52 Telecommerce 11-12 2012

enterprise feedback management (deel 1)

Het verschil tussen meten en managen

Klanttevredenheid en loyaliteit worden volop gemeten.We willen graag begrijpen hoe we klanten loyaal maken en loyaal houden. Een loyale klant kost minder dan een nieuwe klant, besteedt meer geld en kan bovendien een promoter van je merk zijn. Nieuwe klanten zijn niet per defi nitie loyaal. Vooral de prijskopers (tegen hoge kosten geworven) kunnen bij een beter aanbod en een gebrekkige klantbehoud-strategie zo weer weg zijn.

Telecommerce 11-12 2012 53

k lanten behouden is niet alleen goedkoper, het legt ook een noodzakelijk fundament voor stabiele groei. Iedere nieuwe klant wordt een extra klant en geen ver-vanging voor een ex-klant. Minder bekende voordelen

van werken met loyale klanten, zijn meer betrokken mede-werkers, minder verloop, dus minder opleidingskosten, lager ziekteverzuim en, last but not least, effi ciëntere processen. De ROI van het ‘luisteren naar klanten’ lijkt een no-brainer. Maar waarom levert het luisteren naar klantervaringen vaak niet op wat er van verwacht wordt?

Meten of managen?Omdat meten alleen niet genoeg is! Er moet iets met die feed-back worden gedaan. En dat laatste gebeurt nog te weinig. Het is ook niet echt eenvoudig. Want hoe breng je klantfeedback pre-cies daar in de organisatie waar het moet zijn? En hoe integreer je klantfeedback in het dagelijks werk van alle betrokkenen? Hoe destilleer je uit al die feedback wat je precies moet doen om klantprocessen en zelfs individuele klantrelaties te verbeteren? En wie moet dat doen, wanneer en met welke prioriteit? Enterprise Feedback Management (EFM) is een manier om hieraan succesvol vorm en inhoud te geven. Een defi nitie van EFM is ‘het continu en bedrijfsbreed meten én managen van de performance van klantprocessen met het doel de klantloyaliteit te verhogen’.

ActionableEFM helpt organisaties met het luisteren naar hun klanten maar doet nog veel meer. EFM maakt feedback actionable. Het geeft op basis van de klantfeedback continu richting aan, en sug-gesties voor, een betere afstemming van klantprocessen op de (steeds veranderende) wensen van de klant. Verder genereert EFM klantspecifi eke interventies om de relatie met individu-ele klanten te repareren en managet het de workfl ow van dat proces. Het bovenstaande is zonder twijfel complex, maar toch moet EFM eenvoudig in gebruik zijn omdat het geïntegreerd moet worden in de dagelijkse praktijk van alle stakeholders die bij klantloyaliteit betrokken zijn. Top to bottom. En complexe systemen zijn voor een dergelijke operationele taak ongeschikt. Maar er is nog meer, want echt goede EFM-oplossingen maken slim gebruik van het motiverend eff ect op medewerkers bij het verhogen van klantloyaliteit. Ze maken EFM leuk voor betrokkenen door het eff ect van interventies met individuele klanten te meten en medewerkers te laten zien of de klant na de interventie loyaler is geworden of niet. Het ‘closen van de loop’ noemen we dat. Kortom, met EFM kun je de loyaliteit van je klanten verhogen door te luisteren, analyseren, reageren, leren, implementeren, beheren en motiveren.

fases in efMEFM wordt veel toegepast in b-t-c, maar wordt ook steeds meer gebruikt in b-t-b. Sectoren waar EFM wordt gebruikt, hebben doorgaans hoge klantcontactvolumes, meestal verdeeld over verschillende kanalen. Denk aan telecommunicatie, banken, verzekeraars, energie, hotel, reizen, retail, et cetera. Grote be-drijven, die met complexe processen te maken hebben.De weg naar succesvolle toepassing van EFM is meestal lang. Vrijwel alle bedrijven die EFM vandaag succesvol inzetten hebben

verschillende fasen doorgemaakt. Ze zijn ooit met meten begon-nen, kwamen erachter dat meten onvoldoende was en maakten logische stappen om ten slotte met het juiste EFM-systeem en de juiste organisatorische focus en setting succesvol te worden. Bruce Temkin, wijd en zijd gerespecteerd expert op het gebied van EFM, verrichte onderzoek onder 200 grote multinationale bedrijven en defi nieerde doelgroepen die in verschillende fases verkeren:

novices (8%): bedrijven die de eerste meetpogingen doen.

collectors (38%): leggen de focus op meten, bepalen welke ‘luister-posten’ moeten worden ingericht en welke kpi’s (Nps, ces, war) er worden gebruikt.

Analyzers (38%): kijken verder dan alleen de meetresultaten. ontdekken op basis van analyses nieuwe inzichten, die eerder in de data verborgen bleven. de analyses en de acties die eruit voortkomen, zijn het domein van het management. er zijn samenwerkingsinitiatieven, maar de integratie is magertjes.

collaborators (11%): werken samen met alle disciplines; er ontstaan speci-fi eke processen voor het meten, managen en verbeteren voor alle kanalen. er zijn continu verbeterinitiatieven.

Transformers (5%): integreren customer experience volledig in de bedrijfs-voering. de gekozen prestatie-indicatoren komen overal in de business terug, wat dagelijkse kost is voor iedere medewerker, operationeel management en strategische besluitvormers. afdelingen werken nauw samen.

Wil je zelf weten waar je zelf staat? Doe dan eens Bruce’s ‘Next Generation Voice of the Customer Maturity’-test.

noVices 8% collectors 38%

analYzers 38%

collaborators 11%

transformers 5%

12

3

4

5

54 Telecommerce 11-12 2012

Wat gelijk opvalt, is dat 84 procent van de 200 bedrijven die Bruce ondervroeg nog in de fase van meten zitten, novices zijn. Mijn inschatting is dat het in Nederland niet anders is. We mis-sen dus kansen! Niet zo maar kansjes, maar gróte kansen. Zij die erin slagen om de stem van de klant tot in de haarvaten van het bedrijf door te laten galmen, en professioneel te managen, bouwen aan concurrentievoordeel op. Naast de voordelen die ik al eerder noemde zoals een grotere ‘share of wallet’, premium pricing en efficiency draagt dit ook bij aan een differentiatie in de markt die concurrenten niet zo maar kunnen kopiëren. Ook helpt het om de merkbelofte op een consistente manier overal in je bedrijf waar te maken. Dan wordt er nog een andere soort kans gemist. Want als het een keertje fout loopt en de merkbelofte bij een individuele klant per ongeluk niet is waargemaakt ben je – veel beter dan bij meten alleen - in staat om die ‘kans’ met een correctieve actie te verzilveren en de klant loyaal te houden.

van meten naar managen: tipsWaar moet je op letten als je de loyaliteit niet alleen wilt meten, maar ook wilt managen? Neem een voorbeeld aan onderstaande tips en maak de overstap van meten naar managen. Geef alle betrokkenen een rol in het verhogen van de klantloyaliteit en het kiezen van het juiste EFM-systeem.

de kracht van eenvoudEFM is complexe materie. In veel systemen zie je dat terug, omdat ze er ook complex uitzien voor de gebruiker. Maar als je de klantfocus in het dagelijks leven van medewerkers en managers wilt integreren, een transformer wilt zijn (de laatste fase bij Bruce Temkin), dan moet EFM eenvoudig zijn om mee te werken en moeten actiemodules begrijpelijk aangeven wat er moet gebeuren. Op een manier die medewerkers en manage-ment stimuleert om continu de performance te verbeteren. close the loop‘Closing the loop’ staat niet voor het terugbellen van teleur-gestelde klanten of detractors. Terugbellen werkt weliswaar loyaliteitverhogend, maar is slechts de start van een closed loop. Collaborators eisen dat hun EFM-systeem ook het effect op de klant meet. Waarom zou je anders terugbellen? En hoe leer je anders wat de meest succesvolle interventiemethoden zijn? Transformers gaan net een stapje verder en herkennen het belo-nend of motiverend effect hiervan. Medewerkers die terugbellen zien direct het effect van hun actie en dat motiveert enorm. En, hoewel je het niet zou verwachten, 80 procent van de klanten gaat ermee akkoord dat ze na een interventie nog een ultrakort interview krijgen voorgeschoteld.

Actionability Een EFM-systeem moet actiegericht zijn. Natuurlijk wil je scores, trends en dergelijke gerapporteerd zien. Maar je wilt ook concrete en uitvoerbare verbeteracties krijgen. Per proces, per medewerker, per klantcontactpunt. En dat kan, onder andere via Closed Loop Feedback (CLF). Door combinatie van intelligente interviewtechnieken en integratie daarvan met de rapportage kan CLF van medewerker tot CEO root-causes voor detraction rapporteren. Per root-cause worden in volgorde van prioriteit verbeteracties aangereikt, waarbij het systeem ondersteunt om die acties uit te voeren en te managen. Simpel in gebruik.

Welke Kpi?Laat je niet gek maken, je kunt best tevredenheid meten, als je maar beseft dat het beperkt is tot ‘de dingen goed doen’. Loya-liteit is als concept breder en dus meestal beter. En of je CES of NPS moet kiezen? Soms lijkt de een wat toepasselijker, afhan-kelijk van de sector. Maar het gaat niet om de metric of de score zelf. Het gaat om de dynamiek van de score, de verandering, de snelheid van verandering en de richting van de verandering. Het succes van dit soort programma’s is dus niet afhankelijk van de gekozen prestatie-indicator, maar van de mate waarin je er met je systeem in slaagt de essentie te pakken van de ervaringen van je klanten, iedere dag en in ieder klantcontact. Dat haal je niet uit een KPI; het vereist continu afstemming tussen waar je als merk en bedrijf voor staat en wat de klant ervaart. Hoe concreter de feedback van de klant, des te concreter en uitvoer-baarder de verbeteracties. Met als gevolg een steeds diepgaan-dere verfijning tussen klantverwachtingen en klantpercepties. Dat is het geheim van de smid, en leidt tot ROI op uitgaven aan marketing, sales en operations.

integratieIntegratie is het domein van de transformer. Een EFM-systeem kan nóg zo goed zijn, als het slecht wordt geïntegreerd in de bedrijfsvoering is succes niet verzekerd. Om te beginnen moeten de bedrijfsstrategie en de klantstrategie volledig op elkaar zijn afgestemd. Omdat iedereen van hoog tot laag een rol speelt bij klantloyaliteit moet EFM tot in de haarvaten van de organisatie belegd zijn. Alleen dan wordt het onderdeel van de dagelijkse praktijk van alle betrokkenen. Als dat niet zo is, wordt een EFM-programma al snel ‘een afdeling’ die mogelijk vanuit een silo opereert. In het buitenland hebben transformers hier een effectieve oplossing voor. Op boardniveau hebben ze een Chief Customer Officer actief, die de integratie vormgeeft en in de board het klantperspectief vertegenwoordigt. In de VS zijn er al honderden CCO’s aangesteld, in de landen om ons heen tientallen, maar in Nederland nog geen! Vaststaat dat het

Telecommerce 11-12 2012 55

begin deze eeuw pionierde rob huijboom met het meten en realtime rapporteren van klant-tevredenheid in europese contact-centers. in 2007 werd zijn bedrijf in-gelijfd door synovate dat later ipsos werd. de business groeide snel en zelfs wereldwijd. recenter verruilde hij het wat traditionele ipsos voor het wereldwijde ‘nieuwe generatie onderzoeksbureau’ metrixlab in rotterdam. daar is hij de drijvende kracht achter de internationale expansie van customer experience management.in vier artikelen ver-diept hij zich in enterprise feedback management (efm). onderwerp van dit eerste artikel is het verschil tus-sen meten en managen.

integreren van klantloyaliteit op alle niveaus en het betrekken van alle belanghebbenden belangrijke voorwaarden zijn voor succes. Een EFM-systeem is een effectief instrument om die integratie en ambitie tastbaar, meetbaar en bestuurbaar te maken. respect voor de klantDit heeft wellicht niets met management te maken, maar wel alles met succesvol EFM. Want laten we niet vergeten dat de respondent ook een klant is. En klanten willen niet lastig gevallen worden met onnodig lange vragenlijsten. Dat is slecht voor de merkbeleving. De realiteit is helaas anders, want vragenlijsten zijn soms onmogelijk

lang en saai. Het gevolg is dat de respons steeds lager wordt en er een negatieve impact op het merk ontstaat. Transformers herken-nen dat een interview -net als ieder ander klantcontactpunt- ook een merkervaring is die je moet optimaliseren. Een interview moet eenvoudig en leuk zijn, bij de identiteit van een merk passen, of nog beter, het merk versterken. Een goed interview stelt alleen de relevante vragen en is kort. 90 seconden is wel het maximum. En geloof me, in 90 seconden kunnen slimme EFM-systemen uit een enorme vragenbibliotheek precies de juiste vragen stellen en feilloos problemen of sterke punten blootleggen. Als extra voordeel komt er nog bij dat korte interviews hoge respons- en completion rates heb-ben en dus meer waardevolle feedback opleveren.

de leverancierEFM is meer dan een technologisch platform dat vragen stelt en antwoorden rapporteert. Zonder technologie gaat het niet, maar het blijft een hulpmiddel. Een leverancier is minstens net zo belangrijk. Maar dan wel een die de output weet te vertalen in klantbelevingen die organisatiebreed worden erkend en herkend en het bedrijf/merk voor klanten relevant en uniek maken. Let daarbij ook op onderzoekservaring en een trackrecord met échte verbeterresultaten. ‘Doe het zelf ’ is een heilloze missie. Nergens in de wereld ben ik er één succesvol voorbeeld van tegengekomen.

de kostenHoe meer je kunt luisteren, hoe beter het is. Daarbij wil je natuur-lijk niet geremd worden door een kostenmodel dat gebaseerd is op kosten per interview. Kies daarom voor aanbieders die je toestaan om ongelimiteerd te luisteren zonder meerkosten.

Ik hoop dat we in Nederland binnenkort een omschakeling gaan zien van het meten van loyaliteit naar het managen ervan. Goed voor de consument en zeker ook voor het merk. In de komende artikelen ga ik nader in op diverse datacollectiemethoden.

“hOe Meer Je KUnT lUiSTeren, Hoe beTer HeT is”

TeksT rob Huijboom