FM magazine Q3 2014

SNELLER GROEIEN DAN DE MARKTDSM Food Specialties

Focus op optimale inzet resourcesIFRS

5 belangrijkste wijzigingenProf. Dr. Victor Maas

Prioriteiten van de moderne controller

Tuchtzaken om PE-uren Tot 6.000 euro boete

5 ontwikkelingen financiële softwareMarktupdate 2014

MAAK KENNIS MET DE

FM CLUBfmclub.nl

Q3 2014

Creditsafe geeft u de mogelijkheid om vooraf en gedurende de openstaande facturen een credit check uit te voeren. Met onze online kredietinformatie heeft u, samen met 70,000 klanten wereldwijd, direct toegang tot 39 landen. U kunt zo snel tot een effectieve en kwalitatieve kredietbeslissing komen, waardoor u problemen met vorderingen in de toekomst kunt vermijden. Bel 070-3844600 of stuur een e-mail naar [email protected]. Refereer aan dit artikel en probeer ons kosteloos uit. www.creditsafe.nl

Slimmer zakendoen

OPLOSSINGENBedrijfskredietinformatieData IntegratieBewakingCredit & Risk Tools Consultancy Sales & Marketing

Creditsafe Uw partner in credit risk

American Express Services Europe Limited. Handelsregister Amsterdam nr 33.272.246Kantooradres: Gebouw Amerika, Hoogoorddreef 15, 1101 BA, Amsterdam Zuidoost.

* Bron: American Express Indirect Spend Management Study 2011 door A.T. Kearney ** Bron: $ 150 miljard. American Express Investor Relations 2012

THE BETTER YOUR INFORMATION THE DEEPER YOUR INSIGHT

Als wereldwijd toonaangevend bedrijf, gespecialiseerd in betaaloplossingen voor bedrijven, beheren wij € 110 miljard** aan zakelijke uitgaven in 170 landen. Daardoor beschikken wij over een enorme hoeveelheid data die onze klanten helpt bij het volgen van hun aankopen en het controleren van het gebruik van preferred suppliers en prijsafspraken. Dit inzicht geeft een sterkere

onderhandelingspositie met leveranciers. 70% van de Fortune 500-bedrijven vertrouwt inmiddels op onze expertise bij het beheer van hun indirecte kosten.

americanexpress.nl/corporate

of bel 020 - 504 8707

78% • IT & TELECOM

73% • FACILITIES

71% • LOGISTICS

61% • PROFESSIONAL SERVICES

55% • MARKETING & ADVERTISING

55% • INDUSTRIAL EQUIPMENT

54% • OVERHEAD & GENERAL

TRACKING AVERAGE COMPLIANCE TO CONTRACTED RATES BY SPEND CATEGORY*

084_00_020 WT Lokaliseren EU Mat_Foot_Adv_160x200.indd 1 18-04-13 14:16

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

PERMANENTE EDUCATIEVERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

September 2014 Bijeenkomst Investering PE Uren Programma 10, 11 en 12 september Onderhandelen € 2.395 25 3 dagen10 en 11 september Excel 2010 voor � nancieel managers € 1.595 14 2 dagen11, 18, 25, september, 2 en 9 oktober Controller in een Week € 4.295 35 5 dagenStart 11 september Certi� ed Business Controller € 9.500 60 16 dagen15 september, 9 en 10 oktober Overtuigend Presenteren € 2.495 21 3 dagen24 en 25 september Actief in overnames € 1.895 14 2 dagen25 september Alternatieve Financieringsvormen € 895 7 1 dag30 september en 1 oktober Effectief Forecasten € 1.895 14 2 dagenOktober 20141 en 2 oktober Corporate Recovery € 1.895 15 2 dagen2 oktober Effectieve Rapportages € 895 7 1 dag7 en 8 oktober Enterprise Risk Management / COSO II € 1.895 14 2 dagen9 oktober Credit Manager in één Dag € 595 7 1 dag29 oktober Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel € 895 7 1 dag30 en 31 oktober Business Valuation € 1.895 15 2 dagen30 en 31 oktober De Controller als Business Partner € 1.895 14 2 dagen30 oktober, 6, 13, 20, 27 november De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management € 3.995 35 5 dagen30 oktober, 6, 13, 20, 27 november Controller in een Week € 4.295 35 5 dagen30 oktober, 6, 13, 20, 27 november Risicomanagement € 2.995 35 5 dagen30 oktober, 6, 13, 20, 27 november Public Controller in een Week € 3.995 35 5 dagenNovember 201410, 11, 12 en 28 november Effectief Leiderschap voor � nancieel managers € 2.495 36 4 dagen11 november Business case schrijven € 895 7 1 dag12,13 en 14 november Financiële Analyse € 2.295 19 3 dagen12 november Investeringsanalyses met Excel € 895 7 1 dag12, 13 en 14 november Beïnvloeden en Adviseren € 2.295 21 3 dagen12 en 13 november SAP voor Financials € 1.695 14 2 dagen12, 19 en 26 november Vastgoedrekenen; creëer zekerheid in uw projecten € 2.795 19 3 dagen12 en 19 november Strategisch Werkkapitaal Management € 1.895 14 2 dagen17 november, 15 en 16 december Overtuigend Presenteren € 2.495 21 3 dagen19, 20 en 21 november Onderhandelen € 2.395 25 3 dagen19 en 20 november Integraal Performance Management € 1.895 14 2 dagen25 en 26 november Finance & IT € 1.695 14 2 dagen26, 27 en 28 november VBA Excel € 1.995 18 3 dagen26 en 27 november IFRS Essentials & IFRS Advanced € 1.895 14 2 dagen

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied?Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn?

Vergroot nu uw kennis met opleidingen van topniveau. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats via alexvangroningen.nl

ASSOCIATION

BEOORDEELD ALS BESTE

FINANCIËLE OPLEIDER Bron: Springest.nl (100+ ervaringen) 8,4

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • [email protected] • alexvangroningen.nl

alexvangroningen.nl

adv_cfo_pe_uren_juni.indd 1 09-07-14 17:34

Q3 2014 | FM MAGAZINE

04 FM Kwartaalupdate Q2

06 FM Community Jaarcongres Controlling 2014: De

real-time Business Controller

11 Accounting & Verslaggeving 5 belangrijkste wijzigingen in IFRS

13 FM Online Q2 – 2014: Top 10 berichten FM.nl

14 Column Welke rol speelt een Business

Controller bij de strategie van een onderneming?

18 FM Social De controller in 2022 & Wat kun-nen we leren van de Free Record Shop?

20 Toptalent Winnaar Credit Management Award

24 Permanente Educatie Tuchtzaken RA’s wegens niet na-komen PE-verplichting

26 Risk & Compliance Beter sturen op ketenrisico’s

28 Column Comply or use your brain

34 Strategie & Ondernemerschap Is finance voldoende klantgericht?

37 Column 11 tips om je rug recht te houden bij onethische vragen

42 FM Community Financials Systems 2014: De kracht van technologie

45 Column Hoe kijken anderen tegen de

controller aan?

46 Human Capital & Skills Financials moeten niet gezien worden als kostenpost

48 Vacatures

50 Colofon

38 Finance & IT 5 marktontwikkelingen in financiële software De ontwikkelingen en innovaties in financiële soft-ware gaan razendsnel. De redactie van FM.nl liet zich onlangs bijpraten door expert Gerard Bottemanne. We vroegen Bottemanne hoe het er met deze ontwikkelin-gen voor staat, wat hij ervan verwacht in de (nabije) toekomst en wat de (potentiele) impact is voor financi-ele professionals?

15 Business ControlZorgen voor betere beslissingen Zoals economen in de gedragseconomie zijn gedoken om economische ontwikkelingen te duiden, kunnen control-lers dit kennisgebied inzetten om hun kerntaak – zorgen dat mensen in organisaties de best mogelijke beslissin-gen voor het bedrijf nemen vanuit bedrijfseconomische perspectief – beter uit te voeren. Dat stelt Professor Victor Maas.

21 Financiering & Vermogen Klantvriendelijk incasserenIn een interactieve sessie tijdens het Jaarcongres Credit Management, gefaciliteerd door Certin, zocht een groep credit managers antwoord op de vraag: Leidt uitstekende klanttevredenheid tot beter betaalgedrag en omzetgroei in de toekomst? En hoe maak je dit meetbaar?

29 Best Practice Sneller groeien dan de marktAlexander Schellekens (VP Finance bij DSM Food Specialties) en zijn team helpen de business de juiste strategische keuzes te maken, zorgen voor een snelle imple-mentatie, en volgen de voortgang nauwlettend. ‘De taak van controllers is voortdu-rend te toetsen wat de waarschijnlijkheid is dat een innovatie succesvol en winst-gevend wordt’, aldus Schellekens.

3inhoud

BENT U DE VOLGENDE BUSINESS CONTROLLER?

IN 6 MAANDEN CERTIFIED BUSINESS CONTROLLER

CBCTM

CERTIFIEDBUSINESS

CONTROLLER

De opleiding Certified Business Controller leidt finance professionals in 20 dagen binnen 6 maanden op tot succesvolle business controllers volgens de methodiek van Action Learning.

Volg de opleiding op de volgende data:• startdatum 11 september 2014• startdatum 5 maart 2015

Meld u direct aan via: certified-business-controller.nl

OPLEIDING CERTIFIED BUSINESS CONTROLLER

60 PE UREN

alexvangroningen.nl

certified-business-controller.nlASSOCIATION

alexvangroningen.nlBurgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • [email protected] • alexvangroningen.nl


De financiële functie(s) van de toekomst

Hoe de toekomst van het financiële vakgebied er precies uitziet kan niemand zeggen, maar er wordt veel over gediscussieerd. Daarbij wor-den de verwachtingen er niet minder op. In de LinkedIn discussiegroep ‘Finance Professionals Netherlands’ schrijft iemand bijvoorbeeld scep-tisch over de controller van de toekomst: ‘het wordt dus een holistische, financiële, verander-kundige, klantgerichte, analytische, mensgerich-te, ethische, procesgerichte, projectmatige, risico managende, extern gerichte, toekomstgerichte, adviserende en coachende, dataexpert?’

Dit zijn inderdaad de kwaliteiten die vaak ge-noemd worden en dan hebben we ze nog lang niet allemaal gehad. De moderne financial moet ook verstand hebben van en goed zijn in strate-gie, communicatie, leiderschap, fiscaliteit, com-pliance, treasury, statistiek, econometrie, ICT, digitale business modellen, enzovoorts. Kunnen al deze kwaliteiten allemaal in één persoon ver-enigd zijn? Of moet de finance functie worden opgesplitst in meerdere rollen? Het antwoord is denk ik én én. Dit hoeft geen dilemma te zijn. Een financieel team kan prima bestaan uit een of meerdere ‘alleskunners’ en een aantal specialisten.

Daarnaast zijn er in zijn algemeenheid wel en-kele kwaliteiten te noemen waar bedrijven be-hoefte aan hebben, en de toekomstige financial dus waarde kan (blijven) toevoegen.

De kennisDe financiële basiskennis blijft het fundament van de rol, daar bestaat geen twijfel over. Maar computers nemen steeds meer het rekenwerk van mensen over. Kennis van ICT wordt dus belangrijker. De moderne financial begrijpt hoe alle systemen aan elkaar geknoopt zitten. Ook in het profiteren van (big) data ligt een kans. De functietitel ‘data scientist’ valt steeds vaker, een specialist die grote hoeveelheden beschikbare gegevens weet om te zetten tot bruikbare kennis voor strategische besluitvorming.

De instrumentenElke organisatie heeft te maken met snelle (markt-)veranderingen. Bij vele organisaties ontbreekt het nog steeds aan de competentie om vroegtijdig signalen van veranderingen bij concurrenten, markten en technologieën als sturend element in kaart te brengen. Dit is bij uitstek een gebied waar de financial een sleu-telrol kan vervullen, door de juiste instrumen-ten te introduceren als dynamische planning tools, business analyses, scenario’s en forecasts die het adaptieve vermogen van de organisatie verbeteren.

De persoonlijkheidNiet nieuw, wel extreem belangrijk. De financial is een stevige persoonlijkheid die een eigen me-ning vormt over uiteenlopende vraagstukken, en daar proactief over adviseert. Daarbij switcht hij/zij gemakkelijk tussen verschillende bein-vloedingsstijlen, zoals boeien, poneren, over-bruggen en overtuigen.

Met deze drie zaken op orde, is de financial klaar voor de rol van de toekomst, welke rich-ting de functie dan ook precies op zal gaan.

Jeppe KleyngeldHoofdredacteur

5voorwoordBENT U DE VOLGENDE BUSINESS CONTROLLER?

IN 6 MAANDEN CERTIFIED BUSINESS CONTROLLER

CBCTM

CERTIFIEDBUSINESS

CONTROLLER

De opleiding Certified Business Controller leidt finance professionals in 20 dagen binnen 6 maanden op tot succesvolle business controllers volgens de methodiek van Action Learning.

Volg de opleiding op de volgende data:• startdatum 11 september 2014• startdatum 5 maart 2015

Meld u direct aan via: certified-business-controller.nl

OPLEIDING CERTIFIED BUSINESS CONTROLLER

60 PE UREN

alexvangroningen.nl

certified-business-controller.nlASSOCIATION

alexvangroningen.nlBurgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • [email protected] • alexvangroningen.nl


Jaarcongres Controlling 2014

De skills, attitude en technology van de real-time business controllerRuim 500 controllers zijn bij elkaar op dinsdag 1 april in het NBC te Nieuwegein voor het Jaarcongres Controlling 2014. Deze tiende editie staat in het teken van het thema ‘The real (time) Business Controller’. Onder leiding van debatexpert Lars Duursma gaan de deelnemende controllers de discussie aan en nemen veel inspirerende sprekers het podium. Een verslag.

De belangrijkste les uit de theorie van Charles Darwin was: het soort dat zich het snelste en beste weet aan te passen zal overleven. Bedrijven die willen overleven hebben goede controllers nodig.

Zij beschikken over de informatie die nodig is om je als bedrijf succesvol aan te passen.’

Zo opent dagvoorzitter Lars Duursma het Jaar-congres Controlling 2014.

Vervolgens stelt hij de zaal een vraag: ‘Bespreek met degene naast u: Hoe houd jij je hoofd boven water in de informatietsunami?’ Na twee minu-ten koortsachtig overleg komen er een aantal tips naar voren, zoals: ‘De meeste informatie komt van de e-mail. Reserveer drie momenten per dag om je mail te lezen en zet hem de rest van de dag uit.’ Een andere tip: ‘Wees selectief met je data-behoefte. Doe meer met minder informatie. Dan kun je je echt focussen op wat belangrijk is.’

WAARDE TOEVOEGENDE FINANCIËLE FUNCTIE BIJ ASMLDe eerste spreker komt van een bedrijf dat voortdurend werkt aan vernieuwing: ASML. Cor-porate Controller Joost Stienen: ‘We zijn begon-nen op 1 april 1984, precies 30 jaar geleden van-daag. We zijn in die tijd gegroeid van 1 procent marktaandeel naar 85 procent marktaandeel.

En die markt is gegroeid naar 6 miljard euro. Chips zijn onmisbaar geworden. In 2012 werden er 185 miljard chips geproduceerd. Vooral de op-komst van smartphones heeft sterk bijgedragen aan de marktgroei. ASML maakt niet de chips, maar de machines die de chips produceren.’

Wat is de toegevoegde waarde van finance bin-nen ASML? De chipmachinebouwer streeft naar een omzetverdubbeling tot 10 miljard euro de komende jaren. ‘Ik wil dat doen met hetzelfde aantal mensen als nu’, Aldus Stienen. ‘We zitten in een cyclische business. Voor finance is het be-langrijk de downturns op te vangen, maar – nog belangrijker – het begeleiden van de weg om-hoog. We moeten blijven investeren om voorop te blijven lopen.’ Recentelijk kreeg finance de leiding over het productontwikkelingsproces. ‘Wij gaan niet de producten maken, dat is duidelijk. Maar we lei-den het proces rond productontwikkeling, zodat het bedrijf weet wanneer ze wat moet afstem-men. ASML is hard gegroeid, dus de mensen zien elkaar niet meer zo snel bij de koffieauto-maat. De afstemming is cruciaal in iedere stap van het proces en finance bevindt zich in de unieke positie het overzicht te bewaken. Binnen een complex bedrijf kan finance deze bijzondere rol goed vervullen.’

6 fm community


‘Voor finance is het belangrijk de downturns op te vangen, maar – nog belangrijker – het begeleiden van de weg omhoog’

7


CONTROLLER OF THE YEAR AWARDHet volgende programmaonderdeel is het voor-stellen van de genomineerden voor de Control-ler of the Year Award. Dat zijn:

1. Huub Hofstede, Programmamanager TOP FIT bij Schiphol Group

2. Jaspert Meijburg, Concern Controller Financiën en Bedrijfsvoering bij Stichting Zorggroep Alliade

3. Roy Verhoeven, Concern Controller bij Van-derlande Industries

4. Mark Mollen, Corporate Business Controller bij TMC Group

5. Robert Scheenstra, Senior Manager Finan-cial Control & Business Analyse bij Randstad Nederland

Waar zal de jury op letten bij de beoordeling van de kandidaten, die hun case gedurende het programma zullen presenteren? Juryvoorzitter Ernst Groenteman: ‘Business alignement is be-langrijk, zoals die naar voren komt in de ASML case. Ook letten we op operational excellence en communicatieve vaardigheden. Het belangrijk-ste is dat genomineerde controllers zichzelf echt laten zien. Wat is hun onderscheidende bijdrage geweest aan de gerealiseerde verbeteringen?’

Om de genomineerden en het publiek te laten zien wat een overwinning kan betekenen, heeft Alex van Groningen een aantal voormalig win-naars opgetrommeld. Lars Duursma vraagt hen in één woord te beschrijven wat hun overwin-ning betekend heeft. Jasper de Wit (winnaar vo-rig jaar): ‘Trots. Trots op mezelf dat ik de andere kandidaten heb verslagen. Maar ook trots op mijn team en bedrijf.’ Het woord ‘kans’ komt op bij Roland van der Pouw van Liander (winnaar 2008). ‘Als er kansen op je pad komen moet je ze pakken. Headhunters stonden niet in de rij voor een CFO rol na mijn overwinning. Wel ben ik zelf naar mijn CFO gestapt om aan te geven dat ik een general management rol ambieerde. Die rol heb ik gekregen. Je moet vooral ook zelf kan-sen pakken en niet reactief afwachten.’

Het woord van Astrid van der Valk is ‘mensen-mens’. Ze licht toe: ‘Het belangrijkste element

van mijn overwinning was dat ik een mensen-mens was. Dat ben ik nog steeds. Zonder je menselijk hart in de team te leggen kom je er niet.’ ‘Erkenning’ is het woord van Andre van de Horst (winnaar 2011). ‘Ik werkte bij een kleiner bedrijf, waar je als financial met veel aspecten in aanraking komt. Vandaar erkenning. Tips voor de genomineerden: Blij bij jezelf, blijf inte-ger en blijf bij je vak. Succes vandaag.’

BENT U EEN BUSINESS CONTROLLER?In deze sessie kijken Erik Boon en Cees van Schaik, beide verbonden aan FinanceFactor, naar het gedragsprofiel van de veel gezochte business controller. Ze doen dit naar aanleiding van een onderzoek dat ze recentelijk hebben afgesloten. Dit onderzoek is uitgezet bij ener-zijds CFO’s en anderzijds controllers. De CFO’s zijn ondervraagd naar het huidige en gewenste profiel (taken, kennis, vakkennis, organisatie-kennis en persoonlijke vaardigheden) van hun controller populatie. De controllers is gevraagd naar hun drijfveren en gedragsvoorkeuren. Deze groep is verdeeld in business controllers, finan-cial controllers en financieel managers.

Uit het CFO-onderzoek is gekomen dat CFO’s kri-tischer naar hun controllers kijken dan de con-trollers zelf. De CFO ziet in zijn/haar huidige con-trollers meer financial controllers dan business controllers op basis van hun taken. De ontwikke-ling die de CFO vooral wil zien zit in organisatie-kennis en persoonlijke vaardigheden. Uit de con-trollerenquête blijkt dat alle financials dezelfde top 3 drijfveren hebben: intellectueel (kennis), za-kelijk (wat levert het op) en individualist (what’s in it for me). Wel verschillen ze in gedragsstijl.

Financial Controllers zijn erg blauw ( zie figuur pagina 9) waarbij de kernwoorden ‘observator’ en ‘coördinator’ horen. Business Controllers zijn uit-gesproken geel met de kernwoorden ‘inspirator’ en ‘motivator’. In de publieke sector zijn business controllers rood, een opvallende uitkomst die Boon en Van Schaik op dit punt nog niet goed kunnen duiden. De financieel manager zit aan de binnenkant van het spectrum wat betekent dat hij goed tussen gedragsstijlen kan switchen. De vraag die zich oproept is of financials kun-nen veranderen van voorkeursstijl. ‘Het kan wel, maar de vraag is of het wenselijk is’, reageert Boon. ‘Hoe verder je basisstijl afstaat van de stijl die je ambieert, hoe moeilijker het zal zijn de om-slag te maken. Wat belangrijk is voor financials is om wel veel inzicht te verwerven in hun eigen stijl, en de gedragsstijlen van hun collega’s. Als je respect en begrip hebt voor elkaars stijlen, kun je elkaar mooi aanvullen en je team versterken.’

DE REIS VAN USG PEOPLEIn de laatste plenaire sessie vertellen Leen Geir-naerdt (CFO USG People) en Johan Bogaard (Cor-

‘Uit de controller-enquête blijkt dat alle financials dezelfde top 3 drijfveren hebben’

8 fm community


• Stelt wat vragen

DIRECT INSPIREREND

SUPPORTINGCORRECT

• Doelgericht• Zelfbewust• Kort van stof• Bepalend• Ongeduldig• Wil controle

• Stelt wie-vragen• Emotioneel• Levendig• Praatgraag• Optimistisch• Wispelturig• Wil enthousiasme

• Afstandelijk• Voorzichtig• Zorgvuldig• Gedisciplineerd• Emotieloos• Wil redenen• Stelt waarom-vragen

• Rustig• Geduldig• Vriendelijk• Cooperatief• Gevoelig• Wil contact• Stelt hoe-vragen

DOMINANTsterke wil

INVLOEDinnemend

CONSCIËNTIEUSnauwkeurig

STABIELvolhardend

resultaat waardering

extrovertsnel/luid

introvertlangzaam/zacht

mensgericht

emotioneel/openta

akge

rich

tra

tion

eel/g

eslo

ten

perfectie stabiliteit

porate Director Group Control USG People) over de strategische heroriëntering van hun bedrijf en hoe zij invulling geven aan het thema real-time business control. In 2011 vond er bij USG People een strategische heroriëntering plaats, waarbij de landenorganisatie werd vervangen door een organisatie met drie divisies: General Staffing, Specialist Staffing en Professionals. In het kader van het project United werd de or-ganisatie in 2013 verder vereenvoudigd en ging de Raad van Bestuur terug van vijf naar twee leden. United moet een besparing van 38 mil-joen opleveren, maar vooral leiden tot betere samenwerking tussen onderdelen.

Zodra de markt herstelt, zal USG People volgens Geirnaerdt de vruchten plukken van het werk dat de afgelopen jaren is verricht. ‘Ik denk niet dat we binnenkort gelijk weer een hoge groei zullen zien. De crisis is al sinds 2008 bezig, het herstel zal dus wellicht ook moeizamer gaan, maar ik kijk er echt naar uit. We hebben de af-gelopen jaren ontzettend veel gedaan, er zijn structurele besparingsmaatregelen genomen en het bedrijf is echt anders ingericht – en eigenlijk hebben we nooit het gevoel gehad dat we al die inspanningen hebben kunnen verzilveren. Ik denk dat dat voor heel veel bedrijven geldt.’

In de vernieuwde organisatie is ook real-time business control een belangrijk thema, stelt Johan Bogaard. ‘Kloksnelheid is een van de on-derwerpen die centraal staat bij ons’, licht hij toe. ‘Het gaat er niet meer om of je verandert als bedrijf – dat moet sowieso – maar hoe snel je dat doet. Onze clockspeed meet de snelheid van de externe veranderingen en zet dat af tegen de snelheid van de aanpassing van onze interne processen. Onze basisprocessen moeten opti-maal draaien en de controller moet zaken dui-delijk voor het voetlicht kunnen brengen.’

Bogaard geeft drie voorbeelden waar real-time

business control in zit. Empowerment van de controller is de eerste. ‘Onze controllers zit-ten bij de meetings waar de besluiten worden genomen aan tafel. Ze bereiden deze meetings ook voor. Geen administrateurs dus, maar par-ticiperend adviseurs. Het is niet erg als je het niet hebt, maar laten we vooral kijken wie het wel hebben zodat we van maximale waarde kunnen zijn voor de business. Een tweede voorbeeld is ‘less is more’. We kijken in onze informatievoorziening naar wat we echt nodig hebben voor onze besluitvorming. De laatste is beyond budgetting. Voor veel controllers geldt dat het traditionele budgetteren veel tijd kost en de cijfers zijn snel achterhaald. Zeker in een cyclische business is dat het geval. Wij hebben aantal aspecten geïmplementeerd van beyond budgetting, zoals rolling forecasting en we werken heel veel met scenarioanalyses.’

DE UITREIKINGDan is het tijd voor de uitreiking van de Con-troller of the Year Award. Die gaat dit jaar naar Robert Scheenstra van Randstad! Gezien de stevige concurrentie kwam de award als een verrassing voor de blij verraste Scheen-stra. Ook de jury vond het een spannende race, vertelt juryvoorzitter Ernst Groenteman. ‘Na ieder onderdeel – interview, rondetafelses-sie en presentatie – is de samenstelling van de top 5 veranderd.’

‘De winnaar is een bijzonder gedreven control-ler die binnen zijn organisatie echt het verschil maakt’, vervolgt Groenteman. ‘Hij stuurt sterk op de inhoud en competenties van zijn teamle-den. Ook gaat hij actief de dialoog aan met de business en richt hij zich op het effectief over-brengen van de boodschap.’

Uiteraard hopen wij u in 2015 weer te mogen begroeten op de 11e editie van het Jaarcongres Controlling. n

‘Onze controllers zitten bij de meetings waar de besluiten worden genomen aan tafel’

9


De economie lijkt voorzichtig weer wat aan te trekken. Bedrijven maken zich op voor een groei periode waarin het belangrijk is de juiste keuzes te ma-ken. Op welke markten willen we ons-zelf ontwikkelen? Breiden we ons dien-stenpakket uit of focussen we ons op groei in het huidige segment? Er zijn genoeg vragen te stellen en ook ge-noeg keuzes te maken. De juiste ana-lyses zijn een eerste stap en een goede onderbouwing van een beslissing is daarbij van belang. Welke rol speelt de Business Controller hierin? Kan hij of zij bijsturen of zelfs beslissingen beïn-vloeden? In deze blog kijk ik naar de mogelijkheden.

De eerste stap in het strategische pro-ces van een onderneming is natuurlijk het in kaart brengen van de strategie. Dit kan op jaarlijkse basis, maar ook plannen voor drie tot vijf jaren voor-uit worden vaak gemaakt. Hierbij zijn marktomstandigheden een belangrijke factor, maar ook de richting die het be-drijf zelf op wil.

De rol van de Business Controller is in dit proces heel divers. Een van de mogelijkheden kan zijn het analyseren van de resultaten van afgelopen jaren. Op welke producten of diensten zit-ten de hoge marges? Bij welke klanten zijn de meeste nieuwe deals gescoord? Deze informatie is erg bruikbaar voor het maken van nieuwe plannen.

Probeer deze analyses zo inzichtelijk mogelijk aan de business te presente-ren, dit helpt bij de beeldvorming van de huidige situatie. Daarnaast kan de business controller natuurlijk ook naar de marktontwikkelingen kijken.

Blijven de uitgaven die (grote) bedrij-ven doen aan het product of dienst dat jouw bedrijf verkoopt gelijk, stij-gen of dalen deze? Gaan deze bedrij-ven voor innovaties, hoge kwaliteit of staan de prijzen onder druk? Allemaal vragen waarmee rekening gehouden kan worden.

De Business Controller kan daarnaast ook benchmark analyses uitvoeren (bijvoorbeeld op basis van marktaan-deel en margeopbouw van concurren-ten). Inzicht in data van concurrenten kan nuttig zijn om de eigen strategie te sturen. Als de plannen gemaakt zijn is de volgende stap het monitoren van de strategie. Dit is het meest uit-dagende, maar wel erg belangrijk. Als er veel tijd is gestoken in het maken van nieuwe plannen, moeten deze ook gewaarborgd worden natuurlijk. Wil je de juiste uitwerking van een strategie zien, dan is het zaak vast te blijven houden aan de plannen en ideeën die in eerste instantie gemaakt zijn.

De Business Controller speelt hierbij een belangrijke rol, namelijk het toet-sen van beslissingen aan de afgespro-ken strategie. Sales Managers zullen toch snel willen verkopen aan klanten of in segmenten die niet binnen de strategische doelstellingen vallen, het is dan de uitdaging hen te overtuigen dit toch niet te doen. Of wanneer de focus voornamelijk op marge ligt bin-nen een bedrijf, blijf dan vasthouden aan deze strategie. Ga niet, wanneer de omzet wat tegenvalt, opeens de fo-cus toch op omzet leggen. Dan blijf je als bedrijf ronddraaien in cirkels en sta je het volgende jaar weer voor de-zelfde of nog lastigere uitdagingen.

De Business Controller zal soms de business moeten afremmen in dingen die ze willen doen, om binnen de juiste strategie te blijven opereren. Om over-tuigend over te komen, is een goede onderbouwing cruciaal. Via cijfers kan hij of zij laten zien welke effecten be-paalde acties hebben en dat deze niet bij de gekozen strategie aansluiten.

Naast het bijsturen is het ook belang-rijk om bepaalde beslissingen juist wel te stimuleren. Dit kun je realiseren door als Business Controller nauw be-trokken te zijn bij de business, zodat je weet wat er speelt. Zo kunnen inves-teringen vanaf het begin gestimuleerd worden en voorzien van de juiste financiële onderbouwing. n

Welke rol speelt een Business Controller bij de strategie van een onderneming?

Rozemarijn Nieuwenhuizen

Business Controller bij Capgemini

10 column


Top 10 berichten FM.nl In deze rubriek treft u de meest populaire online berichten over financi-eel management van het afgelopen kwartaal. Wat zijn de belangrijkste trends en ontwikkelingen die spelen voor finance professionals?

10. Neem deel aan ambitie-on-derzoek en maak kans op gratis deelname Business Controller opleidingVISMA Software en FM.nl verrichten momenteel een grootschalig onderzoek naar het ambitieniveau van financials. Wat is jouw ultieme doelstelling? Wil jij als Controller je kennis verbreden en verdiepen? Doe dan mee aan het onderzoek en maak kans op 1 van de 5 plaatsen voor de tweedaagse toptrai-ning ‘De Controller als Business Part-ner’ t.w.v. € 1.895. Gepubliceerd op 03-04-2014 | 7671 x gelezen | FM.nl

9. Ambitie-onderzoek: Hoe hoog leg-gen finance professionals de lat?Visma Software en FM.nl verrichtten onlangs een grootschalig onderzoek naar het ambitieniveau van financials. Hierin keken we naar het ambitieni-veau van de financial en waar hij/zij over 10 jaar wil staan. Gepubliceerd op 15-05-2014 | 7596 x gelezen | FM.nl

8. Werven goed personeel groot-ste obstakel bij uitbreiding naar buitenlandNieuw wereldwijd onderzoek toont de vijf belangrijkste uitdagingen voor Ne-derlandse bedrijven die willen uitbrei-den naar het buitenland. Uit het on-derzoek dat uitgevoerd is in opdracht van Regus blijkt dat het werven van goed personeel voor 62% van de bedrij-ven de grootste uitdaging is. Gepubli-ceerd op 26-06-2014 | 9359 x gelezen | FM.nl

7. Accountancy: 5 dominante arbeidsmarkt trendsWie wil er nog werken in een ‘perfect storm’ omgeving als de accountancy?

Dat is een belangrijke ontwikkeling in de arbeidsmarkt voor accountants. In deze blog zet ik de belangrijkste vijf trends op een rij. Gepubliceerd op 08-05-2014 | 10042 x gelezen | FM.nl

6. Promotie maken in China meest lucratiefPromotie maken is financieel het aantrekkelijkst in opkomende eco-nomieën, zoals China. In volwassen markten, zoals Nederland, verdienen leidinggevenden ongeveer drie à vier keer zoveel als werknemers in (licht) administratieve/technische functies. Leidinggevenden in China krijgen ne-gentien keer meer overgemaakt dan hun personeel. Gepubliceerd op 07-04-2014 | 10950 x gelezen | FM.nl

5. 88% van de managers wil personeel vervangenSlechts 18% van de managers beschikt momenteel over exact de juiste men-sen. Zonder externe belemmeringen als weten regelgeving zou 40% van de managers medewerkers vervangen; bij geen enkele belemmering is dit zelfs 88%. Slechts 12% zou niemand vervan-gen als er geen enkele belemmering zou zijn. Gepubliceerd op 16-06-2014 | 12853 x gelezen | FM.nl

4. Lonen financiële afdeling stijgen nauwelijksOndanks het stijgende optimisme over de Nederlandse economie, heeft slechts een beperkt aantal CFO’s in Nederland (27%) het voornemen om de salarissen en bonussen van werk-nemers op de financiële afdeling te laten stijgen. Gepubliceerd op 13-05-2014 | 12961 x gelezen | FM.nl

3. Accounting en finance sector blijft groeien met 9% toename van advertentievolumeIn lijn met het groeiende optimisme over de Nederlandse economie, is het aantal geadverteerde vacatures toege-nomen met 11% sinds vorig kwartaal, en 5% vergeleken met het eerste kwar-taal van 2013. Gepubliceerd op 28-05-2014 | 13305 x gelezen | FM.nl

2. drie vragen bij een sollicitatie-gesprek die echt tellenVoor zelfs de meest zelfverzekerden onder ons kan een sollicitatiegesprek zenuwslopend zijn. Om de beste kans te maken bereiden we ons vaak voor op een hele reeks vragen. Dat heeft als nadeel dat we tijdens het gesprek vaak niet geheel natuurlijk overkomen. Het kan ook anders. Uiteindelijk zijn er namelijk maar 3 vragen die er écht toe doen. Gepubliceerd op 05-06-2014 | 15805 x gelezen | FM.nl

1. drie veronderstellingen bij sol-liciteren (die u nooit moet maken)Veel sollicitanten hebben het gevoel dat ze weinig ervaring hebben in sol-licitatiegesprekken, en dat werkgevers de bovenhand hebben. Onterecht. Heeft u binnenkort een gesprek? Laat dan deze drie veel voorkomende aan-names achterwege. Gepubliceerd op 25-04-2014 | 22064 x gelezen | FM.nl

Voor meer praktijk, visie en trends in finance gaat u naar FM.nl. Meld u aan voor de nieuwsbrief via FM.nl/nieuwsbrief en blijf op de hoog-te van alle actuele ontwikkelingen.

11fm online


DE 5 BELANGRIJKSTE WIJZIGINGEN IN IFRS:

IFRS 10 - CONSOLIDATIEIFRS 10 betreft de consolidatieverplich-ting door IFRS. ‘Met IFRS 10 is een verrui-

ming ingevoerd van het aantal ondernemingen dat geconsolideerd moet worden’, aldus Bet-ting. ‘Het aantal ondernemingen dat geconso-lideerd moet worden is hiermee verruimd. Dat betekent dat onder omstandigheden beursge-noteerde organisaties ook ondernemingen met minderheidsbelangen moeten consolideren. Uiteraard willen ze daar onderuit komen, maar dat is vaak een lastig verhaal.’

IFRS 11 – JOINT ARRANGEMENTSDe bepalingen van IFRS 11 schetsen de administratieve verwerking door entitei-

ten die gezamenlijke zeggenschap hebben over een kapitaalbelang om gezamenlijk gehou-

den activa/activiteiten. Gezamenlijke zeggen-schap heeft betrekking op joint ventures (wat neerkomt op een aandeel in de netto activa en deelnemingen) of een gezamenlijke operatie (vertegenwoordigt rechten op de activa en ver-plichtingen voor risico’s).

Betting: ’Sinds de invoering van IFRS 11 mogen ondernemingen joint ventures niet meer pro-portioneel consolideren, maar moeten zij de zogenaamde ‘equity methode’ toepassen. Dit kan grote gevolgen hebben voor in het verleden gepresenteerde omzetten, resultaten en de sa-menstelling van de balans.’

IAS 19 – PERSONEELSBELONINGEN‘De wijzigingen in IAS 19 hebben grote invloed op de pensioenen van bedrijven’,

aldus Betting. ‘Vroeger was het gebruikelijk om voor de ongerealiseerde actuariële resultaten een corridor-methode toe te passen. Dat hield

5 belangrijkste wijzigingen in IFRSDe sinds 2005 verplicht gestelde IFRS voor in de EU beursgenoteerde fondsen is nog altijd een uitdagende klus voor financieel managers, terwijl wijzigingen vaak grote impact hebben. Wij vroegen topexpert Stefan Betting om de belangrijkste wijzigingen eens op een rij te zetten. Wat betekenen deze aanpassingen voor uw organisatie? DOOR ONZE REDACTIE

1

2 3

12 accounting & verslaggeving


in dat bedrijven wijzigingen daarin mochten uit-smeren over de gemiddelde resterende dienst-tijd. Kortom, een stukje in de winst-verlies rekening en een stukje in de balans. Dat moet nu anders. Als je ongerealiseerde actuariële re-sultaten hebt, moeten die via de comprehensive income statement worden verwerkt.’

Wat voor gevolgen heeft dat voor de externe rap-portage rond pensioenen? Betting: ‘Nu dit is voor-geschreven kun je niet meer kiezen voor alle an-dere methoden die er waren. Bij een groot bedrijf, leidt zo’n aanpassing tot een behoorlijke mutatie in het eigen vermogen. Onder de huidige mar-komstandigheden een negatieve wel te verstaan.’

‘En dan is er nog een issue binnen deze stan-daard’, vervolgt Betting. ‘Als je een pensioen-voorziening bepaalt heb je twee kanten van de medaille. Enerzijds heb je een premieverplich-ting. Die verplichting moet je contant maken te-gen de rente van hoogwaardige ondernemings-obligaties. Maar aan de debetzijde, de kant van de fondsbeleggingen, kon de onderneming zelf kiezen wat de verwachte gemiddelde rende-menten waren. Je moet je voorstellen dat men-sen die nu in dienst komen gemiddeld zo’n 100 jaar worden. Ze krijgen ook ieder jaar salaris-verhoging. De verplichtingen bij een lange rente om contant te maken schieten omhoog en de rente is historisch laag te noemen. Dus de ver-plichting knalt omhoog totdat de onderneming bijna het hele eigen vermogen kwijt is. Vroeger konden ondernemingen zeggen; het verwachte rendement is zes procent, daar maken we acht procent van. Dat mag niet meer omdat je sinds 1 januari de rente die je gebruikt aan de credit-zijde ook voor de debetzijde moet gebruiken. Een probleem voor veel ondernemingen.’

IFRS 12 – TOELICHTING OP KAPITAALBELANGEN‘Onder IFRS was de toelichting op deelne-

ming onvoldoende vond de IASB’, stelt Betting. ‘De uitgebreidere toelichting is nu verplicht.’

IFRS 13 – DE REËLE WAARDE WAARDERING‘Dat is een uitgebreide standaard waar-

voor nu duidelijk uitgelegd is dat je met reële waarde een glijdende schaal hebt op drie ni-veaus. De wijze waarop je de reële waarde hebt bepaald moet je nu ook duidelijk uitleggen in de jaarrekening, eerst mocht je dat met behoorlijke vrijheid invullen.’

WAT BETEKENEN DEZE ONTWIKKELINGEN VOOR DE FINANCIEEL MANAGER? ‘In de regel houden ondernemingen rekening met financiële ontwikkelingen zoals de crisis, waardoor zij, uitzondering daar gelaten, pro-blemen krijgen met hun financiering. Wat zij graag zouden willen is dat ze door het aanpas-sen van formele en inhoudelijke eisen aan de jaarrekening en de daaraan ten grondslag lig-gen juridische bouwstenen, dat ze toch op een goede solvabiliteit en liquiditeit uitkomen. Dat is de uitdaging waar veel bedrijven voor staan. De vraag is of IFRS ze daarbij kan helpen.’

Wat betreft de pensioenen, veel bedrijven be-sluiten helemaal te stoppen met het pensioen-dossier, en gaan over op defined contribution, waarbij mensen alleen nog premie krijgen en dat is het. ‘Die ondernemingen durven niet lan-ger zelf die risico’s te dragen om inperking infla-ties, marktcorrecties, salarisstijgingen, en der-gelijke mee te nemen. Dat zie je wel gebeuren, want het is voor grote ondernemingen bijna niet meer te financieren.’

‘De loopholes in de weten regelgeving worden steeds kleiner’, concludeert Betting. ‘Alles wordt meer gereguleerd en er blijft minder ruimte over. Het wordt allemaal wat lastiger.’ n

Drs. Stefan Betting RA (1972) is vooraanstaand topdocent en examinator (Internationale) Externe Verslaggeving aan de Nyenrode

School of Accounting & Controlling. Betting heeft meer dan 15 jaar ervaring met het geven van trainingen, masterclasses en cursussen

op het gebied van externe verslaggeving. Van 2003 tot en met 2008 was Betting binnen Yacht verantwoordelijk voor het opleiden van

alle financials binnen de organisatie. Hij heeft bij verschillende organisaties en in verschillende branches - van energie en telecom tot

financiële dienstverlenging - grootschalige IFRS-projecten uitgevoerd. Daarnaast is hij CEO en oprichter van PROFEDA een organisatie

gericht op accountants, advocaten en notarissen in binnen- en buitenland.

4

5

13

14 PE URENASSOCIATION

ONTDEK DE IMPACT VAN IFRS IN 1 OF 2 DAGEN.

IFRS ESSENTIALS Als financieel professional leert u de impact van IFRS voor uw

organisatie en hoe u hiermee moet omgaan. U ontdekt IFRS tegen minimale kosten te implementeren en te gebruiken in het voordeel

van uw bedrijf.

IFRS ADVANCEDOnlangs zijn weer vele wijzigingen in IFRS doorgevoerd. Stefan Betting onthult

de belangrijkste en meest relevante wijzigingen en legt ze u haarfijn uit.

alexvangroningen.nl

IFRS ESSENTIALS & ADVANCED

IS UW IFRS KENNIS UP TO DATE?

Volg deze cursus op één van de volgende data:26 en 27 november 2014, Amsterdam20 en 21 mei 2015, Utrecht


adv tfm ifrs jul.indd 1 14-07-14 12:47


Prof. Dr. Victor Maas

‘Controller moet gedragseconomie in vak inbrengen’Zoals economen in de gedragseconomie zijn gedoken om economische ontwikkelingen te duiden, kunnen controllers dit kennisgebied inzetten om hun kerntaak – zorgen dat mensen in organisaties de best mogelijke beslissingen voor het bedrijf nemen vanuit bedrijfseconomische perspectief – beter uit te voeren. DOOR JEPPE KLEYNGELD

‘Controllers zijn een soort vertalers, die de business begrijpen en weten wat voor weerslag gebeurtenis-sen hebben op de financiën van het bedrijf, en hoe ze die

kunnen vertalen naar rapporten zoals de jaar-rekening. Daarnaast kunnen ze ook zelf vanuit hun rol het besluitvormingsproces beïnvloe-den. De kerncompetentie van de controller is het verschaffen van inzicht in de betekenis van cijfers als de producten van menselijk handelen en, andersom, het verklaren en voorspellen van menselijk gedrag als een reactie op cijfermatige informatie.’

Aldus Victor Maas, hoogleraar management ac-counting aan de Erasmus Universiteit. In zijn oratie in 2012 stelde Maas dat controllers meer psycholoog moeten worden. ‘De informatietech-

‘Bij management-beslissingen is sociale context enorm van invloed’

15business control

14 PE URENASSOCIATION

ONTDEK DE IMPACT VAN IFRS IN 1 OF 2 DAGEN.

IFRS ESSENTIALS Als financieel professional leert u de impact van IFRS voor uw

organisatie en hoe u hiermee moet omgaan. U ontdekt IFRS tegen minimale kosten te implementeren en te gebruiken in het voordeel

van uw bedrijf.

IFRS ADVANCEDOnlangs zijn weer vele wijzigingen in IFRS doorgevoerd. Stefan Betting onthult

de belangrijkste en meest relevante wijzigingen en legt ze u haarfijn uit.

alexvangroningen.nl

IFRS ESSENTIALS & ADVANCED

IS UW IFRS KENNIS UP TO DATE?

Volg deze cursus op één van de volgende data:26 en 27 november 2014, Amsterdam20 en 21 mei 2015, Utrecht


adv tfm ifrs jul.indd 1 14-07-14 12:47


nologie ontwikkelt zich razendsnel. Computers zijn inmiddels veel beter dan mensen in staat allerlei zaken door te rekenen. Alles wat geau-tomatiseerd kan worden, maar nog niet is, zal dat in de nabije toekomst worden. Voor de con-troller betekent dat gegeven dat zijn rol steeds minder zal draaien om het verwerken van cij-fers en steeds meer op het beïnvloeden van de besluitvorming. Daarom is het voor de control-ler noodzakelijk beter te begrijpen hoe mensen beslissingen nemen.’

INVLOED UITOEFENEN OP HET BESLUITVORMINGSPROCES De controller staat middenin de besluitvorming van de organisatie. Niet alleen vertaalt hij het-geen dat is gebeurd naar rapportages, hij beïn-vloedt ook de besluitvorming met de informa-tie die hij aanlevert. ‘Bij dat proces moet je als controller altijd de sociale context meenemen’, aldus Maas. ‘Wie heeft beschikking over welke informatie bijvoorbeeld? Wat is zijn of haar per-soonlijke belang bij een beslissing? En bij wie komt het idee vandaan? Bij managementbeslis-singen is sociale context enorm van invloed. Mensen nemen lang niet altijd het besluit dat bedrijfseconomisch het beste resultaat oplevert. Er spelen altijd andere factoren mee. Bijvoor-beeld, mensen die we aardig vinden, vinden we betrouwbaarder. We weten dat mensen niet objectief naar zulke dingen kijken. Een goede controller kan de manager op zijn minst bewust maken dat zulke dingen spelen. Dat doet hij door te vertellen wat de oorsprong is van een idee. Maar om te beginnen moet de controller zelf bewust worden van welke zaken allemaal van invloed zijn op een besluitvormingsproces. Een voorbeeld is taalgebruik. Vervang maar eens het woord ‘expense’ in ‘investment’ in een busi-ness plan. Puur dat ene woord kan een cruciaal verschil uitmaken.’

Er zijn in de media regelmatig voorbeelden te vinden van organisaties waarin beslissingen rampzalig zijn uitgepakt. Denk aan het deriva-tenschandaal van Vestia. Volgens Maas komen foute besluiten altijd door een van de volgende twee oorzaken: er is sprake van eigenbelang of een gebrek aan skills. ‘Controllers hebben de taak deze foute beslissingen te voorkomen of op te lossen. Instrumenten zijn onder meer belo-ningssystemen en checks & balances. Prikkels helpen het gedrag van mensen te beïnvloeden. En monitoringsystemen kunnen het onmo-gelijk maken miljarden euro’s in derivaten te beleggen.’

BEOORDELEN MEDEWERKERS EN DE ROL VAN DE CONTROLLERNet zoals bij business beslissingen, speelt socia-le context ook een grote rol in de beoordelingen van medewerkers. Uit onderzoek blijkt bijvoor-beeld dat wanneer een groepsprestatie middel-matig is, mensen eerder bereid zijn te zeggen wie welke prestatie heeft geleverd. Bij een goed groepsresultaat brengen teamleden minder nu-ance aan in de individuele prestaties. ‘Om tot een objectief oordeel te komen heeft een mana-ger een adequaat ingericht beoordelingssysteem nodig met de juiste KPI’s. Daar ontbreekt het nog wel eens aan’, stelt Maas.

Er is bij de meeste assessments van medewer-kers dan ook nauwelijks sprake van een echt ob-jectief oordeel. Maas: ‘Wat je bijvoorbeeld vaak ziet is dat een manager op een schaal van 1 tot 5 iedere medewerker een 4 geeft. Iemand die er echt met de pet naar heeft gegooid geeft hij een 3. Dat is eigenlijk vreemd, want de perfor-mance van medewerkers verschilt wel degelijk. Maar het is ook lastig goed in kaart te brengen. De manager heeft vaak alleen de groepspres-tatie om naar te kijken, terwijl hij individuele medewerkers moet beoordelen.’ Hoe kan de controller de leidinggevende manager helpen? Volgens Maas door een flexibel informatiesys-teem in te richten waarin het mogelijk is in de details te duiken van een performance. Hoe zat het groepsproces in elkaar? En wat was de rol van iedereen? ‘De controller, die per saldo moet zorgen voor betere beslissingen, heeft de taak deze inzichten te leveren. Maar hij zal eerst een kosten-baten afweging moeten maken, want zo’n systeem is wel prijzig. Hoeveel detail heeft de leidinggevende nodig? Dat hangt er vanaf wat zijn of haar verantwoordelijkheid is. Moet

‘De controller moet eerst zelf bewust worden van welke zaken allemaal van invloed zijn op het besluitvormingsproces’

16 business control


Victor S. Maas is Professor Management Accounting aan de Eras-

mus Universiteit. Zijn onderzoeksgebied omvat het ontwerp van

beloningssystemen, performance metingen en evaluatie processen,

en de rol van de controller binnen organisaties. Professor Maas

heeft gepubliceerd in vele nationale en internationale vaktitels.

‘Om scenario’s en prognoses te kunnen opstellen en analyses te maken, moet de controller goed onderlegd zijn in statistiek en econometrie’

deze manager snel beslissingen nemen, of juist waarde maximaliseren? Dat zijn vragen die de controller moet beantwoorden.’

DE 3 PRIORITEITEN VAN DE MODERNE CONTROLLEROm te voldoen aan de controllersrol zoals Maas hem schetst, zijn er nog een aantal hiaten te vullen. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de controllers zelf en de opleiders. De top 3 vaardigheden waar controllers volgens Maas aan moeten werken zijn:

1. Het nog beter begrijpen van ICT. ‘Nu bijna al-les geautomatiseerd is, zit 80 procent van de control in de IT-systemen. Diepgaand begrip van de systemen en hoe alles aan elkaar is geknoopt is fundamenteel om in control te blijven’, aldus Maas.

2. Een tweede gebied waar de controller stap-pen te zetten heeft is kwantitatieve kennis. ‘Om scenario’s en prognoses te kunnen op-stellen en analyses te maken, moet de con-troller goed onderlegd zijn in statistiek en econometrie. Hoe kan hij anders de waarde inschatten van zijn eigen werk? Deze kennis ontbreekt bij veel controllers.’

3. De controller moet zijn psychologische in-zicht vergroten om te begrijpen waarom mensen niet automatisch het verstandigste besluit nemen vanuit bedrijfseconomisch oogpunt.

Om hun kennis op deze gebieden bij te spijke-ren zal de controller cursussen moeten volgen en boeken moeten lezen. ‘Kwantitatieve skills heeft niet iedereen. Ik merk dat dit een bood-schap is die niet iedereen wil horen. Volg een cursus data-analyse. Niet iedere controller hoeft een statisticus worden, maar nu ontbreekt vaak de meeste basale kennis. Om je inzicht in ge-dragseconomie te vergroten is ‘Thinking Fast and Slow’ van Daniel Kahneman een echte aan-rader. Dat gaat over hoe onze geesten werken en hoe we beslissingen nemen. Conclusie van het boek; mensen zijn op voorspelbare wijze niet ra-tioneel. Bedenk bij ieder hoofdstuk hoe je dit in je dagelijkse praktijk kunt toepassen.’

CONCLUSIEOm relevant te blijven als controller zal de be-roepsgroep zich door moeten ontwikkelen. ‘De

wereld blijft niet hetzelfde, al heb je het soms nauwelijks door. De opleiding tot Register Con-troller (RC) was er twintig jaar geleden niet. Is die er nog over twintig jaar? Dat hangt van de controllers zelf af. Als de financiële functie geen waarde toevoegt houdt die op te bestaan. Met boekhouding gaat de controller het in ieder ge-val niet redden.’

‘De controllersfunctie draait steeds minder om berekeningen, maar steeds meer om managers te helpen interpreteren’, besluit Maas. ‘Wat zijn de consequenties van beslissingen? Die zal de controller helder moeten kunnen uitleggen. Controllers die vinden dat het niet hun taak is zich te bemoeien met wat mensen beweegt, begrijpen het niet. Als controller ben je beter in staat dan wie dan ook om de vertaalslag ma-ken. Als je dat niet kunt, raak je je klanten kwijt. Maar hopelijk is dat niet de toekomst van dit mooie vakgebied.’ n

17


DE CONTROLLER IN 2022In de LinkedIn-groep ‘Finance Professi-onals Netherlands’ vraagt docent Theo van Houten aan groepsleden om als focusgroep op te treden voor zijn hoge-school. Hij ziet namelijk de noodzaak om voor de controllersopleiding zowel de onderwijsinhoud als de onderwijs-vorm aan te passen aan veranderende omstandigheden. ‘Wat zijn de eisen die in 2022 door het werkveld gesteld worden?’, vraagt Van Houten de groeps-leden. Hij noemt al enkele tendensen die hij en zijn collega’s geconstateert hebben, namelijk:

1. Het controllersvak verbreedt zich; meer aandacht voor andere zaken dan financieel alleen. Een holisitsche visie, in relatie met de business, is vereist.

2. De registrerende functie verdwijnt voor HBO-ers/Academici. Analyseren en adviseren wordt veel belangrijker.

3. Het kunnen inrichten van een goed management informatiesysteem (zoals een boekhouding) wordt essentieel.

4. Een moderne controller beheerst technieken om van ‘big data’ nuttige informatie te maken.

5. Een moderne controller gaat meer dan in het verleden evidence based en methodisch te werk.

6. Organisaties worden zo complex dat je niet meer alles kunt controleren: elkaar onderling vertrouwen wordt steeds belangrijker. De moderne control-ler houdt daar expliciet rekening mee bij de inzet van instrumenten en zijn be-nadering van problemen en oplossingen.

7. De buitenwereld stelt steeds meer re-gels op: transparantie is vereist. Tevens komt er meer aandacht voor ethiek.

8. Organisaties zullen nog steeds aan procesoptimalisatie doen en wat niet in processen kan, wordt in projecten ondergebracht. De beheersing van projecten is echter heel anders en daar moet meer aandacht aan worden besteed.

9. De moderne controller zal de blik veel meer dan nu naar buiten gericht hebben.

10. De moderne controller is in staat op gelijkwaardig niveau te communiceren met anderen binnen de organisatie en doet dat ook veelvuldig: hij of zij wordt veel meer coach van het management.

11. De moderne controller kan in (toe-komstgerichte) scenario’s denken en gebruikt die aanpak ook veelvuldig.

‘Hoe kijken jullie tegen deze visie aan? Klopt het?’

Maarten Verheul (Finance Manager / Financial Coach): ‘Volgens mij ontbreekt er nog een punt. Namelijk het analyse-ren van de cijfers en adviseren op basis hiervan. Hiervoor is een verschillenana-

lyse nodig. Om een verschillenanalyse uit te kunnen voeren is een begroting nodig. De controller is de sleutelpersoon voor een goede begroting, zowel op korte termijn als op langere termijn. Goede communicatie met de business is hierbij wel cruciaal. Ook zul je een kritische houding aan moeten nemen. De ver-antwoordelijke managers zijn over het algemeen voorzichtig in het afgeven van targets. Een lagere target is tenslotte makkelijker te behalen. Dit is deels te voorkomen door vooraf kaders vast te stellen voor de begroting.’

Mahtab Kalantari (Internal Auditor / Financial Coach): ‘Het beheersen van risico’s ontbreekt. Kijk eens naar de rentederivaten zaken en de valuta problemen die niet worden afgedekt.’

Theo van Houten: ‘Aan risicomanage-ment besteden we de laatste jaren zeer uitgebreid aandacht. Elke up te date geschoolde controller weet van de COSO de hoed en de rand. Ik zie daar geen grote veranderingen de komende jaren (maar 10 jaar geleden was dit wel een ondergeschoven kindje!).’

Nico van den Bergh (expert (project)administraties): ‘Een aspect waarover ik Theo nog geen duidelijk standpunt heb zien innemen: de ‘soft skills’ waarover een controller behoort te beschikken.’

Theo van Houten: ‘We zetten veel meer dan in ‘zijn tijd’ in op pre-sentaties, mondelinge toetsen en samenwerken. Daar spelen soft skills als overtuigen zeker een grote rol. Wat wij missen is de competentie ‘leidinggeven’, maar eerlijk gezegd weten we niet precies hoe we dat kunnen trainen; een keertje voorzit-ter zijn bij een vergadering is natuur-lijk maar een slap aftreksel van die vaardigheid. Hebben jullie ideeën? En is het nodig of is iedereen tegenwoor-dig ‘zelfsturend’?’

In de rubriek FM Social kijken we naar relevante discussies tussen finance professionals op diverse social media platformen. Deze editie lichten we er twee actuele discussies uit die gevoerd worden in de LinkedIn-groep ‘Finance Professionals Netherlands’. De onderwerpen zijn respectievelijk ‘de controller in 2022’ en ‘wat kunnen we leren van de Free Record Shop?’ DOOR ONZE REDACTIE

18 fm social


Discussieer verder inde LinkedIn-groep Finance Professionals Netherlands.

Meld u aan via FM.nl/linkedin.

Gerard van Stijn (finance professional): ‘Theo, leiding geven kun je iemand nauwelijks aanleren tijdens de studie. Dat zullen mensen echt in de praktijk moeten ervaren, vooral door eerst zelf leiding te ontvangen.’

Hans Kwakman (Organisatieontwik-kelaar): ‘Als het gaat om de vaardigheid ‘leidinggeven’, dan ligt een belangrijk aandachtspunt volgens mij niet bij het leidinggeven aan anderen, maar vooral om te weten hoe je leiding geeft aan jezelf. Volgens mij gaat ‘in control’ namelijk over ‘in contact’. In contact met waar je organisatie voor staat, in contact met jezelf en wat jij toevoegt aan die ander en je organisatie, in contact met die ander om met elkaar te werken aan je persoonlijke en organisa-tiedoelen. En is dat ook niet het leider-schap wat de paradox tussen sturing en zelfsturing kan oplossen? En een aspect waar controllers steeds meer mee te maken krijgen? Volgens mij valt hier een uitstekend programma op te bou-wen, zeker voor controllers in de dop!’

Lees verder via FM.nl/linkedin

WAT KUNNEN WE LEREN VAN DE FREE RECORD SHOP?Walter Jongenelis QC. (Controller MKB-Directeur Applicontrol): ‘Op CFO.nl staat een leuk artikel over de Free Record Shop door de oud accountant en CFO geschreven. Bij het lezen van het artikel vroeg ik mij af of de Free Record Shop nog overlevingskansen had gehad als er een echte overall controller was geweest met kennis van internetstrategie en internetmarketing. Ik weet het uiteraard niet zeker, maar ik denk dat de organisatie dan mogelijk nog had kunnen bestaan.’

Margot Sleven (Allround Financial Administrator): ‘Zoals ik er tegen aan-kijk was het ‘vastgeroest’. Ze gingen niet met de tijd mee in bleven geloven

dat de klant alleen aankopen in de winkel zou doen. Ze hebben de boot met internet inderdaad gemist. Kortgezegd; om te overleven moet je met de markt meegaan. Niet (halsstarrig) blijven geloven dat de klant zijn aankopen in de winkel blijft doen. De tegenvallende resultaten moeten al langer zichtbaar zijn geweest. Als er eerder adequaat was gereageerd, was het misschien anders gelopen. Het was een pijnlijke les, zeker voor de velen die daardoor hun baan zijn verloren. Niet alleen bij de Free Record Shop alswel bij de leveranciers.’

Walter Jongenelis: ‘Feitelijk was FRS een topbedrijf dat alles had om ook succesvol te kunnen zijn in deze huidige tijd van de visuele digitale informatie re-volutie. Ik denk dat we deze case vooral moeten zien om van te leren en om wakker geschud te worden. In deze tijd wordt gevraagd om een andere kennis van zaken. Die expertise zit nog niet in het huidig opleidingspakket van control-lers en in mijn optiek moet dat worden veranderd. Internetstrategie en Internet-marketing worden steeds belangrijker en de bedrijven die tijdig daarin weten te excelleren zullen de winnaars zijn. De bedrijven die de ontwikkeling negeren en niet mee willen in de verandering en die gevoelig zijn voor de concurrentie zullen het steeds moeilijker krijgen en velen zullen het niet redden.’

Gerard van Stijn: ‘Ik ben het niet helemaal met je eens Walter. FRS heeft flink de boot gemist, maar het is niet aan de controller om een strategie te ontwikkelen. De controller kan signa-leren, maar als hij ook nog de strategie moet gaan ontwikkelen is er nog veel meer mis binnen een bedrijf dan enkel de boot missen. Dan is de vraag wat alle andere personeelsleden eigenlijk voor nut hadden en hebben.’

Frank van Brandenburg (Assistent Controller, PCI Groep): ‘Gezien de

marktontwikkelingen kan ik alleen maar zeggen dat ze plank compleet hebben misgeslagen. De digitalisering van muziek en videoverkoop is be-hoorlijk snel gestegen, maar toch is het een situatie die al flink wat jaren speelt en zie je dat FRS hier amper op in heeft gespeeld. FRS heeft zich wel gericht op verkoop via internet, maar dit was niet meer dan ondersteuning naast het winkelverkoop. Daarnaast zijn de tarieven van Bol.com altijd een stuk competitiever geweest. FRS heeft zich ook deels gericht op verkoop bij stations. Hier waren altijd genoeg mensen te vinden tijdens het wachten op de trein, maar je moet goede koopjes hebben om te zorgen voor impulsaan-kopen. Een goede controller had waar-schijnlijk weinig kunnen redden in deze organisatie. Alles bij FRS wijst er voor mij op dat er gewoon niet op de markt is ingespeeld. De vraag is natuurlijk wel waar het precies fout is gegaan. Was er te weinig kennis/kunde in de organisatie om te veranderen? Of was er misschien wel sprake van een starrig management en dus onwil?’ n

19


Marco van Katwijk, Manager Tone-of-Voice bij Essent

Traditiegetrouw wordt aan het einde van het Jaarcongres Credit Management de Credit Management Award uitgereikt aan de beste case van het jaar. Wie is in 2014 de gelukkige winnaar?

Uit vijf fantastische creditmanagement professionals, werd Marco van Katwijk, Manager Tone-of-Voice bij Essent, tij-dens het 11de Jaarcongres Credit Management in Hotel Houten gekozen tot creditmanager van het jaar.

De jury van de Credit Management Award, voorgezeten door professor Jan Adriaanse, was bijzonder onder de indruk van de case van Van Katwijk. ‘De kandidaten waren allemaal

heel goed, maar toch hebben we als jury unaniem gekozen voor Van Katwijk. De winnaar is iemand die vele projecten heeft getrokken. Hij heeft een omslag in denken bewerk-stelligd in zijn hele organisatie, innovatie omarmd, en een duidelijke visie ontwikkeld op groei. Wij zien Marco van Kat-wijk als ideale ambassadeur van het vakgebied.’

Van Katwijk is blij verrast net de award. ‘De andere kandi-daten waren echt heel goed, dus het is een hele eer. Ik ben zelf een outsider, want ik kom uit de IT. Maar creditmanage-ment doe ik al jaren met erg veel plezier. Ik ga de komende jaren werken aan verdere verbeteringen bij Essent. Dat doe ik samen met mijn fantastische team zonder wie dit nooit mogelijk was geweest.’ n

Winnaar Credit Management Award 2014

20 toptalent


De credit manager van weleer was erg geneigd om klanten die niet be-taalden te blokkeren, terwijl door het gesprek aan te gaan wellicht

een duurzame relatie ontwikkeld kan worden met goed of zelfs excellent betaalgedrag. ‘In een markt waarin je klanten liever niet ziet gaan, moet je je toch afvragen of je het werk van de credit manager niet anders moet in-steken’, aldus een deelnemer aan de rondetafeldiscussie.

KLANTGEDREVEN COLLECTIONS BIJ VODAFONEBij Vodafone heeft de afdeling collec-tions besloten het anders te gaan aan-pakken. In een inspirerende inleiding vertelt Carolien Albrecht (Manager Operations Pay bij Vodafone) hoe zij en haar team het verandertraject hebben ingestoken. ‘De omslag was hard no-dig’, aldus Albrecht. ‘Onze markt is nu eenmaal erg verzadigd, dus klantloya-liteit is ontzettend belangrijk voor ons. Als wij klanten vanuit credit manage-ment met de verkeerde tone-of-voice gaan aanmanen, indien ze te laat be-talen, zullen ze vrijwel zeker vertrek-ken. We zijn daarom begonnen met het project ‘betalen met een glimlach’. Onze missie was alles anders te gaan doen, maar wel hetzelfde resultaat te behalen. Als wij beter voor klant zor-gen in de levenscyclus, dan blijft hij bij ons aan het einde van de contractperi-ode. Dat was het uitgangspunt van het verandertraject.’

De uitdaging voor het credit-team van Albrecht was uit de machtspositie te komen en écht te luisteren naar de klant. ‘We hebben commitment ge-

kregen om tijdelijk onze targets los te laten en ons hier volledig op te focus-sen. Al snel wierp zich een belangrijk vraagstuk op. Wanneer we een klant niet afsluiten en hem toestaan een dag later te betalen, hoeveel kosten kan die klant dan maken? Die afweging moes-ten we maken.’ Tijdens gesprekken is het zeer belangrijk een klik te krijgen met de klant, stelt Albrecht. Maar het moet wel echt zijn. Empathie kun je niet faken. ‘Je kunt niet zeggen ‘laat ik vandaag eens lekker empathisch gaan doen’. Stel dat een klant zegt dat hij op vakantie gaat, en jij je daar aan stoort omdat hij zijn rekening niet heeft be-taald, dan zal je irritatie doorklinken in je telefoonstem. De kunst is echt het gesprek aan te gaan met de klant en samen een oplossing te zoeken. Dat wil zeker niet zeggen dat de klant al-tijd gelijk heeft, maar als je een goed gesprek tot stand weet te brengen zul je er vaak, heel vaak, uitkomen.’

‘We zijn dit gaan doen vanuit de overtuiging dat dit ons zou helpen’, besluit Albrecht. ‘De resultaten heb-ben onze verwachtingen overtroffen. Er zijn te veel bedrijven die roepen

Betalen met een glimlach

Leidt centraal stellen klant tot beter betaalgedrag?Succesvolle organisaties van de toekomst zijn de organisaties die niet alleen klantgericht werken, maar ook klantgedreven zijn! Maar hoe pas je dit toe binnen de afdeling collections? In een interactieve sessie tijdens het Jaarcongres Credit Management, gefaciliteerd door Certin, zocht een groep credit managers antwoord op de vraag: Leidt uitstekende klanttevredenheid tot beter betaalgedrag en omzetgroei in de toekomst? En hoe maak je dit meetbaar? DOOR ONZE REDACTIE

‘Als wij klanten vanuit credit management met de verkeerde tone-of-voice gaan aanmanen, indien ze te laat betalen, zullen ze vrijwel zeker vertrekken’

21financiering & vermogen


dat ze de klant centraal stellen, maar dit zie je vaak niet terug in de cijfers. Met ‘betalen met een glimlach’ zijn we hierin wel geslaagd. Het heeft bij-gedragen aan verlaging van de DSO en involuntary churn. Ook heeft het bijgedragen aan een hogere mede-werkertevredenheid. Het gesprek aan-gaan is nu eenmaal leuker dan vanuit een machtspositie te handelen. We gaan nu niet meer voor de glimlach, maar voor de smile. We willen alleen nog maar negens en tienen scoren bij onze klanten, want dat worden pro-motors van onze dienstverlening.’

DE COMMERCIËLE CREDIT MANAGEREr wordt in de discussie die volgt al snel een tendens duidelijk. Credit ma-nagers proberen steeds eerder in het proces met klanten in contact te ko-men en zich empatischer op te stellen. Bij betalingsproblemen zoekt de credit manager samen met de klant naar een oplossing, in plaats van eenzij-dig voorwaarden op te leggen. ‘Maar’, vraagt moderator Bas van Werven de deelnemers, ‘Er moet wel geld ver-diend worden. Denkt u niet van, u hebt een dienst afgenomen van ons, dus nu moet er betaald worden?’ Volgens

een aanwezige credit manager is dat nog altijd hetzelfde, maar eerst werd er een te grote groep klanten te snel buiten de deur gezet. Als je een klant door moeilijke tijden heen helpt, heb je goede kans dat het een klant voor het leven wordt.’

Behalve klanten met betalingsproble-men op de juiste wijze aanspreken, is het voorkomen van problemen nog altijd een speerpunt voor veel van de aanwezige credit professionals. Bijvoorbeeld bij Marco van Katwijk (Manager Tone of Voice Betalen bij Essent) die later op de dag de Credit Management Award zal binnenslepen. ‘De grootste winst zit bij mij aan de voorkant van het proces. Ik probeer veel inzicht te verschaffen aan sales en marketing. Stel dat commercie een grote campagne voert, dan weet ik dat er ook slechter betalende klanten zullen binnenkomen. Die impact op de financiële resultaten kunnen we vrij goed voorspellen en dus ook aan de voorkant inzetten. Niemand is gebaat bij klanten die we na 90 dagen moeten afsluiten.’ Is dat niet in strijd met el-kaar, vraagt Bas van Werven – de mo-derator van de discussie – zich af. ‘Sales heeft targets te halen. Dat is tegenstrij-dig met wat jij net vertelt.’ Een klassiek dilemma, erkent Van Katwijk. ‘Daarom gaan we het gesprek aan met de men-sen die aan de voorkant opereren. Wat zijn de gevolgen als het misgaat?’

Het voorkomen van problemen is ook de aanpak van een bank waarvan de credit manager aan de discussie deelneemt. ‘We hadden eerst een-heidsworst, een one size fits all be-nadering. Dat werkt niet, want geen klant is precies hetzelfde. Dus zijn we gaan segmenteren, zodat onze mensen van collections weten wie ze aan de lijn hebben en hoe ze die die-nen aan te spreken.’

‘Als je een klant door moeilijke tijden heen helpt, heb je goede kans dat het een klant voor het leven wordt’

22

Betalen met een glimlach….Klantgericht incasseren doe je zo!

Zorg voor goede data en kies voor het juiste kanaal. Wanneer iemand zich on-line heeft aangemeld is dit in de meeste gevallen ook het voorkeurskanaal en ben je in staat om de betaaldrempel voor de klant te verlagen.

Kort op de bal zitten en voorkomen dat de achterstand oploopt zorgt voor een beter betaalpercentage. Een strak en consequent debiteurentraject is hierbij essentieel.

Dialoog! Telefonisch contact is nog steeds het meest effectieve kanaal om direct hoog op de betaalagenda van de klant te komen en te werken aan de klantrelatie. Inzicht in de reden van non-betaling draagt bij aan een effectief vervolgtraject. Dus pak vroeg in het traject de telefoon en maak direct een betaalafspraak.

Hard op de inhoud, zacht op de relatie. Zorg voor de juiste tone of voice in alle communicatie. De meest effectieve insteek is in eerste instantie attenderend ipv beschuldigend en bij voorkeur oplossingsgericht. Maak gebruik van data-segmentatie voor de juiste insteek.

Meten is weten. Bij het inzetten van een dynamisch/multichannel debiteuren-traject is het belangrijk om maandelijks te kijken naar de behaalde resultaten, zodat inzichtelijk wordt waar de uitdagingen liggen. Vaak is dit een bijkomend voordeel van het inzetten van een externe partij en kun je meer detailinforma-tie vragen.

“Als je blijft doen wat je altijd deed, krijg je wat je altijd al kreeg”

Over CertinCredit management is in de ogen van Certin een commerciële activiteit. Het optimaal functioneren van het collectionstraject is van essentieel belang. Immers, de debiteur van vandaag is de betalende klant van morgen. Focus op klantbehoud en klantloyali-teit wordt steeds belangrijker. Persoonlijk contact met de debiteur en klantgerichtheid staan voorop. Efficiëntie, flexibiliteit en expertise zijn noodzakelijk om dit goed in te richten en speciaal hiervoor heeft Certin de dienst Telecollect ingericht.

Nieuwe dienst bij Telecollect: Meten van klantloyaliteit

Meer weten? Kijk op www. certin.nl

financiering & vermogen


Een dilemma dat in dit kader op tafel komt, is op welk moment je de klant kunt opbellen. Door er vroeg bij te zijn, kan voorkomen worden dat het pro-bleem escaleert. Echter, een klant kan zich ook beledigt voelen wanneer een incassomedewerkers hem/haar belt nog voordat er, in zijn/haar ogen in ieder geval, een echt probleem is ont-staan. Hoe gaan de aanwezige credit managers hiermee om? ‘Aan bepaald klantgedrag kun je waarden toeken-nen, aldus het hoofd credit control van een grote Europese bank. ‘U gebruikt nu een dure opname methode. Weet u dat het ook anders kan? In zo’n geval kunnen mijn mensen opbellen vanuit een service gedachte.’ Ook bij Voda-fone wordt deze methode toegepast. Carolien Albrecht: ‘Onze systemen tonen ons aan wanneer er opvallende veranderingen in gebruikersgedrag plaatsvinden. Dat stelt ons in staat klanten te bellen, met de vraag of ze zich bewust zijn van het feit dat hun telefoon zo veel gebruikt wordt. Zo ge-ven we klanten een escape.’ Bij een an-dere bank proberen ze de klant via een hypotheekstresstest te verleiden zelf contact op te nemen.

DE KEERZIJDE VAN DE KLANTVRIENDE-LIJKE AANPAKTot nu toe zijn de verhalen overwe-gend positief. Bas van Werven is be-nieuwd of er ook valkuilen zijn. ‘Stel, je heb iemand geholpen en dan nog schrijft hij iets lelijks over je op Twitter. Hoe ga je daar mee om?’ ‘Als iemand iets op Twitter schrijft bel ik hem op. Klant of geen klant. Ik ga dan eerst luisteren wat er aan de hand is’, stelt de B2B credit manager van een ener-

giefirma. Volgens de Europese bank is dit dispuutmanagement. Er is ergens iets dat het bedrijf niet goed heeft ge-daan. Lastig, want je hebt honderden medewerkers, en er hoeft er maar eentje te zijn die een steek heeft laten vallen. Daar moet je zien achter te ko-men, en social media kan daar bij hel-pen omdat het zorgt voor meer trans-parantie over je klantprocessen. ‘Mijn ervaring: het gaat nooit om het proces, maar altijd om hoe de klant is aange-sproken’, aldus Van Katwijk. ‘Onze me-dewerkers hebben speelruimte om het binnen een paar dagen helemaal op te lossen met een klant.’

Carolien Albrecht vindt het grootste gevaar dat je ook kunt doorslaan in klantvriendelijkheid. ‘Als je nu uitstel geeft, maak je het probleem van de klant dan groter of kleiner? Je moet goed weten waar je mee bezig bent.’ In tijden van crisis lopen de credit professionals vaker tegen dit dilemma op, nu de bestedingsruimte van hun cliënten afneemt. Bijvoorbeeld in de zorg waar de kosten alsmaar oplopen. Hoe ga je om met klanten die niet be-

talen, zorgbehoeftig zijn en geen geld hebben? ‘Dan wijs ik ze erop dat ze een ander pakket kunnen kiezen met een lager eigen risico’, zegt de credit controller werkzaam in deze sector. ‘Ook hier geldt overigens dat je zo snel mogelijk in gesprek moet treden met de klant.’ ‘In andere sectoren kan dat juist een risico zijn’, stelt Ivar van der Haas (Operationeel Directeur bij Cer-tin Credit Management). ‘Dat de cre-dit manager oplossingen gaat bieden waar de onderneming minder marge op maakt. Een goede credit manager moet ook commercieel gevoel hebben is mijn overtuiging.’

TOT SLOTProbeer je als credit manager echt te verplaatsen in de klant, dat lijkt de voorlopige conclusie te zijn. Zorg dat je weet met wie je te maken krijgt door segmentatie, zodat je de juiste tone-of-voice kunt aanslaan. Treed daarnaast zo vroeg mogelijk in con-tact met de klant, zodat het nog mo-gelijk is gezamenlijk tot een oplossing te komen. Ook is het belangrijk het fact based te maken. Werkt het echt? Wat heeft het opgeleverd? Maar de case van Vodafone toont aan dat intu-itie ook belangrijk is. Het credit team geloofde dat de nieuwe aanpak beter was dan wat ze eerst deden. En ach-teraf toonden de cijfers aan dat het inderdaad bijdroeg aan de resultaten. Het allerbelangrijkste is om goed te luisteren naar de klant, vast te stellen waar de organisatie wellicht in gebre-ke is gebleven en zorgen dat de klant zich begrepen voelt zodat hij binnen-boord blijft. Geen overbodige luxe in deze tijd. n

‘Disputen gaan nooit om het proces, maar altijd om hoe de klant is aangesproken’

23


Tuchtzaken RA’s wegens niet nakomen PE-verplichting

‘Ik kan de boete niet betalen’Op vrijdag 6 juni stonden 17 accountants voor de tuchtcommissie in de Accountantskamer te Zwolle. De klacht? Niet voldoen aan hun verplichtingen ten aanzien van Permanente Educatie (PE). Dit kan ze komen te staan op een boete van 6.000 euro, of zelfs doorhaling van hun registratie in het accountantsregister. DOOR JEPPE KLEYNGELD

Accountants die in het register staan ingeschreven moeten per drie jaar 120 uur aan Perma-nente Educatie (PE) besteden. Dit geldt ook voor Accountants in Business die niet actief werk-

zaam zijn als accountant. Een deel van 120-uren dient gehaald te worden middels cursussen, trainingen en/of seminars. De sancties die de tuchtrechter oplegt bij het niet voldoen aan de verplichting, bestaan uit een waarschuwing, of een berisping plus een boete. Die boete bestaat uit 50 euro per gemist PE-uur en kan oplopen tot 6.000 euro. Ook doorhaling in het register be-hoort tot de mogelijkheden. De Accountantska-mer kent doorhalingen en tijdelijke doorhalin-gen. Een doorhaling vraagt om een actie van de betrokken beroepsbeoefenaar om weer opnieuw

te worden ingeschreven. De Accountantskamer bepaalt daarom wanneer de beroepsbeoefenaar dat verzoek tot herinschrijving in kan dienen (maximaal na 10 jaar). Bij een tijdelijke doorha-ling ‘herleeft’ de inschrijving automatisch.

Een doorhaling heeft primair tot gevolg dat een beroepsbeoefenaar (tijdelijk) geen accountant meer is. Een beroepsbeoefenaar mag zich daar-na geen accountant meer noemen – hij mag de titel niet meer voeren. De doorhaling houdt daarmee verder in dat de beroepsbeoefenaar niet meer de werkzaamheden kan verrichten die aan accountants zijn voorbehouden (bijv. het verrichten van wettelijke controles of het af-geven van een verklaring door een accountant). Veel accountants – in het bijzonder Accountants in Business – houden zich echter niet bezig met werkzaamheden die aan accountants zijn voorbehouden. Voor hen heeft een doorhaling dan ook alleen tot gevolg dat hen de titel wordt afgenomen.

In het gerechtsbouw in Zwolle zit de tuchtcom-missie, die uit zes leden bestaat, te wachten op de gedaagden. Tegenover hen zit een vertegen-woordiger van beroepsvereniging NBA die de klachten heeft ingediend. Van de zes zaken die in de ochtend behandeld dienen te worden is slechts één beklaagde RA komen opdagen om zich te verweren tegen de klacht.

PE-UREN NIET GEREGISTREERDDe persoon in kwestie is niet werkzaam als ac-countant, maar omdat hij herhaaldelijk niet aan de PE-verplichting heeft voldaan krijgt hij een berisping van de voorzitter. ‘Dit begint een beet-je een herhaling van zetten te worden. U heeft hier al twee keer eerder gezeten.’ De accountant biedt zijn excuses aan. Verder geeft hij aan dat hij wel de benodigde PE-uren heeft gehaald, maar verzaakt heeft deze te registreren.

24 permanente educatie


Om de vraag waarom hij zijn uren niet heeft opgegeven, antwoordt de beklaagde dat hij an-dere prioriteiten heeft. ‘Ik heb een klein bedrijf in arbeidsbemiddeling. Sinds het begin van de crisis gaat het slecht met de onderneming. Alle buffers zijn opgebruikt, ik heb mensen moeten ontslaan, en ik heb mezelf ook geen salaris uit-gekeerd. Het laatste waar ik aan heb gedacht is mijn PE-registratie.’

Voorzitter: ‘Waarom schrijft u zich dan niet uit als Register Accountant?’ Beklaagde: ‘Ik heb gebeld met de NBA en ze zei-den: ‘dat is zonde, laat je toch niet uitschrijven.’ Ik heb het er toen bij laten zitten.’Voorzitter: ‘U heeft een eerdere boete ook niet betaald. 1.000 euro over 2011.’Beklaagde: ‘Daar had ik geen geld voor. Of ik moet faillissement aanvragen of mijn huis ver-kopen. Dat is het dilemma waar ik voor sta op dit moment.’ Voorzitter: ‘U weet dat u 80 uren tekort heeft en dat er een boete van 4.000 euro aankomt – 50 euro per punt. U had dit allemaal kunnen voor-komen door u tijdig uit te schrijven.’Beklaagde: ‘Ik heb alle studiepunten gehaald via studieclubs. Dat kunt u navragen.’Voorzitter: ‘Dat is uw taak, niet de onze. Ik snap niet dat u dat niet doet. Waarom komt u naar Zwolle om gramschap over u heen te krijgen?’Beklaagde: ‘Dat doe ik verkeerd. Maar ik ben niet bezig met accountancy, maar met arbeids-marktbemiddeling en het redden van mijn be-drijf. Ik wordt niet wakker van ‘oh, ik moet de PE-registratie nog doen’.’Voorzitter: ‘U bent Accountant in Business. Al zou u fietsenmaker zijn, u blijft zelf verantwoor-delijk voor uw PE-uren.’

DE UITKOMSTDe leden van de Accountantskamer helpen de gedaagde ondernemer vervolgens de behaalde PE-uren bij elkaar op te tellen. ‘Uw studievereni-ging komt tien keer per jaar bij elkaar, waarbij zo’n twee uur per bijeenkomst aan leren wordt besteedt. Ook leest u vakliteratuur. Het NBA is

bereid om u 26 uren per jaar toe te kennen. Dan blijft er een tekort van 42 uren staan. Daar komt een boete uit. Gaat u die betalen of zitten we hier over drie maanden opnieuw?’

De gedaagde geeft aan de boete niet te kunnen betalen en liever uitgeschreven te willen worden uit het register. De voorzitter geeft aan dat uit-schrijven in deze fase geen optie meer is. ‘Als u aangeeft dat u liever wordt doorgehaald nemen we daar notie van. Dat we het gaan doen is niet zeker. Verder wens ik u veel succes toe in deze mindere tijden voor uw bedrijf.’

Na het vertrek van de Accountant in Business bespreken de leden van de Accountantskamer met Arjen Sukkel van de NBA de zaken van de beklaagden die niet op de zitting zijn versche-nen voor verweer. ‘Deze mevrouw heeft wel een verantwoordelijke functie als financial control-ler bij een groot bedrijf’, aldus de voorzitter. ‘In 2007 en 2009 had ze een kleine achterstand. Nu gaat het over de hele periode 2012/2013.’ Vol-gens Sukkel heeft mevrouw de eerdere boete betaald, en heeft zij daarnaast haar contributie over 2014 voldaan. ‘Dat geeft aan dat ze wel graag in het register ingeschreven wil blijven.’

Met twee andere beklaagden is de NBA het con-tact kwijtgeraakt. Na het bespreken van nog twee andere cases is het lunchtijd. In de middag staan er maar liefst 11 zaken gepland. TOT SLOTNog ongeveer 50 accountants kunnen de ko-mende tijd een brief van de NBA verwachten wegens verzaking van hun PE-verplichting. Volgens het NBA zijn er nog zo’n 50 RA’s die PE-uren missen over de driejaarscyclus 2010-2012. Als zij niet snel actie ondernemen kunnen zij ook een oproep voor de Accountantskamer ver-wachten. Het NBA-bestuur heeft accountants die op 31 maart 2014 nog niet aan de minimum-PE-verplichting voor het jaar 2013 hadden vol-daan in de gelegenheid gesteld deze achterstand in de komende drie maanden in te halen. Dit is mogelijk tot en met 7 september 2014. n

PE-urenAccountants moeten voldoen aan vakbekwaamheidseisen. Het verrichten van permanente educatie (PE)-activiteiten is verplicht. Permanente educatie is erop gericht de basiskennis van de RA en de AA binnen het vakgebied waarop hij werkzaam is te onderhouden en de ontwikkelingen binnen dit vakgebied bij te houden. Accountants die PE-plichtig zijn, dienen per drie-jaarscyclus minimaal 120 PE-uren met een minimum van 20 PE-uren per jaar aan PE-activiteiten te verrichten en te verantwoorden in het online PE-registratiesysteem. Accountants die hier niet aan voldoen kunnen ter ver-antwoording geroepen worden door de NBA in de Accountantskamer.

Permanente Educatie voor financieel manager

en accountant

Wilt u nu, meer dan ooit, op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied? Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn? Neem dan deel aan een van de opleidingen van Alex van Groningen. Ga voor de agenda Per-manente Educatie naar alexvangroningen.nl/pe en verzeker u direct van een plaats.

25


Beter sturen op ketenrisico’s Ieder groot bedrijf worstelt met het onder controle houden van ketenrisico’s. Nu de complexiteit van ketens toeneemt, is er meer dan ooit behoefte aan accurate stuurinformatie, die op het juiste moment wordt aangeboden. DOOR MARK WESSELS

Risicomanagement neemt een steeds belangrijkere positie in binnen bedrijven. Verschillende risico’s, zoals het risico dat een leveran-cier of klant failliet gaat,

maar ook compliance- en reputatie-risico’s, hangen allemaal met elkaar samen. Bovendien is het ketenland-schap door de globalisatie met name voor grote corporates steeds complexer geworden. Organisaties willen desal-niettemin goed zicht houden op deze risico’s, want een gebrek aan zicht kan schade en daarmee kosten met zich meebrengen. Het niet voldoen aan be-lastingwetgeving bijvoorbeeld, kan een naheffing of boete tot gevolg hebben. Of het zaken doen met een persoon die op een sanctielijst staat, zoals Philips onlangs overkwam in Rusland. Dit leidt ook tot reputatierisico’s en cashflowri-sico’s. De CFO kan hierop sturen en er maatregelen tegen nemen. Hiervoor heeft hij echter wel de juiste data no-dig, die op het juiste moment aange-boden worden voor het maken van de juiste beslissingen.

GEEN ABSTRACTE RISICO’S MEERCompliance als ketenrisico staat op de agenda, waardoor de behoefte is ge-stegen dit onderdeel goed te managen. Alleen al het nieuws over compliance-kwesties maakt het stijgende belang

voor het risico duidelijk. Neem recente-lijk bijvoorbeeld de problemen die Imte-ch hiermee ervoer, doordat een directeur van een dochterbedrijf zich niet aan de regels hield. Of Philips, dat zaken deed met een persoon waar sancties tegen waren geheven. Bedrijven merken ster-ker de gevolgen van compliance-overtre-dingen, waardoor zij vaker open staan voor oplossingen. Compliance is immers geen abstract risico meer; er zijn heldere cases waarin zeer duidelijk is dat bedrij-ven er veel schade door lopen. Om risi-co’s onder controle te brengen, is er be-hoefte aan standaardisatie in processen, wat leidt tot optimalisatie. Vanuit kos-tenperspectief is dat interessant, maar ook vanuit risicoperspectief. Duidelijk binnen de organisatie geïmplementeerd, valt er altijd naar een bedrijfsrisicobe-leid te verwijzen en is de naleving ervan eenvoudiger te monitoren.

Informatieproducten spelen bij moni-toring een belangrijke rol. Het gaat dan vaak om deeloplossingen die helpen risico’s als supply chain risk, credit risk en compliance risk in kaart te brengen. Al deze producten vertalen informatie naar een geïntegreerd dashboard, waar een CFO op kan sturen. Neem bijvoor-beeld credit risk. Stel, een bedrijf heeft 50.000 klanten en een omzet van 20 miljard euro. Het wil dan weten welk risico het loopt als een klant op een ge-

geven moment zijn facturen niet meer kan betalen. Periodiek kan het de ge-zondheid van klanten analyseren. Met kennis uit eigen systemen, maar ook ingekochte Business Intelligence uit systemen van specialisten, met daarin markten bedrijfsinformatie. Al deze informatiestromen worden samenge-bracht in een dashboard, waarop in een oogopslag te zien is hoe risico’s in een portefeuille zijn verdeeld.

COMPLIANCECompliance is een zeer breed begrip. Het kan bijvoorbeeld gaan om AML (Anti Money Laundering), het zaken doen met bedrijven die op sanctielijs-ten staan of om mensen die Politically Exposed Persons (PEP’s) zijn. Dat laatste is in het kader van strenge anti-om-koopwetgeving in landen als de VS en Groot-Brittannië zeer relevant. Hierop zijn controlemechanismen in te stel-len, waardoor bijvoorbeeld extra goed opgelet kan worden wanneer er, direct of indirect, zaken gedaan wordt met iemand in het publieke domein. Het is mogelijk vaste controles in te voeren op bedrijven waarmee een organisatie za-ken doet en op basis daarvan zijn risi-co’s in te schatten. Kanttekening is wel dat deze risico’s lastig te kwantificeren zijn, want de hoogte van boetes varieert en de effecten van reputatierisico’s zijn niet eenduidig meetbaar.

26 risk & compliance


Het beter inzichtelijk maken van kre-dietrisico’s is tevens iets waar veel bedrijven mee bezig zijn. Dit heeft ui-teraard te maken met het voorkomen van schadeposten door niet betalende klanten, maar ook willen deze orga-nisaties minder afhankelijk zijn van kredietverzekeraars die de laatste jaren hun limieten hebben aangescherpt. Het in eigen huis halen van het credit risk-proces, maakt het daarnaast ook mogelijk betere relaties met klanten aan te gaan, doordat het bedrijf het proces van risicobeoordeling trans-parant kan maken. Iets wat ruimte schept voor een dialoog met de klant, bijvoorbeeld over voorwaarden voor levering en het samen bewaken van continuïteit in de relatie. Ook vanuit een financieringsperspectief is het ‘in control’ zijn over kredietrisico’s interes-sant. Zo zien banken bijvoorbeeld graag dat een bedrijf controle heeft over zijn debiteurenproces, wat positief is voor het bedrijf in onderhandelingen over financieringsvoorwaarden.

AFHANKELIJKHEDEN EN GROEPS-STRUCTURENInkooprisico, of procurement risk, kent net als de eerdergenoemde risico’s ver-schillende facetten. Uiteraard wil een bedrijf zeker weten dat een leverancier niet failliet gaat (of wanneer die kans er wel is, hoe groot die kans precies is), maar het wil ook inzage in afhankelijk-heden en groepsstructuren. Het is be-langrijk te weten dat het bedrijf dat als enige aanbieder een cruciaal onderdeel maakt, dit over vijf jaar nog altijd doet. Afhankelijkheden bij de leverancier zijn eveneens van belang. In sommige lan-den geldt bijvoorbeeld een bepaling dat een afnemer verantwoordelijk is voor

de gezondheid van een bedrijf wanneer het zorgt voor meer dan 50 procent van de omzet. Inzage in risk brengt afhankelijkheden ook beter in kaart. Een bedrijf kan zich bijvoorbeeld veilig wanen bij het idee dat het drie leveran-ciers heeft voor een bepaald product, maar wanneer al deze leveranciers bij dezelfde groep horen, loopt het in feite hetzelfde risico als wanneer het één partner gehad zou hebben. En hetzelf-de geldt voor het scenario waarin alle leveranciers op hun beurt weer afhan-kelijk zijn van dezelfde leverancier een schakel verderop in de keten.

Wanneer informatieproducten eenmaal geïmplementeerd zijn in de processen van een organisatie, is een dashboard nodig dat het management stuurinfor-matie geeft en ook medewerkers die be-trokken zijn bij de processen duidelijke signalen geeft (bijvoorbeeld niet leveren of bestellen). Integratie in ERP-syste-men is een wens die veel bedrijven hebben, maar dit blijkt in de praktijk toch lastig. Deze systemen moeten bijvoorbeeld eerst nog zelf geharmo-niseerd worden, doordat zij een com-plexe IT-infrastructuur hebben die het gevolg is van acquisities. Het gaat dan om meerjarige trajecten en al die tijd mist een organisatie de mogelijkheid te sturen op risico’s. Tegelijk zijn veel ERP-systemen ontworpen als transactiesys-temen en daardoor niet goed ingericht voor het verwerken van geaggregeerde analyses. Hoewel men vaak huiverig is softwaresystemen buiten hun ERP-systemen (en daarmee buiten het be-staande proces) te gebruiken, kan een standalone Business Intelligence-op-lossing wel een uitkomst bieden. Zeker omdat de IT-impact ervan te overzien is en de implementatie ervan kleinschalig kan beginnen.

GEMISTE KANSCorporates monitoren trends bij voor-keur over een langere periode, in een tijdsreeks. Zeker nu de financiële cri-sis van 2008-2009 nog zo kort achter ons ligt, speelt in veel organisaties de wens om in de toekomst eerder te kunnen anticiperen op zo’n scenario. Het vroegtijdig herkennen van signa-len waar zij kunnen acteren is wat zij nodig hebben. Zeker over een volledige set van informatie over markten en relaties zijn trends te herleiden. Ove-rigens is dit iets waarin banken al veel verder zijn dan andere organisaties. Logisch ook, want risico-analyses zijn onderdeel van de ‘core business’ van financiële instellingen. Zij meten daar-bij doorgaans over verschillende peri-odes, te weten twee, vijf en zeven jaar. Corporates doen dit nog nauwelijks, wat een gemiste kans is. Debiteuren vormen doorgaans ongeveer 35 pro-cent van hun balans en het risico dat bedrijven over deze 35 procent lopen heeft zijn weerslag op de cashflow.

Het beter kunnen inschatten van ri-sico’s voorkomt niet alleen kosten en draagt bij aan de continuïteit van de business, maar vergroot ook de bedrijfswaarde. Zeker nu in veel be-drijven sprake is van een rol voor pri-vate equity-investeerders, is het van belang dat de bedrijfswaarde juist wordt weergegeven. Want hoe groter het risico is, hoe groter doorgaans ook de ‘discount’ op de waarde die zij over het bedrijf berekenen. Wanneer het bedrijf beter kan aantonen naar stake-holders dat het risico’s onder controle heeft, is de discount automatisch ook kleiner en hoeft er geen hogere ‘risk return’ berekend te worden. Alleen op risico dat bekend is, valt een passend prijskaartje te plakken. Bovendien kan er dan ook een voorziening voor ge-nomen worden, waardoor het bedrijf meer vermogen vrijmaakt. n

Mark Wessels is Country Manager Nederland bij Bureau van Dijk. Bureau van Dijk levert internationale bedrijfsin-formatie, business intelligence en risk managementoplossingen. banken bij-voorbeeld graag dat een bedrijf controle heeft over zijn debiteurenproces, wat positief is voor het bedrijf in onderhande-lingen over financieringsvoorwaarden.

‘Debiteuren vormen doorgaans ongeveer 35 procent van hun balans en het risico dat bedrijven over deze 35 procent lo-pen heeft zijn weer-slag op de cashflow’

‘Banken zien graag dat een bedrijf con-trole heeft over zijn debiteurenproces, wat positief is voor het bedrijf in onder-handelingen over financieringsvoor-waarden’

27


Comply or use your brainHet is beangstigend wat er in dit land aan regels en wetten verzonnen wordt. Ongetwijfeld is elke regel en elke wet goed bedoeld en ingegeven door een onwenselijke situatie of gebeurtenis. Maar het monster dat met al deze regels is ge-creëerd is wellicht nog vele malen erger dan al die onwenselijkheden bij elkaar. Het kost veel tijd en geld en doet af aan datgene waar het écht over gaat. Het wordt tijd dat wij weer eens onze hersens gaan gebruiken.

Het monster uit de inleiding, ook wel Bureau-cratie geheten, verzwelgt onze middelen alsof het niets is. Iemand moet de wetten en regels verzinnen. Iemand anders moet ze in de juiste taal opschrijven. Weer iemand anders geeft een interpretatie aan hetgeen is opgeschreven. En dan volgen nog de deskundigen, de adviseurs, de controleurs, de autoriteiten, de rechterlijke macht, de consumentenorganisaties, de vak-bonden, de werkgeversorganisaties, de politiek, de media, enzovoorts, enzovoorts. Wat overblijft is een waterig compromis met zoveel uitzonde-ringen als Nederland inwoners telt. En met dat compromis mogen alle voornoemde partijen dan weer aan de slag.

In mijn optiek is dit alles een verschrikkelijke verspilling van mensen, tijd en geld. De kos-ten van deze verspilling hebben verregaande consequenties. Veelal komen zij namelijk ten laste van het budget dat bestemd was voor het inhoudelijke doel. Een voorbeeld hiervan zijn de decentralisaties op het gebied van (jeugd)zorg en participatie per 1 januari 2015. Alle bij-komende kosten moeten worden betaald uit de beschikbare gelden. Dus hoe meer regels, hoe meer bureaucratie, des te minder geld blijft er over voor professionele zorg en begeleiding. Dat geld moet dan helaas naar randvoorwaarden zoals ICT, ondersteunend personeel en ter zake deskundige adviseurs. Zonder twijfel allemaal zeer van belang, maar het geld komt niet daar terecht waar het wel voor bedoeld is, namelijk bij de zorg en de participatie.

Een ander voorbeeld betreft de ziekenhuiszorg, de zogenoemde cure sector. In maart van dit jaar ontstond commotie omdat de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) let-

terlijk stelde dat accountants de jaarrekeningen over 2013 van ziekenhuizen en universitaire me-dische centra niet van een goedkeurende verkla-ring konden voorzien. De reden? Onzekerheden rond de verantwoording van ziekenhuizen. In gewoon Nederlands: de spelregels zijn gecom-pliceerd, onvoldoende duidelijk, voor meerdere interpretaties vatbaar en ook nog eens geduren-de het spel gewijzigd en dat alles maakt dat het feitelijk onmogelijk wordt om vast te stellen of de regels wel zijn nageleefd. Bijna niet te bevat-ten, want we hebben het hier populair gezegd toch gewoon over handen aan het bed?

Gelukkig is er voor laatstgenoemde situatie inmiddels een oplossing. De deadline voor het indienen van de jaarrekening van ziekenhuizen is opgeschoven van 1 juni naar 15 december. Er komt aanvullend onderzoek naar de declaraties. De regels zullen worden voorzien van nadere duiding met uitzicht op vereenvoudiging in de nabije toekomst. Betrokkenen zijn daarbij van mening dat het proces en de keten van regel-geving, declaratie en controle, verantwoording en toezicht beter op elkaar afgestemd moeten worden. Kortom: nog meer regels, interpretaties, adviezen, controles, feiten en meningen.

En ondertussen blijf ik me maar afvragen: wan-neer houden we eens op met comply en krijgt ons brain weer de overhand? Dat zou zomaar kunnen leiden tot een beter eindresultaat, tegen lagere kosten.

Frank Roerdinkholder

Interim financial en management professional

28 column


Alexander Schellekens, VP Finance bij DSM Food Specialties

‘Het draait allemaal om de implementatie’

‘We zijn echt een global bedrijf, en dat zie je terug in de diversiteit onder onze mensen’

De business helpen de juiste strategische keuzes te maken, zorgen voor een snelle implementatie, en de voortgang nauwlettend volgen. Dat is in a nutshell de taak van Alexander Schellekens, VP Finance bij DSM Food Specialties. Om deze kerntaak zo goed mogelijk uit te voeren heeft Schellekens de nodige wijzigingen in de finance organisatie doorgevoerd. Het team dat er nu zit is klaar om optimaal bij te dragen aan de missie van DSM Food Specialties om sneller te groeien dan de markt. TEKST JEPPE KLEYNGELD, FOTOGRAFIE ROELOF POT

Hoe zit de strategie in elkaar van de business group DSM Food Specialties?‘Onze strategie is gericht op groei, speciaal in high growth markten, zoals China en verschil-lende Zuid-Amerikaanse landen. We zijn echt een global bedrijf, en dat zie je onder meer terug in de diversiteit onder onze mensen. De tweede pijler van de strategie is sneller groeien dan de markt. Dat doen we door te innoveren in geselecteerde food segmenten en daarin ver-sneld door te groeien. De specifieke strategie per markt en land kan behoorlijk afwijkend

zijn. Dat komt omdat de value chain van een markt enorm kan verschillen per land of con-tinent. Neem China, dat land mag dan snel groeien in zijn totaliteit, maar als je dieper in die groeicijfers duikt zie je dat het lokale food ingrediënten zijn die de grootste groei moge-lijkheden bieden. Maar omdat deze markten nog minder geïndustrialiseerd zijn, moeten we onze innovatie en go-to-market strategie daar op aanpassen.’

Hoe gaan jullie om met die complexiteit? ‘We moeten ons vooral heel goed focussen op de optimale inzet van onze resources. Als we onze groeidoelstellingen willen waarma-ken kunnen we niet overal een beetje doen. We moeten heldere keuzes maken over de inzet van middelen voor application develop-ment, sales en innovatie. Ook zijn we scherp gefocust op het vinden en dichten van lek-kages in onze resources, en hoe we zo snel mogelijk kunnen handelen wanneer we ons ontwikkelen in groeimarkten. Dat is een grote uitdaging, want de eisen voor compliance en food safety worden steeds groter. Het is een interessant speelveld waarin we ons begeven met een hele hoge barrière om deel te kunnen nemen. Er zijn weinig bedrijven met ons tech-nologisch portfolio.’

29best practice


Wat is de rol van finance in het realiseren van deze strategie? ‘Finance heeft de kerntaak ervoor te zorgen dat de juiste beslissingen genomen worden. Als CFO heb je daarom twee opdrachten: financial operations en ICT, maar ook business onder-steuning. Waar ik me vooral op richt is het on-dersteunen van de strategie implementatie. Wat je vaak ziet gebeuren bij bedrijven is dat een strategie wordt neergezet, en dat de organisatie dan weer terugkeert naar de orde van de dag. De uitdaging zit hem juist in de uitvoering. Hoe ga je datgene dat in de boardroom bedacht is tot uitvoering brengen? Dat vraagt om – soms drastische – verandering in de organisatie en de mensen.’

Hoe zorgt u voor voldoende tijd om de business ondersteunende rol te kunnen invullen? ‘Ik merkte inderdaad dat het operationele stuk eerst zo’n 80 procent van mijn tijd opat. Zon-der de verantwoordelijk weg te leggen, heb ik wel diverse organisatorische wijzigingen door-gevoerd om die tijdsinvulling om te draaien. De accounting hebben we uitbesteed naar ver-schillende shared service centers. Verder heb ik de verantwoordelijkheid van onze Business Unit Controllers (BUC’s) uitgebreid. Onze regi-onale controllers rapporteren nu aan hen zo-dat mijn span of control is verminderd. Naast de BUC’s rapporteren ook de ICT-director en Risk Manager aan mij. Deze wijzigingen heb-ben me de ruimte gegeven mijn blikveld meer naar buiten te richten. Ik bezoek regelmatig landen om te praten met business mensen. Op

ons hoofdkantoor in Delft onderhoud ik nauw contact met onze Innovation Managers en Mar-keting Managers. Zo krijg ik een compleet, up-to-date plaatje van alles wat we doen, en of dat in lijn is met de strategie die we hebben ingezet op Business Unit en groepsniveau, en of de re-sources adequaat verdeeld zijn.’

Wat betekent dat voor de skills en attitude van de mensen?‘Wanneer je een finance team gaat opsplitsen, moet je uiteraard de juiste mensen aanstellen op de juiste plek. Voor het operationele stuk zoeken we vooral mensen die de processen en systemen goed kennen. We zorgen daar-bij voor een multicultureel team, want we opereren wereldwijd. Kortom, voor operatie zoeken we vooral stabiele mensen op locatie met de juiste expertise. Voor de operations-ondersteunende rol zoeken we de business georiënteerde controllers, die financieel uitste-kend onderlegt zijn, maar daarnaast in staat zijn de koppeling te maken tussen financial operations en de business. Weer een andere rol is de Business Unit Controller. Wij zijn BU-georganiseerd, dus deze BUC’s zijn volledig winst-verantwoordelijk. Zij moeten problemen en mogelijkheden in de business aanpakken die invloed hebben op de financiële resulta-ten. Deze professionals moeten zeer business georiënteerd zijn, een entrepreneurial mindset hebben met zeer goede communicatie vaar-digheden. Zij zijn minder standvastig, want ze wisselen vaker van plek.’

Hoe bepaal je de samenstelling van de teams? ‘Het team stellen we samen zowel op basis van diversiteit als persoonlijkheid. Het ideale team heeft professionals met complementaire krachten en zwaktes, alsook verschillen in na-tionaliteit en geslacht. Ze moeten goed in het business team passen van de betreffende unit, want daar brengen ze de meeste tijd door. De ene unit heeft wat meer structuur nodig en de andere meer ondernemerschap. Dat verschilt heel erg.’

Wat doe je om de vaardigheden van de mensen verder aan te scherpen? ‘We besteden veel aandacht aan opleiding, waarvan een groot deel ‘coaching on the job’ betreft. Omdat de teams zo divers zijn kunnen de mensen veel van elkaar leren. Ook hebben we veel projecten, zoals investeringen of over-names. Daar leer je als finance professional het meeste van.’

Innovatie is heel belangrijk voor DSM. Wat is de bijdrage van finance aan dit innovatieve vermogen van de organisatie? ‘Het is belangrijk dat we ons innovatieproces en portfolio goed afstemmen op onze strategie

‘Wat je vaak ziet gebeuren bij bedrijven is dat een strategie wordt neergezet, en dat de organisatie dan weer terugkeert naar de orde van de dag’

30 best practice


‘Als we onze groeidoelstellingen willen waarmaken kunnen we niet overal een beetje doen’

31


en dat we het proces goed volgen. Innovatie gaat niet alleen over techniek, maar ook wat de markt wil en hoe we daarop aansluiten. Zo kan een markt qua volume interessant zijn, maar nog niet rijp om te betreden. De taak van con-

trollers is voortdurend te toetsen wat de waar-schijnlijkheid is dat een innovatie succesvol en winstgevend wordt. BUC’s doen dat voor hun eigen business unit en moeten de juiste vragen stellen ten aanzien van portfoliocompositie en resources. Ook heeft finance een toetsende rol in de beoordeling of de innovatie op effectieve wijze en op de juiste plek wordt ingericht. Zijn we niet te breed bezig? Daar moeten we voor waken. Tot slot is het verkorten van doorlooptij-den iets waar finance een rol in kan spelen door middel van resource allocatie.’

Hoe meten jullie de voortgang van de strategierealisatie? ‘We kunnen niet alles voortdurend meten, maar één keer per jaar is weer te weinig om tijdig bij te kunnen sturen. We zoeken daarom naar short interval control. Wat we momenteel aan het ontwikkelen zijn is een performance dashboard dat ons op maandelijkse basis inzicht verschaft in onze strategische voortgang. We definiëren daarvoor heel specifiek welke KPI’s ons toekom-stig succes bepalen. Voorbeelden zijn key ac-

DSM Food Specialties DSM Food Specialties is een leidend producent van voedingsenzymen, culturen, smaakingrediënten en andere producten voor de voedingsmiddelen- en dranken-industrie. DSM’s innovatieve ingrediënten dragen stevig bij aan het succes van wereldmerken in zuivel, brood, fruitsap, bier en wijn. Voedingsingrediënten vertegen-woordigen gemiddeld maar 2 procent van de waarde van het eindproduct. Toch voe-gen deze ingrediënten aanzienlijke waarde toe als het gaat om smaak, structuur en andere functionele aspecten. DSM is de wereldwijde marktleider in bio-ingrediënten voor de voedingsmiddelen- en drankenindustrie. De groeistrategie is gericht op op-timale benutting van de mogelijkheden van de huidige activiteiten door middel van autonome groei op basis van radicale innovatie, overnames en uitbreiding van de aanwezigheid van het bedrijf in landen en regio’s met een hoge economische groei.

‘De taak van controllers is voortdurend te toetsen wat de waarschijnlijkheid is dat een innovatie succesvol en winstgevend wordt’

32


counts sneller laten groeien dan gemiddeld, met leiderschapsproducten boven bepaalde markten uitgroeien, doorlooptijden versnellen in inno-vatieprocessen, et cetera. Daar komen heel veel acties uit voor bijsturing. Zo kun je heel snel de vinger aan de pols leggen.’

Hoe zorgen jullie dat er voldoende ambitie in de targets zit?‘De targets zijn deels gebaseerd op het verleden maar met name op onze ambitieuze strategie. Hier kom ik weer terug op strategie implemen-tatie. Als er aan een ambitie geen specifieke ac-ties gekoppeld worden, blijft het een droom. We moeten voortdurend acties uitzetten en meten in hoeverre het gewenste resultaat wordt be-haald. Finance is een aanjager in dit proces door de juiste vragen te stellen. Zijn we op de goede manier bezig? Doen we de juiste dingen? Het kan niet zo zijn dat we strategisch naar links willen en onze acties naar rechts gaan. We heb-ben als finance inmiddels een geaccepteerde po-sitie verworven als ondersteuners van de busi-ness. We worden nu ook uitgenodigd om mee te gaan naar allerlei business overleggen.’

Wat zijn de grootste risico’s en kansen voor DSM Food Specialties? ‘Die zitten beide rondom innovatie en hoe we die succesvol kunnen maken. Innovaties zijn

enerzijds risico’s, want wanneer we een nieuw product ontwikkelen betekent dat drie tot vijf jaar investeren en mogelijk leidt het tot hele-maal niks. Anderzijds zullen innovaties ook de grootste beloningen opleveren. Om sneller te groeien dan onze concurrenten moeten we de juiste keuzes maken. Ook is snel handelen van levensbelang. We moeten verbeteringen snel in-voeren en dan werken aan verdere optimalisa-tie, dus niet alles vooraf perfect willen hebben, maar met een plan dat goed genoeg is beginnen en gaandeweg bijsturen.’ n

PROFIELNaam: Alexander Schellekens

Functie: VP Finance

Leeftijd: 51

Opleiding: MBA, CPA, CPIM

Loopbaan: Diverse functies (Finance en Demand & Sup-ply Chain Management) bij DSM binnen de onderdelen Engineering Plastics, Pharma-ceuticals, Chemicals en Food Specialties. Dat deed hij in Nederland, Azië, maar hoofd-zakelijk in Amerika. Voor DSM werkte hij voor Hunter Douglas

Vrijetijd: Wielrennen en fit-ness training

Bedrijf: DSM Food Specialities

Omzet: > 400 miljoen euro

Aantal FTE: > 1,500

Aantal FTE in financiële functie: 40

‘Wanneer we een nieuw product ontwikkelen betekent dat drie tot vijf jaar investeren en mogelijk leidt het tot helemaal niks’

33


Is finance wel voldoende klantgericht? Deze vraag is het uitgangspunt van een rondetafelsessie tijdens het Jaarcongres Controlling, onlangs in NBC Nieuwegein. Als controller ben je continu op zoek naar procesverbeteringen om kostenbesparin-

gen te realiseren. Maar kijkt de financiële func-tie wel genoeg naar het klantbelang of zit deze té sterk op processen? Tijdens de sessie, gefaci-liteerd door Buckaroo en waarin John Morssink (Director Group Control & Strategy bij PostNL) de discussie vormgeeft door enkele best practi-ces te delen, komen tal van interessante dilem-ma’s voor controllers naar voren. Want wat is klantgerichtheid eigenlijk? Wie is je klant? En wat is dan de rol die de controller kan spelen?

De ene organisatie is meer klantgericht dan de andere. Dit weet je door voortdurend de individuele scores van vestigingen te meten. Niet alleen de financiële resultaten, het verloop van processen en prestaties van medewerkers, maar ook de klanttevredenheid. Hierdoor is ook de samenhang tussen variabelen te meten, bijvoorbeeld tussen goed lopende processen en een tevreden klant. Door dit te doen, zijn de gesprekken die men in een (commerciële) orga-nisatie voert al snel anders. ‘Wat wil de klant?’ en ‘Hoe gaan we dat doen?’ zijn al gauw de vragen waar het om draait. Voor een controller komt het echter allemaal al snel neer op geld en

Rondetafel klantgerichtheid

Moet finance meer als Apple zijn?Finance moet meer als Apple zijn. Dat is de opmerkelijke conclusie na een rondetafelsessie waarin controllers van enkele toonaangevende Nederlandse en internationale bedrijven met elkaar sparren over de klantgerichtheid van Finance. ‘Luisteren naar de business is nog altijd iets anders dan doen wat de business van je wil.’ DOOR KOOS PLEGT


kosten, maar ook hier speelt de vraag: ‘begrijpt hij (of zij) de business ook goed?’

SOFT SKILLSTijdens de rondetafelsessie laten meerdere deelnemers weten dat controllers die de busi-ness goed kennen, zich kunnen onderscheiden in hun organisatie. ‘Zij kunnen zich ook uitspre-ken op pakweg 70 procent van de informatie en hoeven niet te wachten tot de analyses compleet zijn’, zo stelt een van de deelnemers. ‘En zij snappen ook dat het niet erg is om kosten in het proces te verhogen als daarmee de klant-gerichtheid gediend is.’ Een van de deelnemende organisaties aan de sessie is hiertoe zelfs bezig met een transformatieprogramma voor finance. Een programma waarin de competenties van controllers sterk onder de loep komen te liggen. Niet alleen de harde ‘skills’ die nodig zijn voor het vak van controller, maar ook ‘soft skills’ volgens de principes van managementauteur Stephen Covey. De controller moet daarin weten

‘Als je het geweten in jouw organisatie bent, mag je ook ‘teasend’ zijn naar je stakeholders’

‘Ik ben niet vies van extra kosten, maar je moet wel iemand bereid vinden om die prijs te betalen’

wat het bedrijf doet, nadenken over de koers van het bedrijf en wat het voor de klant doet.

Er is geen discussie over mogelijk: het is de eindklant die uiteindelijk aan het roer zit en die doorgaans ook het succes van een bedrijf bepaalt. Maar wat is een klantgerichte financial en wat zijn diens kenmerken? Hij is integer en rapporteert op tijd. Dat is zijn ‘core business’. Maar hij kan ook luisteren, is proactief, heeft inlevingsvermogen en een brede interesse. En bovenal is hij het geweten van het bedrijf. De basis is dat je nieuwsgierig bent en weet waar

het over gaat. ‘Dat je bij wijze van spreken eens meegaat met collega’s die de processen voor de klant uitvoeren en rondkijkt in de organisatie, voordat je weer teruggaat naar je bureau’, zo zegt een deelnemer aan de sessie. Zo leert de controller de business beter kennen. Maar klantgerichtheid betekent niet per se dat hij ook doet wat de klant wil. ‘Als jij het geweten in jouw organisatie bent, mag je ook ‘teasend’ zijn naar je stakeholders. Het is jouw taak om uit te dagen in de organisatie. Luisteren naar de business is nog altijd iets anders dan doen wat de business van je wil.’

CONTROLLER MOET LUISTERENLos van het gevoel dat de controller moet heb-ben bij de business, gaat het ook om commit-ment naar de klant toe. De economie verhardt en er is sprake van een zekere commoditisering. De klant vindt het vanzelfsprekend dat veel diensten en producten goedkoop zijn. Een visie op kwaliteit is een voorwaarde voor het vragen van een hogere prijs. Of, zoals een deelnemer het verwoordde: ‘Ik ben niet vies van extra kosten, maar je moet wel iemand bereid vinden om die prijs te betalen.’ Het toevoegen van waarde moet daarnaast ook intern vertaald worden. ‘Mijn klant is niet zozeer de eindklant, maar veel meer de landen-directie’, aldus een controller die werkzaam is in een shared service center. ‘Iedere klant wil een uitzondering en dat levert spanning op. Klanten willen iets dat we niet leveren in ons centrale

35strategie & ondernemerschap


model. Daar moet de controller over nadenken.’ Om een antwoord op deze vraag te vinden is het van belang te snappen wat de klant nu eigenlijk van je wil. Is dit flexibiliteit of zijn het lage kosten? Om hier achter te komen is er maar een manier en dit is luisteren. En dan komt het verhaal toch weer uit op de eerdergenoemde ‘soft skills’.

Veel organisaties bevinden zich in een transitie-proces, vaak als gevolg van meer dynamische markten en toegenomen concurrentie. Dikwijls is er dan sprake van een verschuiving van procesgericht naar klantgericht. Oplossingen die beter passen bij de klant moeten echter nog altijd vaak gevonden worden met systemen die vooral procesgericht zijn. De controller, of business controller, is daarom volop betrokken bij het maken van deze slag. Deze rol moet hij echter wel zelf oppakken, zo wordt gesteld tijdens de sessie. ‘Je moet snel aan tafel komen bij de business, pas dan word je ook serieus genomen. Als controller kun je heel goed dat gesprek aangaan. Maar als je niet vanaf het begin betrokken bent als finance, loop je achter.’

PAARD EN WAGENKosten die omhoog gaan kunnen leiden tot meer waarde voor de klant, maar klantgericht-heid is niet per se wat de klant ook wil. Hierin schuilt een paradox. Vaak komt het uiteindelijk toch neer op het optimaliseren van processen. ‘De klantwaarde gaat bij ons boven kosten. Maar wat onze klanten willen is juist zo min mogelijk kosten maken’, vertelt deelnemer. ‘Het een gaat niet zonder het ander. Maar als je praat over kwaliteit heb je wel een ander gesprek dan wan-neer je over kosten praat.’ Nog altijd geldt: ‘cash is king’. De discussie neemt een interessante wending als er wordt gesteld dat er ook bedrij-ven zijn die heel succesvol zijn geweest zonder naar de klant te luisteren. Apple bijvoorbeeld. Dit kan op enige instemming rekenen. ‘Als

bedrijven alleen maar zouden doen wat de klant ze zou zeggen, dan kwamen we nog steeds op paard en wagen naar ons werk.’ De klant weet heel vaak niet wat hij wil, maar een bedrijf kan wel perspectieven aandragen. Net zoals Finance dat kan, in de stijl van Apple. ‘Wij hebben exper-tise en als we het ook nog de business kunnen laten begrijpen, dan doen we het goed.’ n

‘Als bedrijven alleen maar zouden doen wat de klant ze zou zeggen, dan kwamen we nog steeds op paard en wagen naar ons werk’

IS FINANCE VOLDOENDE KLANTGERICHT?Michel van Westen van gastheer Buckaroo haakt in op een specifiek proces waar klant-tevredenheid vaak voor verbetering vatbaar is: credit management. Van Westen: ‘Bij verschillende klanten van ons zien we dat de conversie en klanttevredenheid omhoog gaat als zij hun creditmanagement proces vanuit de klant benaderen. Door de klant centraal te stellen, daarbij een ‘positieve’ benadering te hanteren maar ook meerdere betaalmogelijkheden aan te bieden zien wij heel duidelijk dat klanten positiever reageren, een hogere tevredenheid hebben maar vooral sneller betalen!’

5 TIPS:• De consument beslist. Houd hier rekening

mee in de benadering van je klant.• Het outsourcen van creditmanagement

maar met behoud van volledige controle over het proces geeft een hogere klanttevredenheid en conversie. Verdiep je in de mogelijkheden en voordelen

• Het aanbieden van incasso en overschrijvingen alleen is niet meer voldoende tegenwoordig

• Houd er rekening mee dat de consument op diverse wijze wil en kan betalen.

• Een persoonlijke benadering werkt. De klant waardeert dit en zal dit laten blijken in zijn betaalgedrag.

36 strategie & ondernemerschap


11 tips om je rug recht te houden bij onethische vragen

Hoe recht is jouw rug? Hoe integer ben je als het er op aan komt? Deze vraag zal jullie wel eens gesteld zijn door een headhunter, bemiddelingsbureau, opdrachtgever of potentiële nieuwe werkgever. Het antwoord van een financial zal altijd JA (moeten) zijn. Tot zover geen nieuws. Maar kun je het ook waar maken?

We zien steeds vaker dat financials in de problemen worden gebracht door hun werkgever als het water van hun organisatie tot de lippen is gestegen.

In hoeverre kun jij voor jezelf verant-woorden dat je meegaat in de logica van je principaal?Het komt voor dat je met keuzes te maken krijgt, die jouw geweten in de weg staan en dus grensoverschrijdend zijn. Er wordt jou bijvoorbeeld gevraagd om het negatieve resultaat om te toveren in een klein positief resultaat. Of een ouderdomslijst naar de bank te wijzigen, of je balanspositie beter voor te stellen dan hij is, om toch de financiering rond te krijgen. Waar ligt de grens?

WAT VINDT JIJ DAT EEN FINANCIAL MOET DOEN?Zijn eigen risico’s managen en zorgen dat hij zijn baan houdt of moet hij overtuigd zijn van de juistheid van de cijfers, en moet hij de rug rechten en de risico’s van het bedrijf managen met alle risico’s van dien? Uit de praktijk zijn tal van voorbeelden bekend over dit soort situaties met verschillende afloop.

DRAAI DE SITUATIE 180 GRADEN Stel dat je in het verleden vele jaren als financial hebt gewerkt en eindelijk ruim voor de crisis het dappere besluit hebt genomen om een eigen bedrijf te

starten, of een bedrijf over te nemen. Het bedrijf is fors gegroeid, maar door de crisis in zwaar weer gekomen. Dat is niet moeilijk voor te stellen. Je hebt een dringende kredietbehoefte, maar weet op basis van je eigen ervaring dat de cijfers (de prognose en liquiditeitsplan-ning) die je moet presenteren, niet de schoonheidsprijs verdienen en je hebt een idee hoe het wel kan. Vraag jij dan je controller om ze aan te passen?

CONCLUSIEHoewel iedereen door karakter, opleiding, werkervaring en milieu een eigen mening heeft kunnen vormen is het belangrijk om rekening te houden met de verwachtingen die de functie van financial met zich mee brengt. Kernbegrippen als integriteit (tot op het bot), loyaliteit (naar het management/eigenaar) en deskundigheid creëren voor de buitenwereld het verwachtings-patroon dat je staat voor wat je zegt. Maar dat is niet altijd even eenvoudig. Je hebt vaak een gezin achter je staan, een vast kostenpatroon met hypotheek, een tweede auto, et cetera. n

11 TIPS OM RUGKLACHTEN TE VOORKOMEN (RUG RECHT TE HOUDEN)Is het dan echt mogelijk om je rug recht te houden? Hoewel er geen pas-klaar antwoord is, denk ik dat je eerst je eigen risico’s moet managen:1. Toets je uitgangspunten. Zijn deze

100% correct?2. Geef je standpunt helder weer en

waarom het niet correct is wat er van je gevraagd wordt.

3. Vraag het oordeel van een collega (bijv. een groepscontroller, collega-controller).

4. Houd je eigen integriteit en onaf-hankelijkheid altijd voor ogen als je iets gaat doen (houd de rug recht).

5. Denk na voordat je van de klokken-luidersregeling gebruik maakt.

6. Leg alles vast (aannames, bereke-ningen, commentaren, mailverkeer, et cetera).

7. E-mail je stelling naar je baas en zet ontvangstbevestiging aan.

8. Verzoek om bevestiging dat je het zo moet uitvoeren.

9. Zorg dat je om je heen gaat kijken naar een andere baan, simpelweg omdat de karakterstructuur van een goede controller aangeeft dat hij/zij in zo’n situatie niet kan werken.

10. Als die risico’s zijn afgedekt, kun je met een gerust hart ontslag nemen of je opdracht beëindigden als je op interim-basis werkt.

11. Het is zinloos om er, gegeven de machtsverhoudingen, tegenin te gaan. Je trekt vroeger of later altijd aan het kortste eind.

André Salomonss

Fast Close Specialist, Financial Suite (Smart SharePoint

Solutions)

37column


CLOUD COMPUTINGDe eerste trend die we bespreken met Bot-temanne is cloud computing. ‘Cloud is

zo’n algemene term, dat iedere leverancier zich cloud leverancier noemt tegenwoordig’, aldus Bottemanne. ‘Zodra er sprake is van internet wordt het cloud genoemd. Maar SaaS (Software as a Service) is toch echt wat anders. Dan moet er sprake zijn van real-time communicatie tus-sen de toepassingen (op basis van webservices) en gebruik via alleen een webbrowser). De leve-rancier moet de klant daarmee ontzorgen.’

Een belangrijk aandachtspunt bij de cloud is de continuïteit van de leverancier. Wees daarbij kritisch, waarschuwt Bottemanne. ‘Exact bijvoor-beeld is heel groot, maar er zijn grotere concerns omgevallen. Twinfield is overgenomen door Klu-wer, een groot Amerikaans concern. Die zouden zo kunnen bepalen dat de Nederlandse partij er-uit gaat. Wat gebeurt er dan met je bedrijfsdata? Ik maak me geen zorgen om Exact en Kluwer, maar je kunt beter vooraf goede afspraken ma-ken.’ Moeten bedrijven dan helemaal niks doen met de cloud? Bottemanne: ‘Jawel, maar finan-cials moeten het heel goed inregelen. Maak hel-dere afspraken met de leverancier.’ SCANNEN EN HERKENNEN VAN

BOEKINGSDOCUMENTEN / E-FACTURERENIn het scannen en facturen van boe-kingsfacturen is een explosie zichtbaar.

‘Dit is feitelijk een voorloper van elektronisch factureren’, aldus Bottemanne. ‘Door middel van tekstherkenning kunnen grote aantallen documenten automatisch verwerkt worden in de boekhouding. Het grote voordeel is – behalve dat het handmatig werk scheelt – dat oude do-cumenten gemakkelijk teruggevonden kunnen worden. Grote organisaties hebben dit allemaal in gebruik.’

Elektronisch factureren is het elektronisch ver-zenden, ontvangen en verwerken van facturen. Ondanks de aantrekkingskracht voor onderne-mingen neemt het nog niet zo’n vlucht. ‘We willen allemaal wel, maar het komt niet grootschalig van de grond’, aldus Bottemanne. ‘De meeste leveran-ciers bieden het ook niet zelf aan, maar werken via partners. We zitten nu nog in een soort tussen-fase waarin PDF’s automatisch worden ingelezen. Er is wel een standaard bepaald: UBL.’

CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT EN DASHBOARDS

In de financiële functie is er een sterke ten-dens naar minder accounting (terugkijken) en meer business partnering (vooruit kijken). Zie je dat terug in software? Volgens Botteman-ne wel. ‘Er zitten er steeds meer Corporate Performance Management (CPM) functies in financiele software pakketten, zoals meter-tjes, tellers en KPI’s.’ Onder CPM verstaat hij software toepassingen voor budgettering, plan-

5 trends in financiële software

Marktupdate met Gerard BottemanneDe ontwikkelingen en innovaties in financiële software gaan razendsnel, al lijken sommige ontwikkelingen juist stil te staan. De redactie van FM.nl liet zich onlangs bijpraten door expert Gerard Bottemanne van onderzoeksbureau GBNED die jaarlijks vele rapporteren uitbrengt over de Nederlandse markt voor financiële software. We vroegen Bottemanne hoe het er met deze ontwikkelingen voor staat, wat hij ervan verwacht in de (nabije) toekomst en wat de (potentiele) impact is voor financiële professionals. DOOR JEPPE KLEYNGELD

‘Een belangrijk aan-dachtspunt bij de cloud is de continuïteit van de leverancier’

1 2

3

38 finance & it


ning en forcasting. Eventueel aangevuld met functies voor consolidatie, analyse, gra-fische (management) dashboards, what-if scenario’s, kostprijscalculatie, scorecards en managementrapportages.

Omdat de complete bedrijfspakketten hierin eerst achterbleven - met uitzondering van con-cerns als SAP en Oracle - is er een markt ont-staan van gespecialiseerde CPM-pakketten. Maar Bottemanne verwacht een inhaalslag onder de leveranciers van bedrijfs- en boekhoudsoftware. ‘Bedrijven willen frequenter kijken naar de cij-fers, dus ik verwacht hier zeker meer aandacht voor. Maar voor financiele professionals maakt het steeds minder uit wat de leveranciers doen, omdat ze steeds meer vanuit de cloud werken. Je kunt dan net zo makkelijk met 1 als met 10 toe-passingen werken, en het maakt niet uit van hoe-veel leveranciers je dit afneemt. Wel moet je al-tijd goed weten wie je contractpartner is. Stel dat je leverancier omvalt… Contract management wordt belangrijker wanneer je in de cloud werkt.’

Ook management dashboards staan momenteel erg in de belangstelling, constateert Botteman-ne. De beschikbaarheid van actuele ‘big data’ uit verschillende databronnen maakt dat er steeds meer en sneller stuurinformatie voor managers beschikbaar komt. Cloud computing maakt de informatie eenvoudiger toegankelijk. Manage-ment dashboards zorgen er vervolgens voor dat deze data op een te begrijpen en compacte wijze beschikbaar wordt gesteld aan managers. Het aanbieden van management dashboards maakt ook steeds meer deel uit van het portfolio

van accountants- en administratiekantoren in het kader van hun adviserende rol. De eisen die aan dashboards gesteld worden, zijn ook steeds hoger. ‘Het moet vooral niet alleen over financien gaan, maar ook over operationele zaken’, stelt Bottemanne. ‘En je moet koppelingen kunnen leggen. Bijvoorbeeld, hoeveel verkopen we per vierkante meter opslagruimte? Of wat zijn mijn meest winstgevende klanten? Dat soort inzichten verschaffen is het bestaansrecht van dashboards. Voor veel ondernemingen worden dashboards als maatwerk gebouwd. Er zijn veel consultan-cypartijen gespecialiseerd in het maken van dashboards op basis van Business Intelligence software (BI). Enkele aanbieders bieden ook Self Service Business Intelligence (SSBI), maar of u met deze laatste oplossingen de IT-specialist bui-ten de deur kunt houden valt te betwijfelen.’

APPS IN FINANCIËLE SOFTWARE‘Elke zelf respecterende software leveran-cier heeft een app tegenwoordig, zeker de

cloud leveranciers’, aldus Gerard Bottemanne. Apps zijn al een tijdlang in opkomst en het gebruik neemt toe. Maar waar worden apps vooral voor ingezet binnen het domein financi-ele software? Bottemanne: ‘In eerste instantie waren het de salaris- en HRM systemen waar apps hun intrede deden. De marktanalyse sa-larissoftware 2012 van GBNED leert dat een app inmiddels deel uitmaakt van ongeveer 50 procent van standaard salarissoftware pakket-ten. De functionaliteit verschilt per pakket en loopt uiteen van het opvragen van een digitale loonstrook door een werknemer tot de com-plete afhandeling van een verlofaanvraag of

‘Steeds meer boekhoudpakketten bieden apps aan, met de name online pakketten’

4

39


het indienen van een onkostendeclaratie.’ Op het gebied van boekhouden worden apps veel gebruikt door accountants om samen te werken met hun klanten, de ondernemers. ‘Steeds meer boekhoudpakketten bieden apps aan, met de name online pakketten’, aldus Bottemanne. ‘Er zijn verschillende boekhoud-apps die bijvoor-beeld gebruikt kunnen worden om boekingsdo-cumenten via een Smartphone vast te leggen.’ Enkele voorbeelden van apps die aangeboden worden zijn:• Raadplegen van adresgegevens van relaties;• Resultaten (zoals balans en winst- en verlies-

rekening) raadplegen;• Openstaande posten van klanten raadplegen. ‘Rapportages zie je minder in financiële pakket-ten’, aldus Bottemanne. ‘De reden is dat mobiele telefoons een te klein scherm hebben om ge-makkelijk rapportages op te bekijken. Veiligheid is ook een issue.’

XBRL / SBR EN RGS (REFERENTIE GROOTBOEKSCHEMA)Het is al een tijdje stil rond XBRL, een open

op XML gebaseerde standaard voor het rapporte-ren over bedrijfsinformatie. In Nederland wordt XBRL momenteel ingezet voor het uitwisselen van informatie met de Belastingdienst, het CBS en de Kamer van Koophandel. Zo kunnen ondernemers hun jaarrekeningen digitaal indienen bij de Ka-mer van Koophandel op basis van XBRL. Banken gebruiken het ook om kredietinformatie uit te wis-selen. XBRL wordt tegenwoordig ook wel aange-duid als ‘Standard Business Reporting (SBR)’. Het doel van XBRL was een kostenbesparing die via de accountants naar bedrijven zou terugvloeien. Met XBRL zouden we jaarrekeningen namelijk vanuit leveranciers direct uit de boekhouding kunnen halen. Maar 70 procent van de leveranciers heeft het geeneens in het pakket zitten.

Volgens Gerard Bottemanne is XBRL nogal een gevoelig onderwerp geworden, want het komt niet van de grond. ‘Leveranciers zien er geen business model in, dus gaat de markt niet verder dan de verplichtstellingen momenteel. Op vrij-willige basis zie je het nauwelijks gebruikt wor-den.’ Waarom gaat de uitrol van XBRL zo stroef in het bedrijfsleven? Dat komt volgens Bottemanne omdat er weinig profijt te halen is. ‘Belasting-aangiften werden al in XML aangeleverd, dus dat biedt weinig toegevoegde waarde. Dat XBRL verplicht is gesteld voor Belastingaangiften (BTW, ICP, IB en VpB) is duidelijk een politiek besluit. Dan kun je roepen dat er miljoenen berichten in XBRL uitgewisseld worden en SBR erg succesvol is, maar het gaat niet om de kwantiteit en poli-tiek gewin, maar om de voordelen voor de onder-nemer en die merkt er nu niets van.’ Bij rapportages aan de Kamer van Koophan-del zijn de meeste voordelen te halen, omdat bekende gegevens al automatisch worden in-

gevuld via rapportagesoftware – dat scheelt tijd. Maar wie er gebruik van wil maken heeft wel financiële- of rapportagesoftware met SBR-functionaliteit nodig. Die laatste software moet vaak extra voor betaald worden en daar wringt de schoen, aldus Bottemanne. ‘Uitvragende par-tijen doen geloven dat SBR voor lastenvermin-dering zorgt, terwijl de intermediair (accoun-tant- of administratiekantoor) juist kosten moet maken om er mee te werken.’

De vraag is wanneer XBRL, dat potentieel wel degelijk voordelen te bieden heeft, wel van de grond komt. Op ‘de XBRL site’, een informatieve website over het onderwerp, staat in een poll de vraag ‘Wanneer gaat XBRL nu echt doorbre-ken?’. Uit de resultaten van 332 stemmen blijkt dat verreweg de grote meerderheid (55%) denkt dat dat pas zal gebeuren als de overheid het ver-plicht gaat stellen. Volgens Bottemanne biedt XBRL voordelen als het gaat om bijvoorbeeld benchmarken. Maar dan moeten de uitvragende instanties zelf ook eens met informatie in XBRL over de brug komen. ‘Bij de Kamers van Koop-handel kun je digitaal jaarrekeninginformatie opvragen, maar die krijg je dan nog in PDF-for-maat in plaats van XBRL. Dat is natuurlijk het paard achter de wagen spannen.’

Volgens Bottemanne kan de lancering van Refe-rentie grootboekschema (RGS) op 27 mei j.l. mo-gelijk leiden tot meer gebruik van XBRL/SBR. ‘In het RGS kun je putten uit één groot standaard schema om je eigen grootboekschema uit op te stellen of mee te koppelen. Als dit uniforme re-kenschema in XBRL wordt omgezet, kan het een grote vlucht nemen. Maar de toekomst is lastig te voorspellen. Ik weet niet wanneer en of het kwartje ooit gaat vallen.’ n

De hierboven beschreven onderwerpen zijn alle-maal specifiek behandeld in onderzoeksrappor-ten van GBNED. In deze rapporten komen ook verschillende oplossingen van leverannciers aan bod. U kunt de rapporten kostenloos downloa-den via www.softwarepakketten.nl

‘Leveran-ciers zien

geen business model in

XBRL, dus gaat de

markt niet verder dan

de ver-plichtstel-

lingen momenteel’

GERARD BOTTEMANNE is Nederlands bekendste criticaster op

het gebied van boekhoudsoftware. Hij ging eind jaren 70’ aan de

slag als programmeur van in eerste instantie boekhoudsystemen

en later ERP-systemen (toen nog bekend onder de naam MRP I

en II). Naast de nodige ICT-opleidingen heeft hij ook de opleiding

tot AA-accountant voltooid. Na de nodige functies op het raak-

vlak van ICT en administratie begon hij in 1999 zijn eigen onder-

zoeksbureau met als specialisatie administratieve software.

5

40 finance & it

freelance finance professional?

het juiste netwerk,de juiste timingZekerheid, in onzekere tijden. Steens & Partners is gespecialiseerd in financieel interim management en

financieel interim professionals. En dit al 15 jaar. Uniek is onze 100% specialisatie in freelance finance professionals, als eerste bureau in Nederland. Wij zijn niet gebonden aan finance professionals in vaste dienst, dit in tegenstelling

tot detacherings- of consultancybureaus. Hierdoor bent u verzekerd van de beste oplossing en dienstverlening.

Wij worden ingeschakeld door financieel management, directie en RvB van nationale en internationale bedrijven en organisaties.

Voorkomende interim opdrachten: Financial Management, Financial- en Business Controlling, Risk- en Compliance, Treasury, ERP implementatie, Rapportage- en Consolidatie, Accountancy en Programma- en Verandermanagement.

Amsterdam 020 - 301 3590 Eindhoven 040 - 235 0054 Rotterdam 010 - 289 7666

www.steens.nl


Technologie biedt prachtige kansen voor bedrij-ven om radicale verbeteringen door te voeren. De sleutel naar high performance ligt in handen van degene die deze mogelijkheden ziet en ze weet aan te wenden als hefboom voor meer efficiën-tie en inzicht. Tijdens Financial Systems 2014 op donderdag 22 mei kwamen honderden financials bijeen om de vele mogelijkheden te exploreren.

Op de beursvloer van Financial Systems in het Nieuwegein Business Centre waren alle toonaangevende software leveranciers van de Nederlandse markt te vinden. Finance profes-sionals konden kennismaken met software en tools voor onder meer administratie, consoli-datie, rapportages, analyses, cashplanning en business intelligence. Ook werden er Guided Tours gegeven langs leveranciers ingedeeld op bepaalde deelgebieden.

‘Fantastisch dat dit evenement gehouden wordt’, zegt een vaste bezoeker. ‘Dit bestond vroeger niet. Ik heb net een sessie over big data bijgewoond en dat was zeer interessant. Er ge-beurt zoveel op het gebied van software en tech-nologie, dat dit echt een verplicht nummer is voor financials. Je moet op de hoogte blijven van ontwikkelingen om je vak goed uit te kunnen voeren, en dit event biedt de mogelijkheid om je in één dag helemaal bij te laten praten.’

Tijdens het inhoudelijke programma stonden

verschillende experts de bezoekers te woord over uiteenlopende topics rond automatisering en ICT. De redactie van FM licht er twee uit en sluit af met een terugblik op de FM Club bijeenkomst die in het teken stond van investeren in IT.

IT MAAKT LEVEN CFO INTERESSANTERWaarom is IT zo leuk voor CFO’s? Dat vraagt Prof. Dr. Fred van Eenennaam, verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en George Wa-shington University, de bezoekers van zijn ses-sie op Financial Systems. ‘Eerlijk gezegd vinden ze dat zelf meestal niet. Er is terecht veel angst voor het IT dossier’, stelt hij. ‘De commissaris – een van de belangrijkste stakeholders van de CFO – vindt het lastig te zien hoe ICT zich ver-houdt tot risks en de business. Ook zit er een bias in van ervaringen uit het verleden. Iedereen heeft wel een keer een kras opgelopen. Als je een career ruining move wilt doen, moet je je handtekening onder een groot IT-project zetten. Maar de CFO zal door deze angst heen moeten, want de mogelijkheden zijn enorm.’

We leven in een tijd van exponentiele verande-ring waarin nieuwe technologieën voortdurend hun intrede doen in bedrijven. Daar moet de CFO wat van vinden, want het zijn investeringen en ze beïnvloeden het business model. ‘PostNL is nooit in staat geweest om de postzegel op een e-mail te krijgen’, aldus Van Eenennaam. ‘Be-drijven moeten tijdig een nieuw business model

Financial Systems 2014: De kracht van technologie ‘Er gebeurt zoveel op het gebied van soft-ware en technologie, dat dit echt een verplicht nummer is voor financials’

42 fm community


beginnen. Maar niet te snel, want dan is het oude niks meer waard.’

‘We zitten nu in een cyclus waarin hele batte-rijen nieuwe technologieën verschijnen die botsen met de oude, traditionele instituties’

De professor toont een YouTube filmpje over 25 futuristische technologieën die er aankomen. ‘De CFO krijgt al deze technologieën op zijn bord en wordt daar nog over ondervraagd ook. Hoe kan hij dat aanpakken? Van origine zijn CFO’s economen, register accountants en bankiers. En die komen nu terecht in de wereld van techno-logie. Hoe kijken zij er tegenaan? CFO’s weten dat de economie in cycli werkt. We zitten nu in een cyclus waarin hele batterijen nieuwe tech-nologieën verschijnen die botsen met de oude, traditionele instituties. Dat voelt oncomfortabel, maar is geweldig. De CFO heeft de taak goed uit te komen aan het einde van de transitiefase.’

Van Eenennaam adviseert CFO’s een aantal be-drijven te nemen als voorbeeldcasus en goed in de gaten te houden hoe die met IT issues om-gaan. ‘Zelf kijk ik bijvoorbeeld naar LEGO, een heel interessant bedrijf vanuit tech-oogpunt. Vroeger handelde het bedrijf alleen in blokjes. Tegenwoordig heeft het bedrijf allerlei licentie-deals met film franchises. Laatst nog kwam de eerste LEGO film uit. De traditionele CFO denkt: hoeveel levert een blokje op? Nu zitten er al sensoren en afstandsbedieningen bij LEGO en blijven nieuwe technologieën hun intrede doen. Straks komt 3D printing. Wat betekent dat voor het business model van LEGO? Zo’n CFO heeft veel vragen op te lossen. Fascinerend.’

43


ANGST VOOR DE CLOUDIedereen zit wel ergens in de cloud. Of het nu via LinkedIn, Facebook, Google of internetban-kieren loopt: de stap naar de cloud is lang en breed gemaakt. Waarom wordt er dan nog te-rughoudend gereageerd om in de cloud te gaan als het om (financiële) processen gaat? Wat houdt de financials tegen? Is dat de Patriot Act, is dat de beveiliging of is dat de zwarte zwaan?

André Salomons (Directeur Smart SharePoint Solutions) constateert dat veiligheid voor veel financials een issue is. ‘De gedachte is vaak dat niemand bij de data in een eigen datacentrum kan komen’, stelt Salomons. ‘Natuurlijk is dat een illusie, want voor een kwaadwillende hacker is het een peulenschil om zich tot de meeste da-ta-omgevingen toegang te verschaffen. Cloud-leveranciers als Microsoft en Google hebben die beveiliging velen malen beter op orde. Ook de back-up is goed geregeld bij deze leveranciers. Office 365 draait bijvoorbeeld dagelijks een up-date. Welke controller vraagt wel eens aan de systeembeheerder hoe de back-up is ingeregeld? Dat gebeurt veels te weinig denk ik.’

Alle financials moeten een cloud strategie op-stellen, betoogt Salomons. Daarin moeten zij benadrukken wat zij belangrijk vinden. ‘Op het gebied van veiligheid moeten ze bijvoor-beeld kijken naar de certificaten ISAE 3402 en ISO27001. Vraag je leveranciers hoe de veiligheid geregeld is. Kijk voor de continuïteit ook naar de omvang van de leverancier.’

De voordelen van de cloud zijn talrijk, stelt Salomons. Bijvoorbeeld:• Betere kostenbeheersing• Betere security• Toegang tot talloze applicaties• Altijd back-up en de laatste versie• Perfecte schaalbaarheid• Hybride en best of breed oplossingen• Toegang tot cloud only Business Intelligence

oplossingen

‘Wel zijn er wel degelijk een paar beren op de weg’, erkent Salomons. ‘Bijvoorbeeld de archi-veringsverplichting voor de fiscus. Als je switcht van leverancier is het nog maar zeer de vraag of je zeven jaar lang toegang blijft houden tot je oude data. Dat maakt dat je eigenlijk nog meer vastzit aan een cloud leverancier, dan aan een

on premise leverancier. Daarom is het zo be-langrijk dat de financieel manager samen met de ICTers werken aan een cloud strategie. Daar doen ze hun organisatie een groot plezier mee.’

FM CLUB – INVESTEREN IN ITAan het einde van de dag vindt er een ontmoe-ting plaats voor leden van de FM Club. Deze bij-eenkomst bestaat uit een masterclass gevolgd door een gezellige borrel.

Het thema van de masterclass is ‘Investeren in IT’, vaak een heet hangijzer, aldus de spreker Ton Tijdink, die in zijn dagelijkse praktijk bedrij-ven adviseert over hoe zij betere besluiten over ICT kunnen nemen. Zijn eerste advies luidt: ‘ga goed voorbereid op pad.’

Tijdink heeft voor deze sessie een praktijkvoor-beeld voor een IT-investering bij een logistieke dienstverlener. ‘We hebben hier een risicoge-richte aanpak gehanteerd. De betreffende or-ganisatie had een nieuw systeem nodig voor het primaire proces. We zijn begonnen met alle scenario’s op een rij te zetten; opnieuw bouwen, in zee gaan met een partner, de software naar een nieuw platform verhuizen en nog een aan-tal opties.’

Vervolgens heeft Tijdink met het management van de betreffende organisatie alle risico’s per scenario op een rij gezet. ‘De volgende stap was bij alle risico’s maatregelen verzinnen totdat we een acceptabel risicoprofiel hadden’, aldus Tijdink. ‘Hetzelfde hebben we gedaan bij de ba-ten. Scenario’s waarvoor we geen acceptabel risicoprofiel konden krijgen, elimineerden we. Vervolgens hebben we ook een extreem optimis-tische en pessimistische cashflow voorspelling gemaakt. Je weet dat de waarheid ergens in het midden ligt, dus dat is een heel handig stuurin-strument bij de projectuitvoering.’

Concluderend stelt Tijdink dat je bij een IT-busi-ness case eerst de verschillende scenario’s ver-gelijkbaar moet maken met inzicht in de kosten, baten en risico’s. Dat geeft uiteindelijk vertrou-wen en draagvlak in de keuze die je maakt. En dat leidt weer tot rendement. Op de borrel pra-ten de leden nog lang na over de vele opgedane inzichten. In het najaar vinden er weer nieuwe bijeenkomsten plaats van FM Club. Houd de website FMclub.nl in de gaten voor de agenda. n

44 fm community


Wij als business controllers zijn redelijk overtuigd van onszelf. We hebben over elk bedrijfsproces een mening en heb-ben als meesters van de informatie de meest prachtige spreadsheets om deze mening te staven en de onwetenden mee om de oren te slaan. Maar hebben we eigenlijk wel een idee hoe de rest van de organisatie tegen ons aankijkt? Het leukste onderdeel van mijn afstu-deeronderzoek waren de gesprekken die ik voerde met een aantal uitgespro-ken experts en topwetenschappers op terreinen in meer of mindere mate gelieerd aan het controlvak. Een vraag die ik standaard uit interesse en om het ijs te breken stelde, was hoe hij tegen de controller van vandaag de dag aan-keek. Deze vraag maakte de tongen be-hoorlijk los en een aantal uitgesproken quotes als reactie op deze vraag wil ik u niet onthouden.

De mooiste volzin ontrok ik aan Kees Tillema, onder meer organisatieadvi-seur en directeur managementadvies-bureau Het Zuiderlicht en luidde als volgt: ‘De controllers van heden ten dage vormen een vrij uniforme groep met weinig diversiteit. Rationele, se-rieuze mensen, met weinig flair. Con-trollers zijn van het overtuigen, niet van het verleiden. Het ontbreekt de controller ook aan nieuwsgierigheid, creativiteit. Dit zijn gebieden die bin-nen de opleidingen nog onderbelicht blijven.’ Daar is geen woord Spaans bij. Dat kan toch niet kloppen, zo wil ik c.q.

de controllergemeenschap toch niet gezien worden? De dag na het inter-view keek ik eens met open vizier rond op de afdeling waar ik destijds werkte en kreeg tot mijn spijt enig begrip voor de mening van Kees, ik nodig een ieder uit eens hetzelfde te doen. Ik ben be-nieuwd naar de conclusies. Ook sprak ik veelgevraagd spreker en hoogleraar Organisatiekunde aan de TU Eindhoven Mathieu Weggeman, al-tijd goed voor een heldere en prikkelen-de statement: ‘Het beroep trekt mensen aan die minder last hebben van crea-tieve oprispingen. Het is een reactief beroep, er moet eerst iets zijn dat kan worden gecontroleerd’. De wijze waar-op controllers en accountants het crea-tieve proces op de werkvloeren verstik-ken met one size fits all instrumenten is Weggeman een doorn in het oog. Twee quotes, met duidelijke raakvlak-ken. De controller is behoudend, wei-nig nieuwsgierig en innovatief. In een eerdere blog sprak ik over het behou-dende karakter van wetenschappelijk onderzoek en onderwijs op het gebied van management accounting en con-trol. In relatie tot wat Weggeman stelt, lijkt hier sprake van een fenomeen dat zichzelf in stand houdt en voedt. De be-drijfseconomische opleidingen trekken serieuze mensen aan die te allen tijde het zekere boven het onzekere verkie-zen, daar opgeleid worden in de welbe-kende behoudende bedrijfseconomi-sche traditie en na het behalen van het

diploma het geleerde op de werkvloer in de praktijk brengen en uitdragen of in het onderwijs overdragen op weer een volgende generatie. Bovenstaande is weergegeven alsof het een absolute tekortkoming is van de hedendaagse controller. Dat past mis-schien ook wel in de huidige tijdgeest, iedereen wil toch creatief zijn, ont-wikkelen, innoveren? Of vormen deze oerdegelijke controllers zoals anderen stellen een noodzakelijk natuurlijk te-genwicht voor al die creatieve geesten in een organisatie en zorgen ze zo voor de broodnodige balans? Ongeacht het antwoord op deze vraag ben ik echter van een ding overtuigd: een beroep of vakgebied dat teveel leunt op het ver-leden, zal zich op enig moment zonder toekomst weten. n

Hoe kijken anderen tegen de controller aan?

Erik de Vries

Interim Professional Finance & Business Controller, Yacht

45column


VERANDERENDE MARKTVRAAG ‘Uitzenden is een commodity gewor-den’, stelt Michiel van Gemert die als Vertical Leader Finance eindver-antwoordelijk is voor het segment financials bij bemiddelaar Experis, onderdeel van ManpowerGroup. ‘Be-drijven hebben behoefte aan complexe, integrale dienstverlening en goed com-municerende finance professionals’, aldus Development Manager Denise Blonk-van Bokhoven.

Het type finance-opdrachten dat Experis uitvoert valt met name bin-nen de gebieden controlling, business analyse, outsourcing, risk en audit. Het type bedrijven waar ze dit voor doen verschilt. Van Gemert: ‘We maken momenteel groei door in de financial services tak. Ook zijn we actief bij buitenlandse concerns die hun marktaandeel in Nederland willen vergroten. De interim vraag neemt langzamerhand weer toe. Er is onder andere veel behoefte aan SAP-kennis. De meeste finance projecten die we doen hebben een IT-component. Ook lean-projecten vallen vaak onder de CFO, dus daar leiden we onze mensen ook in op. Trajecten als ‘meer halen uit Excel’, zoals big data analyses, doen we ook veel. We hebben een echte Excel-goeroe in ons team die ook bij klanten workshops geeft.’

Volgens Denise Blonk-van Bokhoven, die in haar rol als Development Manager mensen begeleidt in hun persoonlijke ontwikkeling – zowel intern als in het veld – is er sinds de crisis vraag naar

een ander profiel finance professional. ‘Toen de crisis losbarstte in 2008 heeft onze finance-tak behoorlijk harde klappen gehad. De vraag is teruggelopen en bedrijven zoeken een ander profiel waarin communicatieve vaardigheden en de adviserende rol steeds belangrijker worden gevonden. Het voordeel van de crisis is dat we wakker zijn geschud. We hebben heel hard nagedacht over wat we nou eigenlijk willen. We hebben besloten voor detachering alleen nog mensen met een heel strikt profiel aan te nemen. Vervolgens hebben we de tijd genomen om onze mensen om te scholen om aan de huidige vraag te voldoen. De mensen die daar niet aan konden voldoen hebben we via onze Werving & Selectietak aan een vaste baan geholpen.’

AANGEPASTE ORGANISATIEHet wereldwijd opererende Experis is voortgekomen uit Manpower Profes-sional en Jefferson Wells, met als doel bedrijven te helpen met het versnellen van groei in deze Human Age. In Ne-derland is de organisatie voortgekomen uit Vitae. ‘In 2012 heeft de rebranding als Experis plaatsgevonden’, aldus Van Gemert. ‘Dat we onderdeel zijn van een

groot concern als Manpower biedt een groot voordeel. De uniforme werkwijze zorgt voor grote efficiency.’

Blonk-van Bokhoven: ‘We hebben onze organisatie versimpelt de afgelopen periode. We zijn van een regionale structuur naar een businesslijn struc-tuur gegaan. Het aantal kantoren is van 12 naar 5 gegaan en we hebben het nieuwe werken ingevoerd. In Nederland heeft Experis 850 werknemers, 100 in-tern en 750 in het veld binnen onze vier Verticals Engineering, Finance, IT en Professional Management Assistance. Op het gebied finance detachering we zo’n 220 professionals.’

De grootste uitdaging volgens Van Ge-mert is het matchen van een probleem van een klant met verschillende exper-tises. Om succesvol tot een oplossing te komen werkt Experis veel samen met kleinere spelers. ‘We hebben ook veel ZZPers aan ons gebonden’, aldus Van Gemert. ‘Van onze 220 veldmen-sen zijn er 50 flexibel. Deze mensen beschouwen we ook als volwaardig onderdeel van onze organisatie. ZZPers mogen ook al onze opleidingen volgen, graag zelfs. De relatie is belangrijker dan het contract.’

Michiel van Gemert & Denise Blonk-van Bokhoven, Experis

‘Financials moeten niet gezien worden als kostenpost’De markt voor financials is sinds de crisis enorm veranderd, volgens bemiddelaar Experis. En die ontwikkeling gaat door. Finance professionals moeten daarom continu in beweging blijven en trends nauwgezet volgen. Het devies van Experis is om niet achterover te leunen totdat de opdracht binnen rolt, maar zelf op zoek te gaan naar welke waarde je als financial kunt toevoegen. TEKST JEPPE KLEYNGELD

FOTOGRAFIE ERIC FECKEN

‘De vraag is teruggelopen en bedrijven zoeken een ander profiel waarin communi-catieve vaardigheden en de adviserende rol steeds belangrijker worden gevonden’

46 human capital & skills


CONTINUE ONTWIKKELING Een belangrijke wijziging in de aanpak van Experis is dat het ontwikkelpad van de finance functie heel erg wordt ingestoken vanuit de marktvraag.‘We waren hierin nogal reactief’, vertelt Van Gemert. ‘We kozen de ontwikkelpaden voor onze mensen. Nu volgen we nauwlettend de trends in de markt, en baseren de ontwikkelrichting daarop. We werken daarvoor samen met verschillende financiële opleiders, waaronder Alex van Groningen, die goed om de hoogte zijn van wat er speelt in de markt voor financiële professionals. Zo analyseren we waar de gaten zitten. Waar missen we nog kansen? Wat we onder meer doen om de kennis van onze experts te vergroten is ‘subject matter experts’ benoemen. Deze professionals maken we vrij, zodat ze in die tijd collega’s kunnen opleiden middels masterclasses en whitepapers. Ook halen we experts van buiten om onze mensen bij te praten. We zorgen voor een combinatie van fun en inhoud, dat is ons geheime recept.’

Blonk-Van Bokhoven: ‘Onze mensen worden echt op basis van hun expertise ingevlogen. Ze moeten bijdragen aan het op efficiënte wijze realiseren van

doelstellingen. Dat is een wereld van verschil met 2008. Toen waren er vaak wat handjes nodig om een project te verlichten, dus werden flexibele financials massaal ingezet. Nu moet je je toegevoegde waarde echt kunnen aantonen. Waar het soms nog wel eens aan scheelt bij financials is hun vermo-gen om hun toegevoegde waarde goed duidelijk te maken. Ze doen heel veel bij klanten, maar als je ze vraagt hoe-veel tijd of kosten ze bespaard hebben vinden ze dat vaak lastig uit te leggen.’

‘Daar proberen we ze bewust van te maken’, aldus Van Gemert. ‘We moeten dan heel erg doorvragen om ze echt

goed na te laten denken over hun toegevoegde waarde. Dan vinden ze het vaak heel leuk. Aan de prestaties ligt het niet. Of ze nu een rapportage heb-ben gebouwd of een optimaal inkoop-beleid hebben neergezet, ze hebben altijd wel kosten bespaard, inzichten vergroot of mensen efficiënter gemaakt. De kern is; hoe kunnen financials bijdragen aan het beter presteren van een organisatie? Wanneer er een SOX-programma is uitgerold gaan niet spontaan de vlaggen uit, al snappen business mensen gerust wel dat het noodzakelijk is. Maar hoe gaat het bijdragen aan betere prestaties? Dat moeten financials aantoonbaar maken. Ze moeten in ieder geval voorkomen dat ze gezien worden als kostenpost.’ n

‘Waar het soms nog wel eens aan scheelt bij financials is hun vermogen om hun toegevoegde waarde goed duidelijk te maken’

Experis is een landelijke speler in de bemiddeling van professionals in de vier Verticals Engineering, Finance, IT en Professional Management Assis-tance. In iedere Vertical heeft Experis een groot netwerk van werkgevers en professionals opgebouwd. De verschil-lende specialismen in de Verticals wer-ken nauw samen met elkaar en in de verschillende regionetwerken. Experis is onderdeel van ManpowerGroup.


In deze rubriek treft u een overzicht aan van recente vacatures die geplaatst zijn op Finance.nl, dé vacaturesite voor finance professionals. Wilt u ook vacatures plaatsen op Finance.nl en de bijbehorende uitingen op het web en in print? Surf dan naar Finance.nl of neem contact op met Product Manager Rienke Vingerling ([email protected] / 06-46352657).

Reporting & Consolidatie Specialist Opdrachtgever van Proud People in UtrechtHet verzamelen, consolideren en rapporten van financiële en niet financiële informatie; Opstellen van interne en externe rapportages ten behoeve van alle stakeholders; Voorbereiden en opstellen van onderdelen van het jaarverslag (incl. dochtermaatschappijen); Zorgen voor goede rapportageprocessen, dossiers en interne beheersingsmaatregelen; Ondersteunen bij opstellen en publicatie van kwartaalverslagen; Zelfstandig opstellen van jaarverslagen van kleinere entiteiten; Implementeren van wijzigingen in verslaggeving als gevolg van wijzigingen in weten regelgeving; Reviewen en beoordelen van de consistentie met rapportages ten behoeve van de toezichthouder; Ondersteunen van collega’s bij rapportage tools en contacten onderhouden met andere afdelingen; Reporting requirements ver-talen naar pragmatische oplossingen, voor meer informatie kun je contact opne-men met Matthijs Claessens van Proud People op 06 - 51707618 Zie: Finance.nl/vacature/135923/

Assistant Financial ControllerVoor een opdrachtgever van FinanceFactor op de Luchthaven Schiphol in AmsterdamOur Client is a part of the Autogrill Group and creates customized food and bever-age concepts at 110 airports worldwide. They are the most responsive and creative developer and manager of dining venues in the travel industry. Their airport authority partners recognize their ability to deliver variety, great food & beverage, and genuine hospitality. In addition, airports leverage their analytical expertise to grow both pas-senger satisfaction and economic returns. Our Clients consistently strong recogni-tion in awards programs speaks to their all-around excellence. Job description ;To provide support to the financial and business controller and CFO with all accoun-ting, administration and reporting within the entities of our client. Zie: Finance.nl/vacature/135800/

Senior Beleidscontroller bij Rijksoverheid Rijksoverheid in Den HaagAls (senior) financieel beleidsmedewerker werk je voor de gehele directie Begro-ting en BeleidsControl (BBC). Je hoofdtaken liggen op het gebied van beleidscon-trol en economisch advies. De overige taken zijn verbonden aan de geïntegreerde begrotings- en concernsturingscyclus. Je coördineert en verbindt zo nodig meer-dere beleidsprocessen en toetst de beleidsvoorstellen vanuit de diverse DG’s (di-rectoraten-generaal). Je brengt je expertise in bij complexe projecten en adviseert over de budgettaire inpassing van de voorstellen. Je draagt bij aan de voorberei-ding en uitvoering van en verantwoording over de begrotingen van het ministerie

van Infrastructuur en Milieu (IenM), het Infrastructuurfonds en het Deltafonds. Tot slot zorg je ervoor dat dit goed wordt vastgelegd. Zie: Finance.nl/vacature/136038/

Senior Global Treasury AnalystMexx Europe B.V. in AmsterdamKey Accountabilities of the role: Execute daily, weekly and monthly cash forecasting & budget; Analyses variances between actuals and forecast & budget; Liquidity fo-recasting for the different borrowing facilities; Analyze operational exposure related to foreign exchange. We are looking for a candidate with a Bachelor (HBO) degree in Finance or Accounting, and at least three-five years relevant experience in Corpo-rate Treasury, Financial Institution and/or Corporate Finance Consulting. You have a strong knowledge of cash & liquidity forecasting. You are very proficient in Excel. You have strong analytical skills and a high degree of integrity and loyalty. Furthermore you are fluent in Dutch and English and preferably German and French. Zie: Finance.nl/vacature/136034/

CFOA-Ware Food Group in AlmereAls CFO bij deze innovatieve en ambitieuze organisatie ben je een belangrijke sparringpartner voor directie en management. Je levert een bijdrage aan de be-sluitvorming op operationeel en strategisch niveau door gevraagd en ongevraagd kritisch te adviseren. Je aandacht richt zich vooral op corporate finance, strategic planning & control, treasury en risk management, naast verantwoordelijkheden op Legal en ICT-gebied. Je maakt deel uit van het directieteam en rapporteert rechtstreeks aan de CEO. Zie: Finance.nl/vacature/136032/

Financieel AdviseurWaterschap Aa en Maas in ‘s-Hertogenbosch De (functie van) beleidsadviseur met aandachtsgebied financiën heeft zich de af-gelopen jaren ontwikkeld tot een gesprekspartner voor bestuur en management in brede zin op financieel gebied en planning en control. Hij/zij levert ondersteuning in de bedrijfsvoering voor de realisatie van de organisatiedoelen. Naast een belangrij-ke bijdrage aan de totstandkoming van producten uit de planning & control-cyclus, zoals de voorjaarsnota, de begroting, de jaarrekening en de managementrapporta-ges, biedt de financieel adviseur ondersteuning aan bestuur en management door gevraagd en ongevraagd financieel advies uit te brengen en beleidsvraagstukken in een financieel-technische context te plaatsen. Bovendien levert de adviseur op termijn steeds meer ondersteuning bij prestatiemetingen, nodig voor een heldere koppeling tussen output en input van de werkprocessen. Zie: Finance.nl/vacature/136031/

ProjectcontrollerRadboudUMC in NijmegenAls Projectcontroller bij het RadboudUMC ben je de financiële ‘spin in het web’ bij het mogelijk maken van baanbrekend medisch onderzoek. In je functie ben je verantwoordelijk voor het financieel stroomlijnen van veelal langlopende on-derzoeksprojecten. In je portefeuille heb je circa 100 projecten en werk je met onderzoekers van naam. Zie: Finance.nl/vacature/136028/

Salesmanager Sponsoring – Finance m/vIIR B.V. in AmsterdamWil jij Nederlandse topbedrijven adviseren hoe zij zich met behulp van de IIR events optimaal kunnen profileren – online & offline- bij hun doelgroep? Werk je het liefst met een eigen commerciële target, maar ook in teamverband? Zou je graag je pro-fessionele netwerk bij de pensioen- & hypothekendoelgroep willen uitbouwen en benutten? Solliciteer dan op de functie Salesmanager Sponsoring Finance! Zie: Finance.nl/vacature/136006/

48 vacatures


Global In-house Bank Coordinator bij Mars Nederland B.V.Mars Nederland B.V. in VeghelA job at Mars is never just a job. It’s an adventure. A journey. Anything but blindly following what other people tell you to do. With us, the decisions you make mat-ter. It means you can rewrite the rules and build new solutions. You can develop your ideas and create new successes. In fact, in a culture that’s all about free-dom, personal responsibility and entrepreneurship – and with brands active in 180 countries and sales of $33 billion – you can make it mean more no matter where you join us. So the question is, what will your story be? Zie: Finance.nl/vacature/135971/

Finance Manager (HBO/WO, Internatio-naal) regio RotterdamVoor een klant van Kasparov in RotterdamKasparov uit Breda treedt op als intermediair voor financieel/boekhoudkundig personeel. Meer informatie over wie wij zijn en onze werkwijze is te vinden op kasparov.nl. In de regio Rotterdam zijn wij voor een organisatie in de maritieme sector op zoek naar een Finance Manager. Het bedrijf is wereldwijd actief en heeft circa 100 mensen in dienst. Zodra we met je in contact zijn, geven we je bij geschiktheid uiteraard alle informatie over het bedrijf. Zie: Finance.nl/vacature/135969/

Conclusion Financiële Professionals: ‘Er wordt echt pro actief met me meegedacht’

‘Voor de werving van financials en de brandig van ons werkgeversmerk werken wij graag samen met Finance.nl. Niet alleen heeft het een groot bereik op diverse social media en heeft Finance.nl één van de grootste netwerken onder financiële toppers, maar ook is het bijzonder prettig met ze schakelen. Er wordt echt pro actief met me meegedacht als het gaat om de invulling van onze wervingsbehoefte en branding vraagstukken binnen deze niche doelgroep. Ook in

kennisdeling is Finance.nl een goede partner. Ik zie uit naar een duurzame sa-menwerking en kan Finance.nl warm aanbevelen.’

Marinda Visser, Recruitmentmanager Conclusion Financiële Professionals Over Conclusion Financiële Professionals. Conclusion Financiële Professionals voorziet in specifieke kennis en lost capaciteitsvraagstukken op binnen de finan-ciële en bancaire tak. Al ruim 10 jaar detacheren wij financiële professionals en voeren wij projecten uit.

FinanceFactor: ‘Finance.nl als strategisch wervingskanaal’

‘Onderscheidend van andere bureaus maakt FinanceFactor binnen haar Interim Management, Werving en Selectie en Executive Search praktijk, gebruik van de nieuwste ontwikkelingen zoals online matchen via social media, targeted en referall search en database file search via het eigen opgebouwde netwerk. Daarnaast werken wij uitsluitend, reeds jarenlang, met Finance.nl om een nog aanzienlijker bereik binnen de doelgroep te kunnen realiseren. FinanceFactor is zeer tevreden met het in contact komen van Finance professionals via Finance.nl en bereikt via dit kanaal zowel de actief als latent zoekende financieel specialist. De prijs-kwaliteits verhouding is in onze beleving uniek, wij zullen derhalve ook in de toekomst Finance.nl als strategisch wervingskanaal veelvuldig blijven inzetten.’

Albert Allmers, Eigenaar FinanceFactor

49

testimonials

OP ZOEK NAAR EEN NIEUWE UITDAGING?

Finance.nl is dé vacaturesite voor financials. Wekelijks worden honderden nieuwe vacatures geplaatst. Vele interessante werkgevers wachten op uw reactie, zoals Akzo Nobel, Heineken, Unilever, E.ON, ASML en vele top recruiters.

n Vind uw nieuwe baan op Finance.nln Plaats uw CV in de CV Databankn Maak een Search Agent aann Meld u aan voor de Finance.nl Banen Specialn Meld u aan voor de FM.nl Nieuwsbriefn Meld u aan voor FM Club en ontvang FM Magazine

TIP: Word dagelijks op de hoogte gehouden van nieuwe vacatures binnen uw interessegebied. Maak een Search Agent aan!

OP ZOEK NAAR FINANCE PROFESSIONALS?Finance.nl is dé vacaturesite voor financials. Staat u op het punt om uw financiële afde-ling uit te breiden? Zoekt u nieuw financieel talent? Neem dan snel contact met ons op om de mogelijkheden te bespreken!*

n Plaats uw vacature op Finance.nln Blader door de CV Databank

n Benader gericht kandidaten via Target Mailings

n Adverteer in de Finance.nl Banen Specialn Bespaar tijd met Assisted Searchn Sta bovenaan op veelbezochte

landingspagina’sn Bereik duizenden finance professionals

via de FD bijlage: ‘Finance Carrière Special”

TIP: De topwergevers positie heeft een bruto bereik van meer dan 150.000 financials! Plaats snel uw vacature op finance.nl!

*Wilt u meer weten? Neem dan contact op met Rienke Vingerling via 06-46352657 of [email protected]


Financieel Management (FM) is de infor-matiebron voor financieel managers en controllers van middelgrote bedrijven. Het multimediale platform bestaat uit een web-portal en online discussiefora, een tijdschrift en diverse events. Het multimediale portfolio van FM is optimaal ingericht om finance pro-fessionals te bereiken met praktijk, visie en trends. FM Magazine verschijnt jaarlijks in de vorm van 4 specials.

Redactie:Burgemeester Haspelslaan 631181 NB, AmstelveenE-mail: [email protected]: FM.nlHoofdredacteur: Jeppe Kleyngeld([email protected]) Tel: 020 5788905

Aan deze editie werkten meeCarolien Albrecht, Stefan Betting, Denise Blonk-van Bokhoven, Gerard Bottemanne, Fred van Eenennaam, Michiel van Gemert, Marco van Katwijk, Victor Maas, John Morssink, Rozemarijn Nieuwenhuizen, Koos Plegt, Frank Roerdinkholder, André Salomons, Alexander Schellekens, Arjen Sukkel, Ton Tijdink, Erik de Vries, Bas van Werven, Mark Wessels, Michel van Westen

Uitgever:Alex van Groningen B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen

Marketing: Paul van Beckum([email protected])Tel: 020 5788919

Sales & Traffic:Tim Bosman ([email protected])Tel: 020 5788909. Bent u leverancier en wilt u een advertentie, advertorial of gastbijdrage plaatsen in FM Magazine? Neem dan contact op met Tim Bosman.

Abonnementen: Abonnementen: TFM is hét magazine voor de finance professional en verschijnt vier keer per jaar. Via FM.nl/ abon-neren kunt u zich aanmelden. Uw investering bedraagt € 39,- per jaar excl. BTW. Bent u ge-interesseerd in een GRATIS abonnement op FM Magazine? Word dan lid van de FMClub, de grootste club voor Finance Professionals in Nederland, en profiteer van de vele privile-ges. Ontmoet vakgenoten en laat u inspireren tijdens netwerkborrels en masterclasses van de FM Club, verzeker u van deelname aan de belangrijkste jaarcongressen, word gevonden door de beste werkgevers en ontvang kosteloos FM Magazine. Voor aanmelden en meer infor-matie klikt u FM.nl/club

Drukker: Bal MediaVormgeving: Cor Lesterhuis (Alex van Gro-ningen), Henk Greuter (Nederlof)Fotografie: Eric Fecken, Roelof Pot

© Alex van Groningen B.V.Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveel-voudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en in-leiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bron vermelding.

Wet Bescherming PersoonsgegevensDe abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gege-vens om u op de hoogte te houden van aan-biedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar [email protected].

Aanlevering van artikelenInzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing:

• de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk;

• het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd;

• met publicatie wordt geen geheimhou-dingsplicht geschonden;

• de auteur verleent de uitgever het ge-bruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook;

• de auteur zal niet zonder schriftelijk toe-stemming van de uitgever het artikel el-ders publiceren;

• de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

50 colofon

alexvangroningen.nl

Meer kennis, sterker netwerk en snellere carrière?Sluit je aan bij de FM Club, hét platform waar ambitieuze financiële managers elkaar ontmoeten. Word nu lid voor slechts 99 euro per jaar en profiteer van de volgende privileges:

¢ Ontmoet vakgenoten en laat je inspireren tijdens netwerkborrels van de FM Club¢ Bezoek FM Club Masterclasses over actuele financiële onderwerpen (incl. PE)¢ Ontvang Tijdschrift Financieel Management, hét magazine voor de moderne financial¢ Verzeker je van deelname aan de belangrijkste jaarcongressen voor financials¢ Ontdek interessante bedrijven

Schrijf je vandaag nog inBenut unieke kansen om jouw kennis bij te spijkeren en profiteer van uitgebreide mogelijkheden om te netwerken. Grijp je kans en groei mee in kennis, netwerk en carrière. Meld je direct aan voor de FM Club via FMClub.nl

adv_2013_tfm_fmclub_april.indd 1 25-11-13 12:26

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

PERMANENTE EDUCATIEVERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

September 2014 Bijeenkomst Investering PE Uren Programma 10, 11 en 12 september Onderhandelen € 2.395 25 3 dagen10 en 11 september Excel 2010 voor � nancieel managers € 1.595 14 2 dagen11, 18, 25, september, 2 en 9 oktober Controller in een Week € 4.295 35 5 dagenStart 11 september Certi� ed Business Controller € 9.500 60 16 dagen15 september, 9 en 10 oktober Overtuigend Presenteren € 2.495 21 3 dagen24 en 25 september Actief in overnames € 1.895 14 2 dagen25 september Alternatieve Financieringsvormen € 895 7 1 dag30 september en 1 oktober Effectief Forecasten € 1.895 14 2 dagenOktober 20141 en 2 oktober Corporate Recovery € 1.895 15 2 dagen2 oktober Effectieve Rapportages € 895 7 1 dag7 en 8 oktober Enterprise Risk Management / COSO II € 1.895 14 2 dagen9 oktober Credit Manager in één Dag € 595 7 1 dag29 oktober Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel € 895 7 1 dag30 en 31 oktober Business Valuation € 1.895 15 2 dagen30 en 31 oktober De Controller als Business Partner € 1.895 14 2 dagen30 oktober, 6, 13, 20, 27 november De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management € 3.995 35 5 dagen30 oktober, 6, 13, 20, 27 november Controller in een Week € 4.295 35 5 dagen30 oktober, 6, 13, 20, 27 november Risicomanagement € 2.995 35 5 dagen30 oktober, 6, 13, 20, 27 november Public Controller in een Week € 3.995 35 5 dagenNovember 201410, 11, 12 en 28 november Effectief Leiderschap voor � nancieel managers € 2.495 36 4 dagen11 november Business case schrijven € 895 7 1 dag12,13 en 14 november Financiële Analyse € 2.295 19 3 dagen12 november Investeringsanalyses met Excel € 895 7 1 dag12, 13 en 14 november Beïnvloeden en Adviseren € 2.295 21 3 dagen12 en 13 november SAP voor Financials € 1.695 14 2 dagen12, 19 en 26 november Vastgoedrekenen; creëer zekerheid in uw projecten € 2.795 19 3 dagen12 en 19 november Strategisch Werkkapitaal Management € 1.895 14 2 dagen17 november, 15 en 16 december Overtuigend Presenteren € 2.495 21 3 dagen19, 20 en 21 november Onderhandelen € 2.395 25 3 dagen19 en 20 november Integraal Performance Management € 1.895 14 2 dagen25 en 26 november Finance & IT € 1.695 14 2 dagen26, 27 en 28 november VBA Excel € 1.995 18 3 dagen26 en 27 november IFRS Essentials & IFRS Advanced € 1.895 14 2 dagen

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied?Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn?

Vergroot nu uw kennis met opleidingen van topniveau. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats via alexvangroningen.nl

ASSOCIATION

BEOORDEELD ALS BESTE

FINANCIËLE OPLEIDER Bron: Springest.nl (100+ ervaringen) 8,4


alexvangroningen.nl

adv_cfo_pe_uren_juni.indd 1 09-07-14 17:34

Creditsafe geeft u de mogelijkheid om vooraf en gedurende de openstaande facturen een credit check uit te voeren. Met onze online kredietinformatie heeft u, samen met 70,000 klanten wereldwijd, direct toegang tot 39 landen. U kunt zo snel tot een effectieve en kwalitatieve kredietbeslissing komen, waardoor u problemen met vorderingen in de toekomst kunt vermijden. Bel 070-3844600 of stuur een e-mail naar [email protected]. Refereer aan dit artikel en probeer ons kosteloos uit. www.creditsafe.nl

Slimmer zakendoen

OPLOSSINGENBedrijfskredietinformatieData IntegratieBewakingCredit & Risk Tools Consultancy Sales & Marketing

Creditsafe Uw partner in credit risk

FM magazine Q3 2014

Documents

Transcript of FM magazine Q3 2014