Familie in de GGZ
50
Familie in de GGZ: partner in zorg Van beleid naar uitvoering
-
Upload
nguyenkiet -
Category
Documents
-
view
217 -
download
2
Transcript of Familie in de GGZ
Catharijnesingel 47
3511 GC Utrecht
Postbus 8228
3503 RE Utrecht
Telefoon 030 - 7892300
Fax 030 - 7892599
www.expertisecentrummantelzorg.nl
Familie in de GGZ: partner in zorg
Van beleid naar uitvoering
Familie in de GGZ:
partner in zorg
Van beleid naar uitvoering
© Vilans en MOVISIE/Expertisecentrum Mantelzorg
Het Expertisecentrum Mantelzorg is het landelijk kenniscentrum op het
gebied van mantelzorg en mantelzorgondersteuning. Met een breed scala aan
diensten en producten voor alle sectoren waar mantelzorg(ondersteuning) een
aandachtspunt is of zou moeten zijn. Van visie tot praktische oplossingen en
van inspiratie tot kennis en advies.
Expertisecentrum Mantelzorg is een samenwerkingsverband van MOVISIE en
Vilans
Auteur: Wendy van Lier
Tekstbewerking: Noelle van Wijgerden
Omslagillustratie: Dez Pain
Druk: Print Partners Ipskamp, Enschede
ISBN 978-90-8839-051-7
Inhoudsopgave
Inleiding 3
1 Ontwikkeling familiebeleid 5
2 Implementatie met behulp van richtlijnen,
protocollen en checklisten 11
3 Implementatie door inzet op cultuuromslag 16
4 Individuele ondersteuning 24
5 Belangenbehartiging 31
6 Conclusies en aanbevelingen 37
Literatuur en websites 47Foto: Ilker
3
Inleiding
‘Het opbouwen van een relatie met familie
is een investering, maar betaalt zich terug.
Als je eenmaal met de familie op één lijn
zit, vraagt behandeling en ondersteuning
van de cliënt minder tijd.’
In de zorg voor mensen met een psychiatrische aandoening spelen
familieleden1 een belangrijke rol. Niet alleen hebben zij invloed op
het ziekteverloop van cliënten2, ook maken deze familieleden het
mogelijk dat zij (langer) thuis wonen (Koops en Kwekkeboom, 2005).
Voor de meeste mensen met langdurige psychiatrische problemen is
de familie zelfs de belangrijkste zorgverlener.
De zorg voor een naaste heeft vele kanten: vanzelfsprekend, voldoe-
ning gevend maar op termijn vaak ook belastend. Langdurige belas-
ting kan tot gevolg hebben dat familie de zorg niet meer aankan.
Passende ondersteuning door hulpverleners en familieorganisaties
vermindert deze belasting en komt tegelijkertijd behandeling en
herstel van de cliënt ten goede. Deze ondersteuning omvat infor-
matie, voorlichting en deskundigheidsbevordering, emotionele en
praktische steun en tijdelijke overname van zorg (respijtzorg).
Optimale begeleiding van de cliënt vereist bovendien een goede
samenwerking tussen familie en hulpverlening, die gekenmerkt
wordt door gelijkwaardigheid, open en voortdurende communicatie,
vertrouwen en respect voor elkaars deskundigheid (Veldhuizen,
2000).
1 We gebruiken de term familie voor alle naasten die betrokken zijn bij de zorg voor de
cliënt. Dat kunnen familieleden zijn, partners maar ook goede vrienden.
2 We gebruiken het begrip cliënt voor de mensen met psychiatrische aandoeningen.
Foto
: Sac
hin
Gho
dke
4
Het vraagt inspanningen (tijd, geduld, volharding, durf, kennis) van de
hulpverlening om samenwerking met en ondersteuning van familie
van cliënten te realiseren. Maar het levert resultaten, voor cliënten,
familie én instellingen.
In deze publicatie geven wij GGZ-instellingen een handreiking bij de
ontwikkeling en invoering van familiebeleid. Ervaringen laten zien dat
er niet één recept is voor de invoering van familiebeleid. Een combi-
natie van verschillende aanpakken biedt de mogelijkheid het beleid
op alle niveaus in de organisatie te implementeren. De brochure
beschrijft dan ook een aantal voorbeelden van uiteenlopende initia-
tieven, die tegelijkertijd kunnen worden ingezet om familiebeleid op
alle niveaus in de organisatie in te voeren. In sommige initiatieven
zijn al successen geboekt, andere voorbeelden verkeren nog in een
beginstadium. De voorbeelden zijn geordend naar de volgende type
activiteiten:
• ontwikkeling van familiebeleid;
• implementatie met behulp van richtlijnen, protocollen
en checklisten;
• implementatie door inzet op cultuuromslag;
• individuele ondersteuning;
• belangenbehartiging.
Meer informatie over de voorbeelden en de bijbehorende
contactgegevens kunt u terugvinden op onze website
www.expertisecentrummantelzorg.nl, in het themadossier
‘GGZ en Mantelzorg’.
We danken de organisaties die bereid waren een kijkje in hun keuken
te geven, zodat we kunnen leren van hun successen en knelpunten.
Wij wensen u veel succes en inspiratie toe bij de vormgeving en
invoering van familiebeleid.
Foto’s: Sachin Ghodke
5
1 Ontwikkeling familiebeleid De aandacht voor familieleden in GGZ-
instellingen beperkte zich lange tijd
veelal tot ondersteuning in de vorm van
voorlichtingsbijeenkomsten en psycho-
educatie. Samenwerking met familie
kreeg weinig aandacht. Maatschappelijke
ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat
organisaties steeds meer oog krijgen voor
de (dubbele) positie van familieleden.
Veel instellingen ontwikkelen expliciet
beleid om familieleden te informeren, in
te schakelen en te ondersteunen bij de
zorg voor de cliënt. Familiebeleid geeft
hulpverleners richting aan hun handelen
en familieleden inzicht in wat zij van de
organisatie mogen verwachten.
Foto: Muhammed Karim
6
Stand van zakenEen enquête onder GGZ-instellingen in 2007 (Rietveld en Pepels, 2007)
wijst uit dat 27% een visie op familieleden heeft vastgelegd, 39%
beschikt over beleid ten aanzien van de communicatie, 31% in haar
beleid aandacht besteedt aan de bejegening en 22% in het beleid
omgangsregels met familieleden heeft geformuleerd.
Regelingen en richtlijnenDe HKZ-normering3 is voor veel organisaties een impuls om familie-
beleid te ontwikkelen. Dit geldt ook voor richtlijnen zoals de Multidis-
ciplinaire richtlijn schizofrenie. Deze normen en richtlijnen besteden
expliciet aandacht aan familiebeleid en de samenwerking met en
ondersteuning van familieleden. De modelregeling ‘Betrokken
omgeving’ vormt voor organisaties een steun in de rug bij de
vormgeving van dit beleid.
Modelregeling
‘Betrokken omgeving. Modelregeling relatie GGZ-instelling - naastbe-
trokkenen’ is ontwikkeld door familie- en cliëntenorganisaties (2004).
De regeling bevat richtlijnen voor de omgang en de communicatie
met familieleden in het hele proces, van intake tot ontslag en nazorg.
De belangrijkste uitgangspunten zijn:
• Triadebenadering: in de hulpverlening aan psychiatrische cliënten
spelen drie partijen een rol, die elk hun eigen inbreng hebben.
Hulpverleners moeten ook oog hebben voor de derde partij,
familieleden.
• Familieleden hebben een dubbele positie: enerzijds zijn zij onder-
steuner van de cliënt, anderzijds hebben zij soms zelf steun nodig.
Deze uitgangspunten leiden tot aanbevelingen op het gebied van
communicatie, samenwerking en afstemming tussen familie en
hulpverleners, omgaan met de privacywetgeving, ondersteuning
van familieleden en de mogelijkheid tot klachtenbemiddeling voor
familieleden.
Alhoewel de modelregeling organisaties handvatten biedt bij de
ontwikkeling van familiebeleid, blijkt de regeling voor sommige
instellingen te algemeen of niet geheel van toepassing op de
werksoort (Morée en Van Lier, 2006). Deze organisaties kunnen een
vertaalslag maken naar hun eigen situatie. Verschillende subculturen
en werksoorten binnen een instelling vragen soms ook een vertaal-
slag naar afdelingsniveau. Wanneer op dat niveau met betrokkenheid
van medewerkers familiebeleid wordt opgesteld, kan nauw worden
aangesloten bij de werkwijze van de afdeling. Dit vergroot het draag-
vlak.3 Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling Zorgsector.
7
Familiebeleid op
organisatieniveau
Onderweg naar mantelzorgparticipatie
‘Een project heeft alleen kans van slagen als alle belanghebbenden op adequate wijze in
het project worden betrokken.’
Mediant is een van de deelnemers van het tweejarig Twents project (2006-2008)4 dat tot doel heeft de positie van
familieleden binnen de professionele zorgomgeving te versterken. Meer concreet wil het project bewerkstelligen dat:
• familieleden de participatiemogelijkheden in de zorg voor hun naaste binnen de professionele zorgomgeving
kennen; op de hoogte zijn van de ondersteuningsmogelijkheden; door training en voorlichting in staat zijn om
gezond te blijven zorgen.
• de organisatie een duidelijk familiebeleid formuleert en dat ook uitdraagt; familieleden actief bij het zorgproces
betrekt en hen ondersteunt waar nodig.
4 Onderweg naar mantelzorgparticipatie is een project van InterZorg Ouderen, Mediant en Platform Mantelzorg Overijssel. De be-
schrijving in de brochure beperkt zich tot de wijze waarop het project binnen Mediant wordt uitgevoerd.
AANPAK Het project kent een aantal stappen, verdeeld over twee fasen. In de eerste fase inventariseert een werkgroep van
medewerkers afkomstig uit verschillende disciplines het huidige familiebeleid en de knelpunten in de uitvoering.
Tegelijkertijd formuleert een focusgroep, bestaande uit familieleden, wensen voor toekomstig beleid. Gezamenlijk
stellen de groepen daarna een verbeterplan op dat aandacht besteedt aan juridische, organisatorische, culturele en
communicatieve aspecten van de ondersteuning van familieleden. Op een speciale studiedag worden de resultaten
aan familieleden en professionals gepresenteerd. Vervolgens formuleren de groepen een samenhangend pakket van
interventies en producten.
8
De tweede fase start met de ontwikkeling van producten en interventies. De kwaliteitscriteria van HKZ en Preffi 5 zijn
hierbij het uitgangspunt. Vervolgens vindt de implementatie en verankering van de ontwikkelde producten plaats.
Ook hierbij vervullen de werkgroep en de focusgroep een rol. Er is aandacht voor borgingsmaatregelen zoals een
aandachtsfunctionaris familiebeleid en er wordt gekeken naar de mogelijkheden om familieondersteuning binnen de
instelling te fi nancieren.
5 Het PReventief EFFectmanagement Instrument is een kwaliteitsinstrument dat een systematische werkwijze ondersteunt en tot
doel heeft de eff ectiviteit van gezondheidsbevorderende projecten te vergroten.
ERVARINGEN Binnen Mediant bestaat een groot draagvlak voor het actieplan en de (te ontwikkelen) producten (zoals een overzicht
van respijtmogelijkheden en een informatiemap voor familieleden). De Raad van Bestuur ziet het project als een kans
om zich te onderscheiden van concurrenten. Ook het management, medewerkers en familieleden staan achter het
project. Reden hiervoor is dat familieleden en medewerkers gezamenlijk het gewenste plan hebben ontwikkeld.
AANDACHTSPUNTEN • De aanwezigheid van familiebeleid op hoofdlijnen en een convenant tussen familieraad en Raad van Bestuur heeft
een positieve invloed op de totstandkoming van het project.
• Een succesvolle uitvoering van het project is alleen mogelijk wanneer de werkgroep vanuit het bestuur mandaat
krijgt om beleidsplannen op te stellen en in de begroting rekening wordt gehouden met de uitvoering van de
gemaakte plannen.
• Een succesvol verloop van het project vereist een blijvende investering in het draagvlak voor het project binnen alle
lagen van de organisatie. Samenwerking tussen medewerkers en familieleden vergroot het draagvlak, evenals de
betrokkenheid van de (gehele) familieraad bij het project.
• Voortdurend toezien op de voortgang van het project is noodzakelijk, ook al is er sprake van personeelswisselingen
of bezuinigingen.
9
• Een positieve insteek bij de gesprekken tussen familieleden en medewerkers leidt tot een constructieve uitwisse-
ling. Een positieve gerichtheid op de toekomst in plaats van boosheid en onbegrip werkt als een eyeopener voor
medewerkers.
Familiebeleid op
afdelingsniveau
De Zorg gaat door. Ook in de GGZ
‘De methodiek is heel eenvoudig maar doeltreffend.’
Het PON heeft in 2007 een methodiek ontwikkeld om de participatiemogelijkheden van familieleden in de GGZ te
vergroten.6 De methodiek richt zich op het afdelingsbeleid en de alledaagse zaken en is met name bruikbaar voor
opnameafdelingen. De methodiek kan worden ingezet om de leefomgeving van de cliënt te versterken, ondersteuning
van familie te realiseren of een verstoorde relatie tussen hulpverleners en familieleden te verbeteren.
6 De participatiemethodiek is gebaseerd op de methodiek die PON in 2004/2005 heeft ontwikkeld om de participatie van
mantelzorgers in de ouderenzorg te versterken.
WERKWIJZE Randvoorwaarden om met de methodiek te starten:
• De mening van familieleden vormt het uitgangspunt.
• De doorlooptijd van het participatietraject is maximaal zes maanden.
• Het management is bereid om te investeren in familieleden en in de communicatievaardigheden van medewerkers.
• De cliëntenraad en familieraad zijn actief betrokken bij het traject.
10
De zes stappen van de methodiek:
1. Keuzes maken, informatie verstrekken en draagvlak creëren (welke afdelingen doen mee, wie doet wat).
2. Visiebijeenkomsten organiseren met medewerkers, directie, cliëntenraad en familieraad.
3. Familieleden raadplegen (wat gaat goed, wat kan beter, wat zijn mogelijke oplossingen).
4. Resultaten familieraadpleging terugkoppelen naar directie, medewerkers en raden.
5. Verbeterplan voor de afdeling ontwikkelen.
6. Verbeteracties en participatiemethodiek evalueren en borgen.
ERVARINGEN Proefprojecten met de participatiemethodiek leveren waardevolle resultaten op, zowel voor familieleden als voor
medewerkers en de organisatie. Familieleden ervaren (h)erkenning van de eigen positie. De ontmoetingen met andere
familieleden brengen lotgenotencontact tot stand. Medewerkers worden zich meer bewust van de beleving van
familieleden. Zij krijgen meer inzicht in hun eigen handelen en de concrete mogelijkheden om hierin verbetering te
brengen. De contacten tussen medewerkers en familieleden versterken de onderlinge relatie.
Management, cliëntenraad en familieraad krijgen meer inzicht in de problemen van familieleden. Het traject biedt
concrete aanknopingspunten om het afdelings- en organisatiebeleid te verbeteren. De proefprojecten leiden onder
andere tot acties op het terrein van professionele versterking van de familieraad, een verbeterde informatievoor-
ziening aan familieleden en standaardoverleg met familie als onderdeel van het behandelcontract.
AANDACHTSPUNTEN • Een gespreksleider die niet direct bij de zorg is betrokken, vergroot de kans op openhartigheid van familieleden.
• De formulering van actiepunten voor familieleden houdt hen betrokken bij het verbeteringstraject.
• Geslaagde verbeteracties moeten worden verankerd in de dagelijkse werkzaamheden en het beleid (bijvoorbeeld
acties als terugkerend agendapunt opnemen in werkoverleg).
11
2 Implementatie
met behulp van richtlijnen,
protocollen en checklisten
Richtlijnen, protocollen en checklisten
geven medewerkers houvast bij de
uitvoering van beleid. Daarnaast
zorgen zij voor een uniforme werkwijze,
waardoor de uitvoering minder afhangt
van de individuele hulpverlener. Vooral
voor organisaties die het accent leggen
op structuren, sluit dit aan bij hun
vertrouwde werkwijze.
Omgang of afspraken met familieleden krijgen op verschillende
manieren structureel vorm:
• in het behandelplan;
• in het crisispreventieplan of signaleringsplan;
• in richtlijnen, protocollen, checklisten en andere instrumenten. Als
uniforme instrumenten voor een hele organisatie niet werkbaar
zijn, worden zij op maat gemaakt voor een circuit of afdeling.
Foto: Yaroslav B
12
Checklist voor afdelingsverpleegkundigen
‘De verpleegkundigen ervaren over het algemeen het werken met een dergelijk
instrument als nuttig. De checklist kan handvatten en structuur bieden bij de omgang
met mantelzorgers en dienen als geheugensteun.’
GGZ Midden-Brabant heeft een project (2003/2004) uitgevoerd om de omgang tussen afdelingsverpleegkundigen
en familieleden van opgenomen cliënten op systematische wijze te verbeteren. Aanleiding zijn de resultaten van het
interne onderzoek ‘Zorgen om mantelzorgers’ (2002), waaruit blijkt dat familieleden relatief ontevreden zijn over het
contact en de samenwerking met hulpverleners.
WERKWIJZE Het project start met een onderzoeksfase om inzicht te krijgen in de knelpunten uit het eerdere onderzoek. Hiervoor
vinden onder andere interviews plaats met familieleden, verpleegkundigen en behandelaren. Hierna start de imple-
mentatiefase met als doel een werkwijze op te stellen voor het omgaan met familieleden en die op experimentele
basis te implementeren. Het project wordt uitgevoerd op twee klinische afdelingen (kort- en langdurende zorg) voor
volwassenen. Op iedere afdeling krijgt een werkgroep van verpleegkundigen de opdracht mee te denken, draagvlak
te creëren en implementatie op de afdeling te realiseren. Een begeleidingscommissie moet draagvlak binnen de
organisatie creëren, op inhoud begeleiden en de praktijkgerichtheid bewaken. De commissie bestaat onder andere uit
vertegenwoordigers van de familie- en cliëntenraad en de hoofden van de betrokken afdelingen.
Er is uiteindelijk gekozen voor een checklist die de belangrijkste aandachtspunten in de omgang met familieleden
beschrijft en structureert. De checklist besteedt onder andere aandacht aan de inventarisatie van het netwerk van de
cliënt, de informatiebehoeften en de draagkracht en –last van familieleden.
Omgaan met
mantelzorgers van
psychiatrische
patiënten
13
ERVARINGEN De checklist blijkt houvast te bieden in de omgang met familieleden. Verpleegkundigen staan meer open voor fami-
lieleden en zijn zich meer bewust van hun behoeften. Zij ervaren de checklist over het algemeen als nuttig. Wel kost
het tijd om structureel met het instrument te leren werken. Op de afdeling voor kortdurende zorg hebben verpleeg-
kundigen de checklist verwerkt in een vragenlijst die bij opname van de cliënt aan de familie wordt uitgereikt. Op
basis hiervan stemmen de persoonlijk begeleider en de familie de wensen en behoeften met elkaar af. De afdeling
voor langdurende zorg wil met een soortgelijke vragenlijst gaan werken.
De omgang met familie wordt op diverse manieren ingebed in de huidige werkwijze. De checklist wordt ingepast in
de bestaande verpleegkundige protocollen en is een terugkerend agendapunt in teamvergaderingen. Het onderwerp
familie is opgenomen in het opnamegesprek en beide afdelingen hebben een aandachtsfunctionaris aangesteld.
Afdelingsverpleegkundigen kunnen bij hen terecht met vragen over de omgang met familieleden.
AANDACHTSPUNTEN • Het project staat of valt met het enthousiasme van verpleegkundigen en afdelingshoofden en hun bereidheid hun
eigen werkwijze kritisch te bekijken en hun verantwoordelijkheid te erkennen.
• Werkgroepen van verpleegkundigen, interviews met familieleden en een begeleidingscommissie creëren het beno-
digde draagvlak voor de checklist.
• Privacyregelgeving kan voor verpleegkundigen een belemmering vormen om familieleden actief bij de behandeling
te betrekken. Duidelijke richtlijnen over wat verpleegkundigen wel en niet mogen zeggen tegen familieleden neemt
deze belemmering weg.
• Taken van verpleegkundigen en behandelaren bij de ondersteuning van familieleden zijn niet strikt afgebakend.
Goede communicatie tussen behandelaar en afdelingsverpleegkundige over de taakverdeling is dan ook noodzake-
lijk.
• De checklist is een ontwikkeldocument dat in de loop van de tijd op basis van ervaringen wordt aangepast. Op deze
manier sluit de checklist aan bij de praktijk.
14
‘De familiekaart heeft er, samen met andere initiatieven, voor gezorgd dat familie nu
letterlijk en fi guurlijk op de kaart staat.’
Het Vijfde Wijkteam van het Circuit voor Langdurige Zorg van GGZ Noord-Holland-Noord heeft een familiekaart
ontwikkeld waarmee hulpverleners met familieleden in gesprek gaan over de rol van de familie bij de zorg. Het instru-
ment heeft tot doel de samenwerking tussen familieleden en hulpverleners van duidelijke lijnen te voorzien en is in
2007 in gebruik genomen.
WERKWIJZE Met de rehabilitatiebenadering als uitgangspunt ontwikkelt een sociaal psychiatrisch verpleegkundige van het wijk-
team samen met de familievertrouwenspersoon en de voorzitter van Ypsilon Noord-Holland-Noord de familiekaart.
Literatuuronderzoek en ervaringskennis van de ontwikkelaars vormen de basis voor de inhoud.
De familiekaart biedt hulpverleners in de ambulante zorg aan de hand van een aantal vragen inzicht in de informa-
tiebehoefte van familieleden en de belangrijke aandachtspunten in de samenwerking tussen hulpverlener, familie en
cliënt. Hulpverleners gaan aan de hand van de kaart in gesprek met familieleden en maken samen afspraken over de
ondersteuning.
De familiekaart geeft inzicht in de volgende thema’s:
• behoefte aan psycho-educatie;
• informatieverstrekking over ondersteuningsaanbod;
• vragen over behandeling;
• aandachtspunten in de samenwerking.
Familiekaart voor
hulpverleners
15
ERVARINGEN Wijkteammedewerkers hebben de familiekaart positief ontvangen. De kaart vergroot de aandacht voor familie-
leden en de uniformiteit in de omgang met familie. Hulpverleners gebruiken de kaart in het eerste gesprek met
familieleden. Het instrument brengt informatie boven tafel die in algemene gesprekken niet naar voren komt: de
wijze waarop familieleden met de ziekte omgaan, hun acceptatieproces en de relatie met de cliënt. Deze informatie
vergroot het inzicht in de behoeften van familieleden en de aanknopingspunten voor een betere samenwerking.
Medewerkers ervaren de meerwaarde van het instrument en zetten de familiekaart meer en meer standaard in bij
gesprekken met familieleden.
De familiekaart voor hulpverleners is een ontwikkeldocument. De ontwikkelaars zijn met de directie in gesprek over
de mogelijkheden voor verdere uitwerking en verspreiding van het instrument. Bestaande werkgroepen rondom zorg-
programma’s zijn hiervoor mogelijk een goede ingang.
AANDACHTSPUNTEN • Medewerkers die vanuit persoonlijke betrokkenheid de rol van aanjager vervullen, versterken de acceptatie en
invoering van de familiekaart. Deze aanjaagfunctie is vooral in de beginfase van belang. Na verloop van tijd ervaren
medewerkers zelf de meerwaarde van het instrument.
• Goed gebruik van het instrument vraagt om een uitgebreide toelichting. Een heldere, schriftelijke handleiding
bevordert eenzelfde werkwijze.
• Training biedt hulpverleners meer inzicht in de behoeften van familieleden en geeft hun concrete handvatten in de
omgang met familie.
16
3 Implementatie
door inzet op cultuuromslag
‘Implementatie is niet simpelweg het
invoeren van gedragscodes, maar een
cultuuromslag naar een andere omgang
met privacy van de cliënt en naar een
proactieve houding ten opzichte van de
familie.’
Richtlijnen, protocollen, checklisten en andere instru-
menten alleen zijn vaak niet voldoende om familiebeleid
in te voeren. Veranderingen in houding en gedrag zijn
alleen mogelijk wanneer hulpverleners hiertoe gemoti-
veerd en in staat zijn.
Deskundigheidsbevordering en de inzet van ambassa-
deurs kunnen belemmeringen en weerstanden
wegnemen en de gewenste houding en het gedrag bij
hulpverleners realiseren.
Foto
: Pau
lo C
orre
a
17
Belemmeringen en weerstandenBelemmeringen en weerstanden kunnen de gewenste gedragsveran-
dering tegenhouden:
• Hulpverleners leven door hun uiteenlopende positie, kennis en
betrokkenheid bij de cliënt vaak in een andere wereld dan familie-
leden.
• Samenwerking met familie kan de hulpverlening complexer maken,
meer tijd vragen en problemen geven met de privacy.
• Hulpverleners hebben soms onvoldoende inzicht in de zorgen
van familieleden en geven hierdoor onbedoeld te weinig of te laat
informatie. Hulpverleners weten niet altijd welke informatie zij wel
en niet mogen verstrekken of ervaren een loyaliteitsconfl ict ten
opzichte van de cliënt.
• Sommige behandelaars doen niet graag afstand van hun deskun-
dige positie en zijn daarom minder geneigd de ervaringsdeskundig-
heid van familieleden serieus te nemen.
Deskundigheidsbevordering Inzicht in wat een ernstige psychiatrische stoornis voor naasten
betekent, maakt hulpverleners bewust van de positie en behoeften
van familieleden. Bewustwording kan op verschillende manieren tot
stand komen: een triadeconferentie, inzet van hulpverleners bij voor-
lichting en psycho-educatie voor familieleden en deelname aan het
Psychiatriecafé. Ook trainingen en cursussen vergroten de bewust-
wording van hulpverleners en hebben als voordeel dat er geoefend
kan worden in gedrag. Wanneer hulpverleners zich bewust zijn van de
positie en behoeften van familieleden, is de tijd rijp om met behulp
van deskundigheidsbevordering in te zetten op de gewenste gedrags-
verandering. Diverse organisaties hebben (bij)scholingsaanbod
ontwikkeld.
AmbassadeursScholing maakt hulpverleners meer bewust van het belang van
samenwerking met en ondersteuning van familieleden. Hulpverle-
ners geven aan het geleerde in de praktijk te willen brengen. Door
tijdsdruk en de vaak ingesleten manier van werken bestaat echter
het gevaar dat de goede voornemens snel vervagen. De aanstelling
van ambassadeurs op afdelingen kan een blijvende impuls geven aan
de versterking van de samenwerking met familieleden. Daarnaast
kunnen ambassadeurs de organisatie inzicht bieden in de manier
waarop de implementatie van familiebeleid in de praktijk verloopt.
Diverse instellingen hebben een ambassadeur aangesteld, ook wel
contactpersoon of aandachtsfunctionaris genoemd.
18
‘Het is een snuffelcursus. In de bijeenkomsten wordt slechts aangestipt hoe je met
familieleden in gesprek kunt gaan. Eerst bewustwording tot stand brengen, daarna komt
gedragsverandering.’
Centrum Preventieve GGZ van Mediant heeft een cursus ontwikkeld (2006) om medewerkers meer bewust te maken
van de positie, belasting en behoeften van familieleden.
AANBOD Centrum Preventieve GGZ verzorgt de cursus (4 bijeenkomsten van elk 3 uur) met een aantal gastsprekers.
• In de eerste bijeenkomst komen de behoeften van familieleden aan bod. Een familielid vertelt een ervaringsverhaal
dat illustreert wat het betekent om te zorgen voor een psychisch zieke naaste.
• Het tweede cursusonderdeel gaat in op de belangen van familieleden. Aan het woord komt iemand van de familie-
vereniging. Daarnaast bespreekt een jurist de relevante wet- en regelgeving.
• In de derde bijeenkomst staat de belasting van familieleden centraal: de mechanismen die ten grondslag liggen
aan overbelasting komen uitgebreid aan bod.
• Het laatste onderdeel besteedt specifi ek aandacht aan kinderen van mensen met een psychische/psychiatrische
stoornis. Ook hier vertelt een ervaringsdeskundige zijn verhaal.
Medewerkers volgen de cursus binnen werktijd.
ERVARINGEN De deelnemers, grotendeels afkomstig uit de kliniek en met affi niteit met familieleden, zijn tevreden over het aanbod.
Vooral de ervaringsverhalen van familieleden en de uitwisseling van ervaringen zijn waardevolle onderdelen. Velen
beleven de cursus als een eye-opener. Zij realiseren zich dat ze vaak geen informatie aan familieleden verstrekken,
Cursus
Familie-in-zicht
19
omdat ze niet goed weten wat ze wel en wat ze niet mogen vertellen. Ze zien in hoe belangrijk het is om zelf op fami-
lieleden af te stappen. Diverse cursisten zeggen het geleerde in de praktijk te willen toepassen. Enkelen proberen ook
hun collega’s meer familieminded te maken, onder andere door het organiseren van een studiemiddag. Zij hebben
behoefte aan een follow-up bijeenkomst om te bespreken hoe ze het geleerde in de praktijk hebben gebracht en
adviezen van anderen te ontvangen.
AANDACHTSPUNTEN • Wanneer een cursus in het reguliere aanbod is opgenomen, mogen medewerkers de cursus in werktijd volgen en
vormt fi nanciering geen probleem.
• Verplichte deelname voorkomt dat het al dan niet volgen van de cursus afhankelijk is van de prioriteiten van de
individuele medewerker en diens team. Bovendien zijn praktische randvoorwaarden (rekening houden met cursus-
uren in werkrooster, opvang diensten door collega’s) dan geregeld en laat de organisatie zien belang te hechten aan
een goede samenwerkingsrelatie met familieleden.
• Aparte PR voor de cursus (naast de PR die voor het gehele deskundigheidsaanbod plaatsvindt) is noodzakelijk om
de cursus onder medewerkers voldoende bekendheid te geven.
‘Deze cursus is geen doel op zich, maar een middel. Een goede werkrelatie en contact
tussen hulpverleners en familieleden moet vanzelfsprekend worden. Natuurlijk kunnen
er zwaarwegende redenen zijn om dat niet te doen, maar dan moet dat de uitzondering
zijn.’
Het project, gestart in 2005, is een initiatief van diverse organisaties in Noord-Brabant.7 De initiatiefnemers willen de
inbreng van de ervaringsdeskundigheid van familieleden en cliënten vergroten bij de behandeling/begeleiding van
de cliënt en de ondersteuning van familieleden. Scholing gebaseerd op ervaringskennis van familieleden en cliënten,
Familie als
bondgenoot
20
praktijkkennis en recente wetenschappelijke inzichten van professionals helpt hulpverleners beter en eff ectiever om
te gaan met cliënten en hun familieleden.
7 familieverenigingen, cliëntenvertegenwoordigers, de Fontys Hogeschool, de Provinciale Raad voor de Volksgezondheid en Maat-
schappelijke Zorg in Noord-Brabant en vier GGZ-instellingen in Helmond, Eindhoven en Tilburg.
AANBOD Het lesaanbod voor hulpverleners bestaat uit 6 modules (van 4 tot 5 uur) en bestaat uit de volgende onderdelen:
• Ervaringsverhalen van familieleden;
• Theorie, wetenschappelijke inzichten;
• Praktische oefeningen om de vaardigheden van de hulpverlener te vergroten.
Deze onderdelen vertegenwoordigen drie typen kennis die gelijkwaardig aan elkaar worden geacht.
Werkgroepen van cliënten, familieleden en professionals stellen de inhoud van de modules samen. De eerste twee
modules zijn gereed.8 Bij deze lessen ligt de focus op kennis en houding. De overige vier modules9 zijn nog in ontwik-
keling en gaan over de samenwerking tussen hulpverlener, cliënt en familie:
• Module 1 gaat in op de ervaringen van een gezin nadat duidelijk wordt dat een gezinslid een ernstige psychiatrische
ziekte heeft.
• Module 2 stelt de veranderende taken, rollen en verhoudingen binnen gezinnen centraal.
• Module 3 gaat in op het opbouwen van een samenwerkingsrelatie in de triade cliënt, hulpverlener en familie.
• Module 4 besteedt aandacht aan het onderhouden van samenwerking in de triade over een langere termijn.
• Module 5 bespreekt de juridische aspecten in de samenwerking, waaronder de privacywetgeving.
• Module 6 onderzoekt met de cursisten de mogelijkheden om de stof van de reeks modulen in de praktijk toe te
passen.
21
Een professional, een cliënt en een familielid verzorgen samen de modules en voordrachten. Zij zijn getraind door de
Fontys Hogeschool.
8 Deze modules zijn geïnspireerd op de lesmodules van de Amerikaanse patiënten- en familievereniging voor mensen met langdurige
psychiatrische problemen, The American National Allicance for the Mentally Ill.
9 Deze modules zijn geen bewerkingen van de Amerikaanse modules maar worden zelf ontwikkeld.
ERVARINGEN Het project biedt familieleden, cliënten en hulpverleners een platform waar zij kunnen leren van elkaars ervaringen.
De ervaringskennis van familieleden en cliënten neemt toe, waardoor hun positie sterker wordt. Ook geeft het
familieleden een stem en een gezicht, zowel aan hulpverleners (via de lesmodules) als aan andere belangstellenden
(via voordrachten en presentaties). Uiteenlopende groepen hulpverleners nemen deel aan de lessen en voordrachten,
zoals SPV-en in opleiding, afdelingsverpleegkundigen en teams langdurende zorg. Deelnemers zijn tevreden: de
verhalen zijn inspirerend en raken de hulpverleners. De lessen brengen deelnemers in beweging. Diverse hulpverleners
geven aan het geleerde in praktijk te gaan brengen. Op de afdelingen waar medewerkers de cursus hebben gevolgd, is
een positieve verandering merkbaar. De positieve reacties van de deelnemers hebben ertoe geleid dat de eerste instel-
lingen de lesmodules gaan opnemen in een meerjarenbeleidplan voor opleidingen.
AANDACHTSPUNTEN • Een goede samenwerking vraagt respect voor elkaars behoeften, standpunten, belangen en verantwoordelijkheden.
• De inzet van ervaren hulpverleners is van cruciaal belang voor het succes van het project.
• Training van familieleden leert hen hun ervaringen op zo’n manier naar voren te brengen, dat het verhaal aansluit
bij het thema van de module en impact heeft op de hulpverleners.
• Eff ectevaluatie van de lesmodules door middel van een beknopt, valide meetinstrument kan behulpzaam zijn bij
het overtuigen van GGZ-instellingen om het lesaanbod aan medewerkers aan te bieden.
22
‘Voorheen zag je vraagtekens op het gezicht van medewerkers verschijnen wanneer je
het over de ondersteuning van familieleden had. Nu gaat er een belletje rinkelen….er is
een verandering zichtbaar.’
De Geestgronden10 heeft in 2004/2005 in iedere regio met behulp van een familiewerkgroep een richtlijn familiebeleid
opgesteld. De familievertrouwenspersoon is verantwoordelijk voor de organisatiebrede implementatie van deze richt-
lijnen. Voor de implementatie op afdelingsniveau is in 2006 op iedere afdeling een hulpverlener (vaak de voormalig
deelnemer van de familiewerkgroep) gevraagd contactpersoon te worden. Deze contactpersonen hebben de taak het
familiebeleid op de eigen afdeling te implementeren. De Geestgronden is zo groot, dat de familievertrouwenspersoon
niet op alle afdelingen vinger aan de pols kan houden. Bovendien hebben contactpersonen mogelijkheden die de
familievertrouwenspersoon niet heeft. Zo kunnen zij hun collega’s direct aanspreken op de omgang met familieleden
en familieondersteuning als onderwerp op de agenda van het teamoverleg zetten.
10 De Geestgronden is met ingang van 1 januari 2007 gefuseerd met GGZ Buitenamstel. De nieuwe naam is Stichting Buitenamstel
Geestgronden. De hieronder beschreven activiteiten hebben betrekking op het oorspronkelijke organisatieonderdeel De Geestgronden.
WERKWIJZE De Geestgronden heeft in totaal zo’n 20-25 contactpersonen. Op de klinische afdelingen zijn de contactpersonen
vooral maatschappelijk werkers. Daarnaast treedt een aantal teamleiders op als contactpersoon. Zij worden onder-
steund door de familievertrouwenspersoon. Zij voorziet hen van de benodigde informatie en adviseert hen bij de
implementatie van het beleid. Op verzoek neemt de familievertrouwenspersoon deel aan een afdelingsoverleg om
samen met de contactpersoon aandacht te vragen voor familiebeleid.
Contactpersonen op
afdelingen
23
ERVARINGEN De contactpersonen passen deze taak in in hun reguliere werkzaamheden. Zij ontvangen hiervoor geen extra uren.
Evaluatie toont aan dat de implementatie van de richtlijnen op diverse afdelingen goed verloopt. Vooral bij de
afdelingen waar de contactpersoon sterk is gemotiveerd en in teams waar medewerkers reeds openstaan voor
familieleden. Contactpersonen van deze afdelingen verstrekken informatie aan familieleden, zorgen ervoor dat
het onderwerp familie onder de aandacht blijft en stimuleren collega’s samen te werken met familieleden. Daar-
naast houden zij de familievertrouwenspersoon op de hoogte van de implementatieontwikkelingen. Echter ook bij
afdelingen die vanuit het verleden niet gewend zijn samen te werken met familieleden, is een verandering merkbaar.
Aandacht voor familieleden wordt meer gemeengoed.
AANDACHTSPUNTEN • Het succes van de inzet van contactpersonen staat of valt met gedrevenheid, enthousiasme en persoonlijke betrok-
kenheid van deze medewerkers. Wisseling van contactpersonen kan het implementatieproces doen stagneren,
vooral wanneer nieuwe contactpersonen deze taak noodgedwongen op zich nemen en niet beschikken over de
benodigde intrinsieke motivatie.
• Ondersteuning van de contactpersonen is belangrijk voor de uitvoering van de ambassadeurstaak. De familiever-
trouwenspersoon kan de contactpersonen prikkelen om de implementatie voortvarend ter hand te nemen en hen
van advies voorzien. De familievertrouwenspersoon moet hiervoor voldoende uren ter beschikking hebben.
• Bij een groep van behoorlijke omvang is een mix van regio-overleggen en e-mailcontact wenselijk. Wanneer de
groep contactpersonen veel leden heeft, is het vaak lastig vergaderingen te beleggen. E-mailcontact is echter
minder geschikt voor het inspireren van contactpersonen en de uitwisseling van ervaringen.
Foto’s: Ilker
24
4 Individuele ondersteuning
Vrijwel alle GGZ-instellingen bieden
familieondersteuning, meestal in de vorm
van voorlichting en informatieverstrekking.
Naast foldermateriaal hebben veel
organisaties een psycho-educatieaanbod
voor verschillende doelgroepen.
In cursussen en trainingen krijgen
familieleden inzicht in het ziektebeeld van
hun naaste en leren zij daarmee omgaan.
Psycho-educatie heeft zijn waarde voor
cliënten en familieleden bewezen en
wordt door familieleden gewaardeerd.
Familieleden hebben daarnaast echter
behoefte aan individuele ondersteuning.
Een aantal organisaties heeft op verzoek van familieleden/-organi-
saties een aparte functionaris aangesteld. Deze functionaris biedt
ondersteuning op maat, behartigt de belangen van familieleden en
vormt een brug tussen familie en hulpverlening. Sommige instel-
lingen komen op een andere manier tegemoet aan de behoefte van
familieleden. Zij hanteren een methodiek die familieleden individuele
ondersteuning op maat biedt.
Foto
: Pau
lo C
orre
ra
25
‘De familievertrouwenspersoon vult de leemte op die familieleden van cliënten in de
psychiatrie vaak ervaren.’
De eerste familievertrouwenspersoon (FVP), een soort ‘Familie Ombudsman’, is in 2003 aangesteld door de GGZ Kop
van Noord-Holland en het Steunpunt Mantelzorg van Corbis Plus. Deze functie heeft in datzelfde jaar de Paludanus-
prijs11 gewonnen. Inmiddels zijn er acht familievertrouwenspersonen in Nederland, en diverse instellingen willen deze
functie gaan instellen. Ook de politiek heeft aandacht voor de functie. De Tweede Kamer pleit12 dat er in elke GGZ-
instelling een FVP komt.
11 Een prijs die jaarlijks wordt uitgereikt aan een organisatie of persoon die een bijdrage heeft geleverd aan de verbetering van de
kwaliteit van de zorg in de regio.
12 Op 15-2-2007 is de motie van CDA-kamerlid Cisca Joldersma aangenomen waarin de regering wordt verzocht te bevorderen dat in
elke GGZ-instelling een FVP beschikbaar is.
Op dit moment bestaat er geen wettelijke basis voor de FVP, zoals bij de patiëntenvertrouwenspersoon wel het geval
is. Het Landelijk Platform GGZ streeft naar een landelijke organisatie vergelijkbaar met de Stichting Patiëntenvertrou-
wenspersoon.
TAKEN De FVP heeft als taak de positie van familieleden te versterken en een goede samenwerking tussen hulpverlener,
cliënt en familielid te realiseren. Dit gebeurt onder andere door informatie, voorlichting en advies te geven over
omgaan met hulpverlening en cliënt en bemiddeling tussen hulpverleners en familieleden. De FVP werkt alleen op
De familie-
vertrouwenspersoon
26
verzoek van familie en behandelt alle informatie vertrouwelijk. Hulpverleners kunnen familie wijzen op de vertrou-
wenspersoon of zelf advies vragen. Cliënten kunnen terecht bij de patiëntenvertrouwenspersoon.
ERVARINGEN Alhoewel een algemeen functieprofi el voor de FVP is opgesteld, zijn er accentverschillen in de manier waarop de
diverse familievertrouwenspersonen hun functie uitoefenen. Voor sommigen neemt de klachtenbehandeling een
groter gedeelte van hun functie in beslag dan voor anderen. Een aantal vertrouwenspersonen richt zich vrijwel uitslui-
tend op ondersteuning van familieleden, anderen besteden eveneens uitgebreid aandacht aan de advisering van
hulpverleners.
Diverse organisaties hebben de functie van FVP geëvalueerd. De evaluaties laten zien dat de familievertrouwensper-
soon voldoet aan de behoeften van familieleden. Zij zijn tevreden over de activiteiten die met en voor hen worden
verricht. De individuele ondersteuning helpt hen beter voor de cliënt te zorgen. Bovendien voelen familieleden zich
door de ondersteuning van de FVP minder alleen staan in de zorg voor hun naaste. Ook de positieve eff ecten op de
communicatie met de hulpverleners dragen bij aan deze tevredenheid. Familieleden krijgen sneller antwoord op hun
vragen en ontvangen meer informatie over de situatie van de cliënt. Zij voelen zich meer betrokken, erkend en geres-
pecteerd.
AANDACHTSPUNTEN • Toegang tot individuele hulpverleners, leidinggevenden, management, eerste geneeskundigen en patiëntenver-
trouwenspersonen is noodzakelijk met betrekking tot de begeleiding en ondersteuning van familieleden.
• Toegang tot hulpverleners, leidinggevenden, management en Raad van Bestuur is een voorwaarde voor de signale-
rende taakstelling en profi lering van de functie van de familievertrouwenspersoon binnen de organisatie.
• Inhoudelijke onafhankelijkheid van de FVP moet onder meer zichtbaar zijn in de manier van verantwoording
afl eggen.
27
• Bevoegdheid gevraagd en ongevraagd advies te verstrekken aan de diverse betrokken partijen is essentieel voor een
goede uitoefening van de functie.
• Een (GGZ-)verpleegkundige achtergrond of verwante GGZ-discipline biedt vaak directere ingang bij de hulpverle-
ners. Ervaring als familielid van een GGZ-cliënt strekt tot aanbeveling.
• Financiering vanuit reguliere middelen garandeert de continuïteit van de functie.
• Betrokkenheid van familieraden en/of familieorganisaties bij de totstandbrenging van de functie vergroot het
draagvlak en geeft richting aan de verdere invulling van de functie.
• Een begeleidingscommissie waarin vertegenwoordigers van familieorganisaties, cliëntenorganisaties en de GGZ-
instelling zitting hebben, vergroot het draagvlak voor de functie.
‘Het kenmerkende van POM is dat niet gewacht wordt tot de (overbelaste)
mantelzorger zich zelf meldt, maar dat de zorginstelling vanuit een coachende stijl het
initiatief neemt om met de mantelzorg in gesprek te komen.’
Een van de bekendste methodieken om familieleden ondersteuning op maat te bieden, is de Preventieve Ondersteu-
ning van Mantelzorgers (POM). Kern van deze methodiek is actieve opsporing van familieleden en het vroegtijdig
aanbieden van ondersteuning. Door vroegtijdige en passende ondersteuning wil POM overbelasting van familieleden
voorkomen.
Preventieve-
Ondersteuning-
Mantelzorgers
(POM)
28
De methodiek is in 2003 beloond met de Preffi -prijs13. Aanvankelijk was de POM ontwikkeld om familieleden van
depressieve ouderen te ondersteunen. Inmiddels is de methodiek geschikt gemaakt voor familieleden in het alge-
meen en passen diverse instellingen deze methodiek toe.
13 De Preffi -prijs is een prijs van het NIGZ voor eff ectmanagement op het gebied van preventieve interventies.
WERKWIJZE Uitgangspunt van de methodiek is het transactionele stressmodel (Lazarus en Folkman, 1984) dat in 2000 door
Duzijn, Van Lammeren en Van Mierlo is uitgewerkt. Dit model gaat ervan uit dat de stressor, de zorgsituatie, bijna
onveranderbaar is. Hoe familieleden reageren op deze stressor is echter verschillend. Persoonlijke en sociale hulp-
bronnen zijn van invloed op zijn of haar reactie en daaruit voortvloeiend op het welbevinden. Deze hulpbronnen,
zoals de motivatie en draagkracht van het familielid en de praktische en emotionele steun vanuit de omgeving,
bieden aangrijpingspunten voor preventie van overbelasting. Versterking van sociale en persoonlijke hulpbronnen
kan overbelasting voorkomen.
De POM-methodiek bestaat uit 4 stappen:
• Actieve opsporing: de intaker informeert bij de intakeprocedure of er familieleden zijn, registreert contactgegevens
en vraagt toestemming om contact op te nemen.
• Afspraak plannen: de POM-medewerker legt telefonisch contact met de familie om een afspraak te maken.
• Het POM-gesprek: tijdens het POM-gesprek brengt de POM-medewerker met behulp van de vragenlijst Ervaren
Druk door Informele Zorg de belasting van de familie in kaart. Eventuele knelpunten en ondersteuningsbehoeften
komen met behulp van de aandachtspuntenlijst aan bod. Ook neemt de medewerker de Gids voor mantelzorgers
door. Deze gids biedt een overzicht van alle ondersteuningsmogelijkheden. Eventueel doet de medewerker een
ondersteuningsaanbod, waarbij aandacht is voor mogelijke hindernissen die het familielid moet nemen bij de
inschakeling van hulp. Indien nodig vindt een tweede gesprek plaats.
29
• Follow-up: aan het einde van het POM-gesprek maakt de POM-medewerker een follow-upafspraak (circa twee
weken later), ook als er geen sprake is van belasting of knelpunten. Na ongeveer drie maanden neemt de mede-
werker nogmaals contact op met de familie om te horen hoe het gaat.
Relevante gegevens en afspraken worden ingevuld op een POM-formulier. De methodiek vraagt een totale tijdsinves-
tering van maximaal vijf kwartier bij één gesprek en twee uur en een kwartier bij twee gesprekken.
Hulpverleners die het eerst in contact komen met familieleden (bijvoorbeeld de intaker), nemen de actieve opspo-
ring van familieleden voor hun rekening. De POM-medewerkers zijn verantwoordelijk voor de overige drie stappen.
Hulpverleners die de rol van POM-medewerker vervullen zijn onder andere preventiemedewerkers en maatschappelijk
werkers.
ERVARINGEN De eerste ervaringen met de methodiek laten zien dat vooral zwaar belaste familieleden gebruikmaken van het
aanbod. Het is niet altijd eenvoudig om familieleden te bereiken, zeker wanneer er (nog) geen sprake is van een crisis-
situatie. Bovendien is het voor sommige POM-medewerkers lastig om zich de preventieve houding eigen te maken.
Gebruikers zijn tevreden over het POM-aanbod. Zij geven aan dat het aanbod aansluit bij hun behoeften. Zij ervaren
de gesprekken als verhelderend, nuttig en leerzaam. Ook waarderen zij de Gids voor mantelzorgers. Bij diverse
familieleden leidt het gesprek tot uitbreiding van de zorg. Ook vergroten de POM-gesprekken het begrip tussen
familieleden en hulpverleners. Naast de positieve invloed op de ondersteuning van familieleden, vergroot de metho-
diek ook de algemene aandacht voor familieleden in de organisatie.
AANDACHTSPUNTEN • Medewerkers kunnen de POM-methodiek alleen uitvoeren wanneer steun en draagvlak bestaat voor het preven-
tief aanbieden van ondersteuning. Positieve ervaringen van andere organisaties kunnen behulpzaam zijn bij het
creëren van dit draagvlak.
30
• Voorafgaand aan de inzet van de POM-methodiek, is het belangrijk inzicht te hebben in de huidige uitgangssituatie
van familieondersteuning.
• Een goede toepassing van de methodiek vereist inzicht in de benodigde werkwijze en goede gespreksvaardigheden
van de POM-medewerker. Zo moet de POM-medewerker familieleden kunnen verleiden tot een POM-gesprek en
het accepteren van hulp.
Foto
: Ben
jam
in E
arw
icke
r
31
5 Belangenbehartiging
De mondigheid van familieleden neemt
toe. Zij komen vaker voor zichzelf en
hun naaste op. Maar veel familieleden
schromen nog hun kritische mening te
uiten. Zij vrezen, vooral in een-op-een-
situaties, hiermee de cliënt te schaden.
Deze terughoudendheid is onder andere
het gevolg van verhalen over het verleden.
‘Familieleden van het eerste uur kunnen
verschrikkelijke verhalen vertellen, zoals
bijvoorbeeld ouders die er letterlijk van
beschuldigd werden dat zij de oorzaak
waren van hun zoons schizofrenie.’ De
situatie is al lange tijd veranderd, maar
het beeld verdwijnt niet zomaar.
Foto
: Sig
urd
Dec
roos
32
Familieleden hebben behoefte aan belangenbehartiging. Familie-
organisaties, -raden/contactgroepen en familievertrouwenspersonen
voorzien in deze behoefte. Familieraden behartigen met name de
belangen op organisatieniveau, familievertrouwenspersonen leggen
de nadruk op individuele belangenbehartiging.
OrganisatieniveauSteeds meer GGZ-instellingen beschikken over een familieraad, mede
gestimuleerd door de HKZ. Een enquête onder GGZ-instellingen in
2007 (Rietveld en Pepels, 2007) laat zien dat 28% van de organisaties
beschikt over een familieraad. Familieraden kunnen een belangrijke
rol vervullen bij de invoering van familiebeleid (Morée en Van Lier,
2006).
Een familieraad bestaat uit familieleden, partners en andere naastbe-
trokkenen van cliënten van een GGZ-instelling. De familieraad heeft
geen wettelijke status, zoals de cliëntenraad. De familieraad ontstaat
vaak uit een samenwerking tussen familieleden en medewerkers
(maatschappelijk werker, preventiewerker, directie) en heeft tot doel:
• familiebeleid te stimuleren, mede vorm te geven en te monitoren;
• de opkomst van deelraden in diverse circuits en afdelingen van de
instelling te stimuleren;
• kwaliteit van de zorg op de afdelingen te bewaken;
• familieleden op instellingsniveau en bij regionale GGZ-organisaties
te vertegenwoordigen;
• betrokkenheid van familieleden bij de behandeling en begeleiding
van de cliënt te vergroten.
(Bron: Stichting Landelijke Koepel Familieraden in de GGZ)
Succesvolle familieraden hebben een convenant gesloten met de
Raad van Bestuur. Hierin is overeengekomen dat de familieraad bij
beleid wordt betrokken en om advies wordt gevraagd. Zij vervullen
een aanjaagfunctie en monitoren de uitvoering van het familiebeleid.
Foto
: Sig
urd
Dec
roos
33
‘Ik praat altijd over wij, ons. GGNet is ook van ons.’
Een van de succesvolle familieraden is de familieraad van GGNet. De raad is begin jaren negentig opgericht en heeft
in de loop der tijd een vergelijkbare positie verworven als de ondernemingsraad en de cliëntenraad. In 2003 is een
convenant getekend tussen de Raad van Bestuur en de familieraad. Kern van deze overeenkomst is dat familie, met
instemming van de cliënt, betrokken wordt bij de voortgang van de behandeling.
WERKWIJZE De familieraad zet zich in voor de belangenbehartiging van familie van psychiatrische cliënten. Zij geeft brede
bekendheid aan het convenant, versterkt draagkracht bij hulpverleners en familieleden voor de inhoud en monitort
de naleving van de overeenkomst. Daarnaast biedt zij familieleden een uitgebreid ondersteuningsaanbod, zoals
bijvoorbeeld familiecontactmomenten, voorlichtingsbijeenkomsten en de uitgave van een nieuwsbrief. Ook adviseert
en ondersteunt de familieraad deelraden bij hun taken en bewaakt ze de kwaliteit van de zorg. Zij behandelt zelf geen
klachten, maar adviseert familieleden hoe zij een klacht kunnen indienen. Wanneer er meerdere klachten over een
afdeling zijn, organiseert de raad een afdelingsbijeenkomst met familieleden en hulpverleners. Medewerkers en
familieleden maken tijdens dit overleg samen afspraken over de manier waarop de problemen kunnen worden
opgelost.
De familieraad bestaat uit de voorzitters van de deelraden van GGNet en kent een dagelijks bestuur. De raad beschikt
over een eigen budget en ontvangt vanuit de organisatie vijftig uur per week professionele ondersteuning. Daarnaast
verrichten ongeveer vijfentwintig vrijwilligers hand- en spandiensten.
Familieraad GGNet
34
ERVARINGEN Aanvankelijk ontmoette de familieraad veel weerstand. Door veelvuldig het contact te zoeken met de cliëntenraad en
medewerkers kan de raad nu rekenen op een groot draagvlak. De familieraad heeft inmiddels een belangrijke positie
verworven in de organisatie. Zij heeft zich bewezen en laten zien betrouwbaar te zijn. De raad heeft dezelfde rechten
en plichten als de ondernemingsraad en de cliëntenraad en wordt betrokken bij veel beslissingen en projectgroepen.
Daarnaast heeft de familieraad regelmatig contact met het management en de Raad van Bestuur en een goede
samenwerkingsrelatie met de cliëntenraad.
Binnen de organisatie is meer aandacht voor familie ontstaan. De houding van hulpverleners is duidelijk verbeterd.
Familieleden worden door hulpverleners beschouwd als betrokkenen die naast hun ervaringsdeskundigheid ook
hun eigen vragen en behoeften hebben. Niet iedereen heeft echter de inhoud van het convenant even duidelijk op
het netvlies. De familieraad zet zich extra in om het convenant onder de aandacht te brengen. Bijvoorbeeld door de
afspraken uit de overeenkomst in teamoverleggen toe te lichten en het onderwerp familiebeleid en –ondersteuning
een verplicht onderdeel van de introductie van medewerkers te maken.
AANDACHTSPUNTEN • Professionele ondersteuning van de familieraad (staff unctionaris en secretariaat) vergroot de betrouwbaarheid van
de familieraad, waardoor na verloop van tijd adviesrecht vanzelfsprekend wordt.
• Constructief overleggen op het niveau van het management en de Raad van Bestuur vereist bepaalde capaciteiten
(overstijgend en strategisch kunnen denken, bereid zijn tot samenwerking, communicatief vaardig zijn). Daarnaast
vraagt de bestuursfunctie een grote tijdsinvestering: de bestuursleden bij GGNet besteden ieder gemiddeld twee
tot drie dagen per week aan de werkzaamheden voor de familieraad.
• Draagvlak voor de familieraad vereist een goede samenwerkingsrelatie met de cliëntenraad. Gezamenlijke activi-
teiten laten cliënten, familieleden en medewerkers zien dat beide raden veel meer gemeenschappelijke dan tegen-
strijdige belangen hebben. Bij tegenstrijdige belangen is het belangrijk deze te erkennen en respecteren.
35
• Een goed intern netwerk is noodzakelijk om de stem van de familieraad in alle geledingen te laten horen. Het is
belangrijk niet alleen bij klachten contact te zoeken en samenwerkingspartners tijdig op de hoogte te brengen van
de plannen van de familieraad.
• Om tot een constructieve samenwerking te komen, dienen de gezamenlijke belangen centraal te staan. Met een
beschuldigende vinger naar andere partijen wijzen werkt averechts.
• Een eigen budget stelt de familieraad in staat naar eigen wens en inzicht activiteiten te ontwikkelen. Bovendien
kunnen activiteiten hierdoor sneller worden gerealiseerd.
WERKWIJZE Wanneer antwoorden van hulpverleners op vragen van familieleden niet bevredigend zijn, familieleden met hen van
mening verschillen over de behandeling van de cliënt of klachten hebben over de bejegening, kan de familie terecht
bij de FVP. Deze zoekt samen met familie naar antwoorden en oplossingen en biedt ondersteuning bij besprekingen
met de hulpverlening. De FVP probeert wederzijds begrip te kweken en zoekt met beide partijen naar oplossingen.
Indien de familie een klacht wil indienen, stelt de FVP samen met familie de klacht op en/of verwijst hij door naar het
juiste klachtorgaan. Sommige organisaties beschikken over een klachtenregeling voor familieleden.
ERVARINGEN Familieleden vragen de FVP met enige regelmaat hun belangen te behartigen of een bemiddelende rol te vervullen in
het contact met hulpverleners. Evaluaties laten zien dat de FVP hierbij daadwerkelijk een helpende hand kan bieden.
Alhoewel familieraden ook wel belangen van individuele familieleden behartigen, houden zij zich vooral bezig met
collectieve belangenbehartiging. De familievertrouwenspersoon (FVP, zie vorige hoofdstuk) legt daarentegen met
name de nadruk op individuele belangenbehartiging. Een van de taken van de FVP is het bieden van ondersteuning en
bemiddeling naar aanleiding van een vraag of klacht van een familielid.
Belangenbehartiging
door de familie-
vertrouwenspersoon
36
Familieleden geven aan dat de relatie met de hulpverlening verbetert. Zij ervaren door de inzet van de functionaris
meer erkenning, respect en betrokkenheid van hulpverleners. De FVP is een belangrijke steun en toeverlaat voor de
familie.
Medewerkers staan verschillend tegenover de bemiddelende rol van de FVP. Sommige hulpverleners waarderen deze
taak en hebben vertrouwen in de functionaris. Zij verwijzen familieleden door of nemen zelf contact op met de FVP.
Andere hulpverleners zijn terughoudender. Zij vinden het lastig een ander ‘een kijkje in de keuken te bieden’ of voelen
zich aangevallen.
AANDACHTSPUNTEN • De functionaris moet bij gevoelige situaties een onafhankelijke jurist (bijvoorbeeld van de inspectie) kunnen
consulteren. Juristen van de GGZ-instelling zijn niet helemaal onafhankelijk.
• Bij klachten over de behandeling is een second opinion door een onafhankelijke psychiater soms gewenst. Vaak is
het lastig binnen de eigen organisatie een psychiater bereid te vinden een second opinion te geven.
• Hulpverleners accepteren de bemiddelende rol van de functionaris alleen wanneer zij bekend zijn met de functie
en de meerwaarde van deze functie voor hulpverleners inzien. Uitgebreide PR en investering in contacten met de
hulpverlening is dan ook vereist.
• De Raad van Bestuur dient achter de FVP te staan en de functionaris formeel te bekleden met de benodigde
bevoegdheden.
• Succesvolle bemiddeling en begeleiding vraagt goede communicatieve vaardigheden, waaronder een groot
vermogen tot motivatie en onderhandeling.
• Inzicht in de positie van familieleden, hulpverleners en cliënten is van belang voor de begeleiding- en bemidde-
lingstaak. Ervaringsdeskundigheid als ‘familie van’ en werkervaring als hulpverlener kunnen hierbij behulpzaam
zijn.
37
6 C0nclusies en aanbevelingen Familieparticipatie in GGZ-instellingen
is in beweging. Veel organisaties hebben
familiebeleid ontwikkeld en ontplooien
activiteiten om dit beleid in te voeren.
Hoewel er niet één recept is voor de
invoering van familiebeleid, bieden
we voorbeelden en handvatten voor
een succesvolle implementatie. Een
combinatie van diverse benaderingen en
implementatieactiviteiten vergroot de
kans op succes.
Foto
: Dez
Pai
n
38
Top down én bottom up Invoering van familiebeleid heeft de grootste kans op succes wanneer
aan dit beleid zowel van onder- als van bovenaf een impuls wordt
gegeven.
BOTTOM UP BENADERING Verandering van onderaf wordt in gang gezet door bijvoorbeeld onvrede en klachten van familieleden, vaak via fami-
lieraden geventileerd. Zij creëren een gevoel van urgentie om familiebeleid op de agenda te zetten. Initiatieven van
individuele medewerkers kunnen veelal rekenen op (enig) draagvlak bij collega’s. De medewerker is een van hen en
kent de werksituatie.
AANBEVELINGEN • Zorg voor een familieraad met slagkracht. Die heeft dezelfde rechten en bevoegdheden als de cliëntenraad,
voldoende professionele ondersteuning, een eigen budget en bestuursleden die beschikken over de benodigde
vaardigheden. Dit laatste vraagt een zorgvuldige werving van bestuursleden.
• Ondersteun medewerkers die een impuls willen geven aan de invoering van familiebeleid. Bied hen tijd, onder-
steuning en eventueel benodigde fi nanciële middelen. Vaak gaat het slechts om kleine investeringen die zichzelf
terugverdienen.
• Stimuleer de verdere verspreiding van goede initiatieven binnen de organisatie.
TOP DOWN BENADERING Een top down benadering laat medewerkers zien dat de directie aandacht voor familie belangrijk vindt. De Raad van
Bestuur kan om verschillende redenen ervoor kiezen de samenwerking met en ondersteuning van familieleden op
de agenda te zetten. Zo heeft de HKZ-certifi cering een impuls gegeven aan familiebeleid. In een aantal instellingen
hebben teleurstellende resultaten van familietevredenheidsonderzoek tot acties geleid. Soms zorgt de persoonlijke
affi niteit of ervaring van een bestuurslid ervoor dat familiebeleid op de agenda komt.
39
AANBEVELINGEN • Maak keuzes in beleidsprioriteiten. Als medewerkers hun aandacht over teveel verschillende thema’s moeten
verdelen, komt doorgaans geen van de onderwerpen echt goed uit de verf.
• Zorg, voorafgaand aan de beleidsontwikkeling, voor inzicht in de huidige stand van zaken. Vragen als ‘hoe is de
huidige relatie met familieleden?’ en ‘hoe worden zij betrokken bij de zorg?’ helpen bij de uitwerking van familiebe-
leid.
• Gebruik de modelregeling ‘Betrokken omgeving. Modelregeling relatie GGZ-instelling – naastbetrokkenen’ als
voorbeeld voor en toetssteen van het te ontwikkelen beleid.
• Ontplooi verschillende implementatieactiviteiten die aansluiten op de diverse facetten van familiebeleid.
• Ruim voldoende tijd in voor de ontwikkeling, invoering en verankering van familiebeleid. De benodigde omslag in
de manier van werken neemt vaak enkele jaren in beslag.
• Besteed veel aandacht aan het creëren van draagvlak bij familieleden, medewerkers, familie- en cliëntenraad (onder
andere door hen te betrekken bij de ontwikkeling en invoering van het beleid)
• Streef naast organisatiebreed familiebeleid naar een vertaling van dit beleid op circuit- of afdelingsniveau, bijvoor-
beeld in de vorm van richtlijnen. Deze vertaling vergroot het draagvlak.
• Houd in de begroting rekening met de implementatieactiviteiten en eventuele actiepunten die naar aanleiding van
de invoering van het familiebeleid naar voren komen.
• Besteed uitgebreid aandacht aan het informeren van familieleden en medewerkers over het belang en de inhoud
van familiebeleid en de vorderingen.
Foto’s: Dez Pain
40
DraagvlakImplementatie van familiebeleid vindt alleen plaats wanneer de
belanghebbenden zich in dit beleid kunnen vinden. Draagvlak
komt tot stand wanneer het beleid in samenspraak met de rele-
vante partijen wordt opgesteld. Dit geldt ook voor oplossingen voor
bestaande knelpunten.
AANBEVELINGEN • Overtuig de Raad van Bestuur en het management met concrete informatie van het belang van familiebeleid.
Gebruik hiervoor bijvoorbeeld de resultaten van familietevredenheidsonderzoek.
• Laat de Raad van Bestuur en het management inzien dat een goede samenwerking met familieleden een mogelijk-
heid biedt om de concurrentiepositie te verbeteren. Informeer hen over succesvolle voorbeelden van familiebeleid
en –ondersteuning van andere organisaties.
DRAAGVLAK
RAAD VAN BESTUUR EN
MANAGEMENT
Draagvlak bij de Raad van Bestuur en het management is van essentieel belang voor de invoering van familiebeleid.
Succesvolle implementatie is alleen mogelijk wanneer zij achter het beleid staan en voorzien in de noodzakelijke
randvoorwaarden. Bij dit laatste gaat het niet alleen om fi nanciën en tijd. Ook zaken als de rechten en bevoegdheden
van de familieraad, het mandaat van werkgroepen om bepaalde beslissingen te nemen en de toegang van familiever-
trouwenspersonen tot relevante medewerkers zijn van belang.
Cliëntenraden kunnen huiverig staan tegenover de ontwikkeling van familiebeleid of de komst van een familieraad.
Bij deze raden kan de angst leven dat familieleden op de stoel van de cliënt gaan zitten. Tegelijkertijd hebben cliënten
en familieleden vaak dezelfde belangen, namelijk dat het goed gaat met de cliënt.
AANBEVELINGEN • Betrek de cliëntenraad vanaf het begin bij de ontwikkeling en uitvoering van familiebeleid.
• Investeer in een goede relatie met de cliëntenraad: zet in op de gemeenschappelijke belangen van familieleden en
cliënten, maar erken ook de verschillen. Gezamenlijke activiteiten van de familieraad en de cliëntenraad (bijvoor-
DRAAGVLAK
CLIËNTENRAAD
41
beeld ontwikkeling van de crisiskaart) laten cliënten, familieleden en medewerkers zien dat er vooral gemeen-
schappelijke belangen zijn.
Een goede samenwerking met en ondersteuning van familieleden vraagt inzicht in hun wensen en behoeften. Betrok-
kenheid bij de totstandkoming van familiebeleid biedt hen bovendien erkenning van hun positie.
AANBEVELINGEN • Betrek de familieraad en individuele familieleden vanaf het begin bij de ontwikkeling en invoering van familiebe-
leid.
• Nodig een gemêleerde groep familieleden uit om in groepsbijeenkomsten of werkgroepen mee te denken over
familiebeleid: familieleden die vaak in de instelling te vinden zijn en familie die vrijwel nooit op bezoek komt,
familieleden die voor een kind, ouder, broer of zus zorgen. Werving kan op diverse manieren plaatsvinden (via een
brief, persoonlijke uitnodiging, affi che of oproep in nieuwsbrief). Ervaring leert dat het persoonlijk uitnodigen en
stimuleren van familie om deel te nemen belangrijk is. Dit gebeurt bij voorkeur door medewerkers die de familie-
leden kennen.
• Stel voor het leiden van de bijeenkomst van familieleden een onafhankelijke gespreksleider aan. Familieleden
kunnen moeite hebben hun mening te uiten bij hulpverleners die direct betrokken zijn bij de behandeling van hun
naasten.
• Betrek familieleden bij diverse implementatieactiviteiten, zoals de ontwikkeling van een trainingsaanbod voor
hulpverleners. Hiermee toont de organisatie waardering voor de ervaringsdeskundigheid van familieleden en wordt
hun betrokkenheid bij de organisatie en de invoering van familiebeleid vergroot.
Om familiebeleid in te voeren, is het van belang dat medewerkers achter dit beleid staan en inspraak hebben in de
manier waarop implementatie tot stand komt. Hiermee wordt het beleid meer van henzelf.
DRAAGVLAK
FAMILIELEDEN
DRAAGVLAK
MEDEWERKERS
42
AANBEVELINGEN • Betrek vanaf het begin een gemêleerde groep medewerkers bij de ontwikkeling van familiebeleid: medewerkers
met veel en weinig werkervaring, hulpverleners die familieminded zijn en die minder aandacht voor familieleden
hebben.
• Zorg dat het beleid en de hieruit voortkomende activiteiten en instrumenten aansluiten bij de werkwijze en werk-
soorten van de medewerkers.
• Maak eventuele weerstanden en bezwaren bespreekbaar. Achterhaal de oorzaken en zoek naar mogelijkheden om
deze weg te halen.
• Voorzie in de benodigde randvoorwaarden (tijd, werkbare en effi ciënte instrumenten, informatie en deskundig-
heidsbevordering) om het beleid te kunnen uitvoeren.
• Breng medewerkers in gesprek met familieleden, waarbij gemeenschappelijke belangen en een positieve gericht-
heid op de toekomst de insteek vormen. Een gesprek vanuit deze invalshoek is voor veel medewerkers een eye-
opener en vergroot het draagvlak voor familiebeleid.
Foto: Sigurd Decroos
43
AANBEVELINGEN • Neem het onderwerp familie op in het behandel-/begeleidingsplan. Belangrijke informatiegegevens voor het plan
zijn onder andere de naam van de contactpersoon, de vaste contactmomenten en afspraken over de taakverde-
ling. Indien er sprake is van een elektronisch dossier, maak dan de invoer van dit veld in het administratiesysteem
verplicht.
• Besteed in de instrumenten in ieder geval aandacht aan: informatieverstrekking aan familieleden (met aandacht
voor de privacywetgeving), bejegening van en communicatie met familie, afspraken over verlof en taakverdeling
tussen behandelaren en verpleegkundigen.
• Test de instrumenten uitvoerig en stel ze naar aanleiding van de ervaringen bij. Dit leidt uiteindelijk tot werkbare,
eff ectieve instrumenten die gedragen worden door de gebruikers.
• Voorzie de instrumenten van een duidelijke handleiding. Dit bevordert een uniforme werkwijze en stimuleert het
gebruik door medewerkers.
Structuur én cultuurSommige organisaties kiezen bij de implementatie van familiebeleid
voor een structurele aanpak. Zij nemen het onderwerp familieleden
op in het behandelplan of ontwikkelen protocollen, checklisten of
andere instrumenten voor de omgang met familieleden. Andere
instellingen willen met behulp van bijvoorbeeld deskundigheids-
bevordering de samenwerking met familieleden bevorderen. Bij de
keuze van de insteek is het van belang in eerste instantie aan te
sluiten bij de gebruikelijke werkwijze bij veranderingen in de organi-
satie. Hierna is het zinvol ook implementatieactiviteiten vanuit de
andere invalshoek te ontplooien. Een combinatie van een structu-
rele aanpak en de inzet op cultuurverandering vergroot de kans op
succes. Veel organisaties zetten met name in op protocollering. Meer
aandacht voor deskundigheidsbevordering is wenselijk.
RICHTLIJNEN,
PROTOCOLLEN EN
CHECKLISTEN
Richtlijnen, protocollen en checklisten zijn instrumenten om familiebeleid op een structurele wijze te implementeren.
Een structurele aanpak laat zien dat samenwerking met en ondersteuning van familieleden een integraal onderdeel
van de zorg vormt. Bovendien geven deze instrumenten medewerkers concrete handvatten voor hun handelen.
Familieleden krijgen op hun beurt inzicht in wat zij van de hulpverlening mogen verwachten.
44
• Stel het gebruik van de instrumenten regelmatig aan de orde in teambesprekingen.
• Veranker de instrumenten (bijvoorbeeld in het kwaliteitsbeleid).
• Stel ambassadeurs op afdelingsniveau aan die het gebruik van de instrumenten bij collega’s stimuleren.
• Laat circuits/afdelingen in hun jaarverslagen melding maken van de manier waarop ze aandacht hebben
geschonken aan de samenwerking met en ondersteuning van familieleden.
DESKUNDIGHEIDS-
BEVORDERING
Deskundigheidsbevordering geeft medewerkers inzicht in de leefwereld van familieleden en het belang en de impact
van hun gedrag op familie. Trainingen kunnen hulpverleners concrete handvatten bieden om de ondersteuning aan en
samenwerking met familie te verbeteren en hen in de gelegenheid stellen hun (nieuwe) gedrag te oefenen.
AANBEVELINGEN • Neem de training voor medewerkers op in het standaard aanbod voor deskundigheidsbevordering en stel dit
verplicht voor nieuwe medewerkers.
• Laat een of enkele familieleden hun ervaringen vertellen tijdens de cursus. Train deze familieleden in de wijze
waarop ze op een goede, aansprekende manier hun verhaal kunnen vertellen.
• Zet, afhankelijk van de fase van het veranderingsproces waarin medewerkers zich bevinden, in op het vergroten van
het bewustzijn danwel het veranderen van houding en gedrag.
• Besteed bij deskundigheidsbevordering in ieder geval aandacht aan: de leefwereld van familieleden en hun onder-
steuningsbehoeften, informatieverstrekking en het omgaan met de privacywetgeving, bejegening en samenwer-
king, omgaan met ‘moeilijke’ familieleden en belangentegenstellingen bij familieleden en cliënten. Bied voldoende
ruimte voor de uitwisseling van ervaringen.
• Organiseer een of meer terugkombijeenkomsten waarin medewerkers kunnen vertellen hoe ze met het geleerde
aan de slag zijn gegaan, wat goed gaat en waar ze tegenaan lopen. Samen met de trainer kunnen zij oplossingen
bedenken voor knelpunten.
45
Empowerment familieledenFamilieleden geven aan de samenwerking met en ondersteuning van
hulpverleners te willen verbeteren. Tegelijkertijd is het soms moeilijk
om familieleden te betrekken bij de ontwikkeling en implementatie
van familiebeleid. Een van de mogelijke redenen hiervoor is de angst
van sommige familieleden om openlijk voor hun mening uit te
komen en hulpverleners aan te spreken op hun rechten. De familie-
raad en functionarissen zoals de familievertrouwenspersoon kunnen
de belangen van familieleden vertegenwoordigen. Tegelijkertijd is het
van belang dat ook de empowerment van de individuele familieleden
wordt gestimuleerd. Dit bevordert de invoering en naleving van
familiebeleid.
AANBEVELINGEN
• Bied familieleden schriftelijk en mondeling informatie over
het familiebeleid, eventuele richtlijnen en protocollen en het
bestaande ondersteuningsaanbod. Informeer hen over wat zij van
medewerkers mogen verwachten.
• Bied familieleden de diensten van de familievertrouwenspersoon
aan. Deze behartigt niet alleen de belangen van de familie maar
helpt hen ook beter voor zichzelf op te komen.
• Verwijs familieleden naar (psycho-educatie)cursussen die aandacht
besteden aan empowerment.
Evaluatie en monitoring Inzicht in de voortgang van het implementatieproces laat zien welke
resultaten de organisatie boekt. Inventarisatie van familiebeleid
in GGZ-instellingen (Morée en Van Lier, 2006) maakt duidelijk dat
beleidsmedewerkers en stafmedewerkers niet altijd voldoende zicht
hebben op de mate waarin en de manier waarop invoering van het
familiebeleid in de praktijk plaatsvindt. Inzicht in het implementatie-
proces is noodzakelijk om te bepalen of de organisatie op de goede
weg is, welke stappen nog moeten worden gezet en waar bijsturing
van het proces eventueel gewenst is.
AANBEVELINGEN
• Stel een functionaris familiebeleid of werkgroep aan die verant-
woordelijk is voor de voortgang, monitoring en borging van het
implementatieproces op organisatieniveau.
• Stel ambassadeurs aan die de verantwoordelijkheid dragen voor de
implementatie van het beleid op afdelingsniveau. Deze mede-
werkers kunnen waardevolle informatie verstrekken over de wijze
waarop de invoering in de praktijk verloopt, de succesfactoren en
knelpunten.
46
• Evalueer bij medewerkers de voortgang van het implementatie-
proces en inventariseer eventuele knelpunten in de uitvoering.
Voor de evaluatie kan onder andere gebruik worden gemaakt van
een beknopte enquête.
• Peil jaarlijks de tevredenheid van familieleden: familietevreden-
heidsonderzoek geeft weer hoe familieleden de samenwerking
met en ondersteuning van hulpverleners in de praktijk ervaren. Het
onderzoek laat zien welke afdelingen hierin vooroplopen/achter-
blijven en wat belangrijke aandachtspunten voor de toekomst zijn.
Methoden die hiervoor kunnen worden gebruikt, zijn onder andere
de Familiethermometer voor naastbetrokkenen (ontwikkeld door
het Trimbos-instituut) en de participatiemethodiek van het PON.
Een jaarlijkse inzet van deze laatste methodiek zorgt tegelijkertijd
voor borging van familieparticipatie.
Tot slotEen succesvolle implementatie van familiebeleid vindt niet plaats van
vandaag op morgen. De organisatie moet de nodige randvoorwaarden
creëren en medewerkers hebben tijd nodig om zich de nieuwe werk-
wijze eigen te maken. Bovendien vragen andere ontwikkelingen de
nodige aandacht. Ook heeft de nieuwe fi nancieringsstructuur soms
een negatieve uitwerking op de uitvoering van familiebeleid. Een
omslag in de omgang met familieleden is echter zichtbaar. Manage-
ment, medewerkers en cliënten realiseren zich steeds meer dat
samenwerking met en ondersteuning van de familie het herstel van
de cliënt ten goede komt. Inspanningen om de relatie met familie-
leden te verbeteren betalen zich op termijn terug.
Foto: Ilker
47
Literatuur en websites
Relevante literatuur
Buijs, C. op den en Boogard, J. van den (2004). Psychiatrisch verpleeg-
kundigen en mantelzorgers: een moeizame relatie? Eindverslag van
een onderzoeks- en ontwikkelproject gericht op een goede bejege-
ning van familieleden c.q. mantelzorgers door verpleegkundigen van
twee klinische afdelingen. Tilburg: Ioannes Wierus Instituut/GGZ
Midden-Brabant Tilburg.
Duzijn, B. en Veldhuis, M. (2006). Preventieve Ondersteuning Mantel-
zorgers. Methodiek voor systematische opsporing en preventieve
ondersteuning van mantelzorgers. Utrecht: Trimbos-instituut.
Hoof, F. van en Weeghel, J. van (1996). Psychiatrische thuiszorg: de
cliënten. Een verkennend onderzoek. Utrecht: Trimbos-instituut.
GGZ Nederland (2004). Betrokken omgeving. Modelregeling relatie
GGZ-instelling – naastbetrokkenen. Amersfoort: cliëntenorganisaties/
familieorganisaties/GGZ Nederland.
Foto
: Lyn
ne L
anca
ster
Koops, H. en Kwekkeboom, M.H. (2005). Vermaatschappelijking in de
zorg. Ervaringen en verwachtingen van aanbieders in vijf gemeenten.
Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau.
Lier, W. van (2005). Factsheet Mantelzorg in de geestelijke gezond-
heidszorg. Utrecht: NIZW/EIZ.
Morée, M. en Lier, W. van (2006). Familiebeleid in de GGZ: van moei-
lijkheden naar mogelijkheden. Utrecht: NIZW/EIZ.
48
Pot, A.M., Dyck, R. van en Deeg, D.J.H. (1995). Ervaren druk door infor-
mele zorg. Constructie van een schaal. In: Tijdschrift voor Gerontologie
en Geriatrie (1995) 26, p. 214-219.
Rietveld, T. en Pepels, R. (2007). De zorg gaat door! Handleiding voor
de GGZ. Tilburg: PON Instituut voor advies, onderzoek en ontwikke-
ling in Noord-Brabant.
Veldhuizen, G. (2000). Naar een bondgenootschap tussen familie-
leden en hulpverleners van de patiënt met schizofrenie. Utrecht: UMC
Utrecht Verplegingswetenschap.
Relevante websites
www.expertisecentrummantelzorg.nl
www.familieraden-slkf.nl
www.familievertrouwenspersoon.nl
www.labyrint-in-perspectief.nl
www.lsp-preventie.nl
www.platformggz.nl
www.ypsilon.org
Foto
: Duc
hess
a
Foto
: St
eve
Woo
ds
Catharijnesingel 47
3511 GC Utrecht
Postbus 8228
3503 RE Utrecht
Telefoon 030 - 7892300
Fax 030 - 7892599
www.expertisecentrummantelzorg.nl
Familie in de GGZ: partner in zorg
Van beleid naar uitvoering
