Tom Schockaert CEO Total Raffinaderij Antwerpen

Tom SchockaertCEO Total Raffinaderij Antwerpen

Total Raffinaderij Antwerpen en de crisis …

Zenit Top Briefing 8 Juni

1. De Total Groep en de crisis 2. Total in Antwerpen en Total Raffinaderij Antwerpen3. Excellence in Refining en de klassieke recepten voor

continue verbetering4. De bijkomende dimensie5. Praktische implementatie6. Conclusies



1. De Total Groep en de crisis2. Total in Antwerpen en Total Raffinaderij Antwerpen3. Excellence in Refining en de klassieke recepten voor


Het Excellence Programma :

– Een klassiek programma van Management by Objectives– Uniform voor alle raffinaderijen– Implementatie door alle lagen van de organisatie via

actieplannen en objectieven – Lokale en centrale rapportering en opvolging


“Onze toekomst duurzaam uitbouwen door uitmundendheid en door ons aanpassingsvermogen aan de markt "

De Missie :

…Gebaseerd op onze waarden

Professionalisme Continue verbetering Samenwerking

De Missie en Waarden van Excellence in Refining

• Professionalisme :Professionalisme :

- Competenties- Competenties- Nauwkeurigheid- Nauwkeurigheid- Verantwoordelijkheidszin- Verantwoordelijkheidszin- Zin voor veiligheid- Zin voor veiligheid- Zin voor economische realiteit- Zin voor economische realiteit

• De wil tot continue verbetering :De wil tot continue verbetering :

- Creativiteit- Creativiteit- Aanpassingsvermogen- Aanpassingsvermogen- Open geest- Open geest- Volharding- Volharding

• Samenwerking :Samenwerking :

- Solidariteit- Solidariteit- Wederzijds respect- Wederzijds respect- Trouw- Trouw- Luisterbereidheid- Luisterbereidheid

De hoofdlijnen van het Excellence Programma :

– Veiligheid – Beschikbaarheid/Bedrijfszekerheid– Kostenbeheersing, Efficiëntie & Valorisatie– De uitdagingen van morgen


Belangrijkste aspecten van Veiligheid :

– Aandacht voor persoonlijke en procesveiligheid – Technische aspecten, organisatie en systemen maar

ook …De menselijke factor en risicobewustzijn– Samen met Milieu bepalend voor onze “license to

operate”


Beschikbaarheid / Bedrijfszekerheid :

– Impact is 130 Mio Euro per jaar per procent– Even belangrijk bij hoge als lage raffinage marge– Van ontwerp over routine tot turnaround :

geïntegreerde, systematische en vaak specifieke aanpak nodig


Kostenbeheersing, Efficiëntie en Valorisatie :

– Maximale opbrengst via kruip en continue verbetering – Kostenbeheersing primordiaal in een mondiale en zeer

competitieve omgeving– Belangrijkste componenten onderhoud en personeel– Energie-efficiëntie en reductie CO2 emissie : bij de 10 %

besten ter wereld, maar nog verder te verbeteren


De uitdagingen van morgen :

– Risico op overaanbod raffinage capaciteit– Verandering vraagpatroon en afzetmarkten : minder

benzine, meer diesel– Daling van de vraag en toevoeging bio-componenten– Dalende export benzine naar de US, stijgende import

distillaten uit ex USSR– Hogere kwaliteitseisen huisbrandolie en bunker fuel– Strengere wetgeving voor emissies naar water & lucht – Toekenning CO2 rechten en Kyoto na 2012


Risk of mid-term overcapacity and long-term pressure

70

80

90

100

1995 2000 2005 2010 2015 2020

Refining capacities 2008 actual: 90,2 Mb/d Creep/Minor

expansions (*)

Grassrootsprojects/Major expansions

Increase of the demand

+6,4Mb/d

+4,7Mb/d

2015-20+0,9%/year

2010-15+1,4%/year

2008-10-0,2%/year

Overcapacity risk

Pressure risk

Demand (except bios) vs refining capacities (Mb/d)(Scenario updated in March, 2009)

De bijkomende dimensie : achtergrondinformatie

• De interne IPSOS personeelsenquête

• Het interne cultuuronderzoek


• Sterke punten – Tevredenheid met de job

– De job geeft een gevoel van persoonlijke verwezenlijking

– Motiverende persoonlijke objectieven

– Optimisme over de eigen toekomst bij Total

– Tevredenheid met de inhoud van de job

– Tevredenheid met de erkenning van de prestaties

– Tevredenheid met het respect dat ervaren wordt

• Prioriteiten voor verbetering – Motiverende objectieven voor TRA

– Stimulerend leiderschap lijnmanagers

– Algemene situatie TRA

Resultaten IPSOS

• Punten om te behouden – Tevredenheid met de mogelijkheid om ideeën over te brengen– Aanbeveling van Total als werkgever– Tevredenheid met werksfeer– Eensluidenheid persoonlijke en bedrijfswaarden– Inspanning lijnmanagement voor het ontwikkelen van kennis en kunde

• Verdere punten voor verbetering – Tevredenheid met groeimogelijkheden– Aandacht lijnmanager voor de loopbaanontwikkeling van zijn teamleden– Nut van loopbaangesprekken– Nut van evaluatiegesprekken met betrekking to loopbaanambities– Ontwikkelen van kennis en kunde op niveau bedrijf/groep

Resultaten IPSOS

SERVICE

HET VERSCHIL MAKEN

INTERNE COHESIE

TRANSFORMATIE

ZELFRESPECT

RELATIES

OVERLEVEN

7

6

3

2

1

5

4

Het interne cultuuronderzoek

Bijdrage aan de verbetering van de maatschappelijke omstandigheden.Langetermijn

perspectief. Visie. Ethiek. Rechtvaardigheid.

Strategische allianties met klanten, leveranciers en locale gemeenschap.Milieubewustzijn. Tevredenheid

van medewerkers. Coaching. Leiderschapsontwikkeling

Krachtige en positieve bedrijfscultuur op basis van gedeelde visie en waarden, vertrouwen, openheid en

cohesie binnen de organisatie.

Groei en ontwikkeling van de organisatie.Gezamenlijke kennisverwerving, medezeggenschap van de

medewerkers, innovatie van producten en diensten.

Verbeteringen in de organisatie op het gebied van productiviteit, efficiëntie, kwaliteit, systemen en

processen.

Nadruk op communicatie en relaties met werknemers, klanten en leveranciers.

Nadruk op financiële zekerheid, winstgevendheid en groei van de organisatie. Gezondheid en

veiligheid.

1. winst (214) 2. aandeelhouders tevredenheid (197) 3. bureaucratie (179) (L)4. productiviteit (177) 5. kostenvermindering (168) 6. veiligheid (150) 7. resultaatgerichtheid (145) 8. korte-termijn gericht (111) (L)9. economische realiteit (101) 10. hiërarchisch (98) (L)

1. continue verbetering (193) 2. betrouwbaarheid (177) 3. lange-termijn perspectief (168) 4. erkenning van de werknemer (161) 5. veiligheid (150) 6. competentie (131) 7. aanpassingsvermogen aan de markt (125) 8. kwaliteit (97) 9. aandeelhouders tevredenheid (96) 10. ontplooiing van medewerkers (95)

1. eerlijkheid (207) 2. betrouwbaarheid (166) 3. verantwoordelijkheid (143) 4. aanpassingsvermogen (137) 5. samenwerken (137) 6. zelfstandigheid (129) 7. wederzijds respect (126) 8. continu leren (119) 9. veiligheid (114) 10. ervaring (111)

Persoonlijke waarden Waarden huidige cultuur Waarden gewenste cultuur

Total Raffinaderij Antwerpen (422)

• Continue verbeteringContinue verbetering• BetrouwbaarheidBetrouwbaarheid• Lange-termijn perspectiefLange-termijn perspectief• Erkenning van de werknemerErkenning van de werknemer• CompetentieCompetentie• Aanpassingsvermogen aan de marktAanpassingsvermogen aan de markt• KwaliteitKwaliteit• Ontplooiing van medewerkersOntplooiing van medewerkers

Het cultuuronderzoek : de Value Gaps

Potentieel Limiterende waarden

• Er zijn drie potentieel limiterende waarden in de huidige cultuur:

BureaucratieBureaucratieKorte-termijngerichtheidKorte-termijngerichtheidHiërarchieHiërarchie

• Er zijn geen potentieel limiterende waarden in de gewenste cultuur.

Huidige Resultaten

Huidige Waarden/gedrag

GewensteResultaten

GewensteWaarden/gedrag

Culturele Transformatie

Perform

antie

DoorbraakVe

rand

erei

ngin

Res

ulta

ten

Resultaten

Aansluitingbij waarden

De bijkomende dimensie …

Van meten naar actieplan

• In mei 2008 hebben we onze organisatiecultuur gemeten. 422 personen hebben hieraan deelgenomen.

• In juni 2008 heeft de Management Groep (42) deze resultaten besproken en een actieplan opgemaakt tijdens een tweedaagse in Corsendonk :

• Er werd een « minder-meer schema » opgesteld. Op basis van de resultaten van het onderzoek, is dit de samenvatting van de cultuurverandering van hoe we zijn naar hoe we willen zijn

• Rond zeven thema’s werd een actieplan uitgewerkt en een peter uit de directie aangesteld voor een werkgroep per thema. Medewerkers zijn uitgenodigd deel te nemen aan de werkgroepen.

Meer :

• Balans tussen ‘formalisme’ en gezond verstand.

• Samenwerking.• Open dialoog, vertrouwen en

samen verbeteren.• Coaching, delegeren en

verantwoordelijkheid geven.• Lange termijn denken en visie.• Ook waardering en erkenning.• Wederzijdse verantwoordelijkheid.• Initiatief en creativiteit.• Fierheid.• Veranderingsbereidheid.

Minder - Meer Schema Total Raffinaderij Antwerpen

Minder :

• Verkeerde focus (bureaucratie...)

• Ieder voor zich• Schuld geven (wantrouwen)

• Hiërarchie

• Korte termijn denken• Enkel resultaatgericht• Problemen doorschuiven• Afwachten• Scepticisme• Behoudsgezind

Het actieplan

• Ontwikkelen lange termijn visie/perspectief en stimuleren lange termijn denken

• Erkenning en ontplooiing van medewerkers • Verbeteren van efficientie• Maatschappelijke uitdagingen, naast harde ook aandacht

voor zachte waarden, stimuleren creativiteit • Samenwerking tussen afdelingen • Leiderschap • Administratieve vereenvoudiging (TRAfka)

Cultuurverandering: hoe ?

• We willen dus de organisatiecultuur bij TRA laten evolueren naar een andere manier om met elkaar om te gaan, te communiceren, samen te werken.

• Dit zal leiden naar betere verstandhouding, maar ook tot betere resultaten voor ieder team. Het moet ons ook robuuster maken om de crisis en de uitdagingen van de toekomst aan te gaan.

• Om dit te realiseren zijn we een project Resultaten gestart waar alle leidingevenden en alle medewerkers van TRA bij betrokken worden. Dit project wordt begeleid door Zenit en OBS.

Thema’s Leiderschap

Alle leidinggevenden nemen deel aan sessies omtrent : • Coaching

• Change management

• Actiegericht en motiverend communiceren

• Emotionele intelligentie en samenwerken

• Omgaan met prioriteiten

Leiderschap en samenwerken : De hefbomen tot verbetering

Leiderschap en samenwerken : meten is weten

• Via een anonieme vragenlijst voor iedere leidinggevende en zijn medewerkers krijgen we een inzicht in de manier van samenwerken binnen ieder team.

• Deze vragen gaan over de manier van en de verwachtingen rond samenwerken tussen leidinggevende en medewerkers in het team, gericht op de 6 hefbomen voor verbetering.

• Het is dus geen beoordeling van de leidinggevende of de medewerkers, maar het in kaart brengen van de samenwerking.

Leiderschap en samenwerken : actie

• Op basis van de vragenlijst wordt er een verslag opgesteld, met sterke punten, aandachtspunten en verbetermogelijkheden voor de samenwerking in het team.

• Hierover wordt daarna een discussiesessie georganiseerd per team tussen leidinggevende en medewerkers, resulterend in een actielijst

• Tevens wordt in deze sessie ruim aandacht besteed aan de samenwerking tussen afdelingen

6

5

4

3

2

1

Alle leidinggevenden (41) – Al hun medewerkers (211)

Inspireren

Strategisch Handelen

Resultaatgericht managen

Effectief Communiceren

Sturen

Gemeenschapscultuur ontwikkelen

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Medewerkers Managers

Het programma

Leiderschapstraject Meetinstrument Resultaten – Online invullen van de vragenlijstStap 1

Tweedaagse WorkshopConfrontatie & Coaching voor leidinggevendenStap 2

Workshop van één dagConfrontatie & Coaching voor leidinggevendenStap 3

Feedbacksessies van een halve dag Iedere leidinggevende met zijn/haar team

Stap 4

Het programma

Driedaagse Workshop - Outward Bound Ervaringsgericht leren voor leidinggevenden

Stap 5

Afsluitende Workshop van één dag Confrontatie & Coaching voor leidinggevenden

Stap 6

Conclusies

• Dit traject is een gezamenlijke zoektocht, 1 jaar geleden gestart vanuit een duidelijk gemeten behoefte naar een “bijkomende dimensie” in brede lagen van de organisatie. Er is dus in een productiebedrijf duidelijk vraag naar meer dan alleen maar produceren.

• Het gaat niet altijd om logische en cartesiaanse wetenschap, er bestaat dan ook geen uniek en succesvol recept. Reflectie en bijsturing is essentieel, en dus ook de flexibiliteit bij de begeleiding.

• Dit traject werkt aan een culturele evolutie, geen revolutie. Dit impliceert dat het een werk van lange adem is, en veel volharding vraagt. Point n’est besoin d’espérer pour entreprendre, ni de réussir pour persévérer. Herhaling en herbronning met de kerngroep is vereist om de wil tot verandering levend te houden, tegen de obligate blokkerende gedachten in.

Conclusies

• Continue communicatie is essentieel om iedereen aan boord te houden. Zichtbare “quick wins” en betrokkenheid van zoveel mogelijk mensen houden het vuur brandend.

• Dit traject maakt heel wat los in de organisatie en stimuleert medewerkers om na te denken over hun bedrijf en hun rol en toekomst.

• Hoewel gestart voor de crisis, is dit veranderingsproces tevens zeer geschikt gebleken om in tijden van crisis in te spelen op actuele thema’s, die naadloos kunnen verwerkt worden in het traject.

Tom Schockaert CEO Total Raffinaderij Antwerpen

Documents

Transcript of Tom Schockaert CEO Total Raffinaderij Antwerpen