Verschillen in bonusstructuren in Europa en Azië verklaard met behulp van nationale cultuur.

Bachelorscriptie Management Accounting

Erasmus School of Economics

Naam: Rianne Tetteroo

Studentnummer: 354210

Begeleider: R.H.R.M. Aernoudts

Datum: 5 juli 2014

Abstract.

De bankensector in Europa ligt onder vuur. Veel landen pleiten voor een bonusplafond voor het

topmanagement van banken, alleen Engeland is bang voor het verliezen van de positie als

financieel middelpunt. Azië houdt zich afzijdig in deze bonusdiscussie. Het doel van dit

onderzoek is te onderzoeken of deze verschillen in bonuscultuur te verklaren zijn met behulp

van de nationale cultuur. De bonusstructuren van de grootste banken van Engeland, Frankrijk,

Duitsland, Japan, China en India zijn onderzocht, evenals de nationale cultuur per land volgens

de dimensies van Geert Hofstede (1983). De nationale cultuur heeft invloed op veel aspecten

van de bonuscultuur, maar verklaart niet alle aspecten. Verder onderzoek kan aantonen welke

factoren deze aspecten wel verklaren.

Inhoudsopgave.

1. Introductie 2

2. Methoden 4

3. Culturen onderscheiden 5

4. Prestatiebeloningssystemen 7

5. Verschillen in bonusstructuur en cultuur in Europa 8

5.1 prestatiebeloningen 8

5.2 cultuurverschillen 14

6. Verschillen in bonusstructuur en cultuur in Azië 15

6.1 prestatiebeloningen 15

6.2 cultuurverschillen 18

7. Verschillen in bonuscultuur verklaren met behulp van nationale cultuur 19

8. Conclusie en Aanbevelingen 24

Bibliografie 26

Bijlage

2

1. Introductie.De crisis heeft de laatste jaren een grote impact gehad op Europa. De economie kromp,

de werkloosheid nam toe, en veel banken moesten gered worden door overheden als

gevolg van enorme schulden.

Om te zorgen dat dit in de toekomst niet meer zal gebeuren, heeft het Europees

Parlement een akkoord opgesteld. Vanuit de Capital Requirements Directive and

Regulation (CRD IV-CRR) is een akkoord gevormd genaamd Basel iii, die op 1 januari

2014 omgezet is naar nationale regelgeving voor Europese landen. Dit akkoord houdt

in, dat banken een hogere liquiditeit en meer eigen vermogen moeten aanhouden. Het

Europees parlement heeft nog een extra regel toegevoegd. Bonussen van topbankiers

mogen niet hoger zijn dan een jaarsalaris, of twee jaarsalarissen wanneer dit is

goedgekeurd door de aandeelhouders. Deze norm moet voorkomen dat bankiers

enorme risico's nemen om aan de bonustargets te voldoen (Ayadi, Arbak, & De Groen,

2012).

De wetgeving geldt in Europa vanaf 1 januari 2014. Dit onderzoek richt zich echter op

het jaar 2013. De wetgeving was in dat jaar nog niet ingevoerd, maar banken wisten wel

dat de invoering plaats zou gaan vinden in 2014. De banken konden hier dus al

rekening mee houden in hun beleid van 2013.

De verdeeldheid rondom het akkoord van het bonusplafond is groot. Frankrijk, Duitsland

en Nederland zijn voor een bonusplafond terwijl het Engeland hier tegen is (Joosten,

2009). Frankrijk en Duitsland zijn zelf met een extra voorstel gekomen om naast het

Basel iii akkoord bonussen pas uit te keren na drie tot vijf jaar en ze in te houden bij

slechte resultaten of financiële problemen (Claerhout, 2009). Engeland is bang dat het

plafond een leegloop in de financiële sector gaat betekenen en dat het een bedreiging

wordt voor de status van Engeland als financieel middelpunt (Peston, 2013).

De verdeeldheid in Europa is dus groot. Azië daarentegen houdt zich nauwelijks bezig

met deze discussie. De bonuscultuur in Azië komt pas de laatste jaren opzetten en is

nog niet zo ver ontwikkeld als de bonuscultuur in Europa ("Asian Companies shifting

Schemes", 2010). Daarnaast hebben Aziatische banken minder last gehad van de

3

financiële crisis en worden ze niet onder druk gezet om de bonusstructuren te

veranderen (Edelmann, 2011).

Kunnen deze verschillen in bonuscultuur verklaard worden met behulp van nationale

cultuur? In dit onderzoek wordt gekeken hoe de nationale cultuur invloed heeft op het

verschil in bonuscultuur in de bankensector. De onderzoeksvraag luidt dan ook:

Verklaart nationale cultuur het verschil in prestatiebeloningsstructuren in de

bankensector van Europa en Azië?

Deze vraag zal beantwoord worden aan de hand van een aantal deelvragen. Deze

deelvragen luiden als volgt:

1. Hoe zijn culturen te onderscheiden?

2. Wat zijn prestatiebeloningssystemen?

3. Wat zijn de verschillen in bonussystemen en cultuur in Europa?

4. Wat zijn de verschillen in bonussystemen en cultuur in Azië?

5. Kunnen deze verschillen in bonussystemen verklaard worden met behulp van

nationale cultuur?

Relevantie.Na de economische crisis van de afgelopen jaren is in Europa een groot debat ontstaan

over de bonussen van topmanagers in de bankensector. Het Europees vasteland is van

mening dat de bonussen een van de oorzaken van de economische crisis zijn.

Bonussen lokken kortetermijnvisies uit en belonen excessief risicovol gedrag. Engeland

daarentegen is van mening dat bonussen nodig zijn om de economie te stimuleren en

competitief te blijven op wereldniveau. Deze landen verschillen niet alleen in hun

mening over bonussen, maar ook in de nationale cultuur die heerst. Het meningsverschil

over bonussen zou dus kunnen komen door nationale cultuurverschillen. In dit

onderzoek wordt onderzocht hoe de verschillen in bonussen zijn verdeeld tussen een

aantal landen en of dit wordt beinvloed door de nationale cultuur.

De oorzaken van de verdeeldheid in bonuscultuur is naast maatschappelijk ook

wetenschappelijk relevant. Onderzoekers zijn het niet met elkaar eens of bonussen tot

4

goede bedrijfsprestaties leiden of juist tot slechte. Er is veel onderzoek gedaan naar de

effecten van bonussen op bijvoorbeeld bedrijfsprestaties, maar er is nog nauwelijks

onderzoek gedaan naar de verschillen in bonusculturen in de wereld en de mogelijke

oorzaken van deze verschillen. Onderzoek naar de samenhang van nationale cultuur en

bonuscultuur komt nauwelijks voor en dan vaak maar voor twee landen. In dit onderzoek

wordt de samenhang tussen nationale cultuur en bonuscultuur onderzocht, voor

meerdere landen.

2. Methoden.De vijf deelvragen worden gebruikt om een antwoord te vinden op de hoofdvraag.

De eerste twee deelvragen zetten de begrippen uiteen. Cultuur en prestatiebeloningen

zijn de belangrijkste begrippen in dit onderzoek. Deze begrippen worden uiteen gezet

met een literatuuronderzoek.

De derde en vierde deelvraag zullen de verschillen tussen de landen uiteenzetten. Eerst

zal het verschil in prestatiebeloningen worden onderzocht en vervolgens het verschil in

cultuur. Prestatiebeloningen worden onderzocht door middel van de jaarverslagen van

de onderzochte bedrijven en culturen worden onderzocht door middel van een

literatuuronderzoek.

Het onderzoek is gefocust op de bankensector, omdat deze sector de meeste

problemen heeft ondervonden tijdens de crisis en nu onder vuur ligt bij verschillende

overheidsinstanties in Europa.

Eerst wordt het verschil tussen Engeland, Frankrijk en Duitsland onderzocht, omdat

deze landen sterk van mening verschillen over de akkoorden die zijn gemaakt in Europa

met betrekking tot prestatiebeloningen. Daarna zal gekeken worden naar Japan, China

en India, aangezien Azië sterk verschilt met Europa in de gevolgen van de crisis en de

aandacht voor prestatiebeloningen.

De laatste deelvraag geeft een antwoord op de vraag of de grote verdeeldheid over het

gebruik van bonussen wordt bepaald door de verschillen in nationale cultuur. Dit wordt

bepaald met de eerder gevonden resultaten en de beschikbare literatuur.

Het onderzoek sluit af met een conclusie en aanbevelingen.

5

3. Culturen onderscheiden.Cultuur is een breed onderwerp wat op verschillende niveaus van toepassing is.

Organisatorische cultuur kan verschillen van nationale cultuur, evenals regionale

cultuur. Dit onderzoek richt zich op nationale cultuur. De relatie tussen de

bonusstructuur en de cultuur van de bankensector wordt voor elk land als geheel

onderzocht, niet voor verschillende regio's binnen een land. Om cultuur te

conceptualiseren, wordt gebruik gemaakt van de theorie van Hofstede. De theorie van

Hofstede (1983) is de bekendste en meest gebruikte theorie op het gebied van cultuur.

In zijn boek Culture’s Consequences: International Differences in Work-related

Values beschrijft hij de fundamentele verschillen tussen culturen aan de hand van vier

dimensies:  individualistisch-collectief, lage of hoge powerdistance, sterke of zwakke

uncertainty avoidance en masculinity-femininity. Landen kunnen aan de hand van deze

verschillen ingedeeld worden in vier organisatie modellen, namelijk ‘Family’, ‘Pyramid of

People’, ‘Well Oiled Machine’ en ‘Village Market’. Daarnaast is Hofstede een van de

eersten geweest die aantoonde, dat er binnen bedrijven en strategieën rekening

gehouden moet worden met de verschillen in cultuur en dat de economische theorieën

niet zomaar te generaliseren zijn (Hofstede, 1983).

Individualistisch – collectief.

Het eerste onderscheid dat gemaakt kan worden, is dat tussen individualisme en

collectivisme. Het onderscheid wordt gemaakt in de relatie tussen personen. In een

individualistische samenleving wordt vooral bezig gehouden met ieders eigen lot en

minder met dat van anderen. Iedereen wordt geacht voor zichzelf te zorgen. In een

collectieve samenleving is het juist andersom. Hier zijn individuen verenigd in groepen

zoals families, dorpsgenoten en collega's. Elk individu moet zorgen voor iedereen in zijn

groep en heeft dezelfde overtuigingen als zijn groep.

Uit onderzoek in 1970 blijkt dat de nationale welvaart samenhangt met de mate van

individualisme. Individuele landen hebben gemiddeld een hoger BNP per capita dan

collectieve landen (Hofstede, 1983).

6

Powerdistance.

Een tweede onderscheid is de mate van powerdistance. Powerdistance heeft te maken

met de relatie tussen een leider en een ondergeschikte. In elk land is er ongelijkheid

tussen individuen, het verschilt alleen per land hoe hiermee omgegaan wordt. Een hoge

powerdistance betekent dat er grote ongelijkheid is tussen een leider en zijn

ondergeschikte. De leider onderneemt acties of keuzes zonder de inbreng van de

ondergeschikte. Bij een lage powerdistance is de ondergeschikte meer betrokken bij het

proces en kan hij/zij ook meer uiten naar zijn leidinggevende. De relatie tussen beiden is

veel gelijker (Hofstede, 1983).

Uncertainty avoidance.

Hier wordt onderscheid gemaakt tussen culturen die onzekerheid hebben geaccepteerd

en culturen die onzekerheid willen vermijden. Culturen die onzekerheid hebben

geaccepteerd, hebben een zwakke uncertainty avoidance. Individuen zijn geneigd meer

risico te nemen en voelen zich minder bedreigd door een andere denkwijze dan dat van

henzelf. Aan de andere kant zijn er culturen met een sterke uncertainty avoidance. Deze

individuen willen zich graag indekken tegen onzekerheid en risico, waardoor ze

nerveuzer en onzekerder zijn. Beschermen tegen onzekerheid kan op een aantal

manieren, namelijk met technologie, wetten en religie. Technologie beschermt tegen de

risico’s uit de natuur en oorlogen, wet en regelgeving beschermt tegen menselijk gedrag

en religie helpt met het accepteren van onzekerheid (Hofstede, 1983).

Masculinity – Femininity.

De laatste dimensie bestaat uit het contrast tussen mannelijke en vrouwelijke culturen,

waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de rol van mannen en vrouwen binnen

een samenleving. Het verschil tussen culturen zit in de vraag of een samenleving het

verschil in rollen wil minimaliseren of maximaliseren. Sommige samenlevingen hebben

een duidelijk onderscheid tussen wat mannen behoren te doen en wat vrouwen behoren

te doen. In deze mannelijke cultuur is het belangrijk om te pronken met alles en om

zichtbaar te presteren, oftewel ‘big is beautiful’. 

In andere samenlevingen verschilt de rol van mannen nauwelijks van de rol van

7

vrouwen. Vrouwen kunnen hetzelfde werk doen als mannen. In deze vrouwelijke cultuur

gaat het om het helpen van anderen en de relatie met anderen. Met andere woorden

‘small is beautiful’ (Hofstede, 1983).

Organisatie modellen.

Landen kunnen ingedeeld worden in de vier modellen aan de hand van hun mate van

powerdistance en uncertainty avoidance. Hofstede (1983) gebruikt ‘village market’, ‘well

oiled machine’, ‘pyramid of people’ en ‘family’ als metaforen voor de verschillende

culturen als het gaat om organisatie. Een 'village market' heeft een lage powerdistance

en een zwakke uncertainty avoidance, een 'well oiled machine' heeft een lage

powerdistance en een sterke uncertainty avoidance, een 'pyramid of people' heeft een

hoge powerdistance en een sterke uncertainty avoidance, en een 'family' heeft een hoge

powerdistance en een zwakke uncertainty avoidance (Hofstede, 1983).

‘Village markets’ hebben veel minder hiërarchie en zekerheid nodig dan ‘pyramids of

people’. In ‘well oiled machines’ is hiërarchie niet nodig, aangezien hier veel regels zijn

opgesteld waar iedereen naar moet handelen. In ‘families’ is de leider meer een

vaderfiguur die boven de rest staat (Senior & Swailes, 2010).

4. Prestatiebeloningssystemen.Een prestatiebeloning is een variabele beloning waarvan de hoogte bepaald wordt door

de prestatie van de werknemer. Beloningen die gecontracteerd zijn behoren niet tot

prestatiebeloningen. Dit soort beloningen bestaan uit ‘benefits’ en pensioenregelingen.

Voorbeelden van benefits zijn auto's en telefoons van de zaak, verzekeringen en

reiskostenvergoedingen.

Door targets op te stellen kan gemeten worden hoe een werknemer presteert. Meestal

meten deze targets de prestaties in een jaar, maar voor hoger management worden

vaak lange termijn targets gebruikt. Targets kunnen individueel zijn, groepsgericht zijn of

gericht zijn op de prestaties van het gehele bedrijf. Daarnaast zijn targets niet alleen

financieel, maar kunnen ze ook gericht zijn op bijvoorbeeld klanttevredenheid (Merchant

& Van der Stede, 2012).

8

Prestatiebeloningen zijn onderdeel van het management control systeem.

Prestatiebeloningen worden gebruikt als results controls, omdat het werknemers beloont

die goede resultaten behalen of werknemers straft die slechte resultaten behalen. Op

deze manier worden bestaande werknemers gemotiveerd en worden nieuwe

getalenteerde en gemotiveerde werknemers aangetrokken (Merchant & Van der Stede,

2012).

Prestatiebeloningen bestaan in verschillende vormen. Monetaire prestatiebeloningen

komen voor in de vorm van geld- en aandelenbonussen. Niet-monetaire beloningen

komen voor in de vorm van bijvoorbeeld aanzien, promoties, baanzekerheid en

autonomie. Monetaire bonussen komen over het algemeen in grotere mate voor dan

niet-monetaire bonussen (Baker, Jensen, & Murphy, 1988).

Daarnaast zijn prestatiebeloningen te onderscheiden in korte termijn en lange termijn

bonussen. Korte termijn bonussen worden per jaar uitgekeerd. Deze bonussen zijn

voornamelijk in de vorm van een geldbonus, maar kunnen in sommige gevallen ook een

aandelenbonus zijn of een combinatie van beide. Lange termijn bonussen worden pas

uitgekeerd na een periode van drie tot zes jaar en slechts als in al deze jaren de

prestatietargets zijn behaald. Wanneer de manager het bedrijf verlaat voor de

uitkeerdatum van de bonus, zal de volledige bonus komen te vervallen. Lange termijn

bonussen bestaan veelal in de vorm van aandelenopties. Op deze manier worden

managers gemotiveerd om zich voor langere termijn in te zetten voor het bedrijf en

wordt de principaal-agent problematiek verminderd, doordat de manager nu ook in bezit

is van aandelen (Tehranian, Travlos, & Waegelein, 1987).

In dit onderzoek worden alleen korte en lange termijn financiële bonussen van het

topmanagement onderzocht.

5. Verschillen in bonusstructuur en cultuur in Europa.

5.1 Prestatiebeloningen. Als eerste wordt het verschil in prestatiebeloningen tussen Engeland, Frankrijk en

Duitsland onderzocht. Hiervoor wordt gekeken naar de salarisopbouw van de

9

belangrijkste directeuren van de top 3 grootste banken van elk land in 2013. In tabel 1

staan deze banken per land.

De meeste banken laten in hun jaarverslag weten dat zij in 2013 al rekening houden met

de nieuwe regelgeving omtrent bonussen die ingaat op 1 januari 2014. De volledige

salarisopbouw van de directeuren staat per bank in de bijlage, tabel 5 t/m 13.

Tabel 1. rank Engeland Frankrijk Duitsland

1 HSBC Holdings BNP Paribas Deutsche Bank2 Barclays Crédit Agricole Commerzbank

3Royal Bank of Scotland Group Société Générale KfW Bankengruppe

Bron: http://www.relbanks.com/

HSBC Holdings.

De directeuren: voorzitter van de raad van bestuur Douglas Flint, CEO Stuart Gulliver en

CFO Lain Machay.

Het salaris bestaat uit het vaste salaris, niet-monetaire benefits, zoals verzekeringen en

een auto van de zaak, een jaarlijkse bonus en een bonus genaamd 'the Group

Performance Share Plan(GPSP)'. De voorzitter komt niet in aanmerking voor jaarlijkse

bonussen, de overige leden van de raad wel. De totale bonus is opgebouwd uit twee

onderdelen. De jaarlijkse bonus voor 1/3 deel, en de 'GPSP' voor 2/3 deel.

Het vaste salaris waarover de bonus wordt berekend bestaat uit een basissalaris en

pensioen. De CEO ontvangt in 2013 een totale bonus van 293% van het vaste salaris,

en de CFO 307%.

Barclays.

De directeuren: voorzitter van de raad van bestuur Sir David Walker, CEO Antony

Jenkins en CFO Tushar Morzaria.

Om naar eigen zeggen competitief te blijven op wereldniveau heeft Barclays vanaf 2013

het vaste salaris verhoogd met een 'Role Based Pay (RBP)'. Dit wordt uitgekeerd in de

vorm van aandelen met een aanhoudperiode van 5 jaar.

10

Het salaris bestaat uit een basissalaris, ‘RBP’, een jaarlijkse bonus, een lange termijn

bonus en niet-monetaire benefits, zoals chauffeur en auto van de zaak en

ziektekostendekking. In 2013 is de maximale jaarlijkse bonus vastgesteld op 80% van

het basissalaris plus 'RBP' en de lange termijn bonus op 120%, zodat ze bij elkaar

maximaal 200% van het vaste salaris zijn. Dit is in lijn met de nieuwe wetgeving.

Bonussen zijn flink gedaald ten opzichte van 2012 toen de maximale jaarlijkse bonus

nog 250% van alleen het basissalaris was en de maximale lange termijn bonus 400%.

De CEO heeft zijn volledige bonus voor 2013 afgewezen en de voorzitter komt niet in

aanmerking voor een bonus. De nieuwe CFO krijgt een jaarlijkse bonus van 77% van

het vaste salaris. Dit zit bijna tegen het maximum van 80% voor jaarlijkse bonussen aan.

De lange termijn bonus wordt in 2013 nog niet uitgekeerd aan de CFO omdat hij pas

sinds 15 oktober 2013 zijn functie bekleedt.

Royal Bank of Scotland Group.

De directeuren: voorzitter van de raad van bestuur Philip Hampton, CEO Ross McEwan

en CFO Nathan Bostock.

Het salaris bestaat uit een basissalaris, niet-monetaire benefits, een jaarlijkse bonus en

een lange termijn bonus. De voorzitter komt niet in aanmerking voor bonussen.

De CEO heeft zijn jaarlijkse bonus afgewezen en de CFO krijgt geen jaarlijkse bonus

voor 2013 omdat hij heeft aangegeven te vertrekken binnen afzienbare tijd.

De lange termijn bonus is berekend over het basissalaris plus pensioen. Voor de CEO is

deze bonus 159% van dit vaste salaris en voor de CFO 242%.

BNP Paribas.

De directeuren: voorzitter van de raad van bestuur Baudouin Prot, CEO Jean-Laurent

Bonnafé en Chief Operating Officers (COO's) Philippe Bordenave, Georges Chodron de

Coursel en Francois Villeroy de Galhou.

Het salaris bestaat uit een vast salaris, bestuursvergoeding, een jaarlijkse bonus, een

lange termijn bonus van vijf jaar en niet-monetaire benefits, zoals een auto en mobiele

telefoon van de zaak. De voorzitter komt niet in aanmerking voor de jaarlijkse bonus.

11

De jaarlijkse bonus in 2013 is voor de CEO 126% van het vaste salaris en voor de

COO's gemiddeld 112%. De jaarlijkse bonus is voor elke directeur gedaald ten opzichte

van 2012.

De lange termijn bonus in 2013 bedraagt 45% voor de CEO, 32% voor de voorzitter en

gemiddeld 43% voor de COO's. De totale bonus van de CEO bedraagt dus 171%, van

de COO’s gemiddeld 155% en van de voorzitter 43%.

Crédit Agricole.

De directeuren: voorzitter van de raad van bestuur Jean-Marie Sander, CEO Jean-Paul

Chifflet en vice-CEO's Jean-Yves Hocher, Bruno de Laage, Michel Mathieu en Xavier

Musca.

Het salaris bestaat uit een vast salaris, een jaarlijkse bonus, een lange termijn bonus,

een bestuursvergoeding en niet-monetaire benefits, zoals een huis van de zaak. De

voorzitter van de raad komt niet in aanmerking voor een bonus.

De totale bonus van de CEO bedraagt 119% van het vaste salaris en de totale bonus

van de vice-CEO's bedraagt gemiddeld 91% per persoon. De bonus is bij elke vice-CEO

gestegen met ongeveer 30% ten opzichte van 2012 en de bonus van de CEO zelfs met

70%.

Société Générale.

De directeuren: voorzitter en CEO Frédéric Oudea en vice-CEO's Séverin Cabannes,

Jean Francois Sammarcelli en Bernardo Sanchez Incera.

Het salaris bestaat uit een vast salaris, een jaarlijkse bonus, een lange termijn bonus en

niet-monetaire benefits, zoals een auto van de zaak. De totale bonus bestaat alleen uit

een jaarlijkse bonus, aangezien de lange termijn bonus voor elke directeur nul euro

bedraagt.

De bonus voor de voorzitter/CEO is 141% van het basissalaris, en voor de vice-CEO's

gemiddeld 102%.

12

Deutsche Bank.

De directeuren: co-voorzitters van de management board Jürgen Fitschen en

Anshuman Jain, CEO Dr. Stephan Leithner, CFO Stefan Krause, COO Henry Ritchotte,

Chief Risk Officer (CRO) Stuart Lewis en lid van de management board Rainer Neske.

Het salaris bestaat uit een vast salaris, 'Annual Performance Award (APA)', 'Long-Term

Performance Award (LTPA)' en niet-monetaire benefits, zoals een auto en chauffeur van

de zaak en verzekeringen. De ‘LTPA’ bestaat uit drie onderdelen, namelijk de

'Restricted Incentive Award' in cash en de 'Equity Upfront Award' & 'Restricted Equity

Award' in aandelen. Het basissalaris van de twee voorzitters is twee keer zo hoog als

voor de andere directieleden.

De korte termijn bonus voor 2013 bedraagt €150.000 per persoon. De lange termijn

onderdelen verschillen per persoon. De totale bonus van de twee voorzitters is 70% van

het basissalaris, de totale bonus van de CEO is 102% van het basissalaris en de totale

bonus van de overige leden van de board is gemiddeld 103% per persoon.

Commerzbank.

De directeuren: voorzitter van de raad van bestuur en CEO Martin Blessing, CFO

Stephan Engels, COO Frank Annuscheit, CRO Dr. Stefan Schmittmann en leden van de

raad van bestuur Markus Beumer en Martin Zielke.

Het salaris bestaat uit een vast salaris, een korte termijn bonus, een lange termijn bonus

en benefits. De voorzitter/CEO komt niet in aanmerking voor een bonus, maar ter

compensatie is zijn vaste salaris 1.75 keer hoger dan die van de overige leden van de

raad.

De totale bonus voor de overige leden is gemiddeld 92% van het basissalaris.

KfW Bankengruppe.

De directeuren: CEO Dr Ulrich Schröder en uitvoerende directeuren Dr. Günther

Bräunig, Dr. Norbert Kloppenburg, Dr. Edeltraud Leibrock, Bernd Loewen en Dr. Axel

Nawrath.

13

Het salaris van de CEO bestaat uit een vast basissalaris, een variabele jaarlijkse bonus

en overige compensatie waaronder benefits. De bonus voor de CEO is in 2013 37% van

het basissalaris.

Het salaris van de andere directeuren bestaat uit een vast salaris, een vaste jaarlijkse

vergoeding en overige compensatie waaronder benefits. Deze directeuren ontvangen

dus geen variabele bonus.

14

Tabel 2 bevat een samenvatting van de verschillende bonuspercentages van de

voorzitter, CEO en overige directeuren per bank.

tabel 2.Bank Voorzitter CEO overige directeuren

HSBC Holdings - 293% 307%Baclays - -¹ 77%Royal Bank of Scotland - 159% 242% BNP Paribas 32% 171% 154%Crédit Agricole - 120% 91%Société Générale 141%² 141%² 102% Deutsche Bank 70% 102% 103%Commerzbank -² -² 92%KfW Bankengruppe -³ 37% -

1. Totale bonus is afgewezen door CEO zelf.2. De CEO en voorzitter zijn dezelfde persoon.3. Geen informatie beschikbaar.

Het is ongebruikelijk om voorzitters variabele bonussen toe te kennen in Europa. Er zijn

drie banken die hier een uitzondering op maken. Bij BNP Paribas krijgt de voorzitter een

lange termijn bonus, bij Société Générale is de voorzitter ook de CEO en bij Deutsche

bank krijgen de voorzitters zowel korte als lange termijn bonussen.

In Frankrijk en Duitsland liggen alle bonussen onder de in 2014 geldende norm van

200%. In Duitsland zijn de bonussen lager dan in Frankrijk. Alleen in Engeland worden

nog bonussen uitgekeerd die hoger zijn dan 200%.

5.2 Cultuurverschillen.Om de verschillen in cultuur tussen de drie landen uiteen te zetten wordt gebruik

gemaakt van de vier dimensies van Geert Hofstede (1983). De verdeling van de landen

is ook te vinden in grafiek 1 uit hoofdstuk 7.

Individualisme.

Alle drie de landen hebben een individuele cultuur. Engeland heeft een aanzienlijk

individuelere cultuur dan Frankrijk en Duitsland. Frankrijk is net wat individueler dan

15

Duitsland, maar dit verschil is miniem. Wat opvalt, is dat Engeland een minder hoog

BNP per capita heeft dan Frankrijk en Duitsland. Dat van Frankrijk en Duitsland ligt dicht

bij elkaar.

Powerdistance.

Engeland en Duitsland hebben een lage powerdistance en Frankrijk een hoge. De

powerdistance is in Engeland vrijwel even laag als in Duitsland, Frankrijk heeft een veel

hogere powerdistance dan de andere twee landen.

Uncertainty avoidance.

Engeland heeft een zwakke uncertainty avoidance en Duitsland en Frankrijk een sterke.

Wel is de uncertainty avoidance van Frankrijk veel sterker dan die van Duitsland.

Duitsland heeft meer een gematigde uncertainty avoidance.

Masculinity.

Engeland en Duitsland hebben beide een mannelijke cultuur en Frankrijk een

vrouwelijke. Engeland en Duitsland hebben beide bij benadering hetzelfde niveau van

masculinity, Frankrijk is gematigd feminine. De verschillen zijn beperkt.

Organisatie modellen.

Engeland is een 'village market', Duitsland een 'well oiled machine' en Frankrijk een

'pyramid of people'.

Hoewel Frankrijk en Duitsland het eens zijn met elkaar over de aanpak van de

bonuscultuur, ligt hun nationale cultuur wat verder uit elkaar. De Franse cultuur verschilt

nog sterker met Engeland dan de Duitse cultuur.

Engeland lijkt meer op de Verenigde Staten dan op de rest van Europa. Engeland is in

tegenstelling tot het Europees vasteland meer gericht op de korte termijn en de

aandeelhouders, terwijl het Europees vasteland ook op de lange termijn en alle

stakeholders gericht is. Daarnaast heeft het topmanagement meer vrijheid in Engeland

dan in Frankrijk en Duitsland (Senior & Swailes, 2010).

16

6. Verschillen in bonusstructuur en cultuur in Azië.De vorige deelvraag laat zien dat er binnen Europa naast verschillen in nationale cultuur

ook verschillen zijn in bonuscultuur. Nu wordt gekeken naar de opkomende landen in

Azië. Verschillen de prestatiebeloningen en cultuur van Azië sterk met Europa?

6.1 Prestatiebeloningen. Om de verschillen in prestatiebeloningen te onderzoeken, wordt gekeken naar de

belangrijkste directeuren van de top 3 grootste banken van Japan, China en India in

2013. Deze banken staan per land in tabel 3. De volledige salarisopbouw van de

meeste directeuren staat in de bijlage, tabel 14 t/m 17. Banken waarbij het salaris geen

variabele bonussen bevat zijn weggelaten uit de bijlage.

Tabel 3. Rank Japan China India

1 Mitsubishi UFJ Financial Group Industrial and Commercial Bank of China State Bank of India2 Mizuho Financial Group China Construction Bank ICICI Bank Limited

3Sumitomo Mitsui Financial Group Agricultural Bank of China Punjab National Bank

Bron: http://www.relbanks.com/

Mitsubishi UFJ Financial Group.

De directeuren: voorzitter van de raad van bestuur Takamune Okihara, CEO Nobuyuki

Hirano, Chief Audit Officer (CAO) en vice-voorzitter Tatsuo Wakabayashi en lid van de

raad van bestuur Katsunori Nagayasu.

Het salaris bestaat uit een basissalaris, een lange termijn aandelenbonus en een korte

termijn bonus die bijna jaarlijks wordt uitgekeerd. Het salaris wordt uitbetaald door twee

bedrijven, de Mitsubishi UFJ Financial Group (MUFG) en de Bank of Tokyo-Mitsubishi

UFJ (BTMU). Voor berekeningen is het volledige salaris gebruikt.

De totale bonus van de voorzitter bedraagt 105% van het basissalaris, de totale bonus

van de CEO 131% en van de overige leden gemiddeld 110% in 2013. De totale

bonussen zijn gemiddeld met 4% gestegen ten opzichte van 2012 en het basissalaris

1.7%.

Mizuho Financial Group.

17

De tien directeuren van Mizuho Financial Group hebben geen variabele compensatie

gekregen in het fiscale jaar 2013 (1 april 2012 - 31 maart 2013), alleen een vast

basissalaris.

Sumitomo Mitsui Financial Group.

De directeuren: voorzitter van de raad van bestuur Masayuki Oku, CEO Takeshi Kunibe

en directeur Koichi Miyata.

Het salaris bestaat uit een vast salaris, een lange termijn aandelenbonus en een

jaarlijkse bonus. Het salaris wordt door twee bedrijven betaald, Sumitomo Mitsui

Financial Group (SMFG) en Sumitomo Mitsui Banking Corporation (SMBC). Voor

berekeningen is het volledige salaris gebruikt.

De totale bonus van de voorzitter bedraagt 40% van het vaste salaris en de totale bonus

van de andere twee directeuren bedraagt 43% van het vaste salaris in 2013. De totale

bonussen zijn met 14.4% gestegen ten opzichte van 2012 en het vaste salaris met maar

0.8%.

Chinese banken.

De banken zijn alle drie eigendom van de Chinese overheid. De jaarverslagen zijn dus

niet transparant over de precieze beloningen van het topmanagement. Het verschil

tussen het vaste salaris en de bonussen wordt niet tot nauwelijks beschreven, waardoor

het niet mogelijk is om een duidelijk beeld te creëren van de hoogte van de bonussen.

Hierdoor kan China niet als representatief land worden meegenomen in dit onderzoek.

State Bank of India.

De directeuren: voorzitter van de raad van bestuur Pratip Chaudhuri en directeuren

Hemant G. Contractor, Diwakar Gupta, A. Krishna Kumar en S. Vishvanathan.

Het salaris bestaat uit een vast basissalaris, een Dearness Allowance (DA) en

bonussen. De precieze bonusopbouw is niet bekend, alleen het totaalbedrag aan

bonussen. Een dearness allowance wordt in India uitgekeerd als een deel van het vaste

salaris om te beschermen tegen inflatie.

18

De variabele bonus is 63% van het basissalaris voor de voorzitter en 41% voor de

overige directeuren. In 2012 zijn helemaal geen bonussen uitgekeerd.

ICICI Bank Limited.

De directeuren: CEO Chanda Kochhar, CFO N.S. Kannan en uitvoerende directeuren K.

Ramkumar en Rajiv Sabharwal.

Het salaris bestaat uit een vast basissalaris, een jaarlijkse bonus, benefits en een

bijdrage aan bepaalde fondsen, zoals het pensioenfonds. Benefits bestaan onder

andere uit verzekeringen, een auto en telefoon van de zaak en opleidingen.

De totale bonus van de CEO is 118% van het basissalaris en van de overige directeuren

gemiddeld 116% in 2013. Het totale bedrag aan bonussen is met 35% gestegen ten

opzichte van 2012 en het vaste salaris met 15%.

Punjab National Bank.

De Punjab National Bank is een bank van de overheid. Het salaris van de voorzitter,

directeur en uitvoerende directeuren wordt bepaald door de overheid. In het jaarverslag

staat daarom geen informatie over de hoogte van de salarissen en de hoogte en

opbouw van eventuele bonussen.

Tabel 4 bevat een samenvatting van de verschillende bonuspercentages van de

voorzitter, CEO en overige directeuren per bank voor Japan en India. tabel 4.

Bank Voorzitter CEO overige directeuren

Mitsubishi UFJ 105% 131% 110%Mizuho - - -Sumitomo Mitsui 40% 43% 43% State Bank of India 63% -¹ 41%ICICI Bank -¹ 118% 116%Punjab National Bank -¹ -¹ -¹

1. Geen informatie beschikbaar.

19

Het is in Azië veel gebruikelijker om de voorzitter ook een bonus uit te keren. Mizuho

Financial Group is de enige uitzondering. De bank keert geen bonussen uit aan het

management en derhalve ook niet aan de voorzitter. De bonussen voor CEO’s is in

India 60% hoger dan in Japan en voor overige directeuren 28% hoger. Mitsubishi UFJ

Financial Group en ICICI Bank Limited keren beiden hoge percentages bonussen uit,

meer dan 100%. De bonuscultuur van deze banken komt overeen met die in Frankrijk,

waar de bonussen van de CEO en overige directeuren respectievelijk 144% en 116%

zijn. Sumitomo Mitsui Financial Group komt meer overeen met Duitsland, waar

bonussen van de voorzitter, CEO en overige directeuren respectievelijk 45%, 46% en

65% zijn. Geen van de bedrijven keer bonussen van meer dan 200% uit. Mizuho

Financial Group keert bovendien helemaal geen bonussen uit.

6.2 Cultuurverschillen.De Aziatische landen zijn verdeeld in de dimensies van Geert Hofstede (1983). De

verdeling van de landen staat in grafiek 1 uit hoofdstuk 7.

Individualisme.

Japan en India liggen halverwege de verdeling collectief-individualistisch, bij benadering

op dezelfde hoogte. Het BNP van India is aanzienlijk lager dan het BNP van Japan.

Beide landen zijn collectiever dan de Europese landen. Het BNP van Japan komt dicht

in de buurt van het BNP van Engeland.

Powerdistance.

Japan en India hebben beiden een hoge powerdistance. De powerdistance van India is

veruit het hoogst van alle onderzochte landen. Japan heeft een lagere powerdistance

dan Frankrijk, maar een hogere dan de andere Europese landen.

Uncertainty Avoidance.

Japan heeft de sterkste uncertainty avoidance en India heeft bijna de zwakste

uncertainty avoidance. Japan komt redelijk overeen met Frankrijk en India komt meer

overeen met Engeland. Hierin verschillen de Aziatische landen het meest van elkaar.

20

Masculinity.

Japan en India hebben beiden een mannelijke cultuur. Japan is veruit het mannelijkst

van alle onderzochte landen, India is gematigd mannelijk en vrouwelijker dan Engeland

en Duitsland.

Organisatie Modellen.

Japan kan, net als Frankrijk, geclassificeerd worden als een ‘pyramid of people’. India is

een ‘family’. In India wordt dus meer risico genomen dan in Japan, maar bij beiden is

een strikte hiërarchie aanwezig.

Azië en Europa hebben veel cultuurverschillen. India verschilt het meest van Europa,

met uitzondering van een even grote mate van masculinity als Engeland en Duitsland.

Japan en Frankrijk komen het meest overeen, behalve de mate van masculinity.

7. Verschillen in bonuscultuur verklaren met behulp van nationale cultuur. Er is veel onderzoek gedaan naar de relatie tussen bonuscultuur en nationale cultuur. In

1998 is een onderzoek gedaan naar deze relatie door Schuler en Rogovsky. Zij hebben

een aantal relaties gevonden tussen de dimensies van Hofstede (1983) en de

compensatiepakketten van bedrijven.

In landen met een hoge uncertainty avoidance zijn de totale salarispakketten veel

zekerder dan in landen met een lage uncertainty avoidance. Variabele beloningen

komen in culturen met hoge uncertainty avoidance veel minder voor dan in culturen met

een lage uncertainty avoidance.

Daarnaast wordt in landen met een hoge individualiteit meer gebruik gemaakt van

individuele targets en minder van groepgerichte targets. In collectieve landen wegen

groepstargets zwaarder dan individuele targets.

De laatste bevinding betreft aandelenopties en aandelenbezit. In landen met lage

powerdistance komen aandelenopties veelvuldiger voor, zeker indien het ook landen

zijn met een zwakke uncertainty avoidance. Bedrijven met een cultuur van hoge

powerdistance belonen hun werknemers hoofdzakelijk met cash bonussen en minder

met aandelenbonussen (Schuler & Rogovsky, 1998).

21

De performance van bedrijven in mannelijke culturen is hoger indien gebruik wordt

gemaakt van prestatiebeloningen in de vorm van cash en promoties. In vrouwelijke

culturen is de prestatie juist hoger indien minder gebruik wordt gemaakt van

prestatiebeloningen (Newman & Nollen, 1996).

Agency problemen binnen bedrijven zijn minder frequent in Azië dan in Europa. Dit

impliceert dat pay-for-performance in Aziatische landen minder gebruikelijk is. Wanneer

de agent’s belangen dichtbij die van de principaal liggen, heeft de principaal weinig

behoefte de agent te beïnvloeden door middel van performance pay (Ekanayake, 2004).

Een goede compensatiestrategie hangt dus af van de nationale cultuur waarin het

bedrijf opereert. Grafiek 1 zet de verschillen in nationale cultuur voor Engeland,

Duitsland, Frankrijk, Japan en India uiteen. De landen variëren qua cultuur allemaal van

elkaar. De prestatiebeloningen zouden derhalve ook moeten verschillen op de wijze die

hierboven is genoemd.

Engeland, Frankrijk en Duitsland zijn individuele landen en de bonussen worden vrijwel

altijd gebaseerd op individuele targets, wat overeen komt met de theorie van Schuler en

Rogovsky (1998). Uitzonderingen in Engeland zijn HSBC, waar de aandelenbonus

wordt berekend op basis van de 'GPSP' en Barclays, waar de jaarlijkse bonus wordt

berekend op basis van zowel individuele als groepstargets. In Frankrijk worden enkele

bonussen op beide targets berekend en in Duitsland is dit slechts het geval bij de

Deutsche bank, waar de jaarlijkse bonus voor 60% gebaseerd is op groepstargets.

Japan en India zijn gemiddeld collectief en de bonussen worden gebaseerd op zowel

individuele als groepstargets. Aangezien beide landen niet strikt collectief zijn, lijkt dit

ook in overeenstemming met Schuler en Rogovsky (1998). Groepstargets worden in

Azië meer gebruikt dan in Europa, maar ze doen zich wel voor in Europa.

Engeland en India hebben bij benadering een even zwakke uncertainty avoidance.

Engeland keert het hoogste variabele loon uit van de onderzochte landen met 55%

variabel loon ten opzichte van het totale salaris. India daarentegen betaalt een

gemiddeld zeker salarispakket uit, met minder dan de helft variabel loon.

22

Frankrijk, Duitsland en Japan hebben een sterke uncertainty avoidance. Duitsland en

Japan hebben een zeker salarispakket, met minder dan 35% variabel loon. Frankrijk

daarentegen heeft een onzeker salarispakket, met variabel loon van 52% ten opzichte

van het totale salaris. De verwachting is dat landen met een zwakke uncertainty

avoidance veel variabel loon uitkeren, en landen met een sterke uncertainty avoidance

veel vast salaris uitkeren. Dit komt overeen met de salarissen van Engeland, Duitsland

en Japan. Frankrijk en India handelen echter anders dan de verwachting.

Engeland en Duitsland hebben een lage powerdistance. Engeland keert bijna volledig

uit in aandelen, bij Barclays is slechts een kleine cashbonus mogelijk en bij HSBC is

minder dan de helft van de jaarlijkse bonus in cash. Duitsland keert zowel cash als

aandelen uit. Dit komt overeen met de verwachting dat een land met een lage

powerdistance meer in aandelen uitkeert dan in cash, zeker wanneer het land ook een

lage uncertainty avoidance heeft. Deze landen worden geclassificeerd als een 'village

market'. Engeland is een 'village market' en keert ook vooral aandelen uit. Duitsland is

een 'well oiled machine' met een sterke uncertainty avoidance en keert derhalve meer

cash uit dan Engeland.

Grafiek 1: Landen onderverdeeld naar de cultuurdimensies van Geert Hofstede.

23

bron: Geert Hofstede, The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories, Journal of International Business Studies,

1983, pp 75-89

24

Frankrijk, Japan en India hebben een hoge powerdistance. Frankrijk keert voornamelijk

uit in aandelen, alleen korte termijn bonussen bevatten regelmatig een klein percentage

cash. Japan keert zowel in cash als in aandelen uit en India keert uitsluitend in cash uit.

Dit komt niet overeen met de verwachting. Landen met een hoge powerdistance

behoren meer in cash uit te keren, zeker wanneer de landen ook een hoge uncertainty

avoidance hebben en dus geclassificeerd zijn als 'pyramid of people'. Japan is een

'pyramid of people' en keert naast cash ook aandelen uit. Frankrijk is ook een 'pyramid

of people' en keert nagenoeg volledig uit in aandelen. India is een 'family' met een

zwakke uncertainty avoidance maar keert uitsluitend uit in cash.

Frankrijk heeft een vrouwelijke cultuur, maar betaalt de op een na grootste variabele

bonus uit, 106% van het vaste salaris. Dit is niet noodzakelijk, aangezien betere

prestaties in vrouwelijke culturen dikwijls behaald worden bij minder hoge bonussen.

Engeland heeft een hoger percentage variabele bonus dan Frankrijk en heeft een

mannelijke cultuur. De overige landen hebben ook een mannelijke cultuur, maar hebben

desondanks een minder hoog bonuspercentage. Japan heeft veruit de mannelijkste

cultuur, maar keert de op een na laagste variabele bonus uit, 52% van het vaste salaris.

Dit dient hoger te zijn om betere prestaties te behalen in een mannelijke cultuur.

Agency problemen in Azië zijn minder frequent dan in Europa. Dit impliceert dat er in

Azië minder prestatiegerichte bonussen uitgekeerd dienen te worden, aangezien

managers de stimulans om hard te werken niet uit de hoogte van de bonus halen. Japan

en India keren zodoende minder variabele bonussen uit dan Engeland en Frankrijk.

Duitsland keert nog minder variabel salaris uit dan Azië, terwijl de agency problemen in

Duitsland meer aanwezig zijn dan in Azië.

Binnen Europa is grote verdeeldheid rondom het onderwerp bonussen. Frankrijk en

Duitsland zijn voor een bonusplafond voor Europese bonussen, Engeland is fel tegen.

Toch komt de Franse bonuscultuur meer overeen met de Engelse dan met de Duitse

bonuscultuur.

25

Azië heeft slechts een opkomende bonuscultuur en houdt zich dan ook afzijdig van de

bonusdiscussie. De bonusstructuur van India komt echter meer overeen met die van

Engeland en Frankrijk, dan met die van Duitsland en Japan. Duitsland en Japan hebben

beide een cultuur van lagere bonussen.

8. Conclusie en aanbevelingen. Naar aanleiding van de resultaten wordt nu een antwoord gegeven op de

onderzoeksvraag. Verklaart nationale cultuur het verschil in prestatiebeloningsstructuren

in de bankensector van Europa en Azië?

De verschillen in prestatiebeloningen in Europa en Azië worden gedeeltelijk verklaard

door cultuurverschillen.

De mate van individualisme verschilt tussen Europa en Azië. Europa heeft een

individuele cultuur en Azië een collectieve cultuur. In Europa wordt hierdoor veelal

gebruik gemaakt van individuele targets en in Azië wordt meer gebruik gemaakt van

groepstargets. Cultuur verklaart hier dus de vorm van de targets voor alle landen.

Uncertainty avoidance verschilt binnen Europa en Azië. Engeland en India hebben een

zwakke uncertainty avoidance en Frankrijk, Duisland en Japan hebben een sterke

uncertainty avoidance. Engeland en Frankrijk bezitten een bonuscultuur van

voornamelijk variabel salaris. Azië en Duitsland daarentegen hebben een cultuur van

vast salaris. De mate van variabel salaris wordt dus verklaard vanuit het verschil in

uncertainty avoidance, met uitzondering van Frankrijk en India. In deze landen is de

mate van uncertainty avoidance anders verdeeld dan de hoeveelheid variabel salaris.

De powerdistance is hoog in Azië en Frankrijk en laag in Engeland en Duitsland. Toch

keert Europa voornamelijk uit in aandelen en Azië voornamelijk in cash. Cultuur

verklaart dus de structuur van de bonussen, alleen Frankrijk is hier een uitzondering op.

Aangezien het onderscheid tussen aandelen en cash bestaat tussen Europa en Azië,

kan de bonusstructuur ook verdeeld worden naar de mate van individualisme in plaats

van de mate van powerdistance.

Als laatste hebben Engeland, Duitsland en Azië een mannelijke cultuur, maar is het

aandeel variabel loon voor Duitsland en Azië minder dan bij Frankrijk, die een

26

vrouwelijke cultuur heeft. De mate van masculinity hangt dus niet samen met de mate

variabel loon.

China is niet transparant als het op bonussen aankomt. Een van de oorzaken hiervan

is dat alle drie de banken eigendom zijn van de overheid, zoals nog veel meer banken in

China. Dit zou de transparantheid kunnen beïnvloeden (Bonin & Wachtel, 2003).

Frankrijk is evenals Duitsland voor een bonusplafond. Frankrijk keert echter in 2013

meer dan 100% variabel loon uit ten op zichte van het vaste loon. Dit komt niet overeen

met het strenge bonusplafond van maximaal 100% variabele bonus waar Frankrijk een

voorstander van is. De bonussen in Duitsland liggen wel ver onder dit plafond, met

minder dan 50% variabel loon. Engeland is tegen dit bonusplafond en keert in 2013

gemiddeld 120% variabel loon uit.

De bonuscultuur in India toont meer overeenstemming met Europa dan de bonuscultuur

in Japan. India keert bonussen uit van gemiddeld 87%, terwijl Japan slechts 52% aan

variabel loon uitkeert. De nationale cultuur van Japan komt echter meer overeen met

Europa dan de nationale cultuur van India.

De bevindingen in dit onderzoek komen niet volledig overeen met eerder onderzoek. De

nationale cultuur blijkt niet in alle gevallen een goed middel te zijn om de verschillen in

bonusstructuren te verklaren en bepaalde verschillen worden door een ander

cultuuraspect verklaard dan Schuler en Rogovsky (1998) hebben vastgesteld.

Dit onderzoek toont aan dat er grote variaties bestaan in de bonusstructuren tussen

landen en dat deze verschillen meestal verklaard kunnen worden vanuit de nationale

cultuur. Dit suggereert dat het toch belangrijk is voor bedrijven om hun

prestatiebeloningsstructuur af te stemmen op de culturele aspecten van het land waarin

ze opereren, om zo effectievere bonusstructuren te creëren en de managers optimaal te

motiveren. Daarnaast toont dit onderzoek aan dat een aantal Europese banken nog veel

veranderingen moeten doorvoeren in de aanloop naar de nieuwe wetgeving en dat niet

alle banken en overheden eensgezind zijn. Engeland keert nog te hoge bonussen uit en

moet vanwege de nieuwe wetgeving hun bonusbeleid flink gaan herzien. Frankrijk

27

kondigde aan een voorstander te zijn van het bonusplafond, maar de Franse banken

blijven hoge bonussen uitkeren aan hun directeuren.

Ten slotte is het verschil in bonuscultuur tussen Azië en Europa veel kleiner dan

verwacht, aangezien de nationale culturen erg variëren. Twee mogelijke verklaringen

hiervoor zijn de economische crisis en de groeiende internationale handel. Azië heeft

minder last gehad van de crisis dan Europa en herstelt sneller. Door nu aantrekkelijke

bonusregelingen te bieden kan Azië getalenteerde managers vanuit Europa en de VS

aantrekken. In de internationale handel is pay-for-performance zeer gebruikelijk. Om

competitief te blijven op wereldniveau is het noodzakelijk voor Azië om zich aan te

passen aan de geldende standaarden ("Asian Companies schifting Schemes, 2010").

Het is dus een uitdaging voor bedrijven om hun bonusstructuur zo samen te stellen, dat

het uiteindelijk een optimaal resultaat oplevert. Dit is echter een langzaam proces en

kan niet in korte tijd verwezenlijkt worden.

Nationale cultuur blijkt niet de enige verklaring te zijn voor de verschillen in

bonusstructuur. Verder onderzoek kan aantonen welke aspecten naast nationale cultuur

nog meer van invloed zijn op de bonuscultuur. Daarnaast maakt dit onderzoek gebruik

van de cultuurverdeling van Geert Hofstede uit 1983. Culturen veranderen door de tijd

heen dankzij bijvoorbeeld globalisering (Fang, 2005). Verder onderzoek dient de

nationale culturen van de 50 landen van Geert Hofstede opnieuw te classificeren. In dit

onderzoek worden slechts zes landen onderzocht en 18 banken. Om de resultaten te

kunnen generaliseren, moeten er meer werelddelen, landen en banken onderzocht

worden.

BibliografieAsian companies shifting to 'pay for performance' schemes. (2010, March 19).

BusinessWorld. Retrieved from http://www.bworldonline.com/

Ayadi, R., Arbak, E., & De Groen, W. (2012, June 27). Implementing Basel iii in Europe:

Diagnosis and avenues for improvement. Centre for European Policy Studies.

Retrieved from http://www.ceps.eu/

28

Baker, G., Jensen, M., & Murphy, K. (1988). Compensation and Incentives: Practice vs.

Theory. Journal of Finance, 593-616.

Bonin, J., & Wachtel, P. (2003). Financial Sector Development in Transition Economies:

Lessons from the First Decade. Financial Markets, Institutions & Instruments, 1-

66.

Claerhout, P. (2009, September 16). Geen woorden maar wetten. Trends.be. Retrieved

from http://trends.knack.be/economie/

Edelmann, C. (2011, May 3). Compensation policies as a strategic value creator. Asian

banking and Finance. Retrieved from http://asianbankingandfinance.net/

Ekanayake, D. S. (2004). Agency Theory, National Culture and Management Control

Systems. Journal of American Academy of Business, 49-54.

Fang, T. (2005). From "Onion" to "Ocean": Paradox and Change in National Cultures.

International Studies of Management & Organization, 71-90

Hofstede, G. (1983). The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories.

Journal of international business studies, 75-89.

Joosten, C. (2009, September 18). Spat de bonusbubbel nu echt uiteen? Elsevier.

Retreived from http://www.elsevier.nl/

Merchant, K., & Van der Stede, W. (2012). Management Control Systems. Harlow:

Pearson.

Newman, K., & Nollen, S. (1996). Culture and Congruence: The Fit between

Management Practices and National Culture. Journal of International Business

Studies, 753-779.

Peston, R. (2013, September 25). Why is Treasury defending big bankers' bonuses?

BBC News Business. Retreived from http://www.bbc.com/

Schuler, R., & Rogovsky, N. (1998). Understanding Compensation Practice Variations

across Firms: The Impact of National Culture. Journal of International Business

Studies, 159-177.

Senior, B., & Swailes, S. (2010). Organizational Change. Essex: Pearson Education

Limited.

Tehranian, H., Travlos, N., & Waegelein, J. (1987). The Effect of Long-Term

Performance Plans on Corporate Sell-Off-Induced Abnormal Returns. Journal of

29

Finance, 933-942.

30

BIJLAGE.

Tabel 5: salarisopbouw HSBC holdings.

(in £000) 2012 fiscal year 2013 fiscal year

Douglas Flint Base salary 1500 1500Pension 750 750Benefits 64 48Annual incentive - -GPSP - -

Stuart Gulliver Base salary 1250 1250Pension 625 625Benefits 642 591Annual incentive 780 1833GPSP 3000 3667

Iaian Mackay Base salary 700 700Pension 350 350Benefits 36 33Annual incentive 539 1074GPSP 1400 2148

Bron: HSBC Holdings 2013 annual report.

Tabel 6: salarisopbouw Barclays.

(in £000) 2012 fiscal year 2013 fiscal year

Antony Jenkins Base salary 373 1100RBP - 950Pension 137 364Benefits 19 138Bonus¹ - -LTIP - -

Tushar Morzaria² Base salary - 800RBP - 750Pension - 200Benefits - 14Bonus - 1200LTIP - 0

Chris Lucas³ Base salary 800 501Pension 200 125Benefits 34 47Bonus 0 500LTIP 643 985notes: 1. On 3 Febuary 2014 Antony Jenkins announced that he would decline any 2013 bonus.2. Tushar Morzaria joined the board with effect from 15 October 2013. Amounts are calculated for the entire fiscal year 2013.3. Chris Lucas stepped down from the Board with effect from 16 August 2013 due to ill health.

Bron: Barclays annual report 2013.

Tabel 7: salarisopbouw Royal Bank of Scotland.

(in £000) 2012 fiscal year 2013 fiscal year

Ross McEwan¹ Base salary - 250Pension - 88Benefits - 40Annual bonus² - 0LTIP - 2153

Nathan Bostock¹ Base salary - 191Pension - 67Benefits - 7Annual bonus³ - 0LTIP - 2500Notes:1. Ross McEwan and Nathan Bostock were appointed to the Board on 1 October 2013 and the table reflects their pay since appointment, except for the amount paid as LTIP which is for the entire fiscal year 2013.2. Ross McEwan indicated he did not wish to be considered for an annual bonus in 2013 or 2014.3. Following his announcement of his departure, no annual bonus is payable to Nathan Bostock.

Bron: Royal Bank of Scotland annual report 2013.

Tabel 8: salarisopbouw BNP Paribas.(in €) 2012 fiscal year 2013 fiscal year

Boudouin Prot Fixed salary 850,000 850,000 Benefits 3,701 3,658 Annual bonus 825,000 - Multi-annual bonus 228,565 275,055

Jean-Laurent Bonnafé Fixed salary 1,150,000 1,250,000 Benefits 3,108 3,108 Annual Bonus 1,680,000 1,580,000 Multi-annual bonus 311,323 560,112

Philippe Bordenave Fixed salary 580,000 630,000 Benefits 2,879 5,172 Annual bonus 860,000 810,000 Multi-annual bonus 193,561 286,724

Georges Chodron de Coursel Fixed salary 600,000 683,333 Benefits 4,141 4,140 Annual bonus 890,000 650,000 Multi-annual bonus 205,132 296,726

Francois Villeroy de Galhau Fixed salary 450,000 450,000 Benefits 3,114 3,530 Annual bonus 530,000 500,000 Multi-annual bonus 108,421 176,702

Bron: BNP Paribas annual report 2013.

Tabel 9: salarisopbouw Crédit Agricole.

(in €) 2012 fiscal year 2013 fiscal year

Jean-Paul Chifflet Fixed salary 900,000 900,000 Benefits 108,895 113,289 Non-deferred bonus 180,000 428,000 Deferred bonus 270,000 642,000

Jean-Yves Hocher Fixed salary 500,000 500,000 Benefits 47,899 59,961 Non-deferred bonus 120,000 180,000 Deferred bonus 180,000 270,000

Bruno de Laage Fixed salary 500,000 500,000 Benefits 64,816 66,120 Non-deferred bonus 120,000 176,000 Deferred bonus 180,000 264,000

Michel Mathieu Fixed salary 500,000 500,000 Benefits 78,505 80,157 Non-deferred bonus 120,000 192,000 Deferred bonus 180,000 288,000

Xavier Musca Fixed salary 227,084 500,000 Benefits - - Non-deferred bonus 54,400 180,000 Deferred bonus 81,600 270,000

Bron: Crédit Agricole annual report 2013.

Tabel 10: salarisopbouw Société Générale.

(in €) 2012 fiscal year 2013 fiscal year

Mr. Frédéric Oudea Fixed salary 1,000,000 1,000,000 Benefits 5,925 5,925 Annual bonus 1,194,600 1,406,070

Mr. Séverin Cabannes Fixed salary 650,000 650,000 Benefits 6,411 6,411 Annual bonus 670,176 705,120

Mr. Jean Francois Sammarcelli Fixed salary 650,000 650,000 Benefits 6,036 6,036 Annual bonus 587,496 704,964

Mr. Bernardo Sanchez Incera Fixed salary 700,000 700,000 Benefits 5,046 4,944 Annual bonus 560,112 619,718

Bron: Société Générale annual report 2013.

Tabel 11: salarisopbouw Deutsche Bank(in €) 2012 fiscal year 2013 fiscal year

Jürgen Fitschen Base salary 2,300,000 2,300,000

RIA 1,392,555 1,347,930 EUA 3,893 4,233 REA 35,438 99,515

Anshuman Jain Base salary 2,300,000 2,300,000 RIA 139,255 1,347,930 EUA 3,893 4,233 REA 35,438 99,515

Stefan Krause Base salary 1,150,000 1,150,000 RIA 823,140 926,415 EUA 3,893 4,233 REA 20,947 64,901

Dr. Stephan Leithner Base salary 1,150,000 1,150,000 RIA 480,165 956,250 EUA 2,271 4,233 REA 12,219 64,901

Stuart Lewis Base salary 1,150,000 1,150,000 RIA 480,165 921,825 EUA 2,271 4,233 REA 12,219 64,901

Henry Ritchotte Base salary 1,150,000 1,150,000 RIA 480,165 921,825 EUA 2,271 4,233 REA 12,219 64,901

Rainer Neske Base salary 1,150,000 1,150,000 RIA 823,140 1,071,000 EUA 3,893 4,233 REA 20,947 64,901

Bron: Deutsche Bank annual report 2013.

Tabel 12: salarisopbouw Commerzbank.

(in €000) 2012 fiscal year 2013 fiscal year

Martin Blessing Base salary 1,313 1,313 Other fixed salary 79 68 STI - - LTI - -

Frank Annuscheit Base salary 750 750 Other fixed salary 47 50 STI 150 274 LTI 300 418

Markus Beumer Base salary 750 750 Other fixed salary 39 40 STI 165 254 LTI 300 418

Stephan Engels Base salary 563 750 Other fixed salary 1,515 66 STI 116 254 LTI 226 418

Dr. Stefan Schmittmann Base salary 750 750 Other fixed salary 49 50 STI 145 264 LTI 300 418

Martin Zielke Base salary 750 750 Other fixed salary 62 59 STI 145 284 LTI 300 418

Bron: Commerzbank annual report 2013.

Tabel 13: salarisopbouw KfW Bankengruppe.

(in €000) 2012 fiscal year 2013 fiscal year

Dr. Ulrich Schröder Base salary 680.3 698.6

Pension 794.2 421.7 Variable compensation 250.0 260.0 Other compensation 97.9 81.9

Dr. Günther Bräunig Base salary 632.6 518.8 Pension 1,026.9 477.7 Variable compensation - - Other compensation 31.3 30.2

Dr. Norbert Kloppenburg Base salary 668.4 518.8 Pension 1,032.7 479.8 Variable compensation - - Other compensation 52.7 42.3

Dr. Edeltraud Leibrock Base salary 510.2 518.8 Pension 276.5 293.2 Variable compensation - - Other compensation 50.4 51.4

Bernd Loewen Base salary 514.8 508.1 Pension 382.6 392.0 Variable compensation - - Other compensation 46.0 46.0

Dr. Axel Nawrath Base salary 498.3 491.5 Pension 678.5 553.8 Variable compensation - - Other compensation 107.0 100.4

Bron: KfW Bankengruppe annual report 2013.

Tabel 14: salarisopbouw Mitsubishi UFJ Financial Group.

(in ¥000) 2012 fiscal year 2013 fiscal year

Takamune Okihara Fixed salary 58,000 59,000 Stock options 31,000 32,000 Bonus 29,000 30,000

Tatsuo Wakabayashi Fixed salary - 53,000 Stock options - 43,000 Bonus - 17,000

Nobuyuki Hirano Fixed salary - 62,000 Stock options - 56,000 Bonus - 25,000

Katsunori Nagayasu Fixed salary 61,000 62,000 Stock options 32,000 34,000 Bonus 31,000 32,000

Bron: Mitsubishi UFJ Financial Group annual report 2012 en 2013.

Tabel 15: salarisopbouw Sumitomo Mitsui.

(in ¥000) 2012 fiscal year 2013 fiscal year

Masayuki Oku Fixed salary 86,000 86,000 Stock options 9,000 9,000 Bonus 20,000 25,000

Koichi Miyata Fixed salary 86,000 87,000 Stock options 7,000 9,000 Bonus 28,000 28,000

Takeshi Kunibe Fixed salary 86,000 87,000 Stock options 7,000 9,000 Bonus 27,000 28,000

Bron: Sumitomo Mitsui Limited annual report2012 en 2013.

Tabel 16: salarisopbouw State Bank of India.

(in ) 2012 fiscal year 2013 fiscal year

Pratip Chaudhuri Base salary 944,000 960,000 DA 481,440 741,600 Incentives - 600,000

Hemant G. Contractor Base salary 890,900 933,180 DA 454,359 718,979 Incentives - 500,000

Diwakar Gupta Base salary 890,900 933,180 DA 454,359 718,979 Incentives - 500,000

A. Krishna Kumar Base salary 890,900 933,180 DA 454,359 718,979 Incentives - 500,000

S. Vishvanathan Base salary - 433,516 DA - 312,131 Incentives - -

Bron: State Bank of India annual report 2012 en 2013.

Tabel 17: salarisopbouw ICICI Bank Limited.

(in ) 2012 fiscal year 2013 fiscal year

Chanda Kochhar Base salary 13,260,000 15,249,000 Benefits 11,510,057 14,882,587 Contributions 4,684,758 3,100,122 Performance bonus 12,996,000 17,989,541

N.S. Kannan Base salary 8,760,000 10,074,000 Benefits 7,626,422 9,881,711 Contributions 3,094,908 3,559,144 Performance bonus 8,712,000 12,058,511

K. Ramkumar Base salary 8,760,000 10,074,000 Benefits 8,037,172 10,001,345 Contributions 3,094,908 3,559,144 Performance bonus 8,712,000 12,058,511

Rajiv Sabharwal Base salary 8,280,000 9,522,000 Benefits 7,036,774 8,773,530 Contributions 2,925,324 3,364,123 Performance bonus 8,316,000 10,358,810

Bron: ICICI Bank Limited annual report 2013.