ECO SYSTEMEN

BEROEPSONDERWIJS

EN BEDRIJFSLEVEN

een zelfvernieuwende context voor

wendbaarheid, innovatie en waardecreatie

Deel 1, literatuurverkenning

Jos Kusters, maart 2018

32

TOELICHTING FOTO OMSLAG

De kunstenaar Antony Gormley (Londen,

1950) heeft niet alleen oog voor het

esthetische, maar ook voor het menselijk

aspect van de vorm: de mens als individu,

als lid van de gemeenschap en als een voorwerp in

verhouding tot de ruimte en de natuur. Gormley is

ook gefascineerd door natuurkundige fenomenen als

celstructuren, de sterrenhemel en dna-strengen. Hij

formuleert zijn werk Firmanent lll uit 2009 (zie omslag),

dat hij in 2012 schonk aan het Middenheimmuseum

in Antwerpen, als volgt: “Het werk werd geboren

in de buik van de architectuur, maar heeft nu zijn

onafhankelijkheid gevonden omringd door de

natuur en de elementen” (Gormley, 2016). In het

openluchtmuseum vangt dit werk het licht van de

veranderende seizoenen en nodigt het de bezoeker

continu uit om na te denken over zijn of haar plaats in

de orde der dingen.

54

INHOUD7 32

14 4022 45

10 3417 4224 46

Voorwoord

Hoofdstuk 6

Van wendbaarheid en innovatie naar waardecreatie

Hoofdstuk 2

Huidige relatie MBO - Bedrijfsleven

Hoofdstuk 8

Definitie van een ecosysteem benadering beroepsonderwijs

Hoofdstuk 4

Wicked problem Dankwoord

Hoofdstuk 1

Onderwijs en arbeidsmarkt in beweging

Hoofdstuk 7

Ecosystemen en Organisatie

Hoofdstuk 3

De keten benadering

Hoofdstuk 9

Het onderzoek

Hoofdstuk 5

Leidende thema’s Literatuur

76

Al heel lang ben ik geïnteresseerd in innovatie.

Wellicht hebben mijn opvoeding en de tijdgeest

van de jaren ’60 en ‘70 de basis gelegd voor

mijn verlangen om altijd buiten de bestaande

regels te denken, om me altijd af te vragen

waarom iets op een bepaalde manier moet en

niet ook anders, beter kan. Nieuwsgierigheid,

mijn willen weten, heeft als vanzelfsprekend

geleid tot leergierigheid. Immers, kennis is een

steviger fundament onder veranderingen dan

verlangen alleen. Werken aan verbeteringen is

een levenshouding geworden en de rode draad in

mijn (onderwijs)loopbaan. In mijn huidige functie,

als bestuursvoorzitter van ROC Leeuwenborgh,

met vestigingen in het zuidelijke deel van de

VOORWOORD

Voorwoord

98

definitie van de onderzoeksgroep vormt dan ook de

basis voor de tweede fase, een landelijk onderzoek

naar bestaande praktijken. Dit onderzoek vindt plaats

in 2018, waarna begin 2019 het integrale onderzoek

zal worden gepubliceerd.

Noot voor de lezer: het is gebruikelijk

bij de start van een onderzoek voort

te bouwen op reeds bestaande

wetenschappelijke inzichten. Rond

dit onderwerp zijn wetenschappelijke publicaties

echter beperkt voorhanden. Deze paper is om die

reden een brede literatuurverkenning, waarbij zoveel

invalshoeken als mogelijk worden belicht. Vanuit deze

diversiteit trachten we convergerend overeenkomstige

kenmerken te destilleren, een proces dat zich een

aantal malen heeft herhaald. Onze zoektocht is pas

net begonnen en het is bijna vanzelfsprekend dat we

nieuwe inzichten zullen tegenkomen. De voorliggende

tekst is een weerslag van deze zoektocht tot op dit

moment en vraagt dus enige lenigheid van de lezer. De

reden om deze paper nu al te presenteren is de open

uitnodiging om samen met ons het discours aan te

gaan om zaken scherper en duidelijker te expliciteren.

Ik ben zeer nieuwsgierig naar uw opvattingen en

adviezen, zowel vanuit wetenschappelijk perspectief,

als vanuit de praktijk van het beroepsonderwijs en

nodig u van harte uit deze met mij te delen.

U begrijpt, de zoektocht is voorlopig niet ten einde.

Onze inzichten zullen in elk geval nog worden verrijkt

met de uitkomsten van ons onderzoek in fase 2 naar

bestaande praktijken.

Namens de onderzoeksgroep ecosystemen van ROC

Leeuwenborgh, Eline Steenhuijsen, Hetty Philippi,

Harm Mulder, Rob van Velthoven, Frank Beulen, Peter

Joskin en Bart Hermans, wens ik u veel leesplezier en

inspiratie.

Jos Kusters

provincie Limburg, ben ik mij ervan bewust

dat we de kennis en ervaring van velen nodig

zullen hebben om de juiste verbeterstappen

te zetten richting vitaal, toekomstbestendig

beroepsonderwijs. Beroepsonderwijs, dat

misschien zelfs wel aan de vooravond staat van

een ingrijpende systeemverandering.

In mijn eigen organisatie heb ik daarom

een jaar geleden het initiatief genomen om

een onderzoeksgroep te starten. Het doel?

Onderzoeken of en zo ja op welke wijze

kwaliteitsverbetering van het beroepsonderwijs in

de regio te realiseren valt in grenzeloze, hybride,

nieuwe en/of vernieuwde samenwerkingsvormen,

waarin alle betrokkenen bijdragen en profiteren. De

maatschappelijke opdracht en ambitie van ROC

Leeuwenborgh, de al bestaande samenwerking

met het regionale bedrijfsleven en een persoonlijke

fascinatie voor structurele innovatie van het

beroepsonderwijs, vormen de voedingsbodem

voor dit onderzoek. De weerslag daarvan in deze

paper valt onvoorzien, maar gelukkig samen met het

verschijnen van het Bestuursakkoord mbo 2018-2022

‘Trots, vertrouwen en lef’ (MBO Raad; Ministerie van

Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 2018), waaruit

eenzelfde urgentie spreekt om met elkaar, vooral ín de

regio, in grotere vrijheid dan ooit, het beroepsonderwijs

naar een hoger niveau te brengen, passend bij de

eisen van de tijd.

Uitgangspunt voor de onderzoeksgroep is de wijsheid

van Albert Einstein, samengevat in bovenstaand citaat.

De natuur zelf laat ons de waarde en werking zien van

zelfvernieuwende, wendbare ecosystemen. Welke

betekenis kunnen we met die wetenschap geven aan

beroepsonderwijs? Wat gebeurt er wanneer we het

beroepsonderwijs als zodanig inrichten?

Deze paper schetst de eerste fase van het onderzoek,

namelijk de aanleiding, context en legitimering, en

beoogt een begrippenduiding. Deze fase mondt uit in

de definitie van een beroepsonderwijs-ecosysteem,

een begrip dat ook in het Bestuursakkoord wordt

gehanteerd als oplossingsrichting voor de uitdagingen

waar het beroepsonderwijs voor staat. Maar, bedoelen

we dan hetzelfde en weten we al genoeg over

ecosystemen vanuit organisatieperspectief?

Het onderzoek van ROC Leeuwenborgh wil bijdragen

aan de brede discussie die nog gevoerd moet worden,

enerzijds door onderbouwing te geven bij deze

oplossingsrichting, anderzijds door eenduidigheid te

scheppen rondom begripsvorming en kenmerken. De

“Look deep into nature and then you will understand everything better”Albert Einstein

1 ‘Bedrijfsleven’ wordt in deze paper in de meest brede zin van het woord bedoeld, dus inclusief publieke

instellingen en andere organisaties waar het beroepsonderwijs voor opleidt.

Voorwoord

1110

500.000 studenten volgen onderwijs, van wie er

jaarlijks 25.000 doorstromen naar het hbo. Het

mbo werkt samen met ruim 250.000 door de

Samenwerkingsorganisatie Beroepsonderwijs

Bedrijfsleven (SBB) erkende leerbedrijven,

waarvan 9500 in het buitenland; samen

tellen zij meer dan 300.000 gecertificeerde

praktijkopleiders (MBO Raad, 2018; SBB, 2018).

Niet alle mbo-studenten vinden

gemakkelijk een baan die aansluit op

hun diploma. We zien steeds meer

soorten werk verdwijnen en nieuwe

soorten werk ontstaan. De veranderende arbeidsmarkt

vraagt van middelbaar opgeleiden een groot

aanpassingsvermogen en daarmee ook van de

opleidende instantie, het mbo. Niet alleen op jongeren

gerichte opleidingen moeten tegen het licht worden

gehouden, er ontstaat ook steeds meer behoefte aan

een flexibel onderwijsaanbod voor volwassenen, dat

het mogelijk maakt om een leven lang voldoende

toegerust te kunnen zijn voor de arbeidsmarkt.

Door globalisering en technologisering verandert de

vraag op de arbeidsmarkt de laatste jaren in zeer hoog

tempo. Vijftig jaar geleden voorspelde Moore (1965)

dat de snelheid van de chips in onze computers

zich steeds zou blijven verdubbelen, tegen dezelfde

kosten. Nu, in een totaal andere wereld, gaat die ‘Wet

van Moore’ nog steeds op (geciteerd in Moerman,

2015). De voorspelling die Moore deed, is nu een soort

‘roadmap’ waar de hele industrie zich op richt, vertelt

Van Grinsven van ASML. De verschillende bedrijven

in de industrie, zoals ASML en Intel, zijn afhankelijk

van elkaar. Als de een sneller of langzamer ontwikkelt

dan de ander, loopt het mis. De Wet van Moore helpt

daarbij. “Er moet vooruitgang zijn, maar alles moet ook

op elkaar blijven passen”, zegt Van Grinsven.

Vanuit het belang om kenniscirculatie te bevorderen

en ontwikkelingen op elkaar af te stemmen, ziet de

Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid

(WRR) een belangrijke opdracht voor onderwijs- en

onderzoekinstellingen; die moeten zich ontwikkelen

tot “regionale kenniscentra die structureel zijn

verbonden met hun omgeving” (Wetenschappelijke

Raad voor het Regeringsbeleid [WRR], 2013). Het

beroepsonderwijs (zowel mbo als hbo) groeit in die

opdracht uit tot een motor van innovatie voor alle

sectoren waarvoor wordt opgeleid. De WRR vraagt

speciale aandacht op regionaal niveau voor oudere

langdurig werklozen, arbeidsbeperkten, anderstaligen

(immigranten) en laaggeschoolden. Ondanks de

sterke banengroei (UWV, 2017) lijken de drempels

voor deze doelgroepen veelal onneembaar: aan

steeds meer banen worden steeds hogere functie-

eisen gesteld. Functies op het middenniveau dreigen

ONDERWIJS EN ARBEIDS

MARKT IN BEWEGING

“Doorleren is de sociale zekerheid van de toekomst”Commissie Sap (2017)

HOOFDSTUK 1 Onderwijs en arbeidsmarkt in beweging

Het middelbaar beroepsonderwijs staat midden

in de samenleving en is onlosmakelijk verbonden

met de werkvelden van de mbo-studenten, met

vo-scholen en het hbo, met overheden, met

maatschappelijke en politieke partners. Het mbo

speelt een belangrijke en onmisbare rol op en

voor de arbeidsmarkt. Niet alleen telt het mbo zelf

ruim 50.000 medewerkers binnen 66 instellingen,

42,5% van de beroepsbevolking in Nederland

is middelbaar opgeleid; (Baarsma, 2017); ruim

1312

als gevolg van technologische innovaties bovendien

sterk marktaandeel te verliezen (Fouarge, 2017). De

WRR duidde dit verdringingsverschijnsel in 2013 al

met “squeeze the middle” (WRR, 2013). Een sociale

scheiding tussen mensen mét en mensen zonder

werk zou ernstige gevolgen kunnen hebben voor de

sociale cohesie. De Commissie vraagfinanciering mbo

concludeerde in 2017 dan ook: doorleren is de sociale

zekerheid van de toekomst (Sap, Bolhuis, Elzenaar,

Jansen, & Korrel, 2017).

Achter deze innovatieagenda gaat evenwel een groter

vraagstuk schuil, namelijk dat van de positie van het

mbo als collectieve maatschappelijke voorziening.

Met de vergaande en snelle technologische

veranderingen, de betekenis daarvan voor de waarde

van kennis en ervaring en de gevolgen daarvan op de

arbeidsmarkt, is het nodig om een langetermijnvisie te

ontwikkelen op de inhoud, toegankelijkheid, structuur

en positionering van het beroepsonderwijs (Van der

Veer, Van der Meer, & Hemerijck, 2014). Het mbo

vormt het scharnier tussen leren en werken, tussen

onderwijsinstellingen en bedrijfsleven en tussen

voortgezet onderwijs en hoger beroepsonderwijs; nu

én later in de loopbaan (Sociaal Economische Raad

[SER], 2017).

Evident blijft dat, wil het mbo zijn wettelijke opdracht

nakomen, namelijk studenten als persoon, burger

en vakvrouw/-man voorbereiden op een goede

start op de arbeidsmarkt (of op doorstroom naar

het hbo), het continu moet anticiperen en reageren

op veranderingen. Robotisering (meer nog dan

automatisering en digitalisering) is zo’n ontwikkeling

die het onderwijs voor enorme uitdagingen plaatst.

Wilthagen (2017) en Went, Kremer & Knottnerus

(2015) stellen dat robotisering voor een van de

grootste effecten ooit op de arbeidsmarkt zal zorgen.

Volgens Wilthagen (2017) loopt in de Verenigde

Staten 47% en in het Verenigd Koninkrijk 35% van

alle werknemers vanaf laag middelbaar niveau

het risico om in de komende 20 jaar hun baan te

verliezen. Voor Nederland ligt dat percentage wat

gunstiger, maar vooral de absolute cijfers laten de

persoonlijke effecten zien. De verwachte gevolgen

voor Nederland zijn dat 2 tot 3 miljoen banen mogelijk

verdwijnen; deze gevolgen treffen 30% tot 40% van

de beroepsbevolking. Borghans, Fouarge & De

Grip (2011) constateren dat bij een kwart van de

werkenden zich grote tot zeer grote veranderingen

zullen voordoen in de inhoud van het werk.

Frey & Osborne (2013) onderscheiden drie

aspecten van menselijke arbeid waar computers

en robots moeite mee hebben en waar menselijke

arbeid vooralsnog een voorsprong heeft: ten eerste

het waarnemen en uitvoeren van allerlei fysieke acties

(pakken, bewegen, etc.) bij objecten (perception

and manipulation tasks); ten tweede het inzetten van

creativiteit (creative intelligence tasks); ten derde

arbeid waarvoor sociale intelligentie belangrijk is

(social intelligence tasks). Fouarge (2017) geeft aan

dat er niet zozeer beroepen zullen verdwijnen, als

wel dat er grote veranderingen in functies zullen

optreden. Uit zijn onderzoek is tevens gebleken dat

de meest kansrijke vaardigheden voor succes op de

“Doorgeslagen statelijk centralisme en eenzijdig op ongebonden individuele vrijheid gerichte ‘vrije’ markten werken niet meer. Regio’s zijn de nieuwe bestuurlijke vormgevers, de aanjagers van economische samenwerking en de bemiddelaars van identiteit”Wim van de Donk

arbeidsmarkt de afgelopen 20 jaar zijn geweest: ICT-

vaardigheden, sociale vaardigheden en het inzetten

van probleemoplossend vermogen.

Een heel ander vraagstuk waar ook het mbo een

antwoord op moet vinden, betreft de demografische

ontwikkelingen in ons land. In 2019 is 50% van de

Nederlandse bevolking 50 jaar of ouder en het aantal

jongeren onder de 18 jaar neemt bijvoorbeeld in de

regio Zuid-Limburg de komende 10 jaar af van 70.000

tot 50.000. Het vmbo krijgt naar verwachting 30%

minder leerlingen in deze regio, daar waar tegelijkertijd

een forse economische groei zorgt voor een stijgende

vraag naar arbeidskrachten. In oktober 2017 waren

er 10.000 vacatures in Zuid-Limburg (UWV, 2017).

In heel Nederland is het aantal mbo-vacatures in

2017 met 20% gestegen ten opzichte van 2016

(Randstad, 2017). De verschillen tussen Randstedelijke

problemen en regionale problemen in de provincie

worden bovendien groter qua aard en omvang. Dat

onderstreept het belang van een genuanceerde,

regionale aanpak (Horsten, 2016; Dijkman & Prij, 2016).

Samengevat: er is dynamiek in de economie en in de

(regionale) sociaal maatschappelijke samenleving.

Deze turbulentie vraagt om een nieuwe definitie van

beroepsonderwijs. Mede op basis hiervan pleit het

Bestuursakkoord mbo (MBO Raad; Ministerie van

Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 2018) voor sterke

regionalisering van het beroepsonderwijs.

HOOFDSTUK 1 Onderwijs en arbeidsmarkt in beweging

“Nederlands bedrijfsleven mist visie op robotisering”PwC

1514

Het is niet eenvoudig een generiek beeld te

schetsen van de relatie tussen het mbo en

bedrijven en instellingen. Niet alleen zijn er forse

verschillen waarneembaar tussen de regionale

inkleuringen van deze relatie, ook binnen

elke mbo-instelling afzonderlijk bestaat veel

diversiteit tussen sectoren en binnen sectoren.

In het licht van dit onderzoek wordt allereerst

een algemeen beeld geschetst van de huidige,

meest voorkomende relatiekenmerken van het

beroepsonderwijs en het bedrijfsleven.

Alle opleidingen in het mbo zijn gehouden

aan zogenaamde kwalificatiedoelen.

Deze kwalificatiedoelen worden met

enige regelmaat (elke 4-6 jaar) opnieuw

bekeken, aangepast, vastgelegd in kwalificatiedossiers

en vastgesteld. Dit gebeurt landelijk onder leiding

van SBB door een afvaardiging van onderwijs en

bedrijfsleven in de zogenaamde sectorkamers,

hetgeen zorgt voor uniformiteit en eenduidigheid.

Deze werkwijze heeft als doel opleidingen up to

date te houden en in de pas te laten lopen met de

ontwikkelingen binnen sectoren/vakgebieden. Het

moge duidelijk zijn dat met een doorlooptijd van 4

tot 6 jaar en de snelheid waarmee innovaties zich

in veel sectoren voltrekken, dat voor de meeste

opleidingen een vrijwel onhaalbare doelstelling

is. De kwalificatiedoelen bieden weliswaar onder

andere via keuzedelen ruimte aan afzonderlijke

mbo-instellingen voor regionale ‘couleur locale’; dit

biedt echter onder de huidige wet- en regelgeving

nog onvoldoende bewegingsruimte aan opleidingen

om hun onderwijsaanbod optimaal af te stemmen

op de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Deze

ruimte is noodzakelijk voor specifieke regionale

ontwikkelingen, gemeentelijke speerpunten, regionale

bedrijvenclustering, provinciaal topsectorenbeleid en

de daarvoor noodzakelijke aanpakken, zoals sector-

arrangementen.

De SBB heeft nog een andere belangrijke rol, te weten

de erkenning van leer-werkbedrijven. Die erkenning

berust op twee pijlers, te weten de kwaliteit van het

leer-werkbedrijf als leeromgeving voor de student en

de kwaliteit van de persoonlijke begeleiding die het

leer-werkbedrijf de student kan bieden. Hoewel de

onderwijsinstelling verantwoordelijk is voor de waarde

van de diploma’s die zij afgeeft, is zij voor de kwaliteit

van het leren buiten de school mede afhankelijk van

het erkende leerbedrijf als beoordelende instantie.

Innovatie van het beroepsonderwijs vereist derhalve

ook van SBB een kritische zelfevaluatie, een scherpe

blik naar buiten en een kwaliteitsdialoog met alle

stakeholders.

In de opleidingspraktijk ziet het er op hoofdlijnen zo

uit. Een student brengt een substantieel deel van zijn

opleidingstijd door in het leer-werkbedrijf en voert daar

de door de opleiding voorgeschreven opdrachten

uit. Het bedrijf wordt geïnformeerd en voorzien van

procedures en formats. Volgens een afgesproken

frequentie komt een opleidingsfunctionaris (docent)

op bezoek om met de student en het bedrijf de

studievoortgang te bespreken. De beoordeling

van de student gebeurt door het bedrijf aan de

hand van opleidingsrichtlijnen. De meeste mbo-

instellingen organiseren een of twee keer per jaar een

bedrijvendag of praktijkopleidersbijeenkomst, die

wordt benut om onderling informatie uit te wisselen.

Regelmatig worden bedrijven betrokken bij het

opstellen van integrale beroepsopdrachten, waaraan

HUIDIGE RELATIE

MBO - BEDRIJFS

LEVEN

HOOFDSTUK 2 Huidige relatie MBO - Bedrijfsleven

1716

de student moet werken in de periodes dat hij op

school is. Soms verzorgen medewerkers van bedrijven

gastlessen op school.

Tussen school en opleidingsbedrijven bestaat

vaak al vele jaren een uitstekende relatie. Je kunt

verwachten dat deze bij BBL-opleidingen sterker is

dan bij BOL-opleidingen. Immers, BBL-studenten én

hun werkgevers hebben een onmiddellijk belang bij

een logische aansluiting tussen werken en leren, wat

betreft het onderwijsprogramma, de manier van leren

en de belasting van de student.

Inhoudelijke kruisbestuiving tussen het bedrijf en de

opleiding is echter nog niet vaak vanzelfsprekend,

noch is er veel afstemming over pedagogisch-

didactische aanpakken. Het daadwerkelijk integraal

samen opleiden staat nog in de kinderschoenen. Er

zijn goede voorbeelden, zoals in de leerafdelingen

binnen de zorgsector; deze beslaan echter nog lang

niet het totale opleidingsspectrum.

Een recente ontwikkeling is die van doorlopende

leerlijnen van vmbo naar mbo (de vakmanschapsroute

en technologieroute) en van mbo naar hbo. Ook hier

is de inhoudelijke bijdrage van het bedrijfsleven nog

gering. Hooguit bij de ontwikkeling van de leerlijnen

en opdrachten wordt het bedrijfsleven in enige mate

betrokken. Later, bij de uitvoering van het programma,

wordt al snel weer een stage-aanpak gehanteerd zoals

eerder beschreven.

Binnen de regio van een mbo-instelling

worden de inhouden van opleidingen (de

opleidingsprogramma’s) nauwelijks structureel

afgestemd met de belangrijkste stakeholders.

Dit gebeurt wel meer en meer ten aanzien van

het opleidingsaanbod (het portfolio van een

onderwijsinstelling).

Uit onderzoek van de Organisatie voor Economische

Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) (2016)

blijkt dat het Nederlandse onderwijsstelsel, ondanks

bovenstaande kritische kanttekeningen, een van de

beste is in de wereld. De relatie beroepsonderwijs-

bedrijfsleven kent tegelijkertijd wel een aantal

tekortkomingen, vindt ook Doekle Terpstra, aanjager

van het Techniekpact, tijdens een werkbezoek aan

techniekopleidingen van ROC Leeuwenborgh op

18 februari 2016: “het bedrijfsleven is enorm aan

het veranderen; er vinden experimenten en cross-

overs plaats. Het onderwijs volgt de beweging in

het bedrijfsleven in onvoldoende mate. Er is veel

meer ruimte in wet- en regelgeving voor verandering

dan mensen veronderstellen, maar die wordt op dit

moment niet voldoende benut.”

De relatie onderwijs-bedrijfsleven is nog

te weinig gericht op frequente (regionale)

curriculumaanpassingen, noch vinden er

structureel docentenstages in de bedrijven plaats

of duale aanstellingen, noch worden gezamenlijke

programma’s ontwikkeld die tot duurzame wederzijdse

vernieuwing leiden. Bedrijven worden door scholen

beschouwd als (tijdelijk) extern verlengstuk van de

opleiding, waarbij de student van locatie verandert.

Bedrijven op hun beurt zien scholen nog te vaak

als toeleverancier van nieuwe medewerkers, een

leverancier die - hoe prettig - wordt gefinancierd met

publieke middelen. Bedrijven veronderstellen dat

zij door het betalen van belastingen al voldoende

bijdragen aan de bekostiging van beroepsonderwijs.

Zij zien daarnaast scholen nog te weinig als partner

voor het bij- en omscholen van zittend personeel.

Er is dus wel sprake van een goede samenwerking,

maar nauwelijks van structurele onderlinge

beïnvloeding. Anders gezegd: het bedrijf wordt nog te

veel beschouwd als een leerbedrijf van de opleiding

en te weinig als inhoudelijke en vernieuwende partner.

In bovenstaande beschrijving wordt ongetwijfeld een

groot aantal enthousiaste en vernieuwende bedrijven,

instellingen en beroepsopleidingen tekort gedaan. In

een volgend hoofdstuk zal echter blijken dat juist zij

ons lichtend voorbeeld zijn.

Zoals uit het voorgaande blijkt, is binnen het

huidige onderwijsbestel overwegend sprake

van een ketenbenadering, ofwel een seriële

schakeling. Een dergelijke schakeling is

gemakkelijk vergelijkbaar met de verlichting in de

kerstboom zoals we die van vroeger kennen: als

één lampje kapotging, deden alle andere lampjes

het ook niet meer.

De seriële schakeling in het onderwijs laat

zich als volgt beschrijven: het primair

onderwijs ‘levert’ een kind aan het vmbo,

het vmbo ‘levert’ een leerling aan het mbo

en het mbo ‘levert’ een student aan de arbeidsmarkt of

aan het hoger onderwijs. De sectoren zijn afgebakende

eenheden (van intake tot diploma) die nauwelijks

overlap kennen. De enige verbinding is het kind, de

lerende, die van eenheid naar eenheid overstapt en

maar hoopt dat de kloof niet te groot is. Alles wat er

in deze seriële schakeling gebeurt, heeft effect op de

DE KETEN BENADERING

HOOFDSTUK 3 De ketenbenadering

1918

volgende ketenpartner en op de leerloopbaan van het

kind.

Er is op zich niets mis met dit geschakelde

proces tussen toeleveranciers, producenten en

afnemers; echter, of dit ook in de toekomst voldoet?

Al jarenlang leidt de ketenbenadering tot polemieken

over wie wat in de keten niet goed doet. We

zagen het al in de vorige paragraaf. Toch nog

een kleine bloemlezing: ‘het bedrijfsleven levert

geen stageplaatsen voor eerste- en tweedejaars’,

‘het bedrijfsleven selecteert alleen de excellente

afgestudeerden’, ‘het bedrijfsleven zegt tijdens

een economische crisis dat het mbo opleidt tot

werkeloosheid en na de crisis krijgt het mbo de

kritiek dat het te weinig vakmensen aflevert’. Alsof er

een aan- en uitknop zit op de onderwijsproductie.

Bij economische teruggang ontstaat er direct een

terugloop van het aantal BBL-studenten en bij

groeiende vraag op de arbeidsmarkt zien bedrijven

graag dat studenten worden gedwongen om

bepaalde studiekeuzes te maken. Gezaghebbende

rapporten (Platform Bèta Techniek, 2017;

Techniekpact, 2016) pleiten ervoor dat 30% procent

van alle vmbo-jongeren in de basis- en kader-

beroepsgerichte leerweg kiest voor techniek.

Dergelijke ambities worden ook voor andere sectoren

geformuleerd, waarbij het totaal van ambities in

Nederland opvallend genoeg procentueel uitkomt

boven de 100%. Bedrijven en instellingen deinzen er

niet voor terug om in gunstige economische tijden

eigen opleidingen aan te bieden (helaas vaak zonder

civiel effect), of om jongeren tijdens hun opleiding al

te verleiden tot stoppen en in dienst te treden voor

een aantrekkelijk salaris (de zogenaamde groenpluk).

mee te maken heeft en de mate waarin zij

betrokken zijn bij het daadwerkelijk opleiden

van mbo-studenten. Zeker is wel: problemen als

hierboven geschetst, zijn alleen in gezamenlijkheid

op te lossen; om de volgende redenen.

Zoals eerder aangegeven zijn vertegenwoordigers

van bedrijven en instellingen op landelijk niveau

medeverantwoordelijk voor het vaststellen van de

zogenaamde kwalificatiedoelen per opleiding en

daarmee tevens mede-eigenaar van het ‘eindproduct’.

Daarnaast is het bedrijfsleven op regionaal niveau

gedeeltelijk verantwoordelijk voor het leerproces

en het kennis- en vaardigheidsniveau van mbo-

studenten, met name als leerbedrijf in de bpv-

periodes van een BOL-student en als werkgever-

opleider van een BBL-student in de beroepscontext.

Scholen en bedrijven hebben beide

weinig rechtstreeks invloed op lopende

onderwijsprogramma’s, noch een positie om deze

tussentijds fors bij te sturen. Een student wordt

ingeschreven binnen een bepaald cohort en moet

het onderwijsprogramma afronden binnen de bij

de start geldende regels. Gedurende de rit zijn er

nauwelijks aanpassingen toegestaan in het curriculum.

De keuzedelen, ingevoerd om afstemming van

onderwijsprogramma’s op de regionale arbeidsmarkt

te vergemakkelijken, zijn door de minister voorzien

van dermate beperkende voorwaarden (o.a. de

verwantschapstabel), dat dit doel niet gemakkelijk

kan worden gerealiseerd. Regionale afspraken zijn

immers nog slechts beperkt toegestaan. Tenslotte

is er nog de certificatendiscussie, met net zoveel

voor- als tegenstanders. Het dilemma tussen diploma-

uniformiteit en certificatendiversiteit vraagt om een

snelle, eenduidige oplossing.

De polariserende discussie gaat helaas hoofdzakelijk

over ‘wij’ en ‘zij’ in plaats van over ‘ons’. Het ontbreekt

aan gezamenlijkheid. Gezien de eerder beschreven

demografische ontwikkelingen en de continue

snelheid waarmee veranderingen in de samenleving

en op de arbeidsmarkt zich voltrekken, lijkt de

“Het grootste gevaar in woelige tijden zit niet in de woelingen, het grootste gevaar is handelen volgens de logica van gisteren”Peter Drucker

outside inmarkt- en klant

behoefte

innoverenexploreren

optimaliserenexploiteren

centralized inward-looking innovationclosed innovation

externally focused,collaborative innovationopen innovation

ecosystem centric, cross- organisational innovationinnovation networks

inside out bronnen

increasing uncertainty about

solution to problem

increasing requirement for collaborative solution

simple critical

hierarchical normativesoft power

calculative powert

complicated/tame

complex/wicked

Constructie

Capaciteit Context

Creatie

systeemwereld

denkrichtingdenkrichting

leefwereld

bedoeling

denkrichting

systeemwereld

leefwereld

bedoeling

systeemwereld

leefwereld

bedoeling

Command:provide answers

Management:organize process

Leadership: ask questions

“so the solution emerges”

HOOFDSTUK 3 De ketenbenadering

Figuur 1 Seriële schakeling

Ook uit een andere hoek komen ontevreden geluiden.

Baarsma (2017), kroonlid bij de SER en werkzaam

voor de Rabobank, schreef in haar opiniestuk: “mbo-

instellingen moeten de arbeidsmarkt serieuzer nemen.

Nu doen zij dat onvoldoende. Het opleidingsaanbod

van mbo-instellingen is niet responsief genoeg:

het past zich te langzaam aan op de vraag in de

arbeidsmarkt. Dat is maatschappelijk niet acceptabel.”

Zij legt hiermee de verantwoordelijkheid volledig

bij het mbo als toeleverancier en producent van

gekwalificeerde arbeidskrachten. Vanuit het beeld van

de seriële schakeling is deze eenzijdige benadering

logisch; immers, zij is als afnemer, als klant van het

mbo, ontevreden.

De samenwerking tussen mbo en bedrijfsleven

is een complex thema. ‘Bedrijfsleven’ is een

containerbegrip, een groepsaanduiding die het

onmogelijk maakt uitspraken te doen over de

grote diversiteit aan bedrijven en instellingen,

profit- en non-profitorganisaties, waar het mbo

2120

ketenaanpak of seriële schakeling tussen mbo en

werkvelden contraproductief en niet lang meer

houdbaar. Samenwerken, vertrouwen, co-creatie,

netwerken, gedeeld eigenaarschap, communities,

allemaal kernbegrippen voor de overtuiging dat je

samen verder komt. Gezamenlijke en gelijktijdige

inspanningen van bedrijfsleven, beroepsonderwijs

en partners zoals overheden, onderwijsinstellingen in

brede zin en maatschappelijke organisaties (bijv. UWV),

zijn noodzakelijk voor structurele veranderingen,

om als Nederland een kennisland te blijven, met

sociale stabiliteit, en toegerust voor de toekomst.

Het lang gekoesterde dogma dat iedere student

elektrotechniek van Groningen tot Maastricht exact

hetzelfde moet worden opgeleid, past niet meer in een

regionale benadering. Mbo-studenten hebben recht

op een goede opleiding die het hen mogelijk maakt

zich staande te houden in een continu veranderende

wereld. Bedrijven hebben recht op goed opgeleide

werknemers die hun vak verstaan en die kunnen mee-

ademen met de turbulente regionale arbeidsmarkt.

VAN SERIEEL NAAR PARALLEL?Een logisch alternatief voor het huidige ketendenken

zou een parallelle schakeling kunnen zijn. Met

parallelle schakelingen kunnen de verschillen in

‘the time to market’ (het bedrijfsleven en met name

het kleinere MKB met een innovatiehorizon van

1–2 jaar, het mbo 4–6 jaar vanwege de looptijd

van kwalificatiedossiers) worden verkort. Zowel

bedrijfsleven als mbo-instellingen hebben geen keuze

meer; beide worden uitgedaagd om verbindingen

tot stand te brengen en daarmee de kwalitatieve

“It’s not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the one most responsive to change”Charles Darwin

outside inmarkt- en klant

behoefte

innoverenexploreren

optimaliserenexploiteren

centralized inward-looking innovationclosed innovation

externally focused,collaborative innovationopen innovation

ecosystem centric, cross- organisational innovationinnovation networks

inside out bronnen

increasing uncertainty about

solution to problem

increasing requirement for collaborative solution

simple critical

hierarchical normativesoft power

calculative powert

complicated/tame

complex/wicked

Constructie

Capaciteit Context

Creatie

systeemwereld

denkrichtingdenkrichting

leefwereld

bedoeling

denkrichting

systeemwereld

leefwereld

bedoeling

systeemwereld

leefwereld

bedoeling

Command:provide answers

Management:organize process

Leadership: ask questions

“so the solution emerges”

en kwantitatieve kloof te verkleinen. Bij parallelle

schakelingen is er eenduidigheid, maar minder keten-

afhankelijkheid.

Bij parallelle schakelingen in het beroepsonderwijs

kun je denken aan intensivering van de BBL-

opleidingen, aan meer opleidingen (grotendeels)

uitgevoerd in de échte beroepspraktijk (in-service)

of aan sectorarrangementen met clustering van

gelijksoortige bedrijven ten einde meer studenten per

opleiding te kunnen opleiden.

Een voorbeeld van het denken in parallelle

schakelingen zien we bij Kleingeld & Verweij (2014)

die onderzoek hebben gedaan naar professionele

netwerken. Verschillende uitgangspunten leiden

tot andere succesvariabelen en een andere

organisatievorm. Het doel van een netwerk (gericht

op innovatie of op het slim exploiteren van bestaande

business) en het uitgangspunt (een markt- en

klantbehoefte) of het slim benutten (door delen of

inkoop van resources) zijn bepalend voor het gekozen

vertrekpunt. Met behulp van het ’netwerkprofielmodel’

van figuur 3 hebben Kleingeld & Verweij (2014) vier

netwerktypologieën beschreven.

Ondanks de meerwaarde van dergelijke schakelingen

hebben deze ook beperkingen. Integraal en

gelijktijdig samen waarde creëren en daarmee de

continuïteitsdoelstellingen en de maatschappelijke

doelstellingen waarmaken en tegelijkertijd wendbaar

en innovatief zijn, vraagt beduidend meer dan alleen

een parallelle verbinding. Deze verbinding is te star in

haar structuur en gedijt voornamelijk binnen vooraf

overeengekomen uitgangspunten, bij sectorale

vraagstukken. De parallelle verbinding gaat uit van

ieders vaste eigen bijdrage, een vertrouwde mate

van eenvormigheid en bestaande patronen en

competenties, die echter niet leiden tot vernieuwende

concepten. Met een parallelle schakeling tussen

actoren die louter en alleen het bestaande met

elkaar verbinden wordt weliswaar efficiëntie bereikt,

HOOFDSTUK 3 De ketenbenadering

Figuur 3 Netwerktypologieën

Inside out

Capaciteit: verbreden of opschalen

Context: bestaande bronnen combineren tot iets nieuws

(‘omdat het kan’/push)

Outside in

Constructie: klant of markt vraagt: ‘regel het beter’ (pull)

Creatie: ontwikkelen vanuit klantvraag: ‘wat wil de klant?’

outside inmarkt- en klant

behoefte

innoverenexploreren

optimaliserenexploiteren

centralized inward-looking innovationclosed innovation

externally focused,collaborative innovationopen innovation

ecosystem centric, cross- organisational innovationinnovation networks

inside out bronnen

increasing uncertainty about

solution to problem

increasing requirement for collaborative solution

simple critical

hierarchical normativesoft power

calculative powert

complicated/tame

complex/wicked

Constructie

Capaciteit Context

Creatie

systeemwereld

denkrichtingdenkrichting

leefwereld

bedoeling

denkrichting

systeemwereld

leefwereld

bedoeling

systeemwereld

leefwereld

bedoeling

Command:provide answers

Management:organize process

Leadership: ask questions

“so the solution emerges”

Figuur 2 Parallelle schakeling maar er ontstaan geen broedplaatsen van innovatie.

Combinaties van praktijk en theorie en van leren en

werken zouden juist ook mogelijk moeten worden over

organisatie- en sectorale grenzen heen. Het moderne

mbo moet ruimte kunnen bieden aan ondernemende

bedrijven en regionale instellingen om flexibele, kort-

cyclische na- en omscholingstrajecten in te richten

met als eindresultaat certificaten of een diploma. Het

mbo moet snel kunnen anticiperen op veranderingen

op de arbeidsmarkt, op het verdwijnen van oude en

het ontstaan van nieuwe beroepen, op veranderende

beroepseisen en de daarbij noodzakelijke algemene

vaardigheden.

2322

mogelijk. Zo veel, dat noch het aantal oplossingen

noch alle consequenties daarvan zijn te overzien.

Het is onmogelijk om een ‘wicked problem’ met één

klap of één beleidsdaad op te lossen. Geen van de

betrokken partijen heeft namelijk de macht om het

probleem alleen tot een oplossing te brengen. Elk

‘wicked problem’ is uniek, kan in de tijd ook nog

eens inhoudelijk verschuiven en is een symptoom

van iets anders, van een ander probleem. Rond

een ‘wicked problem’ speelt bovendien altijd een

afbakeningsprobleem.

Bij ‘wicked problems’ zijn doorgaans twee dimensies

in het geding: ofwel de kennis over een verschijnsel

is beperkt of afwezig, of er is veel kennis die met

elkaar in strijd is, ofwel het vermogen tussen partijen

die ertoe doen om het eens te worden over waarden

en oplossingen is afwezig of beperkt. Anders

geformuleerd: ‘wicked problems’ kenmerken zich

door een hoge mate van cognitieve en normatieve

onzekerheid. Al interacterend en zoekend moeten

probleem en gedeelde oplossingsrichting duidelijk

worden. Voor een bevredigende oplossing is het dus

nodig om de kennisgezichtspunten en met waarden

verbonden gezichtspunten te versmelten in een door

actoren zoveel mogelijk gedeeld perspectief op een

probleem of kwestie (In ’t Veld, geciteerd in Korsten

2016). Problemen waarbij op beide genoemde

dimensies negatief wordt gescoord, worden ‘wicked

problems’ of ‘intractabele problems’ (Schön & Rein,

geciteerd in Korsten, 2016) genoemd. Je zou deze

complexe problemen ook ‘brandende kwesties’

kunnen noemen of ‘weerbarstige beleidscontroversen’.

Hoppe (geciteerd in Korsten, 2016) noemt het

‘ongestructureerde problemen’ en ook wel ‘ongetemde

problemen’. Haugh & Huitema (geciteerd in Korsten,

2016) spreken van ‘duivelse problemen’.

Korsten voegt nog een derde dimensie toe:

interdependentie. ‘Wicked problems’ hebben

doorgaans een multi-actor kant (Dunn, geciteerd in

Korsten, 2016). Partijen moeten daarom bij elkaar

aanschuiven om kennis te genereren en te delen.

Echter, ook samen komen betrokkenen er niet zomaar

uit. Een ‘wicked problem’ is vaak een zaak van vele

betrokkenen, omdat geen van de actoren alle taken,

bevoegdheden, verantwoordelijkheden en middelen

bezit om effectief te handelen. Er is niet één actor

die juridisch gezien alle doorzettingsmacht heeft.

Interdependentie speelt een rol en dus is verbinding

door samenwerking noodzakelijk. Metze & Turnhout

(geciteerd in Korsten, 2016) zeggen het zo: ”De

gedachte is dat deze processen worden gekenmerkt

niet zozeer door onderhandelen, maar door deliberatie:

open dialoog en gezamenlijk leren.” Het idee is dat

als actoren gezamenlijk reflecteren op het probleem,

zij in ieder geval het probleem gezamenlijk kunnen

structureren en wellicht – maar niet noodzakelijkerwijs

– tot overeenstemming kunnen komen over een

probleemdefinitie en oplossingsrichting. Dit soort

processen moet ook stimuleren dat actoren niet alleen

reflecteren op de betekenis van het probleem, maar

ook op de manieren waarop zij interacteren.

Gezien de veelheid van actoren, het decennialange

discours, de continue veranderingen in verhoudingen

en de niet aflatende stroom van vragen vanuit de

sociaal maatschappelijke en economische context,

is het optimaliseren van de relatie beroepsonderwijs-

bedrijfsleven te typeren als een ‘wicked problem’.

Afgezet tegen de drie eerdergenoemde dimensies

herkennen we dat de relatie beroepsonderwijs

en bedrijfsleven een grote mate van cognitieve

en normatieve onzekerheid kent, probleem en

oplossingsrichting alleen duidelijk worden door samen

te werken en vooral samen te leren en wederzijdse

beïnvloeding noodzakelijk is om tot nieuwe

oplossingen te komen. Een manier om het ‘wicked

problem’ van de relatie beroepsonderwijs-bedrijfsleven

op te lossen, is de ecosysteembenadering. Het

onderzoek van ROC Leeuwenborgh heeft tot doel

meer inzicht te verkrijgen in deze benadering en

helder te krijgen of en op welke wijze een ecosysteem

maakbaar is.

WICKED PROBLEM

Voorafgaand hebben we vanuit diverse

invalshoeken de relatie beroepsonderwijs-

bedrijfsleven bekeken. Een relatie die al decennia

lang onderwerp is van discussie en van polemiek,

terwijl de uiteindelijke resultaten internationaal

positief worden beoordeeld. Gezien echter de

snelheid van ontwikkelingen, o.a. voorspeld

door Moore (1965) (geciteerd in Moerman,

2015) en het ontstaan van nieuwe inzichten,

belanden we misschien wel aan de grenzen

van de systematiek waarmee we tot nu toe

uitdagingen het hoofd hebben geboden. Seriële

schakelingen en parallelle schakelingen zijn

beide níet meer de oplossing voor de complexe

uitdagingen van het beroepsonderwijs. Verfijning

van deze benaderingen met meer regels of

juist minder of meer investeringen leiden niet

meer tot de gewenste duurzame aanpassingen.

Voordat we hals over kop nieuwe oplossingen en

experimenten gaan invoeren door een methode

van trial and error, is het verstandig eerst nog

eens vanuit een ander gezichtsveld de aard van

het probleem te definiëren.

De vraag dient zich aan of we wellicht

te maken hebben met een ‘wicked

problem’. In zijn artikel ‘Succes en

falen in het omgaan met wicked

problems’ belicht Korsten (2016) dit fenomeen. We

onderscheiden eenvoudige problemen en problemen

van de zwaarste soort, de ‘wicked problems’. Wicked

problems hebben een aantal kenmerken (Rittel &

Webber, geciteerd in Korsten, 2016). Een wicked

problem kent geen definitieve formulering, geen

definitieve interpretatie of oplossing, je bent vrijwel

zeker nooit klaar met het probleem. Rond elk ‘wicked

problem’ cirkelen verschillende waarden. Er zijn dan

ook verschillende perspectieven op het probleem

HOOFDSTUK 4 Wicked problem

2524

In onze beschouwing van de sterk

aan verandering onderhevige relatie

beroepsonderwijs-bedrijfsleven valt op

dat betrokken partijen daarin snel moeten

kunnen acteren én tegelijkertijd moeten

zoeken naar nieuwe samenwerkingsvormen

en nieuwe vormen van leren en opleiden. Dit

gegeven brengt twee thema’s uit de moderne

management- en organisatieliteratuur prominent

op de agenda, namelijk wendbaarheid en

innovatie. Deze twee leidende thema’s zijn

voor ons interessant om nader te verkennen,

omdat op het eerste gezicht ook ecosystemen

wendbaarheid kennen en innoverend vermogen

bezitten.

WENDBAARHEIDVoor het Nederlandse begrip wendbaarheid (in

organisaties) wordt in de internationale literatuur

LEIDENDE THEMA’S

frequent gebruikgemaakt van het begrip Business

Agility, dat als onderstaand kan worden gedefinieerd.

“Business Agility refers to distinct qualities that allow

organisations to respond rapidly to changes in the

internal and external environment without losing

momentum or vision. Adaptability, flexibility and

balance are three qualities essential to long-term

business agility. Business agility is important for

firms looking to survive long-term and who work in

quick-paced industries. Innovation is often the key to

maintaining long-term business agility. Companies

that don’t innovate and rely on ‘proven’ methods of

doing things often find themselves falling behind the

competition because they can’t adapt quickly enough

to shifts in the environment (HRzone, sd).”

Bovenstaande definitie van Business Agility benoemt

drie kenmerken van agility of wendbaarheid:

adaptief vermogen, flexibiliteit en balans.

Tevens wordt de onlosmakelijke verbinding

benoemd tussen wendbaarheid en innovatie.

Een andere invalshoek is die van Strategic Agility,

die uitgaat van twee elementen die elkaar versterken

(Hulshof, Van Leeuwen, & Meijers, 2013): aan de

ene kant de behendigheid en lenigheid (agility) om

kansen te benutten die ontstaan door ontwikkelingen

in de markt; aan de andere kant de veerkracht en

robuustheid (resiliency) om de gevolgen van grote en

onvoorziene veranderingen op te vangen. Waar het

bij agility gaat over het vermogen om kansen te zien

en te benutten, gaat resiliency over het vermogen om

adequaat te reageren op onverwachte veranderingen.

Door agility en resiliency in samenhang en strategisch

toe te passen, versterken ze elkaar.

Reitsma & Kraai (2011) beschrijven een

ACE-survey (Allied Consultants Europe, een

samenwerkingsverband van 700 consultants uit

15 Europese landen) onder 500 organisaties in

Noordwest-Europa om het begrip wendbaarheid

nader te duiden. Een wendbare organisatie kan

“Als je de manier waarop je naar dingen kijkt, verandert,veranderen de dingen waar je naar kijkt”Wayne Dyer

HOOFDSTUK 5 Leidende thema’s

2726

snel en adequaat reageren op veranderingen in de

omgeving en acteert proactief door de omgeving

naar haar hand te zetten. Uit het ACE-onderzoek blijkt

dat vooral de dimensies leiderschap, management,

strategie en innovatie bepalen of de wendbaarheid

van een organisatie kan worden vergroot.

Wendbaarheid groeit in autonome kennisgroepen

dichtbij en met de klant. Het ACE-survey laat zien

dat wendbare bedrijven in wendbare regio’s samen

optrekken; ze beïnvloeden en versterken elkaar en

vormen zo een publiek-private samenwerking van

regionale partners. Er is een groeiende belangstelling

voor vijf maatschappelijke thema’s die de opkomst van

deze publiek-private regio’s versnellen: duurzaamheid,

verwevenheid, onderlinge afhankelijkheid en

verbinding, lifestyle, schaalverkleining en anders

organiseren. Regionale samenwerking vraagt zowel

van de overheid als van bedrijven en instellingen

het nadenken over nieuwe rollen, taakopvattingen,

vaardigheden en attitudes. Dit is overeenkomstig de

eerder beschreven typering en aanpak van ‘wicked

problems’. Wordt agility als een progressieve strategie

ingezet, dus open en toekomstgericht, dan is het een

krachtig middel. Het vereist van alle betrokkenen

gericht te blijven op de buitenwereld, kansen te

kiezen en mee te bewegen, mee te groeien. Je zou

de kern van agility dan ook kunnen benoemen als

‘het vermogen om in welke situatie dan ook te blijven

denken en in contact te blijven’. Het gaat erom in

contact te blijven met de echte gebeurtenissen en

daar een (adequate en creatieve) reactie op te vinden.

Het ACE-survey signaleert de logische verbinding

tussen wendbaarheid en innovatie. De meeste

bestuurders zijn van mening dat het vermogen om

snel te kunnen veranderen een kritische succesfactor

is voor overleving en groei. Van Leeuwen (2014)

benoemt in een, in dit kader inspirerende, paper over

de zorgmarkt, vier bouwstenen van strategische

wendbaarheid, te weten de combinatie van externe

gerichtheid (de blik naar buiten), verbindend

leiderschap (goed voorbeeld doet volgen), flexibele

werkorganisatie (zelforganiserende eenheden) en

flexibele processen & ICT (modelleren en genereren).

Leiderschap wordt bij het creëren van wendbaarheid

als een van de cruciale factoren benoemd, zoals

hierboven aangegeven. Van Velthoven (2017) heeft

literatuuronderzoek gedaan naar de relatie van

wendbaarheid en leiderschap of zoals hij noemt

‘wendbaarheidsleiderschap’. In de weergave van

deze studie is de bronvermelding van Van Velthoven

gehandhaafd, om de leesbaarheid voor de lezer te

vergroten.

Zowel Scheerens en Bosker (1977) als Allied

Consultants Europe (2010) geven aan dat leiderschap

en management één van de belangrijkste dimensies

zijn om een organisatie wendbaar te maken. Over

het belang van de diverse vormen en perspectieven

van leiderschap is al veel geschreven in de literatuur

(Heenan & Bennis, 1999). Volgens Geijsel (2015)

is onderwijsleiderschap formeel leiderschap en

management in instellingen waarbinnen onderwijs

wordt verzorgd. Personen die deze functie bekleden

dragen verantwoordelijkheid voor zowel de richting als

inrichting van het onderwijs en de organisatie.

In het proces van leidinggeven komen vaak twee

verschillende paradoxen naar voren, hard op de

inhoud en zacht in de relatie en verandering en

beheersing. Van Muijen (2005), Fogh Kirkeby (1998)

en Kotter (1990) zagen deze twee paradoxen ook en

benadrukken daarom het belang van het onderscheid

tussen leiderschap en management. Kotter (1990)

stelt dat het woord management gaat over het

plannen, organiseren, budgetteren, doelen stellen,

organisatiestructuur etc., terwijl leiderschap gaat over

het creëren van een visie, motiveren en inspireren.

Fogh Kirkeby (1998) beschrijft het management

als een asymmetrische relatie, waarbij meer macht

en kennis ligt bij de leidinggevende over wat het

beste is, terwijl leiderschap wordt beschreven als

een symmetrische relatie, die door beide partijen

moet worden geaccepteerd. Gereedschappen

voor de manager zijn instructies, commando’s en

bedreigingen, terwijl gereedschappen voor de

leider aanmoediging en aanbevelingen zijn. Kotter

(1996) beweert dat slechts tien tot dertig procent

van succesvolle veranderingen te wijden is aan

management; tegenover zeventig tot negentig procent

aan leiderschap. De volgende definitie van leiderschap

sluit aan op bovenstaande: ‘Leadership is the process

of bringing a new, and generally unwelcome reality

to an individual, group, organization or society and

helping him successfully adapt to it’ (Heifetz (1994).

In de literatuur wordt op twee manieren naar

leiderschap gekeken: vanuit de diverse gedragingen

van leiders (leiderschapsmodellen) en vanuit rollen

en competenties van leiders (Anderson & Sun, 2017;

Geijsel, 2015; Van Muijen & Schaveling, 2011; Quinn et

al., 2003) Reviewstudies door Anderson & Sun (2017),

Geijsel (2015) en van Muijen & Schaveling (2011) naar

leiderschap laten zien dat er momenteel vele vormen

van leiderschapsmodellen bestaan: verbindend,

onderwijskundig, transformationeel, transactioneel,

effectief, succesvol, onderzoekmatig, moreel,

HOOFDSTUK 5 Leidende thema’s

“Success today requires the agility and drive to constantly rethink, reinvigorate, react and reinvent”Bill Gates

2928

pedagogisch, situationeel, gedeeld, participatief,

authentiek, participatief, systeemleiderschap en

wendbaarheidsleiderschap (agility leadership). Dit zijn

allemaal theorieën en wetenschappelijke concepten

waarin leidersgedragingen zijn beschreven. Leiders

kunnen zich hierdoor laten inspireren (Anderson &

Sun, 2017; Geijsel, 2015; Muijen & Schaveling, 2011).

Er zijn drie leiderschapsmodellen die effectief

gebleken zijn wat betreft het wendbaar maken van

organisaties en het verhogen van de teamprestaties

in de publieke sector, namelijk: transformationeel

leiderschap, agility leadership en gedeeld leiderschap.

In wetenschappelijke literatuur en empirische

onderzoeken blijken deze modellen effectief te zijn

door te inspireren, verantwoordelijkheid te delen en

vertrouwen te geven (Bush, 2011; Heenan & Bennis,

1999; Pearce, 2004; Mehra et al., 2006; O’Toole et al.,

2002; Wexler Eckman, 2006). Wij beperken ons op dit

moment tot het agility leadership .

Agility leadership is vermogen om effectief te leiden

wanneer er snelle veranderingen en onzekerheden

zijn. Agility Leadership richt zich op het verhogen

van de effectiviteit van het team, zodat het team zich

kan bewegen in een snelle, veranderende omgeving

waarin veel onzekerheid is. Dit vraagt om het verkrijgen

van een breder perspectief en nieuw inzicht in de

dagdagelijkse werkzaamheden, maar ook richting

de toekomst van de organisatie. Deze zeer flexibele

leiders gebruiken vier soorten ‘agilitys’ om succesvol

leiding te geven (Doz & Kosonen, 2010; Joiner &

Josephs, 2007) Context-setting agility stelt leiders

in staat hun omgeving te scannen en te anticiperen

op belangrijke veranderingen. Ze zijn visionair en

werken scenariogericht. De stakeholder’s agility zorgt

er voor dat leiders een dialoog aangaan om te komen

tot de belangrijkste ontwikkelingen en speerpunten

die leiden tot legitimatie van de publieke opdracht.

De creative agility stelt leiders in staat om complexe,

nieuwe problemen om te zetten in kansen en

gewenste resultaten. Self-leadership agility stelt leiders

in staat om de dagelijkse initiatieven te gebruiken

om te reflecteren en om te leren. Zeer agile leiders

willen hun bewustzijn van gedrag verbeteren. Als

gevolg hiervan zijn ze pro-actiever in het zoeken en

gebruiken van feedback (Doz & Kosonen, 2010; Joiner

& Josephs, 2007).

INNOVATIE“Innovatie is een proces van waardecreatie door

kennis en andere resources te gebruiken op een

manier waarop dit nog niet eerder gebeurde” hanteert

Iske (2016b) als definitie in combinatorische innovatie.

De volgende vier elementen in deze definitie spelen

een belangrijke rol:

1) Proces: innovatie is een proces in die zin dat sprake

is van input (ideeën, ervaringen, middelen), activiteiten

(onderzoek en ontwikkeling, (technische) realisatie,

marktintroductie en output (product, dienst, nieuw

businessmodel).

2) Waardecreatie: het gaat bij innovatie niet zomaar

om iets nieuws, maar om een ontwikkeling die voor

betrokkenen een ervaren waarde heeft. Die waarde

hoeft niet financieel te zijn, maar kan ook betrekking

hebben op geluk, gemak, een betere maatschappij,

een schoner milieu, kennisvermeerdering en nieuwe

relaties.

3) Gebruik van kennis en andere resources: innovatie

is een proces waarbij input wordt omgezet in output.

De input heeft vaak de vorm van ideeën, informatie

en inzichten; dit zijn de samenstellende delen van

kennis. Die kennis kan binnen de organisatie worden

gevonden, maar ook (deels) van buiten worden

gehaald. De oorsprong van de kennis kan zowel

binnen als buiten de eigen sector liggen. Sterker

uitgedrukt: daarbuiten is over het algemeen veel meer

kennis aanwezig dan daarbinnen.

4) Nieuwe manieren van gebruik: uiteraard heeft

innovatie iets met ‘nieuw’ te maken. Dat is ook evident

wanneer we kijken naar de betekenis van het Latijnse

woord innovare, hetgeen ‘vernieuwen’ of ‘veranderen’

betekent. Echter, niet alles wat nieuw is, is ook te

kwalificeren als innovatie. Daarvan spreken we pas als

er zichtbaar sprake is van waardecreatie.

In de literatuur wordt innovatie vanuit verschillende

perspectieven beschreven. Achtereenvolgens

benoemen we disruptieve innovatie, sociale innovatie,

ondernemerschap als innovatie-instrument, toevallige

gebeurtenissen als innovatie en hotspots als

broedplaatsen voor innovatie.

Op dit moment is er opvallend veel aandacht voor een

nieuwe vorm van innovatie, namelijk de disruptieve

HOOFDSTUK 5 Leidende thema’s

“Om te kunnen innoveren moet je samenwerken”Dries Faems, RUG

innovatie - vrij vertaald: ontwrichtende innovatie. Deze

ontstaat voornamelijk bij startups en zou gevestigde

bedrijven bedreigen in hun voortbestaan. Volgens de

theorie van de disruptieve innovatie is de klassieke

manier van innoveren dood. Startups schieten overal

ter wereld als paddenstoelen uit de grond en dreigen

hele bedrijfstakken te ontwrichten (Diamandis,

2017) (grondlegger van de Singularity University).

Volgens Van Leeuwen (2014) heeft de korte(re)

levenscyclus van met name bedrijven in de nieuwe

wereld niet zozeer te maken met disruptieve innovaties

van startups, als wel met het feit dat veel startups

het gewoon niet redden. Zo blijkt uit Amerikaans

onderzoek dat het gaat om maar liefst 75%. Daarnaast

verdient 90% van de startups nooit de gedane

investeringen terug. Tegelijkertijd zien we succesvolle

disrupties ontstaan als Uber, Booking, Social Deal,

Airbnb, etc.

In onze zoektocht naar een modernere, effectievere

relatie tussen bedrijfsleven en onderwijs is het inzetten

van disruptieve innovaties met behulp van startups

om ecosystemen te realiseren, interessant. Wellicht dat

‘teams in the lead’ of subsidies voor ondernemende

docenten of PPP- constructies van studenten samen

met docenten en ZZP’ers, beschouwd kunnen

worden als startup- instrumenten om disruptie in het

beroepsonderwijs mogelijk te maken. In fase 2 van ons

onderzoek zullen we dit nader verkennen.

Net als zoveel zaken is ook innovatie hoofdzakelijk

mensenwerk. “Sociale innovatie bestaat uit het

ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden

(dynamisch managen), het hanteren van innovatieve

organisatievormen (flexibel organiseren), het realiseren

van hoogwaardige arbeidsrelaties (slimmer werken)

en samenwerken met externe partijen (co-creatie)”

(Volberda, 2014). Uit het onderzoek van Volberda

onder de topsectoren komt naar voren dat 77% van

het innovatiesucces wordt bepaald door sociale

innovatie en 23% door technologische innovatie.

Volgens Volberda bevestigen deze bevindingen “dat

leiderschap cruciaal is voor een organisatie.”

HOOFDSTUK 5 Leidende thema’s

“Broedplaatsen: creativiteit wil ook zijn ei kwijt”Loesje

30 31

Stam (2014) schetst in ‘Ecosystemen voor

ambitieus ondernemerschap’ een nieuw kader

voor het beleid (het ‘entrepreneurial ecosystem’),

waarin het ondernemende individu centraal staat,

maar ook de context waarin dit individu opereert.

“Ondernemerschap is niet alleen de uitkomst van

een systeem; ondernemers zijn zelf ook belangrijke

spelers bij het tot stand brengen en gezond houden

van dat systeem.” Ondernemerschap wordt in deze

context gedefinieerd als de processen waarin de

mogelijkheden voor nieuwe producten (goederen

of diensten) worden geïdentificeerd, vervolgens

tegen het licht worden gehouden en worden benut.

Het ecosysteem verwijst naar de “gemeenschap

van wederzijds afhankelijke actoren” waarin de

processen plaatsvinden. Ondernemende individuen

staan centraal in het ondernemende ecosysteem.

Door de verbinding met andere participanten in het

ecosysteem ontstaat er middels de sociale interactie

ruimte om breder te kijken, in een ruime, vooralsnog

grenzeloze context. Breder kijken en ruimte maken is

voor innovatie noodzakelijk, schrijft Taleb (2007) in

zijn boek ‘The Black Swan’. Immers, een kokervisie

leidt tot meer van hetzelfde, terwijl we juist op zoek

zijn naar wat er nog niet is. Dit vereist een nieuwe

manier van kijken en nieuw gedrag. Met zwarte

zwanen bedoelt hij toevallige gebeurtenissen die

ons leven bepalen. Waarom herkennen we zwarte

zwanen pas achteraf? Omdat we ons richten op wat

we al weten en vergeten keer op keer stil te staan bij

wat we niet weten. We staan niet vanzelfsprekend

open voor het ‘onmogelijke’, zijn blind voor toeval

en lopen zo kansen mis. Iske (2016a) noemt in dit

kader serendipity oftewel het vermogen om toevallig

iets belangrijks te ontdekken. Onze opvatting dat de

relatie beroepsonderwijs-bedrijfsleven gekenmerkt

kan worden als een ‘wicked problem’ schreeuwt als

het ware om met anderen samen te kijken, zodat

we al dan niet toevallig, meer te weten komen.

Stam (2014) ondersteunt de opdracht van de

WRR. Het beroepsonderwijs ziet hij nadrukkelijk

als een van de motoren van innovatie in plaats van

‘slechts’ ondersteunend aan innovatie. Stam (2014)

spreekt over ’hotspots’ die analogie vertonen met

de experimenten in de definitie van de Europese

commissie en in publicaties van onder anderen

Boelens, Goethals, Kuhk & Schreurs (2016), De Grip

(2014) en Iske (2016b). Een aanpak met experimenten

wordt eveneens beschreven door Sigaloff en

Nabben in Grenzeloos Beroepsonderwijs (2016).

Een voorzichtige start naar ecosystemen is wellicht

een aanpak met een tijdelijke tussenruimte, een

broedplaats, biotoop of een leerlab, waarin, in nauwe

samenwerking met een of meerdere mbo- en hbo-

instellingen, gelegenheid en ondersteuning wordt

gecreëerd voor studenten, docenten én externe

partners om hun eigen onderwijs opnieuw uit te

vinden en wat al goed is verder uit te bouwen. Zo’n

leerlab heeft effect op bestaande initiatieven in het

beroepsonderwijs, die worden versterk door ze te

testen en verder te ontwikkelen in samenwerking met

de wereld buiten het onderwijs. Nieuwe initiatieven

kunnen worden ontwikkeld buiten of op de grens van

school en samenleving en als inspiratie, breekijzers

of daadwerkelijke best practices worden ingezet voor

interne vernieuwing; het innovatief vermogen van het

beroepsonderwijs zelf wordt daarmee vergroot.

3332

Ecosystemen zijn als fenomeen niet

nieuw, maar de recente beleidsmatige

en wetenschappelijke aandacht is dat

wel. Om mensen in staat te stellen te

innoveren en om te gaan met veranderingen wordt

in toenemende mate het regionaal georiënteerde

ecosysteem als uitgangspunt gehanteerd

(Corstjens, 2016). Een belangrijke verklaring voor

het groeiende belang van regionale ecosystemen is

de veranderende beleidscontext in Nederland. Deze

wordt verder versterkt door Europese keuzes in de

vorm van de Smart Specialisation Strategy, gericht

op het stimuleren van innovatie, publiek-privaat

samenwerken en het vergroten van synergie en

regionale sterktes. Een belangrijke voorwaarde voor de

snelheid waarmee innovaties plaatsvinden en worden

ingebed, ligt in de (regionale) samenwerking tussen

kennisinstellingen en bedrijven.

Ook in het Bestuursakkoord (MBO Raad; Ministerie van

Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 2018) wordt het

regionaal georiënteerde ecosysteem als uitgangspunt

gehanteerd:

“……. dat mbo-scholen zich sterker positioneren in

hun regionale ecosysteem en zich dus meer

uitgedaagd voelen om positie in te nemen in

hotspots, het regionale arbeidsmarktbeleid,

vooroplopen in innovaties van het onderwijs,

in het bijdragen aan nieuwe bedrijvigheid,

startups en arbeidsplaatsen.”

In een uitgave van The Economist wijst

Mazzucato (2014) op het belang van een

florerend innovatie-ecosysteem waarin

overheid, grote en kleine bedrijven samenwerken

en hun investeringen op elkaar afstemmen voor

aanzienlijke groei van innovatieve organisaties. Een

ander belangrijk aandachtspunt van Mazzucato is de

verbinding tussen de verschillende elementen van dat

innovatie-ecosysteem.

De Europese Commissie heeft in 2015 een visie op

innovatie gepubliceerd en daarin eveneens een relatie

gelegd met ecosystemen:

“The key is to see innovation as ecosystem-driven,

including all stakeholders as active players in jointly

creating and experimenting in the new ways of doing

things and creating new services and products.

Innovation is very much daring to see the unexpected

and capture the moment. Experimenting and

prototyping in real-world settings, with real people

is a strong driver to stretch the boundaries for new

marketplaces, new products and new services, to

understand the changes and take advantage of weak

signals that eventually become mainstream.”

De ontwikkelingen zoals beschreven leiden

tot een reflectieve uitdaging voor de relatie

beroepsonderwijs-bedrijfsleven, met alle

kenmerken van een ‘wicked problem’. We zullen

een relatievorm moeten ontwikkelen waarbinnen

wendbaarheid en innovatief vermogen leiden

tot waardecreatie. Een ecosysteembenadering

is zo’n relatievorm, die de laatste jaren dankzij

diverse publicaties meer en meer manifest wordt.

VAN WEND- BAARHEID EN

INNOVATIE NAAR WAARDE

CREATIE

outside inmarkt- en klant

behoefte

innoverenexploreren

optimaliserenexploiteren

centralized inward-looking innovationclosed innovation

externally focused,collaborative innovationopen innovation

ecosystem centric, cross- organisational innovationinnovation networks

inside out bronnen

increasing uncertainty about

solution to problem

increasing requirement for collaborative solution

simple critical

hierarchical normativesoft power

calculative powert

complicated/tame

complex/wicked

Constructie

Capaciteit Context

Creatie

systeemwereld

denkrichtingdenkrichting

leefwereld

bedoeling

denkrichting

systeemwereld

leefwereld

bedoeling

systeemwereld

leefwereld

bedoeling

Command:provide answers

Management:organize process

Leadership: ask questions

“so the solution emerges”

HOOFDSTUK 6 Van wendbaarheid en innovatie naar waardecreatie

Figuur 4 Innovatie-typologieën

3534

Van Dijk (2014) leiden uiteindelijk tot de definitie

(kenmerken) van een ecosysteembenadering voor het

beroepsonderwijs. Deze definitie maakt het vervolgens

mogelijk in fase 2 van ons onderzoek op zoek te gaan

naar veelbelovende praktijken in Nederland, deze te

beschrijven en de overeenkomstige kenmerken te

ontdekken.

MODERNE ORGANISATIESLaloux (2015) beschrijft in ‘Reinventing

Organizations’ cyane organisaties als een inspirerend

organisatieperspectief, dat je kunt bereiken door te

werken aan een gezamenlijk en breed gedragen doel.

“Organisaties worden niet voortgestuwd door de kracht

van de menselijke wil, maar door de veel grotere kracht

van de evolutie, de motor van het leven zelf. De evolutie

is geen top-down proces. Iedereen is uitgenodigd en

nodig bij te dragen aan het geheel. Elke levende entiteit

in het ecosysteem van het leven neemt zijn omgeving

waar, treedt in harmonie met andere wezens en verkent

nieuwe wegen. Tot nu toe zijn organisaties gerund

volgens strakke modellen. Misschien zijn we klaar voor

de grote sprong: klaar om de evolutie uit te nodigen om

onze gezamenlijke strevingen voort te stuwen.”

In lijn met Laloux bepleit Hart (2012) in zijn boek

‘Verdraaide Organisaties’ je niet te laten gijzelen door

de systeemwereld die nagenoeg in elke organisatie

het op termijn voor het zeggen krijgt. De mindset van

mensen in die organisatie wordt meer en meer naar die

systeemwereld gericht.

Ook organisaties die het ten opzichte van anderen heel

goed doen (high performance) hebben behalve een

leefwereld, een systeemwereld. Echter, wat hen tot high

performance organisaties maakt, is dat de dominante

denkrichting steeds weer begint bij de bedoeling; daar

is voortdurend heel veel aandacht voor. De bedoeling

is niet een op de hei bedachte missie en visie die in de

kast belandt, maar een continu reflectiemechanisme

tussen de mensen die het werk doen. Een visie die echt

effect heeft in het dagelijks handelen én die vanuit de

ECOSYSTEMEN EN ORGANISATIE

“Bureaucratieën worden opgebouwd door en voor mensen die druk bezig zijn te bewijzendat ze nodig zijn, vooral wanneer ze vermoeden dat ze dat niet zijn”Ricardo Semler

In het voorgaande stond de vraag centraal

hoe beroepsonderwijs en bedrijfsleven

in samenwerking kunnen inspelen op de

continu veranderende behoeftes van markt

en samenleving. Na een verkenning van de

huidige seriële schakeling (ketenbenadering)

en parallelle schakelingen kan worden

geconcludeerd dat de uitdagingen zo

complex zijn (‘wicked problem’), dat een

nieuwe benaderingswijze noodzakelijk is. De

ecosysteembenadering lijkt daarvoor kansrijk.

Deze benaderingswijze heeft, zoals we hebben

benoemd, twee centrale bouwstenen, namelijk

wendbaarheid en innovatie die in samenhang

leiden tot waardecreatie.

De intrigerende vervolgvraag is: hoe

kunnen we ecosystemen vormgeven?

Voordat die vraag kan worden

beantwoord, moeten we meer weten

over de kenmerken van en opvattingen over moderne

organisaties. We laten ons inspireren door Laloux, Hart,

Kotter, Ardon en Rosing. Hun gemeenschappelijke

bevindingen in combinatie met het onderzoek van

outside inmarkt- en klant

behoefte

innoverenexploreren

optimaliserenexploiteren

centralized inward-looking innovationclosed innovation

externally focused,collaborative innovationopen innovation

ecosystem centric, cross- organisational innovationinnovation networks

inside out bronnen

increasing uncertainty about

solution to problem

increasing requirement for collaborative solution

simple critical

hierarchical normativesoft power

calculative powert

complicated/tame

complex/wicked

Constructie

Capaciteit Context

Creatie

systeemwereld

denkrichtingdenkrichting

leefwereld

bedoeling

denkrichting

systeemwereld

leefwereld

bedoeling

systeemwereld

leefwereld

bedoeling

Command:provide answers

Management:organize process

Leadership: ask questions

“so the solution emerges”

HOOFDSTUK 7 Ecosystemen en Organisatie

Figuur 5 Verdraaide organisaties

3736

betekenisgeving in de praktijk steeds opnieuw wordt

geladen en gedeeld.

Kotter (2012) stelt een dubbele organisatie voor,

die aan de ene kant recht doet aan de wettelijke en

maatschappelijke verplichtingen en efficiency van een

organisatie en aan de andere kant, parallel daaraan,

zichzelf ontwikkelt tot grotere wendbaarheid en

innovatief vermogen. Ardon (2015) spreekt over het

‘ontketenen van vernieuwing’. Ontketenen is loskomen

uit vastgeroeste werkwijzen; ontketenen is energie en

creativiteit op gang brengen én houden. In Kotter’s

model zijn de medewerkers ‘the linking pins’, de

dwarsverbanden.

Het voorstel van Kotter is met name voor het

beroepsonderwijs interessant, omdat een publiek

gefinancierde onderwijsinstelling aan de ene kant

gehouden is aan wetten, regels, afspraken en

publieke verantwoording en aan de andere kant

genoodzaakt (ook) op structuurniveau te innoveren.

De publieke financiering van het mbo en de daarmee

samenhangende politieke verantwoordelijkheid

hebben geleid tot een specifiek organisatiemodel,

vaak ingericht volgens Mintzberg’s ‘professionele

organisatie’ (1985). De schaduwkant voor de

scholen: nagenoeg op alle facetten, van financiën tot

governance, van kwalificatiedossiers tot kwaliteitseisen,

is het keurslijf strak en daarmee de flexibiliteit beperkt.

De nieuwe uitdagingen voor het beroepsonderwijs,

zoals eerder in deze paper benoemd, vragen om

structuur die ruimte biedt. Op dit punt raken we ‘de

bedoeling’ van Hart (2012), ‘de ontketening’ van Ardon

(2015), ‘het evolutionair werken aan een gezamenlijk

doel’ van Laloux (2015) en vanuit een abstracter

perspectief, ‘The Black Swan’ van Taleb (2007) en

‘Serendipity’ van Iske (2016a). Ook met andere auteurs

zijn er parallellen. Kotter’s (2012) argumentatie vertoont

gelijkenis met het concept ‘ambidexterity’ dat voor

het eerst formeel werd geïntroduceerd door Rosing,

Frese & Bausch (2010) als “that leaders should be

able to lead their team to match the complexte and

the pace of innovatief. Ambidextrous leadership was

defined as the leaders’ ability to foster both explorative

and exploitative behaviors in followers by increasing

or reducing variance in their behavior and flexibly

switching between those behaviors.” Voor de balans

tussen die twee gedragingen zijn verschillende

mensen nodig, met verschillende competenties,

die op de juiste manier samenwerken. Diversiteit is

noodzakelijk. Daarnaast zijn het activiteiten die zichzelf

versterken. In de bedrijfskunde wordt ook wel gezegd:

‘exploitation and exploration drive each other out’.

Bovengenoemde auteurs leggen allemaal de nadruk

op de missie, de maatschappelijke opdracht en op

wendbaarheid en innovatie van moderne organisaties.

Ze roepen op onszelf telkenmale de vraag te stellen:

hebben wij onze organisatie zo ingericht dat wij op

een optimale wijze onze missie (bedoeling) kunnen

realiseren? Een wereld waarin beroepsonderwijs en

bedrijven in ecosystemen gezamenlijk integraal werken

aan het opleiden van goede vakmensen, zit recht in

het hart van de missie; deze bedoeling zou leidend

moeten zijn bij alles wat wij doen (en wat wij laten). Of

zoals Gormely (2016) het aangeeft bij zijn kunstwerk

Firmanent lll (foto voorblad).

KARAKTERISTIEKEN VAN EEN ECOSYSTEEM ORGANISATIEIn de biologie wordt onder ecosysteem verstaan: het

geheel van organismen (planten en dieren) en hun

omgeving, alsmede de onderlinge relaties tussen de

organismen en de wisselwerking met hun omgeving

(Ecosysteem, z.d.). In de voorgaande hoofdstukken zijn

we deze onderlinge relaties veelvuldig tegengekomen,

evenals de onderlinge wisselwerking tussen

beroepsonderwijs en bedrijfsleven. Een uniek kenmerk

van ecosystemen is nog niet nader belicht, namelijk

het regeneratievermogen. Dit houdt in dat een

ecosysteem, immers gestoeld op hechte onderlinge

relaties en wederzijdse afhankelijkheid, in staat is

zichzelf telkens opnieuw te herstellen, herscheppen,

“Het licht van de veranderende seizoenen opvangen en de bezoeker continu uitnodigen om na te denken over zijn of haar plaats in de orde der dingen”Antony Gormley

“The existing structures and processes that together form an

organization’s operating system need an additional element

to address the challenges produced by mounting complexity

and rapid change. The solution is a second operating system,

devoted to the design and implementation of strategy, that

uses an agile, networklike structure and a very different set of

processes. The new operating system continually assesses the

business, the industry, and the organization, and reacts with

greater agility, speed, and creativity than the existing one. It com-

plements rather than overburdens the traditional hierarchy, thus

freeing the latter to do what it’s optimized to do. It actually makes

enterprises easier to run and accelerates strategic change. This

is not an ‘either or’ idea. It’s ‘both and’. The strategy network can

be incredibly flexible and adaptable; the accelerators can drive

problem solving, collaboration, and creativity; and the people

doing this work - the volunteer army - will be focused, commit-

ted, and passionate.” (Kotter 2012)

outside inmarkt- en klant

behoefte

innoverenexploreren

optimaliserenexploiteren

centralized inward-looking innovationclosed innovation

externally focused,collaborative innovationopen innovation

ecosystem centric, cross- organisational innovationinnovation networks

inside out bronnen

increasing uncertainty about

solution to problem

increasing requirement for collaborative solution

simple critical

hierarchical normativesoft power

calculative powert

complicated/tame

complex/wicked

Constructie

Capaciteit Context

Creatie

systeemwereld

denkrichtingdenkrichting

leefwereld

bedoeling

denkrichting

systeemwereld

leefwereld

bedoeling

systeemwereld

leefwereld

bedoeling

Command:provide answers

Management:organize process

Leadership: ask questions

“so the solution emerges”

Figuur 6 Dual organizations

HOOFDSTUK 7 Ecosystemen en Organisatie

3938

“Relaties veranderen ons, laten iets van ons zien, roepen meer bij ons op.Pas wanneer we met anderen samenkomen, worden onze gaven zichtbaar, zelfs voor onszelf”Wheatley & Kellner-Rogers

recyclen, vernieuwen. Precies deze eigenschap staat

garant voor de wendbaarheid en innovatiekracht die

zo belangrijk zijn voor moderne organisaties en dus

voor het beroepsonderwijs. Dit fenomeen is nu net

waar we in de relatie beroepsonderwijs bedrijfsleven

naar op zoek zijn. Deze eigenschap tot zelfvernieuwing

vraagt om vertrouwen en zo weinig mogelijke externe

beïnvloeding. Onze onderzoeksvraag naar de

maakbaarheid van ecosystemen is daarom tevens een

hele delicate!

Om een beeld te krijgen van de organisatie zélf

als onderdeel van een ecosysteem helpt het een

aantal karakteristieken te bekijken. Van Dijk (2014)

onderscheidt in ‘Organisatie Ecologie, eenvoud in

complexiteit’, vier typologieën van organisaties vanuit

ecologische kenmerken.

1) Een ecologisch perspectief benadert organisaties

als levende configuraties, bestaande uit een groot

aantal interacterende onderdelen: mensen, teams

en afdelingen binnen gegeven fysieke condities als

gebouwen; maar ook middelen, instrumenten en

procedures die elkaar in horizontale, verticale en

diagonale relaties beïnvloeden en bepalen. Cohen

& Levinthal (1990) noemen in dit kader ‘absortive

capacity’, waarbij de nadruk wordt gelegd op

alliantievaardigheden, zoals het vermogen de waarde

te herkennen van nieuwe kennis, deze te assimileren

en toe te passen. De interacties zijn non-lineair en

kleine veranderingen kunnen tot disproportioneel

grote effecten leiden.

2) Vanuit een ecologisch perspectief zijn organisaties

meer dan de som der delen. Ze hebben emergente

eigenschappen als organisatiecultuur, lerend

vermogen, vertrouwen en veiligheid. Het zijn juist de

minder grijpbare zaken die als emergent verschijnsel

in organisaties een cruciale rol spelen. Het zijn de

emergente eigenschappen die bepalen of een

organisatie succesvol is of niet; of mensen er willen

werken, of de medewerkers zich gewaardeerd voelen

en of een interventie een gewenst of ongewenst

effect heeft. Emergente verschijnselen zijn niet

gemakkelijk te managen of te meten, niet direct af te

leiden van kenmerken van de onderdelen, maar ze zijn

voelbaar en herkenbaar. Ze zijn onontkoombaar. Iske

(2016b) refereert eveneens aan dergelijke emergente

verschijnselen, veroorzaakt door de dynamiek in

complexe systemen. Hij definieert emergentie als

‘ontwikkelingen die niet controleerbaar zijn’.

3) Vanuit een ecologisch perspectief zijn organisaties

altijd onderhevig aan een onderliggende dynamiek in

de tijd. Ze veranderen in ieder geval. In deze dynamiek

spelen het autopoietisch vermogen (letterlijk vertaald

uit het Grieks: het vermogen tot zelf-productie) en het

adaptief vermogen een cruciale rol.

4) Vanuit een ecologisch perspectief zijn

organisaties zelf deel van grotere organisaties als

praktijkgemeenschappen, beroepsgroepen, maar ook

lokale, regionale, nationale, internationale en mondiale

markten. Ze worden hierdoor beïnvloed en tegelijkertijd

beïnvloeden ze zelf het grotere geheel. Wat we als

organisatie definiëren, bepalen we zelf. Organisaties

en organisatiegrenzen zijn constructen, ze zijn ambigu.

Het is een keuze: we bepalen de organisatiegrens op

basis van het perspectief, het doel, het belang of de

betekenis die we aan een organisatie geven.

outside inmarkt- en klant

behoefte

innoverenexploreren

optimaliserenexploiteren

centralized inward-looking innovationclosed innovation

externally focused,collaborative innovationopen innovation

ecosystem centric, cross- organisational innovationinnovation networks

inside out bronnen

increasing uncertainty about

solution to problem

increasing requirement for collaborative solution

simple critical

hierarchical normativesoft power

calculative powert

complicated/tame

complex/wicked

Constructie

Capaciteit Context

Creatie

systeemwereld

denkrichtingdenkrichting

leefwereld

bedoeling

denkrichting

systeemwereld

leefwereld

bedoeling

systeemwereld

leefwereld

bedoeling

Command:provide answers

Management:organize process

Leadership: ask questions

“so the solution emerges”

Figuur 7 Wicked Problem

HOOFDSTUK 7 Ecosystemen en Organisatie

“In alles wat wij doen en nastreven zou de bescherming en hernieuwingvan ecosystemen een leidend principe moeten zijn”Joanne Wiene

4140

In de literatuur zien we een gezonde

voedingsbodem voor een ecosysteembenadering

als oplossing voor de uitdagingen van het

beroepsonderwijs, ook al wordt dat niet altijd zo

expliciet met de term ecosysteem getypeerd.

Opvallend in de geraadpleegde literatuur is het

grote aantal overeenkomstige kenmerken.

Binnen een ecosysteembenadering is dat

vooral de onderlinge afhankelijkheid en

de interdependentie oftewel de dynamiek

van de wederzijdse beïnvloeding,

naast de veranderende sociale interactie en

systeemaanpassingen. Daarmee is een ecosysteem

specifieker dan een (open) netwerkorganisatie, waarin

een zekere vrijblijvendheid en onafhankelijkheid

worden getolereerd. Daarnaast zijn er de kenmerkende

emergente en ambigue eigenschappen van

organisaties. De ecosysteembenadering geeft het

bedrijfsleven en het beroepsonderwijs regionaal

hybride mogelijkheden zich aan te passen aan

elkaar en daarmee wendbaar te zijn in relatie

tot de vraagstukken uit de externe context. Dit

leidt tot innovatie en waardecreatie wanneer de

unieke eigenschappen van ecosystemen, namelijk

het regeneratievermogen en het autopoietisch

vermogen, zich kunnen ontplooien. Vanuit een duaal

organisatorisch perspectief is het ambidextarity

principe kenmerkend, waardoor niet alleen reactief

oplossingen worden gevonden voor bestaande

uitdagingen, maar juist ook proactief kan worden

voorgesorteerd op de vraagstukken van morgen.

Voor dit onderzoek zijn alle gevonden kenmerken

in een definitie samengevat. Deze kenmerken

worden beschouwd als variabelen, die in het

vervolgonderzoek worden gebruikt om meer kennis

en inzicht te krijgen in de ecosysteembenadering voor

de relatie beroepsonderwijs-bedrijfsleven.

Deze benadering gaat veel verder dan de eerder be-

schreven seriële en parallelle schakelingen en verder

dan open netwerken. Door wendbare, innovatieve

ecosystemen worden namelijk niet alleen veranderin-

gen gerealiseerd in het systeem door toevoegingen

van nieuwe eigenschappen en nieuwe functies, maar

ook door een andere invulling van bestaande func-

ties. Het leidt tevens tot continue zelfvernieuwing, tot

nieuwe oplossingen, zichtbaar in andere vormen van

interactie, nieuwe doelen, nieuwe kennis- en waar-

deontwikkeling, een nieuwe organisatie-inrichting,

andere positionering in de regionale context en andere

producten en diensten. Kortom, het leidt tot een duur-

zame relatie tussen beroepsonderwijs en bedrijfsleven

in een sterk veranderende context.

DEFINITIE VAN EEN

ECOSYSTEEMBENADERING

BEROEPSONDERWIJS

HOOFDSTUK 8 Definitie van een ecosysteembenadering beroepsonderwijs

DEFINITIE Een ecosysteem beroepsonderwijs is een verza-

meling van bedrijven, onderwijsinstellingen en

maatschappelijke en politieke partners met een

gezamenlijke ambitie, die op een bepaald gebied

afhankelijk van elkaar zijn, daarom met elkaar so-

ciale interacties aangaan en cross-organisational,

hybride functionele eenheden vormen binnen

een bepaalde regio; dit met het doel vanuit

zelfvernieuwend vermogen de gezamenlijke en

de individuele waardecreatie te verhogen om

duurzaam succesvol te kunnen zijn.

4342

vrijwel uitsluitend over de (korte termijn)

outputresultaten en financiële verantwoording.

Verder en verdiepend onderzoek is wenselijk.

De voorlopige conclusie die

we kunnen trekken uit het

literatuuronderzoek is duidelijk: de

traditionele samenwerkingsvorm

van beroepsonderwijs, bedrijfsleven en andere

partners zoals we die al decennialang kennen, biedt

onvoldoende wendbaarheid en innovatieruimte,

zowel in de structuur als op inhoud, om de huidige en

toekomstige problemen en uitdagingen op te lossen.

Zoals in deze paper wordt beschreven, is verandering

noodzakelijk. Een ecosysteem beroepsonderwijs is

een aantrekkelijke benadering voor die verandering.

We weten echter nog niet voldoende. Fase 2 van ons

onderzoek is een praktijkonderzoek naar de broed-

plaatsen in het beroepsonderwijs die kenmerken

hebben van ecosystemen. We zijn dan vooral op zoek

naar antwoorden op de vraag:

Hoe kun je de vorming van een ecosysteem stimuleren

wil er een gerede kans zijn op succes en continuïteit?

Zoveel als mogelijk zullen we alle participanten in de

broedplaatsen bevragen, dus niet alleen onderwijs-

instellingen, maar ook het betrokken bedrijfsleven,

de overige partners en studenten. Deze landelijke

inventarisatie van bestaande praktijken, het tweede

deel van ons onderzoek, is gepland in 2018. Tege-

lijkertijd wil ROC Leeuwenborgh een experiment

beginnen met de start van een nieuwe broedplaats,

namelijk het verbinden van een aantal MKB- bedrij-

ven aan een aantal gerelateerde mbo-opleidingen in

een Brightlandscampus. Brightlands is een bestaand

ecosysteem beroepsonderwijs-bedrijfsleven, een

community van bijna 20.000 ambitieuze onderne-

mers, onderzoekers en studenten in Limburg. Samen

werken ze aan open innovatie. Dat wil zeggen, dat zij

hun kennis en ervaring met elkaar delen. Ze richten

zich op wereldwijde uitdagingen op het gebied van

gezondheid, duurzaamheid, voeding en digitalisering,

cross-overs tussen gezondheid, chemie en voeding.

De deelnemers in de community zijn verbonden aan

multinationals, MKB-bedrijven en kennisinstellingen. Zij

werken vanuit vier Brightlands-campussen verspreid

over Limburg: Chemelot campus Sittard-Geleen (smart

materials and sustainable manufacturing), Maastricht

Health (regenerative medicine, precision medicine

& innovative diagnostics), Campus Greenport Venlo

(Food and nutrition), Smart services Heerlen (Data

science and smart services). Elke campus heeft zijn

eigen specifieke expertise, maar allen maken gebruik

van datascience, artifcial intelligence en blockchain

technologie. Innovatie komt dus samen op meerdere

niveaus, in een ‘state-of-the-art’-omgeving. Topfacilitei-

ten creëren voor ondernemers, onderzoekers en stu-

denten van verschillende disciplines en niveaus, een

innovatief klimaat voor startups en nieuw talent, met

perspectief op uitdagende jobs. De Provincie Limburg,

Maastricht University, Maastricht Universitair Medisch

Centrum, Zuyd Hogeschool en Fontys Hogescholen

zijn initiatiefnemers. Inmiddels zijn mbo-instellingen,

gemeentelijke overheden en veel bedrijven, ook van

over de grens, aangesloten.

De start en verdere ontwikkeling van dit

MBO-MKB-Brightlands-experiment zullen we in ons

onderzoek volgen.

Begin 2019 worden de uitkomsten van het praktijkon-

derzoek (fase 2) in relatie gebracht met de bevindin-

gen van het literatuuronderzoek (fase 1). Beide worden

uiteindelijk gepubliceerd in één integraal rapport.

HET ONDER ZOEK

Er zijn in Nederland de laatste jaren al

verschillende inspirerende praktijken binnen

het beroepsonderwijs gerealiseerd die, al

dan niet gestimuleerd door de Regionale

Investeringsfondsen (RIF) of de Centra voor

Innovatief Vakmanschap (CIV), kenmerken

hebben van een ecosysteembenadering

(Platform Bèta Techniek, 2017). Het lijkt er

echter sterk op, dat het merendeel van de CIV-

projecten na afloop van de subsidie nauwelijks

op eigen kracht door de stakeholders wordt

gecontinueerd. Financieel stimuleren lijkt niet

afdoende voor een duurzaam resultaat. Dat roept

de vraag op of de relatie tussen de participanten

in een CIV er wel een was van een gezamenlijk

doel en onderlinge afhankelijkheid. Als het

antwoord daarop ontkennend is, dan komt

vanzelf de vraag boven of een CIV-project een

stimuleringsvorm is die bijdraagt aan duurzame

innovatie. De relatief beperkt beschikbare

literatuur rondom deze praktijken gaat helaas

HOOFDSTUK 9 Het onderzoek

4544

De onderzoeksgroep is samengesteld uit

bevlogen en betrokken medewerkers van ROC

Leeuwenborgh. Veel dank ben ik derhalve

verschuldigd aan Eline Steenhuijsen, Hetty

Philippi, Rob van Velthoven, Frank Beulen, Peter

Joskin, Bart Hermans en Harm Mulder. Bartha

Huijberts, Resi Niesten en Karin Rijk waren een

grote steun voor het redactiewerk. De collega-

mbo bestuurders Rob Schuur, Hans Meijer,

Frank van Hout, Ingeborg Janssen Reinen, Karel

van Rosmalen en Ton Heerts hebben met veel

enthousiasme onze eerste pennenvruchten

becommentarieerd. En niet in de laatste plaats de

hoogleraren Leo Witvliet, Andries de Grip, Marc

van der Meer, Paul Iske, Joseph Kessels, Marc

Vermeulen en Philip Wagner die allemaal bereid

waren het discours met ons aan te gaan tijdens

onze zoektocht.

DANKWOORD

Dankwoord

4746

LITERATUURAdner, R. (2009, May). Match your innovation strategy

to your innovation ecosystem. Harvard Business

Review.

Ardon, A. (2015). Ontketen vernieuwing! Amsterdam:

Business Contact.

Baarsma, B. (2017, Augustus 28). Instellingen

en studenten in het mbo moeten arbeidsmarkt

serieuzer nemen. Opgehaald van Het Financieele

Dagblad: https://fd.nl/opinie/1215672/instellingen-

en-studenten-in-het-mbo-moeten-arbeidsmarkt-

serieuzer-nemen

Boelens, L., Goethals, M., Kuhk, A., & Schreurs,

J. (2016). Leeswijzer Steunpunt Ruimte 2012-2015.

Living Labs. Leuven, Gent, Antwerpen: Departement

Ruimte Vlaanderen. Opgehaald van Ruimtelijke

Ordening België.

Borghans, L., Fouarge, D., & De Grip, A. (2011).

Een Leven Lang Leren in Nederland. Maastricht:

Researchcentrum Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA).

Chesbrough, Forrester, & Von Hippel. (sd).

Evolution of Innovation Paradigm. 2005. IBM.

Chesbrough, H. (2003). The era of open innovation.

Mit Sloan Management review, 44.

Cohen, M., & Levinthal, D. (1990, March). Absorptive

Capacity: A New Perspective on Learning and

Innovation. Special Issue: Technology, Organizations,

and Innovation. Administrative Science Quarterly (35),

35 (1), p.128-152.

Corstjens, H. (2016). Voorstel Regionaal

Investeringsfonds Beroepsonderwijs.

Opgehaald van Forum Beroepsonderwijs: http://

forumberoepsonderwijs.nl/content/uploads/2016/12/

Thema-6-Regionaal-investeringsfonds-perspectief-

web.pdf

De Grip, A. (2014). Open Innovatie in het Ecosysteem

van de Kennis-As Limburg. Maastricht: Maastricht

University. Opgehaald van Universiteit Maastricht:

http://www.networksocialinnovation.nl/nsi/wp-

content/uploads/2013/02/Open-Innovatie-DEF.pdf

De Jong, J. (2014, November). Bewust worden van

vervagende grenzen. ESB dossier Ecosystemen voor

ondernemen jaargang 99.

De Jong, K. (2014, November). Meer zichtbaarheid

voor vaandeldragers. ESB dossier Ecosystemen voor

ondernemen jaargang 99.

Diamandis, P. (2017, August 29). How to Find the

Mindset and Energy to Go Big.

Dijkman, P., & Prij, J. (2016). Nabijheid en

samenwerking als bron van innovatie: in gesprek

met Wim van de Donk. Christen Democratische

Verkenningen.

Doz, Y., & Kosonen, M. (2010). Embedding Strategic

Agility: a leadership agenda for accelerating business

model renewal. Long Range Planning. pp. 43(2 - 3),

370-382. doi:10.1016/j.lrp.2009.07.006

Ecosysteem. (z.d.). Opgehaald van Encyclo.nl: http://

www.encyclo.nl/begrip/ecosysteem

European Commission. (2015). Open Innovation

Yearbook 2015. Luxembourg: Luxembourg

Publications Office of the European Union.

Fouarge, D. (2017, Juni 29). Veranderingen in werk

en vaardigheden. Dynamics of skills allocation.

Maastricht: School of Business and Economics,

Maastricht University.

Frey, C., & Osborne, M. (2013). The Future

of Employment: How Susceptible are Jobs to

Computerisation? Oxford.

Goddijn-Roso, M. (2014, November). Het ideale

ecosysteem is adaptief. ESB dossier Ecosystemen

voor ondernemen jaargang 99.

Gormley, A. (2009). Firmanent III [Foto]. https://tinyurl.

com/yb4jryg9

Gormley, A. (2016). Antony Gormley. Opgehaald

van Middenheimmuseum: http://www.

middelheimmuseum.be/nl/pagina/antony-gormley-

groot-brittanni%C3%AB

Groen, A. (2014, November). Samenhang

en zichtbaarheid van middelen. ESB dossier

Ecosystemen voor ondernemen jaargang 99.

Hart, W. (2012). Verdraaide Organisaties. Alphen aan

den Rijn: Vakmedianet Management B.V.

Hearn, G. G., & Cassandra, P. (2006). Value-creating

ecologies: Understanding next generation business

systems. Foresight (Cambridge), 8.

Horsten, H. (2016). De stad die de toekomst maakt;

het Eindhoven van Rob van Gijzel. Eindhoven:

Uitgeverij Lecturis.

HRzone. (sd). What is business agility? Opgeroepen

op 2018, van HRzone: https://www.hrzone.com/hr-

glossary/what-is-business-agility

Hulshof, M., Van Leeuwen, S., & Meijers, J. (2013).

Strategic Agility. Amersfoort: Triggre B.V.

Literatuur

4948

Iske, P. (2016a, Maart 31). 1, 2, veel……Innoveren in

een complexe omgeving. Opgehaald van Jan van Es

instituut: https://www.jvei.nl/wp-content/uploads/Paul-

Iske.pdf

Iske, P. (2016b). Combinatorische innovatie.

Inspireren & Leren in een Complexe Wereld. Den

Haag: Stichting Maatschappelijke Onderneming.

Joiner, B., & Josephs, S. (2007). Leadership agility:

five levels of mastery for anticipating and initiating

change. San Francisco, Amerika: Jossey-Bass.

Kleingeld, K., & Verweij, S. (2014). Waardecreatie in

samenwerking. Opgehaald van Parbleu: http://www.

parbleu.nu/2014/12/waardecreatie-in-samenwerking/

Korsten, A. (2016, Juli 29). Succes en falen in het

omgaan met wicked problems. Opgehaald van Arno

Korsten: http://www.arnokorsten.nl/PDF/Beleid/

Succes%20en%20falen%20bij%20wicked%20

problems.pdf

Kotter, J. P. (2012). Accelerate! Harvard Business

Review. Opgehaald van Harvard Business Review.

Kuhn, T. S. (1962). The Structure of Scientific

Revolutions. University of Chicago Press.

Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations.

Haarzuilens: LannooCampus & Het Eerste Huis.

Lansiti, M., & Levien, R. (2004, May). Strategy as

ecology. Harvard Business review.

Mazzucato, M. (2014). Het belang van een florerend

innovatie-ecosysteem? The Economist.

Mazzucato, M. (2014). The Entrepreneurial State;

debunking public vs. private sector myths. University

in England. Sussex: Penguin UK.

MBO Raad. (sd). MBO Raad. Opgeroepen op 2018,

van MBO Raad: https://www.mboraad.nl/

MBO Raad; Ministerie van Onderwijs, Cultuur en

Wetenschap. (2018, Februari 7). Bestuursakkoord

OCW - MBO-Raad 2018-2022: Trots, vertrouwen

en lef. Den Haag. Opgehaald van MBO Raad -

Publicaties: https://www.mboraad.nl/sites/default/files/

publications/bestuursakkoord2018getekendeversie.

pdf

Mintzberg, H. (1985). Structures in five, designing

effective organisations. Pearson Education (US).

Moerman, T. (2015, april 17). De Wet van Moore

klopt na 50 jaar nog steeds: computers worden

sneller. Opgehaald van NU.nl: https://www.nu.nl/

weekend/4032573/wet-van-moore-klopt-50-jaar-nog-

steeds-computers-worden-sneller.html

Nooteboom, S. (2006). Bestuurlijk vermogen:

co-evolutionair denken als overlevingsstrategie.

Rotterdam: Erasmus University.

Onderwijsraad. (2014). Een eigentijds curriculum.

Den Haag: Onderwijsraad.

Oosterwaal, L., Stam, E., & Van den Toren, J.

(2017). Openbaar Bestuur in Regionale Ecosystemen

voor Ondernemerschap. Den Haag: Ministerie van

Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.

Organisatie voor Economische Samenwerking en

Ontwikkeling. (2016). Review of National Policies for

Education: Netherlands 2016. Parijs: OECD Publishing.

Platform Bèta Techniek. (2017). Auditrapportage.

Centra voor innovatief vakmanschap en Centres of

expertise. Den Haag: Platform Bèta Techniek.

Prahalad, C. K., & Ramaswamy, V. (2004).

Cocreation experiences: The next practice in value

creation. Journal of Interactive Marketing 18.

Putter, K., & Vollebregt, S. (2016, Juni). Haal de

buitenwereld het onderwijs in. Onderwijsinnovatie, 18

(2).

Randstad. (2017, Juni 27). Randstad waarschuwt

voor schaarste op arbeidsmarkt. Opgehaald van

Randstad: https://www.randstad.nl/over-randstad/

pers/persberichten/2017/06/randstad-waarschuwt-

voor-te-grote-schaarste-op-de-arbeidsmarkt

Reitsma, E. J., & Kraai, L. (2011, Juni). Leiderschap

en de wendwaarheid van organisaties; faciliteren en

empoweren: Rijnconsult Business Review, p. 62-67.

Opgehaald van Rijnconsult Businessreview.

Reitsma, E. J., & Torremans, H. (2016, Juni).

Opleiden in een hybride netwerk van ecosystemen.

Rijnconsult Businessreview thema; tijd voor een

nieuwe tijd.

Rosenthal, U. (2014). Briljante bedrijven:

effectieve ecosystemen voor ambitieuze

ondernemers. Adviesraad voor het wetenschaps- en

Literatuur

5150

technologiebeleid, advies 85.

Rosing, K., Frese, M., & Bausch, A. (2010).

Explaining the heterogeneity of the leadership -

innovation relationship: ambidextrous leadership.

Leadership Quarterly, 22 (5).

Samenwerkingsorganisatie Beroepsonderwijs

Bedrijfsleven. (sd). SBB. Opgeroepen op 2018, van

SBB: https://www.s-bb.nl/

Sap, J., Bolhuis, S., Elzenaar, J., Jansen, M., &

Korrel, C. (2017, April 4). Doorleren werkt. Den Haag:

Commissie vraagfinanciering mbo. Opgehaald van

Advies Commissie vraagfinanciering mbo Doorleren

Werkt.

Schuyt, T. (2017, Oktober 8). Onderwijs en onderzoek

zijn een zaak voor alle inwoners van Nederland.

Opiniestuk Financieel Dagblad.

Sigaloff, C., & Nabben, I. (2016). Grenzeloos

beroepsonderwijs: leren vernieuwen mét

de samenleving. Opgehaald van Forum

Beroepsonderwijs: http://forumberoepsonderwijs.

nl/content/uploads/2016/12/Thema-5-Grenzeloos-

beroepsonderwijs-factsheet-Kennisland-web.pdf

Sociaal Cultureel Planbureau. (2014). Kansen voor

vakmanschap in het mbo (januari). Den Haag.

Sociaal Cultureel Planbureau. (2016). De toekomst

tegemoet (december). Den Haag.

Sociaal Cultureel Planbureau. (2017). Beroep op

het mbo (september). Den Haag.

Sociaal Cultureel Planbureau. (2017). Eerste treden

op de arbeidsmarkt. Den Haag.

Sociaal Cultureel Planbureau. (2017). Mbo: hoe op

te leiden voor de banen van morgen (september). Den

Haag.

Sociaal Economische Raad. (2017). Toekomst van

werk. Den Haag.

Sociaal Economische Raad. (2017).

Toekomstgericht beroepsonderwijs Deel

2. Voorstellen voor een sterk en innovatief

beroepsonderwijs. Den Haag.

Stam, E., & Bosma, N. (2014). Ambitieus

ondernemerschap. Utrecht: Utrecht Centre for

Entrepeneurship. Opgehaald van docplayer.nl.

Taleb, N. N. (2007). The Black Swan. New York,

Verenigde Staten: Random House.

Techniekpact. (2016). Nationaal Techniekpact 2020.

Inzet voor 2016-2020. Den Haag: Techniekpact.

Terpstra, D. (2017). Het bedrijfsleven is enorm aan

het veranderen…..”.

UWV. (2017). Monitor arbeidsmarkt. Den Haag:

Ministerie sociale zaken en werkgelegenheid.

Opgehaald van Ministerie sociale zaken en

werkgelegenheid.

Van der Meulen, H., & Bloemhoff, S. (2014, Januari

6). De vruchtbare bodem van het ecosysteem.

Opgehaald van Management Scope: https://

managementscope.nl/opinie/vruchtbare-bodem-

ecosysteem

Van der Veer, J., Van der Meer, M., & Hemerijck,

A. (2014). Toerusting over de levensloop: naar

een verbindende leerarchitectuur in het (beroeps)

onderwijs. ’s-Hertogenbosch: Expertisecentrum

Beroepsonderwijs.

Van Dijk, G. (2014, Maart 21). Gerda van Dijk.

Organisatie ecologie: eenvoud in complexiteit. Tilburg.

Opgehaald van Organisatie Ecologie: Eenvoud in

Complexiteit.

Van Leeuwen, S. (2014, Januari). Investeer in

strategische wendbaarheid. Zorgmarkt, p. 236-238.

Opgehaald van Indora Managementadvies.

Van Loon, B. (2013). Business model innovatie

in een ecosysteem. Rotterdam: (Afstudeerscriptie

bedrijfskunde) Erasmus University.

Van Velthoven, R. (2017).

Wendbaarheidsleiderschap. Tilburg.

Volberda, H. W. (2014). Onderzoeksrapport

topsectoren. Rotterdam: Rotterdam School of

Management, Erasmus University.

Went, R., Kremer, M., & Knottnerus, A. (2015). De

robot de baas. Amsterdam: Amsterdam University

Press.

Wetenschappelijke Raad Regeringsbeleid.

(1993). Beroepswijs onderwijs; ontwikkelingen en

dilemma’s in de aansluiting van onderwijs en arbeid

(Voorstudie nr. 82). Den Haag.

Wetenschappelijke Raad Regeringsbeleid.

(2006). De verzorgingsstaat herwogen. Verzorgen,

verzekeren, verheffen en verbinden (rapport nr. 76).

Den Haag.

Wetenschappelijke Raad Regeringsbeleid.

(2008). Innovatie vernieuwd. Opening in viervoud

(rapport nr. 80). Den Haag.

Wetenschappelijke Raad Regeringsbeleid.

(2009). Vertrouwen in de school. Over de uitval van

‘overbelaste’ jongeren (rapport nr. 83). Den Haag.

Wetenschappelijke Raad Regeringsbeleid. (2012).

Publieke zaken in de marktsamenleving (rapport nr.

87). Den Haag.

Wetenschappelijke Raad Regeringsbeleid.

(2015). Ontwerpeisen voor de relatie tussen kennis

en duurzaamheidsbeleid (working Paper nr. 11). Den

Haag.

Wetenschappelijke Raad Regeringsbeleid.

(2017). De val van de middenklasse? Het stabiele en

kwetsbare midden (verkenning nr. 37). Den Haag:

WRR.

Wetenschappelijke Raad voor het

Regeringsbeleid. (2013). Naar een lerende

economie: investeren in het verdienvermogen van

Nederland. Den Haag / Amsterdam: Amsterdam

University Press.

Williamson, P. J., & De Meijer, A. (2012). Ecosystem

advantage: how successfully harness the power of

partners. California Management Review 55.

Wilthagen, T. (2017). Arbeidsmarkt en robotisering,

gaat dat werken? Tilburg University.

Witvliet, L. (2016). De ZZP-vloot in een

transformationele arbeidsmarkt 2013-2016.

Den Haag: Stichting Kennisinstituut Zelfstandig

Ondernemerschap.

Literatuur

een zelfvernieuwende context voor

wendbaarheid, innovatie en waardecreatie

Deel 1, literatuurverkenning

Jos Kusters, maart 2018

www.leeuwenborgh.nl

Sibemaweg 20, 6224 DC Maastricht