that the ideas and outcomes from the meetingreflected the contributions of the broader organization.

IMPACT AND RESULTS

The Big Goals summit produced 16 strategic opportunitiesareas that WV could commit to in order to ‘Change theWorld with Children’. These were fine-tuned over the fol-

lowing month into three, overarching ten-year goals, andeight strategic priorities to reach those ‘Big Goals.’ WV’sapproach illustrates the power of tapping into the collectivelearning and wisdom-seeking of an organization throughweaving together face-to-face and remote, online participa-tion in the appreciative spirit of positive change. Accordingto one of WV’s Senior Vice Presidents, the integration oftechnology into the Big Goals initiatives resulted in:• higher quality goals and strategies;• faster decision-making;• rapid alignment of stakeholders around the world;• enhanced organizational readiness for implementation;• a new model of organizational governance and whole-sys-

tem participation.

Input from across offices, time zones, and cultures elevatedthe quality of the conversations in Bangkok since in-roomparticipants could assimilate the stories, insights and recom-mendations of the broader organization into their work.Confidence in the specific outcomes of the summit, the BigGoals that will drive the organization’s future, was signifi-cantly elevated since broad organizational alignment wasachieved as a natural part of the summit process. Today, WVpoints to the Big Goal process as a turning point for theorganization as it strives to significantly increase the positiveimpact it has on children, families, communities, and theworld (Tandon et al., 2005).

REFLECTIONS

Among the numerous lessons learned and possibilities forfuture applications, a number of observations stand out:

Establishing an Internal Coordinating Role Drives ExecutionIt was critical for WV to designate a person to guide andcoordinate the preparation and customization of the onlineweb space, pre-summit inquiries, summit design and dailyexport and import of online participation (with translation)during the summit. The allocation of this resource, almost full-time for three-months preceding the summit, was essential incoordinating the numerous design and technological decisionsrequired.

Figure 4.

DEVELOP NR 1-200632

Combining Online with Face-to-Face Dialogue Increases EngagementAs the summit progressed, it became evident that the inputsfrom so many online participants were adding to themomentum and energy surrounding the work of the partic-ipants in Bangkok. Each morning, as those in the roomreceived the summary of the online input overnight, onecould sense the connectedness and interest in ‘doing goodfor the whole.’ This generative energy resulted in the Bangkok group initi-ating letters to the children who were participating on-line

about their preferred visions and hopes for the future forthose children. The magnitude and content of the onlineinput heightened the fatefulness and importance of thework at hand.

Encouraging Appreciative Feedback Creates Common GroundDuring the Bangkok summit, it was helpful to solicit specif-ic feedback from the online participants but in a way thathonored existing work in Bangkok while encouraging posi-tive feedback and input. This was done using three basicquestions:

The site of World Vision encourages visitors to sponsor a child in Kenya.


• please describe what you like most about this (statement,proposition, aspiration) as it is – what stands out to you,or attracts you the most;

• what would you add or edit to make this statement morepowerful and attractive?

• what, if any, additional comments or input would youadd to the list or summary provided?

This format invited the online participants to participate in asimilar way to those in Bangkok when they were asked tocomment on each other’s work with the same appreciativequestions. The intent of these questions was to continuouslysearch for common ground and areas of agreement fromwhich to work and build.

Encouraging Visual Input Catalyzes a Sense of ConnectionThe online input that stimulated the most interest andenthusiasm in Bangkok came from photos of the groups andchildren’s drawings that were part of the online messages.They brought a sense of personal connection to the pro-ceedings and with those online. They contributed to the feel-ing that the entire WV system was engaged in a strategic dis-cussion during the four days.

The Importance of Knowing the Origin and Characteristics of Online DataIt was important, in retrospect, to include a way for onlineparticipants to indicate how many were responding and fromwhat parts of the globe – and particularly if they were includ-ing the voice/opinion of children in their responses. Whenthe Bangkok participants could see data that showed thatmany children, or small groups of male and female staff withchildren, had met overnight to review and react to theirwork, if brought a sense of credibility and responsibility tothe work going on at the Bangkok summit. The demograph-ic data also allowed WV leadership to see if they were gettinga representative input from online participants. For example,after day one, the input from French speaking areas was quitelow, so the appropriate leadership made phone calls toregional offices to make sure people had access and informa-tion about how to connect to the summit.

The Right Web Context Encourages the Emergence of Informal Grassroots CommunityWith the availability of various communication and collabo-ration tools to support the initiative, the Big Goals websitebecame much more than a vehicle for soliciting input andcollecting feedback. At any given time, for example, onecould see the names of others logged into the site and inviteone or more individuals to a live, online meeting. Through-out the four-day summit, hundreds of individuals cametogether for ad hoc, spontaneous discussions focused on fur-ther exploring the themes of the summit as well as fosteringnew relationships and rekindling old connections. Theseconversations were outside of the formal agenda but wereultimately integral to the strategic effort. The context of thewebsite and its simple-to-use tools, along with a clear time-frame for participation, allowed for the emergence of grass-roots communication and collaboration.

Throughout the four-day summit,

hundreds of individuals came together for

ad hoc, spontaneous discussions.

Emphasis on Inquiry into Stories Surfaces and Sustains Cooperative CapacityThe initial (Discovery) step in AI involves inquiry into storiesabout the best of the past. These affirmative exchangesalways surface examples of the system’s capacity to cooperatefor a common good. These stories enable every participant tohave voice early in the process and to have that voice heardand considered as groups try to make sense of multiple sto-ries. These exchanges build confidence in the collective’scapacity to accomplish things because inherent strengths arerevealed. The search for common themes naturally expandscommon ground and shared values, instead of emphasizingdifferences or dissent around certain opinions or solutions.When this is magnified by a factor of thousands, the feelingof community, or common-ness in terms of what ‘we’ are

DEVELOP NR 1-200634

potentially able to accomplish is all-consuming. The ‘whole’of the system takes precedence over self or parochial inter-ests. The ‘whole’ literally brings out the best in people. Whilethe preparations and planning for the Bangkok summit wereimmense and time-pressured, the actual facilitation of thepre-summit on-line input and the four-day event was some ofthe ‘easiest’ work ever done by the authors.

Honoring the Enduring Power of the Collective Voice Sustains AlignmentThe message sent to leadership through having such a signif-icant portion of the total system achieving a consensus on arecommended list of key strategic objectives was unprecedent-ed. In a subsequent meeting of global leaders to refine andprepare the summit outcomes for review and endorsement attheir upcoming World Council meeting, there was a tendencyby some to want to re-work the ideas and re-language them tofit with the views of a few senior leaders who had not been able

the whole system working virtually together? In other words, couldthe major activities involved in the Appreciative Inquiry 4 Dprocess have been given to all online participants and thenhave the smaller group attending in Bangkok be the ‘staff ’ tosummarize, theme, cluster, and feed back these summaries tothe larger virtual group? While we approached this summitwith the Bangkok group being the ‘figure’ and the online com-munity being the ‘ground,’ we wonder now if the opposite ispossible, if not desirable. Instead of viewing the larger onlinegroup as the observers, commentators or validity checkers, itseems just as possible and feasible now to have the on-line par-ticipants be the focal work group, using the face-to-face group toprovide summarization and feedback. In this way, the fivethousand that were participating could truly be ‘in the innercircle of strategy’, an arguable necessity for the fast changing,knowledge-based global organizations of the future (Barrett,Cooperrider & Fry, 2005).As stories like this one become more widely known, moreand more organizations will see the benefit of expanding thedefinition of ‘large group’ in the context of strategic planningand change processes. Organizational development practi-tioners, strategists and change consultants that apply collab-oration and community technologies to the complex organi-zational systems in which they work will ultimately establishnew expectations for what it means to engage the ‘whole sys-tem’. Until that time, we can relish the positive examples setby organizations like World Vision that take bold steps toembody the principles of full participation in the spirit ofserving its stakeholders and driving positive change.

Soren Kaplan is co-founder of iCohere, a software and con-sulting firm focused on supporting collaboration for onlinecommunity-building and strategic organizational change. Heis former Manager of Hewlett-Packard’s Strategy and Orga-nizational Development consulting group and holds Mas-ter’s and Ph.D. degrees in Organizational Psychology.Ronald Fry is Associate Professor of Organizational Behav-ior at Case Western Reserve University and a co-creator ofthe Apprieciative Inquiry theory and method. He directs theCase Weatherhead School’s Masters Program in PositiveOrganization Development and Change.

The ‘whole’ of the system takes precedence

over self or parochial interests, and brings out

the best in people.

to attend the Bangkok summit. At a powerful moment inthese proceedings, one leader commented that they must keeptrue and consistent with the spirit and message from the‘whole system’s’ voice that had been heard in Bangkok. Thiswas a turning point in the conversation after which the groupwas able to reach agreement on the three overarching, ten-yeargoals, and eight strategic priorities to achieve them.

WHERE TO NEXT?

This initiative used a virtual work space to support a face-to-face summit process, which allowed the summit attendees inBangkok to validate their work and to achieve a sense thatthey were representing the whole system. The question weare left with is the reverse: can a face-to–face group be in service of

• Ludema, J., D. Whitney, B. Mohr & T. Griffin (2003), TheAppreciative Inquiry Summit: A practitioner’s guide for leadinglarge-group change, San Francisco, CA: Berrett-KoehlerPublishers, Inc.

• Tandon, A., R. Fry, L. Gustavsson & S. Kaplan (2005),Making our vision real: From vision to goals, Presentation atthe Christian Management Association Annual Confer-ence, Long Beach, CA.

• Weisbord, M. & S. Janoff (1995), Future Search: An actionguide to finding common ground in organizations and commu-nities, San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc.


REFERENCES

• Barrett, Frank J, David L. Cooperrider & Ronald E. Fry(2005), ‘Bringing Every Mind into the Game to Realizethe Positive Revolution in Strategy’, in , Practicing Organi-zational Development, 2nd Edition, San Francisco, CA:Pfeiffer, pp. 510-538.

• Barrett, Frank J, & Ronald E. Fry (2005), AppreciativeInquiry: A Positive Approach to Building Cooperative Capaci-ty, Chagrin Falls, OH: Taos Institute Publications.

• Bunker, B.B. & B.T. Alban (2006), Handbook of LargeGroup Methods, San Francisco: Jossey-Bass (forthcom-ing).

• Collins, J. (2001), Good To Great: Why some companies makethe leap… and others don’t, London: Random House.

• Cooperrider, D.L., & S. Srivastva (1987), ‘AppreciativeInquiry in Organizational Life’, Research in OrganizationalChange and Development, 1, 129-169.

• Cooperrider, D.L., D. Whitney (1999), ‘AppreciativeInquiry: A positive revolution in change,’ in: P. Holman,T. Devane (Eds.), The Change Handbook: Group methods forshaping the future, San Francisco, CA: Berrett-Koehler Pub-lishers, Inc.

World Vision International website: www.wvi.org

Weatherhead School of Management, Case Western Reserve

University: www.weatherhead.case.edu

iCohere Collaboration Software and Appreciative Inquiry

Online Tools: www.icohere.com

For a narrated online overview of the World Vision Big Goals

Process visit www.icohere.com/presentations/worldvisionca-

se/player.html

Lieve Wens

De externe facilitator

Lieve Wens (46) is zelfstandig consultant op het gebied van

OD en HRD en heeft een eigen adviesbureau, People Deve-

lopment. In de afgelopen jaren is ze in verschillende functies

werkzaam geweest op P&O-gebied, als staffunctionaris maar

ook als extern consultant.

Zij heeft in 1996 de CIGO-opleiding gevolgd, een anderhalf

jaar durend traject van de universiteiten van Leuven en Has-

selt over het begeleiden van veranderprocessen, waar een uit-

wisseling met de Case Western Reserve University (CWRU,

Cleveland) onderdeel van uitmaakt. CWRU is de bakermat van

Appreciative Inquiry (AI) en de vertaling ervan in Large Group

Interventions (LGI). Sinds 2002 begeleidt ze zelf deze CIGO-

opleiding mee.

Wat was uw ervaring met een LGI?In mei vorig jaar heb ik een LGI begeleid die deel uitmaaktevan een ruimer proces bij het Centrum Ganspoel in Hulden-berg. Dat is een centrum voor visueel en meervoudig gehan-dicapten waar ongeveer 200 medewerkers actief zijn. De afge-lopen jaren kreeg de organisatie steeds meer problemen methet managen van de werkorganisatie, voornamelijk door detoename van het aantal compensatie-dagen. Men wildeonderzoeken wat er nodig was om die werkorganisatie te ver-beteren, met behoud van zowel de kwaliteit/continuïteit vande dienstverlening als de arbeidssatisfactie van de werkne-mers.Ik ben daar als externe partner bij betrokken geraakt. Ik hebeen voorstel gemaakt om het proces op zeg maar een ‘klas-sieke’ manier van organisatieontwikkeling aan te pakken. Westelden eerst een multidisciplinaire kerngroep samen met eentwaalftal mensen uit de organisatie: leidinggevenden, ortho-pedagogen, opvoeders, therapeuten (kine/ergo:logo) etc.Daarin hebben we een gezamenlijke diagnose opgesteld engezocht naar mogelijke verbetertrajecten. Vervolgens heb ikhet management en de kerngroep de keuze voorgelegd: óf wegaan op de klassieke manier door via toetsing van de ideeënaan werkgroepen, óf we doen een LGI waarin de ideeën inéén keer getoetst worden aan de gehele organisatie en dezebetrokken wordt in het verdere proces van vormgeven. Aan-gezien het management innovatie hoog in het vaandel hadstaan, en wel wat zag in het experiment, hebben ze gekozenvoor de LGI.Toen is de kerngroep omgevormd tot een designteam, enhebben we gezamenlijk de structuur en aanpak van de LGIvoorbereid. Er zijn vervolgens twee dagen gehouden (elk metde helft van het personeel), waarbij is gekozen voor eenwaarderende benadering (AI). We hebben eerst in tweetallenen vervolgens in subgroepen gesproken over de goede aspec-

ten van de organisatie: wanneer voel ik me hier op mijn best,waar zit de kwaliteit, welke factoren maken een goede dienst-verlening mogelijk …? Vervolgens hebben we plenair gewerktmet een grote papieren tijdsbalk aan de muur, verdeeld inperiodes van tien jaar van 1977 tot 2008. Daarop brachtiedereen in beeld: 1) belangrijke maatschappelijke ontwikke-lingen, 2) belangrijke ontwikkelingen binnen Ganspoel en 3)belangrijke ontwikkelingen in ieders persoonlijke leven.Terug in subgroepen hebben we besproken wat er nu te lerenviel uit deze markante ontwikkelingen, en hoe de noodzaakvan het versterken van de werkorganisatie nog meer verdui-delijkt werd.Uiteindelijk zijn die leerervaringen plenair bijeengebracht enhebben we een gemeenschappelijke toekomst gevisualiseerd,waarin een stevige werkorganisatie gerealiseerd was. Van daar-uit zijn we terug gaan werken naar wat er gedaan moest wor-den om dat te bereiken. Hieruit zijn een aantal relevanteactieplannen afgelijnd.

DEVELOP NR 1-200636

Wat was uw rol in de LGI?Een zwaartepunt in het voortraject was wel het begeleidenvan de onzekerheid van het designteam. Management endesignteam vroegen zich regelmatig af of dat wel goed konkomen, zo’n enorme bijeenkomst. Door de filosofie en demethodiek van werken steeds te benadrukken, en een sterkeenthousiasmerende rol te spelen, kreeg ik hen mee. Hetsamen maken van een draaiboek voor de bijeenkomstenheeft daarbij zeker geholpen.Tijdens de LGI zelf heb ik als externe consultant vooral decoördinatie op me genomen; met zo’n grote bijeenkomstmoet je niet zelf de totale controle willen behouden, maarheb ik steeds gezocht naar het overzicht door met de ledenvan het designteam in de pauzes te overleggen en waar nodigbij te sturen.Ten slotte was er de nazorg: het is essentieel te onderkennendat de kracht van een LGI alleen effectief is als deze ingeka-derd is in een compleet ontwikkelingstraject. In de follow-updient het management garant te staan dat de afgesprokenactieplannen daadwerkelijk verder uitgewerkt worden inwerkgroepen, Alleen dan kun je de dynamiek die daar ont-staan is, vasthouden.

Wat vond u aantrekkelijk in deze LGI?De kracht die uitgaat van het samen ontdekken wat mensenin zo’n organisatie verbindt, vind ik elke keer weer heel bij-zonder om te zien. Natuurlijk zijn er verschillen, die wordenerkend, maar die verbindende kracht is de basis om dezeorganisatieverandering in te gaan én daarin de verschillendeinvalshoeken aan bod te laten komen.Fascinerend ook vind ik de omslag die op zo’n dag plaats-vindt door een waarderende aanpak. Men is zo gewend omvanuit het negatieve te denken (wat doen we niet goed); hetdelen van krachten en kwaliteiten is voor veel mensen echteen openbaring die veel energie geeft!

Wat vond u lastig bij deze LGI?Bij LGI’s in het algemeen merk je dat de organiserende men-sen echt over een streep moeten: ondanks een goede voorbe-reiding durven ze op voorhand nauwelijks te geloven in hetgoeds dat eruit kan voortkomen. Dat heeft te maken met het

niet vertrouwd zijn met deze manier van werken en hetgebrek aan controleerbaarheid. Het kost heel veel overleg omhet voor elkaar te krijgen dat een organisatie deze manier vanSAMENWERKEN aandurft!

Heeft u aanbevelingen voor de lezers van dit blad?Naast de zaken die ik hiervoor al genoemd heb: hou alsexterne partij de beperkingen die de organisatie stelt aan deLGI scherp in de gaten. In het hier beschreven proces moes-ten we bijvoorbeeld twee keer de helft van de organisatienemen, in plaats van in één keer de hele. Verder was er maaréén dag beschikbaar, terwijl voor zo’n verandertraject volgensde appreciatieve methode eigenlijk minstens twee residentië-le dagen nodig zijn. Dan moet je wel heel creatief zijn omtoch de beoogde resultaten op een gedegen manier te kunnenbereiken. Durf daarin ook je grenzen te bewaken!


Ganspoel, centrum voor visueel en meervoudig gehandicapten.

DEVELOP NR 1-200638

IN DIT ARTIKEL STAAN WE KORT STIL BIJ DE THEORETISCHE ONDERBOUWING VAN PARTICIPATIE.WE GEVEN DE VOOR-

NAAMSTE ARGUMENTEN VOOR PARTICIPATIE EN DUIDEN ENKELE SLEUTELCONCEPTEN. DAARNA DUIKEN WE IN DE

PRAKTIJK. EERST SCHETSEN WE ENKELE BELANGRIJKE, ZELFS CRUCIALE ELEMENTEN DIE MEN IN REKENING MOET

BRENGEN ALS MEN PARTICIPATIEVE PROCESSEN VORMGEEFT. DEZE WORDEN GEÏLLUSTREERD EN UITGEWERKT IN EEN

CONCRETE GEVALSTUDIE VAN EEN RECENT PARTICIPATIEF PROJECT.

Participatie: een boeiend leerproces

STEF STEYAERT

In Vlaanderen en België bevat elke beleidsverklaring van delaatste jaren de term ‘participatie’. Tik in Google het woordin en je krijgt miljoenen hits. Er verschijnen steeds meer enbetere handboeken voor participatieve methoden (zie Gram-berger, 2001). En vooral: meer en meer participatieve projec-ten vinden plaats: op lokaal, regionaal, nationaal en zelfsinternationaal niveau. ‘Participatie’ is in, zoveel is duidelijk.Het woord ‘bekt’ misschien niet zo goed dus maken meertrendy termen zoals ‘governance’ of ‘deliberative democracy’opgang maar, academische nuances terzijde gelaten, de essen-tie blijft hetzelfde: mensen mogelijkheden bieden om medede richting van ontwikkelingen te bepalen. Meer specifiekgaat het om het betrekken van specifieke doelgroepen ofburgers in het algemeen bij het beleid van een gemeenschap. In zijn meest brede betekenis gaat participatie over ‘de voort-durende interactie tussen een “autoriteit” (een regering ofparlement, een gemeentebestuur, bedrijfsleiding,…) en haar‘betrokkenen’ (burgers, inwoners, werknemers, klanten ofomwonenden)’. In de meer gangbare, politieke betekenis,waarop wij ons in dit artikel concentreren, gaat het over deinteractie tussen de regeerders, deskundigen en/of stakehol-ders en de burgers.

Traditioneel onderscheidt men drie niveaus van participatie:1. Informatieverstrekking: het verspreiden van informatie over

bestuursdaden op initiatief van de regeerders of op ver-zoek van burgers. In alle gevallen betreft het éénrichtings-verkeer, zonder echte reactie- of feedbackmogelijkheid.Voorbeelden zijn websites van de overheid, toegang totpublieke gegevens, het Staatsblad.

Tik in Google het woord ‘participatie’

in en je krijgt miljoenen hits.

Participatie is in, zoveel is duidelijk.

2. Consultatie: de regeerders vragen actief en ontvangen feed-back en commentaar van burgers over hun bestuursdadenof te voeren beleid. Dit veronderstelt uiteraard een duide-lijke afbakening en vraagstelling van én het grondig infor-meren over de voorliggende kwestie. Consultatie impliceertdus tweerichtingsverkeer tussen burgers en overheid. Datvarieert van surveys of enquêtes, publieke onderzoeken bijruimtelijkeordeningsprojecten tot raadgevende referenda.


3. Actieve participatie: burgers nemen zelf een actieve rol inhet besluitvormingsproces, in de meeste gevallen doorhele concrete beleidsadviezen te formuleren. Toch blijft inde meeste gevallen de finale beslissingsverantwoordelijk-heid in de handen van de beleidsmakers. Burgers betrek-ken bij besluitvormingsprocessen betekent een diepgaan-de interactie tussen beleid en burgers, gebaseerd op eenpartnership. Bekende voorbeelden zijn de (Deense) con-sensusconferenties (in Nederland bekend onder de term‘Publiek debat’, in Vlaanderen beter bekend als ‘Publieks-forum’), de Zwitserse referenda en de vaak gehanteerdemethode ‘burgerjury’ in derdewereldlanden.

De invloed die burgers kunnen uitoefenen op het beleidneemt gradueel toe, vertrekkende van informatieverstrekking,via consultatie tot actieve participatie. Met een complexerwordende samenleving en burgers die een grotere openheiden transparantie van hun regeerders vragen, neemt het belangvan participatie overhand toe.

DRIE ARGUMENTEN VOOR PARTICIPATIE

In de meeste studies en handboeken over participatie1 wor-den drie kwalitatief, en in onze ogen ook hiërarchisch, teonderscheiden argumenten voor participatie gegeven.1. Het pragmatische argument vertrekt vanuit een strikte

beleidslogica: betrek mensen vooraf bij het bedenken vaneen beleid zodat ze zich nadien medeverantwoordelijkvoelen voor de uitvoering van dat beleid. Het pragmati-sche zit hem in de afweging van de inspanning. Het vergthoe dan ook een flinke investering om allerlei mensen engroeperingen bij de beleidsvoorbereiding te betrekken,maar de gedane inspanning win je terug doordat hetdraagvlak voor beleid is verbreed. De achillespees van ditargument is natuurlijk dat ‘beleid’ nooit af is, dat je opbasis van discussies van vandaag, nooit toekomstige dis-cussies kunt uitsluiten;

2. Het morele argument vertrekt vanuit de idee dat participa-tie de legitimiteit en het democratisch gehalte van hetbeleid verhoogt. Hier staat uiteraard het functioneren vanonze dagelijkse representatieve democratie tegenover. Par-ticipatie kan en mag op zich niet de bedoeling hebben omhet functioneren zelf hiervan in twijfel te trekken.

3. Het inhoudelijke argument vertrekt van de idee dat je doorparticipatie meer en betere argumenten kunt verzamelendan wanneer je enkel een meer ‘politiek’ besluitvormings-proces zou doorlopen. Door participatie krijgt ervarings-kennis een groter gewicht en wordt de basis van je besluit-vorming verbreed. Het leerpotentieel (beleidscycli zijn inwezen leercycli, getuige het meest eenvoudige model vaneen beleidscyclus: analyseren Y actie ondernemen Y eva-lueren) neemt toe.

Het is vooral op basis van dit laatste argument dat partici-patieve processen kunnen worden benoemd als leerproces-sen. Leren vanuit eigen ervaring, leren vanuit gedeelde erva-ringen zonder daarbij de confrontatie of bevraging vanmeer wetenschappelijke of deskundige kennis en ervaringuit te weg te gaan. Integendeel: leren door participatie wordt pas echt interes-sant als je de processen dusdanig vorm geeft dat er eenvoortdurende interactie tussen deskundigheid en ervaringkan plaatsvinden.

We willen dan, tot slot van dit eerste deel, kort stilstaan bijde twee tegengestelde vertrekpunten van waaruit je dezeinteractie kunt vormgeven.

Door participatie krijgt ervaringskennis

een groter gewicht en wordt de basis van

je besluitvorming verbreed.

AANVAARDINGSLOGICA VERSUS

CONSTRUCTIEVE LOGICA

Als je participatieve processen vormgeeft vanuit een aanvaar-dingslogica, wordt de startvraag meestal zo geformuleerddat ze of een positief of een negatief antwoord provoceert(ja/nee; wel/niet; …). Typische voorbeelden hiervan vindenwe in de beginjaren van de participatieve ‘technology assess-ment’2 in Denemarken en Nederland. Meestal ging het in

DEVELOP NR 1-200640

deze participatieve projecten3 om het al of niet aanvaardenvan een bepaalde technologische ontwikkeling (genetischgemodificeerde gewassen of dieren, kernenergie, informati-sering). Dit soort vraagstellingen definieert vrij strikt de rolvan deelnemende deskundigen en burgers. De eersten zienhun taak vooral als voorlichten en overtuigen. Het kennis-en informatietekort dat gewone burgers verhindert om eenjuist oordeel te stellen, moet worden aangevuld. De rol vande burgers wordt er vanzelf één van luisteren en vragen stel-len. De klassieke interactie die ten gevolge van de aanvaar-dingslogica ontstaat, is een vraag-antwoordpatroon. Hetresultaat is evident: ja of nee.

De ruimte om te leren is ten gevolge van de aanvaardingslogi-ca vrij klein. Burgers kunnen hun tekort aan ‘deskundigen’-kennis aanvullen, van deskundigen wordt niet verwacht dat zebijleren.

De situatie verandert totaal wanneer de beginvraag eerdergericht is op het creëren van ‘actief ’ vertrouwen, op het samenproberen te bepalen wat belangrijk is, wat voorwaarden zijnvoor het maken van een bepaalde beslissing of het definië-ren van opties. Als men vertrekt van een constructieve logi-ca, zoek je samen naar mogelijke oplossingen voor eenbepaalde situatie. Het resultaat zal ook nooit een definitiefkarakter hebben, maar een voorlopige consensus bevatten

maar dat elke kennissoort zijn waarde heeft: wetenschappe-lijke kennis naast ervaringskennis, feitelijke gegevens naastmeer gevoelsmatige inschattingen.

Door het toelaten van onzekerheid, het respecteren vanieders kennis en het streven naar een voorlopige consensusneemt de ruimte voor leren aanzienlijk toe. Alle deelnemerszijn bereid tot luisteren naar elkanders argumenten en stap-pen uit hun meer ‘klassieke’ rol. Cruciaal in het ontwerpvan een participatief proces is dus de formulering van een

Als men vertrekt van een constructieve

logica, zoek je samen naar

mogelijke oplossingen voor een situatie.

beginvraag. Hoe meer ruimte die laat voor wederzijds leren,hoe meer kansen er zijn op nieuwe inzichten en argumen-ten. Dit bepaalt in hoge mate het succes (de impact) vanparticipatieve processen.

PARTICIPATIEVE PROCESSEN ONTWERPEN:

BELANGRIJKE KEUZES

Een goed geformuleerde beginvraag is slechts een eerste stapom van participatieve processen geslaagde leerprocessen temaken. Andere belangrijke ontwerpelementen zijn:• keuze en ontwerp van de ‘juiste’ methode;• keuze van deelnemers;• hoe de noodzakelijke informatie binnenbrengen in het

proces.In wat volgt bespreken we elk van deze drie elementen meerin de diepte.

Keuze en ontwerp van de ‘juiste’ methodeHet succes van participatie heeft de laatste 10-15 jaar eensterke dynamiek gegeven aan de ontwikkeling van nieuween creatieve participatieve methoden. Klassiekers zoals‘consensusconferentie’, ‘burgerjury’ en ‘focusgroep’ hebben

over relevante criteria voor het nemen van de beslissing.Het interactiepatroon tussen beleidsvoerders, deskundigenen burgers wordt niet gekenmerkt door een vraag-ant-woordpatroon maar typeert zich als een levendige dialoog,met ruimte voor wederzijds luisteren en argumenteren.Typisch is dat er geen hiërarchie bestaat in ‘soorten’ kennis

Een goed geformuleerde beginvraag is

een eerste stap om participatieve processen

tot geslaagde leerprocessen te maken.


gezelschap gekregen van tientallen andere methoden. Naastmeer pragmatische elementen, zoals beschikbaar budget entijd, die de keuze van een methode (sterk) kunnen beïn-vloeden, zijn er een aantal inhoudelijke elementen die menzeker in rekening moet brengen bij de keuze van eenmethode:• doelstellingen van de participatie;• aard van het beoogde onderwerp;• doelpubliek dat men voor ogen heeft;• systematische aanpak.

• DoelstellingHierboven zagen we reeds dat participatie gradueel ver-schillende doelstellingen kan hebben: van informatie, overconsultatie tot actieve participatie. De eerste doelstellingvergt uiteraard vooral communicatieve methoden (let wel:elk participatief proces heeft een communicatief aspect).Consultatie vergt methoden die meningen in kaart brengen,diversiteit verkennen. Hier telt eerder de breedte dan dediepte van het proces. Het gaat om werkwijzen die zoveelmogelijk stimuleren om met nieuwe perspectieven tekomen. Een ‘focusgroep’, een interactieve groepsinterview-techniek, is hier een goed voorbeeld van.

Voor actieve participatie is een stap meer nodig. Naast eenmeer exploratieve fase is het hier vooral verdieping die telt.Het gaat om methoden die zich richten op het beargumen-teren van standpunten en stellingen. Kenmerkend is bij-voorbeeld het op verschillende tijdstippen binnenbrengenvan kennis en expertise, met het oog op het innemen enonderbouwen van standpunten. Een tweede kenmerk is hettijdsintensievere karakter, om voldoende ruimte voorberaadslaging te hebben. Bekende voorbeelden zijn de con-sensusconferentie en de burgerjurymethoden.

• Aard van het beoogde onderwerpHet onderwerp bepaalt uiteraard veel. Als het gaat over hetkiezen van een methode is vooral de complexiteit van en demate van controverse over het onderwerp van doorslagge-vend belang. Hoe controversiëler en complexer het onder-werp, hoe meer eisen ten aanzien van de methode gesteld

zullen worden. Immers, wanneer er verschillende en tegen-gestelde opvattingen over een onderwerp bestaan, moet jedie in je participatief proces op een neutrale, gelijkwaardigewijze aan bod laten komen. Complexiteit vergt aandacht entijd om het onderwerp uit te leggen en te duiden. Ander-zijds loont participatie pas echt de moeite wanneer er moei-lijke onderwerpen voorliggen, waarover in de samenlevingverschillende opvattingen bestaan. In het omgekeerde gevalkun je jezelf de vraag stellen of het de moeite loont een par-ticipatief proces op te zetten.

Hoe controversiëler en complexer het

onderwerp, hoe meer eisen gesteld

worden ten aanzien van de methode.

• Doelpubliek Gaat het om een landelijke discussie of juist om een zeerlokale? Is het de bedoeling om heel de bevolking te betrek-ken of juist een zeer specifieke deelpopulatie? Gaat het omjongeren of ouderen, vrouwen of mannen? Spreekt iedereendezelfde taal? Gaat het om personen die allemaal een ster-ke link hebben met het onderwerp of juist niet? Al dit soortvragen speelt mee in de keuze van een methode. Hoe meerdivers de groep is waarmee je aan de slag wil gaan, hoe meerje gedwongen zult zijn met deze diversiteit rekening te hou-den. Wanneer een bepaalde groep al een bepaalde achter-grond en ervaring met elkaar deelt, hoef je geen energie testeken in het leren kennen en delen hiervan. In het omge-keerde geval moet je hier aandacht aan besteden. Ook hiergeldt dus dezelfde logica: hoe diverser je groep, hoe tijdsin-tensiever je methoden.

Zoals reeds herhaaldelijk beklemtoond, heeft de groeiendeaandacht voor participatie de laatste 10, 20 jaar een wareopstoot gegeven aan de ontwikkeling van nieuwe methoden.Het boeiende aan participatie is dat je zelden of nooit eenbestaande methode uitkiest en integraal uitvoert. Integen-

DEVELOP NR 1-200642

deel, de specificiteit van de situatie, onder meer bepaald doorde combinatie van bovenstaande drie factoren, vergt eenvoortdurend herdenken van bestaande toepassingen. Maarbij het verder uittekenen van methoden moet je er voortdu-rend over waken voldoende systematisch te werk te gaan.

• Een systematische aanpakEen vierde en laatste belangrijk aandachtspunt in het (verder)ontwerpen van een participatieve methode is de zorg vooreen systematische aanpak. In dit opzicht verschilt een parti-cipatief project niet of nauwelijks van welk ander project danook. Maar omdat je echt met groepen mensen werkt, waarinelk individu zich op zijn of haar hoogst persoonlijke manierzal gedragen, is het belang van een systematische aanpak nog

groter. Een participatief project verloopt nooit zoals gepland.Juist daarom moet je alles tot in detail plannen, waarbij hetbehalen van (tussenliggende) doelstellingen het systeem ach-ter je planning moet zijn. Een nauwgezette planning maakthet immers mogelijk om voortdurend bij te sturen, zonderhierdoor meteen in paniek te raken.

Of het nu gaat om een zeer kort en kleinschalig participatiefproces zoals bijvoorbeeld een focusgroep, of een langdurig,vrij intensief en grootschalig project zoals een consensuscon-ferentie, de te volgen weg bij de voorbereiding is steedsdezelfde. Vertrek steeds van je hoofddoelstelling en formu-leer deze zeer helder. Splits ze vervolgens op in logischsamenhangende deeldoelstellingen die je zo nodig nog ver-

Een voorbeeld van een concensusconferentie: het Meeting of Minds-project (zie ook p. 50)


der opsplitst. Naargelang het proces koppel je deze deeldoel-stellingen aan de verschillende geplande fasen (bv. verschil-lende weekends, dagen, dagdelen’. Dan begint het echtewerk: het zoeken van de juiste werkvormen en methodiekendie het mogelijk moeten maken de onderscheiden doelen terealiseren. Hier speelt vooral kennis en ervaring, expertise ophet vlak van groepsleren en sociaal leren. Deze deskundig-heid is naar onze bescheiden mening onmisbaar bij het ont-werpen (en implementeren) van een participatief proces.

Onderschat het belang van een systematische aanpak niet.Hoewel al hetgeen hierboven staat elke lezer buitengewoonlogisch en evident in de oren zal klinken, zou iedereen ver-baasd staan hoe vaak deze gouden regel – het koppelen vanwerkvormen aan specifieke subdoelen die in een logischverband leiden naar het hoofddoel – genegeerd wordt. Wehebben al vaak meegemaakt dat je een participatief procesbegint te ontwerpen en meegesleept wordt door het vindenvan en voortbouwen op aantrekkelijke technieken en werk-vormen. Zo ontstaan weliswaar zeer aantrekkelijke en uit-dagende processen, maar helaas leiden die niet meer naarhet beoogde doel.

Dit is het grote voordeel van de reeds geciteerde participatie-ve methoden. De meeste hiervan bestaan reeds tientallendecennia en zijn in de loop der jaren verder verfijnd en tengronde gevalideerd. Elk van deze methoden (consensuscon-ferentie, burgerjury, focusgroep, praatcafé) is ontworpen oméén of meerdere doelstellingen te bereiken en opgebouwdvolgens een systematiek van tussenliggende doelen. We radeniedereen die een participatief project wil uittekenen aan, nate gaan wat er reeds bestaat en het specifieke ontwerpproceste starten van een bestaand format. Je hebt dan tegelijkertijdde zekerheid van een consequente opbouw en voldoendecreatieve ruimte om de bestaande format in te vullen meteigen werkvormen en technieken.

Keuze van deelnemersDe meest gehoorde kritiek op participatieve processen is datze niet representatief zijn. Dit is een onterechte kritiek. Ten-zij in het geval waar de uitkomst van participatie rechtstreeks

wordt vertaald in besluitvorming, zoals bijvoorbeeld in deZwitserse referenda, voegt statistische representativiteit wei-nig toe aan participatie.

Participatie verbreedt de basis van de besluitvorming doormeer en andere (betere) argumenten aan te dragen, gebaseerdop de ervaringskennis van deelnemers. Het selecteren vandeelnemers vertrekkende vanuit statistische representativiteitvormt op zich geen garantie dat deze argumenten ook gevon-den worden. Veel crucialer voor een goede uitkomst is dat inde deelnemende groep zo veel mogelijk visies en perspectie-ven vertegenwoordigd zijn en aan bod kunnen komen. Hetis juist het proces van uitwisseling van standpunten en ziens-wijzen, het luisteren en verder bouwen op de resultaten vande dialoog dat zal leiden tot de ‘nieuwe’ argumenten. Het lei-dend criterium voor de keuze van deelnemers is dan ook‘probleemrepresentativiteit’: zijn alle opvattingen die in de

Statistische representativiteit vormt op

zich geen garantie voor het slagen van een

een participatief proces.

samenleving bestaan over het onderwerp aanwezig in degroep? Statistische representativiteit kan hiertoe bijdragen4,maar is vaak een omslachtige (en vrij dure) oplossing. Boven-dien zul je steeds gedwongen zijn om met echt grote groe-pen, minimaal enkele honderden deelnemers, te werken.Zo’n aantal bemoeilijkt juist de uitwisseling van verschillen-de ideeën en argumenten. Gelijkdenkenden zoeken elkaar open vrij snel zul je meerderheids- versus minderheidspositieskrijgen: een spiegel van de courante politieke processen. Veelnieuwe ideeën zullen zo niet ontstaan. Als je met kleinere groepen werkt, waarin zo veel mogelijkstandpunten vertegenwoordigd zijn door telkens enkelemensen, maken processen van wederzijds leren veel meerkans. En dit is de basis voor het succes van participatie:nieuwe inzichten verkrijgen door van elkaar te leren.

DEVELOP NR 1-200644

Kennis en informatie binnenbrengen in een participatief procesDit is één van de belangrijkste beslissingen in het vormgevenvan een participatief proces: hoe breng je de noodzakelijkekennis binnen? Publieksparticipatie, het onderwerp van ditartikel, gaat om het binnenbrengen van ervaringskennis inpolitieke besluitvormingsprocessen. Paradoxaal genoeg zul-len burgers vrij snel aandringen op het ontvangen van exter-ne kennis en expertise. Vaak merk je dat ze hun eigen erva-ringskennis wantrouwen en pas durven oordelen als ze beves-tiging krijgen van ‘experts’.

opinies in kaart brengen, adviezen formuleren) breng je meer of minder kennis binnen, alleen aan het begin vanhet proces of gedurende meerdere momenten tijdens hetproces.

KLEURRIJK VLAANDEREN KLEURT GRIJS. ACHTER

DE SCHERMEN VAN DE TOEKOMST

Hieronder lichten we, bij wijze van voorbeeld, een recent(2003) uitgevoerd participatief project toe.5 We zullen hierbijaandacht besteden aan de drie belangrijke ontwerpbeslissin-gen die we in de vorige paragraaf hebben toegelicht. Beslui-ten doen we met een korte schets van de concrete aanpakwaartoe deze beslissingen hebben geleid.

De idee voor het project ‘Kleurrijk Vlaanderen kleurt grijs’ontstond vanuit de vaststelling dat het debat over de verg-rijzing in Vlaanderen vooral in budgettaire en kwantitatievetermen wordt gevoerd. Slechts zelden toont het beleid aan-dacht voor de kwalitatieve aspecten van ouder worden. Eénuitdaging op dit vlak is hoe de komende generaties ouderenzich in een steeds hoger technologische samenleving zullenvoelen en gedragen. Dit probleem stelt zich wellicht hetscherpst op het vlak van informatie- en communicatietech-nologie (ICT).Het Vlaams Instituut voor Wetenschappelijk en Technolo-gisch Aspectenonderzoek (viWTA), verbonden aan hetVlaams Parlement, wenste te onderzoeken hoe ouderen huneigen toekomst op dit vlak idealiter vorm zien krijgen, reke-ning houdend met de concrete, technologische evoluties.Vertrekkende van dit gewenste toekomstbeeld kunnen des-kundigen dan terugredeneren (backcasting) om te bepalenwelke stappen gezet moeten worden om het toekomstbeeldook daadwerkelijk te realiseren. Dit actieplan was het uitein-delijke doel van het project. Maar hier gaat het ons om deeerste vraag: hoe zien ouderen hun toekomst vorm krijgenbinnen een ICT-samenleving?Je kunt deze vraag natuurlijk voorleggen aan een aantal ‘spe-cialisten’: sociologen, gerontologen, communicatieweten-schappers, ICT-ers. Maar het is ook mogelijk om het aan debetrokkenen zelf te vragen. Ze zijn immers bij uitstek dege-nen die over hun eigen toekomst zouden moeten nadenken.

Je moet koste wat kost vermijden dat

de oordeelsvorming gebaseerd is op foutieve

informatie of vooroordelen.

Dit is een fragiel evenwicht. Enerzijds hebben burgers eengemeenschappelijke kennisbasis nodig. Het moet voor ieder-een duidelijk zijn waarover het gaat. Begrippen moeten één-duidig gedefinieerd worden, technische uitleg en beschrijvin-gen moeten correct zijn. Je moet koste wat kost vermijdendat de oordeelsvorming gebaseerd is op foutieve informatieof vooroordelen. Anderzijds moet je vermijden dat burgersvluchten naar het ‘veilige’ domein van technische en weten-schappelijke kennis. Dit houdt immers een tweede gevaar in.Zelfs als burgers hard ‘studeren’, halen ze uiteraard niet hetniveau van een ‘echte’ deskundige. De zekerheid en veilig-heid die ze menen op te zoeken, is slechts schijn wanneer ze,zoals vaak het geval is, in de loop van het participatief pro-ces met deskundigen in dialoog gaan..

Het komt er dus op aan om precies die hoeveel kennis eninformatie binnen te brengen om het zelfvertrouwen van de burgers te ondersteunen zonder dat je het risico loopthalve experts van je burgers te maken. Wetenschappelijke entechnische kennis moet het mogelijk maken de meerwaardevan ervaringskennis voluit te benutten, niet ze naar de ach-tergrond te dringen. Afhankelijk van de doelstelling (bijv.


De zoektocht naar een juiste methodeWe willen zicht krijgen op hoe ouderen hun eigen toekomstwensen in een samenleving waar ICT een belangrijke rol zalspelen. Het gaat dus niet om iets zeer controversieels of com-plex, integendeel. Wat betreft het technische luik van ditthema kan men van mening verschillen over de vooren nade-len van informatie- en communicatietechnologie, maar het isniet iets waar in de samenleving felle debatten over wordengevoerd. Nadenken over de toekomst klinkt misschien uitda-gend maar eigenlijk is het iets dat ieder van ons elke dag doet.

De keuze om ons alleen op ouderen te richten had ook gevol-gen. Een eerste, puur praktisch gevolg is dat je met zulkegroep geen uren aan één stuk kunt doorwerken, integendeel.Ten tweede betreft het een groep die geselecteerd is op basisvan een éénduidig kenmerk: hun leeftijd. Het was voor ieder-een duidelijk dat die achtergrond belangrijk was. We dienden,in de keuze van onze methode, dus geen tijd te voorzienvoor uitgebreide kennismakingen, het zetten van alle neuzenin dezelfde richting, het creëren van een gemeenschappelijkgroepsgevoel.

Om al deze redenen kozen we als centrale methodiek in onzeaanpak de ‘focusgroep’. Deze methode is ontworpen om devoorkeuren, houdingen, opinies en waarden van een kleinegroep deelnemers (12-15) betreffende een specifiek onder-werp te leren kennen. De focusgroep kenmerkt zich doorhaar uitgesproken interactieve karakter in een zeer sterkgestructureerde opzet (zie Steyaert c.s., 2005).

Maar omdat we tegelijkertijd de ambitie hadden heel veelouderen te consulteren, besloten we om vijf grote sessies te organiseren. Vier sessies met tien parallelle focusgroepenen één sessie met vier parallelle focusgroepen (zie verder).Op deze wijze slaagden we erin ongeveer 600 ouderen tebetrekken.Voor een focusgroep geldt bij uitstek het pleidooi voor eensystematische aanpak. Om het heel scherp te stellen: de uit-daging is om in anderhalf tot maximaal twee uur tijd zo veelmogelijk informatie uit een groep te halen. Dit kan alleenwanneer er een zeer strikt scenario is, waarbij elk tijdsbloken elke deelactiviteit een duidelijk doel dient. Verderop inde tekst, wanneer we een overzicht geven van de concreteaanpak, zal duidelijk worden hoe we dit concreet hebbengerealiseerd.

Keuze van deelnemersOnze doelgroep waren vijftigplussers, met de bedoelingzowel de aankomende ouderen (50-65 jaar) als de huidigeouderen (65+) en zelfs de hoogbejaarden (80+) min of meer in gelijke mate te laten deelnemen. Dit deden we niet zomaar.

De focusgroep kenmerkt zich door haar

uitgesproken interactieve karakter in een

zeer sterk gestructureerde opzet.

We hebben ons bij het plannen van dit project ook afge-vraagd of de output van het participatieve gedeelte een zeer duidelijk, kant-en-klaar, vastomlijnd toekomstbeeldmoest zijn of, één stap terug, zo veel mogelijk ideeën enopvattingen over hoe zo’n toekomst er zou kunnen uit-zien. Dit onderscheid is niet zonder belang. Het is perfect haal-baar om op een participatieve manier tot zo’n uitgewerkttoekomstbeeld te komen. Dit vraagt echter om een intensiefproces dat verscheidene dagen in beslag neemt en slechtsmet een vrij beperkte groep deelnemers kan worden uitge-voerd. Een tweede mogelijkheid is om een brede waaier aan ideeënte verzamelen: hoe meer, hoe liever. Deze kunnen vervol-gens als basis dienen voor een wetenschappelijke analysedie eveneens een uitgewerkt toekomstbeeld oplevert.

Het werd de laatstgenoemde aanpak: het consulteren van eengrote groep ouderen om zo veel mogelijk ideeën te verzame-len, zo veel mogelijk kansen op diversiteit en creativiteit tebenutten. Het ging dus duidelijk om een aanpak in de breedteen niet in de diepte.

Bij de keuze van een participatieve methode speelt de samenstelling van het doelpubliek een grote rol.

DEVELOP NR 1-200646

Participatie draait in sterke mate om het valoriseren vanervaringskennis. De vijftigers en vroege zestigers kunnen,zeker in onze huidige maatschappij, nog niet echt ‘ouderen’worden genoemd. Maar ze staan op de drempel en zekervoor hen is het zinvol om over de toekomst na te denken.Bovendien heeft deze generatie heel wat ‘ervaring’ metmoderne ICT. Voor de 65-plussers geldt dit wellicht mindermaar zij hebben heel wat meer ervaring als het gaat over de beleving, de betekenis van ‘oud’ zijn. Ook dit is zeerrelevante ervaring en de wederzijdse bevruchting vanuitdeze verschillende ervaringen moet wel boeiende ideeënopleveren. Over het betrekken van 80-plussers hebben welang getwijfeld. Wellicht wat cynisch, maar nadenken over

de toekomst spreekt deze groep minder aan. Maar hun bij-drage kon juist het relativeren vanuit het verleden zijn. Zijzijn opgegroeid en ten dele oud geworden in een wereldwaarin ICT geen dominante rol speelde. Ook dat is rele-vante ervaring.

En zo kreeg, in dit project, het begrip probleemrepresenta-tiviteit een heel specifieke invulling, rekening houdend metde leeftijdsgebonden ervaringswereld van de deelnemers.En uiteraard was in deze ook de houding t.a.v. ICT eenbelangrijk element. Een positieve of negatieve attitudekleurt natuurlijk ieders inbreng; Maar omdat we mikten opeen groot aantal deelnemers, hadden we er vertrouwen in


dat we zowel kritisch ingestelde, eerder onverschillige ofjuist zeer enthousiaste ouderen met betrekking tot ICTzouden hebben. De resultaten gaven ons achteraf gelijk indeze veronderstelling.

Uitnodigen deden we op drie manieren. Alle Vlaamseouderverenigingen kregen van ons de mogelijkheid omvoor hun leden een aantal ‘plaatsen’ te reserveren. Op dezewijze schreven zich zo’n 250 mensen in. Dit waren vooralde 60- en 70-plussers. Daarnaast sloten we een akkoord meteen magazine dat zich specifiek richtte op de actieve vijfti-gers. In ruil voor redactionele aandacht mochten ze 150lezers een plaats aanbieden. Mailings via onze eigenbestanden en een advertentie in een landelijke krant zorg-den voor nog eens 150 inschrijvingen. Tot slot speelden wede voorstelling ook éénmaal op locatie: in een rust- en ver-zorgingstehuis waar 45 bewoners (de jongste 79, de oudste98) deelnamen.

Kennis en ervaring binnen brengen in het procesEr bestaat enorm veel materiaal over hoe de toekomst vande informatiesamenleving eruit zal zien. Twee dingen vallenop. Ten eerste gaat het niet om één mogelijke toekomstmaar om verschillende mogelijkheden. Zo is er nogal watverschil van mening over hoe ‘hoogtechnologisch’ onzesamenleving binnen 20 jaar zal zijn of hoe geïntegreerdouderen op dat ogenblik zullen zijn.6 Ten tweede gaat hethier om dikke boeken en rapporten, die niet zomaar alsinput in een participatief proces kunnen dienen.

Daarom kreeg een ploeg wetenschappers van ons deopdracht om vier mogelijke toekomstscenario’s uit te schrij-ven in heldere, begrijpbare en beeldrijke taal. Dit was eeneerste belangrijke stap in het beschikbaar maken van infor-matie. Maar we hadden een nóg toegankelijkere drager nodig vooronze informatie. Je kan van 600 oudere deelnemers niet ver-wachten dat ze allemaal een brochure van een twintigtalbladzijden lezen over ‘ouderen en de toekomstige informa-tiesamenleving’ om er vervolgens met hen een groepsdis-cussie over op te starten.

Daarom namen we contact op met een toneelgezelschap,inclusief een schrijver en regisseur. Het kostte heel wat urenschrijven en vergaderen met de wetenschappelijke ploegmaar geleidelijk aan ontstond een boeiend toneelstuk dat de vier toekomstscenario’s presenteerde op een aan-trekkelijke en begrijpbare wijze. Bovendien hadden we nueen mooie affiche om mensen te motiveren deel te nemen.Je nodigt ze uit op een toneelvoorstelling met nabespre-king. Het feit dat ook de locatie, het Vlaams Parlement, totde verbeelding spreekt, was nog een extra troef.

In de toneelvoorstelling werd elk mogelijk toekomstbeeld,weliswaar gedramatiseerd, uiterst scherp voorgesteld: nietalleen de technologische mogelijkheden maar ook de socia-le en menselijke verhoudingen. In een uur tijd kregen de deelnemers, op een laagdrempelige en aangenamemanier, een heel goed beeld van wat de toekomst moge-lijkerwijs zou kunnen inhouden. Zonder dat ze het zelf

Je kan van 600 oudere deelnemers niet

verwachten dat ze allemaal een brochure

van een twintigtal bladzijden lezen.

beseften, leerden de deelnemers heel veel. En daar-na kregen ze hun opdracht: nu ze verschillende moge-lijke toekomsten letterlijk te zien hebben gekregen, hoezouden ze nu hun eigen toekomst willen vorm geven? Hoe we dit hebben aangepakt, beschrijven we in een laatstedeeltje.

Het verloop van de focusgroepen: een taakgerichte aanpakNa elke toneelvoorstelling werd het publiek opgesplitst ineen tiental kleinere groepen van een vijftiental personen.Elke groep werd naar een eigen vergaderzaal gebracht. Na een korte voorstellingsronde, begon het echte werk. In chronologische volgorde werden volgende taken vol-bracht:

DEVELOP NR 1-200648

• Elke deelnemer kreeg een blad met daarop, per toe-komstbeeld dat ze in het toneelstuk gezien hadden, eenLikertschaal van 1 tot 7. 1 betekende ‘In deze wereld zouik zeker niet willen wonen’,7: ‘In deze wereld wil ik heel graag wonen’. Ieder mocht zichzelf op deze vierschalen situeren. Vervolgens verzamelden alle deelne-mers zich rond een grote, op de vloer geplakte Likert-schaal. Per toekomstbeeld moest iedereen zich telkens op het punt stellen dat zij/hij voor zichzelf had aan-geduid. Dit gaf onmiddellijk de zo noodzakelijke inter-actieve dynamiek. Uiteraard sprongen er altijd enkelen

telkens 3 tot 4 personen. Uiteraard noteerde de bege-leiding telkens welke levensdomeinen werden verkozen.Zo kregen wij weer een heel scherp zicht op wat men-sen echt belangrijk vinden als ze over hun toekomstnadenken.

• Elk groepje kreeg een grote, voorbedrukte flap met daar-op twee rubrieken:1. Wij willen dat dit zeker geen deel uitmaakt van onze

toekomst.2. Wij willen dat dit zeker wel deel uitmaakt van onze

toekomst.Elke rubriek telde drie ruimten om telkens één zin op teschrijven. Dit was de opdracht van elk groepje: ‘Geef,voor het levensdomein dat jullie hebben gekozen, tel-kens drie dingen die jullie zeker willen gerealiseerd zienbinnen 20 jaar en drie dingen die jullie absoluut nietgerealiseerd willen zien (dus een positieve en een nega-tieve benadering)’. Voor dit werk was een 25-tal minutenvoorzien. De gesprekleider liep rond en ondersteundewaar nodig.

• Na dit onderdeel werd elke flap opgehangen en ver-zamelde de hele groep zich rond de eerste flap. Die werd toegelicht door één van de leden van de groep, erontstond een gedachtewisseling. Als hieruit of een aan-vulling of een nieuw idee ontstond, werd dit bij op de flap gezet. Per rubriek maximaal twee nieuwe ideeën.Zo werden alle flappen met de hele groep besproken. Op basis van deze oefening kregen wij een schat aan analysemateriaal (45 flappen) om te komen tot een min of meer gewenst toekomstbeeld van de 600 deel-nemers.

• Een extra steuntje voor een goede analyse ontstond trou-wens door de allerlaatste taak. Elke groep verzameldezich nog even rond de tafel voor een korte evaluatie, eenbedankje en het afscheid. Maar voor het buitengaan,kreeg iedereen nog drie ronde stickertjes. Deze mochtenze plakken bij één, twee of drie uitspraken op de flappendie – ieder voor zich – het allerbelangrijkste vond (je kondus drie stickers bij één uitspraak plakken). Dit werd gre-tig gedaan en wij kregen een uitstekend beeld van watouderen nu echt belangrijk vinden.

Schrijf drie dingen op die je binnen

twintig jaar zeker gerealiseerd wilt zien, die

deel uitmaken van je toekomst.

uit de band waarop andere deelnemers spontaan com-mentaar gaven. Dit bood elke gespreksleider een eerstemogelijkheid om onmiddellijk naar voorkeuren te vra-gen. Merk ook op dat we zo ook voor alle deelnemersbeschikten over een cijfermatige aanduiding van hunvoorkeuren (want de bladen werden telkens ingezameld).Zo konden we de vier toekomstbeelden nadien perfectrangschikken van het meest aantrekkelijke tot het minstaantrekkelijke.

• In elke zaal hingen acht posters aan de muur met telkenseen grote foto en een titel die een bepaald levensfacetaanduidde, bijv. wonen, gezondheid, ontspanning enrecreatie, mobiliteit, familie en vrienden. Eerst lichtte degespreksleider elke poster kort toe. Hij of zij beklem-toonde vooral wat er zich, binnen de acht verschillendelevensdomeinen, aan technologische ontwikkelingenkon voordoen (bijv. binnen het domein gezondheid, de‘online’ dokter). Vervolgens mocht iedereen bij de poster gaan staan diezij of hij verkoos. Zo ontstonden, soms met een kleinbeetje sturing van de facilitator, een viertal groepjes van


BIJ WIJZE VAN SLOT: DUIK ER EENS ZELF IN

Participatieve processen organiseren werkt verslavend. Inmijn beroepsloopbaan heb ik al vele wegen bewandeld. De laatste vijf jaar ben ik binnen het Vlaams Instituut voorWetenschappelijk en Technologisch Aspectenonderzoekverantwoordelijk voor de inrichting van onze participatieveprojecten. Dit is niet alleen uitermate boeiend omwille vanhet sterke geloof in het nut van participatie. Ik ben er hei-lig van overtuigd dat participatie een waardevolle aan-vulling vormt op onze representatieve democratie. Het iselke keer weer een uitdaging, telkens je een nieuw onder-

BRONNEN

• Eggermont S., H. Vandenbosch H. en S. Steyaert , ‘ICTand Elderly in the future’, te verschijnen in het najaars-nummer van Poësis & Praxis.

• Gramberger, M., Citizens as Partners. OECD Handbook oninformation, consultation and public participation in policy-making. Paris, OECD, 2001, 112p.

• Steyaert, S. & H. Lisoir (Ed.), Participatieve Methoden: eengids voor gebruikers, Brussel, Koning Boudewijnstichting enVlaams Instituut voor Wetenschappelijk en TechnologischAspectenonderzoek, december 2005, p. 97.

• www.rathenau.nl• www.tekno.dk• www.viWTA.be

NOTEN

1 Zie o.m. studie Lieve en Joke en de referenties die zijgebruiken (opzoeken)

2 Technology Assessment schat de maatschappelijke gevol-gen van wetenschappelijke en technologische ontwikkelingin met het oog op een zo gunstige mogelijke sturing vandeze ontwikkelingen.

3 Voor een uitgebreid overzicht van deze projecten, ziewww.tekno.dk of www.rathenau.nl

4 Hoewel statistische representativiteit zeker geen noodzaakis, wordt wel aangeraden om, naast het leidend criteriumvan probleemrepresentativiteit, toch rekening te houdenmet enkele belangrijke socio-demografische variabelen:evenveel mannen als vrouwen, mensen uit alle leeftijdsca-tegorieën en verschillende sociale klassen., enz.

5 In de context van dit artikel kunnen we niet uitgebreid stil-staan bij dit voorbeeld. Lezers die meer willen vernemenover dit project verwijzen we graag naar de website van hetviWTA (www.viWTA.be) of het volgende artikel: Egger-mont S., Vandenbosch H. en Steyaert S., ICT and Elderlyin the future. Zal verschijnen in het najaarsnummer vanPoësis & Praxis.

6 De ‘intelligente omgeving’ is een toekomstbeeld dat graagdoor de ‘believers’ naar voren wordt geschoven. Anderenbeweren dat het allemaal niet zo’n vaart zal lopen en dat webinnen 20 jaar ook nog zullen werken met pc’s, gsm’s, gps’.

Telkens weer moet je, samen met het hele

projectteam, op zoek gaan naar specifieke

en creatieve oplossingen.

werp aansnijdt, om de bovenstaande vragen te beantwoor-den. De basis is er: er bestaan intussen heel wat beproefdeparticipatieve methoden. Maar elke probleemstelling isanders, elke groep deelnemers verschilt. Dus telkens moetje, samen met het hele projectteam, op zoek gaan naar spe-cifieke en creatieve oplossingen. Elke keer gaat mijn adre-nalinepeil hierdoor op een hoogst aangename manier naaromhoog. Als jullie dus de kans krijgen zelf participatieveprocessen op te zetten of eraan mee te werken, grijp dezedan met beide handen aan. Jullie zullen niet teleurgesteldworden.

Stef Steyaert studeerde in 1989 af als arbeidssocioloog aande universiteit van Leuven. Hij doorzwom heel wat profes-sionele watertjes. In april 2001 startte hij bij het VlaamsInstituut voor Wetenschappelijk en Technologisch Aspec-tenonderzoek waar hij verantwoordelijk is voor de vormge-ving en uitwerking van participatieve processen. e-mail: [email protected].

Mariejo Vanempten

De deelneemster

Mariejo Vanempten is een gepensioneerde onderwijzeres

uit het lager onderwijs; ze heeft onder andere gewerkt op de

gemeentelijke basisschool ’t Centrum in Houthalen Op het

ogenblik is zij bezig met een cursus Reisleidster, die ze binnen-

kort hoopt af te ronden.

Wat was uw ervaring met een LGI?Ik heb de afgelopen jaren meegedaan met een Europees pro-ject dat Meeting of Minds heet. Dat is een initatief van negenEuropese landen, mede-gefinancierd door de EuropeseCommissie, om met elkaar in dialoog te gaan over de voor-uitgang in het domein van de hersenwetenschappen. In ditunieke project bogen 126 ‘gewone’ burgers uit die negen lan-den zich over ontwikkelingen binnen hersenwetenschappenen wat daarvan de gevolgen kunnen zijn voor mens en maat-schappij. Vanuit België was de Koning Boudewijn Stichtingals coördinator en medefinancier bij het project betrokken. Het einddoel van dit proces is een burgerrapport en -adviesdat overhandigd is aan de Europese Commissaris voorWetenschapsbeleid en Onderzoek. Hierin geven de burgersadviezen over hoe zij denken dat het beleid zou moetenomgaan met nieuwe kennis en ontwikkelingen over de wer-king van onze hersenen. Het rapport moeten dienen als dis-cussiedocument voor onderzoekers, wetenschappers enbeleidsmakers op Europees en op nationaal niveau.

Wat was uw rol daarin?De 14 Vlaamse burgers die geselecteerd werden, waaronder ikdus, zijn tijdens drie nationale bijeenkomsten bezig geweestmet een aantal cases op gebied van het hersenonderzoek.Onderwerpen waren bijvoorbeeld: Alzheimer, breinverbete-ring d.m.v. medicijnen, interventies in de hersenen bij mis-dadige mensen, en ook ADHD, waarin ik mij speciaal inte-resseer, ook vanuit mijn achtergrond als onderwijzeres.Daarnaast ben ik samen met mijn landgenoten (zowelVlaamse als Waalse vertegenwoordigers) aanwezig geweest bijtwee Europese conventies, waarin de in totaal 126 vertegen-woordigers van die negen landen landen bijeenkwamen. Deeerste bijeenkomst – in juni 2005 – diende om de informatiete bespreken en onderwerpen te selecteren waar men verder

wilde mee werken in de burgerpanels in elk van de negen lan-den. De tweede bijeenkomst, die afgelopen januari plaatsvond,diende om de balans op te maken en een aantal statements ophet gebied van hersenonderzoek te formuleren waarvan menvond dat deze prioriteit zouden moeten hebben voor de Euro-pese politiek en het internationaal onderzoek.Op die tweede conventie werd, na een plenaire beginbijeen-komst; in subgroepen gedebatteerd over de verschillendecases. Het doel daarbij was het integreren van de verschillen-de nationale standpunten, om uiteindelijk, weer in een ple-naire bijeenkomst, tot een aantal besluiten te komen dieneergelegd konden worden in een slotverklaring.

Wat vond u aantrekkelijk in deze LGI?Ik vond vooral geweldig om te zien hoe de organisatie vandeze conventie in elkaar stak; er waren ongeveer evenveelmensen in een ondersteunende rol als deelnemers. De heledag was strak gestructureerd, maar er was zowel aandachtvoor het formele, als voor het informele praten. Dat vondik heel belangrijk; de kennismaking ook buiten de subgroe-pen met mensen uit andere landen. Er ontstaan dan zomicro-groepen binnen het grote geheel. Je herkent onder-werpen die in meerdere landen belangrijk zijn, maar ont-dekt ook dat in verschillende landen de prioriteiten heelanders kunnen liggen, al naargelang bijvoorbeeld de standvan de gezondheidszorg in zo’n land.

DEVELOP NR 1-200650

Ook boeiend was de rol van de facilitators te beschouwen;die rol was heel belangrijk; zij zorgden ervoor dat de deelne-mers in de groepen allemaal aan het woord kwamen, ook die-genen die wat schroom hadden om naar voren te treden. Zijmoesten ook steeds proberen mogelijke consensus te ver-woorden door samenvatten, toelichten, herformuleren, wateen razend ingewikkelde klus was gezien al die nationalitei-ten en bijbehorende talen.

Wat vond u lastig bij deze LGI?Het grootste struikelblok vond ik toch de taal. Ik had mijopgegeven als tweetalig, maar merkte toch dat ik het Frans-talige debatteren ontzettend lastig vond. Er waren enormveel tolken bij betrokken, maar je merkte regelmatig dat er toch misverstanden ontstonden doordat de tolken nietprecies konden verwoorden wat de meningen van de diver-se landen waren. Daardoor dreigde bijvoorbeeld de plenai-re slotbijeenkomst van de tweede conventie uit de hand te lopen: Frankrijk en Griekenland waren niet tevredenover de manier waarop een aantal besluiten was verwoord

in het Engels, konden hun standpunten daarin niet goedgenoeg terugvinden. Mooi was toen wel om te zien dat er in de schorsing die volgde een informeel proces op

gang kwam waarin zowel facilitatoren als deelnemers uit de verschillende landen erin slaagden de boel recht te trekken.Iets anders wat ik lastig vind in zo’n massale bijeenkomst isdat het soms moeilijk is terug te vinden wat nu jouw eigeninbreng is geweest. Doordat er verschillende stemrondes zijnen er steeds meerderheidsbesluiten worden genomen, wordthet op het laatst wel erg algemeen. Je vraagt je soms dan afwaar de onderwerpen die jij belangrijk vond – en waar deVlaamse delegatie zich sterk voor maakte – gebleven zijn inde slotverklaring.

Heeft u aanbevelingen voor de lezers van dit blad?Op een dergelijke bijeenkomst moet je je heel goed voorbe-reiden. Voor de organisatoren en facilitatoren is dat van-zelfsprekend, maar ook als deelnemer helpt dat enorm.Deze materie was zo complex dat ik vond dat ik uiteinde-lijk nog steeds kennis tekort kwam, hoeveel tijd ik er ook alin had gestoken. Misschien ook wel daarom had ik niet dedurf om bijvoorbeeld in de grote bijeenkomsten het woordte nemen, liet het initiatief daartoe aan anderen over. Hoewel ik het waarschijnlijk niet nog een keer zou doen,vond ik het al met al een uniek project om mee te maken,heb er enorm veel van geleerd!


DEVELOP NR 1-200652

LIEVEN CALLEWAERT, BART GEVERS

Deze toegenomen complexiteit vraagt enerzijds standvastig-heid, vertrouwen en duidelijke richting, EN tegelijkertijdflexibiliteit, waakzaamheid en veranderbereidheid. Verander-en ontwikkelingsprocessen zijn meer en meer een gezamen-lijke trektocht geworden samen met de klant. Samen reke-ning houden met veranderende behoeften, heel erg in hetmoment zelf kijken welke interventies op welk ogenbliknodig zijn, maar toch voldoende scherpte en waakzaamheidbehouden om het doel en de richting niet uit het oog te ver-liezen.

In eerste instantie willen we samen verkennen waar dezedualiteit vandaan komt. Vervolgens verdiepen we ons in denoodzaak van persoonlijk en collectief leiderschap, alsookwat dit concreet betekent, om daarna te omschrijven waaromlarge group interventions (LGI’s) een belangrijk middelgeworden zijn om op een zinvolle manier met veranderingen ontwikkeling bezig te zijn. Tot slot tonen we de wisselwerking tussen LGI’s en ontwik-kelvermogen bij de leiders van organisaties aan aan de handvan twee concrete casussen.We wensen u veel reisgenot bij het lezen van dit verhaal.

In de krant ’s morgens bij het ontbijt: vogelgriep maakt mogelijk50.000 doden; er wordt een oproep gedaan voor geldinzamelingomwille van de desastreuze gevolgen van de aardbeving in Paki-stan/Afghanistan. Aan de benzinepomp krijg je vervolgens te horendat de prijs weer is gestegen, omdat men in de Verenigde Staten eenvolgende storm verwacht… Vervolgens loop je van de parking naarkantoor en passeert de Turkse bakker, Indische juwelierszaak en wordtaangesproken door een Iraakse leraar die een petitie houdt voor het vrij-krijgen van zijn leerlingen… Tijdens de meetings die dag komt hetthema van off-shoring richting India heel erg op de proppen; vooral degevolgen voor de tewerkstelling in Europa… Verwarring, vermoeid-heid: waar leidt dit allemaal heen?De koffie en croissants smaken heerlijk tijdens het ontbijt; elkaar nogeven een goede dag wensen, uitkijken naar het vriendenbezoek vanvanavond; potje kaarten… Vlug langs de benzinepomp; goed nieuws van de pompbediende; Jos’vrouw is uit het ziekenhuis en maakt het goed! Sarah, mijn dochter, had erop aangedrongen Turks fruit van de Turk-se bakker mee te brengen; voor vanavond met de vrienden. Toch heer-lijk dat dit tegenwoordig zomaar kan. Snel nog even een petitie teke-nen; de woorden van de Iraakse man raakten me.Na een hele dag met de collega’s doorgeboomd te hebben over off-sho-ring naar India, is het toch bijzonder om te zien hoeveel mogelijkhedende wereld op dit ogenblik biedt…

IN DIT ARTIKEL WILLEN WE EEN BESCHRIJVING GEVEN VAN HOE WIJ HET ZOEKEN ERVAREN DAT WE VANDAAG ZIEN

IN HET ADVIESWERK OM OP EEN ZINVOLLE MANIER BEZIG TE ZIJN MET VERANDERING EN ONTWIKKELING. DE TIJD

WAARIN DIT ADVIESWERK EEN DUIDELIJK OMSCHREVEN PAD WAS, WAARBIJ JE PER MAAND KON VOORSPELLEN WAT

DE OUTPUT ZOU ZIJN, IS DEFINITIEF VOORBIJ. DE CONTINU IN BEWEGING ZIJNDE ORGANISATIEOMGEVING, EN EEN

STEEDS BEWUSTERE MENS, VRAGEN EEN ANDERE AANPAK HIERIN.

Het verrijken van verschil


Nog nooit was de oude wijsheid ‘met het juiste been uit bedstappen’ zo waar voor ons eigen geluk als in onze huidigemaatschappelijke context. Vanaf het moment dat we onzeogen opendoen, worden we blootgesteld aan zoveel infor-matie en indrukken. Elk moment echter, afhankelijk vanonze stemming, kunnen we dezelfde dingen helemaalanders zien dan onze buurman; nog sterker: ervaren wedezelfde dingen zelf heel anders. Ons ‘interne kompas’,onze diepe waarden en overtuigingen, zijn de bril waarmeewe proberen om aan alle informatie zinvol betekenis tegeven.

De rijkdom aan ervaringen en mogelijkheden maakt het onsals mens gek genoeg steeds moeilijker. Daar waar we samende verdienste hebben deze rijkdom te hebben opgebouwd,dreigt deze zich tegen ons te keren. In plaats van construc-tief om te gaan met culturele verschillen, vergaande veran-deringen in sociale stelsels en zorgverzekering, flexibelearbeids- en gezinsvormen, ontstaat meer en meer angst.Angst de controle te verliezen, angst onze ‘verworvenhe-den’ te verliezen. Onze welvaartsmaatschappij en op kapi-talisme gerichte organisaties wordt een ‘beest dat zichzelfaan het verslinden is’ (D. Zohar, 2004). We voelen ons snel-ler bedreigd: sla elke krant open, zet de televisie aan, luisternaar de gesprekken in het café; het is schokkend, maar daarwaar constant even veel goede als negatieve dingen gebeu-ren, staan op de eerste vier pagina’s van een krant meestal‘negatieve verhalen’. In onze relaties op werk helpen debeoordelingssystemen vooral te kijken naar wat volgendjaar NOG beter moet.

Deze dominante focus op bedreiging in plaats van groeicreëert een angstcultuur, en een groeiende onmacht om goedom te kunnen gaan met deze veelheid aan informatie encomplexe situaties. Waarom zouden we ons nog inzettenvoor het gemeenschappelijke als alles kommer en kwel is?Laat mij maar leven op mijn stukje, da’s al moeilijk genoeg…

Wat wij missen is een duidelijke richting, een normen- enwaardenkader dat ons helpt zinvolle keuzes te maken. Deteloorgang van onze ‘spirituele instituten’ en de veelheid

aan andere levensovertuigingen zorgen ervoor dat het nietmeer zo éénduidig is wat zinvol is en wat niet; het hangtmaar van het kader af dat je hanteert; of van de dag en degebeurtenis…

Niemand van ons kan deze mentaliteit alleen veranderen, entoch is elk van ons persoonlijk verantwoordelijk voor hetgeennu collectief rond ons ontstaat. Er is nood aan een cruciale‘groeisprong’, waarin organisaties en systemen een funda-mentele rol te vervullen hebben. Onze organisaties hebbende rol te vervullen om dit ‘zelfverslindende’ beest rust tegeven en, aangepast aan zijn omgeving, een nieuwe, brederebetekenis te geven, aangepast aan zijn nieuwe functie. Onzeorganisaties zijn maatschappelijke hoekpunten geworden, diede sprong van eigenbelang naar gemeenschappelijk belangdienen te maken. Maar organisaties zullen dit alleen realise-

Wat wij missen is een duidelijke richting,

een normen- en waardenkader dat ons helpt

zinvolle keuzes te maken.

ren op het ogenblik dat hun mensen hiertoe in staat zijn. Dewerkgebieden van organisatie- en persoonlijke ontwikkelingstaan hier dus ook voor de grote uitdaging volledig syn-chroon, hand-in-hand, hierop een antwoord te gaan bieden.Op alle vlakken dienen verbondenheid en synergie te ont-staan om deze sprong te kunnen maken.

CREËREN VAN EEN RICHTING IN DE CHAOS:

ONS INTERNE EN EXTERNE KOMPAS ‘FUSEREN’

Twee te integreren wereldenWe dienen een collectieve mentaliteit te creëren die meerdoet dan alleen maar controleren en te zoeken naar basisvei-ligheid. Op deze manier verengen we immers onze mogelijk-heden om met verschillen om te kunnen gaan. Er dient weereen gevoel van ‘leiderschap’ te ontstaan. Persoonlijk EN col-

DEVELOP NR 1-200654

lectief leiderschap. Het antwoord op deze toegenomen com-plexiteit ligt niet in het reduceren ervan, maar in het beteke-nis kunnen geven aan alle elementen. En dit vraagt funda-mentele verbinding op twee manieren: • Interne verbinding: met onze eigen drijfveren, behoeften

en richting, ons ‘interne kompas’: Wat is ‘mijn richting’?Wat wil ik? Wat durf ik?

• Externe verbinding: met mijn medemens, mijn omgeving,het hebben van een draagvlak en een klankbord om deveelheid van elementen betekenis te kunnen geven: ons‘externe kompas’. Wat is de zinvolle richting die mijnomgeving mij aanbiedt? Wat moeten wij? Wat mogen wij?Wat wordt van mij verwacht?

Groot dilemma bij deze twee vormen van verbinding is datwe ze als twee verschillende werelden benaderen. Het ‘inter-ne kompas’ lossen we thuis op, of in persoonlijke vormings-cursussen, is ons ‘eigen stuk’. Het externe kompas is onze‘organiseervorm’. Hoe ben ik in de maatschappij? Welke ‘rol’heb ik te vervullen? Weinig ‘platforms’ helpen ons om de ver-binding tussen beide kompassen te maken. We hebben alshet ware twee koersbepalers, die met elkaar de strijd aangaan(zie ook figuur 1). Het synchroniseren van beide kompassen, het verfijndafstemmen van onze ‘binnenwereld’ en ‘buitenwereld’ zorgtechter voor een gevoel van ‘natuurlijke groei’ en het zien vanopportuniteiten. Wanneer ons interne en externe kompas

WAT M

AG IK

?WAT M

OET IK?

WAT W

IL IK?W

AT DU

RF IK?

WAT KAN IK?

IK

Interne kompas: hetmanagen van onze

'interne' complexiteit

WERELD

Externe kompas: hetmanagen van onze

'externe' complexiteit

Figuur 1:Verhouding tussen ons interne en externe kompas.


strijden, verliezen we in onze huidige maatschappij ‘hetnoorden’… we worden moe en trekken ons terug…Cruciaal is platforms te creëren waar er ruimte ontstaat voorEN de persoonlijke behoeften van ieder van ons, EN de col-lectieve ‘noden’. LGI’s vormen in die zin een uniek antwoordop deze thematiek. Zij hebben de potentie in zich om, doorruimte te geven aan individuele behoeften en drijfveren, een‘collectieve betekenis’ te creëren. Dit maakt ze als leerplatformuniek en uiterst waardevol in deze tijd van complexiteit.

MANAGEN VAN DE SPANNINGEN EN DE VERSCHILLEN

Het managen van de spanning tussen collectief versus indi-vidueel, diepere drijfveren en ondernemerschap versus

management en controle, vormt op deze manier de kern vanonze huidige leiderschapsverantwoordelijkheid. Het gaat dusom het integreren van twee verschillende behoeftenstromen:het bij elkaar brengen van zin en materie, van korte termijnen lange termijn, van winsten en investeringen, van beoor-deling en persoonlijke ontwikkeling, enz. Het is de primairetaak van leiders de aanwezige spanningen hiertussen op tepakken en op elk moment betekenis te geven. De brug tus-sen deze twee behoeften‘piramides’ wordt gelegd op hetdomein van de verbinding en de relaties met elkaar. Uitda-ging voor ons leiderschap is dus deze twee ‘piramides’ in eencontinue dialoog met elkaar te laten zijn, door de juiste rela-ties bij elkaar te brengen (zie figuur 2).

WAT M

AG IK

?WAT M

OET IK?

WAT W

IL IK?W

AT DU

RF IK?

Maatschappelijke positionering

Emotionele en sociale veiligheid

Overleven

Ik-bewustzijn:Verbinden met anderen: warmte en relaties

Figuur 2: Managen van het creatieve spanningsveld.

DEVELOP NR 1-200656

Twee noodzakelijke voorwaarden voor dit verhaal: 1. Het ik-bewustzijn: wij dienen constant dicht bij onze

eigen drijfveren, verlangens te blijven, in afstemming metonze omgeving, om op een natuurlijke manier keuzes temaken in de complexiteit van onze omgeving. Dit vraagt een pleidooi naar voldoende ruimte voor reflec-tie, meditatie, zelfkennis. Enkel op die manier kunnen weals leider een ‘anker’ zijn voor onze mensen en onze orga-nisatie. Ons betoog is dat dit een noodzakelijke voor-waarde is voor succesvol organiseren. EN dus ook voorhet succesvol creëren van verbindingsplatforms. Hier die-per op ingaan valt echter buiten het bestek van dit artikel.

2. Dialoogplatforms: om deze individuele kracht echter zin-vol en goed te kunnen benutten, dienen we ook ruimtevoor deze meningen te creëren. We dienen niet telkensweer te ‘reorganiseren’, maar platformen voor dialoog inonze structuren toe te voegen. ‘Large group interventions’is een beproefd platform, dat in deze tijd een gepast ant-woord geeft op de complexe organisatieomgeving waarinwe ons bevinden. Op dat stuk willen we in de volgendeparagraaf onderzoeken wat de succescriteria hiertoe zijn,en hoe LGI’s inspelen op de hierboven omschreven ver-anderende culturele behoefte.

HET CREËREN VAN RUIMTE VOOR DIALOOG

EN VERSCHIL

Het constructief omgaan met de maatschappelijke complexi-teit van deze tijd vraagt essentieel een sprong naar ‘verbin-ding’. In de eerste plaats in onszelf, zoals hiervoor omschre-ven, in de tweede plaats dienen we ruimte voor verbinding tecreëren in onze systemen.In onze organisatiemodellen hebben we de laatste 20 jaarvooral aandacht besteed aan controle, efficiency, beheersing.De meeste organisatie-uitdagingen die we nu echter voorge-schoteld krijgen, kunnen we vaak niet oplossen binnen destructuren, maar vragen een breder draagvlak en vaak snellerreactievermogen. De bestaande structuren worden dus meeren meer ondergeschikt aan de vragen die op ons afkomen.Het wordt cruciaal dat we alle kennis die we in onze syste-men aanwezig hebben, op een efficiënte en doelgerichtemanier bij elkaar krijgen als nodig.

We dienen dus fora te creëren die ‘structuuroverstijgend’ ver-binding kunnen creëren. Er is, onder de vorm van ‘largegroup interventions’, reeds lange tijd een knowhow en kennisaanwezig die ons kan helpen om te gaan met de toegenomencomplexiteit. LGI is feitelijk een verzamelnaam voor georga-niseerde ontmoetingen van grote groepen (12 – 700 of meer...)in opvattingen en/of belangen verschillende mensen metelkaar, om via dialoog, kennisdeling en maximale betrokken-heid te komen tot wederzijdse waardering, een meer gedeeldwerkelijkheidsbeeld en een gedeelde en/of ondersteundebenadering van een specifiek thema of probleem. Door hetfeit dat juist zo veel mogelijk tegenstellingen bij elkaar wor-den gebracht, kan men deze bijeenkomsten onderscheiden

We dienen niet telkens weer te

‘reorganiseren’, maar platformen voor dialoog

in onze structuren toe te voegen.

van bijvoorbeeld propagandabijeenkomsten, waar vooral degelijkvormigheid opvalt. De werkvorm: dialoog en participa-tie maakt verwarring met voordrachten, lezingen, presenta-ties en unilaterale communicatie onmogelijk. Wat LGI’szoals wij het voorstaan gemeen hebben, is dat ze ervan uit-gaan dat de bijeenkomsten deelnemers (of groepen belang-hebbenden) met allerlei verschillende belangen, behoeftenen/of opvattingen, in staat stellen op een opbouwendemanier te discussiëren, ideeën uit te wisselen, kennis te delenen/of plannen voor een betere toekomst te maken. Dezemanier van werken is met name effectief als er een nood isom tot een oplossing of een werkelijke verandering te komenrondom een specifiek en complex probleem of problematiek.Gelet op ons voorgaande verhaal over de toename van com-plexiteit in de samenleving en in en rond organisaties,behoeft het dan ook geen nadere uitleg dat we in LGI eenmogelijkheid bij uitstek vinden voor het creëren van ruimtevoor het omgaan met onvermijdelijke (en verrijkende) ver-schillen.


In de praktijk (en in de theorie) zien we dat verschillendemethodieken worden gehanteerd bij het inrichten van de bij-eenkomsten. De meest bekende hiervan zijn de Search Con-ference (Emery & Trist), Future Search (Weisbord, Janoff),Appreciative Inquiry (Srivastva, Cooperrider), Open SpaceTechnologie (Owen) en diverse simulaties (i.e. Klein metSimuReal). Het gaat buiten het bestek van dit artikel om deverschillen tussen de methoden hier nader te omschrijven.Dat wat hen bindt, is wederom de wijze waarop middels par-ticipatie van alle betrokkenen, in constante dialoog en mid-dels het delen van zo veel mogelijk kennis, ervaring enideeën, mensen weer kunnen verbinden met elkaar en dewerkelijkheid waarin we leven.

Kijkende naar de wijze waarop met LGI wordt gewerkt, is hetopvallend hoeveel nadruk wordt gegeven aan de methodiekdie wordt gevolgd bij het inrichten van de ontmoeting. Wil-len we de kans op succes zo groot mogelijk maken, dan zul-len we steeds weer de vraag moeten stellen welke methodiekons kan helpen bij het creëren van het juiste platform, dejuiste voorwaarden om al de verschillen met elkaar in contactte brengen. Zodanig dat de verschillen elkaar verrijken, enniet hinderen, dat we de verschillen bij elkaar kunnen gaanoptellen, en dat ze geen afbreuk doen aan de kracht van deuitkomst. Tegelijkertijd is het onze ervaring dat de samen-komst in zichzelf al een ingreep is waarvan het belang nietmag worden onderschat. Want hoe vaak immers bevinden weons in één ruimte met onze opponenten, met andersdenken-den, met hen die ogenschijnlijk en/of in werkelijkheid onzebelangen schaden vanuit hun belang? We hebben veelal tochde neiging juist gelijkgestemden op te zoeken, mensen dieons bevestigen in onze ideeën en geloof, in plaats van ande-ren die het ons lastig maken door vragen en kritische opmer-kingen. Alleen al het feit dat we in één ruimte elkaar treffen,maakt dat er wat met ons, onze manier van kijken en onzeverbinding met de ander gebeurt. Stap 1 in elk proces vanzinvolle probleemoplossing bij vraagstukken waar meerderemensen bij betrokken zijn is dan ook: breng alle relevantebetrokkenen bij elkaar in één ruimte... De LGI-bijeenkomstals ontmoeting en interventie in zichzelf is daarmee in zich-zelf al waardevol. Echter, het is tegelijkertijd nog niet vol-

doende voorwaarde om tot verbinding te komen. Het isnoodzakelijk maar niet voldoende om elkaar in de ogen tekijken, elkaars ideeën aan te horen. De methodieken die wekiezen bij het inrichten van de ontmoeting, moeten ons hel-pen bij het voorzien in de kritische succesfactoren.

VOORWAARDEN TOT SUCCES

Sense of urgencyEen belangrijke voorwaarde voor het zinvol en succesvolverloop van een LGI is dat het belangrijk is om samen tekomen! Dat klinkt logisch en simpel, maar is niet altijd een-voudig en helder. Er moet echter een duidelijke en gevoel-

Een LGI-samenkomst in één ruimte is in

zichzelf al een ingreep waarvan het belang

niet mag worden onderschat.

de noodzaak zijn om in beweging te komen, om inspanningte verrichten. Deze noodzaak kan liggen in het onhoudba-re van een huidige situatie (onveiligheid of dreiging), eenintens verlangen naar een toekomstige situatie waarbij inhet hier en nu hindernissen worden ervaren om er te gera-ken en/of een ideaalbeeld van een nieuwe toekomst ofnieuwe realiteit waarop men wenst te anticiperen. Kortom:de sense of urgency kan voortkomen uit een bevrijdende ofmanifesterende stroom of een combinatie van beide (somsafhankelijk van het been waarmee ik uit bed stapte...). Zon-der een meer of minder gedeeld gevoel van noodzaak, ver-wordt de LGI tot een oppervlakkig gekeuvel en nutteloos(maar niet noodzakelijk onschuldig) tijdverdrijf.

SponsorshipEen zeer belangrijke vraag bij de voorbereiding van een LGIbetreft het thema ‘sponsorship’. Wie of wat is in staat om deLGI te sponsoren, te voorzien van voldoende en noodzake-lijke middelen, energie, faciliteiten, structuur, ruimte...? Is

DEVELOP NR 1-200658

er een overkoepelende autoriteit die in staat is om de LGItot stand te brengen, die in staat is te monitoren, maarvooral support te geven aan ‘dat wat groter is dan wat menkent’? Of: is er voldoende kritische massa bij de betrokke-nen om als kritische massa het geheel te stimuleren, het telaten balanceren tussen energie geven aan het proces vanhet onbekende (bevrijdende kracht) enerzijds en kaders enhouvast te bieden om te consolideren anderzijds?

Respect voor verschillen: waarderen van wat isHet slagen van een LGI hangt ook af van de mate waarin dedeelnemers respect geven en ontvangen ten aanzien van deverschillen. Respect is niet synoniem aan alles accepteren ofgoedvinden. Respect is de mate waarin we in staat zijn toe

sche grondhouding en bereidheid tot het bevragen vaneigen en andermans ideeën dient te worden gestimuleerd.Het is aan te bevelen om in LGI’s ruimte te maken voorzowel discussie als dialoog, maar deze twee tegelijkertijd welte onderscheiden. De dialoog heeft met name de functievan het onderzoeken van de complexe materie: door hetwoord, via bevraging, middels doorbouwen op elkaars ken-nis en inzicht komen tot een groter inzicht en begrip van dewereld die men ervaart. De discussie daarentegen kan hel-pen om tot een noodzakelijke afweging te komen van watuiteindelijk het zwaarst moet wegen. In de meeste gevallenzal er op een gegeven moment ergens tot een vorm vanbesluit moeten worden gekomen. Het past dan om argu-menten te toetsen en tegenover elkaar te zetten.

Veiligheid en vertrouwenEen LGI zal pas echt succesvol kunnen zijn en de maximaleoutput hebben als de deelnemers een voldoende mate vanveiligheid ervaren. Men wil zich veilig voelen om ieders eniedere gedacht te kunnen uitspreken, veiligheid om de eigenaannames tegen het licht te houden, veiligheid om de anderaan te spreken en respectvol te kunnen benaderen (zonderdefensief te zijn, met open vizier). Zal hetgeen ik zeg niettegen mij worden gebruikt? We moeten vertrouwen ervarenom ons veilig te voelen. Rondom vertrouwen bevinden weons vaak in de paradox: we geven pas vertrouwen als we ver-trouwen ervaren, maar om vertrouwen te ervaren moeten weeerst vertrouwen geven. Het vergt soms veel om een basisvoor vertrouwen te ontwikkelen, zeker als er een historie vanwantrouwen of gebrek aan contact aan vooraf is gegaan. Deeerste stappen in het samenzijn zijn vaak bepalend om ver-trouwen te creëren. Daarnaast vraagt het een zeer consisten-te, consequente en integere benadering van mens en proble-matiek. De rol van de facilitator en sponsor zal hier in hogemate bepalend in zijn.

WederkerigheidLast but not least willen we verwijzen naar het thema vanwederkerigheid. Het succes van de LGI hangt in hoge mateaf van de mate waarin de participanten wederkerigheid erva-ren in de relaties die worden aangegaan. In het proces moet

LGI’s zouden ondersteunend moeten

werken bij het ‘tegen het licht houden’ van

onze eigen en elkaars opvattingen.

te staan dat de ander zijn/haar eigen beelden en werkelijk-heid heeft en de mate waarin we in staat zijn in het verschilte leven. Respect ontvangen begint bij respect tonen...Respect tonen is waarderen van wat is: elk deel en tegen-deel. Waarderen dat de schaduw er alleen kan zijn dankzijde zon, de warmte dankzij de kou, liefde dankzij haat. Wezijn er bij de gratie van de tegenstelling. Effectieve metho-den van LGI houden rekening met dit gegeven: nodigt demanier van werken uit tot respectvolle benadering van alleverschillende ideeën en opvattingen? Stimuleert de metho-de van werken appreciatie? Een goed voorbeeld hiervan ishet werken met Appreciative Inquiry, dat een basis legt voorhet leren luisteren naar elkaar en het waarderen van elkaarssterkten.

Onderzoek van verschillen: dialoog en discussieLGI’s dienen ondersteunend te werken bij het ‘tegen het lichthouden’ van onze eigen en elkaars opvattingen. Een kriti-


Het zetten van de juiste toon: ruimte creëren voor verbinding...

Sense of urgency

Een ‘verbetering van het teamwerk’ werd gezien als dé

mogelijkheid om de organisatie te optimaliseren. Immers,

omdat ‘de top’ niet afgestemd was, was het ook zeer moei-

lijk om ‘onderaan’ goed samen te werken’

Dit directieteam is samen verantwoordelijk voor een cru-

ciale stap in het ontwikkelen van nieuwe geneesmiddelen.

Het team stuurt zowel mensen aan in de VS en Europa, EN

is matrixgericht.Teams, telkens samengesteld uit leden van

verschillende departementen, zijn de ‘drijver voor ontwik-

keling’. En deze organisatie is vervolgens weer een klein

onderdeel van een groot netwerk van organisaties die

samen verantwoordelijk zijn voor de totale ontwikkeling

van medicatie.

Persoon EN systeem ruimte geven

Al snel werd duidelijk dat het ‘verengen’ van de vraag tot

een slecht functionerend team geen ruimte gaf om de lei-

ders EN de organisatie verder te helpen. De ‘verander-

ruimte’ werd zo klein, dat de verschillen tussen de leiders

tot een bedreiging werden, in plaats van een verrijking. Het

plaatsen van het team binnen zijn context EN het niet per-

sonaliseren van de spanningen, maar duiden van de com-

plexiteit, gaf op een heel spontane manier ruimte voor ver-

Sense of urgency

De fusie van twee ziekenhuizen was nu al vijf jaar in voor-

bereiding op het niveau van de raad van bestuur, en twee-

maal afgesprongen, maar toch weer opgepakt. Het was dui-

delijk dat er een win-win te halen was voor beide zieken-

huizen, maar dat de belangen hiertoe heel verschillend

waren. Het ene ziekenhuis had behoefte aan uitbreiding van

het aantal bedden, het andere ziekenhuis was dringend aan

een nieuwe infrastructuur toe.

Persoon EN systeem ruimte geven

Het ‘welslagen van de fusie’ werd in handen gelegd van de

directie, daar waar het afspringen telkens weer een zaak

was van tegengestelde belangen tussen zowel de raden

van bestuur als de medische raden van beide zieken-

huizen. Het ‘personaliseren’ van het falen als ‘slecht

management’ creeërde meer impasse dan ruimte. Een

onderkenning dat het welslagen afhing van de goodwill van

alle partijen, creëerde enerzijds lucht, maar ook onmacht:

hier zorgvuldig op worden ingegaan. Deelnemers dienen teervaren dat er wat gebeurt met wat men inbrengt, dat men eriets voor terugkrijgt, hetzij in de vorm van waardering, hetzijin het ontstaan van een beter perspectief naar de toekomsttoe, hetzij naar de oplossing van hun probleem. Als ervarenwordt dat de investering eenzijdig is of als men het gevoelkrijgt dat de bijdrage niet of onvoldoende wordt geappre-cieerd, zal men snel afhaken. Echter waar in de LGI sprake isvan een zeer hoge interafhankelijkheid (voor een oplossingheeft ieder iedereen nodig), kan men het zich niet veroorlo-ven deelnemers te verliezen.

TOETSING AAN DE PRAKTIJK: TWEE

VOORBEELDPROJECTEN…

Het is vaak makkelijker de bovengenoemde ‘voorwaardentot succes’ op papier te zetten dan in de praktijk te vertalen.Wij willen als toets in het geheel twee recente casuïstiekennaast elkaar plaatsen. De ene casuïstiek betreft de begelei-ding van verandering bij een internationale R&D-afdeling,de andere betreft de begeleiding van een fusie van twee zie-kenhuizen. In beide gevallen gaat het om organisatiesyste-men, waaromheen en waarbinnen een grote complexiteitaanwezig is.

betering en dialoog. De focus werd niet alleen op het per-

soonlijk functioneren gelegd, maar ook op de omgevings-

factoren en wat dit vroeg van zijn leiders. Het onderkennen

van bovengenoemde complexiteit gaf ruimte voor verbin-

ding in het team. Er was een ‘common ground’ ontstaan

waarbinnen de verschillen zin kregen.

DEVELOP NR 1-200660

Zoektocht naar ‘het kompas’

hoe moeten we dat voor elkaar krijgen? Het verleggen

van de thematiek gaf het directiecomité wel de ruimte

die het nodig had om niet als twee verschillende directies,

maar één team naar voren te treden. De gezamenlijke

uitdaging werd op die manier helder en de zoektocht

naar het samenstellen van een ‘veranderteam’, samenge-

steld uit leden van de verschillende belangengroepen, kon

beginnen.

Spanning tussen extern en intern kompas, maar

wel een gemeenschappelijk veld

Het spanningsveld tussen ‘delivering in the projects’ en zin-

vol bezig zijn en inspireren werd al snel zichtbaar als één

van de basisthema’s in het team, en dus ook in de organisa-

tie. De of-of-redenering zorgde vaak voor spanning in het

team, een spanning die op dat niveau niet altijd kon opge-

lost worden. De openheid en constante dialoog tussen de

leiders van de organisatie en de adviseur, waarin de span-

ning tussen beide omschreven stromen niet omzeild werd,

maar werd opgepakt, leidde tot de ontwikkeling van een

ontwikkeltraject ‘inspirerend leiderschap’, maar dan gekop-

peld aan de strategische cyclus van de organisatie. Hierbij

werd spontaan duidelijk dat een verruiming van het draag-

vlak in de organisatie, en dus het bijeenbrengen van een kri-

tische groep van sleutelfiguren, een grote meerwaarde zou

kunnen brengen voor de organisatie en zijn thema.

Het besef was duidelijk aanwezig dat deze stap ook een ont-

wikkelingsstap en verandering in gedrag vroeg van de aanwe-

zige leiders. De noodzaak open en ontvankelijk te kunnen

zijn werd uitgewisseld, en de feedback naar éénieder gegeven

in hoe men daarin optimaal zou kunnen functioneren.

Ondanks het feit dat niet iedereen even sterk geloofde in de

stap, was er wel gemeenschappelijk draagvlak voor deze ver-

breding.

Interne kompassen stemmen op andere externe

kompassen af… geen ‘draagvlak’ voor LGI…

Het bleek niet makkelijk ‘common ground’ tussen de ver-

schillende partijen te creëren. Omdat het samenbrengen van

de partijen op strategisch niveau niet lukte, werd ervoor

gekozen om een integratieteam samen te stellen, uit bereid-

willige leden van beide organisaties. De doelstelling hierbij

was ervoor te zorgen dat er gemeenschappelijk draagvlak

ontstond tussen de beide organisaties, en de directie op deze

manier ook meer ruimte voor de fusie kon creëren. Dit

voorstel werd heel warm onthaald door de medewerkers

van de organisatie en het bestuur, maar argwanend bekeken

door de medische raden:‘welke macht wordt toegekend aan

dit integratieteam?’ ‘Ondermijnt dit niet de bevoegdheden

van de medische raad?’ De directie zelf zag het nut en de zin-

volheid van de stap heel erg in, maar had ook angst: het was

al vaak misgelopen in het verleden…

In de directie stond men dus wel samen achter het proces,

maar er waren vanaf het begin al evenveel argumenten aan-

wezig waarom het zou kunnen mislukken als dat er geloof

aanwezig was in het welslagen. En vooral, één partij bleef

kritisch. De ‘ontwikkelingsstap’ werd dus vooral gezien als

een stap voor ‘de organisatie’, maar niet voor zichzelf. Het

gemeenschappelijke draagvlak was dus niet zo gemeen-

schappelijk als gewenst voor de fusie. Zowel niet op de

manier van aanpakken als in de relaties.


Broad leadership development als interventie

Ardennen, november. Het directieteam komt samen om

een grotere groep van directeuren uit de organisatie te

ontvangen; de voorbereiding, een feedbacksessie op leider-

schapsstijl, alsook een concrete voorbereiding op ‘welkom

heten’, vormt reeds een hoogtepunt van openheid en diep-

gang.‘Niet af’, maar met een goed gevoel, worden de andere

leiders uit de organisatie ontvangen voor een driedaagse

strategie-meeting. Elk directielid krijgt tien minuten de tijd

om te delen waar zijn passie en missie ten aanzien van de

organisatie zit. De diepgang en ‘volheid’ die dit met zich mee-

brengt, is indrukwekkend. Met zo’n 20 sleutelfiguren wordt

vervolgens op een dynamische manier uitgewisseld, gediscus-

sieerd, gelachen en gedeeld, maar ook de confrontatie aan-

gegaan. In eerste instantie met de adviseurs, in tweede instan-

tie met elkaar. De zoekconferentie-methodiek (Passmore)

vormt de leidraad van de workshop, alsook het gebruikma-

ken van de natuur en symboliek.

Het eindresultaat is indrukwekkend; de strategische doelen

voor het volgende jaar wordt niet alleen geprioritiseerd en

onderschreven, maar twee weken na de sessie zijn alle ver-

dere charters en projectgroepen gevormd en klaar met de

gevraagde voorbereiding; met de klassieke processen van de

jaren ervoor duurde deze mobilisatie maanden.

Deze ervaring vormt de basis voor het verder verbreden van

het draagvlak in de organisatie omtrent zowel inspirerend

leiderschap als deze strategische uitbouw.

Met een groep van 50 personen wordt in februari verder

handen en voeten gegeven aan de strategische charters. Uit-

wisseling en visionering van de organisatie staan centraal, als-

ook de gewenste cultuur. Iedereen is sterk betrokken, de

groep van ‘20’ volledig eigenaar. Een beweging van vernieu-

wing is wijdverspreid op gang, MAAR de urgency hiervoor

verschilt sterk per regio. In Europa wordt enthousiast

doorgewerkt op de eigen leiderschapsstijl, in de VS valt het

draagvlak hiervoor na één sessie uit elkaar…

Toekomstworkshops als interventie

In groepen van zo’n 30 medewerkers: huishoudelijke hul-

pen, verpleegkundigen, een paar medici (!), administratie,

etc., werden visiebijeenkomsten georganiseerd. De locatie

van de bijeenkomsten was steeds wisselend en de groepen

waren ook steeds over beide ziekenhuizen heen samenge-

steld. Doel was om een maximale mix van medewerkers te

hebben, betrokken bij het denken over de toekomst en

tegelijkertijd al met elkaar kennis te maken. De deelnemers

werden na inleiding en kennismakingsoefeningen, steeds uit-

genodigd een collage te maken van het ziekenhuis van de

toekomst: hun ziekenhuis, rekening houdend met wat ze

wilden behouden (wat is waardevol in het hier en nu) en

wat ze wilden bereiken (wat is nodig in de toekomst). Door

meerdere mensen, ook directie, werd vooraf gewaar-

schuwd voor oude vetes, stereotyperingen en vooroorde-

len naar elkaar toe. Men had vrees dat de bijeenkomsten de

verschillen zouden aanwakkeren en versterken. Treffend

echter uit alle beelden die werden gemaakt, was de unani-

miteit van wat men dacht over de toekomst en het soort

ziekenhuis dat men wilde zijn. Mensen gaven aan zelf zeer

verbaasd te zijn over hoe sterk de gelijkenissen in waar-

den en wensen waren en hoe weinig relevant de verschil-

len.Tevens was men in staat om te zien hoe de verschillen

gebruikt konden worden om sterker te zijn.Wel bleef het

moeilijk om de kloof tussen management en medische staf

te overbruggen. In een separate sessie bleek dat veel van

de gepercipieerde verschillen niet zaten tussen beide zie-

kenhuizen, maar tussen management en medici. De belan-

gen liepen hier blijkbaar erg uiteen en bij beide partijen

bleef men kijken naar externe factoren, zonder de ‘inter-

ne kompassen’ daarin ter harte te willen nemen. Uitein-

delijk diende het proces hier onderbroken te worden. De

LGI had op deze manier een grote golf van enthousiasme

gecreëerd bij zo’n 200 medewerkers, die hierop niet kon-

den doorpakken.

De Large Group als verbindingsplatform

DEVELOP NR 1-200662

Wat zorgt in dit verhaal voor succes?

De sleutel tot succes van deze LGI was meervoudig:

• een ‘common ground’ van wat er diende te gebeuren: in

woorden en daden;

• opgebouwde veiligheid en vertrouwen;

• een gemeende wederkerigheid tussen alle betrokken

partijen.

Onderliggend was een breder leiderschapsteam bereid

naar zichzelf te kijken en de eigen rol in de toekomst (zij

het stapje-voor-stapje), wat een basis voor vertrouwen en

authenticiteit creëerde.

Het opgebouwde inzicht dat deze groep cruciaal was om

de complexiteit, die ze anders zelf te managen hadden, te

kunnen managen, zorgde voor eigenaarschap tijdens de

meetings en een telkens verdere uitbouw. Een leider die dit

met daadkracht EN kwetsbaarheid trok, vormt de sleutel

tot succes, maar brengt daardoor ook een veld van crucia-

le medewerkers in beweging.

Geloof en eigenaarschap in dit ‘volle proces’ vormt dus ook

de sleutel.Vanaf het ogenblik dat dit bij de trekkers wegvalt,

valt de kracht van grote groepen ook uiteen. Dit is wat we

in de VS zagen gebeuren…

Waar liep het in dit verhaal fout?

Als we binnen deze fusiecontext kijken of de context wel

volledig klaar was voor deze LGI, dan merken we dat in

feite aan een aantal voorwaarden niet was voldaan:

• een ‘gesproken’ common ground, geen reële common

ground;

• er was niet voldoende veiligheid en vertrouwen tussen

sommige partijen;

• er was geen respect voor de verschillen;

• de wederkerigheid was niet gemeend.

Opvallende onderliggende drijfveer aan deze voorwaarden

is afwezigheid van de bereidheid van de sleutelfiguren zich-

zelf open te stellen en daardoor de controle te delen.

Slechts een aantal mensen van de sponsorgroep waren niet

bereid zichzelf als deel van het geheel te zien. Maar daar-

door nam een kleine groep van betrokkenen de macht om

een draagvlak dat met zo’n 200 mensen was gecreëerd

zomaar van tafel te vegen. In plaats van ruimte te creëren,

heeft de LGI hierdoor meer onveiligheid en onevenwicht

gecreëerd, en de macht van enkelen vergroot.

Persoonlijke openheid en ontwikkeling in leiderschap

vormt dus een cruciale voorwaarde tot succes, en dient

fundamenteel te zijn opgebouwd vooraleer een LGI tot

succes kan leiden.

Succes- en faalfactoren


CONCLUSIE

Er is reeds veel geschreven over large group interventions. Dit artikel probeert het bredere organisatorisch-maatschap-pelijke belang van LGI te schetsen vanuit een complexi-teitsperspectief. En hierin te benadrukken dat het ontwik-kelingsniveau van de deelnemers een kritische voorwaardetot succes is; minstens even zoveel als de methodenontwik-keling. • Het goede nieuws van dit artikel voor de LGI’s is dat ze

een noodzakelijke voorwaarde worden binnen onze hui-dige organisatorische behoeften. We MOETEN plat-forms voor verbinding creëren.

• Het moeilijke nieuws is dat deze methodieken slechtssuccesvol gebruikt kunnen worden in contexten diegestuurd worden door leiders en sleutelfiguren die heelauthentiek in hun ‘persoonlijk leiderschap’ staan.

Het ontwikkelvermogen van de leiders van een organisatieis minstens even kritisch voor het welslagen van een LGI indeze tijd als de methodiek en de voorwaarden zelf. Het isnoodzakelijk op beide te werken en voor beide aandacht tehebben, willen we dialoog en ontmoeting tussen groterebelangengroepen in en rond organisaties niet uithollen. Hetversterken van de identiteit van ieder individu op zich (zieCallewaert & De Ridder) is een voorwaarde die wij in dezetijd willen toevoegen als cruciale factor tot welslagen vaneen LGI als constructieve dialoog en veranderinstrument inde organisatie. Op deze manier vormt de LGI een prachtige brug tussenpersoonlijke en organisatieontwikkeling.

Als organisatieadviseurs en HR-professionals hebben wijhierin een cruciale voorbeeldrol. Immers, als we dit soortartikelen lezen, kennen we vaak ook de knowhow om orga-nisaties te ondersteunen op dit vlak, en hebben we de ruim-te om hierin een verschil te maken. We dienen hierin dusook letterlijk onze eigen persoonlijke ontwikkeling te kop-pelen aan het vormen van bredere professionele netwerken,die op die manier organisaties mee kunnen helpen meervanuit een duurzamer, authentieker en krachtiger manier tefunctioneren.

Op deze manier geven wij onszelf, EN onze organisaties,die de hoekstenen van onze maatschappij van vandaag zijn,de nodige kracht om de rijkdom van onze omgevingen teappreciëren en weer betekenis te geven. En te durven kiezenvoor waar we zelf in geloven.

Lieven Callewaert is sr consultant strategie en leiderschap,dir Paikea en alg. dir. Heerlijckyt van Elsmeren. Lieven bege-leidt leiders en teams van organisaties bij complexe samen-werkingsverbanden als fusies, veranderingsprocessen, interor-ganisationele samenwerking.Bart Gevers is actief als proces-adviseur. Hij begeleidt vooralmanagement-ontwikkelingsprocessen, opleidingstrajectenvoor hoger kader en specialiseert zich in de link tussen per-soonlijke ontwikkeling en organisatieverandering.

LITERATUUR

• Emery, F.E. E.L. & Trist (1973), Towards a Social Ecology,Springer.

• Emery, Merrelyn & Ronald E. Purser (1996), The Search Con-ference: A Powerful Method for Planning Organizational Changeand Community Action, San Francisco: Jossey-Bass, Inc.

• Hoebeke, Luc (1994), Making Worksystems better, Chichester:John Wiley & Sons.

• Judith, Anodea (1997), Handboek Chakra-psychologie, Haar-lem: Altamira-Becht.

• Owen, Harrison (1997), Open Space Technolog, A User’s Guide,San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

• Srivastva, S., D.L. Cooperrider & Associates (Eds.) (1990),Appreciative Management and Leadership: The Power of PositiveThought and Action in Organizations, San Francisco: Jossey-Bass, Inc.

• Weisbord, Marvin and Sandra Janoff (1995), Future Search:An Action Guide to Finding Common Ground in Organizationsand Communities, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers,Inc.

• Whitney, Diana (1998), ‘An Appreciative Inquiry Approachto Organization Change’, UK: Career Development Interna-tional, Special Edition.

• Zohar, Danah & Ian Marshall (2004), Spiritual Capital, SanFrancisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

DEVELOP NR 1-200664

IN DEZE BIJDRAGE VERKENNEN WE SAMEN MET DAVID COOPERRIDER, HOOGLERAAR AAN HET DEPARTMENT OF

ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AAN DE CASE WESTERN RESERVE UNIVERSITY IN CLEVELAND, DE GRENZEN VAN

HET WERKEN MET GROEPEN VANUIT TWEE PERSPECTIEVEN. EEN EERSTE PERSPECTIEF IS KWANTITATIEF: WAAR

STOPT HET BEGRIP ‘LARGE GROUP’? HOE GROOT MAG EEN GROEP ZIJN OM TOCH NOG WERKBAAR TE ZIJN? EEN

TWEEDE PERSPECTIEF HEEFT TE MAKEN MET EEN GEOGRAFISCH EN INTERCULTUREEL GEGEVEN: IS HET MOGE-

LIJK OM OVER DE GRENZEN HEEN EN MONDIAAL TE WERKEN AAN DUURZAME THEMA’S?

The sky is the limitinterview met David Cooperrider door Luk Dewulf

Hoe ‘large’ kunnen large groups zijn? Het is een vraag dieDavid Cooperrider heel erg bezighoudt. In een interview methem verkennen we de grenzen van het werken met groepen.De Case Western Reserve University in Cleveland is bekendomwille van haar expertise op het vlak van organisatieont-wikkeling. Cooperrider werkt er samen met onder andereRichard Boyatzis, Ron Fry en David Kolb. Daarnaast is hijook Directeur van het ‘University Center for Business as anAgent of World Benefit’. In een themanummer van Oplei-ding & Ontwikkeling rond ‘Duurzaam leren en veranderen’deden we reeds verslag van een interview met hem (Dewulf& Verheijen, 2004). David Cooperrider is vooral bekend alsgrondlegger van ‘Appreciative Inquiry’. Werken met grotegroepen, bijvoorbeeld in de vorm van een ‘AI summit’ is eenbelangrijk onderdeel van die benadering.

OVER DE GROOTTE VAN GROTE GROEPEN

Cooperrider start met de vaststelling dat er over de groeps-dynamiek en groepsontwikkeling van kleine groepen al heelveel expertise beschikbaar is. Een voorbeeld daarvan is deveelheid aan modellen en theorieën over de fasen in de

groepsontwikkeling van een kleine groep. Cooperrider vraagtzich af welke de groepsdynamische processen zijn die zichafspelen wanneer je groepen die groter zijn dan 200 mensensamenbrengt. Enkele jaren geleden kreeg hij de vraag van een CEO die ophet punt stond zijn fabriek te herstructureren en mogelijkszelfs te sluiten. De CEO wou alle 1.000 werknemers samen-brengen om de toekomst van de onderneming te plannen.Bovendien wou hij ook alle stakeholders rond de tafel: klan-ten, leveranciers, partners, andere stakeholders. Cooperrider:‘Ik was door het grote aantal heel zenuwachtig voor deze bij-eenkomst. Tot dan toe was een groep van 200 mensen degrootste groep die ik al had begeleid. Het bleken echter deeenvoudigste strategische planningssessies die ik ooit hebmeegemaakt. Alle discussies, de energie en ontwikkelde visiein die groep brachten ons verder dan ik al ooit was geweest.’Cooperrider beschrijft hoe tijdens die sessies ideeën voor pro-ductinnovatie ontstonden. Er ontstond een visie om over teschakelen van voedsel dat aanleiding gaf tot obesitas naarvoedsel met hoge organische kwaliteit. Dit wekte de interes-se van investeerders en leidde tot merkwaardige resultaten:


‘Twee jaar later was er een winststijging van 600% en was hetabsenteïsme gedaald met 75%.’ Een resultaat als dit leidt David Cooperrider tot enkeleindringende vragen. Eén ervan is hoe het komt dat heelheidof het samenbrengen van truckchauffeurs, leveranciers, direc-tie, klanten, machineoperatoren in één ruimte, blijkbaar hetallerbeste uit mensen haalt. Een andere vraag is hoe het komtdat het plots niet meer nodig blijkt te zijn om aan vaardig-heden als luisteren en andere interpersoonlijke vaardighedente werken als voorwaarde om zo’n proces mogelijk te maken.Volgens Cooperrrider is het de grotegroepservaring dieervoor zorgt dat mensen tijd nemen, echt gaan luisteren naar

elkaar, samen leren en co-creëren. Het is alsof de configura-tie van het geheel, mensen dichter bij natuurlijke menselijkevaardigheden brengt: ‘We hebben bureaucratieën gecreëerddie het slechtste uit mensen naar boven halen. Dit komtomdat we mensen hebben gecompartimenteerd in afdelin-gen. Door het gebrek aan interactie binnen de groep als eengeheel, zijn we beginnen geloven in onze negatieve percep-ties van anderen. Het wordt weer natuurlijk als we de barriè-res wegnemen en terug toegroeien naar het geheel.’Deze ervaring heeft de ideeën van Cooperrider over de idealegroepsgrootte bij verandertrajecten heel erg beïnvloed.Tegenover het idee dat een ideale groep bestaat uit zes tot

David Cooperrider

DEVELOP NR 1-200666

en de academische wereld zijn betrokken. Deze partnershebben zich verenigd in het ‘Center for Business as anAgent of World Benefit’. Het geloof dat aan de basis ligt vandit initiatief is volgens Cooperrider dat we ons in eenbelangrijke overgangsperiode in de geschiedenis van demensheid bevinden: ‘We maken deel uit van een generatiedie in staat is om de wereld te transformeren naar een duur-zame wereld en een duurzame toekomst, zowel op mense-lijk vlak als op ecologisch vlak. Deze transitieperiode is tur-bulent en zal een hele tijd duren. Waar we nu mee bezigzijn, is het creëren van beelden van die toekomstige duur-zame wereld.’

‘Deze generatie is in staat om de wereld

te transformeren naar een duurzame wereld

en een duurzame toekomst.

acht personen, stelt hij dat groepen van ca. 500 mensen mis-schien wel eens veel effectiever zouden kunnen zijn. Hetwordt dan een uitdaging voor adviseurs om alle talent vaneen gehele organisatie samen te brengen in één ruimte. Wanthet is op dat ogenblik dat mensen echt in contact komen metde heelheid en de globale capaciteit van een systeem. En datuit zich onmiddellijk in de kwaliteit van de dialoog over enrond dat systeem.

BUSINESS AS AN AGENT OF WORLD BENEFIT

Er is nog een andere manier waarop David Cooperrider degrenzen van ‘large group interventions’ aan het verleggen is.Het gaat met name om het creëren van een wereldwijd leer-proces waarin het bedrijfsleven, maatschappelijke actoren

De kernactiviteit van het centrum bestaat uit een wereldwijdwaarderend onderzoek. Dat gaat op zoek naar voorbeeldenvan innovaties op het snijvlak tussen de maatschappij, hetecosysteem en het bedrijfsleven. In die zoektocht speelt hetinternet een belangrijke rol. Organisaties die willen deelne-men aan het project kunnen via de website van het centrumeen interviewleidraad downloaden om hun succesverhaal tebeschrijven. Er is voldoende capaciteit om in een tijdspannevan drie weken tot 6.000 interviews op te slaan. In de opzet van het centrum is voor bedrijven een belang-rijke rol weggelegd. In de eerste plaats bij het werken aanduurzame ecologische relaties. Ook in zones waar heel veelconflicten spelen, kunnen ze aan de basis staan van vredeen verzoening. Bedrijven kunnen de positieve drijvendekracht zijn achter gemeenschappen. In elk succesverhaalstellen bedrijven hun innoverend vermogen, mensen enmiddelen ter beschikking. Dit leidt tot resultaten die tengoede komen aan de maatschappij of aan het milieu. Hetgaat hierbij o.a. om mensenrechten, bedrijfsethiek, gemeen-schapsontwikkeling, eerlijke handel, gezondheid, vredes-


processen. Op de website staan een tweehonderdtal voor-beelden uit de hele wereld beschreven in een ‘innovatie-bank’, mooi geordend volgens o.a. land, regio, sector enmaatschappelijke bijdrage.

Bij wijze van voorbeeld verwijst Cooperrider naar het verhaalvan Bobby Sager, een zakenman uit Chicago, die ervan over-tuigd is dat het bedrijfsleven sterktes heeft die andere secto-ren niet hebben, zoals pragmatisch denken en ondernemer-schap, het vermogen om te organiseren en zaken voorelkaar te krijgen. Zijn vraag was: ‘Hoe kan ik het beste uithet bedrijfsleven inzetten om vrede en verzoening te creë-ren in conflicthaarden in de wereld?’ Hij ging van start meteen project in Rwanda na de genocide. Typisch in zo’n landis dat conflicten, haat en bitterheid van het ene op hetandere kind en van generatie op generatie worden doorge-geven. Bobby Sager heeft gezocht naar een manier om dekracht van het bedrijfsleven te benutten om die vicieuze cir-kel te doorbreken. Samen met een lokale groep medewer-kers ging hij op zoek naar succesvolle voorbeelden in dewereld en hij kwam terecht bij de Gramine Bank in India.Dit initiatief geeft de armste mensen in India leningen omhun eigen ondernemingen op te richten. Dat idee vondenze krachtig omdat vooral in conflictzones mensen econo-misch al hun middelen verliezen. Dus hebben ze beslotenom zoiets als de Gramine Bank op te zetten in Rwanda. Ver-volgens kwamen ze ertoe om vooral vrouwen te ondersteu-nen omdat er zo veel mannen het slachtoffer waren van degenocide. Ten slotte hebben ze de stap gezet om de vicieu-ze conflictcirkel te doorbreken: de eerste leningen werdennamelijk verstrekt aan vrouwen die een ondernemingscon-cept ontwikkelden waarin zowel Hutus als Tutsis betrokkenwaren. De cirkel wordt doorbroken doordat ze samen wer-ken aan een doel en dagelijks samen het gesprek aangaanrond iets wat ze gemeenschappelijk belangrijk vinden. Temeer omdat het hen toelaat om hun gezinnen te voorzienin de basisbehoeften.

Voor Cooperrider heeft het verzamelen van deze succes-voorbeelden niet tot doel om het verleden te beschrijven.Het gaat veel meer om de mogelijkheden in de toekomst te

laten zien. Het gaat om het ontwikkelen van alternatievenvoor een nieuwe wereld. En dat is precies wat Cooperriderverstaat onder ‘anticipatorisch leren’: het vermogen om teleren vanuit de verwachting dat iets gebeurt, het vermogenom op grote schaal via waarderende interviews, het werkenmet kleine en grote groepen, en het gebruik van ICT eenglobaal anticiperend leervermogen te ontwikkelen.

Om het ambitieuze plan te realiseren werkt Cooperridersamen met Kofi Annan en de Verenigde Naties. Samen heb-ben ze o.a. een topconferentie opgezet met 500 CEO’s uitde gehele wereld met als titel: ‘Uniting the strengths of mar-

kets with the power of universal ideas’. Deze samenwerkingmoet leiden tot een wereldwijd leernetwerk met duizendenpartners en organisaties, waaronder bedrijven, universitei-ten en managementorganisaties. Cooperrider besluit: ‘Als jeme de vraag stelt of de wereld klaar is voor “global corpo-rate citizenship” en voor het ontwikkelen van een wereld-wijd leervermogen, dan is mijn antwoord ronduit ja.’ Het isduidelijk; voor hem zijn de mogelijkheden voor het werkenmet grote groepen onbegrensd.

Drs. L. Dewulf is adviseur bij Kessels & Smit, The LearningCompany. Daarnaast is hij docent bij de Foundation for Cor-porate Education. [email protected].

BRONNEN

• Dewulf, L. & L. Verheijen (2004), ‘Appreciative Inquiry:hoe onderzoeken en veranderen samen kunnen vallen’,Opleiding & Ontwikkeling, 11, pp. 23-26.

• http://appreciativeinquiry.cwru.edu• http://worldbenefit.case.edu

‘Een LGI zorgt ervoor dat mensen tijd

nemen, echt gaan luisteren naar elkaar,

samen leren en co-creëren.’

Roel Spaenhoven

De interne facilitator

Roel Spaenhoven (53) is Human Resources Development

Manager bij Lanxess NV, een bedrijf dat chemicaliën, rubber en

kunststoffen produceert in het Antwerpse havengebied.

Lanxess NV, dat ongeveer 1.000 medewerkers telt, is een loot

aan de stam van het jonge internationale Lanxess-concern dat

in 2004 werd verzelfstandigd vanuit het Bayer-concern.

Lanxess heeft in totaal zo’n 18.600 werknemers verspreid

over 18 landen. Spaenhoven begon op zijn 17e als mechanicien

te werken en verzamelde meer dan 30 jaar werkervaring bij

Bayer in diverse functies. In 2004 ging hij mee over naar

Lanxess NV.Vorig jaar heeft hij de titel Master of Science HRD

behaald aan de Universiteit van Twente.

Wat was uw ervaring met een LGI?Het Lanxess-aandeel is snel gestegen sinds de oprichting vanhet concern, en het afgelopen jaar heeft er al een behoorlijkereorganisatie plaatsgevonden. Het wereldwijde doel van hetconcern is sterk resultaatgericht; dus vond er in het bedrijfvoor rubberchemicaliën in Antwerpen een upgrade van machi-nes plaats en werd de werkorganisatie aangepast. Het manage-ment wilde vervolgens nog een verbeterslag maken door expli-ciet aandacht te geven aan de mensen in het bedrijf. Daartoewerd een cultuurproject in het leven geroepen, met de focusop communicatie en samenwerking. De basis van dit projectwas een waarderende benadering: vertrekken van krachten ensterktes die al in het bedrijf aanwezig zijn.Een centraal onderdeel van dit project was een Large GroupIntervention. Vooraleer we tot deze bijeenkomsten kwamen,had er al een proces plaatsgevonden. Zo hielden we bij de startmet een aantal stakeholders uit het bedrijf een kick-off bijeen-komst. Daar inventariseerden we zaken die leefden binnnenhet bedrijf. Niet: welke problemen spelen er, maar: wat zou erbeter kunnen? Vervolgens hebben we zo’n 40 interviewsgehouden met mensen door de hele organisatie om deze pun-ten te expliciteren en aan te vullen. Aan de hand van die infor-matie hebben we drie conferentiedagen georganiseerd om methet hele bedrijf te praten en vanuit die gesprekken tot resulta-ten te komen op een positieve manier. Er zou een praktische,werkbare bedrijfsvisie moeten ontstaan in de hoofden van allemedewerkers, in een taal die iedereen begrijpt omdat ze devisie mee hebben kunnen definiëren.

Wat was uw rol daarin?Mijn rol bestond uit drie onderdelen:• Als HRD-manager was ik in de voorbereiding een soort

makelaar tussen onze organisatie en het externe bureaudat het hele proces begeleidde, inclusief de LGI.

• Tijdens de LGI zelf was ik facilitator bij diverse groepsac-tiviteiten. Dat hield in: zorgen dat de mensen in de sub-groepen allemaal goed aan het woord kwamen, gesprek-ken structureren en zorgen dat er steeds goede rapportagesnaar de plenaire groep gingen.

• Na de LGI was mijn taak – weer met de pet HRD-managerop – de nazorg: het ondersteunen van het management-team bij het formuleren van concrete acties/initatieven envooral de communcatie ervan naar de organisatie toe.Want het is allemaal wel leuk hoor, zo’n LGI, maar als hijop zichzelf staat en er wordt geen gevolg aan gegeven, danverdwijnt de hele positieve energie die deze interventiegeeft, in het afvoerputje.

Wat vond u aantrekkelijk in deze LGI?Wat ik heel verrassend vond, is dat er tijdens zo’n LGI eeneigen taal ontwikkeld wordt. De medewerkers van de organi-satie vertalen de ideeën van het managementteam tot een een-voudige, concreet werkbare visie. Het is net de geboorte van

DEVELOP NR 1-200668

een kind: er ontstaat iets nieuws, terwijl dat er eigenlijk al was.Verder vond ik de manier waarop tijdens zo’n LGI gecom-municeerd wordt, heel erg prettig. De structuur van de dagzorgt ervoor dat je al doende leert. Ook in de voorbereidingmerkten we dat al trouwens: door met het project bezig tezijn, waren we als kerngroep eigenlijk al aan het veranderen.Je zoekt vanaf het begin naar manieren die iets hebben van:“walk your talk”.Ten slotte was het prachtig om te zien hoeveel positieveenergie vooral de waarderende insteek veroorzaakt: door opeen positieve manier over de organisatie te praten, verande-ren de patronen in de groepen, de neuzen gaan dezelfderichting op. Natuurlijk blijven er verschillen bestaan, maardoordat dezelfde grondhouding wordt bevorderd, wordtsamenwerken makkelijker. En die verandering in mentaliteitblijft doorwerken, heb ik gemerkt, later op de werkvloergaan medewerkers meer oplossingsgericht te werk en dat iseen grote verbetering ten opzichte van het denken vanuitproblemen, wat vroeger gemeengoed was.

Wat vond u lastig bij deze LGI?Ten eerste moest ik wennen aan de omvang van het project.Als HRD’er ben je toch gewend met kleinere groepen te wer-ken, dat is veiliger; je hebt meer controle. Om deze LGI tedoen slagen, was een strakke structuur en planning essentieel

om vertrouwen te hebben in het goede verloop en de afloopvan de LGI. Het leek, toen we eraan begonnen, een hogeberg; maar toen we eenmaal begonnen het pad naar de topvrij te maken, werd het steeds behapbaarder. Belangrijk daar-bij was zeker het vertrouwen dat het externe bureau uitstraal-de in de goede afloop van het proces.Ten tweede was ik wel bezorgd of het ons zou lukken om oudedenkpatronen te doorbreken. Die vaak negatieve patronen zit-ten soms heel diep: het territoriumdenken, tegenstellingen tus-sen afdelingen, oud zeer. Dat vereiste een zeer professionelebegeleiding; in de supgroepen legden de facilitators sterk denadruk op de positieve oplossingsgerichte insteek, niet weg-zakken in oude ruzies, maar vooruitkijken naar wat er beterkan. Achteraf is dit heel erg meegevallen; ik heb ervaren dathet hebben van een eigen positieve mindset werkt: dan kom jeveel sneller tot goede resultaten met een groep.

Heeft u aanbevelingen voor de lezers van dit blad?Deze interventie heeft mij nog meer overtuigd dat leren steedsgekoppeld is aan ervaren. Ik heb het herkend bij de groepen opde LGI zelf, maar ook bij mijzelf: door te beginnen aan deorganisatie ervan, leerde ik al. Elke stap in het proces heeftwaarde; het veranderproces begint al zodra je ermee aan deslag gaat. Dus mijn advies is: gewoon doen, ook al lijkt het eenberg; baan een pad, en ga stap voor stap die berg op.


DEVELOP NR 1-200670

HET LIGT VOOR DE HAND OM ONTMOETINGEN TE ORGANISEREN VOOR MENSEN DIE MET ELKAAR WILLEN WERKEN

AAN VERNIEUWING OF VERANDERING VAN HUN ORGANISATIE. WERKCONFERENTIES WORDEN MEER EN MEER INGE-

ZET ALS MIDDEL OM VERANDERINGSPROCESSEN TE VERSNELLEN EN TEGELIJKERTIJD EEN BREDE PARTICIPATIE TOT

STAND TE BRENGEN. HET IS ECHTER NIET VANZELFSPREKEND DAT DIE ONTMOETINGEN ALS VANZELF GOED LOPEN.

WAAROM ZOU EEN DERGELIJKE ONTMOETING MEER OPLEVEREN DAN HET REGULIERE OVERLEG DAT MENSEN TOCH

WEL MET ELKAAR HEBBEN BINNEN HUN BEDRIJF? HOE, MET ANDERE WOORDEN, KAN EEN CONFERENTIE DAAR TOE

GEVOEGDE WAARDE IN BIEDEN?

Werkconferenties als veranderings-instrument

ADRIE VAN DEN BERGE

Vaak is er iets nodig om conferenties een speciaal karakter tegeven dat helpt om resultaten te bereiken:• een sfeer die benadrukt dat het niet om de gebruikelijke

routine gaat;• gericht kunnen toewerken naar resultaten;• het hanteren van de dynamiek die samenhangt met het

groepsgewijs werken en met de niet altijd makkelijkeonderwerpen die aan bod komen;

• een goede voorbereiding die resulteert in een aansprekendprogramma.

Deze aspecten helpen een conferentie boven de gebruikelijkevergadering te laten uitsteken. Ze komen hierna aan de orde.

ROUTINE OF VERANDERING

Waar mensen met elkaar werken, ontmoeten ze elkaar omdaarover te praten. Bij elkaar binnenlopen, elkaar iets toestu-

ren en om reacties vragen of vergaderen. Veel vergaderingenkomen periodiek terug. De afdeling die eens in de maand bijelkaar zit, het managementteam dat elke week bij elkaar komtof een klantenteam waarvan de leden elkaar regelmatig ont-moeten. Veel van dat overleg is toegespitst op de lopendezaken zoals het reageren op verstoringen, het volgen van deuitvoering en dergelijke. Dat geeft veel van die bijeenkom-sten een routinekarakter. Dat laatste blijkt ook uit de gangvan zaken, die vaak een herhaling is van een vast patroon.Bijvoorbeeld:• De mensen die om de tafel zitten zijn over het algemeen

dezelfde, ze kennen elkaar goed en weten wat ze vanelkaar kunnen verwachten. Ze werken in een functie (ver-koop, productie, controle etc.) en zijn vaak geneigd om ineerste instantie van daaruit te redeneren. Ze hebben ookzo hun stokpaardjes waar ze graag met een zekere regel-maat op terugkomen. ‘Daar heb je hem weer’, denken deanderen soms geïrriteerd. Vaak leveren ze een bepaalde


bijdrage. De één is geneigd creatief te zijn, de ander houdtvan ‘doe maar gewoon’, een derde ziet vooral de zonnigekant, een vierde ziet vlug bezwaren of zegt als reactie opeen voorstel: ‘Dat hebben we al eens geprobeerd.’

• De agenda ziet er vaak hetzelfde uit. Er is een opening, hetverslag van de vorige keer komt aan de orde, de actiepun-ten worden nagelopen, er zijn mededelingen, er is demogelijkheid verslag te doen over ‘werk in uitvoering’, debegroting wordt nagelopen en dergelijke. Allemaal nuttigedingen om de vinger aan de pols te houden.

• De manier van werken is vaak hetzelfde. Van tevoren wor-den de agenda en bijbehorende stukken verspreid, mensenkomen daarmee gewapend binnen – de een heeft ze betergelezen dan de ander – en vervolgens gaan ze aan de praat.Vergaderen is een talige, verstandelijke bezigheid.

• En dan is de ruimte waar ze elkaar ontmoeten ook noghetzelfde en mensen zitten vaak op ‘hun’ plek. Er zijnomgevingen waar dat zelfs moet. Waag het als raadslidniet om op de stoel van de burgemeester te gaan zitten.Die is wat hoger en heeft een mooi geborduurd wapentjein de rugleuning.

• En vaak loopt het uit. Er is een voorzitter, bijna altijddezelfde, die een bijzondere rol heeft om de orde in degaten te houden en bijvoorbeeld op herhalingen wijst ofzegt dat het zo niet opschiet. Tegelijkertijd is hij of zij ookinhoudelijk geïnteresseerd of behartigt hij of zij eenbepaald belang. Daardoor zal de voorzitter ook aan hetgesprek meedoen en zelf meningen of standpunten naarvoren brengen. Dan wordt de rol als voorzitter nog weleens vergeten en wordt hij of zij ook de oorzaak dat hetniet opschiet.

Zo langzamerhand ontstaat misschien een beeld dat de waar-de van op deze manier bij elkaar komen beperkt is. Somsheeft het inderdaad nauwelijks een inhoudelijke functie en ishet meer een ritueel dat mensen met elkaar afwerken: de wer-kelijke zaken zijn ergens anders al geregeld en worden nogeens bekrachtigd in een formele vergadering. Wat overigensook zijn waarde heeft. Maar vaak heeft het wel een belangrij-ke functie, een functie die gericht is op routine, op het gaan-de houden van het ‘going concern’, op het verzekeren van

stabiliteit en rust. Wel is het zo dat deze manier van werkenmeestal minder geschikt is om aan verandervraagstukken tewerken. Die vragen een ander type ontmoeting, een contextwaar beweeglijkheid kan zijn en onrust, waar vaste routineslosgelaten worden, waar ruimte is voor wilde ideeën, waarverrassende inzichten op tafel komen, waar mensen hungevoel laten spreken. Die vragen niet om een vergaderingmaar om een werkconferentie.

WERKCONFERENTIES ALS CONTEXT

Woorden krijgen mede betekenis door de zin waar ze instaan. Dat is natuurlijk het sterkst bij woorden die verschil-lende betekenissen hebben. Een kraal met zeven paarden

Het werken aan verandering vraagt om

een ander type ontmoeting, een context

waar beweeglijkheid kan zijn.

erin is iets anders dan een kraal in een sieraad. Ook gebeur-tenissen ontlenen hun betekenis voor een deel aan de con-text. De reacties op een blote vrouw zijn anders als ze op hetstrand loopt dan wanneer ze verschijnt op het tennisgrasvoor een finale in Wimbledon. Wat volkomen normaal is inéén context, kan volstrekt niet in een andere. Gedrag dat wijlaten zien is ook mede bepaald door de context. Wie voorhet eerst met zijn vriend naar zijn ouderlijk huis en zijn fami-lie meegaat, kan verbaasd zijn om te zien wat zich daarafspeelt. Je dacht toch je vriend te kennen en nu zie je opeensallerlei eigenschappen die je nog niet eerder had ontdekt. Hijdoet mee aan de competitie als de poes binnenkomt – bij wiegaat ze op schoot zitten? – terwijl hij bij jou thuis daar nooitmee bezig is. In zijn werk heeft hij veel invloed, maar hier inhet gezin is hij de jongste en duidelijk de benjamin die maarweinig heeft in te brengen. Een context ontstaat doordat patro-nen zich in de tijd ontwikkelen of zich ontwikkeld hebben.Die zich herhalende patronen hebben consequenties voor deinterpretatie en definiëring van bijvoorbeeld problemen. In die

DEVELOP NR 1-200672

zin is context iets dat de wereld van ideeën beperkt en isoleertvan andere. Situaties worden, vanuit een bepaalde context, alsprobleem ervaren. Vaak brengt men oplossingen vanuit dezelf-de context naar voren: dat beperkt de oplossingsruimte. Eenorganisatie die uit is op rechtszekerheid voor burgers zalanders reageren op ‘uitzonderingen’ dan een bedrijf dat uit isop winstmaximalisatie. Werkconferenties bieden een mogelijkheid om met contextte spelen. Er kan een context gecreëerd worden die op dát

• Door spelregels voor het gesprek te introduceren. Gelijk-waardige verhoudingen bevorderen. Degene die de baasis en normaal de voorzittersrol vervult, is nu één van dedeelnemers die zijn of haar inbreng kan hebben zoalsalle anderen. Mensen vragen om kort en bondig te zijnen uitweidingen te laten voor wat ze zijn. Mensen vragenvoor zichzelf te spreken in plaats van met ‘men’ of ‘je’.De sturing van de bijeenkomst en het stimuleren vangedrag conform deze regels is in handen van de confe-rentieleiding die vooral daar aandacht voor heeft.

• Door stimulerende werken uitingsvormen te gebruiken.Niet alleen talig bezig zijn maar ook met beelden of col-lages, een discussie gieten in de vorm van een kort geding,een presentatie vragen in de vorm van een eenakter of eenflappenmarkt.

• Door te variëren in het programma. Momenten van span-ning afwisselen met ontspanning, soms onder tijdsdrukwerken en zakelijkheid benadrukken, soms de tijd latenvoor reflectie.

WERKCONFERENTIES OP EEN RESULTAAT RICHTEN

Hoe kunnen werkconferenties ingericht worden om de resul-taten te bereiken die vooraf zijn benoemd? Werkconferenties zijn te zien als een speelveld waarop de deel-nemers met elkaar aan de slag zijn. Dat veld kan opgespannenworden langs twee dimensies: een inhoudelijke dimensie eneen dimensie die een oriëntatie in de tijd aangeeft.

De inhoudelijke dimensie kent twee uitersten: het WAT enhet WIE (zie figuur 1).Het WAT is ‘de koele kant’ en heeft betrekking op de zake-lijke aspecten van een verandering, datgene wat zichtbaar,

Nodig ook eens mensen uit die

gewoonlijk niet aan de vergadertafel

zitten bij het managementteam.

moment en op díe plaats anders is dan normaal. Die zoalshiervoor al staat beweeglijkheid faciliteert, die uitnodigt omnieuwe perspectieven in te brengen, die de creativiteit stimu-leert, die de tijdshorizon oprekt en dergelijke.Hoe gaat dat in zijn werk? Een paar suggesties.• Door in afzondering bij elkaar te komen. Werkconferenties

spelen zich vaak af op locaties buiten het bedrijf. De deel-nemers reizen daar naartoe en nemen zo in fysieke zin alenige afstand tot het bekende. De locatie zelf kan ookanders zijn dan een ‘normale’ vergaderruimte. Een circus-tent, een theater. Je kunt ruimtes inrichten en een specialesfeer geven. Kleine dingen spelen al een rol. In een kring zit-ten maakt al uit in vergelijking met achter een tafel plaats-nemen.

• Door verrassende perspectieven aan te bieden. Mensenvragen nu eens niet als controller te reageren maar om eenbijdrage vanuit een andere positie (bijvoorbeeld vanuit deklant van het bedrijf), vanuit een andere tijdshorizon (hoeziet dit probleem eruit over twintig jaar?) of vanuit eenandere organisatieomgeving (hoe hanteren ze dit in eengevangenis?). Andere perspectieven komen ook binnendoor mensen uit te nodigen die gewoonlijk niet aan tafelzitten bij bijvoorbeeld het managementteam.

Inhoudelijke

dimensieWat Wie

Figuur 1: De inhoudelijke dimensie


beschrijfbaar, onderzoekbaar en meetbaar is. Denk aanbedrijfsmatige begrippen zoals winst en verlies, resultaten,ramingen, kosten, ontwikkelingen in de markt etc. Zichtbaarte maken door cijfers die bijvoorbeeld trends aangeven. Hier-over met elkaar praten is een cognitieve bezigheid: mensenmaken analyses, zetten zaken op een rij en verkennen alter-natieven. Ze kijken ‘hoe het is’, hanteren modellen en hypo-thesen over oorzaak en gevolg, en bedenken wat mogelijkeoplossingen kunnen zijn voor problemen. Het WIE is ‘de warme kant’ en verwijst naar de mensen diebetrokken zijn bij een verandering. Mensen verhouden zichop een bepaalde manier tot vraagstukken. Zo kunnen ze zichverantwoordelijk voelen of juist niet. Soms zien ze dat ze zelfdingen niet goed doen, soms vinden ze dat anderen het heb-ben laten liggen; vaak zijn ze het er niet zo over eens hoe datprecies zit. Ze hebben vaak ervaring in het met elkaar aanvraagstukken werken en hebben opvattingen over wat daargoed en niet goed aan is. De communicatie verloopt nogaleens langs bekende patronen die soms wel en soms niet pro-ductief zijn. De weging en interpretatie van ‘feiten’ is ver-schillend. Het zijn niet de feiten in het leven die mensen bezorgdmaken of optimistisch stemmen, maar het is hun interpretatievan feiten die tot een bepaald gevoel of overtuiging leidt.Inhoudelijke oordelen kunnen ook samenhangen met dedynamiek in een groep, met de één voel je je meer verbondendan met de ander en misschien ben je dan sneller geneigd omdie te volgen in zijn of haar redenering. Het WAT en het WIEzijn in deze zin niet los te zien van elkaar.Ook de dimensie die een oriëntatie in de tijd aangeeft, kenttwee uitersten: toekomstgericht of gericht op het verleden ofheden (zie figuur 2).

Heden en verleden verwijzen naar terugkijken, reflecteren,begrijpen, analyseren en onderzoeken. Nieuwsgierigheid kandaarvoor een aanleiding zijn: vergelijking van de eigen situa-tie met die van anderen, verschillen ervaren, puzzels willenoplossen. Onvrede of ongerustheid kan een andere bronzijn; ongemakkelijkheid met een situatie en het willen door-gronden daarvan. Toekomstgerichtheid wil zeggen dat mensen bezig zijn metwat ze willen of met wat ze denken dat noodzakelijk zal wor-den. Ze gaan verkennend te werk, ze werken vanuit hunambities of idealen of aan een visie. Ze verkennen mogelijk-heden en beperkingen en gaan alternatieven na.Ook op deze dimensie zijn de uitersten niet los van elkaar tezien. Beelden over de toekomst liggen vaak verankerd inopvattingen over hoe het allemaal gekomen is. Iets als eenprobleem zien komt vaak voort uit opvattingen over hoe eenbetere situatie eruitziet.Door de twee dimensies met elkaar in verband te brengenontstaat het veld waarop de conferentie zich afspeelt. Op devier hoekpunten staan de vier basisfuncties die een conferen-tie kan hebben (zie figuur 3).

Toekomst Verleden/heden

Figuur 2: Oriëntatie in tijd

WieWat

Toekomst

Verleden/heden

Verkennen

DoorlevenAnalyseren

Figuur 3: De functies in een werkconferentie

DEVELOP NR 1-200674

Figuur 4: Resultaat

Figuur 5:Verbinding van functies

Functie Omschrijving Resultaat

Verkennen Mogelijkheden en alternatieven zoeken, toepassingen elders opsporen, Alternatieven

scenario’s beschrijven, trends extrapoleren

Analyseren Feitelijke situatie bekijken, wat goed en niet goed gaat, materiaal ordenen, evalueren Inzicht

Doorleven Gevoelens bespreken, eigen relatie tot situaties onderzoeken, reflecteren Bewustzijn

op patronen, consequenties van gedrag aan de orde stellen

Ambiëren Idealen en wensbeelden bespreken, inventariseren waar mensen voor Aspiraties

willen staan, waarvoor ze warmlopen

Verbinden Kenmerkend Resultaat

Analyseren en Doorleven Positie bepalen: een beeld opbouwen door eigen rol en gedrag te koppelen Beeld

aan issues en daarvoor verantwoordelijk nemen

Verkennen en Ambiëren Betekenis bepalen: als dit is wat er kan, wat heeft dan voor ons een Visie

waardevolle betekenis?

Verkennen en Analyseren Keuze bepalen: een situatie onder ogen zien, alternatieven beschouwen, Plan

afwegingen maken op basis van criteria en een actieroute uitzetten

Ambiëren en Doorleven Intenties bepalen: hoe het samenspel zou moeten zijn vergelijken met Beweging

bestaande praktijken en patronen, intenties formuleren voor persoonlijke

gedragsverandering, oefenen


Het benutten van deze functies levert een bepaald resultaatop (zie figuur 4).

Juist door het combineren van deze functies kunnen werk-conferenties een bijzondere waarde krijgen. Een combinatievermindert het gevaar van eenzijdigheid en uit balans raken.Een conferentie waarin mensen alleen hun ambities bespre-ken, houdt het risico in dat er niet te realiseren dromen ont-staan, ‘luchtfietsen’ heet dat ook wel. Alleen analyserendbezig zijn leidt niet tot beweging, maar als je niet oppast weltot somberheid, waar is het perspectief? Alternatievenbespreken is mooi, maar hoe kom je tot een keuze, wie ver-bindt zich ermee? Een alternatief zonder eigenaar is als eenverloren portemonnee die niemand komt ophalen. En wordtdoorleven niet ook vaak geassocieerd met ‘navelstaren’, voor-al beoefend door mensen die sokken dragen van geitenwol?‘Gaat het hier nog ergens over?’ hoor je mensen wel ver-zuchten. Elk van de functies heeft dus waarde, maar op zichzelf staandhebben ze ook hun zwakte. Daarom is het verbinden vanfuncties zo belangrijk (zie figuur 5).

In figuur 6 (zie p.76) staat een en ander nog eens samengevat.

EEN VOORBEELD: DE PROFESSIONALISERENDE

PERSONEELSAFDELING

Hoe kan een conferentie volgens dit model er nu in de prak-tijk uitzien? Een voorbeeld ter illustratie.

Een P&O-afdeling in een groot ziekenhuis wil zich, ook opuitnodiging van de raad van bestuur, bezinnen op de dienst-verlening aan haar klanten. Nu is die nog voornamelijkgericht op personele kwesties, men wil naar een verbredingtoe. De afdeling zou ook expertise moeten opbouwen overorganisatorische vraagstukken en het inrichten en begeleidenvan verandertrajecten. Als eerste stap helpen we bij een conferentie waar we werkenop de velden zoals hiervoor beschreven:• een analyse van het huidige dienstenpakket (kwantiteit,

kwaliteit) en wat de medewerkers in huis hebben aan com-petenties;

• een verkenning van mogelijke aanvullingen hierop (ondermeer door klanten uit te nodigen en ervaringen in andereorganisaties te onderzoeken);

• wat het huidige werk aan betekenis biedt voor de mede-werkers en

• welke ambitie en ontwikkelingsrichting ze voor zichzelfzien.

Ook hier biedt het verbinden van inzichten waardevolleresultaten. Bijvoorbeeld de combinatie van analyse en ver-kenning. Zo willen klanten wel een verbreding van het dien-

Alleen analyserend bezig zijn leidt niet tot

beweging; als je niet oppast wel tot

somberheid, waar is het perspectief?

stenpakket, maar blijken ze ook zorgen te hebben dat dit tenkoste zal gaan van wat ze nu juist zo waarderen (het kwalita-tief goede personeelswerk). Daar koppelt men conclusies aanvast over het tempo van in te zetten ontwikkelingen, om dehuidige kwaliteit te kunnen borgen. Ook de reflectie op debetekenis van het huidige werk en het expliciteren van ambi-ties maakt inzichtelijk dat niet iedereen de koersveranderingomarmt. Dat leidt tot het idee om de interne organisatie vanP&O meer te differentiëren: doen nu alle medewerkers minof meer hetzelfde werk, in de toekomst zou dat anders kun-nen worden.

SCHAAK SPELEN EN DANSFEESTEN

Wie dit allemaal leest, kan makkelijk denken dat werkconfe-renties het karakter hebben van een schaakpartij. Degene diede conferentie ontwerpt en leidt, manoeuvreert de deelne-mers over het ‘werkconferentiebord’ van functie tot functie,zoals een schaakspeler zijn stukken over de velden van hetschaakbord schuift. Maar is het wel zo eenvoudig? Runia(1995) voert in zijn boek over Tolstoi als geschiedschrijverde vorst Frederik de Grote op als schaker (‘een veldslag win-

DEVELOP NR 1-200676

nen betekent de tegenstander dwingen zijn positie op tegeven’) en Wellington als danseur. Wellington, onder meerbevelhebber van de veldslag tegen Napoleon bij Waterloo,vond veldslagen meer lijken op dansfeesten dan op schaak-partijen. In navolging daarvan – ook al is het geen veldslag– zou je een werkconferentie heel goed als een dansfeestkunnen zien. Zie ook het kader hiernaast.

In werkconferenties speelt een vergelijkbare dynamiek. Pra-ten over analyses en verkenningen roept gevoelens op bij dedeelnemers. Iedereen kent wel de worsteling tussen de wil omte veranderen en de vrees die samenhangt met het onbeken-

de. Met elkaar aan de slag zijn in een conferentie impliceerthet deel uitmaken van een groep. Ook daar is vaak sprake vaneen zekere worsteling: bij de groep willen horen en aanslui-ten bij wat zich aftekent aan een gemeenschappelijke koers,maar tegelijkertijd een zekere eigenheid bewaren en willenvasthouden aan de eigen voorkeuren. Uitkomen voor jeeigen drijfveren en ambities is niet altijd even eenvoudig.Durf je daarmee voor de dag te komen? Je weet immers niethoe de anderen daarop zullen reageren. Zo is het onder ogenzien van een situatie soms ook moeilijk. Het komt immersvoor dat daar pijnlijke kanten aan zitten, bijvoorbeeld hetcollectieve of persoonlijk aandeel daarin. Vermoeidheid mis-

Visie

Beeld

BewegingPlan

Betekenisbepalen

Positiebepalen

Keuzebepalen

Intentiesbepalen

Verkennen

DoorlevenAnalyseren

Figuur 6: Functies en resultaten van een conferentie


schien ook: alweer met dit probleem bezig zijn. Waarom wilhet maar niet weggaan? Overtuigd zijn van de inhoudelijkenoodzaak is één, maar de inschatting of je dat zelf wel aan-kunt, roept makkelijk de vraag op of anderen je daarbij zul-len helpen. En zijn zij bereid net zo hun best te doen als jij?Er spelen zich dus allerlei processen tegelijkertijd af. Er wordtaan een taak gewerkt met het oog op een resultaat, deelne-mers worstelen met persoonlijke gevoelens en onzekerheden,men is deel van een groep waar de ‘normale’ dynamiek inkan optreden. Op zich is dat allemaal niets bijzonders, hethoort erbij. Bijzonder wordt het als de gevoelens moeilijkworden om te hanteren. Een gevolg daarvan kan zijn dat een

groep die met elkaar aan het werk is, zich als het wareafwendt van de taak die op dat moment aan de orde is. Inplaats daarvan zoekt men manieren om zichzelf te bescher-men tegen de onzekerheid of spanningen die het werken aande groepstaak met zich meebrengt.Hoe wordt dat zichtbaar? • Er kunnen momenten zijn waarop de realiteit als het ware

uit zicht raakt, de groep lijkt op te gaan in fantasieën zon-der zich af te vragen wat voor betekenis die werkelijk kun-nen hebben. Verwant hieraan is met elkaar communicerenin vage generalisaties of nietszeggende termen. Zo op heteerste gezicht lijkt het dan heel wat, maar wat is er nu con-creet aan de orde?

• Soms verwordt het proces tot een taaie en stroperige aan-gelegenheid, bijvoorbeeld omdat het gesprek zich herhaaltzonder dat daarbij nieuwe informatie op tafel komt. Hetomgekeerde kan ook voorkomen: het gezelschap springtnaar voren, krijgt haast en dreigt impulsief en weinig kri-tisch een besluit te nemen of een conclusie te formuleren.Daarbij hoort vaak een ‘roep om actie’ zonder dat er eengedeeld beeld is over wat er aan de hand is. De neigingkan ook zijn om ingewikkelde zaken terug te brengen totéén simpele tegenstelling, waarbij allerlei informatie wordtbuitengesloten die ook relevant lijkt te zijn.

• Er kan een sfeer van afhankelijkheid ontstaan waarbij deconferentieleider degene dreigt te worden die het ‘alle-maal’ moet weten en die maar moet aangeven wat nu debeste koers of beslissing is. De deelnemers maken een wathulpeloze indruk en kijken verwachtingsvol naar iemanddie hen uit de problemen zal halen.

• Soms lijkt het moeilijk om aan de slag te gaan. Pauzeslopen uit, mensen komen te laat binnen, ze lijken drukmet andere zaken, lopen weg omdat hun mobieltje rin-kelt, ze maken grappen of wisselen verhalen uit die weinigmet de conferentie te maken hebben.

• Af en toe lijkt het wel of het de functie van de conferen-tie is om stelling te nemen tegen de ‘boze’ buitenwereld.Agressie naar mensen die niet bij de conferentie zijn, wan-trouwen bij het interpreteren van gedrag van anderen(zonder dat concreet te kunnen maken), problemen toe-schrijven aan anderen etc.

Werkconferentie als dansfeest

Op een bal, zei Wellington, gebeuren zoveel dingen simultaan

dat nooit is vast te stellen wat nu eerder plaatsvond: het mag-

nifieke gebaar waarmee de dame bij de tuindeur haar min-

naar tekenen geeft dat de volgende dans voor hem is of het

omstoten van een glas door de man die iemand ziet binnen-

komen die volgens hem niet eens in de stad is. Wellington

verklaarde dat het ondoenlijk is een bal op zo’n manier te

beschrijven dat én alle dingen die simultaan gebeuren, én alle

ontwikkelingen in de tijd, én alle interacties tussen wat zich

her en der afspeelde, eruit op te maken zijn. Het is een alge-

meen principe: de onbevangen waarnemer die zich midden in

een turbulent festijn als een bal bevindt, kan weinig of geen

orde ontdekken in wat hij om zich heen ziet gebeuren.Alleen

privé-besognes bieden houvast: de één is gespitst op de aan-

dacht van zijn minnares, de ander heeft nog een appeltje te

schillen met de heer die net binnenkwam, een derde voelt

zich underdressed. Met behulp van deze preoccupaties wordt

de chaos tot hanteerbare proporties teruggebracht en ver-

volgens opgekalefaterd tot verhalen waarmee je voor de dag

kunt komen. Hoe chaotisch het dansfeest ook was, als je er

de volgende dag over hoort vertellen lijkt er een begin, een

midden en een eind, een structuur en zelfs een plot in geze-

ten te hebben.

DEVELOP NR 1-200678

Degene die de conferentie leidt, werkt op twee niveaus. Hijof zij structureert het gesprek, ordent informatie, vat samen,geeft instructies of levert zelf een inhoudelijke bijdrage dooreen model of een concept te presenteren, of een idee naarvoren te brengen dat samenhangt met het onderwerp. Op diemanier werkt een conferentieleider mee aan de opgave dieaan de orde is. Het andere niveau heeft betrekking op hoe er

heid te nemen om te inventariseren wat daarbij op het eer-ste gezicht een rol speelt (waarom gaat het zoals het gaat?).Daarmee creëert de conferentieleider een moment omgevoelens die een rol spelen te verwoorden en met elkaaruit te wisselen. Vaak helpt dit al om vervolgens verder te kunnen. Veel ver-der ‘spitten’ is over het algemeen niet zo behulpzaam. Hetprecies uitzoeken hoe de dynamiek ontstaat, en wat eenieder daar bewust of minder bewust aan bijdraagt kost veeltijd en vraagt ook zeer specifieke vaardigheden van de con-ferentieleider (en ook wel van de deelnemers). Aangezieneen werkconferentie meestal niet zo lang duurt, is in elkgeval die tijd er al niet. Belangrijker is misschien nog wel datde deelnemers ook niet kunnen verwachten dat er tijdenseen vooral inhoudelijk gerichte conferentie ‘in hun zielgeknepen wordt’. De conferentieleider is degene diebewaakt dat de psychologische diepgang blijft passen bij degrenzen die impliciet of expliciet zijn overeengekomen. Er zijn natuurlijk conferenties waar dit heel anders kangaan. Dat zijn dan bijeenkomsten die vooral zijn bedoeldom patronen in groepen te onderzoeken en een ieders bij-drage daaraan te bespreken. De deelnemers weten dat, hetprogramma is erop gericht en de conferentieleiding heeft debekwaamheid om de groep hierin te betrekken.

De conferentieleider bewaakt dat de

psychologische diepgang past bij de grenzen

die zijn overeengekomen.

Conferentieleider: gesprek structureren,

informatie ordenen, samenvatten, instructies

geven en ideeën opperen.

gewerkt wordt en op de fenomenen die hiervoor staan.Steeds is de vraag aan de orde: hoort wat we nu aan het doenzijn bij de taak waar we voor staan of dreigen we af te dwa-len naar iets anders (bescherming zoeken, ontwijken wat aande orde is, afschuiven wat toch bij de verantwoordelijkheidvan de deelnemers hoort, etc.)? Als dat laatste het geval is,kan de conferentieleider daar aandacht voor vragen. Zo’ninterventie kan als volgt gaan.Allereerst benoemen van wat er te zien of te horen is. Dat water gebeurt, heeft voor de deelnemers een bepaalde functie:het is een manier om met lastige situaties om te gaan. Daar-om is het goed om niet veroordelend te zijn in het benoe-men, maar een neutrale en accepterende beschrijving tegeven. Bijvoorbeeld zo: • we werken nu bijna een dag met elkaar en zelf ervaar ik de

sfeer als erg rommelig. Af en toe lijkt het alsof jullie metje hoofd ergens anders zijn, of

• we kunnen nu wel een commissie vragen met voorstellente komen, maar hoe reëel is het om te verwachten dat zijwel zullen slagen in wat ons niet lukt, of

• ik zie dat we in kringetjes ronddraaien en onszelf herha-len, is er misschien iets waardoor we niet opschieten?

De tweede stap is bedoeld om te kijken of de deelnemers her-kennen wat de conferentieleider beschrijft en de gelegen-

ONTWERPEN EN VOORBEREIDEN VAN CONFERENTIES

Eerder in dit hoofdstuk is beschreven hoe een conferentiegericht kan worden op een resultaat. Wil een marketingafde-ling een plan maken? Wil een MT met elkaar werken aaneen visie? Wil een directie eens rustig de tijd nemen om metelkaar uit te wisselen ‘hoe het gaat’? Wil een bedrijf zienwaar klachten over het optreden van medewerkers vandaankomen en hoe het beter kan? Dit soort gewenste resultaten


zijn meteen te herleiden tot functies op het ‘werkconferen-tieveld’ en geven dus aanwijzingen voor de opbouw en pro-grammering van de conferentie.In de aanloop naar de conferentie toe groeit het ontwerp.Maar er is veel meer dat in de voorbereiding aan de ordemoet komen. Veel daarvan kan een adviseur niet alleenregelen, en al zou het kunnen, dan nog is het niet verstan-dig. Zorg voor de verankering van de resultaten veronder-stelt een grote mate van betrokkenheid van de opdrachtge-vende organisatie. ‘Eens een conferentie doen’ levert nietzo veel op. Meer resultaten zijn te verwachten als de confe-rentie past in een proces en één van de activiteiten daarinis, in combinatie met allerlei andere initiatieven, om veran-deringen te initiëren en gestalte te geven. Een adviseurspreekt daarover met zijn opdrachtgever of met een groepjemensen daaromheen. Dat gesprek beperkt zich dus lieverniet tot de route naar de conferentie en de conferentie zelf,maar gaat ook over de periode erna. Welke mogelijkhedenzijn er om aan de slag te gaan met de resultaten van de con-ferentie? Kunnen resultaten ‘meegenomen’ worden in dereguliere plancyclus die veel organisaties kennen? Hoe pastdeze conferentie bij andere initiatieven? Als een opdracht-gever bezig is met een al dan niet omvangrijk veranderings-proces en er ook een organisatie is om dat te sturen en uitte voeren, dan is de conferentie vrij vanzelfsprekend inge-bed in een groter geheel. Is dat niet het geval, dan is dus deverankering een apart punt van zorg.De voorbereiding en het ontwerp kunnen als volgt verlopen:• In een eerste fase ontwikkelt een adviseur gevoel voor en

inzicht in de situatie die de aanleiding vormt voor deverandering en vormt hij of zij zich een beeld over eenwenselijk toekomstperspectief. Van hieruit bespreekt deadviseur met mensen uit de opdrachtgevende organisatiewat de conferentie, geplaatst in dit kader, moet opleve-ren. Een aantal aandachtspunten en vragen zijn dan vanbelang.

• Welke vraagstukken zijn aan de orde, hoe is en wordt eraan dit soort vraagstukken gewerkt, hoe past de conferen-tie daarin? Is de vraagstelling zo dat het voor de hand ligtom een conferentie te organiseren? Puur technische vraag-stukken bijvoorbeeld lenen zich niet zo voor conferenties.

• Wie zijn er bij dat vraagstuk betrokken, welke mensenzijn er nodig om besluiten te kunnen nemen en eenbeweging te kunnen maken, wie moeten er met de resul-taten aan de slag? Wie moeten er dus uitgenodigd wor-den? Zijn er omstandigheden die het twijfelachtig makendat een conferentie een succes kan zijn? Een voorbeelddaarvan is het bestaan van persoonlijke conflicten tussenmensen die in een conferentie tot niets dan ellende kun-nen leiden.

• Wat moet de conferentie opleveren? Essentieel als ver-trekpunt voor het ontwerpen. Een ordening van gewens-te resultaten op de verschillende dimensies van het func-tionele model kan behulpzaam zijn als overgang vandeze fase naar de meer op het ontwerpen zelf gerichtefase.

Het ontwerpen is te zien als een proces waarbij een adviseurvan globaal naar detail werkt. Tijdens dat proces kan hij ofzij daar mensen uit de opdrachtgevende organisatie bijbetrekken. Een eerste ruwe opzet als start: thema’s, gewens-te resultaten en de vraag welke functies daarbij passen.Daarna een verdere inkleuring met behulp van ontwerp-principes rond opbouw van het programma, vorm eninhoud, ritme en dynamiek. Bij de opbouw van het pro-

Zorg voor de verankering van de resultaten

veronderstelt een grote mate van

betrokkenheid van de opdrachtgever.

gramma spelen keuzes als: beginnen we met een toekomst-verkenning of juist met een bezinning op hoe het nu gaat,gebruiken we eerst specifieke incidenten om daaruit eenbeeld af te leiden of starten we met algemene indrukken?De congruentie tussen inhoud en vorm is belangrijk. Eenconferentie over ‘het ontwikkelen van een op vragen vanklanten ingericht proces’ kan eigenlijk niet zonder ‘iets metklanten doen’ om geloofwaardig te blijven. Ritme is een

DEVELOP NR 1-200680

middel om de concentratie langere tijd vast te houden endan met name wisselingen in ritme en intensiteit. Zo is hetook mogelijk inhoudelijke dynamiek te programmerendoor onderwerpen af te wisselen, tegenover elkaar te plaat-sen, te isoleren dan wel juist te verbinden. Tot slot de selectie van werkvormen en het geheel beschrij-ven in een programma of draaiboek. Werkvormen kunneneen bijzondere bijdrage leveren. Er zijn zeer veel verschil-lende werkvormen bedacht en uitgeschreven, bijvoorbeeldin het boek waar dit hoofdstuk op is gebaseerd. De selectie

MEER EN MINDER OVER WERKCONFERENTIES

De benadering zoals die hiervoor is beschreven, is zekerniet de enige. Er zijn veel meer mogelijkheden en benade-ringen. Wie daarin geïnteresseerd is, kan daarover verderlezen en studeren (Van den Berge & Wortelboer, 2002; Bun-ker & Alban, 1997; Holman & Devane, 1997). En merkendat er verbluffend veel is gepubliceerd binnen en buitenNederland. Enthousiasmerend om te lezen. Maar, een werk-conferentie blijft ‘maar’ een moment. Hoe krachtig ookvormgegeven, hoe enthousiast er ook gewerkt is, er is veelmeer nodig om veranderingen in een organisatie vorm tegeven. Dat werk speelt zich vooral af buiten de momentendie we werkconferenties noemen. In die zin is het goed ommeer over conferenties te weten voor wie daarmee wil wer-ken, maar er tegelijkertijd ook minder gewicht aan toe tekennen dan de literatuur soms suggereert.

Adrie van den Berge (1951) is verbonden aan De Galan &Voigt, adviseurs voor organisatieontwikkeling. Hij maakt inzijn adviespraktijk veel gebruik van ‘conferenties als veran-derinstrument’. Hij publiceerde verschillende artikelen enook, met anderen, twee boeken over werkconferenties. Dithoofdstuk is vooral gebaseerd op één van die twee: WerkboekWerkconferenties (1999). Den Haag. Elsevier.

LITERATUUR

• Berge, A.P. van den & F.Q.C. Wortelboer (red.) (2002),Werkconferenties, ontmoetingsplaatsen voor verandering, Assen:Van Gorcum.

• Bunker, B.B. & B.Y. Alban (1997), Large group interventions,San Francisco: Jossey-Bass.

• Holman, P. & T. Devane (1999), The change handbook, SanFrancisco: Berett-Koehler.

• Runia, E. (1995), De pathologie van de veldslag, Amsterdam:Meulenhoff.

Reflectie vraagt een andere manier van

werken, sfeer en intimiteit dan het maken

van een feitelijke analyse.

van werkvormen wordt uiteraard bepaald door wat er opeen conferentie gebeurt. Reflectie vraagt een andere maniervan werken, sfeer en intimiteit dan het gezamenlijk makenvan een feitelijke analyse. Zijn er omstandigheden die hettwijfelachtig maken dat een conferentie een succes kan zijn?Een voorbeeld daarvan is het bestaan van conflicten tussenmensen die in een conferentie tot niets dan ellende kunnenleiden. Werkvormen sturen de interactie, plaatsen mensen inbepaalde posities en rollen, spreken gevoelens aan of juisthet verstand, bepalen uitingsvormen en zijn daarom vanbelang om de conferentie een karakter te geven dat afwijktvan de context waaraan de deelnemers gewend zijn.Een goede voorbereiding en een doordacht ontwerp zijnbelangrijk, ook al blijkt vaak dat het toch heel anders looptdan gedacht. Het verloop van schaakpartijen is al niet tevoorzien, hoe het eraan toe zal gaan tijdens dansfeesten isbijna altijd een verrassing. Dat geldt ook voor conferenties.Toch is een goede voorbereiding onmisbaar om als confe-rentieleider bij te kunnen sturen. Het beeld zoals dat isopgebouwd in de voorbereiding biedt daarvoor een refe-rentiekader.


ANTON STELLAMANS

U zult zich afvragen wat een bijdrage over vredesopbouwkomt doen in een themanummer over large group interven-tions. Het bovenstaande scenario lijkt alleen maar het ver-schil tussen conflicten op de werkvloer en sociale en politie-ke conflicten te onderstrepen. De setting en de spelers zijnanders, alsook de middelen waarover zij beschikken om eenoplossing te bewerkstelligen. Waarom dan deze bijdrage?Omwille van de schaalvergroting wordt misschien iets duide-lijk wat we uit het zicht verliezen bij conflicten die zich afspe-len in een beperkte setting. Die kleine setting levert ons deillusie op dat conflicten beheersbaar, begrijpbaar en stuur-baar zijn. De onoverzichtelijkheid van de dynamiek vangrootschalige conflicten – denk maar aan de escalatie van de

rel rond de Mohammed-cartoons – herinnert ons eraan dater iets aan onze macht ontsnapt. Niet voor niets beschouwdemen in de oudheid, waarin de goden voor datgene wat hetmenselijke oversteeg stonden, de oorlog als een god. We vin-den dat onbeheersbare element ook terug in de etymologievan het woord oorlog, dat komt van het oudhoogduitse‘urlag’, wat zoiets als noodlot betekende. Onze tijd wordt ech-ter gekenmerkt door het streven naar beheersbaarheid. Op zijnminst moeten we in staat zijn om de dynamiek van conflictente begrijpen en wanneer dat niet lukt, grijpen we terug naarsamenzweringstheorieën. We zoeken naar schuldigen voorconflicten en proberen de complexe sociale realiteit terug tevoeren op het gedrag van leiders, de rol van pressiegroepen eneen spel van dieperliggende machtsverhoudingen.

De oplossingsgerichte benadering die hier gepresenteerdwordt, stapt af van de poging om de complexiteit van de con-flictdynamiek te herleiden tot een inzichtelijk schema. Even-min huldigt deze benadering het principe dat men ernaarmoet streven om het hele systeem te betrekken bij de con-

WAT ZOU U DOEN INDIEN UW BEDRIJF UIT MILJOENEN MENSEN BESTAAT EN ER OP KALME DAGEN 1.400 AUTO’S VER-

NIELD WORDEN, MAAR ALS HET SLECHT GAAT DAGELIJKS DUIZEND MENSEN STERVEN TEN GEVOLGE VAN HET CON-

FLICT DAT ER HEERST? GELUKKIG WORDEN MANAGERS NOOIT MET DERGELIJKE PROBLEMEN GECONFRONTEERD.

VOOR VELEN DIE ACTIEF ZIJN BINNEN HET DOMEIN VAN DE VREDESOPBOUW, IS DIT ECHTER WEL EEN DAGELIJKSE

REALITEIT. HET EERSTE GETAL VERWIJST NAAR DE RELLEN IN PARIJS VAN AFGELOPEN HERFST EN HET LAATSTE NAAR

HET AANTAL SLACHTOFFERS DAT DAGELIJKS IN OOST CONGO TE BETREUREN VALT.

Oplossingsgerichte conflicttransformatie op (zeer) grote schaal

You can no more win a war than you can win an

earthquake ~ Jeannette Rankin

DEVELOP NR 1-200682

flicttransformatie. ‘The whole system in the room’ is een vande centrale principes van large group interventions. Hetmoge duidelijk zijn dat dit een ideale verzuchting is die moei-lijk gerealiseerd kan worden in conflictgebieden. Niet alleenomdat het om te veel mensen gaat, maar wel omdat een oor-log elke poging tot omkadering doorbreekt. Wanneer we eenruziënd koppel uitnodigen, hebben we het hele systeem inéén kamer gebracht, maar daarmee hebben we nog geengarantie om vat te krijgen op de ruzie.

Na een korte inleiding in de wereld van de vredesopbouw,richten we ons in dit artikel op de voornaamste principes vande oplossingsgerichte benadering. We bekijken hoe dezemethode ons in staat stelt om ten strijde te trekken tegen diegrootschalige en vaak buitensporig complexe reuzen, diegewelddadige conflicten zijn.

VREDESOPBOUW

Vredesopbouw is een vrij jonge discipline. Het soort conflic-ten waarmee zij geconfronteerd werd, is bepalend geweestvoor haar ontwikkeling (Miall, Ramsbotham en Woodhouse,1999). De wetenschappelijke studie van conflicten begon nade Tweede Wereldoorlog. Zij groeide op met de strijd tussentwee grootmachten, die uit waren op het uitbreiden van hunpolitieke invloedssfeer. De desastreuze gevolgen van eenmogelijke atoomoorlog wierp de vraag op hoe een dergelijkconflict vermeden kon worden. Eén van de antwoorden was‘Mutually Assured Destruction’ of MAD. Als de totale ver-nietiging van de wereld zou volgen uit een nucleaire aanval,zou niemand deze optie nog in overweging nemen. Na de valvan de Berlijnse Muur verschuift de aandacht naar een andersoort conflicten. Interne conflicten barsten los zoals in deBalkan en het Afrikaanse Grote Merengebied. De oorlogendraaien om etniciteit, religie en identiteit, het beheersen vangrondstoffen en het bestrijden van traditionele machtsver-houdingen. Meer en meer wordt de burger het slachtoffervan conflicten. Terwijl de verhouding tussen burger en mili-taire slachtoffers tijdens de Eerste Wereldoorlog nog lag op10/90, is dat op het einde van de 20ste eeuw volledig gekan-teld. Per tien militairen sterven nu negentig burgers. Sindshet einde van de Koude Oorlog zijn er ook andere spelers ten

tonele verschenen. Terwijl het vroeger vooral een zaak wasvan strategen en politici, is oorlog en vrede vooral zaakgeworden van internationale gouvernementele en niet-gou-vernementele organisaties. Lederach (1999) onderscheidt drieniveaus van actoren. Top: militair, politiek en religieus lei-derschap, middle-range: leiders uit het maatschappelijke mid-denveld, zoals onder andere academici, conflictdeskundigen,mediafiguren en leiders van niet-gouvernementele organisa-ties, en grassroots: lokale leiders, straathoekwerkers, leer-krachten, enzovoort die dicht bij de getroffen bevolkingstaan. Ook de houding ten aanzien van conflicten verandertgrondig. Conflicten worden niet langer gezien als iets wat te

‘Hoe kunnen conflicten op een vreedzame

manier tot een duurzame

oplossing getransformeerd worden?’

allen tijde vermeden moet worden. Ze worden beschouwd alsmotoren voor sociale verandering, die aangedreven wordendoor een verlangen naar een meer rechtvaardige samenle-ving. Denk maar aan de transitie in Oost-Europa of de strijdtegen de Apartheid in Zuid-Afrika. Dit betekent dat vredes-opbouwers tegenwoordig bezig zijn met heel uiteenlopendetaken als staatsopbouw, democratische transitie, waarheid enverzoeningscommissies, ontwapening en demobilisatie,begeleiding van vluchtelingen enzovoort. De vraag die tegen-woordig centraal staat, is: ‘Hoe kunnen conflicten op eenvreedzame manier tot een duurzame oplossing getransfor-meerd worden?’ Het antwoord op deze vraag is sterk ver-bonden met de visie die men heeft op conflict, vrede en ver-andering. De visie die hier gepresenteerd wordt, is geïnspi-reerd op het oplossingsgerichte model dat bekend werdonder zijn Engelse naam ‘Solution Focus’.

SOLUTION FOCUS

Solution Focus is een eenvoudige en praktische manier ompositieve verandering te bereiken met individuen, teams en


organisaties, waarbij de aandacht gericht wordt op oplos-singen (eerder dan problemen), op een gewenste toekomst(eerder dan een verwenst verleden), en op wat ondanks alleswel nog goed gaat (eerder dan wat niet meer gaat) (Jacksonen McKergow, 2002). Kernachtig gezegd komt het in dezebenadering op neer dat problemen behandeld worden vanuit hetexploreren van de mogelijke oplossingen en niet vanuit een analysevan het probleem. Dit contrasteert met de meeste probleem-georiënteerde benaderingen waarbij men ervan uitgaat datproblemen enkel opgelost kunnen worden door een inter-ventie die volledig geschoeid is op een grondige analyse endiagnose van het probleem. Solution focus gaat er echtervan uit dat de klasse van de oplossingen verschillend is vande klasse van de problemen. Terwijl in traditionele benade-ringen vaak één remedie voor één specifiek probleem voor-geschreven werd, verruimt de oplossingsgerichte benaderingde ruimte waarin zij samen met de cliënt naar oplossingenkan zoeken. In deze benadering is het ook niet langer deexpert die vaststelt wat de aard van het probleem is enbepaalt welke de passende remedie is. De oplossingsgerich-te therapeut, manager en vredesopbouwer nemen eerdereen ‘one down’ positie in, en gaan samen met het cliënt-systeem op zoek naar oplossingen die voor hen haalbaar ennuttig zijn.

Solution Focus werd begin jaren tachtig van de vorige eeuwontwikkeld aan het Brief Family Therapy Center in Mil-waukee door Steve de Shazer, Insoo Kim Berg en enkeleandere therapeuten en wetenschappers (De Shazer 1985,1988, 1991, 1994). Omdat deze methode niet gebaseerd isop een theorie van psychologische aandoeningen, is hetrelatief eenvoudig geweest om deze benadering te vertalennaar andere contexten. De Belgische consulent Louis Cauf-fman beschreef als eerste de toepassing van dit model ophet vlak van bedrijfsmanagement in zijn boek: Oplossings-gericht Management. Simpel werkt het best. Tegenwoordigwordt Solution Focus gebruikt in diverse domeinen alscoaching en consultancy, teambegeleiding (Meier, 2005),pedagogie en educatie (Mahlberg en Sjöblom, 2002), rela-tietherapie (Ziegler en Hiller, 2001) conflicttransformatie,bemiddeling, enzovoort.

De lezer die vertrouwd is met Appreciative Inquiry, FutureSearch en Positive Deviance Initiative, zal veel gelijkenissenmet Solution Focus terugvinden. Voor een vergelijking vanAppreciative Inquiry met Solution Focus, zie Rossi, Lustig enMcKergow 2003.

De drie vuistregels van Solution Focus

• Ga op zoek wat nog werkt en doe meer van hetzelfde.

• Als iets niet werkt, doe dan iets anders.

• Wat niet stuk is, moet je niet herstellen.

GA OP ZOEK NAAR WAT WERKT EN

DOE MEER VAN HETZELFDE

Geen enkel probleem doet zich elke dag van de week en vie-rentwintig uur per dag voor de volle honderd procent voor.Elk probleem kent zijn uitzonderingen waarin er blijkbaariets gebeurt waardoor het probleem even verdwijnt of min-stens qua intensiteit vermindert. Wanneer men een oplossingzoekt voor een probleem, loont het de moeite om te gaan kij-ken welke oplossingen in die uitzonderlijke situaties toege-past worden. Het volgende voorbeeld illustreert het nut vanhet exploreren van de uitzonderingen.

Bij de studie van ondervoeding bij kinderen in een Vietnamese

landelijke provincie, viel op dat een aantal kinderen afweken van

de regel en wel goed doorvoed waren.Toen deze uitzonderin-

gen op de regel nader onderzocht werden, bleek dat sommige

van deze kinderen voedsel toegestuurd kregen van familieleden

in Hanoi. Deze uitzondering bleek niet nuttig te zijn voor de

andere kinderen, omdat men er niet voor kon zorgen dat ieder-

een van die hulpbron gebruik kon maken. Een andere groep kin-

deren echter werd door hun moeders gevoed met kleine gar-

naaltjes die in de rijstvelden leefden. Het bleek wel mogelijk om

deze oplossing uit te breiden naar alle kinderen van de streek.

De moeders leerden elkaar hoe ze de garnalen konden klaar-

maken en door deze simpele verandering slaagde men erin om

het voedselprobleem op te lossen (Berggren en Tuan, 1995).

DEVELOP NR 1-200684

Indien men zich enkel had ingelaten met het begrijpen vanhet probleem, namelijk de ondervoeding, en indien menenkel de aanpak van de oorzaken zou vooropstellen alsmogelijke interventiestrategie, dan was men wellicht niet enzeker niet zo snel op deze werkbare oplossing gestoten.

ALS IETS NIET WERKT, DOE DAN IETS ANDERS

Dag in dag uit lossen we bewust of onbewust problemen op.Mijn computer werkt niet, dus ga ik ermee naar de winkel enin afwachting tot hij hersteld is gebruik ik de computer vanmijn partner. Of het botert niet met een collega en ik besluitom met hem eens een pint te gaan pakken zodat we elkaarwat beter kunnen leren kennen. Meestal slagen we erin omsnel een oplossing te vinden voor dergelijke moeilijkheden.Maar soms lopen we vast. Onze oplossing blijkt niet te wer-ken. Vaak komt het dan voor dat men harder gaat proberenen dat men begint te piekeren over het probleem. In plaatsvan dan het probleem te gaan uitpluizen, is het vaak nuttigerom iets anders te gaan proberen. Solution Focus gaat ervanuit dat problemen falende pogingen zijn om tot een oplos-sing te komen.

Illustratief voor dit scenario is de manier waarop de Israëli’s

en de Palestijnen omgaan met het probleem respectievelijk

van de veiligheid en de bezetting. De Israëli’s redeneren dat

ze de veiligheid kunnen garanderen door de bewegingsvrij-

heid van de Palestijnen aan banden te leggen. Echter, hierdoor

gaat de bezetting nog sterker doorwegen op de Palestijnen,

waardoor zij geen andere alternatieven zien dan (zelf-

moord)aanslagen, waardoor het veiligheidsprobleem weer

toeneemt in Israël…

WAT NIET STUK IS, MOET JE NIET HERSTELLEN

Solution Focus gaat uit van een pragmatiek van hoop enrespect (Berg en Dolan, 2001). Eerder dan te wijzen op gebre-ken van de cliënt, beschouwt men hem of haar als iemanddie in staat is om – mits onder begeleiding – de weg naar zijneigen oplossing te vinden. In de oplossingsgerichte praktijkbepaalt de cliënt waarvoor hij hulp wil, hij weet wanneer het

probleem zich niet voordoet en wat er dan anders is. Hij isook diegene die weet wanneer hij geholpen is en wanneer detherapie afgelopen is. De hulpverlener krijgt van de cliënt hetmandaat om hem te helpen met die problemen waar decliënt hulp voor wil.

De geleidelijke aanpak en het luisteren naar de noden enwensen van de mensen, heeft onmiskenbaar bijgedragen tothet succes van dit verzoeningsproces. Don Lush baseerde

Onmiddellijk na de NAVO- bombardementen, die het einde

inluidden van Milosevic’ heerschappij over Kosova, nam de VN

het roer over in Prishtina. In de etnisch gemengde stad Gjilan

plande men een verzoeningsproject waarbij Albanese en Servi-

sche jongeren verenigd zouden worden in gemengde jeugdhui-

zen en scholen. De VN-specialisten redeneerden dat etnische

haat aan de grondslag lag van het conflict en dat daarom het

aanpakken van deze oorzaak het pad zou openen naar de

oplossing.Van de tien projecten die opgestart werden, draai-

den er na drie jaar nog twee. De verantwoordelijken beweer-

den dat het bloed, zweet en tranen gekost had om deze pro-

jecten te realiseren en verweten de Albanese bevolking dat zij

deze kans op verzoening niet grepen. Enkele tientallen kilome-

ters verderop, in het eveneens etnisch verdeelde Binçe, start-

te een lokale katholieke priester, Don Lush Gjergji, ook met

een verzoeningsproject. Eerst ging hij rond in de streek om te

horen van de mensen waar zij het meeste nood aan hadden.

Toen bleek dat de materiële noden het best eerst verlicht zou-

den kunnen worden. Met ingezameld geld werden huizen her-

steld en kleine bakkerijtjes opgericht. Vervolgens kon een

tweede stap gezet worden. Vijfenvijftig families hadden een

man, echtgenoot of zoon, te betreuren.Alvorens die mensen te

confronteren met Servische families, vond Don Lush het nood-

zakelijk om deze mensen zich met hun eigen lot te laten ver-

zoenen. Hij zorgde ervoor dat de weduwen, tegen het lokale

gebruik in, de familie van de man niet hoefden te verlaten. De

kinderen bleven zo verenigd met de moeder. De school werd

heropend en na een jaar werden mondjesmaat ook Servische

kinderen terug opgenomen in de school.


zijn interventie op wat de mensen hem vertelden, eerder danop wat hij vanuit zijn conflictanalyse belangrijk vond. Vre-desopbouw is eerder een proces van samen met de betrokke-nen zoeken naar wat beter is, dan opleggen van ideale oplos-singen. Of zoals Steve de Shazer zei: ‘You don’t have to knowwhat’s good, in order to know what’s better.’

OPLOSSINGSGERICHTE VREDESOPBOUW

In wat volgt zullen we nagaan in hoeverre Solution Focusgebruikt wordt binnen de vredesopbouw om problemen telijf te gaan die de schaal van de bedrijfscontext ruim over-schrijden. Deze benadering helpt ons om de reuzen klein tekrijgen en weerhoudt ons ervan om ten strijde te trekkentegen windmolens. Wat volgt is enkel een illustratie van hetnut van Solution Focus en zeker geen poging om tot eenhandleiding te komen van oplossingsgerichte vredesopbouw.We zullen ons beperken tot hoe de drie vuistregels van Solu-tion Focus ons leren omgaan met grootschalige conflicten.

GA OP ZOEK NAAR WAT NOG WERKT EN

DOE MEER VAN HETZELFDE

De valkuil van de conflictanalyse Binnen de vredesopbouw gaat men meestal uit van de assump-tie dat problemen enkel opgelost kunnen worden door de oor-zaken van de problemen aan te pakken. Kennis van het pro-bleem en de ontsluiering van de oorzaken is daarom ook een

absolute must. Maar zoals uit bovenstaande voorbeeld zalblijkt, heeft deze manier van werken een niet te onderschattenbijwerking. Als men alleen de problemen ziet, neemt men alsnel deze voorstelling van de werkelijkheid aan voor waarheid.De oplossingsgerichte praktijk vermijdt de valkuil van de pro-bleemanalyse, door de aandacht te richten op wat werkt.

Toen we zonder veel moed naar onze analyse terugkeerden,

stelde ik voor om ook eens te kijken naar de relevante uitzon-

deringen van het probleem: die momenten of plaatsen waar het

probleem zich niet of minder voordeed, waar de relaties tussen

Israëli’s en Palestijnen nog intact waren en waar ondanks alles

wel nog successen geboekt werden. Door deze oefening ken-

terde de sfeer in de groep van verslagenheid naar grootse

bewondering voor hen die ondanks alles wel in staat waren om

een verschil te maken. Onze begeleider sprak vol trots over de

kleine successen die ze al verwezenlijkt hadden.

Het is belangrijker kleine stappen te zetten op weg naar eenduurzame oplossing, dan zich te verlammen in de zoektochtnaar dé passende oplossing die het hele probleem opheft.Vredesopbouw is een proces van zeer lange adem waarbij ver-schillende moeilijkheden overwonnen moeten worden. Hetzou naïef zijn te geloven dat de klus geklaard kan wordenmet het ondertekenen van één vredesakkoord.

Enkele jaren terug was ik in Birmingham betrokken bij een con-

flictstudiegroep. Onze groep werd begeleid door de directeur

van een gemengd Palestijns-Israëlische NGO en bestond naast

vredeswetenschappers uit mensen die werkzaam waren voor

toonaangevende internationale organisaties zoals Care Interna-

tional en de International Labor Organization. Wij bogen ons

over de conflictanalyse van het Israëlisch-Palestijns conflict.

Nadat we gedurende een halve dag alle verschillende partijen en

verzetsgroeperingen in kaart hadden gebracht, een overzicht

hadden gemaakt van de geschiedenis van het conflict en een lijst

hadden opgesteld van alle geschilpunten, was de moraal binnen

onze groep diep onder nul gezakt. Dit kan vrij zen klinken, maar

één van de valkuilen van het analyseren van conflicten is dat men

gaat begrijpen waarom het conflict er is. Het conflict, zo begre-

pen we, had alle recht om er te zijn. Het zat muurvast. Niemand

had ons toen moeten zeggen dat het een complex probleem

was, maar niemand had ons evenmin moeten vragen wat hieraan

gedaan kon worden. Cynisch genoeg waren we er eigenlijk nog

verbaasd over dat er maar zo weinig doden bij vielen. Met inbe-

grip van onze Palestijnse begeleider, verloren al deze mensen die

professioneel met vredesopbouw bezig zijn, alle hoop op veran-

dering.

DEVELOP NR 1-200686

Ga op zoek naar wat werkt …Solution Focus beschikt over een set handige vragen die defocus van het probleem naar de oplossing kan verschuiven.In het volgende voorbeeld wordt één daarvan gebruikt: deschaalvraag. (Voor meer oplossingsgerichte technieken, zieCauffman 2001 en Jackson en McKergow 2002.)

Een Algerijnse collega die een doctoraatsstudie maakt over de

burgeroorlog in zijn land is weinig optimistisch over het huidi-

ge verzoeningsproces van President Bouteflika. Mijn collega

weet duizend en één redenen aan te geven waarom het ver-

anderingsproces tot falen gedoemd is. Ik vroeg of ik hem enke-

le vragen mocht stellen. ‘Stel je een schaal voor, die gaat van 1

tot 10. 1 staat voor het duisterste moment in het conflict in

Algerije en 10 staat voor een stabiel en welvarend land.Waar

zou jij Algerije momenteel plaatsen?’ Hij antwoordde snel: ‘4.’

In plaats van vervolgens te gaan kijken waarom men nog niet

verder was gekomen of wat er allemaal diende te gebeuren om

tot die 10 te komen, zei ik:‘Wauw, al op een4? Wat is er dan al

gebeurd dat maakt dat Algerije al op een 4 staat?’ Hij begon op

te sommen: ‘De mensen zijn meer mondig, er is meer vrijheid

in de media, oud-strijders zijn vrijgelaten en mogen weer deel-

nemen aan het openbaar debat, er is minder corruptie, enzo-

voort.’ Opeens stopte hij en zei: ‘Dat is nu al jaren dat ik het

conflict in Algerije bestudeer en nog nooit heb ik al deze pun-

ten van vooruitgang naast elkaar geplaatst. Nu ik het zo bekijk,

mag je mij op een 5 zetten!’

In probleem- en conflictsituaties heeft men de neiging omzwart-wit te gaan denken. Door de schaalvraag te stellenkomen grijswaarden naar boven. Men komt te weten wat erwel nog goed gaat of wat er al beter gaat in de samenleving.Zoals uit het voorbeeld blijkt, is het voor de betrokkenenheel revelerend om op deze vraag te antwoorden.

… doe meer van hetzelfdeEén van de inspiratiebronnen bij het ontwikkelen van Solu-tion Focus is de bekende Amerikaanse psychiater en hypno-therapeut Dr. Milton Erickson. Hij benadrukte dat het

belangrijk is om als therapeut elk geval als uniek te beschou-wen en om telkens wanneer je met een andere zaak gecon-fronteerd werd van nul af aan te herbeginnen. Hij beriep zichin zijn praktijk dan ook niet op een theorie maar maaktegebruik van wat de cliënt zelf aan hulpbronnen ter beschik-king had. Ook binnen het vlak van de vredesopbouw is hetbelangrijk om aandacht te hebben voor de hulpmiddelen diebinnen de conflictcontext voorhanden zijn.

De meest duurzame oplossingen zijn deze die totstandko-men wanneer mensen hun eigen middelen gebruiken. Dezekunnen nieuw zijn, zoals in het voorbeeld met de garnalenin Vietnam, maar kunnen ook verborgen liggen in de lokaletradities. Een mooi voorbeeld van dit laatste vinden we terugin Somaliland (Jacobs 2004).

In januari 1993 landde het Amerikaanse leger op de kusten van

Somalië binnen het kader van de VN-missie ‘restore hope’. Het

regime van Said Barre werd aan de kant geschoven en de VN

had een staatsopbouwende interventie uitgetekend voor heel

Somalië.Terwijl voor vele Somaliërs een gecentraliseerde staat

geen optie meer was, na de uitwassen van het vorige regime,

drukte de VN deze staatsvorm toch door. De weerstand onder

de Somaliërs werd groter en enkelen besloten om de wapens

op te nemen tegen het nieuwe VN-regime. Toen het Ameri-

kaanse dodental begon op te lopen, besloot President Clinton

de troepen terug te trekken.Tegenwoordig wordt Somalië als

een ‘failed state’ omschreven. Somaliland, het deel van Somalië

dat het verst van de hoofdstad Mogadishu verwijderd ligt, is er

echter merkwaardig genoeg veel beter aan toe. Omdat het

geweld ondanks de VN-missie bleef aanhouden, besloten de

clanouderen om zelf een vredesopbouwend proces op poten

te zetten. Ze beriepen zich daarbij op hun traditionele manier

om met clanconflicten om te gaan. Er werden guurti’s of clan-

raden samengeroepen om de problemen waarmee zij gecon-

fronteerd werden te bespreken. Een centrale rol in die bijeen-

komsten was weggelegd voor de dichters die tijdens de ope-

nings- en slotceremonie de lof van de vrede bezingen (Farah,

2001).


Het is onwaarschijnlijk dat de architecten van een VN-inter-ventie, die zich beroepen op de eigen beproefde methodenvan vredesopbouw, er ooit opgekomen zou zijn om aloudetradities te gebruiken, laat staan dat men opmerkzaam zougeweest zijn op de rol die een dichter kan spelen in een ver-zoeningsproces.

ALS IETS NIET WERKT, DOE DAN IETS ANDERS

Net zoals in de geneeskunde en de mechanica wordt in devredesopbouw uitgegaan van de stelling dat elk probleemeen oorzaak heeft, en dat je die oorzaak moet aanpakkenopdat het probleem zich niet meer zal voordoen. Die aan-pak is zeer effectief in de geneeskunde en de mechanica.Wanneer mijn wagen niet meer start, zoekt de automonteurnaar de oorzaak van het probleem. Wanneer het een kapot-te bougie blijkt te zijn, vervangt hij die en kan ik weer rij-den. Als ik door een virus geveld word, komt het erop aanom dat virus uit mijn lichaam te krijgen om te herstellen.Dit soort oorzaken zijn van fysische aard: een kwaadaardigvirus of een kapotte bougie zijn zaken die werkelijk bestaanen observeerbaar zijn. Oorzaken van problemen in onze disciplines zijn echterniet van fysische maar van relationele aard. Jaloezie, agres-sie, haat, racisme, enzovoort spelen zich af tussen mensen.Racisme, zoals ook bijvoorbeeld leiderschap, is geen eigen-schap van een individu, maar schuilt in de relatie tussen demensen.

Solution Focus volgt geen causaal-lineair maar een interac-tioneel of systemisch perspectief op de sociale werkelijk-heid. Omdat problemen in de interactie schuilen en niet inhet individu wordt vermeden dat iemand de schuld krijgtvoor het falen van het systeem. In een veranderingsprocesis het veel nuttiger om iedereen verantwoordelijk te stellenvoor de oplossing, eerder dan uit te vissen wie waarvoor ver-antwoordelijk is. Bovendien biedt dit een pragmatisch per-spectief op verandering. Omdat problemen zich in de inter-actie afspelen, is het mogelijk om door middel van een ver-andering van die interactie, deze problemen weg te werken.Als iets niet werkt, zo luidt de tweede vuistregel, doe daniets anders. De nadruk ligt op het doen.

Een voorbeeld van deze pragmatische houding is terug te vinden

in de nadagen van de Tweede Wereldoorlog. Europa zat psychis-

ch, moreel en fysisch in zak en as. Drie Frans-Duitse oorlogen in

een tijdspanne van 70 jaar, deed vele Europeanen besluiten dat

dit continent te klein was voor beide naties en dat een volgen-

de oorlog onafwendbaar zou zijn. Sommigen vonden een oor-

zaak voor het erfvijandschap in de onverenigbaarheid van de

identiteiten van de Fransman en de Duitser.Anderen zeiden dat

de conflicten zoveel haat hadden veroorzaakt dat meer conflic-

ten zouden volgen. Een jonge zakenman bekeek de zaken echter

veel pragmatischer.Volgens Jean Monnet zat het niet in de aard

van de twee bevolkingsgroepen om mekaar te bevechten, maar

was de reden van de oorlogen te zoeken in de interactie van

beide naties, en die interactie bestond uit concurrentie in naam

van het eigenbelang. Uit ervaring in de cognacfirma van zijn

vader had hij ondervonden dat je mensen kon verenigen door

ze te laten delen in een gezamenlijke activiteit. Hij stelde dan

ook voor om Frankrijk en Duitsland te verenigen in de gemeen-

schappelijke productie van kolen en staal, niet toevallig net die

industrieën die noodzakelijk waren voor oorlogsvoering. Door

samen te werken konden ze allebei hun voordeel halen en groei-

de de verstandhouding die in 1963 bezegeld werd met een

vriendschapsverdrag tussen beide naties.

De vraag is natuurlijk: wat kunnen we anders doen? Bij groot-schalige complexe problemen denkt men vaak dat alleen evengrootschalige complexe oplossingen een antwoord kunnenbieden op de nood. Men verwacht dat de ‘internationalegemeenschap’, de VN en de NAVO al hun middelen zoudenmoeten mobiliseren om tussenbeide te komen. Indien het heilalleen van daar zou kunnen komen, kan men vaak lang wach-ten. Ook internationaal vermaarde instituten zoals de Interna-tional Crisis Group publiceren regelmatig beleidsvoorberei-dende rapporten waarin de grote registers niet geschuwd wor-den. Zo schrijven ze in hun laatste rapport over de Democra-tische Republiek Congo dat de internationale gemeenschap‘de overgangsregering moet aansporen om snel werk te makenvan een allesomvattend actieplan dat erop gericht is om het lij-den van de Congolese bevolking te stoppen, en om het demo-

DEVELOP NR 1-200688

Het voordeel van het stellen van deze vraag en het peilennaar concrete verandering, is dat de zaken die opgesomdworden, vertaald kunnen worden in haalbare projecten.

Enkele weken terug vertelde hij me vol enthousiasme dat de

overheid een campagne gelanceerd had voor het dragen van

de autogordel. Ik reageerde verbaasd omdat ik niet goed wist

waarom dat een verschil voor hem maakte.‘Wel,’ zei hij, ‘het is

een teken dat de overheid bezorgd is om de veiligheid van de

burger. In een maatschappij waar een gruwelijke oorlog is uit-

gevochten, waar noch de overheid noch de rebellen enig ont-

zag toonden voor mensenlevens, is dit een wereld van verschil.’

WAT NIET STUK IS, MOET JE NIET HERSTELLEN

Bij vredesopbouwende interventies klaagt men vaak over hetfeit dat de mensen niet meewillen, dat ze de vrede niet wil-len en besluit dan maar dat de mensen zelf maar hun planmoeten trekken. De ‘weerstand’ die men ondervindt, kangaan van mensen die niet mee willen werken aan bepaaldeprogramma’s tot mensen die zich gewapenderhand kerentegen de vredesopbouwers. In de literatuur spreekt men dan

Voor men iemand gaat helpen, is het

belangrijk om zich af te vragen of die ander

wel een hulpvraag heeft.

cratische transitieproces uiterlijk tegen juni 2006 succesvol afte ronden. Het actieplan moet de volgende vijf doelstellingennastreven: 1) vrije en eerlijke verkiezingen, 2) rechtvaardigbestuur en een goede justitie, 3) een geïntegreerd nationaalleger en politiemacht om de veiligheid te garanderen, 4) ont-wapening, demobilisatie en terugsturen van de Rwandeserebellen nar hun land, en 5) bescherming van de burgersdoor de VN-missie in DRCongo.’ (ICG, oktober 2005).Natuurlijk zou de situatie in DRCongo veel beter zijn indiendat allemaal gerealiseerd zou zijn, maar de moeilijkheid omdit te realiseren is nu net het deel van het probleem. Men kanevengoed tegen een hulpzoekende drugsverslaafde zeggendat hij zijn probleem kan oplossen door geen drugs meer tenemen. Dergelijk advies wordt dan ook vaak met recht enrede in de wind geslagen.

In plaats van het grootschalig aanpakken van grootschaligeproblemen ligt de nadruk bij Solution Focus op het stapsge-wijs verbeteren van de situatie. Het is belangrijker dat men-sen in staat zijn om een plaatsje op te schuiven op de schaalwaar we het hierboven al over hadden. Kleine successenbereiken is belangrijker dan zich blindstaren op ultiemeoplossingen (Watzlawick 1988). Terug naar Algerije:

Tegen mijn collega zei ik: ‘Binnenkort keer je terug naar Alge-

rije, na een lange tijd in België. Stel je voor dat je door één of

andere reden tijdens je verblijf in België geen informatie hebt

ontvangen over de situatie in je land. En stel je voor dat er in

je afwezigheid een mirakel is gebeurd waardoor Algerije van

een 5 op je schaal verschoven is naar een 6.Waaraan zou jij, bij

het aankomen op de luchthaven, merken dat deze verandering

heeft plaatsgevonden?’ Hij aarzelde en zei vervolgens:‘De men-

sen zouden netjes op een rij voor de paspoortcontrole staan

en niemand zou zich te belangrijk vinden om voorrang op te

eisen. De taxi’s zouden zich niet in hun gebruikelijke wanorde

voor de uitgang van de terminal bevinden en zouden zich hou-

den aan de snelheidsregels.’ Ik vroeg hem vervolgens om met

dezelfde concrete bewoordingen te beschrijven wat er anders

zou zijn in het gemeentehuis, de universiteit en bij hem thuis.

van ‘peace spoilers’, mensen die het vredesproces moedwilligbelemmeren. Het is echter iets te gemakkelijk om de schuldvoor de weerstand te leggen bij de ander. Ligt het wel aan deander? Of is er iets mis met de relatie tussen beide partijen?

Het is voor de hulpverlener belangrijk om een goede inschat-ting te kunnen maken van de kwaliteit van de relatie die hij ofzij heeft met de ander. Voor men iemand gaat helpen, is hetbelangrijk om zich af te vragen of die ander wel een hulpvraag


een conflict te beheersen, maar wel dat de oplossingsge-richte dynamiek van de vredesopbouw de destructieve con-flictdynamiek kan overstijgen.

heeft. Wanneer dat niet het geval is, kan men niet verwachtendat mensen opgetogen en dankbaar zullen reageren op deinterventies. Hulp bieden aan mensen die er niet om gevraagdhebben is vragen om weerstand, zoals het voorbeeld vanSomalië aantoont. Het heeft dan weinig zin om zich te beroe-pen op zijn internationale en militaire mandaat door de vredeop te leggen (zoals men in Afghanistan en Irak probeert), wantdan is men eerder met oorlogsvoering dan vredesopbouwbezig. Het mandaat dat men nodig heeft om tot een werkrela-tie te komen is niet afhankelijk van de organisatie of natiewaarvoor men werkt, maar moet verkregen worden van de per-soon waarmee men werkt.

Binnen Solution Focus wordt enkel gewerkt met de hulp-vraag van de ander. Hierdoor wordt weerstand bij die anderen frustratie bij de hulpverlener vermeden.

BESLUIT

Welke lessen kunnen we nu trekken uit oplossingsgerichtevredesopbouw voor large group interventions?

Als men er al in slaagt om alle betrokken partijen volgens hetwhole system in the room-principe in een conflict rond detafel te krijgen, is het zaak om met die mensen op dat momentte gaan kijken naar wat nog werkt, en om met hen te gaanexploreren wat de volgende stappen kunnen zijn die hen instaat zullen stellen om het probleem samen op te lossen.Meestal is het echter onmogelijk om iedereen bijeen tebrengen. Er zijn geen leiders die, zoals een bedrijfsleider,iedereen met aandrang kunnen uitnodigen om te participe-ren in een large group intervention. Sommige actoren in deDRCongo bijvoorbeeld zijn immers niet geïnteresseerd ineen vreedzame oplossing, omdat ze met hun illegale handelin grondstoffen aardig kunnen profiteren van de destabili-satie van het land. Solution Focus leert dat het in zo’n gevaltoch nuttig kan zijn om oplossingen te zoeken samen methen die wel geïnteresseerd zijn in de verbetering van hunsituatie. Er is dan ook binnen Solution Focus geen voorkeurvoor verandering die vanuit de top, het midden of vanuitde basis geïnitieerd wordt. Verandering kan overal begin-nen. Daarnaast gaan we ervan uit dat het onmogelijk is om

Een collega uit Nieuw Zeeland werd gevraagd om te bemid-

delen in een escalerend politiek en sociaal conflict in Queen-

stown. Door een sterke instroom van migranten waren er

vele problemen ontstaan. Rechtse politieke bewegingen pro-

testeerden tegen de migratiestroom en kregen het aan de

stok met linkse groeperingen. De toeristische sector en de

milieubeweging klaagden respectievelijk over de bedreiging

van de kust en de natuurzone rondom de stad. De industrië-

len werden gedwongen om te verhuizen omdat hun bedrijven

opeens in woonzones kwamen te liggen... Er bleek geen eind

aan het kluwen te komen. Hij slaagde erin om tweehonderd

mensen gedurende twee dagen samen te brengen om de pro-

blemen in hun stad te bespreken. Iedereen was gewapend

met zijn eisen naar de conferentie gekomen en de spanning

was te snijden. In plaats van kostbare tijd te verliezen in het

gezamenlijk maken van een conflictanalyse, stelde de begelei-

der voor om, in gemengd samengestelde groepen van 20, een

beeld te schetsen van hoe zij de ideale toekomst van hun

stad zagen.Tot ieders grote verbazing waren de tien verschil-

lende projecties van de ideale toekomst min of meer gelijk-

soortig. Blijkbaar hadden de verschillende fracties meer met

elkaar gemeen dan verwacht.Vervolgens spendeerde men de

rest van de tijd aan het opstellen van een stappenplan, waar-

bij iedereen kon zien wanneer het probleem waarmee hij of

zij mee zat aangepakt zou worden.

Ik zou willen afronden met een citaat van Aung San SuuKyi. Al jaren strijdt ze op geweldloze wijze tegen de mili-taire dictatuur in Myanmar. Haar opponenten zijn verrevan imaginaire windmolens en schuwen het gebruik vangeweld niet om aan de macht te blijven. Dit citaat vat mooisamen hoe men op een oplossingsgerichte wijze met pro-blemen om kan gaan.

DEVELOP NR 1-200690

‘Ik heb vaak gemerkt dat bij een doodgewone huishoudelijke

crisis, als bijvoorbeeld de snelkookpan ontploft en de soep tegen

het keukenplafond spuit, mijn eerste reactie is: ‘Oké, rustig blij-

ven. Doe er wat aan.’ Want als je niks doet en alleen maar zegt:

“De snelkookpan is ontploft en de soep spuit door de hele keu-

ken”, dan raak je in alle staten. Maar mijn reactie is dan: “Het

heeft geen zin om in paniek te raken. Ik kan de soep niet meer

terugtoveren en veilig door laten pruttelen in de pan. Ik moet de

boel gewoon opruimen.” Dus draai ik het gas uit, haal een dweil

en maak alles schoon, en zodoende word je vanzelf kalm. Je

moet werken. Als je apathisch bent of je voelt je hopeloos of

wanhopig, dan moet je doen wat je kan. Ik kan er niets aan ver-

helpen dat ik nog maar de helft van de soep over heb. Maar ik

kan wel de sporen van de ramp uitwissen.Vervolgens ga ik den-

ken: “Nou, zal ik er nog wat soep bijmaken? Of geef ik er wat

anders bij?” Je gaat aan de slag en blijft niet wanhopig staan toe-

kijken. Dat zou ik willen zeggen tegen de mensen die zich hope-

loos en wanhopig voelen:“Blijf niet zitten, doe iets.” ’

Anton Stellamans is stafmedewerker van het centrum voorvredesonderzoek van de KULeuven. Ook is hij zelfstandigfamilietherapeut en is consulent bij het Instituut voorCompetentieontwikkeling, www.ivco.be.

BRONNEN

• Aung San Suu Kyi (1996), Stem van verzet, Amsterdam:Van Gennep, Novib.

• Berg I.K., P. De Jong (2002), Interviewing for Solutions,Brooks/Cole.

• Berg I.K., Y. Dolan (2001), Tales of Solutions. A Collection ofHope-Inspiring Stories, New York: Norton.

• Berggren G, T. Tuan (1995), Evaluation of the Save the Child-ren Foundation Poverty Alleviation/Nutrition Program(PANP), Than Hoa Province, Vietnam: Save the ChildrenFoundation.

• Cauffman L. (2001), Oplossingsgericht Management: simpelwerkt het best, Utrecht: Lemma.

• De Shazer S. (1985), Keys to Solutions in Brief Therapy, Nor-ton, New York: Norton.

• De Shazer S. (1988), Clues: Investigating Solutions in BriefTherapy, New York: Norton.

• De Shazer S. (1991), Putting Difference to Work, New York:Norton.

• De Shazer S. (1994), Words Were Originally Magic, New York:Norton.

• Farah A.J. (2001), ‘Roots of Reconciliation in Somaliland’,in: L. Reychler en T. Paffenholz, Peace Building a Field Guide.

• International Crisis Group (2005), A Congo Action Plan,Africa Briefing N34, 19 Oktober 2005.

• Jackson P.Z., M. McKergow (2002), The Solutions Focus. TheSimple Way to Positive Change, London: Nicholas BrealeyPublishing.

• Jacobs M., Endogenous Conflict Handling Mechanisms: Elici-ting a Valuable Resource for Sustainable Peace Building.Cahiers van het Centrum voor Vredesonderzoek en Stra-tegische Studies, 70(1).

• Lederach J.P. (1999), Building Peace. Sustainable Reconcilia-tion in Divided Societies, Washington: United States Institu-te for Peace Press.

• Mahlberg K., M. Sjöblom (2002), Solution-Focused Educa-tion, Stockholm: Mareld.

• Meier D. (2005), Team Coaching with the Solution Circle. APractical Guide to Solutions Focused Team Development, Chel-tenham: Solutions Books.

• Miall H., O. Ramsbotham en T. Woodhouse (1999), Con-temporary Conflict Resolution, Cambridge: Polity Press.

• Rossi K., T. Lustig en M. McKergow (2003), A Comparisonof Appreciative Inquiry and Solutions Focus, www.solworld.org/index.cfm?id=21.

• Watzlawick P., J. Weakland en R. Fisch (1974), Change:Principles of Problem Formation and Problem Resolution, NewYork: Norton.

• www.korzybski.com • www.reteaming.com • www.solutionsacademy.com • www.solworld.org • www.thesolutionsfocus.com• Ziegler Ph., en T. Hiller (2001), Recreating Partnership: A

Solution-Oriented, Collaborative Approach to Couples Therapy,New York: Norton.


Kunt u ons iets meer vertellen over de beginperiode van LGI?‘In de jaren vijftig van de vorige eeuw werkten wij met ‘SmallGroup Interventions’, waarbij we kleine groepen binnenorganisaties intensief lieten leren. Vanuit twee oogpunten isdan de stap naar grotere groepen heel logisch. Allereerst vanuit kosteneffectiviteit: waarom zou je separaatallerlei afdelinkjes binnen een organisatie trainen als je hetgrotere geheel ook kunt beetpakken? Twee trainers op eengroepje van acht mensen is tenslotte een kostbare zaak. Ten tweede vanuit het systeemdenken: die kleine groepen bin-nen zo’n organisatie kennen een bepaalde mate van interde-pendentie: ze zijn van elkaar afhankelijk. En op dat aspect kunje hen alleen trainen als je die groepen samen neemt, en henlaat ervaren hoe die onderlinge afhankelijkheid werkt. Zo ont-stonden spelvormen waarbij bijvoorbeeld een aantal groepenpunten moesten inzetten. Dan moet er worden onderhandeldtussen die groepen, worden coalities gesmeed en dan wordtheel mooi duidelijk hoe die afhankelijkheden in elkaar zitten.Zo zien de deelnemers dat bijvoorbeeld scoren op de korte ter-mijn en succes op de lange termijn twee verschillende zakenzijn. Bij het eerste is overwinnen (en dus slachtoffers maken)belangrijk, bij het tweede speelt ‘vertrouwen’ een sleutelrol.

We gingen dus in toenemende mate proberen hoe diegroepsontwikkeling nu toegepast kon worden op grotere,complexe settings. Er was daarin een proces te onderkennenvan pure opleidingssituaties naar de maatschappij: webegonnen met ‘stranger labs’, groepen mensen die elkaarvoorheen niet kenden. Vervolgens pasten we de principestoe op ‘family labs’ groepen van samen lerenden. Ten slot-te was de stap naar de organisatieontwikkeling een helenatuurlijke. Het grote voordeel van LGI is de snelheid: je kunt de heleorganisatie tegelijk ‘behandelen’, waar de tot dan toe gebrui-kelijke top-downtrajecten veel meer tijd in beslag namen.

Hoe zou u LGI willen categoriseren?Ik zie drie manieren waarop je LGI kunt beschouwen:1 Vanuit de didactische visie, het vakgebied van de

HRD’ers.2 Vanuit de systemische visie, het vakgebied van de organi-

satieconsulenten en -adviseurs.3 Vanuit de multi party-visie, waarbij het initiatief vaak bij

de overheid ligt en niet bij HRD’ers of organisatieadvi-seurs.

LARGE GROUP INTERVENTION (LGI) WORDT NOGAL EENS ALS EEN OUDERWETSE TERM BESTEMPELD. HOEVER GAAT

DIT FENOMEEN TERUG, EN HOE WERD ER TOEN EN NU OVER GEDACHT? ALLE REDEN OM EEN VETERAAN OP HET

GEBIED VAN DE ORGANISATIESPSYCHOLOGIE OP TE ZOEKEN EN MET HEM TE DISCUSSIËREN OVER ALLES WAT MET

HET LEREN VAN GROEPEN TE MAKEN HEEFT. LUC VERHEIJEN EN LUDO KEUNEN ZOCHTEN HEM OP IN HET GEBOUW

VAN DE FACULTEIT PSYCHOLOGIE EN PEDAGOGISCHE WETENSCHAPPEN IN HET VLAAMSE LEUVEN.

René Bouwen: ‘HRD en LGI: geef plaats aan verschillen’

DEVELOP NR 1-200692

HRD’ers gebruiken LGI als een instrument om grote, com-plexe groepen te laten leren. Zij kunnen dat inzetten binnenopleidingssituaties, binnen organisaties, maar ook inopdracht van bijvoorbeeld een publieke organisatie in eenmulti party-verband. De kunst is om de interventie zo vormte geven dat hij het meest geschikt is voor een specifieke set-ting. Belangrijk daarbij is onder andere het doel dat deopdrachtgever heeft met de interventie: als dat het komen totovereenstemming is, moeten heel andere tactieken wordentoegepast dan wanneer het doel is: begrip kweken voorelkaars standpunten. Ik kom daar later nog op terug.

De kern van het systeemdenken is dat elk stuk waar je meewerkt, onderdeel is van het gehele systeem. Essentieel is danom te kijken naar de samenhang tussen de subgroepen diesamen het ‘systeem’ vormen. Ik verwijs daarbij naar hetberoemde boek van Peter Senge uit 1991, ‘The fifth disci-

pline’, waarin het principe van de lerende organisatie aan deorde komt. Overigens had Argyris het in 1978 al over syste-misch leren, maar die was blijkbaar toen nog te moeilijk.LGI wordt als zodanig eigenlijk niet apart benoemd in deorganisatieontwikkeling. Voor organisatieadviseurs die derge-lijke trajecten trekken, staat de verandering van de organisa-tie centraal, en daarin is LGI slechts een instrument, eenwerkvorm tussen de vele andere werkvormen die mogelijkzijn (bijv. interviews, vragenlijsten etc).

Toch zie je een tendens dat de meningen van HRD’ers enorganisatieontwikkelaars rondom LGI naar elkaar toe groeiende laatste jaren: HRD’ers zien steeds meer het belang vanorganisatieontwikkeling (tegenover het meer lonende oplei-den van aparte groepjes), en organisatieadviseurs gaan dewaarde van LGI onderkennen, en vooral dat dergelijke inter-venties didactisch zorgvuldig vormgegeven moeten worden.

Biografie

René Bouwen (1941) studeerde psychologie aan de Katholie-

ke Universiteit Leuven (1965) Hij promoveerde daar (in 1973)

met een proefschrift op het gebied van de bedrijfspsychologie:

‘Anticpatie en Realisatie: consumentenattitudes, koopplannen

en koopgedrag’.Van 1971 t/m 1978 was hij lector aan de Eco-

nomische Hogeschool Limburg in Hasselt (België).Vervolgens

werd hij assistent-hoogleraar in Leuven en sinds 1990 is hij

daar Gewoon Hoogleraar. Hij onderwijst Organisatiepsycholo-

gie en Groepsdynamica in de psychologieopleiding en de vak-

ken ‘Behavioral Decision Making’ en ‘Organizational Behavior’,

beide onderdeel van het MBA-programma.

Bouwen doet onder andere onderzoek op het gebied van

organisatievernieuwing en -cultuur, effectiviteit van groepen en

conflictmanagement. Hij publiceerde over actieonderzoeks-

projecten in profit- en non-profitorganisaties, onder andere

over veranderprojecten, multi-partijsamenwerking en manage-

ment development, dit alles vanuit een sociaal constructionis-

tisch perspectief.


LGI als instrument voor multi-partijsamenwerking is eigen-lijk een hele aparte tak van sport, die mij erg interesseert.Vooral omdat het doel van dergelijke samenwerking vaakheel anders is dan binnen de organisatieontwikkeling: waarbij de organisatie de bedrijfsdoelstellingen altijd vooropstaan, is de uitkomst van een multi-partijdebat vaak ongewis.Door een of meerdere van de belangengroepen wordt het ini-tiatief tot een LGI genomen omdat men voelt dat het nodigis om de verschillende groepen ‘aan tafel te krijgen’. Van tevoren spreekt men dan alleen af wat de spelregels zijn waar-aan elke groep zich gaat houden. Maar welke kant zo’n debatop gaat, is van te voren niet duidelijk. Vaak wordt per fasebeslist wat de ‘next step’ zal zijn, en of er wel een ‘next step’zal zijn!

Een fraai voorbeeld van zo’n publiek debat wordt gevormddoor de conferenties die men op de Wageningse universiteitopzette rond biotechnologie. Een brede selectie van betrok-kenen werd bij elkaar gebracht; wetenschappers, boeren, han-delaren, kopers, milieuorganisaties enzovoort. De bedoelingwas te komen tot een genuanceerde publieke opinie overonderwerpen als genetisch gemanipuleerd voedsel, ziektebe-strijding etc.

De visie die daarachter lag, is dat traditioneel het de weten-schappers waren die het beleid stuurden: zij hadden weten-schappelijk ontdekt hoe het wiel uitgevonden moest wordenen daarop moest dan verder gebouwd worden.Maar momenteel gaan andere geluiden steeds harder door-klinken: knopen kunnen tegenwoordig niet meer alleendoorgehakt worden door wetenschappers. Zij moeten uit hunivoren torentjes komen en leren de taal te spreken van deandere betrokken partijen. En vooral ook te leren luisterennaar die andere partijen, zich iets aan te trekken van hunstandpunten.

De wetenschap krijgt op die manier een maatschappelijkefundering, die alleen te creëren is in het publieke debat. ‘Evi-dentie is altijd een sociale constructie’ volgens Kenneth Ger-gen. Er vindt een afweging plaats van de verschillende, vaaktegengestelde ideeën.

Als je LGI vanuit de proceskant bekijkt, hoe kun je dan komen toteen werkbaar proces?Vooral door te erkennen dat een LGI niet door één handgestuurd moet worden. Het sturen van een LGI is ook voor-werp van ontwikkeling: door steeds als betrokkenen metelkaar te overleggen over de volgende stappen, leert men.Het inzetten van specifieke werkvormen daarbij kanbehulpzaam zijn om weer een fase verder te komen. Datzijn dan werkvormen onder de noemer relational practices:werkvormen die helpen om de relatie tussen de groepenzodanig vorm te geven dat men verder komt.

Een goed voorbeeld daarvan vind ik het verhaal van eenveldbezoek aan het Dijle-project, een rivier in Vlaanderen.Een groep van Europese onderzoekers hield haar werkver-

Wetenschappers moeten uit hun ivoren

torentjes komen en leren de taal te spreken

van alle betrokken partijen.

gadering in Leuven om een concept te ontwikkelen van participatief rivierbekken-beheer. Het gesprek tussen de verschillende disciplines was zeer moeizaam en abstract.Toen bedacht de kerngroep van dit onderzoeksproject dathet misschien nuttig zou zijn om een werkbezoek te bren-gen aan het Dijle-project, waar al een proces van aanpassinghad plaatsgevonden en opnieuw meandering was aan-gebracht in de loop van de rivier. Die werkvorm, dat werkbezoek, bracht een kentering in hetoverleg. Niet alleen omdat de partijen door het praktijk-voorbeeld veel concreter konden spreken, maar vooraldoordat de partijen sámen iets ondernamen; met de kap-laarzen aan, met elkaar, in de blubber van de uiterwaardenstonden. Op die manier ontstond een relatie, een band tussen dediverse betrokkenen en kwam er meer begrip voor elkaarsstandpunten tot stand.

DEVELOP NR 1-200694

Wat zijn de valkuilen in zo’n proces, is dat bijvoorbeeld de dreigen-de uitsluiting van minder machtige of minder mondige partijen,zoals de burgers in zo’n multi-partijoverleg?Nou nee, ik denk niet dat dat een bedreiging is voor het sla-gen van grootschalige publieke debatten. Kijk, er is altijd uit-sluiting, het is een paradox: als je specifieke moeite doet ombepaalde partijen te includeren, sluit je per definitie anderebuiten. 100% inclusie is in mijn ogen dan ook een onhaal-baar ideaal. Ik denk echter dat hier een belangrijke rol voorde begeleidende HRD’ers ligt, en dan met name door hetbedenken van werkvormen waardoor ook de minder machti-gen mee kunnen blijven doen. Dat kunnen bijvoorbeeldwerkvormen zijn, waarbij het accent meer op het visuele danop het verbale ligt. Of zelfs niet-talige werkvormen. Doeldaarbij moet in elk geval zijn de transitional space, de uit-wisselingsruimte, zo groot mogelijk te maken. Een dergelijke‘tussenruimte’ voor gezamelijke ‘relationele praktijken’maakt het mogelijk dat ook zeer verschillende actoren met

dan het eigen deelgebied. Bijvoorbeeld de politicus, die metde ideologie van zijn eigen partij moet werken, of de bedrijfs-leiding, die altijd prioriteit wil geven aan het streven naarwinst, of de wetenschappers, die vinden dat zij hoe dan ookinnovatie moeten doordrukken.Voor allen geldt dat zij verder moeten durven kijken dan huneigen terrein, en dát blijkt in de praktijk vaak heel moeilijk terealiseren. De begeleidende HRD’ers spelen ook hier weereen rol: men moet partijen in de voorbereiding al latennadenken over het ‘thuis verkopen’ van de voortgang in zo’nLGI, de communicatie met de eigen achterban. De opvolgingmoet ook hier dus weer onderdeel zijn van de voorbereiding.

Over opvolging gesproken: we hebben uit de overige artikelen in dezeDevelop al kunnen leren dat inbedding in een compleet verande-ringstraject een voorwaarde is voor het slagen van een LGI. Hoe isuw mening daarover?Natuurlijk is de transfer zeer belangrijk, de vraag is alleen:hoe verwoord je de leermomenten die tijdens zo’n LGI heb-ben plaatsgevonden?Ik onderscheid daar drie gradaties in:1. Bij kortdurende events is het zowel voor organisatoren als

deelnemers waarschijnlijk het beste om het leerprocesimpliciet te laten en te focussen op de resultaten die tij-dens zo’n event bereikt zijn. Zeker als zo’n LGI eenmaligwas, heeft het niet zo veel nut om op het effect van deLGI als leerproces diep in te gaan.

2. Bij intensieve veranderingstrajecten, waarbij meerderemalen op de complete groep wordt ingezoomd, is hetgoed om LGI als leerproces te expliciteren. Door tebenoemen wat er goed ging in het proces van samenwer-ken wordt er gebouwd aan de voortgang van het proces.

3. Een tussenvorm daarin is om tijdens het natraject af entoe momenten van reflectie in te bouwen, maar dan voor-al in de context van de specifieke LGI, en dan alleen wan-neer dat ook daadwerkelijk nuttig is.

Is het naar uw mening mogelijk om LGI als een open method te gebruiken?Eigenlijk bijna niet. De organiserende partij heeft altijd eenvoorsprong; die heeft een bepaalde uitkomst in het hoofd,

De processen van leren en werken zijn

met elkaar verweven. Ook de context waarin

leren plaatsvindt is belangrijk.

elkaar samenwerken. Bij de verbetering van het beheer vanlokale irrigatiesystemen in de Andes in Ecuador, bijvoor-beeld, zitten indiaanse boeren, ngo-consulenten (niet gou-vernementele organisaties), landbouwingenieurs en facilita-toren samen rond het computerscherm om gegevens overplaatselijk watergebruik in te voeren. Door het samen doenter plaatse ontstaat er begrip en betrokkenheid.

Een valkuil die ik nog wel apart wil benoemen is de speel-ruimte die de diverse partijen aan de overlegtafel krijgen vanhun achterban. Daar moet in de voorbereiding specifiekeaandacht voor zijn. Het is namelijk uitermate frustrerend alseen LGI niet verder komt doordat een bepaalde partij slechtseen beperkt mandaat heeft en niet verder wil of kan kijken


wil toch wel ergens op uitkomen. Ik zou willen spreken vande illusie van de neutraliteit. Zelfs als de overheid bij zo’nLGI betrokken is, met als ‘neutraal’ doel het verzamelen vanzo veel mogelijk meningen, dan nog blijkt dat vooral ambte-naren moeite hebben met het ruimte geven aan participatie.Zij moeten leren buiten het eigen verwachtingspatroon te kij-ken en de discussie open te houden. Zelfs de begeleidendeHRD’ers zijn meestal niet geheel neutraal; ook zij hebben zohun belangen bij het succesvol verlopen van de LGI die zijorganiseren, worden daarop tenslotte na afloop afgerekend.

Heeft u aanbevelingen voor HRD’ers wanneer zij zich op het padvan LGI begeven?Ik heb twee aanbevelingen.De eerste is: beschouw als uw kerncompetentie in dergelijketrajecten het plaats geven aan verschillen. Niet alleen tijdens

LGI’s zelf, maar ook in de voorbereiding: betrek de verschillentussen partijen in uw ontwerpproces en geef door verschillen-de werkvormen aandacht aan zowel de machtige als de mindermachtige betrokkenen. Probeer uitsluitingen zoveel mogelijkte vermijden. Als je vele kleuren hebt – grote diversiteit dus –dan kan een regenboog maken een generatieve metafoor zijnom grote verschillen toch een plaats te geven. De tweede is: voel u te goed om brandjes te blussen enslechts de belangen van uw opdrachtgevende partij te dienen;ook als HRD’er dient u, om een LGI werkelijk te laten sla-gen, buiten uw eigen deelgebied te kijken. U werkt aan hetdichten van kloven tussen de diverse partijen, en zou daar aluw professionaliteit toe moeten aanwenden. Tenslotte isHRD te beschouwen als een vorm van toegepaste epistemo-logie: verschillende wijzen van kennen op elkaar betrekkendoor achterliggende aannames te bevragen.

Watergebruik in Ecuador.

DEVELOP NR 1-200696

LITERATUUR

Bunker, B.B. & Alban,T.B. (1997)

Large group interventions. Engaging the whole

system for rapid change

San Francisco: Jossey-Bass

Barbara Bunker en Billie Alban hebben met dit boek een gatin de literatuur over large group interventions gedicht. Hetboek ‘Large Group Interventions’ was het eerste overzichts-werk dat verschillende large group interventiemethodesbeschreef en vergeleek. Het is dan ook een standaard hand-boek geworden voor wie meer en veel te weten wil komenover LGI. Large Group Interventions bestaat uit vijf delen. Het eerstedeel is introducerend en geeft een overzicht van de histori-sche achtergronden van GI. De verschillende methodes vanLGI worden overzichtelijk beschreven vanaf deel twee. Deauteurs delen hierbij de methodes in naargelang de doel-stelling die ze beogen. Zo gaat het in deel twee over metho-dieken om de toekomst te veranderen, in deel drie overmethodieken om werk(omstandigheden) te (her)ontwerpenen in deel vier over methodieken om participatieve pro-bleemoplossing en besluitvorming met het gehele systeemte begeleiden. Het vijfde en laatste deel van het boek werpteen blik op de achterliggende groepsdynamica, waarden enprincipes van LGI. Daarnaast kijken de auteurs in dit deelook naar de toekomst en staan ze even stil bij de verdereevoluties van LGI zelf en van de LGI-methodes.De behandelde methodieken zijn voor deel twee: TheSearch Conference, Future Search, Real Time StrategicChange en ICA Strategic Planning Proces. Voor deel driezijn dat The Conference Model® , Fast Cycle Full Partici-

pation Work Design, Real Time Work Design en Participa-tive Design. Voor deel vier zijn het Simu-real, Work-out,Open Space Technology en Large Scale Interactive Events.Deze methodieken worden niet alleen theoretisch beschre-ven en in schema gezet, maar ook geïllustreerd met prak-tijkvoorbeelden. De auteurs vergelijken de methodieken opeen verhelderende manier. Dit boek is een absoluut basiswerk zowel voor mensen in depraktijk als voor studenten en academici.

Bunker, B.B. & Alban,T.B. (Eds., march 2005)

The Journal of Applied Behavioral Science, 41 (1)

Bunker en Alban waren de redacteurs van een themanum-mer van het tijdschrift ‘The Journal Of Applied BehavioralScience’ dat vorig jaar gewijd werd aan Large Group Inter-ventions. Ze hebben hiervoor tien papers geselecteerd, dievolgens hen zowel de beste actuele praktijken als de meestrelevante, recente onderzoeken over large group-methodenweergaven. In een inleidend artikel geven Bunker & Alban een opsom-ming en korte inhoud van de afzonderlijke artikelen. De artikelen op zich zijn betekenisvol geordend onder eendrietal hoofdtitels. De eerste papers worden onder de noe-mer ‘innovatieve methodes en aanpassingen van de metho-des’ geplaatst. Ten tweede zijn er papers die handelen overde crossculturele verdeling van LGI. Tot slot behandelt eenderde groep papers LGI’s waarin meer evocatieve methodescentraal staan, zoals bijvoorbeeld rollenspellen en tekenen.Specifieke LGI-methodes die om deze drie delen aan bodkomen zijn: World Café, Appreciative Inquiry, FutureSearch, Open Space Technology, The Conference Model®en Real Time Strategic Change. De praktijk staat centraal in

Meer lezen over...

large group interventions


deze speciale uitgave aangezien de meeste artikelen wordengeïllustreerd met concrete cases. Toch is het theoretischeaspect zeker ook belangrijk en prominent aanwezig. Decases worden immers kritisch en/of wetenschappelijkbeschouwd en onderbouwd.Deze publicatie is een must-have voor alle geïnteresseerdelezers die meer willen weten over de meest recente theore-tische en praktische evoluties van LGI.

Weisbord, M. & Janoff, S. (1995)

Future search: an action guide to finding common

grounds in organizations and communities

San Francisco: Berrett-Koehler Publishers

Weisbord & Janoff omschrijven Future Search (FS) als eenplanningsmeeting met als doel aan een taakgerichte agenda tewerken. Op die meeting zijn op één plaats stakeholders aan-wezig, die de hele organisatie vertegenwoordigen. Mensen krij-gen zo de kans om mede-eigenaar en -ontwikkelaar te wordenvan actieplannen voor de toekomst.Het boek is opgedeeld in drie grote delen. Het eerste deel ‘lear-ning’ gaat theoretisch in op het ontwerp van Future Search,schetst voorwaarden die succes helpen garanderen en geeft eenoverzicht van de theoretische en praktische evoluties en veran-deringen van Future Search als methodiek. In deel twee ‘doing’gaat het over het effectief organiseren en faciliteren van eenFS-meeting. ‘Resources’, het laatste deel, verschaft de lezerhandige werken hulpmiddelen zoals logistieke aanwijzingen,werkbladen en ontwerptools.Belangrijke vaststelling bij dit boek is dat de tekst op heel veelmanieren visueel wordt geïllustreerd. Dit komt tot uiting in detekst zelf, door het gebruik van metaforen en beelden, en in devele illustraties en de fotobladen die opgenomen zijn. Naast de koppeling van tekst en beeld, is er ook gezorgd vooreen mix van praktijk en theorie: in het boek zijn zowel theo-retische fundering als praktische FS-voorbeelden te vinden.Future Search wil medewerkers bereiken die verantwoordelijkzijn voor de toekomst van een organisatie of een gemeen-schap, of mensen die dergelijke bijeenkomsten willen begelei-den.

Holman, P. & Devane,T. (Eds., 1999)

The change handbook. Group methods for shaping

the future

San Francisco: Berrett-Koehler

Vanuit een veranderkundig perspectief, en bijgevolg ookgeschreven voor mensen die veranderingen willen begelei-den, verzamelden de redacteurs van dit boek 18 toonaange-vende groepsmethodes om verandering voor de toekomst tefaciliteren. Alle methodes hebben volgens de redacteurenhun waarde in de praktijk bewezen, een soort overzicht van‘best practices’ dus. De nadruk ligt bij deze uitgave sterker op het verstrekken vanwaardevolle informatie, dan op het aangeven hoe de metho-des praktisch en technisch moeten worden aangewend. Hetboek wil vooral dat de lezer inhoudelijk, theoretisch en doel-geörienteerd een scherper beeld krijgt van de groepsveran-dermethodes. Zo kan men een betere selectie en keuzemaken uit de methodes, aangepast aan de eigen situatie. Omtoch een ingang te geven tot verdere informatie, voegen deauteurs van de hoofdstukken steeds relevante referenties toewaardoor de lezer op de goede weg wordt geholpen. Wanneer we de hoofdstukken – waarvan de auteurs steedsweer experts van die methode zijn – apart beschouwen, zienwe dat de bouwstenen bestaan uit: een case, een theoretischverklarende uitleg en succesvoorwaarden. Bijzonder waarde-vol aan dit boek is de overzichtelijke, uitklapbare matrix ach-terin, waarin alle 18 methodes op een aantal aspecten wordenvergeleken.

Cooperrider, D.L.,Whitney, D. & Stavros, J. M. (Eds., 2004)

Appreciative inquiry handbook: the first in a series of

AI workbooks for leaders of change

San Francisco: Berrett-Koehler

Appreciative Inquiry, een methodiek waarvan de auteursDavid Cooperrider, Diane Whitney en Jacqueline Stavrosenkele van de belangrijkste vertegenwoordigers zijn, is eenontwikkelingsmethodiek voor organisaties. De focus ligt bij

DEVELOP NR 1-200698

deze methodiek op het onderzoeken van de sterktes en detalenten die de organisatie in zich heeft. Vanuit die talentenwordt gedroomd over wat mogelijk is en worden wegen ont-worpen om die dromen voor de organisatie waar te kunnenmaken. Appreciative Inquiry (AI afgekort) wordt dus aange-wend om vanuit een positieve ingesteldheid organisatiever-anderingen en -ontwikkelingen aan te pakken. We nemendeze methodiek in deze ‘meer lezen’ op omdat een typischewerkvorm van AI bestaat uit het samenbrengen van de heleorganisatie om samen te ontwikkelen en stappen te zettentot verandering. Het ‘Appreciative Inquiry Handbook’brengt enerzijds een theoretisch verhaal over AI, anderzijdsligt de toegevoegde waarde bij de ingesloten hulpmiddelenvoor lezers die concreet aan de slag willen gaan met AI.Mooi meegenomen bij dit handboek is de cd-rom die erbijhoort. Deze bevat case studies, slides, vragenlijsten, werk-bladen en andere documenten die reeds succesvol toegepastwerden bij bepaalde organisaties.Het Appreciative Inquiry Handbook kan ten volle benutworden door lezers die echt aan de slag willen met AI enreeds enige veranderkundige professionaliteit en ervaringhebben.

Weisbord, M. R. (2004)

Productive workplaces revisited: dignity, meaning and

community in the 21st century

San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer

Marvin Weisbord schreef eerder ‘Productive Workplaces’, eenoverzichtelijk basiswerk dat zowel het verleden, het hedenals de toekomst van ‘Organizational Development (OD)’toelichtte. Deze meer recente publicatie van Marvin Weisbord, co-auteur van Future Search (cf. supra), gaat verder met hetonderzoeken van strategieën en wegen om werkplekkenmeer efficiënt te maken en te ontwikkelen. Hij gaat in deze uitgave specifiek op zoek naar de langetermijneffectenvan OD-interventies en hij gebruikt hiervoor zelfs de-zelfde cases als in ‘Productive Workplaces’. Belangrijk metbetrekking tot large group interventions is het deel waarin

de auteur het heeft over de opvolging van Future Search-interventies. Weisbord formuleert wat hij geleerd heeft uitde follow-up van Future Search-cases die enkele decenniaeerder plaatsvonden en die in de vijf continenten warenopgezet. Het boek is in dat opzicht interessant voor wieeens verder wil kijken dan de LGI-interventie op zich. Vra-gen als: hoe gaan mensen hiermee verder, wat zijn de impli-caties van dergelijke events talrijke jaren later, krijgen in ditboek van Weisbord antwoorden vanuit specifieke studiege-vallen.

Steyaert, S. & Lisoir, H. (Eds., 2005)

Participatieve methoden: een gids voor gebruikers

Brussel: Koning Boudewijnstichting en Vlaams Instituut voor

Wetenschappelijk en Technologisch Aspectenonderzoek

www.kbs-frb.be/code/page.cfm?id_page=153&id= 361&lang=EN

Als het artikel van Stef Steyaert in dit blad uw leergierigheidheeft gewekt, kunt u voor verdere informatie en tekstmate-riaal terecht op de website van de Koning Boudewijnstich-ting. De Koning Boudewijnstichting en het Vlaams Insti-tuut voor Wetenschappelijk en Technologisch Aspectenon-derzoek hebben samen het initiatief genomen om ‘Partici-patory Methods Toolkit’ opnieuw uit te brengen. Beideorganisaties zijn actief bezig met participatieve methodesen processen en hebben deze eerder beschreven in eenhandboek. Omdat de eerste versie van dit werk zoveel suc-ces kende, werd besloten een nieuwe en meer uitgebreideversie te publiceren. Deze handleiding is, zoals de titel reedsaangeeft, vanuit een praktisch oogpunt opgesteld. Als lezers-publiek doelen de auteurs dan ook op praktijkmensen die(verder) aan de slag willen gaan met participatieve methodes.Er worden 13 participatieve methodes aangereikt, waaronder21th Century (duizenden mensen uit een stad engageren omhet te hebben over complexe publieke zaken), Charette (con-sensus genereren tussen verschillende groepen mensen, plusmaken van een actieplan), Technology Festival (debat oversamenlevingsproblemen in verband met wetenschap en tech-nologie) en Consensus Conference (consensus en beslissin-gen vormen over een controversieel thema).


Cauffman, L. (2003, tweede druk)

Oplossingsgericht management & coaching:

simpel werkt het best. Een gereedschapskist voor

ondernemende mensen

Utrecht: Lemma

‘Oplossingen zijn van een andere wereld dan problemen’,zo stelt Cauffman. Deze stelling geeft de algemene boodschapvan het boek mee: problemen hoeven niet langer de start tezijn om te managen én een focus op problemen kan zelfsbelemmerend werken. De auteur verlegt de focus dan ook naardatgene wat wel goed loopt en wat wel goed werkt. Hij steltvoor dat we evolueren van een probleemgericht model naareen oplossingsgerichte benadering om te managen.Er worden in het boek theorieën, fundamentele vragen, in-strumenten, een methode, een vaardigheidslijst, succes-factoren en casevoorbeelden aangereikt. Het boek heeft zijnondertitel ‘gereedschapskist voor ondernemende mensen’dus zeker niet gestolen. Het boek is geschikt voor iedereendie te maken heeft met het leiden van organisatieprocessenof het (bege)leiden van mensen, zowel in profit- als non-profitorganisaties.

Jackson, P. & McKergow, M. (2002)

Oplossingsgericht denken

Zaltbommel:Thema / Schouten & Nelissen

Jackson en McKergow (2002) omschrijven OplossingsgerichtDenken als een sterke, positieve veranderingsaanpak bij men-sen, teams en organisaties. Deze auteurs wijzen er ook op datop een negatieve wijze zoeken naar problemen en oorzakenvan problemen vaak gepaard gaat met energieverlies. Omoplossingsgericht te leren denken, reiken de auteurs huneigen SIMPLE-model aan. De principes achter dit model(Solutions – not problems; Inbetween – the action is in theinteraction; Make use of what there is; Possibilities – past,present en future; Language – keep it simple; Every case isdifferent) bieden volgens de auteurs de mogelijkheid om inbijna elke situatie oplossingsgericht te denken.

Het boek behandelt stap voor stap de werkprincipes van hetSIMPLE-model. Door de vele illustraties, casevoorbeeldenen praktische samenvattingen kan dit werk als een praktischhandboek beschouwd worden. Bovendien geven de auteursaan het einde van het boek nog twee belangrijke, relativeren-de opmerkingen, die hun pleidooi doorheen het boek ver-sterken. Ten eerste vinden ze dat je je mag laten gidsen doorhet model, maar dat je uiteindelijk toch nog het meeste moetvertrouwen op de praktijk. Een tweede advies dat hierbij per-fect aansluit is: als iets niet werkt, doe dan iets anders.

Eeckhout, K., Corthouts, F. & Vermeylen, R. (2000)

Werken met grote groepen

In: Bouwen, R., De Witte, K., De Witte, H. & Tailleu,T. (2000, Eds.).

Van groep naar gemeenschap. Leuven/ Apeldoorn: Garant

Dit hoofdstuk in ‘Van groep naar gemeenschap’ bevat tweeluiken. Het eerste luik geeft theoretische en academischebeschouwingen over werken met grote groepen in organisa-ties. Vragen zoals ‘zijn mensen sociale wezens?’, ‘welke theo-retische golven zijn er te onderscheiden bij werken met grotegroepen?’ en ‘waarom is er steeds meer aandacht voor debetrekking van het gehele systeem bij organisatieontwikke-lingen?’, worden op een gefundeerde manier beantwoord.Een tweede luik is empirisch onderbouwd en handelt overeen effectieve organisatie waarin met grote groepen werdgewerkt. Voorbereidingen, het ontwikkelingstraject zelf, deprincipes achter het traject en de afzonderlijke oefeningenkomen hier uitgebreid aan bod.

Keunen, L. (2000).

Grote groepen als procesversneller in organisatie-

verandering

in:Werken, leren en leven met groepen, april, blz. 1-29.

Wie op zoek is naar een gestructureerde handleiding om metgrote groepen te leren werken, kan zijn gading vinden in ditartikel. Geschreven vanuit concrete consultingtrajecten,wordt hier ingegaan op een vijftal kernvragen die bij elke LGI

DEVELOP NR 1-2006100

in relationele en organisationele processen en wat zij desociaal constructivistische gedachtenstijl noemt. Ze nodigtbezoekers ertoe uit op zoek te gaan naar wat deze denkstijlbetekent en welke implicaties deze heeft voor de praktijk.Hosking besteedt op haar website een interne link aan largegroup interventions waarin ze algemene informatie en eenbeperkte opsomming van methodieken voorziet. De site isinteressant als inleiding; als men verdere informatie zoektover large group interventions, is dit alvast een website ommee van start te gaan.

Future Search

www.futuresearch.net

Deze website van de Future Search-methode is rechtstreeksverbonden met de auteurs Marvin Weisbord en SandraJanoff die het boek Future Search schreven (zie hiervoor). Eris op deze site informatie te vinden die geordend is ondertwee grote noemers: ‘the method’ en ‘the network’. De site is,net zoals het handboek, overzichtelijk, geïllustreerd en voor-zien van helder en begrijpelijk tekstmateriaal. Zowel Future Search-leken als mensen die met deze LGI-methodiek vertrouwd zijn, vinden hier verder informatie eninspiratie omtrent de methodiek van en de mensen rondFuture Search.

OvationNet®.Appreciative Inquiry Training Workshops and

Online Learning Tools

www.ovationnet.com

Ondanks de uitgebreide website Appreciative Inquiry Com-mons, kan OvationNet® toch nog als een handige, aanvul-lende website voor Appreciative Inquiry worden gezien.Deze site kwam tot stand door de samenwerking tussen tweeconsultants, Soren Kaplan (ook co-auteur van één van de bij-drages in dit themanummer) en Pascal Kaplan, met DavidCooperrider. OvationNet® biedt vanaf de lente van 2006online AI-leermodules, -workshops en -hulpmiddelen aan.Maar er is ook nu al interessante informatie te vinden. Bij-

aan de orde zijn: wat is de focus van de interventie? Welkegemeenschappelijke visie of ‘common ground’ willen wecreëren? Wie zijn de betrokken partijen (‘stakeholders’)?Welke stappen willen we zetten tijdens het proces en last butnot least: hoe garanderen we een degelijke opvolging? In hetartikel wordt duidelijk dat grote groepen een eigentijdsemethodiek bieden om in een context van toenemende com-plexiteit van belangen én grote tijdsdruk toch een sterkebetrokkenheid te genereren. Maar hoe spectaculair ook, ookde LGI is slechts één momentopname in een veranderings-proces, waarvan het slagen afhankelijk is van een degelijkevoor- én ‘nabereiding’. De tien succescondities waarmee hetartikel afsluit, hebben betrekking op deze drie fasen: voor, tij-dens én na het beloftevolle evenement van de LGI.

WEBSITES

The Appreciative Inquiry Commons

http://appreciativeinquiry.case.edu/

Appreciative Inquiry Commons, de website die onder toe-zicht staat van David Cooperrider (auteur van het Apprecia-tive Inquiry-handboek), is de wereldwijde virtuele ruimtewaar alle AI-hongerigen terecht kunnen. Men kan er met heelveel AI-vragen en AI-noden terecht dankzij de erg uitgebrei-de, up-to-date site. In eerste instantie kom je inhoudelijk alleste weten over wat AI precies is. Daarnaast zijn er ook heel watandere zaken te vinden zoals casestudies, wetenschappelijkonderzoek over AI, bibliografielijsten, een gastenboek, eenevent-agenda, enz. Dit alles in tekst én beeld.

Dian Hosking. Large Group Interventions

www.geocities.com/dian_marie_hosking/largegroup-

interventions.html

De Nederlandse Dian Marie Hosking is professor in ‘Rela-tional Processes’ en in ‘Development & Change’. Haar web-site is gewijd aan haar persoonlijke, professionele interesse


zonder waardevol materiaal is bijvoorbeeld de online voor-stelling van een AI-organisatieontwikkelingstraject dat alsvoorbeeld wordt aangegeven voor de toekomst van AI. Hetgaat om een virtueel AI-traject waarin het hele systeem holis-tisch en systemisch wordt betrokken in het proces van veran-deren. Dit project toont hoe AI op wereldschaal samen metduizenden mensen kan worden toegepast.

Open Space Techology (OST)

www.openspaceworld.org

Open Space is ontwikkeld door Harrison Owen, die merktedat de meest waardevolle momenten van conferenties, ver-gaderingen en meetings vaak ontstonden tijdens koffiepau-zes, lunchgesprekken en afsluitende recepties. De context,die bij dergelijke momenten bestaat uit de open, zelfgekozenruimte waarin die gesprekken dan plaats hebben, ligt voorOwen aan de basis van de meerwaarde van die momenten.Vanuit die observatie ontwierp Harrison Owen een partici-patieve werkvorm voor grote groepen waarin gepraat kanworden waarover men graag wil praten, met wie en zolangmen dat wil. Inhoudelijk is de ambitie om een complex pro-bleem, waar veel mensen bij zijn betrokken, op te lossen aande hand van een werkvorm die vertrekt vanuit verrassendeprincipes. Als u meer over deze techniek te weten wiltkomen, is de website een goede springplank. De site geeft eenglobaal overzicht van alle mogelijke informatiekanalen overOpen Space in de vorm van bibliografieën, pdf-bestanden,artikelen, weblogs, video, forums, foto’s, nieuwsbrieven, ‘ele-vator speeches’, cases en zelfs podcasts voor uw i-Pod.

Whole-Scale™

www.dannemillertyson.com/aboutws.php

Whole-Scale™ is ontstaan toen bij Ford de nood ontstondom een meer participatieve stijl aan te nemen. KathleenDannemiller, Chuck Tyson, Bruce Gibb en Al Davenportontwierpen dit specifieke verandertraject. Het bleef echterniet bij Ford en vele organisaties volgden soortgelijke

trajecten. Daaruit volgde het ontwerp van Whole-Scale™,de ondertussen getrademarkte naam die ook slaat opmethodes als Real Time Strategic Change en Real TimeWork Design. Deze participatieve groepsmethode wordtvooral toegepast om organisatieveranderingen van start telaten gaan en/of te onderhouden waarbij de hele organisa-tie aanwezig is (Whole-Scale™ Change). Opmerkelijk aandeze methodiek is haar flexibiliteit. De uitkomst van eenWhole-Scale®-traject is immers niet vastgelegd en kan sterkverschillen naargelang de vraag en de nood van een organi-satie. Het kan zowel gaan om toekomst te plannen, om eenorganisatiecultuur te veranderen, om waarden of een missiete creëren, als om het ontwerpen van de werkomgevingenvan een organisatie. Op de website van Dannemiller TysonAssociates, vindt u heel wat informatie en publicaties overdeze methodiek. Onder de heading ‘publications’ is hetmogelijk om pdf-bestanden te downloaden die recenteinformatie en kennis prijsgeven over de Whole-Scale™-methode.

The World Café

www.theworldcafe.com

‘Verhelder de context; creëer gastvrije ruimte; verken vragendie ertoe doen; verbind verschillende perspectieven; moediginspanningen van iedereen aan; luister samen om patronen,inzichten en diepere vragen te verkrijgen; deel gezamenlijkeontdekkingen.’ Als deze zeven imperatieven u aanspreken, kan World Café,als grotegroepenmethode u wellicht inzichten en een werk-vorm aanbieden. Fijn om lezen op deze website is het‘geboorteverhaal’ van World Café en de ‘Café Stories’. Totslot is de interne link naar ‘Café to go’ een aanrader omdatdit pdf-document op een beknopte maar volledige manier demethodiek beschrijft.

Annelies Wybo ([email protected]) liepdit academiejaar stage bij Kessels & Smit, the learning com-pany en studeert in juni af als onderwijskundig pedagoge aande Katholieke Universiteit Leuven.

DEVELOP NR 1-2006102

Epiloog

Werken met grote groepen is in opkomst

Dit themanummer is gewijd aan een relatief nieuw fenomeenbinnen HRD: hoe het leren in grote groepen op gang te krij-gen en te houden. Van oudsher is HRD een discipline diegericht is op het leren van groepen van een relatief kleineomvang (denk aan cursussen en trainingen) of op het lerenvan individuen. Pas rond 1990 zien we dat in het vakgebiedvan HRD, onder invloed van de opkomst van ideeën als deLerende Organisatie, de discussie zich verbreedt naar nieuwemanieren om het leren vorm te geven. Maar de erkenningvan het gegeven dat HRD een wezenlijke bijdrage kan leve-ren aan nieuwe en spannende vormen van leren in grotegroepen in organisaties, kan pas echt inhoud krijgen indiener voldoende informatie, discussie en reflectie bestaat. Daar-mee is meteen het belang van dit nummer van Develop aan-gegeven. De variatie aan bijdragen geeft handen en voetenaan het vraagstuk van het succesvol vormgeven van het lerenin grote groepen. In deze epiloog wil ik een aantal rode dra-den uit de vorige bijdragen samen pakken.

ESSENTIE VAN LGI

De veelheid aan bijdragen en dientengevolge invalshoekenmaakt het lastig om kenmerken van Large Group Interven-tions (LGI) te definiëren die universeel geldig zijn. Vermoe-delijk bestaan die ook niet. Er zijn immers zoveel methodendie geschaard kunnen worden onder de paraplu van LGI:Appreciative Inquiry, participatieve leerprocessen, OpenSpace zijn maar enkele van de methoden die in dit nummerde revue passeren. Niettemin is er wel een aantal kenmerkente noemen die relatief vaak in de verschillende bijdragen indit themanummer genoemd worden. Hier volgt een pogingom een aantal veelvoorkomende kenmerken te benoemen.

Kenmerkend is dat meerdere actoren in één ruimte metelkaar worden gebracht. Verschillende groepen uit een orga-nisatie nemen deel. Daardoor wordt meteen de mogelijkheidingebouwd om vanuit uiteenlopende perspectieven aan the-ma’s te werken: alleen al de uitwisseling van ervaringen enideeën, vanuit verschillende perspectieven, kan als een bete-kenisvolle manier van leren worden beschouwd. Het is dusniet alleen leren met elkaar, maar heel nadrukkelijk ook lerenvan elkaar.Het bijeenbrengen van uiteenlopende groepen uit een orga-nisatie in één ruimte kan gemakkelijk ontaarden in allerleidiscussies waarin kritiek en verwijten de boventoon voeren.Om dit te voorkomen stellen LGI’s voorop dat een positieveinstelling vereist is. Het gaat om het zoeken naar nieuwemogelijkheden, om aan te sluiten bij datgene wat goed gaat,wat energie geeft, wat organisatieleden bindt (collectieve doe-len en ambities). De focus op het positieve kan als belangrijkkenmerk van LGI worden beschouwd. Hoewel de bijdragendaar niet geheel duidelijk over zijn, neemt dat vermoedelijkniet weg dat het in het leren in grote groepen ook kan gaanover ervaren problemen, maar kritiek mag niet vrijblijvendzijn en moet gepaard gaan met het zoeken naar oplossingen.Binnen LGI gaat het vaak om thema’s die een zekere matevan noodzakelijkheid hebben voor (het voortbestaan van) deorganisatie. Vrijblijvendheid in de discussie wordt daarmeevoorkomen en tegelijkertijd wordt daardoor een appèl op eenieder gedaan om zijn persoonlijke verantwoordelijkheid tenemen en een actieve bijdrage aan de bijeenkomsten te leve-ren. Kenmerkend voor de uitkomsten is de focus op pragma-tisme, originaliteit en concreetheid. Het valt op in de bijdra-gen dat de constellatie van actoren in LGI platgetreden


paden weten te vermijden als het gaat om het formuleren vanoplossingen. Juist de samenstelling van de groepen lijktervoor te zorgen dat unieke en creatieve oplossingen enideeën worden geformuleerd.Een ander veelvoorkomend gegeven is dat LGI niet op zich-zelf staat maar is ingebed in een meeromvattend organisatie-ontwikkelingsproces. Daarbij fungeert LGI als het vliegwielin het proces om te zorgen dat organisaties daadwerkelijk eenstap vooruit kunnen zetten. Tot slot valt op dat LGI niet automatisch betekent dat alleparticipanten ook daadwerkelijk in een zelfde fysieke ruimteverkeren. Juist de laatste ontwikkelingen op het terrein vanICT maken het mogelijk dat geografische afstanden over-brugd worden en er toch een gevoel van collectiviteit en

Juist om de drempel voor het gebruik van LGI te verlagen isrelevant dat de kennisontwikkeling het stadium van de casuï-stiek ontstijgt. Kennisontwikkeling zoals deze plaatsvindt inde traditie van het ontwerpgericht onderzoek is essentieel omde informatie over LGI te verdiepen en te verbreden en daar-mee ertoe bij te dragen dat LGI een vaste plaats krijgt enbehoudt in het repertoire aan interventies van HRD’ers.

TOT BESLUIT

Wat de bijdragen duidelijk maken, is dat grote groepen niet alsiets problematisch moeten worden beschouwd, maar eerderbeschouwd moeten worden als een unieke mogelijkheid omorganisatiebreed leerprocessen te faciliteren rondom belang-wekkende thema’s. Vanzelfsprekend stelt het werken met grotegroepen wel hoge eisen aan de organisatie, de inhoudelijkevoorbereiding en het faciliteren. Het goed doordenken van hetgehele proces, vooraf nadenken welke vragen centraal moetenstaan, welke werkvormen gepast zijn en hoe terugkoppeling teorganiseren, zijn maar enkele van de zaken die komen kijkenbij LGI. Maar feitelijk zijn dit zaken die bij iedere groep aan deorde zijn, ongeacht de groepsgrootte. De schaalgrootte alszodanig is dus niet iets wat als problematisch bestempeld moetworden, het is eerder een belofte, een uitdaging. Gelet op deaard van de vragen waar organisaties tegenwoordig mee wor-stelen, verwacht ik dat het werken met grote groepen snel eenhoge vlucht zal nemen in het domein van HRD. Ziet u er nog tegenop? Dan hier nogmaals een citaat uit eenbijdrage in dit nummer: ‘De basis is er: er bestaan intussenheel wat beproefde participatieve methoden. Maar elke pro-bleemstelling is anders, elke groep deelnemers verschilt. Dustelkens moet je, samen met het hele projectteam, op zoekgaan naar specifieke en creatieve oplossingen (….). Als julliede kans krijgen zelf participatieve processen op te zetten ofer aan mee te werken, grijp deze dan met beide handen aan’. Ik wens u veel inspiratie en succes bij het vormgeven vanLGI!

Marcel van der Klink is lid van de redactie van Develop. Hijis werkzaam als programmamanager en universitair hoofddo-cent bij het Ruud de Moor Centrum van de Open Universi-teit Nederland te Heerlen.

De processen van leren en werken zijn

met elkaar verweven. Ook de context waarin

leren plaatsvindt is belangrijk.

nabijheid gecreëerd kan worden. Verder impliceert LGI nietdat er altijd in één groep gewerkt wordt maar dat het werkenin (parallelle) subgroepen tot het standaardrepertoirebehoort.

SYSTEMATISCH KENNIS ONTWIKKELEN

LGI heeft alles in zich om op korte termijn uit te groeien toteen hype in HRD. Maar kenmerkend voor hypes is dat zenet zo snel gaan als dat ze gekomen zijn, en dat zou in hetgeval van LGI betreurenswaardig zijn. Ik vind dat LGI eenbeter lot beschoren moet zijn. Daarom pleit ik voor meeraandacht voor systematische kennisontwikkeling naar LGI.Wat nu aan informatie beschikbaar is, heeft voornamelijkbetrekking op:• overzichten van methoden en interventies die gehanteerd

kunnen worden;• beschrijvingen van praktijksituaties in de vorm van casuï-

stiek.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

DEVELOP IN 2006

Voorjaar 2006

Verandering ondersteunen met large group interventions

De LGI biedt, mits ingebed in een langlopend veranderingstraject,

goede mogelijkheden om organisatie een zet in de rug te geven.

Maar LGI omvat meer.

Zomer 2006

Onderzoekend leren

In de organisatiepraktijk worden toepassingsgericht onderzoek

en bijbehorende competenties voor werknemers belangrijker.

Waarom eigenlijk en hoe kan men praktijkonderzoek vormgeven?

Najaar 2006

Leren in verandering

Dit themanummer is sterk gelieerd aan de Internationale HRD

Conferentie 2006 die NVO2 van 9-11 oktober organiseert in

samenwerking met de ASTD.

Winter 2006

HRD en HRM: maakt één letter een wereld van verschil?

Hoe worden HRD’ers gezien door hun ‘collega’s’, de HRM-pro-

fessionals? Als theoretische blokken aan het been? Of als mee-

denkende partners in ontwikkeling?

DEVELOP IN 2005

Voorjaar 2005

HRD:Trend en Fundament

Een kijkje in de toekomst van HRD, aan de hand van de vragen

welke trends er spelen en welke fundamenten onverminderd

belangrijk blijven.

Zomer 2005

Zelfsturend leren in het werk

Zelfsturend leren in onderwijs en arbeidsorganisaties blijkt een

nastrevenswaardig ideaal, maar is tegelijkertijd niet altijd eenvou-

dig te realiseren.

Najaar 2005

Perspectieven op leerbiografie en leerloopbaan

In deze uitgave de begrippen leerbiografie en leerloopbaan ver-

kend, hun verschillende toepassingen en uiteenlopende perspec-

tieven: onderzoek, onderwijs en HRD.

Ik ben geïnteresseerd in Develop en wil vrijblijvend gratis een proefnummer ontvangen.

Naam :

Adres :

Postcode/woonplaats :

Functie :

Datum :

Handtekening :

E-mailadres :

Deze invulbon mailen naar [email protected], faxen naar (010) 243 90 28 of opsturen naar HRD Fonds, Postbus 28000, 3003 KA Rotterdam.

Verandering ondersteunen met Large Group Interventions · 2018. 2. 2. · introductie van het thema...

Documents

Transcript of Verandering ondersteunen met Large Group Interventions · 2018. 2. 2. · introductie van het thema...