1

De innovatieve manager: rol, competenties & vaardig heden 1

In de bedrijven en organisaties, die innovatie van hun arbeidsorganisatie en betere kwaliteit

van de arbeid als een essentieel deel van hun strategie & visie willen implementeren, zullen

rollen en bijdrages van de ‘managers’ een andere invulling krijgen. Bovendien zullen zij

middelen moeten vrijmaken om specifieke ‘innovatieve managers’ aan het werk te zetten.

Het gaat immers om de ’kanteling’ van de organisatie naar een horizontale – decentrale -

aanpak in de bedrijfsprocessen en een sterke klantgerichtheid. De primaire processen

krijgen alle prioriteit: efficiënte transitie van de ‘input’ naar de ‘outcome’, een re-design van

de arbeidsorganisatie. Naast die ‘inrichting’ van de organisatie, gaat het ook om de

organisatiecultuur en de ‘mindset’ van alle medewerkers, ‘verbinding en beweging’ brengen

in de organisatie zodat de ‘juiste’ mensen met elkaar in contact komen, teams helpen

ontwikkelen tot zelfstandige groepen en ondernemerschap, vertrouwen en betrokkenheid

opbouwen bij de medewerkers, verdeling van taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden,

etc. Teveel om al die rollen te combineren in één persoon, maar wel om specifieke rollen te

kiezen die de goede ondersteuning, coaching en aansturing in functie van die innovatieve

arbeidsorganisatie brengen.

We bekijken in de eerste plaats de rolbeschrijving van de ‘managers’2 die innovatie in de

arbeidsorganisatie ondersteunen (de ‘innovatieve managers’). Dit zal gaan over hun

verantwoordelijkheid, hun typische bijdrage, de beslissingen die zij nemen, hun competenties

en vaardigheden (met de complexiteit ervan). Verder komen een aantal taken (zoals

adviserende, coördinerende, ondersteunende, …) aan bod die essentieel zijn om die rol

waar te maken!

De vragen die in dit artikel een antwoord3 krijgen zijn o.a.:

• Welk thema, welke activiteiten zitten nu centraal in je rol? Welke activiteiten zijn in je

tijdsbesteding op het voorplan gekomen?

1 Dit artikel is de herwerkte versie van het essay dat n.a.v. de FlandersSynergy opleiding ‘Senior Consultant Innovatieve Arbeidsorganisatie’ werd aangeboden door Dirk Ameel voor de eindproef. 2 De term ‘manager’ verwijst naar alle medewerkers in een organisatie of bedrijf die een sturende, coachende, coördinerende of netwerkende rol hebben. De concrete ‘functienaam’ kan nog erg variëren. 3 Verder in het artikel wordt alleen bij bedrijfspecifieke informatie melding gemaakt van de naam van de onderneming of organisatie, mede op verzoek van enkele gesprekspartners die vertrouwelijkheid van de informatie wensen. De managers - die de innovatie aansturen, begeleiden & coachen - worden verder ‘innovatieve managers’ genoemd, ook al is hun feitelijke functienaam verschillend.

2

• Duid je plek aan in je organisatie? Hoe is je werkplek georganiseerd? Aan welk project

werk je nu?

• Is je functie of werkomgeving de laatste tijd veranderd? Welke verschuivingen zie?

• Wat is je essentiële “rolbijdrage”? Gaat het om een strategische en/of operationele

bijdrage? Hoe zie je jezelf in die veelzijdige rol van innovatie manager? Hoe ga je om met

de complexiteit van je rol?

• Welke competenties zijn nodig in je huidige en toekomstige rol? Welke vaardigheden,

kennis en kunde zijn hiermee verbonden? Is er sprake van specifiek gedrag?

o Welk type leiderschap is nodig? In functie van invloed uitoefenen, begeleiden,

motiveren, betrekken, ideeën en doelstellingen bereiken, e.a.?

o Wat ga je in de toekomst nog méér nodig hebben?

• Waar moet je allemaal rekening mee houden? Welke obstakels moet je overwonnen?

• Wat zou je anders doen of aanpakken? Waar zou je een beter resultaat van je bijdrage

willen zien?

• Zijn er sleutelfuncties in je organisatie die je bijzondere aandacht krijgen?

• Wat is voor jou de meest ‘uitdagende’ ontwikkeling in de komende periode?

Om deze basisvragen te beantwoorden, heb ik 5 interviews gehad met ‘innovatieve

managers’ in diverse bedrijven en ook deelgenomen aan een workshop bij IPV

(Opleidingsadviseur van de voedingsindustrie) met aansluitend bedrijfsbezoek:

• TYCO Electronics – Kessel-lo, met Herman Pinxten (Telecom Outside Plant Operational

Excellence manager) en Karine Van De Plas (Value stream manager).

• Tbp–Electronics Belgium (‘The business of perfection’) – Geel, met Nancy Grieten

(Manager Improvement projects)

• Philips Lighting – Turnhout, met Inge Van Doorslaer (Operational Excellence Manager –

Master Black Belt)

• De Kringwinkel – Midden West-Vlaanderen met Els Planckaert (Adjunct-bedrijfsleider)

• Unilever Lipton Tea – Vorst (Brussel) interview en IPV-workshop met Yves Croix (Works

Director)

Situering

Tbp Electronics ontstond in 2007 door een management buy-out uit Alcatel-Lucent. De managers van het bedrijf vonden in het Nederlandse tbp Electronics een geschikte partner voor de fabriek in Geel. Al vanaf 2003 bouwde Geel zijn klantenpalet uit, om de afhankelijkheid van Alcatel-Lucent te verminderen.

3

Vandaag is de kernactiviteit het assembleren van hoogwaardige elektronicaprintplaten. De volledige levenscyclus van een product wordt ondersteund: ontwerpen, bestukken van printplaten, assembleren, herstellen, dienstverlening. Er werken een 400-tal medewerkers (2/3 arbeiders), aangevuld met uitzendkrachten. Intussen zijn al 14 ‘tois’-projecten (‘tois’ staat voor ‘tbp’s operations improvement system’ of spelenderwijs verbeteren) opgestart en een hele reeks zijn al afgewerkt. Tbp Electronics doet het vooral via ‘kleinere’ projecten, die sneller resultaat kunnen geven.

Philips Turnhout , één van de belangrijke pijlers van de divisie Lighting, is onderlegd in ontladingslampen en metalen onderdelen. Het bedrijf genereert de laatste jaren een stroom van innovaties, waarmee de leiderspositie op de verlichtingsmarkt versterkt wordt. Het creatieve vermogen en de aansluiting van de vindingrijkheid op de marktvraag bepalen het succes van Philips Turnhout. Philips Lighting voorziet lichtoplossingen in een breed aantal verschillende omgevingen, zowel binnen (woningen, winkels, kantoren, scholen, hotels, fabrieken en ziekenhuizen) als buiten (openbare gelegenheden, woonwijken en stadions). Met de nieuwste verlichtingstechnologieën, zoals LED-technologie, en als gevolg van de stijgende vraag naar energiebesparende oplossingen, blijft Philips de toekomst bepalen met baanbrekende nieuwe verlichtingstoepassingen. De strijd op de wereldmarkt wordt gestreden op het scherp van de snede en Philips investeert voortdurend in talent en ‘brains’. Ze werken in een mondiaal vertakt netwerk, met externe kenniscentra uit verschillende continenten, met universiteiten in eigen land en vaak in virtuele consortia.

Tyco Electronics (Kessel-lo) voorziet in een aanbod van geavanceerde industriële oplossingen voor de industriële sector: de telecommunicatie en bedrijfsnetwerken. Datanet, stroomverdeling, sensoren, componenten voor veiligheidssystemen, verwarming, ventilatie en airconditioning4

Unilever Lipton Tea – Vorst (Brussel) maakt meer dan 100 verschillende producten, zoals de welbekende Lipton Yellow Label-thee, verschillende soorten infusies en een volledig gamma Lipton in piramidezakjes met een grote verscheidenheid aan smaken, van de mystieke kruidenmelange Lipton Morocco en de verfrissende Green Tea tot de fruitige Citrus en Forest Fruit. De belangrijkste afzetgebieden van Lipton zijn: Europa, Noord-Amerika, het Midden-Oosten en delen van Azië. Het is verkrijgbaar in méér dan 110 landen.

De Kringwinkel Midden West-Vlaanderen is de grootste promotor van hergebruik in de regio. Naast goederen brengen zij ook mensen opnieuw in de kringloop: langdurig werklozen en leefloontrekkers krijgen nieuwe kansen op vlak van opleiding, werkervaring en sociale tewerkstelling en kunnen misschien doorstromen naar vast werk. De Kringwinkel realiseert zijn doelstellingen door middel van gratis ophalingen, sensibilisering, atelierwerking en een doorgedreven afvalbeleid. Opvallend de laatste jaren is de grote stijging van de binnengebrachte goederen via de winkel. Door de promotie (o.a. jaarlijks via méér dan 100 rondleidingen aan verenigingen, scholen en bewegingen) proberen de Kringwinkels een zo ruim mogelijk aantal mensen warm te maken voor de idee van het hergebruik: enerzijds oproepen hun in onbruik geraakte goederen een tweede leven te schenken en anderzijds aantonen dat tweedehandsgoederen vaak kwaliteitsgoederen zijn.

4 Hier verwijs ik graag naar de presentatie van het eindwerk over “Tyco Electronics: TEOA en value streams - Analyse en toekomstsuggesties in het kader van IAO” door Greet Aerts, Dirk Ameel, Marijke Van Cauteren en Wim Van Meerbeeck op 23 april 2010.

4

De innovatieve manager stuurt het innovatieproces a an: ‘effectief leiderschap’ – als coach, netwerker, manager én coördinator – is essentieel om betrokkenheid van alle medewerkers te krijgen.

In de eerste plaats moeten medewerkers overtuigd worden dat innovatie nódig is: én voor de

organisatie, én voor zichzelf, én voor iedereen die betrokken is bij de onderneming. De

innovatieve manager heeft een centrale rol in het vertalen van het ‘succesverhaal’ naar alle

medewerkers: de business case moet voor iedereen duidelijk zijn (niet enkel voor het

management team). Dit is een creatief en interactief proces, waarbij alle mogelijkheden van

verbetering en de verwachte resultaten aan bod komen: zo worden ongetwijfeld heel wat

problemen én frustraties - die misschien al lange tijd leefden -, terug bespreekbaar.

De overtuiging dat innoveren in de arbeidsorganisatie noodzakelijk is, moet ‘ingebed’ zijn in

de organisatie: de passie voor innovatie moet er zijn. Zo vermijdt men het gevaar dat

mensen bij elk verbeteringsproject snel terugvallen in hun ‘comfortzone’. Daarom moet de

‘business case’ een permanent agendapunt zijn.

De innovatieve manager vervult een diversiteit aan rollen: Hij/zij is de ‘coach’ in functie van

het versterken van de interne communicatie, het verbinden van de ‘verbeterteams’ met

elkaar en het creëren van ondernemerschap en betrokkenheid bij elke medewerker. Ook de

rol van ‘netwerker’ met alle businessunits en interne en externe partners is essentieel.

Verder zal hij/zij de structuur & de processen opnieuw bekijken (‘review’), want de

aanpassing van de organisatiestructuur - op regelmatige basis – is noodzakelijk in functie

van de verbetering van de processen en de antwoorden op klantenvragen. Dat de

innovatieve manager zowel strategisch als operationeel een rol speelt is duidelijk.

De innovatieve manager heeft een strategisch rol t. a.v. de Raad van Bestuur en bij de uitbouw van een intern en extern ondersteune nd netwerk. In één van onze cases stelde de Raad van Bestuur een meerjarenplan op en keurde – mede

op voorstel van de innovatieve manager die de veranderingen effectief coacht - een

‘herstructureringsnota’ (of ‘verbeterplan’) goed. Dit plan legt de basis voor de innovaties in de

arbeidsorganisatie: het onvoorwaardelijke ‘fiat’ voor de verbeteringstrajecten.

De innovatieve manager zal ook extra financiële middelen zoeken die de strategische en

operationele ‘shift’ van de organisatie ondersteunen én de goedkeuring van de Raad van

Bestuur bespoedigen. Het Europees Sociaal Fonds (ESF) biedt die kans, waar enkele

bedrijven en organisaties (uit onze interviewgroep) gebruik van maakten.

5

Bovenop het financiële, is er ook het politieke luik in het kader van FlandersSynergy. Enkele

innovatieve managers namen deel aan de ‘Ronde Tafels’ van de laatste jaren, die - in kader

van de “Task Force”, opgericht door de minister van Werk - zorgden voor de nodige

‘wetenschappelijke input’ voor de organisatie-innovatie en verbetering van de

arbeidskwaliteit- (o.a. belang van ‘actieve jobs’ met maximale regelcapaciteiten voor de

medewerkers).

De innovatieve manager zorgt voor ‘intern onderneme rschap’ bij alle medewerkers, in functie van innoveren en verbeteren van de organisatieprocessen. Innovatie kan niet beperkt blijven tot R&D of product- en diensteninnovatie. Sleutelwoorden

zijn innovatie en ‘entrepreneurschip’: ‘Ondernemerschap’ is essentieel voor een innovatief

klimaat in de organisatie’: de ‘denkrichting’ (‘mindset’) van de mensen moet wijzigen. Alle

medewerkers denken nu mee over vernieuwingen en verbeteringen in hun werkorganisatie

(afstemming) én arbeidsinhoud en dit op alle niveaus en departementen.

• Iedereen evalueert de verschillende (primaire) processen in de organisatie: waar zien we

de - voor de klanten – ‘waarde toevoegende’ activiteiten? Hoe snel komen nieuwe

diensten en producten op de markt? Worden de deadlines gerespecteerd?

• Op het niveau van de afstemming van werk en organisatieontwikkeling: hoe kunnen we

ons werk ‘slimmer’ organiseren? Hoe optimaliseren we het primaire proces, de

arbeidsorganisatie, de productontwikkeling?

De innovatieve manager zal zorgen voor de optimale afstemming tussen de verschillende

departementen, bv. tussen de ‘ontwikkeling’ en de ‘productie’ en hun band met de

ondersteunende stafdiensten. Dit was bv. heel duidelijk in de onderneming waar de focus

verschoof van het ‘snel en goed ontwikkelen’ naar het ‘innovatief produceren’: de muren

tussen productie en ontwikkeling zijn verdwenen. De 'interactie' tussen beide is nu vanaf het

begin (al in de voorfase) aanwezig: alle mogelijke parameters worden in rekening gebracht.

• De ‘transitie’-fasen in de productie hoeven niet meer ‘bijgestuurd’ te worden, maar wel

‘continu’ verbeterd.

• ‘Ontwikkeling’ en ‘operationele design’ gaan samen: de ‘ontwikkeling’ denkt mee over de

processen ( = procesinnovatie). Iedereen denkt mee over het gemeenschappelijke

belang in de organisatie (en vertaalt dit naar zijn/haar eigen bijdrage in het proces).

• ‘Added value’-engineering: toegevoegde waarde verhogen in alle fases van het primaire

proces.

6

De innovatieve manager is de ‘facilitator’ voor het strategische en operationele denk- en

proceswerk. Hij/zij coacht het verbeterproces en houdt de ‘juiste’ richting: het ‘op één lijn

brengen’ (=alignment) van de processen, inclusief de ondersteunende processen.

Ondernemerschap (‘entrepreneurschip’ en ‘risk-taking’) is de basis van elk innovatieproces.

De innovatieve manager speelt hierin een sterk motiverende rol. Hij/zij kijkt nauwlettend toe

op alle onderdelen van het verbeterproces en denkt mee over de strategisch keuzes. Hier

moet de innovatieve manager vaak doorheen dikke ‘kleilagen’, die verandering in de

organisatie een moeilijke en delicate oefening maken.

De innovatieve manager heeft een zichtbare en toeko mstgerichte rol in het ‘innovatie’-gebeuren voor de ganse organisatie. Afhankelijk van het bedrijf, zal naast de innovatieve manager ook een directielid het

leidersschap opnemen voor het verbetertraject: dit is nodig voor een succesvolle kanteling

van de organisatiecultuur en de mindset van de medewerkers.

Voor echte garantie in de toekomst is echter het ‘toegankelijk maken’ én vertalen van het

succesverhaal van innovatie essentieel, zowel naar de top als de basis van de organisatie.

Dit is een uitgelezen rol voor de innovatieve manager.

Zo wordt bv. bij Tyco, voor elk verbetertraject, een ‘value stream’- team manager aangeduid,

die het eigenlijke proces van de value stream (= primair proces waarbij de toegevoegde

waarde voor de klant centraal staat) coacht en zo nodig bijstuurt. De ‘innovatie manager’

coördineert alle ‘value stream’ (=verbeter-) trajecten en speelt een coachende rol bij het

opstarten, richting geven, inspireren, beïnvloeden, motiveren van de teams. Daarnaast

neemt hij/zij het initiatief om de ‘value stream’ team managers regelmatig bijeen te brengen

met het oog op de uitwisseling van hun ervaringen en de inbreng van buitenlandse

voorbeelden. Deze ‘team’-leiders, die de verbetertrajecten aansturen, komen ook regelmatig

samen met het managementteam.

De value stream ‘mapping’ is een belangrijk onderdeel van het ‘verbeter’-traject. Het is een

ontwikkelingsproces waar alle medewerkers bij betrokken zijn. Er is een ‘value stream’

draaiboek, maar er is heel wat eigen creativiteit nodig van de innovatieve manager om het

verteerbaar te maken: hij/zij moet het vertalen (in diverse stappen) naar alle medewerkers, in

nauw overleg met het ‘value stream team’:

• Het value stream team bekijkt waar de organisatie nú staat (‘current situation’) en waar

ze in de toekomst wil staan (‘future situation’): men beslist gezamenlijk wat het ‘beste’ is

dat men wil bereiken. Het volgen van platgetreden paden is hier taboe.

• Het gaat om een strategische denkoefening die heel wat ideeën losmaakt. De nieuwe

concepten en inzichten komen zowel van binnen als buiten de eigen organisatie: een

7

echte transformatie. Hier stimuleert de value stream manager zowel operationeel als

strategisch denken over het innovatieproces: de uitdaging is net om alle mogelijke

verbeteringen in een LT - perspectief uit te tekenen.

De essentiële bijdrages en uitdagingen voor de inno vatie manager.

De innovatieve manager ‘bewaakt’ het proces van de organisatievernieuwing. Dit houdt

concreet de continue verbetering en innovatie in van de processen, met focus op de

prioriteiten en de rollen & verantwoordelijkheden van elke medewerker.

Essentiële vragen die de innovatieve manager bij elk innovatietraject stelt zijn o.a.:

• Wat hebben we nodig om succesvol te innoveren?

• Waar staan we nu en waar willen we naartoe? Wat zal de toegevoegde waarde van het

innovatietraject zijn?

• Wat zijn de verwachtingen van alle betrokkenen (medewerkers, klanten, leveranciers,

etc.)?

• Welke nieuwe competenties hebben we nodig i.f.v. andere rollen en bijdrages in de

organisatie processen.

Wil de organisatie echt garantie op een succesvol innovatietraject, dan moet het

personeelsmanagement (HRM) nauw betrokken zijn bij deze vragen.

We nemen een voorbeeld van de opstart van een ‘verbeter’-traject, waarbij de groep

medewerkers (elke discipline en elke ploeg is vertegenwoordigd) in een 3-daagse ‘sessie’

wordt samengebracht:

• In een eerste fase wordt een ‘diagnose’ gemaakt van de bestaande situatie (‘current

state’): alle stappen in het primaire proces worden op gele post-it briefjes

neergeschreven en aan de muur van het lokaal gehangen. Zo ziet elke medewerker

duidelijk wat beter, sneller of anders kan of wat ‘overbodig’ is.

• In een tweede fase wordt een actieplan opgesteld: de richting van de toekomstige

organisatie(vorm) – met de verschillende stappen, timing en het veranderingsproces -

wordt in dialoog uitgewerkt. Het reduceren van de complexiteit van de arbeidsorganisatie

staat voorop. De voor de klant ‘waarde toevoegende activiteiten’ en de directe,

horizontale afstemming tussen de organisatie-eenheden zijn prioritair.

• Deze toekomstige situatie (‘future state’) wordt voorgesteld aan alle collega’s, een deel

van de leidinggevenden, de sociale partners én het management team. Dit gebeurt

meestal via een uitbeelding in een toneelstukje. Het ‘verbeter’-proces moet immers zo

visueel en verstaanbaar mogelijk worden voorgesteld.

8

De innovatieve manager vertaalt de ‘kanteling’ van de organisatieprocessen naar alle niveaus binnen de organisatie, zodat het ‘eigenaarschap’ ervan niet beperkt blijft tot enkelen. De plant manager is de eigenlijke ‘eigenaar’ (= ‘owner’) van het verbeterproces. Het gaat om

een transformatie, want het top management moet ‘naar beneden’ komen, wil het

innovatieve verbeterproces lukken.

Het resultaat van de ‘vertaling’ van het strategische plan naar alle niveaus (tot op het

‘laagste’ niveau – de operators) vinden we terug in het jaarplan van één van onze

bedrijfscases, met:

• Alle ‘drivers’ die noodzakelijk zijn om de resultaten te behalen.

• De concrete ‘tools’/competenties die nodig zijn om resultaatgericht te kunnen werken.

• De vereiste aanpassingen in de processen, om de beoogde resultaten te boeken

(reviewing, business proces).

• De wijze om de ‘betrokkenheid’ van alle medewerkers te krijgen (= basisfilosofie)

• De opleidingen en/of trainingen die de resultaten ondersteunen.

Ook bij die vertaling door iedere medewerker van het strategische plan in een eigen bijdrage,

speelt de innovatieve manager een belangrijk coachende rol.

In het planningsgedeelte (o.a. bij het opstellen van het actieplan) leren de medewerkers heel

wat nieuwe inzichten en vooral toekomstgericht denken. De medewerkers moeten in staat

zijn ‘vér’ vooruit te kijken: bij elk verbeterproject hoort een verbeter-‘team’ met een

teamverantwoordelijke (wekelijkse bijeenkomsten zijn normaal) en elke medewerker - in

zijn/haar rol - draagt bij tot het welslagen van de procesverbetering. De innovatieve manager

woont de verbeterteam-vergaderingen bij.

De bijdrage van de innovatieve manager is gericht o p verandering van de organisatiestructuur en –cultuur, die open staat vo or ‘innovatie’ Bij een aantal bedrijfscases vertrekt men van een doorlichting van het organisatiemodel. Via

de vertaling van de doelstellingen, visie & strategie van de organisatie naar de economische,

sociale en ecologische resultaten, komen een aantal ‘pijn’-punten van de organisatie naar

boven. Het besluit om naar een organisatieverandering te gaan ligt dan voor de hand: bv. de

bestaande structuur is niet meer afgestemd op de groei van de markt van de laatste jaren.

Dit is de start voor het proces van continue verbetering en innovatie in de organisatie onder

de bezielende leiding van de innovatieve manager.

Het voorbeeld van de Kringwinkels ter illustratie: het ondernemingsmodel met 3 vestigingen,

waar telkens alle activiteiten gebeuren – ophaling, magazijn, atelier – , was economisch niet

9

meer haalbaar. Bovendien is er een duidelijk ‘kwalitatieve’ groei van de markt: een nieuwe

groep klanten biedt zich aan: middengroepen, die als consument andere eisen en vragen

hebben. Vandaar dat de stap gezet wordt naar ‘centralisering’ van ‘kernactiviteiten’ - die zich

vóór de ‘feitelijke verkoop aan de klanten’ in de winkels afspelen - op één plaats. De

winkelactiviteiten blijven in de regio’s.

Binnen alle businessunits ligt de focus op ‘het waarde toevoegend’ primaire proces: het

optimaliseren van de transitie van input naar output, met de klant als focus. Die kanteling

naar een innovatieve arbeidsorganisatie is de kernopdracht van de innovatieve manager.

De innovatieve manager hertekent (‘re-design’) de a anwezige middelen, kennis en het menselijke potentieel in de organisatie, in functie van het innovatietraject. Hét uitgangspunt bij de bedrijven die ik interviewde is, dat de innovatie van de

arbeidsorganisatie in de eerste plaats gebeurt met de medewerkers die nu in de organisatie

werken. Er zijn immers heel wat competenties in huis die nu niet (of onvoldoende) benut

worden: de opdracht is om die aan te wenden in de optimalisering van de dienstverlening

naar klanten en de relaties met leveranciers en andere externe partners. Daarnaast zijn er

ook nieuwe competenties nodig om in te spelen op de verschuivingen van de marktvraag of

de hogere eisen van klantengroepen.

Ook voor HRM (in de FlandersSynergy visie op organisatie-innovatie, een belangrijke

partner) zijn de uitdagingen groot: bij één bedrijfscase bleken, door de groei van de markt, de

takenpakketten van de verantwoordelijke managers niet meer te combineren: marketing,

logistiek, HRM, beheer van de opslag van de goederen, klantenrelatie, etc. De vraag naar

nieuwe competenties op de werkvloer kan – bv. in de sectoren van de sociale economie -

extra druk zetten op het doelgroepenbeleid in de tewerkstelling (en meteen op het

personeelsbeleid).

HRM zal – met begeleiding van de innovatieve manager - méér aandacht moeten geven aan

loopbaanoriëntering en job-coaching, betrokkenheid en inzet van de medewerkers voor de

organisatie en ontwikkeling van nieuwe competenties op de werkplaats.

De verschuiving in de rollen en functie-inhoud van medewerkers zal in de toekomst extra

opvolging en coaching vragen: o.a. functie- en competentieprofielen moeten hertekend en

doorgepraat worden. Ook ‘kader’-functies krijgen een andere invulling: ze moeten veel méér

strategisch meedenken en minder operationeel handelen: dit is o.a. het geval voor

commerciële directeurs en logistiek managers. Spanningsvelden komen naar boven omdat

sommige medewerkers in leidinggevende functies vasthouden aan hun operationele rol i.p.v.

10

hun strategische rol op te nemen. De ‘ beleving’ van de (nieuwe) rol is essentieel: als het

eigenaarschap (‘ownership’) er niet is, zal de medewerker zich onvoldoende inleven in zijn

nieuwe rol.

De afstemming tussen het individu en zijn toekomstige rol - vanaf de beginfase - wordt

onderschat: zo ontstaan achteraf moeilijke besprekingen over de invulling van deze (nieuwe)

rol. Daarom is het essentieel om mensen te helpen ‘stilstaan’ bij hun nieuwe rol en

functioneren in een andere organisatievorm of afdeling. De medewerkers moeten zich

immers de nieuwe organisatiecultuur ‘eigen’ maken. Zien welk potentieel zich verder kan

ontwikkelen in functie van de noden en ontwikkelingen in de organisatie, is cruciaal.

De innovatieve manager moet in de toekomst, van bij de aanvang, de HR-afdeling bij het

innovatieproces betrekken. Veel functies en rollen wijzigen binnen de operationele eenheid:

d.w.z. de ‘jobdesign’ verandert. Ook de koppeling met een ander beloning- en

waarderingsbeleid is logisch: de toegevoegde waarde van de functies evolueert immers. HR-

betrokkenheid is dus noodzakelijk in het licht van de verhoogde bijdragen van de

medewerkers en hun motivatie.

De innovatieve manager staat voor ‘integraal innova tief management’ (mens – cultuur – systemen – structuur), dat maximale betro kkenheid creëert. De innovatieve manager verbindt alle aspecten van de bedrijfsorganisatie en het

management met elkaar:

• Hij/zij moet de verantwoordelijkheden van de medewerkers op het juiste niveau krijgen

en iedereen via coaching in hun (nieuwe) rol begeleiden. Zo mogen leidinggevenden

slechts minimaal ‘operationele’ taken uitvoeren, opdat medewerkers op de werkvloer

maximale autonomie en regelcapaciteit kunnen hebben. Dit vraagt vooral een

cultuurverandering in de organisatie, waarin betrokkenheid en ondernemerschap

essentiële elementen zijn. De Innovatieve manager gaat zowel voor ‘kleine’ als ‘grote’

innovaties op alle niveaus: dit is een garantie voor een continu verbeter- &

innovatiecultuur.

• Bedrijfsopleidingen en trainingen moeten gericht zijn op de verhoging van de bijdrage en

competenties van de medewerkers en méér betrokkenheid bij bv. het ‘Six-sigma’ denken,

het voorkomen van verliezen, het omgaan met weerstanden, etc. De medewerkers – tot

op het laagste niveau - zullen via teamwerk veel méér doen dan ‘uitvoeren’: meedenken

over hun functioneren, de afstemming van hun werk met andere collega’s en/of

afdelingen, etc. Een zelfsturend team – dat met andere teams overlegt - is het streefdoel.

• Een ‘open’ cultuur voor innovatie binnen elke business unit is essentieel. De innovatieve

manager kan hier een sterke rol spelen in het beïnvloeden en motiveren van het

11

‘plantmanagement’, want hij/zij is ook afhankelijk van hun engagement. Met een ‘vlakke’

bedrijfsstructuur (en –cultuur) kunnen goede communicatie en vlotte onderlinge

contacten tussen management en ‘verbeterteam’ groeien. In het voorbeeld van de 3-

daagse sessie bij de opstart van een ‘verbeter’-traject, ligt het voor de hand dat het

managementteam zelf – van bij de aanvang - de doelstellingen en targets aangeeft,

zodat die kunnen vertaald worden in teamdoelstellingen en individuele targets.

Via een eigen infoblad van de verbeterteams, intranet, infosessies per kwartaal, ad hoc-

nieuwsbrieven, ondernemingsraad, etc. kan de communicatie - en de innovatiecultuur -

binnen de ganse organisatie nog versterkt worden.

De innovatieve manager geeft zijn/haar feedback op basis van meetinstrumenten die het monitoren van resultaten v ergemakkelijken. De ‘innovatieve’ manager evalueert regelmatig de persoonlijke bijdrages in het team. Die

teams hebben gemeenschappelijke doelstellingen & belangen afgesproken zodat hun

bijdrage in het primaire proces duidelijk is. Evaluatie is noodzakelijk om het einddoel van het

verbeterproces te waarborgen: dit kan door inzicht en kennis i.v.m. de resultaten te

verzamelen en regelmatig feedback sessies te organiseren.

Op elk niveau (of onderdeel van het proces) worden ‘balance-score-cards’ gebruikt: met

parameters voor o.a.: doorlooptijden, klantenfeedback, procesbeheer, logistiek, kosten,

veiligheid, leveringstijd, duurzaamheid, kwaliteit, e.a.

• Elk team volgt van dichtbij het verloop van het verbetertraject (verbetermanagement) via

die parameters die gemakkelijk hanteerbaar en regelmatig te consulteren zijn.

• KPI’s (‘Key Performance’ Indicators = sleutel succes indicatoren) zijn interessant om de

resultaten in veel deelgebieden te evalueren. ‘Pijnpunten’ worden blootgelegd en

actiepunten voorgesteld.

De innovatieve manager kan via regelmatige ‘assessements’ focussen op de bijdrages van

productiechef, supervisor, afdelingschef, team, procesingenieur, operator, etc. De opvolging

(en bijsturing) van de competenties en bijdrages van elke medewerker is een ondersteuning

voor de taak van het verbeterteam.

Daarom is een goede standaard voor de ‘monitoring’ van de innovatie belangrijk: de juiste

parameters en criteria die de ‘vooruitgang’ zichtbaar maken, samen met de richting waarin

het denkproces binnen het verbeterteam evolueert. Dit houdt elke medewerker kritisch t.a.v.

het innovatieproces en ook gefocust op de toekomst. Zo kan ook het managementteam de

verbetertrajecten op een correcter manier mee opvolgen.