Literatuuronderzoek:

Hoe implementeer je een standaard ERP in een MKB-productiebedrijf?

L BM-AElwin Linsen 9961324Niek Lubbersen 9950521

Begeleider: Marco van Lier

VoorwoordBinnen de minor Business Management is er ruimte ingepland voor een Eigen Profilering. In de studiehandleiding wordt dit omschreven als: “De eigen profilering stelt de student in staat om een groot deel van de minor zelf in te richten op basis van eigen interesses. De student kan hier zijn/haar kennis op een ERP/BM-gerelateerd onderwerp verdiepen of verbreden. In principe gaat het hier om het opdoen van nieuwe kennis en/of inzichten voor henzelf en/of het beroepenveld1.”

Zelf hebben wij gekozen voor een literatuuronderzoek. De hoofdvraag daarbij is: “Hoe implementeer je een standaard ERP in een MKB-productiebedrijf?” Bij de inleiding wordt deze hoofdvraag verder toegelicht.

Onze dank gaat uit naar X-plora, waar wij in de bibliotheek veel bronnen hebben kunnen raadplegen. Speciale dank gaat uit naar Marco van Lier, onze begeleider voor dit onderzoek.

1 Studiehandleiding BM

2

Inhoudsopgave

Voorwoord...........................................................................................................................................2Inhoudsopgave....................................................................................................................................3Samenvatting......................................................................................................................................4Inleiding...............................................................................................................................................6Definities..............................................................................................................................................7

ERP..................................................................................................................................................7BPR..................................................................................................................................................7Best Practice....................................................................................................................................7Maatwerk.........................................................................................................................................8

Afbakening...........................................................................................................................................9Voor/nadelen best practice................................................................................................................10

Nadelen van een best practice oplossing......................................................................................11Invloed van BPR op organisaties........................................................................................................12Wanneer standaard, wanneer maatwerk?.........................................................................................20Verschillende pakketten....................................................................................................................21Conclusies..........................................................................................................................................22Literatuurlijst.....................................................................................................................................23Bijlage 1; vergelijking ERP-softwarepakketten..................................................................................25

3

SamenvattingDeze samenvatting betreft het onderzoek dt is uitgevoerd door Niek Lubbersen Elwin Linsen. Dit is in opdracht gemaakt voor de eigen profilering en wordt begeleid door Marco van Lier.

De doelstelling is: een advies geven aan een mkb productie bedrijf of/hoe een standaard ERP te implementeren in het bedrijf. Daarbij kijken bekijken we de aard van het bedrijf, alsmede de verschillende bedrijfsculturen.

DefinitiesOm misverstanden te voorkomen is het belangrijk om de definities duidelijk te hebben.

ERP staat voor standaard software voor het registreren van bedrijfsgegevens. De Business Proces Reengineering methode (vanaf nu BPR) wordt beschreven als „het

fundamenteel heroverwegen en radicaal herontwerpen van organisatorische processen om drastische verbetering van de bestaande prestatie te bereiken wat betreft kosten, dienstverlening en snelheid”.

Best Practice is: “de meest efficiënte invulling van bedrijfsprocessen gekozen door de ERP-leverancier op basis van eerdere implementaties bij soortgelijke bedrijven.”

Bij maatwerk gaat men er vanuit dat het bedrijf en de bedrijfsprocessen binnen dit bedrijf uniek zijn. Bij het implementeren van maatwerk wordt de software zo aangepast dat deze aansluit op bestaande bedrijfsprocessen, en er dus geen BPR nodig is.

AfbakeningEr kan niet alles onderzocht worden daarom is het belangrijk om goed af te bakenen. Er wordt alleen gekeken naar Nederlandse productiebedrijven binnen het MKB.

Voor- en nadelen best practice oplossingDe voordelen van een best practice oplossing zijn:

De best practice oplossing bied eenvoudigweg de beste manier om een proces in te richten Snel te installeren Geen afhankelijkheid van consulenten Het aanpassen van het systeem is niet afhankelijk van externe consulenten, maar ligt in

handen van de leverancier. Dit brengt de zekerheid mee van een leverancier die de software zal onderhouden en met nieuwe versies en upgrades zal komen

De nadelen van een best practice oplossing zijn: Houdt geen rekening met de wensen van de klanten. Niet voor alle productiebedrijven geschikt

Invloed van BPR op organisatiesBPR heeft niet alleen invloed op de ICT voorzieningen maar ook op de managementstijl en bedrijfscultuur. Als een organisatie een proces radicaal en fundamenteel veranderd, moet het gehele bedrijf anders gaan werken. Niet alleen op papier maar voornamelijk ook de denk en werkwijze van het personeel. Zo moet vaak de hele bedrijfscultuur veranderen.

Een bedrijfscultuur kan volgens Hofstede worden opgedeeld in verschillende lagen. Hierbij geldt dat hoe dieper de laag, hoe moeilijker deze te veranderen is. Er zijn vier lagen waarbij de symbolen de buitenste laag is en waarden de diepste/binnenste :

Symbolen Helden Rituelen Waarden

Nadat de kenmerken van de cultuur bekend is dient deze te worden getypeerd. De typologie van Handy is een veel gehanteerde methode om bedrijfscultuur te typeren. Deze typologie is gebaseerd op twee dimensies namelijk samenwerkingsgraad en machtspreiding.Als de twee dimensie over elkaar worden gelegd ontstaan er vier cultuurtypen.

Rollencultuur Machtscultuur Personencultuur Taakcultuur

De invloed van BPR op de bedrijfsculturen

4

Het implementeren van BPR kan niet zonder een goed beleid ten opzichte van de bedrijfscultuur. De bedrijfscultuur die volgens ons het beste past bij BPR wordt hieronder gedefinieerd.

Klant moet centraal staan Vergoeding baseren op klanttevredenheid en niet op individualisme Er moet worden gedacht dat het loon wordt betaald door de klant en niet door de baas Aanwezigheid is geen verdienste, alleen iets doen Hoge teamgeest Hoge participatie onder de werknemers Open managementstijl en platte hiërarchie Investering in personeel

Door de medewerkers te laten betrekken in het veranderingsproces worden ze gemotiveerd om mee te werken wat de weerstand verlaagd. Deze betrokkenheid kan zich vormgeven in de vorm van het ontwerpen van de processen.

De cultuur verandering in maatwerk- versus standaard oplossingIn de beoordeling of een organisatie een maatwerk oplossing of een standaard oplossing neemt is cultuur een belangrijk aspect. Voor een bedrijf met een lage interne samenwerkingsgraad is het beter om een maatwerkoplossing te nemen en een bedrijf dat een hoge samenwerkingsgraad heeft een standaard oplossing.

ChangemanagementAls de verandering doorgaat moet het bedrijf een plan ontwerpen om de verandering tot een succes te maken. Wij hebben twee verschillende benaderingen, de ontwerpbenadering en de ontwikkelingbenadering. Bedrijven met een hoge machtsspreiding kunnen het beste voor de ontwikkelingbenadering kiezen, terwijl als er sprake is van een lage machtspreiding kan er het beste voor een ontwerpbenadering worden gekozen.

Als de eigenschappen maatwerk/standaard oplossing en de ontwerp/ontwikkelingbenadering samen met de cultuur eigenschappen die mogelijk zijn in een bedrijf krijg je een tabel waarin deze zijn afgezet tegen samenwerkingsgraad en machtsspreiding

Wanneer standaard, wanneer maatwerkBij specifieke project-gebaseerde bedrijven is er vaak geen standaard oplossing aanwezig. Een project-gebaseerd bedrijf zal daarom binnen ERP meestal op zoek gaan naar maatwerk, of zelf een oplossing proberen te vinden. Dit is volgens ons de juiste oplossing. Wanneer het bedrijf complex, en uniek is, zijn de bedrijfsprocessen dat ook. Voor elk project dat opgeleverd moet worden zijn de variabelen erg verschillend. Een standaard oplossing met daarbij het veranderen van de unieke bedrijfsprocessen is niet aan te raden.

ConclusieOnze conclusie is dat bedrijven zoveel mogelijk moeten aansturen op een standaard ERP-systeem, tenzij de mate van projectwerk dusdanig hoog is, dat elke keer het wiel opnieuw moet worden uitgevonden en niets vastligt.

5

InleidingProductiebedrijf neemt afscheid van maatwerk ERP2

Geplaatst: 17 jan 2007 Binnen vier maanden is productiebedrijf Dremefa gemigreerd van Infor Baan IV naar Infor ERP LN. De verandering was broodnodig aangezien het bedrijf af wilde van het maatwerk. Softwareleverancier Korade verzorgde de overgang naar het nieuwe systeem, dat sinds begin januari draait.

Productiebedrijf wil af van maatwerk3

Geplaatst: 1 aug 2007 Trobas Gelatine maakt sinds 1993 al gebruik van ERP-software van softwareleverancier Inter Access. De producent van gelatine vindt nu dat de software, Prodin-P2, te veel maatwerk en beperkingen oplevert en wil daarom met een nieuwe versie gaan werken, namelijk Prodin-P3.

Bobike maakt nieuwe start met ERP en BI4

Kinderzitjesfabrikant Bobike in Doesburg is eerder dit jaar live gegaan met ERP LN van softwareleverancier Infor. Naast ERP LN werd ook de business intelligence (BI)-oplossing Iqbs geïmplementeerd. Voor Frans Brackel, logistiek manager bij Bobike is het prettig werken met de maatwerkloze oplossingen.

Zoals in bovenstaande artikelen te zien is, willen productiebedrijven nogal eens af van eerder aangeschaft maatwerk. Ze zien het meeste in de voordelen van een standaard ERP pakket.ERP binnen MKB-productiebedrijven

DoelstellingEen onderbouwd advies kunnen geven aan een mkb productie bedrijf5 of/hoe een standaard6 ERP7 te implementeren in het bedrijf. Daarbij kijken bekijken we de aard van het bedrijf, alsmede de verschillende bedrijfsculturen.

Hoe willen wij dit doel bereiken?Om tot dit doel te komen moeten eerst de verschillende begrippen duidelijk zijn. Ook moet voor ons duidelijk zijn wat wij onder een MKB productiebedrijf vinden vallen.

We beginnen met het bekijken van de voor-en nadelen van best practice oplossingen voor productiebedrijven. Vervolgens gaan we kijken naar de verschillende bedrijfsculturen. Het kan namelijk per cultuur verschillen of het verstandig is om een best practice ERP te implementeren. Vervolgens kijken we hoe deze verandering geïmplementeerd moet worden.

2 http://www.logistiek.nl/nieuws/id4284-Productiebedrijf_neemt_afscheid_van_maatwerk_ERP.html3 http://www.logistiek.nl/nieuws/nid5132-Productiebedrijf_wil_af_van_maatwerk.html4 ://www.logistiek.nl/referenties/id457-Bobike_maakt_nieuwe_start_met_ERP_en_BI.html5 Zie afbakening6 Standaard ERP wordt ook wel omschreven als een best practice (zie definities) , omdat deze gebaseerd is op eerdere implementaties bij vergelijkbare bedrijven.7 Enterprise Resource Planning, zie h1; definities

6

DefinitiesOm een aantal zaken duidelijk te hebben, zullen we eerst de belangrijkste definities voor dit literatuuronderzoek weergeven.

ERPEr zijn verschillende definities van ERP bekend. Wij gaan binnen deze literatuurstudie uit van de definitie volgens Harm Beerens8:ERP staat voor standaard software voor het registreren van bedrijfsgegevens. Elke afdeling binnen een bedrijf kan ermee werken. De verkoopafdeling legt er klantgegevens, offertes en verkooporders in vast, de logistieke afdelingen hun materiaalgegevens, voorraden en productieorders en de inkoopafdeling de gegevens van toeleveranciers en inkooporders. Alle gegevens zitten in één database, te zien in figuur 2, dus gegevens hoeven nooit dubbel te worden ingevoerd.

Figuur 2 koppeling ERP

BPRDe Business Proces Reengineering methode (vanaf nu BPR) wordt door Hammer en Champy beschreven als „het fundamenteel heroverwegen en radicaal herontwerpen van organisatorische processen om drastische verbetering van de bestaande prestatie te bereiken wat betreft kosten, dienstverlening en snelheid”.

Best PracticeBestaande literatuur heeft ons al enkele definities van best-practice gegeven.

A best practice is what results when qualitative comparisons are made between similar organizations business practices9.

De software-leverancier kiest de beste en efficientste manier om bedrijfsprocessen in de organisatie te laten verlopen10.

A best practice is any activity that an organization finds successful in accomplishing a task11.

Eenvoudigweg de beste manier om een proces uit te voeren12.

8 Harm Beerens, Wat is ERP. ITlogistiek.

9 Roger Rigelhof, McGill University10 Concepts in Enterprise Resource Planning. Monk Wagner11 Roger Rigelhof, McGill University12 Mary Sumner, ERP

7

Wij gaan er bij best practice binnen ERP vanuit dat een bedrijf een ERP pakket op dezelfde wijze implementeert als een vergelijkbaar bedrijf (zelfde branche, bedrijfsgrootte). De best practice is daarin het standaard ERP pakket dat de leverancier aanbiedt en geïmplementeerd wordt op de wijze die de leverancier aangeeft.

De definitie die wij aan Best Practice willen geven is: “de meest efficiënte invulling van bedrijfsprocessen gekozen door de ERP-leverancier op basis van eerdere implementaties bij soortgelijke bedrijven.”

MaatwerkBij maatwerk gaat men er vanuit dat het bedrijf en de bedrijfsprocessen binnen dit bedrijf uniek zijn13. Bij het implementeren van maatwerk wordt de software zo aangepast dat deze aansluit op bestaande bedrijfsprocessen, en er dus geen BPR nodig is.

13 http://www.sum-it.nl/maatwerk.html

8

AfbakeningBinnen dit literatuuronderzoek zal er alleen gekeken worden naar Nederlandse productiebedrijven van midden, en kleine grootte. MKB is volgens de Europese Unie als volgt gedefinieerd14:

Categorie onderneming Werknemers Jaaromzet of jaarlijks

balanstotaal

middelgroot < 250 ≤ € 50 mln. ≤ € 43 mln.

klein < 50 ≤ € 10 mln. ≤ € 10 mln.

micro < 10 ≤ € 2 mln. ≤ € 2 mln.

„Tot de categorie micro-, kleine en middelgrote ondernemingen (KMO’s) behoren ondernemingen waar minder dan 250 personen werkzaam zijn en waarvan de jaaromzet 50 miljoen EUR of het jaarlijks balanstotaal 43 miljoen EUR niet overschrijdt15.”

14 http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_en.htm15 http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/sme_user_guide_nl.pdf

9

Voor/nadelen best practiceOm een aantal zaken vast duidelijk te krijgen hebben wij als 1 van de eerste zaken onderzocht wat de voor- en nadelen van een best practice oplossing zijn.

Voordelen van een best practice oplossing

De huidige standaard ERP systemen introduceren best-practice. Dit is eenvoudigweg de beste manier om een proces in te richten.16 Best-practice ERP systemen zijn ontwikkeld door de best presterende bedrijven binnen een branche te vergelijken.17 Productie bedrijven die weinig ‘unieke’ processen bezitten, vaak de massaproductie tak, hebben veel baat bij best-practice. De processen in het standaard pakket zijn namelijk zo ingericht dat ze voor het bedrijf optimaal lopen. Jeroen van den Oever zegt hier het volgende over: “Als een organisatie denkt dat een pakket niet zou kunnen omdat de organisatie heel bijzonder is, dan is dat vaak een teken dat binnen de organisatie nog veel verbetermogelijkheden liggen verstopt.”18 Hiermee wordt bedoelt dat het voor het bedrijf geen nadeel hoeft te zijn om de processen aan te passen aan het pakket. Het aanpassen van de processen aan het ERP pakket leidt tot optimalisatie van de processen. Dit komt doordat de standaardprocessen in het ERP pakket uitgebreid getest zijn bij goed presterende bedrijven. Een organisatie met standaard processen heeft waarschijnlijk veel verbetermogelijkheden wanneer ze denken maatwerk nodig te hebben bij best-practice.

Het aspect tijd is een pré bij standaard pakketten. In het boek ‘Performance verbetering met standaard software’ wordt hier het volgende over gezegd. Pakketten zijn al gebouwd en geprogrammeerd. Daarmee zijn ze klaar voor gebruik. Heel simpel gezegd kun je na installeren van software het pakket al gebruiken. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat je dan wel erg weinig kan met het pakket. Het grote voordeel is dat er geen tijd verloren gaat tussen het bedenken van de nieuwe manier van werken en het moment van het daadwerkelijk doen.19 Het voordeel van het standaard pakket is de tijd die bespaard wordt bij de implementatie. Een maatwerk implementatie heeft een fase waarin uitgebreid geprogrammeerd en getest moet worden. Deze tijd wordt bij een standaard implementatie bespaard en kan voor andere doeleinde gebruikt worden.

Een best practice kent geen afhankelijkheid van consulenten. Ferry Schwab20 zegt hier het volgende over: “Belangrijke voordelen zijn onder andere de kenmerken van normale standaardproducten. Hierdoor is een bedrijf niet afhankelijk van de nukken van een IT-consulent. Een bestaand, werkend systeem is direct beschikbaar, en de functionaliteit en bruikbaarheid binnen de organisatie zijn meteen aantoonbaar.”21 Het aanpassen van het systeem is niet afhankelijk van externe consulenten, maar ligt in handen van de leverancier. Dit brengt de zekerheid mee van een leverancier die de software zal onderhouden en met nieuwe versies en upgrades zal komen.22 Het bedrijf hoeft dus de kennis om het pakket te kunnen (her)programmeren niet in huis te hebben of in te huren.

16 Sumner, M. (2005): Enterprise Resource Planning, p2.17 Harwood, S., (2002): ERP The Implementation Cycle.18 Van den Oever, J., J.P.A. Bremer, (2003): Performance verbetering met standaard software, p19.19 Van den Oever, J., J.P.A. Bremer, (2003): Performance verbetering met standaard software, p20.20 Ferry Schwab, management consultant.21 Ferry Schwab, Stappenplan voor succesvol selectie- en implementatieproject.22 Van den Oever, J., J.P.A. Bremer, (2003): Performance verbetering met standaard software, p21.

10

Nadelen van een best practice oplossing

Ondanks de voorheen genoemde voordelen van een best practice oplossing, kleven er ook nadelen aan. Een best practice oplossing gaat bijvoorbeeld uit van een standaard volgorde die een order aflegt23. Best practice gaat er normaliter vanuit dat je begint met een voorcalculatie, daarna krijgt een klant een ordernummer. Vervolgens wordt het betreffende product gemaakt aan de hand van een min of meer vaste stuklijst. Wanneer een bedrijf door de aard van hun product, of de wens van hun klant een andere volgorde aanhoudt, zullen zij hun gehele proces om moeten gooien. Dit valt niet altijd in goede aard bij de klant.

Een ander nadeel van een best practice oplossing is dat het niet voor alle productiebedrijven geschikt is. Sommige branches zijn zo nieuw, of complex, dat er nog geen standaard ERP systeem is op basis van best-practice. In een branche waar nog geen standaard ERP systemen zijn geïmplementeerd door organisaties, bestaat er vanzelfsprekend nog geen best-practice. Wanneer we kijken naar de plaatverwerkende branche binnen de metaalverwerkende sector, zijn er vele voorbeelden te vinden van bedrijven met een ERP systeem24. Voor de plaatverwerkende branche is er daardoor goede best-practice beschikbaar. Voor bedrijven binnen de grafische industrie is dit weer anders. Vanwege het ontbreken van bepaalde functies binnen ERP, zijn er weinig bedrijven binnen de grafische industrie die een ERP systeem geïmplementeerd hebben. Best-practice is daarom binnen deze sector niet aanwezig. Het heeft er ook mee te maken dat de processen binnen de grafische sector meestal te specifiek zijn om met een standaard ERP systeem te verwerken.

23 Jaap van Ede, Druk met ERP. Logistiek.nl24 Ridder Datasystems BV.

11

Invloed van BPR op organisaties

Bedrijfscultuur en proces reengineeringEen proces reengineeren heeft niet alleen effect op bedrijfsstructuur. Het heeft ook een sterk effect op de managementstijl en bedrijfscultuur.

Als een organisatie een proces radicaal en fundamenteel veranderd, moet het gehele bedrijf anders gaan werken. Niet alleen op papier maar voornamelijk ook de denk en werkwijze van het personeel. Zo moet vaak de hele bedrijfscultuur veranderen.

Als een bureaucratisch bedrijf die een functionele indeling heeft zijn processen gaat veranderen, zorgt dit nogal voor een omslag in het bedrijf. In plaats van dat er intern wordt gedacht, wordt er bij proces reengineering extern gedacht waarbij de klant centraal staat. Het personeel is vaak het grootste struikel blok waarop veranderingen mislukken.

BedrijfscultuurBedrijfscultuur is een complex begrip en heeft te maken met bepaalde normen en waarden, die richtinggevend zijn voor het handelen van individuen, groepen, afdelingen en organisaties als geheel.25

Ui-model bedrijfscultuurEen bedrijfscultuur kan volgens Hofstede worden opgedeeld in verschillende lagen. Hierbij geldt dat hoe dieper de laag, hoe moeilijker deze te veranderen is. Er zijn vier lagen waarbij de symbolen de buitenste laag is en waarden de diepste/binnenste :

Symbolen Helden Rituelen Waarden

Deze lagen zijn visueel weergegeven in het ui-model26.

SymbolenDe meest oppervlakkige kenmerken van een bedrijfscultuur vormen symbolen. Dit zijn woorden, afbeeldingen, gebaren of voorwerpen met een betekenis die alleen door de leden van de cultuur begrepen worden. De woorden uit het jargon horen tot deze categorie, maar ook haardracht, kleding, vlaggen en symbolen. Voorbeelden hierbij zijn het bedrijfslogo, bedrijfskleding,

HeldenHelden zijn personen die over eigenschappen beschikken die in de cultuur hoog in aanzien staan en die daarom fungeren als gedragsmodel. Niet altijd hoeft het om nog levende personen te gaan;

25 Change management, B. Lievers J.B. Lubberding, Wolters Noordhoff derde druk26 Leren van binnenuit, Fred Korthagen, Bram Lagerwerf

12

Figuur 1 typologie van Handy27

soms is het de oprichter van een bedrijf wiens prestaties door anekdotes lange tijd blijven leven.Ook antihelden vervullen deze rol. Verhalen over onoplettende collega's laten zien hoe het niet moet.

RituelenRituelen zijn collectieve activiteiten die eigenlijk overbodig zijn om het gewenste doel te bereiken, maar die als sociaal essentieel worden beschouwd binnen een cultuur. Rituelen worden dus verricht omwille van zichzelf. Voorbeelden van rituelen zijn: groeten, recepties, het zoenritueel of de oranjegekte.

WaardenDe kern van een bedrijfscultuur vormen de waarden. Deze geven aan welk gedrag in de organisatie als goed of slecht, als normaal of abnormaal, als rationeel of irrationeel wordt beschouwd. Consensus is een veel voorkomende waarde.

Hoe kan de cultuur het beste veranderd wordenHoe de cultuur het beste binnen een bedrijf kan worden veranderd verschilt per bedrijf. Elk bedrijf zou voor zichzelf een cultuurscan moeten houden. De uitkomst van de cultuur scan bepaald hoe er het beste kan worden veranderd, en bovendien helpt de scan om een beter beeld te krijgen van de gewenste cultuur.

QuickscanDe Quickscan kan op verschillende manieren worden uitgevoerd. Het is het overwegen waard om de quickscan te laten uitvoeren door specialisten op dit gebied. Deze staan buiten de organisatie en kunnen hierdoor de organisatiecultuur objectieve bestuderen.

Na de quickscan kan het bedrijf in een kader worden geplaatst. Zo kan een organisatie in de typologie van Handy worden geplaatst.28

De typologie van Handy is een vel gehanteerde methode om bedrijfscultuur te typeren. Deze typologie is gebaseerd op twee dimensies namelijk samenwerkingsgraad en machtspreiding.Als de twee dimensie over elkaar worden gelegd ontstaan er vier cultuurtypen.

Rollencultuur Machtscultuur Personencultuur Taakcultuur

RollencultuurBij de rollencultuur is de organisatie gebaseerd op regels en procedures. Deze cultuur zien we voornamelijk terug in bureaucratische organisaties terug. Deze organisaties bieden zekerheid en stabiliteit.27 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management, Nick van Dam en Jos Marcus, Wolters Noordhoff, 5de druk28 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management, Nick van Dam en Jos Marcus, Wolters Noordhoff, 5de druk

13

MachtscultuurBij de machtscultuur draait de organisatie op een belangrijk figuur. Dit figuur zorgt voor een kring van betrouwbare medewerkers om zich heen. Deze machtscultuur wordt voornamelijk gebruikt door kleine en jonge organisaties. Verder zijn er in deze organisaties weinig regels en procedures opgesteld.

PersonencultuurDe organisatie kenmerkt zich bij een personencultuur doordat de organisatie staat ten dienste van de mens. Een manager in deze organisatie houdt zich alleen bezig met het draaiende houden van de organisatie. Voorbeelden van dit soort bedrijven zijn dienstverlenende bedrijven, zoals een advocaten- of notariskantoor

TaakcultuurDe kenmerken van de taakcultuur is de taakgerichtheid en professionaliteit. Binnen deze cultuur is het behalen van resultaat het centrale vraagstuk. Een voorbeeld van de taakcultuur is te vinden in een matrixorganisatie.

Deze culturen zijn nooit zuiver aanwezig in een organisatie. Het is altijd een mix van meerdere culturen. Waarbij er een wel overheerst.

14

De invloed van BPR op de bedrijfsculturenIn dit hoofdstuk wordt weergegeven hoe de bedrijfsculturen reageren op BPR. Het implementeren van BPR kan niet zonder een goedbeleid ten opzichte van de bedrijfscultuur.

Cultuur en BPRDe ideale cultuur die volgens ons bij BPR hoort gaan we hier proberen te definiëren. We gaan dit doen door een aantal karaktereigenschappen van de cultuur te benoemen waarvan wij denken dat deze het beste bij BPR passen.

De klant moet binnen deze cultuur centraal staan. Dit houdt in dat er uit het oog punt van de klant moet worden gedacht. Zo moet er worden gedacht dat er voor de klant wordt gewerkt en niet de baas. Verder moet de vergoeding voor de werkzaamheden, steunen op de klanttevredenheid en niet op het succes van de individualistische afdelingen. Er zou een gedacht gang moeten heersen dat het loon door de klant wordt betaald en niet door de baas.

Zo zijn er nog andere clichés te noemen, aanwezigheid is geen verdienste, alleen iets doen. Of team geest staat centraal. Het komt er op neer dat de basis van de verandering bij het hogere management ligt. Deze moeten zorgen dat er een verhoogde participatie is onder de werknemers. Tevens dient er een open management stijl te en een platte hiërarchie. Verder moet er geïnvesteerd worden in het personeel in de vorm van opleiding, verbreding van de competenties en persoonlijke voorkeur.

Cultuur en het tot stand komen van BPRDe juiste vorm van cultuur kan het tot stand laten komen van BPR ten goede beïnvloeden. Zo dienen de medewerkers te worden betrokken bij het veranderproces. Dit verhoogt de motivatie en verlaagt de weerstand. Verder worden de processen snellen herkend en geaccepteerd.

Deze betrokkenheid kan zich vormgeven in de vorm van het ontwerpen van de processen. Er zijn hiervoor een aantal benaderingen:

de blue-slip techniek (ideeen worden anoniem op fichen geschreven), brainstorming, dyad interactie (twee personen confronteren elkaars ideeen), de nominale groep techniek (brainstorming gecombineerd met brainwriting), de abstractietechniek (progressief zoeken naar hogere abstracties van het probleem), de wishful-thinking-aanpak (ervan uitgaan dat alles mogelijk is).29

Er kan ook worden gedacht uit het idee van het lege blad. Op deze manier dienen alle bestaande processen en systeem te worden vergeten en de organisatie opnieuw te worden getekend.

Welke methode er dan ook wordt gebruikt het is zaak om met een nieuwe mentale instelling een hogere identiteit met de taak te creëren. De medewerker moet de output en klantgerichtheid van zijn taak direct ondervinden in de vorm van tevreden klanten en beloning.

29 http://www.econ.kuleuven.be/tem/jaargangen/1991-2000/1997/TEM1997-1/TEM1997-1_99-130p.pdf

15

De cultuur verandering in maatwerk- versus standaard oplossingIn dit hoofdstuk zullen we de maten van het veranderen van cultuur vergelijken tussen de verandering bij maatwerk en standaard oplossing. Hierbij gaan we uit van de typologie van Handy.

RollencultuurDoordat bedrijven met deze cultuur nogal op procedures en regels zijn gericht is het veranderen hiervan moeilijk. Een BPR zal een hele flink omslag in de cultuur geven, waardoor er nogal op veel weerstand wordt gestuit.

Wij zijn dan ook van mening dat als een bedrijf zich typeert met een rollencultuur dan is het verstandig om een maatwerk oplossing te nemen in plaats van een standaard BPR en best practice. Een maatwerk oplossing is veel minder in grijpend in de cultuur maar is daarentegen wel veel duurder.

MachtscultuurIn de machtscultuur is er één iemand, veelal de oprichter, die duidelijk de baas is. Vaak zijn dit soort bedrijven jong en klein en hebben dus niet heel veel kapitaal ter beschikking. Verder worden de medewerkers geacht om mee te gaan in de beslissingen van de directeur. Doordat de werkzaamheden niet duidelijk zijn vastgelegd is de veranderbaarheid van de organisatie groot.

Door deze eigenschappen zijn wij van mening dat BPR en best practice oplossingen de beste zijn in dit soort bedrijven. Deze oplossingen zijn relatief goedkoop wat aantrekkelijk is voor de jonge organisaties. Verder zijn de medewerkers flexibel wat het implementeren van BPR eenvoudiger maakt.

PersonencultuurIn de bedrijven waarbinnen een personencultuur heerst staat de organisatie centraal om de medewerkers te helpen. De medewerkers van deze organisatie zijn specialistisch en hebben een duidelijke taak.

Hierdoor zijn wij van mening dat bij een personencultuur een maatoplossing het beste is. De medewerkers hebben een bepaalde werkwijze die ze niet snel willen veranderen. Zij zien de organisatie als een hulpmiddel bij de werkzaamheden. Hierdoor zijn de medewerkers nauwelijks bereid om te veranderen en zal dus een oplossing gevonden moeten worden die bij hun aansluit.

TaakcultuurBij een taakcultuur staat de taakgerichtheid en professionaliteit centraal. Er dient winst te worden gemaakt bij deze organisatie. Procedures en regels zijn aanpasbaar als dit ten kosten gaat van de winst. De medewerkers worden geacht te veranderen als dit nodig is.

Door de eigenschappen van een taakcultuur vinden wij een BPR oplossing het beste bij passen. Een organisatie met een takencultuur zal naast de winst, de continuïteit van de organisatie belangrijk vinden. Een BPR oplossing is relatief gemakkelijk en goedkoop te update zodat het bedrijf met de nieuwste technologie kan werken. Bij deze organisatie is het wel van groots belang dat de verandering goed gemanaged moet worden.

Change management

Of er nu een maatwerk- of een standaard oplossing wordt geïmplementeerd er moet aan change management worden gedaan. Hoe dit het beste kan gebeuren ligt ook weer aan de cultuur. We pakken dezelfde culturen als voorgaande hoofdstukken en we vergelijken ze met de ontwerpbenadering en de ontwikkelingbenadering

RollencultuurVoor de rollencultuur is vinden wij de ontwerpbenadering het meest geschikt. Bij de rollencultuur hebben de medewerkers door de vele procedures en regels weinig inspraak wat er op beleidsniveau gebeurd. Hierdoor worden de medewerkers nauwelijks bij de verandering worden betrokken. Er zal op bestuurlijk niveau een plan worden gemaakt die wordt gevolgd door de rest van de onderneming.

MachtscultuurOok bij de machtscultuur zal van wegen de overheersing van de directeur spraken zijn van een ontwerpbenadering. De directeur zal de verandering naar zijn eigen inzicht doorvoeren. Hij zal hierbij ervan uitgaan dat het personeel hem volgt in zijn beslissing.

Personencultuur

16

Bij de personencultuur waar de medewerkers centraal staan is het de ontwikkelingbenadering die volgens ons gehanteerd moet worden. De medewerkers willen zeggenschap over hoe de organisatie eruit komt te zien om prettig te kunnen werken. Hierdoor zal de verandering geleidelijk en in overleg plaats vinden.

TaakcultuurWij zijn van mening dat de ontwikkelingbenadering het meest geschikt is voor de taakcultuur omdat er bij de taakcultuur winst dient te worden gemaakt. Hierdoor is een goede aanpasbaarheid nodig op de markt. De medewerkers van de organisatie moeten mee veranderen. Doordat de medewerkers veel kennis van de omgeving hebben is het belangrijk om deze mee te betrekken in de verandering voor een optimaal effect.

ConclusieDe eigenschappen van een bedrijf bepalen of het verstandig is om een maatwerk- of standaard oplossing te nemen. Wellicht is het u opgevallen dat waarneer wij vinden dat een standaard oplossing het beste is, de samenwerkingsgraad hoog is en bij een hoge machtsspreiding de ontwikkelingbenadering het beste uitkomt(zie figuur 2).

Het is nu mogelijk om deze drie aspecten te combineren in een overzichtelijk schema, waarbij de samenwerkingsgraad en de machtspreiding de invoer zijn. De uitkomst hiervan is figuur ??? weergegeven.

De invloed van BPR op de bedrijfsculturenIn dit hoofdstuk wordt weergegeven hoe de bedrijfsculturen reageren op BPR.

RollencultuurDoordat bedrijven met deze cultuur nogal op procedures en regels zijn gericht is het veranderen hiervan moeilijk. Een BPR zal een hele flink omslag in de cultuur geven, waardoor er nogal op veel weerstand wordt gestuit.

Wij zijn dan ook van mening dat als een bedrijf zich typeert met een rollencultuur dan is het verstandig om een maatwerk oplossing te nemen in plaats van een BPR en best practice. Een maatwerk oplossing is veel minder in grijpend in de cultuur maar is daarentegen wel veel duurder.

MachtscultuurIn de machtscultuur is er één iemand, veelal de oprichter, die duidelijk de baas is. Vaak zijn dit soort bedrijven jong en klein en hebben dus niet heel veel kapitaal ter beschikking. Verder worden de medewerkers geacht om mee te gaan in de beslissingen van de directeur. Doordat de werkzaamheden niet duidelijk zijn vastgelegd is de veranderbaarheid van de organisatie groot.

Door deze eigenschappen zijn wij van mening dat BPR en best practice oplossingen de beste zijn in dit soort bedrijven. Deze oplossingen zijn relatief goedkoop wat aantrekkelijk is voor de jonge organisaties. Verder zijn de medewerkers flexibel wat het implementeren van BPR eenvoudiger maakt.

PersonencultuurIn de bedrijven waarbinnen een personencultuur heerst staat de organisatie centraal om de medewerkers te helpen. De medewerkers van deze organisatie zijn specialistisch en hebben een duidelijke taak.

17

Figuur 2 Schema van Handy met toevoegingen

Hierdoor zijn wij van mening dat bij een personencultuur een maatoplossing het beste is. De medewerkers hebben een bepaalde werkwijze die ze niet snel willen veranderen. Zij zien de organisatie als een hulpmiddel bij de werkzaamheden. Hierdoor zijn de medewerkers nauwelijks bereid om te veranderen en zal dus een oplossing gevonden moeten worden die bij hun aansluit.

TaakcultuurBij een taakcultuur staat de taakgerichtheid en professionaliteit centraal. Er dient winst te worden gemaakt bij deze organisatie. Procedures en regels zijn aanpasbaar als dit ten kosten gaat van de winst. De medewerkers worden geacht te veranderen als dit nodig is.

Door de eigenschappen van een taakcultuur vinden wij een BPR oplossing het beste bij passen. Een organisatie met een takencultuur zal naast de winst, de continuïteit van de organisatie belangrijk vinden. Een BPR oplossing is relatief gemakkelijk en goedkoop te update zodat het bedrijf met de nieuwste technologie kan werken. Bij deze organisatie is het wel van groots belang dat de verandering goed gemanaged moet worden.

Change management

Of er nu en maatwerk- of een BPR oplossing wordt geïmplementeerd er moet aan change management worden gedaan. Hoe dit het beste kan gebeuren ligt ook weer aan de cultuur. We pakken dezelfde culturen als voorgaande hoofdstukken en we vergelijken ze met de ontwerpbenadering en de ontwikkelingbenadering

RollencultuurVoor de rollencultuur is vinden wij de ontwerpbenadering het meest geschikt. Bij de rollencultuur hebben de medewerkers door de vele procedures en regels weinig inspraak wat er op beleidsniveau gebeurd. Hierdoor worden de medewerkers nauwelijks bij de verandering worden betrokken. Er zal op bestuurlijk niveau een plan worden gemaakt die wordt gevolgd door de rest van de onderneming.

MachtscultuurOok bij de machtscultuur zal van wegen de overheersing van de directeur spraken zijn van een ontwerpbenadering. De directeur zal de verandering naar zijn eigen inzicht doorvoeren. Hij zal hierbij ervan uitgaan dat het personeel hem volgt in zijn beslissing.

PersonencultuurBij de personencultuur waar de medewerkers centraal staan is het de ontwikkelingbenadering die volgens ons gehanteerd moet worden. De medewerkers willen zeggenschap over hoe de organisatie eruit komt te zien om prettig te kunnen werken. Hierdoor zal de verandering geleidelijk en in overleg plaats vinden.

TaakcultuurWij zijn van mening dat de ontwikkelingbenadering het meest geschikt is voor de taakcultuur omdat er bij de taakcultuur winst dient te worden gemaakt. Hierdoor is een goede aanpasbaarheid nodig op de markt. De medewerkers van de organisatie moeten mee veranderen. Doordat de medewerkers veel kennis van de omgeving hebben is het belangrijk om deze mee te betrekken in de verandering voor een optimaal effect.

ConclusieDe eigenschappen van een bedrijf bepalen of het verstandig is om een maatwerk- of BPR oplossing te nemen. Wellicht is het u opgevallen dat waarneer wij vinden dat een BPR oplossing het beste is, de samenwerkingsgraad hoog is en bij een hoge machtsspreiding de ontwikkelingbenadering het beste uitkomt(zie figuur 2).

Het is nu mogelijk om deze drie aspecten te combineren in een overzichtelijk schema, waarbij de samenwerkingsgraad en de machtspreiding de invoer zijn. De uitkomst hiervan is figuur ??? weergegeven.

18

Figuur 3 Schema van Handy met toevoegingen

Wanneer standaard, wanneer maatwerk?Zoals in eerdere hoofdstukken is besproken, is het erg aantrekkelijk om aan te sturen op een standaard ERP-oplossing. Toch komen er van andere kanten geluiden dat dit niet altijd zo is. De mate van projectwerk en complexheid van de organisatie hangt ook zeker samen met de aanwezigheid van een standaard ERP oplossing.

Onder complexe MKB’s kunnen onder andere grafische bedrijven vallen. Omdat deze niet binnen onze afbakening vallen, zullen we deze ook niet behandelen. Met de complexheid van Nederlandse productiebedrijven in het midden- en kleinsegment valt het wel mee. Daarom zullen wij ons in dit hoofdstuk richten op de mate van projectwerk binnen een organisatie.

De bedrijven die op projectbasis werken zien uitdagingen in het beheren van complexe projecten30. Zeer weinig ERP producten binnen de ontwerpen-op-order categorie kunnen een gespecialiseerde oplossing voor dit type van bedrijf verstrekken. De project-gebaseerde bedrijven moeten klantgericht produceren, en hebben een reeks technische variabelen, vaak „kenmerkende criteria“ genoemd, die de ingewikkeldheid bepalen en kenmerken van een project.

Bij specifieke project-gebaseerde bedrijven is er vaak geen best-practice aanwezig. Een project-gebaseerd bedrijf zal daarom binnen ERP meestal op zoek gaan naar maatwerk, of zelf een oplossing proberen te vinden. Dit is volgens ons de juiste oplossing. Wanneer het bedrijf complex, en uniek is, zijn de bedrijfsprocessen dat ook. Voor elk project dat opgeleverd moet worden zijn de variabelen erg verschillend. Een best practice oplossing met daarbij het veranderen van de unieke bedrijfsprocessen is niet aan te raden.

Daarbij vragen wij ons af: bij welke KOOP is het niet meer aantrekkelijk om een best-practice te implementeren?

De hierboven beschreven project-gebaseerde bedrijven maken gebruik van ontwerpen op order (KOOP5). De overige KOOP’s zijn hieronder beschreven31

produceren op voorraad en verzenden naar voorraadpunten die dicht bij de klant liggen (KOOP1);

produceren op centrale voorraad bij het bedrijf en directe verzending naar klanten(KOOP2); assembleren op order (hierbij zijn subsystemen op voorraad)(KOOP3); produceren op order (hierbij zijn alleen grondstoffen en onderdelen op voorraad)(KOOP4); ontwerpen op order (hierbij is alleen kennis op voorraad en moeten ook de

productiemiddelen nog worden gemaakt)(KOOP5)

Zoals te zien is, zijn er van KOOP1 tm KOOP4 grondstoffen en onderdelen bekend. Al deze KOOP’s zijn goed geschikt voor een standaard ERP-systeem. Vrijwel elk ERP-systeem ondersteund deze functies namelijk goed.

Wij raden daarom aan, wanneer een Nederlands productiebedrijf binnen het MKB alleen gebruik maakt van KOOP 5, te kiezen voor maatwerk. Worden er naast KOOP 5 nog meer KOOP’s gebruikt, dan raden wij aan om te kijken hoe complex het is om het projectwerk goed binnen een standaard ERP-systeem onder te brengen.

30 http://www.workplan-enterprise.com/fileadmin/pdf/myworkplan/WhitePaper_ERP-JobManag.pdf

31 © 2007 ZBC Auteur: Wiebe Zijlstra

19

Verschillende pakkettenNaast ons advies voor het wel of niet implementeren van een standaard ERP-systeem willen wij een aanbeveling doen welk ERP-systeem het meest geschikt is voor Nederlandse productiebedrijven binnen het MKB. We gaan hierbij uit van productiebedrijven in de breedste zin, dus niet specifiek op bijvoorbeeld de hout of metaalbranche.

Via ERP-matrix.nl hebben wij gezocht op criteria die belangrijk zijn voor productiebedrijven.

6 ERP-systemen gevonden met criteria: Branche focus: Industrie | Producten - Dienstensoort: Continuproces | Batchproductie (semiproces) | Serieproductie (standaardproduct) | Maatwerkproductie/klantordergestuurde productie | Inpakproces: Barcodes

IRIS ERP ISF Applications SAP Business One Microsoft Dynamics NAV Trimergo B2 OpenERP

We vergelijken SAP Business One, Microsoft Dynamics en IRIS ERP. We hebben voor deze 3 gekozen omdat ze momenteel het meest geïmplementeerd worden van deze 6.

We zullen hier enkele belangrijke gegevens voor productiebedrijven binnen MKB uithalen en vergelijken32.

Belangrijke punten voor productiebedrijven:

Voorraad Projectwerk Tijdsregistratie zowel productie als medewerkers Inkoop (herhaal, bestelgrootte/tijd)

Product Algemeen IRIS ERP SAP Business One Microsoft Dynamics NAVProjectleider informatie Ja Betaalde Add-on Ja

Omschrijving per project Ja Betaalde Add-on Ja

Koppeling tijdsregistratie per

projectJa Betaalde Add-on Betaalde Add-on

Webbased of web-enabled weergave

voorraadJa Nee Ja

Overzicht per locatie Ja Ja JaTijd koppelen aan

afdeling Nee Betaalde Add-on Betaalde Add-onTijd koppelen aan

medewerkers Nee Betaalde Add-on Betaalde Add-onHerhaal inkopen Ja Ja Ja

Zoals te zien is in de tabel in bijlage 1 zijn er de meeste mogelijkheden bij Microsoft Dynamics NAV. Het is daarom aan te raden voor productiebedrijven om uit deze 3 pakketten Microsoft Dynamics NAV te kiezen.

32 http://www.erpmatrix.nl/vergelijk_iris-erp_sap-business-one-2007a_microsoft-dynamics-nav-nav-5-0-nav-2009.html

20

Conclusies

De doelstelling die we in het begin hebben opgesteld luidt als volgt. Een onderbouwd advies kunnen geven aan een mkb productie bedrijf of/hoe een standaard ERP te implementeren in het bedrijf. Daarbij kijken bekijken we de aard van het bedrijf, alsmede de verschillende bedrijfsculturen.

Onze aanbeveling aan MKB-productie bedrijven is om zo veel mogelijk aan te sturen op een standaard ERP oplossing binnen het bedrijf. Het verschilt per cultuur hoe we het verandermanagement van deze implementatie aan moeten pakken. Als er binnen het bedrijf sprake is van een decentrale machtsverdeling, kan er het beste voor een implementatie worden gekozen waarin de medewerkers inspraak hebben. Dit voorkomt weerstand. Het model dat hierbij hoort is de ontwikkelingsbenadering. Ligt de macht echter alleen bij de baas dan is een ontwerpbenadering meer voor de hand liggend. Hierbij ontwerpt hij de veranderingsplannen en voert deze in.

Wanneer een bedrijf echt uniek is in zijn processen, en er ook geen standaard ERP-oplossing aanwezig is, zal er meer maatwerk geïmplementeerd moeten worden. Verder speelt er in de beslissing tussen maatwerk en standaard oplossing de bedrijfscultuur een rol. Als de bedrijfscultuur bestaat uit weinig samenwerken dan kan er eerder voor maatwerk worden gekozen, omdat de bedrijfscultuur dan minder flexibel is. Hoe flexibeler, hoe sneller een bedrijfscultuur zich aanpast aan de standaardoplossing.

Ook raden wij aan, wanneer een Nederlands productiebedrijf binnen het MKB alleen gebruik maakt van KOOP 5, te kiezen voor maatwerk. Worden er naast KOOP 5 nog meer KOOP’s gebruikt, dan raden wij aan om te kijken hoe complex het is om het projectwerk goed binnen een standaard ERP-systeem onder te brengen. Het ERP-systeem dat daar in de meeste gevallen goed bij past is Microsoft Dynamics NAV.

21

LiteratuurlijstBoek en rapport

Bloem, J.G., R.E.G. Rosendaal, (1999): Projecten in control: informatievoorziening in projectgestuurde organisaties. 2e druk, Alphen aan de Rijn: Kluwer, 1999.

De Waal, A., e.a. (2002): Management rages: 35 managementconcepten ontrafeld. Alphen aan de Rijn: Kluwer, 2002.

De Weerd-Nederhof, P., B. Van Looy, (2004): Innovatie(f) organiseren. Alphen aan de Rijn: Kluwer, 2004.

Frederix, R., (2004): Gids voor management en organisatie. 2e druk, Antwerpen: De Boeck, 2004.

Harwood, S., (2002): ERP The Implementation Cycle. 3e druk, Amsterdam: Elsevier Science & Technology, 2002.

Sumner, M. (2005): Enterprise Resource Planning. Amsterdam: Pearson Education Benelux, 2005.

Van Dam, N., J.Marcus (2006): Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management, Wolters Noordhoff, 5de druk

Van den Oever, J., J.P.A. Bremer, (2003): Performance verbetering met standaard software. Alphen aan de Rijn: Kluwer, 2003.

Elektronische bronnen

Ernest van Klaarbergen en Maurits Speksnijder, De valkuil van generieke ERP-modules.http://www.logistiek.nl/dossierartikelen/id967-De_valkuil_van_generieke_ERPmodules.html

Adultima, Metaalconstructeur Espeel bouwt met Axapta aan organisatorische en logistieke voorsprong. http://www.adultima.be/CMS/uploads/constructies%20espeel%20customer%20case%20nl.pdf

Harm Beerens, Harde planning in de harde sector.http://www.logistiek.nl/archief/id24851-Harde_planning_in_de_harde_sector.html

Ferry Schwab, Stappenplan voor succesvol selectie- en implementatieproject.http://www.computable.nl/artikel.jsp?archive=1&id=1429571

ERP systemenhttp://www.erpsystemen.nl/erp.htmVoor%20welke%20organisaties%20is%20ERP%20toepasbaar

Trimergo, Project Manufacturing Software.http://www.trimergob2.com/nl/download/whitepaper.pdf

Jaap van Ede, Druk met ERP.http://www.logistiek.nl/archief/id24462-Druk_met_ERP.html

Ridder Datasystems BV, ERP software binnen handbereik. http://www.ridder.nl/idx/content.asp?VisitID=81110&SizeID=2&ScreenWidth=1024&LangCode=NL&ButtonID=151

Harm Beerens, Wat is ERP.http://www.logistiek.nl/dossierartikelen/id83-Wat_is_ERP.html

Tom van der Meer, ERP-pakket te log voor Food4U.http://www.logistiek.nl/nieuws/id2730-ERPpakket_te_log_voor_FoodU.html#resultaten

Redactie Logistiek.nl, Zeil- en motorjachtenbouwer spreidt risico’s bij ERP-implementatie.http://www.logistiek.nl/archief/id23313-Zeil_en_motorjachtenbouwer_spreidt_risicos_bij_ERPimplementatie.html

22

Ferdi van den Bakker, Rademaker verbetert service met nieuw ERP.http://www.logistiek.nl/archief/id25044-Rademaker_verbetert_service_met_nieuw_ERP.html

Suzanne van Boven, Productiebedrijf wil af van maatwerk.http://www.logistiek.nl/nieuws/id5132-roductiebedrijf_wil_af_van_maatwerk.html#resultaten

Jan Hagenaars, Klein ERP-pakket maakt bloemenexporteur slagvaardig.http://www.logistiek.nl/archief/id16669Klein_ERPpakket_maakt_bloemenexporteur_slagvaardig.html

23

Bijlage 1; vergelijking ERP-softwarepakketten

Product Algemeen IRIS ERP SAP Business One Microsoft Dynamics NAV

Realtime informatie van status producten en

materialenJa Ja Ja

Kostprijsberekeningen Ja Ja JaKostprijs uitsplitsing naar

onderdelen Ja Ja Ja

InpakprocesLabels, Barcodes,

Bundeling, Certificering, Groepering

Labels, Barcodes, RFID ondersteuning, Bundeling, Certificering, Groepering

Labels, Barcodes, RFID ondersteuning,

Bundeling, Certificering, Groepering

Herkenning overtollig materiaal voor herbewerking

Ja Nee Ja

Automatische codering en labeling overtollig

materiaalJa Ja Ja

Monitoring producttijd en deeltijden Nee Nee Ja

Opslag bij procesKlantgegevens,

Historie, Verpakking

Onderzoekskosten, Itemkosten, Productie

aantal, Planningschema, Klantgegevens, Historie, Verpakking, Recept en

formule

Onderzoekskosten, Itemkosten,

Productie aantal, Planningschema, Klantgegevens,

Historie, Verpakking, Recept

en formuleDatum per batch Ja Ja Ja

Verloopdatum per batch Ja Ja Ja

Verwerking van Onbekend Retouren, Gevaarlijke materialen

Retouren, Verliezen tijdens productie,

Gevaarlijke materialen

Batch-analyse voor goedkoopste productie Nee Nee JaAanpassing batches vor

regio/land Nee Ja JaKan omgaan met

houdsbaarheiddatum ingredienten

Nee Ja Ja

Automatische aanpassing batch na analyse Nee Nee JaBatchgrootte en onderliggende

ingredienten kunnen worden aangepast

Nee Ja Ja

Definieer maximum en minimun restmateriaal per

batchNee Nee Ja

Defineer verwachte Nee Ja Ja

24

houdbaarheidBerekend factoren die

invloed hebben op houdbaarheid

Nee Ja Ja

KwaliteitsmanagementKwaliteitsoverzicht per

leverancier Nee Ja Ja

Tijdregistratie IRIS ERP SAP Business One Microsoft Dynamics NAV

Tijdsregistratie Nee Betaalde Add-on Betaalde Add-onTijd koppelen aan klant Nee Betaalde Add-on Betaalde Add-on

Tijd koppelen aan afdeling Nee Betaalde Add-on Betaalde Add-onTijd koppelen aan

medewerkers Nee Betaalde Add-on Betaalde Add-onTijd koppelen aan

product/dienstgroep Nee Betaalde Add-on Betaalde Add-onTijd koppelen aan activiteit Nee Betaalde Add-on Betaalde Add-onTijd koppelen aan project Nee Betaalde Add-on Betaalde Add-on

Project Management IRIS ERP SAP Business One Microsoft Dynamics NAV

Project aanmaken zonder personen en bedrijven Ja Betaalde Add-on JaProjectleider informatie Ja Betaalde Add-on JaOmschrijving per project Ja Betaalde Add-on JaKoppeling tijdsregistratie

per project Ja Betaalde Add-on Betaalde Add-onKoppeling rapportages en

analyse per project Nee Betaalde Add-on JaStartdatum Ja Betaalde Add-on JaEinddatum Ja Betaalde Add-on Ja

Budgettering Ja Betaalde Add-on Ja

Voorraadbeheer IRIS ERP SAP Business One Microsoft Dynamics NAV

Webbased of web-enabled weergave voorraad Ja Nee Ja

Overzicht per locatie Ja Ja JaWarehouse Management

SysteemIRIS ERP SAP Business One Microsoft Dynamics

NAVMeerdere inventaris

eigenaars in een fysiek opslagfaciliteit

Ja Betaalde Add-on Betaalde Add-on

Meedere opslagfaciliteiten in een database Ja Betaalde Add-on Ja

Inkoop Management Systeem

IRIS ERP SAP Business One Microsoft Dynamics NAV

Verzendmethodes Ja Ja JaProducten Ja Ja Ja

Productomschrijving volgens leverancier Ja Ja Ja

Levertijden Ja Ja Betaalde Add-onPrijsniveau per leverancier Ja Ja Ja

Herhaal inkopen Ja Ja JaWebwinkel IRIS ERP SAP Business One Microsoft Dynamics

25

NAVCatalogus uit

productdatabase Ja Betaalde Add-on JaAfbeeldingen uit

productendatabase Ja Betaalde Add-on JaVoorraad weergave Ja Betaalde Add-on Ja

Rapportage en analyse IRIS ERP SAP Business One Microsoft Dynamics NAV

Dashboard met kerncijfers Ja Ja JaOverzichten in grafieken Ja Ja JaRapportage en analyse in

groepen Ja Ja Gratis Add-onZoals te zien is in bovenstaande tabel zijn er de meeste mogelijkheden bij Microsoft Dynamics NAV. Het is daarom aan te raden voor productiebedrijven om uit deze 3 pakketten Microsoft Dynamics NAV te kiezen.

26