“E-HRM” DE INVLOED VAN ATTRIBUTIES OVER HET WAAROM VAN

EEN E-HRM BELEID OP DE BETROKKENEID,

JOBTEVREDENHEID EN INTENTIE TOT VERLOOP VAN

MEDEWERKERS.

Aantal woorden: 22.211

Van der Beke Brecht

01106560

Promotor: Prof. dr. Frederik Anseel

Masterproef II voorgelegd voor het behalen van de graad van Master in de Psychologie,

afstudeerrichting Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid

Academiejaar: 2016-2017

I

Ondergetekende, Brecht Van der Beke, geeft toelating tot het raadplegen van de masterproef

door derden.

II

VOORWOORD

‘Een doel is een droom met een deadline (Napoleon Hill)’, zo ook een masterproeftraject

waarin menig studenten hunkeren naar het moment waarop men de eindmeet van dit traject

haalt. Dit moment wil ik dan ook niet onbetuigd laten om enkele mensen te bedanken.

Mijn dank gaat in het bijzonder uit naar mijn promotor, Prof dr. Frederik Anseel, die mij

de mogelijkheid heeft gegeven om mij in dit vrij gekozen onderwerp te verdiepen. Zijn

toewijding en ondersteuning hebben deze masterproef mede mogelijk gemaakt, waarvoor

oprechte dank.

Het tot stand komen van de keuze voor dit onderwerp is drieledig. Ten eerste komt dit

voort uit een overtuiging dat de meest bepalende factor om als bedrijf uw bedrijfsobjectieven te

realiseren de mensen binnen uw organisatie zijn. Dit is ook de reden waarom ik in de eerste

plaats deze opleiding ben gestart. Deze masterproef is dan ook geschreven vanuit het perspectief

van de individuele medewerker en stelt hun belang voorop. Ten tweede vanuit een

nieuwsgierigheid om nader te onderzoeken hoe technologische (r)evoluties het beroepsleven, de

HR functie en meer bepaald het werk van de individuele medewerker sterk doen veranderen.

Ten derde en ten laatste vanuit een bezorgdheid dat HR nog steeds teveel tijd besteedt aan

administratieve taken (en misschien later ik ook in de job) en te weinig tijd vrijmaakt voor de

mens zelf. Het hoofddoel van HR is om mensen in te zetten vanuit hun sterktes, talenten en

capaciteiten en ik wil net mijn tijd investeren in het ontwikkelen en ontplooien van mensen. E-

HRM heeft het potentieel om hieraan tegemoet te komen en heeft inhoudelijk met al deze drie

innerlijke redenen te maken.

Verder wil ik ook mijn ouders bedanken die mij de kans hebben gegeven om mij te

ontplooien in deze richting. Ook een woord van dank naar mijn zus en vriendin, die net zoals

mijn ouders, mij onvoorwaardelijk hebben gesteund gedurende mijn opleiding en er altijd voor

me waren.

Tenslotte wil ik de mensen die mij in contact brachten met de betrokken bedrijven als de

respondenten bedanken voor hun tijd. Zonder hen zou dit onderzoek überhaupt niet mogelijk

zijn geweest.

‘Every story has an end. But in life, every ending is just a new beginning’

Gent, 20 mei 2017

Van der Beke Brecht

III

ABSTRACT

Technologische evoluties sturen onze wereld, net zoals het de Human Resource (HR) functie als

de job van medewerkers binnen de organisatie stuurt. Voorgaand onderzoek heeft nog te weinig

accent gelegd op de gevolgen van ‘e-HRM’, het gebruiken van technologie in de HR functie, op

individuele medewerkers daarbuiten. We bekijken of ‘e-HRM attributies’ over waarom het

management een e-HRM implementatie invoert binnen de organisatie van invloed is op drie

verschillende uitkomstmaten. Kwantitatief vragenlijstonderzoek werd uitgevoerd in Vlaanderen

bij 121 medewerkers uit de private en publieke sector, specifiek niet werkzaam binnen de HR-

afdeling zelf. Resultaten van onze Multiple Regressie Analyses tonen aan dat interne e-HRM

attributies dat e-HRM door de organisatie wordt ingezet om een verbeterde dienstverlening aan

te bieden en om het welzijn van medewerkers te verhogen, zodoende dat medewerkers zich

gewaardeerd en gerespecteerd voelen, zorgen voor hogere niveaus van jobtevredenheid, hogere

niveaus van organisatiebetrokkenheid en lagere niveaus van intentie tot verloop. Ietwat

verrassend blijkt de interne e-HRM attributie dat het management deze technologische

implementaties invoert om de kosten te reduceren samen te hangen met lagere verloopintenties

en de interne e-HRM attributie om het werk van medewerkers te intensiveren met hogere

niveaus van organisatiebetrokkenheid. Voor deze bevindingen worden mogelijke verklaringen

gegeven vanuit huidig wetenschappelijk onderzoek. Er werd geen evidentie gevonden voor een

moderatie-effect van technologische bekwaamheid op deze al relaties. Implicaties van deze

resultaten worden besproken en we gaan in op de vraag hoe organisaties het best een e-HRM

beleid kan introduceren naar haar medewerkers toe.

Kernwoorden: E-HRM, E-HRM Attributies, Jobtevredenheid, Organisatiebetrokkenheid,

Intentie tot Verloop, Technologische Bekwaamheid.

IV

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD II

ABSTRACT III

INHOUDSOPGAVE IV

LIJST MET TABELLEN V

LIJST MET FIGUREN V

INLEIDING 1

Literatuurstudie 3

Definiëring ‘E-HRM’ 3

De mogelijkheden van ‘E-HRM’ 5

‘Operationeel E-HRM’, ‘Relationeel E-HRM’, ‘Transformationeel E-HRM’ 6

Doelstellingen van een E-HRM Beleid 8

Succesfactoren van een E-HRM Beleid 9

‘The Why of E-HRM practices’ 11

‘E-HRM voor een Verbeterde Dienstverlening’ 14

‘E-HRM voor een Verbetering van het Welzijn’ 14

‘E-HRM voor een Reductie in Kosten’ 15

‘E-HRM voor het Werk te Intensiveren’ 17

Technologische Bekwaamheid 17

Onderzoeksopzet 19

METHODE 20

Steekproef en Procedure 20

Meetinstrumenten 21

RESULTATEN 29

Beschrijvende Gegevens en Intercorrelaties 29

Data-analyse 32

Toetsen van de Hypothesen 32

DISCUSSIE 38

Bespreking van de Resultaten 38

Beperkingen van het Onderzoek 40

Suggesties voor Toekomstig Onderzoek 42

Theoretische en Praktische Implicaties 44

CONCLUSIE 47

REFERENTIES 48

APPENDIX 54

V

LIJST MET TABELLEN

Tabel 1. De verschillende conceptualisaties van ‘E-HRM’ in de onderzoeksliteratuur 5

Tabel 2. Beschrijving van de Steekproef 21

Tabel 3. Beschrijvende Statistieken voor ‘E-HRM Gebruik’ 23

Tabel 4. Beschrijvende Statistieken voor ‘E-HRM Sofisticatie’ 24

Tabel 5. Beschrijvende Gegevens en Intercorrelaties 31

Tabel 6. Resultaten van de Regressie Analyse voor de Onafhankelijke Variabelen die

Jobtevredenheid voorspellen 34

Tabel 7. Resultaten van de Regressie Analyse voor de Onafhankelijke Variabelen die

Organisatie Betrokkenheid voorspellen 35

Tabel 8. Resultaten van de Regressie Analyse voor de Onafhankelijke Variabelen die Intentie

tot Verloop voorspellen 36

LIJST MET FIGUREN

Figuur 1. Visuele voorstelling onderzoeksopzet 19

E-HRM 1

“Ik lag in het ziekenhuis na een lelijke val van de trap. Diezelfde avond moest ik nog via

een e-HRM applicatie alles zelf administratief in orde maken en bevestigen, dit terwijl ik kapot

lag te gaan van de pijn. Ik vind dat HR hier toch een stapje te ver ingaat.” – P.V.B.

Door het huidig wereldwijd economisch klimaat waarin bedrijven opereren wordt

internationaal HRM geconfronteerd met een ongekende druk om innovatiever, effectiever en

efficiënter te worden (Francis, Parkes, & Reddington, 2014). Nieuwe discours en

technologische innovaties zoals ‘e-HRM’ bieden een antwoord om met deze uitdagingen aan de

slag te gaan en veranderen de manier waarop HR werkt binnen een organisatie. De term ‘e-

HRM’ duidt het belang van Informatie en Communicatietechnologie (ICT) aan in Human

Resource Management bij het leveren van HR diensten. Het is ontstaan als elektronische

oplossing voor het leveren van goed Human Resource Management (Guo, 2008). Voordelen

zoals de effectiviteit en efficiëntie van personeelsinstrumenten vergroten, kosten verminderen

en de reductie van de administratieve werkbelasting van de HR afdeling zijn zeer prominent

aanwezig in wetenschappelijk onderzoek als het gaat over e-HRM (e.g. Parry & Tyson, 2011).

Voor de HR manager zou het tijd vrijmaken om een meer strategische rol te vervullen en mee

richting te geven aan beleid. Ondanks dat er op strategisch niveau dankzij e-HRM nieuwe

innovatieve opportuniteiten liggen wordt dit potentieel niet altijd gerealiseerd (Parry & Tyson,

2011; T. Bondarouk & Ruël, 2013).

Wat de specifieke gevolgen zijn voor de gebruikers van informatietechnologie is in

huidig wetenschappelijk onderzoek nog steeds te onderbelicht gebleven. Digitale oplossingen

geven uitdagingen aan de traditionele manier waarop HRM diensten levert binnen bedrijven en

publieke organisaties (Chakraborty & Abu Mansor, 2013). Medewerkers krijgen een actievere

rol in de uitbouw van hun loopbaan en worden verwacht meer HR verantwoordelijkheden op te

nemen. Zo kan men, zonder tussenkomst van medewerkers of leidinggevenden, prestaties beter

opvolgen op een moment dat dit hen schikt, kunnen vakantie- en verlofdagen worden

aangevraagd en ingepland, bestaat er de mogelijkheid om trainingsmodules online te

raadplegen,… HR functies en toepassingen of diensten die men aanbiedt kunnen dus

gemakkelijk worden veranderd in web-gebaseerde toepassingen. Steeds meer organisaties

vinden dan ook manieren om internet in te schakelen in de ondersteuning van hun HRM

activiteiten (Ngai, Law, Chan, & Wat, 2008). Objectief gezien zijn de mogelijkheden van e-

HRM onbeperkt. Het artikel ‘employee attributions of the “why” of HR practices’ van Nishii,

Lepak & Schneider (2008) toonde al aan dat de manier waarop medewerkers naar een

implementatie van een HR praktijk kijken van invloed is op zowel de organisatiebetrokkenheid

als de jobtevredenheid van medewerkers. In de literatuur blijkt dat e-HRM enerzijds in

E-HRM 2

sommige gevallen positief kan uitdraaien en anderzijds soms niet de gewenste resultaten

oplevert. Het raamwerk van Nishii et al. (2008) toepassen op een praktijk binnen HR die steeds

meer aan belang wint, namelijk ‘e-HRM’, is dan ook een interessante oefening.

Hoe men naar zo’n invoering kijkt kan misschien wel de uitkomsten ervan bepalen. We

leven in een informatietijdperk en IT wordt wereldwijd toegepast in alle organisatorische

functies, waardoor het potentieel dat internet biedt aan organisaties (en in het bijzonder aan

HRM) steeds meer gewaardeerd wordt. Er is echter weinig onderzoek dat kijkt hoe

medewerkers de impact van een dergelijk beleid ervaren en wat eventueel de invloed is van hun

percepties bij de implementatie op het uiteindelijk succes. Het verandert namelijk de manier

waarop mensen werken, communiceren en interageren binnen en over organisaties heen. De

individuele gebruiker mag in dit verhaal niet over het hoofd worden gezien (Lin, 2011). Weten

hoe men een e-HRM beleid kan introduceren naar medewerkers toe is een belangrijk gegeven.

Deze masterproef beoogt daarom bij medewerkers te onderzoeken welke invloed attributies

(over de redenen waarom het management een e-HRM beleid invoert) hebben op zowel hun

betrokkenheid met de organisatie, hun tevredenheid met de job als hun intentie om al dan niet

de organisatie te verlaten. Het kan een vernieuwde bijdrage leveren aan het debat over de impact

van e-HRM op de gebruiker zelf, zoals in de anekdote van P.V.B., en niet steeds focussen op de

functionaliteiten van zo’n systeem. Reeds in huidig wetenschappelijk onderzoek kwam dit al

uitvoering aan bod.

Eerst wordt het concept ‘e-HRM’ uitvoerig gesitueerd binnen huidig wetenschappelijk

onderzoek, waarna vervolgens dieper wordt ingegaan op de verschillende e-HRM attributies die

men kan ervaren bij de implementatie van een e-HRM beleid door het management met

aandacht voor zowel betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie, de jobtevredenheid als

hun intentie tot verloop.

E-HRM 3

Definiëring ‘E-HRM’

‘It is not easy to get the “big picture” of e-HRM. Like pieces of a big mosaic, every

chapter presents smaller pieces of insights. Yet these pieces cannot offer the big picture until

they are considered as a whole’ (Strohmeier, 2012). Deze masterproef probeert hiertoe een

bescheiden bijdrage te leveren en een stukje van deze mozaïek te zijn. De term ‘e-HR’ of ‘e-

HRM’ werd voor het eerst gebruikt eind jaren ’90 toen ‘e-commerce’ een populair construct

was in de zakenwereld (Olivas-Lujan, Ramirez, & Zapata-Cantu, 2007).Volgens Strohmeier

deed vooruitgang in de informatietechnologie en de aanhoudende ‘elektronisatie’ van Human

Resource Management (HRM) een nieuw concept als ‘elektronisch HRM’ of ‘e-HRM’ ontstaan

(Strohmeier, 2012). De ‘e’ verwijst naar ‘elektronisch’, hoewel ‘online HRM’ accurater zou zijn

door het gebruik van het internet bij de uitoefening van e-HRM (Panayotopoulou, Vakola, &

Galanaki, 2007). Simpel gezegd is e-HRM de combinatie van HRM en IT, van het sociale en

de informatica (Lin, 2011). E-HRM gaat over de rol van IT binnen de HR functie en in de

organisatie breder bekeken. Het heeft betrekking op computersystemen, interactieve

elektronische media en telecommunicatie om HR functies te kunnen uitoefenen (Strohmeier,

2007). Sommige studies gebruiken de term ‘e-HRM’ inwisselend met ‘Human Resource

Information Systems (HRIS)’ (e.g. Chakraborty & Abu Mansor, 2013), ‘virtueel HRM’ (Lepak

& Snell, 1998), ‘web-gebaseerd HRM’ (e.g. Ruël, Bondarouk, & Looise, 2004) en ‘intranet-

gebaseerd HRM’ (T. V. Bondarouk & Ruël, 2009). Deze masterproef maakt consistent gebruik

van de term ‘e-HR(M)’.

In de literatuur is er weinig overeenkomst bij de conceptualisatie van e-HRM (T. V.

Bondarouk & Ruël, 2009). Sommige onderzoekers situeren zich eerder in een operationele e-

HRM stroming en focussen op de technologische ondersteuning die e-HRM biedt voor het

verbeteren van administratieve HR processen (Lengnick-Hall & Moritz, 2003; Voermans &

Van Veldhoven, 2007), andere onderzoekers bevinden zich eerder in de relationele e-HRM

stroming en benadrukken eerder de werknemersbetrokkenheid van e-HRM (Strohmeier, 2007;

T. Bondarouk et al., 2009) en een derde soort onderzoekers zijn te vinden in de strategische

stroming van e-HRM en vinden dat e-HRM meer tijd vrijmaakt voor HR om richting te geven

aan beleid (Ruël et al., 2004) (cf. tabel 1). Het is duidelijk dat e-HRM kan beschouwd worden

als een nieuw managementsysteem met vernieuwde relatiemogelijkheden tussen medewerkers

en organisatie (Marler, 2009).

Het feit dat e-HRM onderzoekers geen algemeen aanvaardbare definitie van e-HRM

hebben (T.V. Bondarouk & Ruël, 2009; Strohmeier, 2012) duidt de complexiteit van het

fenomeen aan en hoe moeilijk het is dit onderzoeksgebied af te bakenen.

E-HRM 4

Bijgevolg is het correct te stellen dat e-HRM vaak wordt gezien als een parapluterm (T. V.

Bondarouk & Ruël, 2009).1 E-HRM vereist een integratie van vier aspecten: de inhoud van e-

HRM, de implementatie van e-HRM, de medewerkers en managers waar je u op richt en de

gevolgen ervan (T. V. Bondarouk & Ruël, 2009). Desondanks men soms argumenteert dat een

duidelijke lijn tussen ‘e-HRM’ en ‘HRIS’ niet kan getrokken worden (Chakraborty & Abu

Mansor, 2013), dient men beiden van elkaar te onderscheiden. De klemtoon op wie de

eindgebruiker is ligt volledig anders. HRIS is een systeem dat wordt gebruikt voor het

verkrijgen, opslaan, manipuleren, ophalen en verspreiden van relevante informatie over de

volledige organisatie (Kavanagh, Thite & Johnson, 2012).

‘HRIS’ is een informatiesysteem afgesteld op individuen die in de HR functie van een

organisatie werken. Het gaat dus enkel over het HR departement zelf, waarbij de eindgebruikers

HR zelf is (Ruël et al., 2004; Zafar, 2013). HRIS wordt bijvoorbeeld toegepast om systemen

zoals payroll en persoonlijke gegevens te automatiseren vaak niet met de bedoeling dergelijke

gegevens beschikbaar te stellen aan personeel buiten de HR-afdeling (Martin & Reddington,

2010). ‘E-HRM’ daarentegen is een internet-gebaseerde informatietechnologie met een breder

bereik naar medewerkers en lijnmanagers binnen elk niveau van de organisatie (Ruël et al.,

2004). Zowel mensen binnen als buiten HR zijn hier eindgebruikers (Zafar, 2013). Met ‘e-

HRM’ wordt data gebruikt door alle medewerkers (krijgen toegang tot hun eigen loongegevens,

competentieprofielen, e.a.) en lijnmanagers die bijvoorbeeld toegang krijgen tot data over

prestaties of sollicitaties van werknemers die onder hun toezicht vallen (Grant & Newell, 2013).

Deze e-HRM systemen ondersteunen een aantal HR processen zoals job analyses, rekrutering,

selectie, training, prestatiemanagement, HR planning,… (Stone & Dulebohn, 2013).

Het kan voorkomen dat studies de conceptualisatie ‘HRIS’ gebruiken alhoewel het

eerder aansluit bij ‘E-HRM’ (Maier, Laumer, Eckhardt, & Weitzel, 2013). Deze studies werden

wel geïncludeerd in het literatuuroverzicht. Aangezien deze masterproef kijkt naar de impact

van e-HRM op medewerkers, worden zuivere conceptualisaties van HRIS die puur als doel

hebben HR-personeel bij te staan uitgesloten van dit onderzoek.

1 Zie tabel 1 voor een schematisch overzicht van de verschillende e-HRM conceptualisaties in de

onderzoeksliteratuur.

E-HRM 5

Tabel 1

De verschillende conceptualisaties van ‘E-HRM’ in de onderzoeksliteratuur

Referentie Definitie

Voermans & van

Veldhoven, 2007

“E-HRM is de administratieve ondersteuning van de HR functie in

organisaties door gebruik te maken van internettechnologie” (p. 887)

T.V. Bondarouk &

Ruël, 2009

“E-HRM is een parapluterm die wordt gezien als een reeks van

informatietechnologische toepassingen die alle mogelijke mechanismen

en inhouden tussen HRM en IT integreert, gericht op het creëren van

waarde voor medewerkers en managers zowel binnen als over

organisaties heen” (p. 507)

Strohmeier, 2007 “E-HRM is de (planning, levering, implementatie, werking en)

toepassing van informatietechnologie voor zowel de ondersteuning en

netwerken van tenminste twee actoren in hun gezamenlijke uitvoeren

van HR taken” (p. 20)

Ruël, Bondarouk, &

Looise, 2004

“E-HRM praktijken zijn een manier om HR strategieën,

beleidsmaatregelen en praktijken in organisaties te implementeren door

middel van bewuste en gerichte ondersteuning van en/of met het

volledige gebruik van web-gebaseerde technologiekanalen” (p. 365)

Lengnick-Hall &

Moritz, 2003

“E-HRM verwijst naar het uitvoeren van zakelijke transacties (en in het

bijzonder HRM) door gebruik te maken van het internet samen met

andere technologieën zoals intranet” (p. 365)

De mogelijkheden van ‘E-HRM’

Voor de implementatie van geautomatiseerde systemen hield HR vooral handmatig papier

en rapportagesystemen bij die vaak omslachtig en tijdrovend waren (Stone & Dulebohn, 2013).

HR was en is nog steeds binnen een organisatie te vaak bezig met administratieve zaken.

Onvoldoende aandacht wordt besteedt aan zowel advies en ondersteuning voor de organisatie

als aan de mens zelf. Het internet probeert dit patroon te doorbreken en maakt het voor

organisaties mogelijk om HR processen te automatiseren door administratieve activiteiten bij de

medewerkers zelf te leggen. HR kan zich hierdoor focussen op strategische activiteiten die

toegevoegde waarde bieden aan de organisatie en van hen een echte HRM business partner

maken (Panayotopoulou et al., 2007).Technisch gezien zijn de mogelijkheden van e-HRM

eindeloos. Managers kunnen medewerkers hun prestatie online evolueren, geïnformeerd worden

over kwesties binnen HRM als vragen behandelen met betrekking tot het beleid van de

organisatie (Ngai et al., 2008). Het voordeel van intranet-gebaseerde systemen is dat het overal

E-HRM 6

kan worden geraadpleegd en gebruikt om de ‘Human Capital’ binnen organisaties effectiever te

gaan ontwikkelen, waardoor men zich vanuit HR meer kan richten op de ontwikkeling en

prestaties van mensen in het algemeen (T. Bondarouk, Ruel, & van der Heijden, 2009). Ook de

betrokkenheid van medewerkers en lijnmanagers in HR praktijken verhogen door hen een

actievere rol te laten spelen in het nemen van HR verantwoordelijkheden is één van de

kerndoelstellingen. Door middel van selfservice, wat het centrale kenmerk is in e-HRM, zorgt e-

HR voor deze verhoogde betrokkenheid (Panayotopoulou et al., 2007). Voor het aanvragen van

vakantiedagen, verlofdagen,… is men bijvoorbeeld niet meer afhankelijk van de HR afdeling.

Met functies zoals ESS (selfservice voor medewerkers) en MSS (selfservice voor managers)

kunnen zowel medewerkers als lijnmanagers substantiële veranderingen aanbrengen in het

updaten van werknemersgegevens en vorderingen in de job (Panayotopoulou et al., 2007).

Zaken zelf doen en niet meer afhankelijk zijn van de HR afdeling is de heersende opvatting. Een

modern e-HR systeem staat enerzijds medewerkers toe hun eigen persoonlijke informatie te

controleren door verslagen up te daten en beslissingen te maken en staat anderzijds lijnmanagers

toe toegang te hebben tot informatie, analyses te voeren, beslissingen te maken en te

communiceren met anderen zonder hiervoor het HR departement te moeten raadplegen

(Panayotopoulou et al., 2007). HR zelf kan door middel van e-HRM deze HR activiteiten

analyseren en die informatie nuttig gebruiken voor organisationele effectiviteit en innovativiteit

(Lin, 2011).

De connectie met het internet is een business resource geworden die zorgt voor effectieve

communicatie voor zowel managers als medewerkers en hen helpt geïnformeerd te blijven

(Ngai et al., 2008). E-HRM is dus belangrijk in het managen van informatie en heeft als doel

informatie te allen tijde en overal beschikbaar te stellen voor managers en medewerkers (Diao,

Yu, & Liang, 2006). Web-gebaseerde technologieën maken het mogelijk te interageren met

sollicitanten, medewerkers, managers, HR professionals, business partners,… (Stone &

Dulebohn, 2013). Door een effectievere communicatiestroom kan HR competitief voordeel

creëren door de functie nauwer te laten aansluiten met de ondernemingsstrategie en zo

strategische waarde te geven aan de organisatie (Martin & Reddington, 2010).

‘Operationeel E-HRM’, ‘Relationeel E-HRM’ en ‘Transformationeel E-HRM’

In de literatuur onderscheidt men drie types van e-HRM praktijken: ‘operationeel e-

HRM’, ‘relationeel e-HRM’ en ‘strategisch of transformationeel e-HRM’ (Lepak & Snell, 1998;

Parry & Tyson, 2011; Ruël et al., 2004). Informatietechnologie kan ervoor zorgen dat

administratieve aspecten van Human Resource Management door middel van technologie-

oplossingen tot stand worden gebracht (Lawler & Mohrman, 2003).

E-HRM 7

‘Operationele e-HRM praktijken’ focussen op efficiëntie en vermindering van

administratieve lasten binnen de HR afdeling (Parry, 2011). Bijvoorbeeld de payroll via het

internet en elektronische aanwezigheidsregistratie kunnen hier deel van uitmaken. Studies tonen

aan dat operationele e-HRM praktijken zorgen voor een verbetering van de interne efficiëntie

van het HR departement (Bissola & Imperatori, 2013; Marler, 2009) alsook kosten reduceert

(Marler, 2009; Ruël et al., 2004), maar niet zorgt voor een verhoogde betrokkenheid van

medewerkers tegenover de organisatie (Bissola & Imperatori, 2013). Het zorgt daarentegen wel

voor een verbetering in dienstverlening met een vermindering van informatiefouten en een

toename van de snelheid waarmee transacties worden uitgevoerd (T. Bondarouk et al., 2009).

Volgens Bissola & Imperatori (2014) wordt minder aandacht besteedt aan de ‘relationele

e-HRM praktijken’. Het gaat hier over het managen van de werknemersrelatie (Strohmeier,

2013), zoals verbeterde HR diensten aanbieden aan zowel managers als medewerkers en hen

optimaal in staat stellen gebruik te maken van zijn talenten en capaciteiten (Parry & Tyson,

2011). Relationele e-HRM praktijken gaan verder dan traditionele HR activiteiten, omdat het

ondersteuning biedt in medewerkers hun privé- en werkleven, het de communicatie verbetert en

steun biedt (Bissola & Imperatori, 2014). Via online carrièremanagementsystemen en web-

gebaseerde procedures voor het evalueren van prestaties bevordert dit een meer directe en

duidelijke relatie tussen medewerkers, lijnmanagers en het HR departement (Bissola &

Imperatori, 2013). Door medewerkers en managers vanop afstand toegang te geven tot HR

informatie kunnen zij zelf HR activiteiten uitvoeren en zich belangrijk en gewaardeerd voelen.

Een stap in de richting van elektronisch Human Resource (e-HR) systemen laat toe aan

bedrijven een persoonlijke aansluiting te vinden met elke individuele werknemer (Zafar, 2013).

‘Strategische of transformationele e-HRM praktijken’ hebben als doel de strategische

oriëntatie van de HR functie te verbeteren. Dit verandert de competenties die het succes van een

HR professional definiëren. Succesvol omgaan met een e-HRM implementatie vereist hier van

de HR professional een beter begrip van de business waarin men opereert en men dient samen te

werken met het management om mogelijke businessproblemen op te lossen (Bell, Lee, &

Yeung, 2006). Bij de invoering van e-HRM verschuift de focus van de HR professional van

administratie naar het begeleiden van taken (T. Bondarouk & Ruel, 2013). HR leidinggevenden

die in een studie werden geïnterviewd gaven aan dat informatietechnologie meer tijd gaf om te

focussen op het leveren van diensten die toegevoegde waarde aan de business geven en hen

minder lieten focussen op routinematige administratieve taken (Bell et al., 2006). In een

Italiaanse KMO bleken zowel relationeel als transformationeel e-HRM de betrokkenheid van

medewerkers positief te beïnvloeden en schatte men de competentie van de HR-afdeling als

beter in (Bissola et al., 2013).

E-HRM 8

Technologie op zichzelf is neutraal en geen enkele van de drie types kan worden

beoordeeld als zijnde goed of slecht. Op basis van deze drie types een uitspraak doen over het

succes van e-HRM in een bedrijf is bijgevolg zinloos (T. Bondarouk et al., 2009). De manier

waarop technologie gebruikt en geïmplementeerd wordt bepaalt of de voordelen daadwerkelijk

worden gerealiseerd. Het monitoren als evalueren van een implementatie is een belangrijk

proces (Stone, 2012).

Doelstellingen van een E-HRM Beleid

De toepassing van IT in HR is één van de belangrijkste kwesties binnen HRM geworden.

Het belang dat web-gebaseerde toepassingen spelen in ons dagelijks leven kan ervoor zorgen

dat men de nood ervaart om e-HRM toepassingen te implementeren binnen organisaties. Dit

wordt vaak omschreven als de ‘technologische push’ (Schalk, Timmerman, & van den Heuvel,

2013). Het is echter belangrijk om informatiesystemen te ontwerpen als middel om een bepaald

doel(en) te bereiken en dit zou nooit een doel op zich mogen zijn (Strohmeier, 2009). Op

voorhand bepalen waar je naartoe wilt is belangrijk (Marler & Fisher, 2013). Eerst kijken wat

van belang is voor uw specifieke organisatie is nodig. Een e-HRM beleid is geen universele

praktijk gunstig voor elke organisatie en zal dus niet steeds zorgen voor de verwachte resultaten

en voordelen (Strohmeier & Kabst, 2009). Kijken naar de noden voor u specifieke organisatie

en van daaruit het e-HRM beleid bepalen is belangrijk, aangezien investeringen een lange

termijn aanpak vragen met aandacht voor de individuele noden (Bissola et al., 2014).

Met de invoering van een e-HRM beleid kan de klemtoon op verschillende doelen

worden gelegd. Ruël et al. (2004) identificeerden vier typische doelstellingen waarom

organisaties de stap naar e-HRM maken op basis van case studies in vijf grote internationale

organisaties: een verbetering van de efficiëntie en reduceren van kosten, dienstverlening

verbeteren naar medewerkers en managers, het versterken van de strategische oriëntatie van

HRM en de integratie van verschillende HR-functies. In de literatuur zien we steeds drie van

deze vier essentiële doelstellingen naar voren komen bij een e-HRM invoering: het reduceren

van kosten en versnellen van processen, het verbeteren van de HR dienstverlening naar

management en medewerkers toe en een verschuiving van een operationele focus naar een meer

strategische oriëntatie van HR (Lengnick-Hall & Moritz, 2003; Parry & Tyson, 2011; Ruël et

al., 2004; Strohmeier, 2009; T. Bondarouk & Ruël, 2013). Het verlangen om op dit vlak voorop

te lopen (De Alwis, 2010), het creëren van een positief imago als moderne werkgever en beeld

van de organisatie (Panayotopoulou et al., 2007; Parry & Tyson, 2011; Schalk et al., 2013), het

concurrentievermogen van het bedrijf te verhogen en competitief voordeel te creëren (Liu, Guo,

& Fu, 2009; Martin & Reddington, 2010; Olivas-Lujan et al., 2007), het empoweren van

managers en standaardisatie (Parry & Tyson, 2011) zijn mogelijke andere redenen voor de

E-HRM 9

invoering van e-HRM. In internationele organisaties wordt globalisatie dan weer vaak als reden

aangehaald (e.g. Ruël et al., 2004). Via e-HRM is het mogelijk waarde te creëren voor de

organisatie en als HR professional u eigen status in de organisatie te verbeteren (Lawler &

Mohrman, 2003). E-HRM creërt dus zowel waarde op niveau van de persoon, op niveau van de

organisatie als op niveau van de samenleving (T. Bondarouk & Ruël, 2013).

E-HR uitkomsten kunnen onderverdeeld worden als zowel positief, negatief, bedoeld als

onbedoeld. Dit toont aan dat e-HRM onderzoek tegenstrijdige resultaten oplevert (Martin &

Reddington, 2010). Standaardisatie blijkt zo’n onbedoeld positieve uitkomst te zijn van e-HRM,

aangezien dit voor veel bedrijven geen vooropgesteld doel was (Parry & Tyson, 2011).

Succesfactoren van een E-HRM Beleid

Zowel individuele, team, organisationele en maatschappelijke variabelen beïnvloeden e-

HRM (Grant & Newell, 2013). De literatuur beschrijft enkele factoren die van invloed zijn op

de realisatie van e-HRM doelstellingen. Duidelijke communicatie, training in e-HRM gebruik

en betrokkenheid van de stakeholders met e-HRM (Parry & Tyson, 2011; Stone, 2012), het

ontwerp van het e-HRM systeem en vertrouwdheid met technologie (Parry & Tyson, 2011),

leiderschap (Stone, 2012), CEO ondersteuning (ParkSoonGil & Han, 2006), een effectieve

implementatie van het systeem door een match met het bijpassende businessdesign

(ParkSoonGil & Han, 2006), opleiden van personeel om hun werkgewoonte te veranderen (Sun,

Han, & Yu, 2015) en weten hoe men moet omgaan met medewerkers die weerstand vertonen

tegen het veranderen van bestaande routines en het initiëren van nieuwe routines (Marler &

Fisher, 2013; Stone, 2012; Strohmeier & Kabst, 2009) zijn allen belangrijk in het

implementatieproces. Participatie van medewerkers wordt ook als een succesfactor beschouwd.

Een hogere betrokkenheid van medewerkers in de uitbouw van het systeem zorgt namelijk voor

een positievere attitude en verhoogt de kans op succes (Wahyudi & Park, 2014). E-HRM dient

zich te richten op de behoeften van het HR departement, lijnmanagers als medewerkers

waardoor een bottom-up aanpak waarin medewerkers actief worden betrokken wordt

geprefereerd boven een top-down implementatie van het management (Wahyudi & Park, 2014).

Een vaak gehoorde kritiek zegt dat het succes van e-HRM ervoor zorgt dat minder HR

professionals nodig zijn doordat men activiteiten op een efficiëntere manier kan verwezenlijken

(Lengnick-Hall & Moritz, 2003). We zien echter dat HR professionals eerder worden herschikt

in andere activiteiten en dus niet de verwachte vermindering van het aantal personeelsleden in

HR met zich meebrengt (Parry, 2011). Technologische, organisatorische en menselijke factoren

blijken allen belangrijk te zijn en elkaar wederzijds te beïnvloeden tijdens een e-HRM

E-HRM 10

implementatie (Voermans & Van Veldhoven, 2007), wat het multifactorieel karakter van e-

HRM aantoont (Strohmeier, 2007; Voermans & Van Veldhoven, 2007).

Men argumenteert dat e-HRM literatuur multidisciplinair, atheoretisch en

onsamenhangend is (zie review Strohmeier, 2007). Niettegenstaande de groeiende literatuur

gewijd aan e-HR en het feit dat informatietechnologie al geruime tijd de weg naar het

bedrijfsleven heeft gevonden blijkt er weinig theorievorming aan te pas te komen (Strohmeier,

2007). Onderzoek in e-HRM kan zowel kwantitatief (Loijen & Bondarouk, 2009), kwalitatief

(e.g. T. Bondarouk et al., 2009) als een combinatie van beiden zijn (e.g. Panayotopoulou et al.,

2007). Toch zien we dat onderzoek zich veelal aan de kwalitatieve kant bevindt. Deze

masterproef zal op een kwantitatieve manier het e-HRM fenomeen benaderen.

E-HRM is nog steeds een opkomend gebied dat nog niet tot algemeen aanvaardbare

onderzoekparadigma’s en methodes is gekomen (Marler & Fisher, 2013). Toch maken studies

vaak gebruik van de ‘TAM’, een model over technologieacceptatie, van Davis uit 1989

(Erdogmus & Esen, 2011; Huang & Martin-Taylor, 2013), van Ulrich’s ‘HR business partner

model’ uit 1997 waar de notie dat HR de functie meer strategisch maakt van afstamt (e.g.

Voermans & Van Veldhoven, 2007) of een combinatie van beiden (Voermans & Van

Veldhoven, 2007).

Niettegenstaande e-HRM het potentieel bezit om als HR afdeling te gaan focussen op

strategische kwesties (Marler, 2009), is empirisch bewijs dat e-HRM strategische uitkomsten

zoals bijvoorbeeld organisatorische prestaties voorspelt (Marler & Fisher, 2013) en zorgt voor

een versterking van de strategische rol of verhoogde betrokkenheid van HR in de

businessstrategie uiterst zwak (Parry, 2011; Parry & Tyson, 2011). Ondanks auteurs zoals Lin

(2011) poneren dat het doel van IT in HRM uiteindelijk is om prestaties binnen een organisatie

te verbeteren, beweren andere onderzoekers dat e-HRM voornamelijk wordt geïmplementeerd

om het welzijn van medewerkers te verhogen door verbeterde communicatie en HR

dienstverlening in tegenstelling tot het bereiken van strategische uitkomsten zoals een

competitieve positie of prestatieverbetering (Marler & Fisher, 2013). Dit is in overeenstemming

met wat consistent in de literatuur wordt teruggevonden, namelijk dat de primaire doelen van e-

HRM zich voornamelijk situeren op vlak van het reduceren van kosten, het verbeteren van de

administratieve efficiëntie van HR en het leveren van kwalitatieve diensten, maar niet zozeer

aan het verbeteren van de strategische oriëntatie van HRM (Parry & Tyson, 2011; T. Bondarouk

& Ruël, 2013). Het is niet dat investeringen in e-HRM per definitie nooit strategisch zullen zijn,

maar men heeft een te optimistisch beeld dat e-HRM de HR functie meer strategisch zal maken

(Marler, 2009). ‘Relying on e-HRM alone to realize this transformation may be more myth than

reality (Marler, 2009, p. 525). Aangezien sommige bedrijven vooral investeren in IT om hun

E-HRM 11

transactiekosten en de grootte van HR te reduceren (Lawler & Mohrman, 2003) is het niet

vervullen van de strategische rol van HR niet steeds een probleem.

“The Why of E-HRM Practices”

Een invloedrijk artikel van Nishii et al. (2008) hanteert een conceptueel kader met

attributies die medewerkers kunnen maken over de mogelijke redenen waarom een bepaalde HR

praktijk door een organisatie wordt ingevoerd (voor een gedetailleerd overzicht naar

attributieonderzoek zie Nishii, Lepak & Schneider, ‘employee attributions of the “why” of HR

practices’, 2008). Door hen wordt een attributie gezien als ‘causal explanations that employees

make regarding management’s motivations for using particular HR practices and argue that

employees’ HR attributions have important consequences for their commitment and

satisfaction’ (Nishii, Lepak, & Schneider, 2008, p. 507). Dit raamwerk wordt als uitgangspunt

gebruikt om te kijken naar de percepties die medewerkers hebben over een e-HRM praktijk. In

overeenstemming met het artikel van Nishii et al. (2008) wordt verwacht dat de attributies die

men maakt over de redenen waarom het management een e-HRM implementatie invoert zal

samenhangen met de betrokkenheid en jobtevredenheid van medewerkers, alsook wordt in deze

studie de relatie tot intentie tot verloop bekeken. Een review met 40 studies tussen 1999 en 2011

toonde aan dat geen enkele studie een directe link legde tussen de aanneming van een e-HRM

beleid en zaken zoals een verminderde intentie tot verloop, een verhoogde betrokkenheid als een

verhoogde jobtevredenheid (Marler& Fisher, 2013). Een interessante onderzoekspiste naast

betrokkenheid en jobtevredenheid van medewerkers (cf. Nishii et al., 2008) is om ook intentie

tot verloop op te nemen in de analyse.

‘Intentie tot verloop’ wordt gedefinieerd als de vrijwillige geneigdheid om als

medewerker uit een organisatie te stappen (Zhang, Ling, Zhang, & Xie, 2015).

‘Jobtevredenheid’ gaat eerder over mensen die gelukkig zijn en een goede fit ervaren met de

job. Reeds in 1969 omschreef Locke in zijn werk ‘What is job satisfaction?’ jobtevredenheid als

‘the pleasurable emotional state resulting from the appraisal of one’s job as achieving or

facilitating the achievement of one’s job values’ (Locke, 1969). Betrokkenheid daarentegen is

de factor die medewerkers verbindt met de organisatie. ‘Betrokkenheid’ wordt in de literatuur

omschreven als ‘the strength of an individual's identification with and involvement in a

particular organization.’ (Porter, Steers, Mowday, & Boulian, 1974).

Het artikel van Nishii et al. (2008) maakt een onderscheidt tussen interne- en externe HR

attributies. Deze studie focust enkel op de vier interne attributies die men daar naar voren

schuift. Interne attributies verwijzen naar ‘the perception that actions are due to factors for

which the actor (management) is responsible, or over which the actor has control’ (Nishii et al.,

E-HRM 12

p. 509, p. 509). Men vindt bewijs dat interne attributies die staan voor een HR praktijk dat

instaat voor het ‘verbeteren van de kwaliteit van diensten’ en ‘verbeteren van welzijn

medewerkers’ positief gerelateerd is aan zowel betrokkenheid van medewerkers als

jobtevredenheid. In contrast zijn de interne attributies ‘reduceren van kosten’ en ‘uitbuiten van

medewerkers’ negatief gerelateerd aan beide uitkomstmaten (Nishii et al., 2008). Waaraan men

een bepaald e-HRM beleid attribueert kan dus van invloed zijn op hoe betrokken men zich voelt

tot de organisatie alsook hoe tevreden men is in de huidige job. Om tegemoet te komen aan de

review van Marler & Fisher (2013) zal ook gekeken worden naar de relatie met intentie tot

verloop. Kijken naar het rendement van een bepaald beleid is heel belangrijk.

Reeds vermeld situeren voordelen van e-HRM zich op vlak van kostenbesparingen, een

betere en flexibelere dienstverlening en meer betrokkenheid van medewerkers. Anderzijds heeft

e-HRM ook het potentieel om te zorgen voor werkstress en meer HR administratie (voor een

gedetailleerd overzicht, zie Strohmeier 2007). Een e-HRM implementatie blijkt niet steeds zijn

volledig potentieel te benutten en de literatuur toont soms inconsistente resultaten. Investeringen

in e-HRM technologie kost tijd en geld, dus is de acceptatie van gebruikers cruciaal (Erdogmus

& Esen, 2011). Het aanvaarden van informatietechnologische systemen voor HRM doeleinden

is een nieuw en belangrijk onderzoeksveld (Erdogmus & Esen, 2011) en het begrijpen en

verwoorden hoe medewerkers tegenover zo’n implementatie staan is een belangrijk proces

(Huang & Martin-Taylor, 2013). Onderzoek toont een positief effect aan van open

communicatie naar medewerkers bij het aannemen van een e-HRM beleid (Panayotopoulou,

Galanaki, & Papalexandris, 2010). De attitude van medewerkers (De Alwis, 2010) en de

gebruikersacceptatie van e-HRM systemen bij zowel lijnmanagers als medewerkers (Martin &

Reddington, 2010; Wahyudi & Park, 2014) zijn van belang bij een succesvolle implementatie en

wanneer HR binnen de organisatie kwalitatieve diensten wil leveren. Medewerkers maken

sneller en vaker gebruik van een e-HRM implementatie als men er een positieve attitude

tegenover heeft (Maier et al., 2013). Louter een e-HRM systeem ter beschikking stellen is geen

garantie op succes. De frequentie en het gebruik van de medewerkers zal het uiteindelijke

succes bepalen (T. Bondarouk et al., 2009).

Ondanks het toch een cruciaal aspect van e-HRM is, worden relationele gevolgen over

hoe men tegenover zo’n implementatie staat grotendeels niet onderzocht (Strohmeier, 2007).

Het artikel van Francis et al. (2014) neemt een kritisch perspectief aan en zegt dat onderzoek

zich nog teveel richt op de acceptatie van e-HR toepassingen en de impact op mensen die

betrokken zijn vaak wordt vergeten. Empirisch onderzoek dient menselijke en relationele

problemen voor medewerkers te onderzoeken die de implementatie van e-HR programma’s met

zich meebrengen. Men argumenteert dat een e-HRM implementatie niet altijd geheel positief

E-HRM 13

uitdraait (Francis et al., 2014). In sommige gevallen kan het zijn dat e-HRM niet voldoet aan de

behoeften van de stakeholders (Martin & Reddington, 2010). Er is te weinig geweten over de

gevolgen voor de personen zelf (Maier et al., 2013).

Uit onderzoek blijkt dat het nut die men erbij ervaart een positieve invloed heeft op de

acceptatie van een e-HRM systeem en het gebruik ervan (Wahyudi & Park, 2014). Hoe men iets

ervaart en welk nut het voor mensen oplevert blijkt dus van uiterst belang te zijn. Indien men

het nut ervan inziet, het gebruiksvriendelijk is en ze voelen dat dit hen kan helpen in de

uitoefening van hun job zal men het systeem gebruiken (T. Bondarouk et al., 2009). Onderzoek

toont aan dat HR professionals de meest frequente gebruikers zijn in tegenstelling tot

lijnmanagers en medewerkers die nog onvoldoende gebruik maken van het systeem (T.

Bondarouk & Ruël, 2013). De lage gebruikersfrequentie bij medewerkers en lijnmanagers kan

aantonen dat zij nog niet volledig het nieuwe systeem aanvaard hebben. Men is wel bewust dat

men betrokken is in nieuwe bijkomende taken (T. Bondarouk & Ruël, 2013) en men ziet wel

degelijk dat een e-HRM implementatie voordelen geeft voor hun HR departement

(Panayotopoulou et al., 2007). Welke impact technologie heeft op medewerkers zelf dient te

worden bekeken en toont het belang aan van een multi-stakeholder perspectief in e-HRM (T.

Bondarouk et al., 2009). Het is evident dat de groepen waarvoor de toepassingen ontworpen zijn

de technologie moeten accepteren.

Bedrijven trachten met e-HRM structuren op te zetten die duurzaam zijn, maar deze

kunnen worden veranderd wanneer mensen ze beginnen negeren of niet naar behoren uitvoeren

(Francis et al., 2014). Het blijkt dat na de invoering van een informatietechnologisch systeem de

kwaliteit en beschikbaarheid van data verhoogt door het zorgvuldig invoeren en bijhouden van

data door medewerkers. Wanneer de belangstelling in het systeem afneemt is de kwaliteit en

beschikbaarheid van data soms nog erger dan voorheen (Strohmeier, 2009). Stone &

Lukaszewski (2009) zijn van mening dat elektronische systemen het begripsniveau van

medewerkers moet verhogen en hun aandacht dient te trekken, anders zal niet de beoogde

doelen bereikt worden. Als iedereen de redenen begrijpt waarom het wordt ingevoerd en er ook

positief tegenover staat, dan verhoogt dit de acceptatie. Zonder de wil van mensen om het

systeem te gebruiken kom je nergens. Als het misgaat ligt het vaak niet aan het systeem als

dusdanig, maar aan onvoldoende acceptatiegraad van de gebruikers.

De vier interne attributies uit het artikel van Nishii et al. (2008) worden nu opnieuw

opgenomen en gekaderd binnen huidig wetenschappelijk e-HRM onderzoek met aandacht voor

de mogelijke positieve en/of negatieve effecten voor één specifieke groep van ‘e-gebruikers’,

namelijk medewerkers.

E-HRM 14

E-HRM voor een Verbeterde Dienstverlening.

Met de groei en introductie van e-HR in organisaties wordt de belofte van een betere

dienstverlening naar medewerkers en managers gemaakt (T.V. Bondarouk & Ruël, 2009). In

een organisatorische context kan het tijd vrij maken voor HR professionals om zich te

heroriënteren naar een meer menselijke en minder technocratische aanpak (Francis et al., 2014).

E-HR zorgt voor een verbetering van de communicatie naar medewerkers toe (Panayotopoulou

et al., 2007) en tot efficiëntere en verbeterde dienstverlening in de organisatie (Parry & Tyson,

2011; (Ruel & van der Kaap, 2012). Men heeft ook toegang tot meer informatie of

trainingsmateriaal (Parry & Tyson, 2011). E-HRM kan e-training geven aan mensen, de

communicatie vergroten voor zaken zoals online-carrièreontwikkeling en prestatiemanagement,

enquêtes op maat voor medewerkers,… Studies tonen ook aan dat medewerkers denken nu meer

toegang te hebben tot HRM kwesties (Panayotopoulou et al., 2007). Wanneer actief hun mening

wordt gevraagd, ze beter worden opgevolgd doorheen hun carrière en prestaties op vaste basis

worden besproken, dan kan men een groter gevoel van betrokkenheid en jobtevredenheid

ervaren. Ook zal men zich gewaardeerd voelen en niet de neiging hebben uit te kijken naar een

nieuwe uitdaging. Voorgaand onderzoek heeft reeds aangetoond dat wanneer men de attributie

maakt dat het management een HR praktijk invoert om een betere dienstverlening aan te bieden

dit een positief effect heeft op zowel de betrokkenheid als jobtevredenheid van medewerkers

(Nishii et al., 2008).

Hypothese 1. Attributies van medewerkers dat een e-HR beleid door het management

wordt geïmplementeerd om verbeterde HR dienstverlening te kunnen aanbieden zal

positief gerelateerd zijn aan jobtevredenheid (a) en de betrokkenheid van medewerkers

(b), maar negatief aan de intentie tot verloop (c).

E-HRM voor een Verbetering van het Welzijn.

Binnen organisaties worden medewerkers vaak gezien als de meest waardevolle hulpbron

(Zafar, 2013). De ontwikkeling en autonomie van medewerkers versterken is nu juist één van de

mogelijkheden van e-HRM (Martin, 2005; Schalk et al., 2013). Technologie zorgt namelijk

voor een verhoogd vertrouwen van medewerkers in het bedrijf en in de HR afdeling, het gevoel

dat de procedures die worden uitgevoerd op een rechtvaardige manier gebeuren en voor een

meer open en betrouwbare werkomgeving (Bissola & Imperatori, 2014). E-HRM praktijken, en

met name relationele e-HRM praktijken, zijn efficiënte tools om de psychologische relatie

tussen medewerkers en de organisatie te behouden (T. Bondarouk et al., 2009) en hebben hun

waarde in de medewerker-organisatie relatie (Bissola & Imperatori, 2014).

E-HRM 15

Onderzoek toont ons dat computers voor minder persoonlijk contact kunnen zorgen (Francis et

al., 2014; Heikkilä, 2013; P. Thompson, 2011). Echter, als je dergelijke systemen slim gebruikt

kan het juist zorgen voor meer persoonlijk contact en advies, want je hoeft minder operationeel

werk te doen. Ook al is de connectie met HR virtueel ervaart men deze soms als dichter, omdat

het systeem zorgt dat HR constant in contact staat met medewerkers (Bissola & Imperatori,

2014). Wanneer men denkt dat het management een e-HRM beleid invoert ten voordele van de

medewerkers hun welzijn, dan zou dit moeten resulteren in een verhoogde betrokkenheid ten

opzichte van de organisatie, meer tevredenheid en zou men minder de neiging moeten hebben

om de organisatie te verlaten. De perceptie dat een implementatie gericht is naar de individuele

werknemer is dus van bijzonder belang. In vorig onderzoek zag men dat wanneer men de

attributie maakt dat het management een HR praktijk invoert voor een verbetering van het

welzijn van medewerkers dat dit een positieve invloed heeft op hun betrokkenheid alsook de

jobtevredenheid (Nishii et al., 2008). Een bedrijfscultuur waar de medewerker centraal staat kan

tevredenheid en moraal stimuleren, turnover reduceren en zorgen voor een gemotiveerd en

loyaal personeelsbestand (Zafar, 2013).

Hypothese 2. Attributies van medewerkers dat een e-HR beleid door het management

wordt geïmplementeerd om het welzijn van medewerkers te verhogen zal positief

gerelateerd zijn aan jobtevredenheid (a) en de betrokkenheid van medewerkers (b), maar

negatief aan de intentie te verloop (c).

E-HRM voor een Reductie in Kosten.

Zoals reeds vermeld is e-HRM systemen opzetten om te besparen in het HR departement

en kosten te reduceren één van de meest voorkomende redenen in de literatuur bij de

implementatie van e-HRM systemen. Het kan nu informatie leveren aan medewerkers en

managers op een virtuele manier (Lawler & Mohrman, 2003; Marler, 2009; Martin &

Reddington, 2010; Schalk et al., 2013) en men denkt dat technologie een rol speelt in het

reduceren van HR kosten (Panayotopoulou et al., 2007). E-HRM kan echter zorgen voor een

sterkere disconnectie tussen medewerkers en de HR-functie mede doordat minder mensen van

HR fysiek aanwezig zijn (P. Thompson, 2011), zodat er minder persoonlijk contact is met het

HR departement en waardoor er minder flexibiliteit is voor HR om bij te staan bij andere lokale

noden (Tate, Furtmueller, & Wilderom, 2013). Men ervaart nog steeds een behoefte aan

persoonlijk contact waar men extra vragen kan stellen (T. Bondarouk et al., 2009) en men voelt

dat HR nu minder tijd spendeert aan de mens dan men zou willen (Heikkila, 2013). Wanneer

medewerkers de ‘employee champion’ rol uit Ulrich’s raamwerk verkiezen, waarbij HR dient te

E-HRM 16

voelen wat er leeft op de werkvloer en daarop moet inspelen, verwacht men een negatief effect

van attitude tegenover e-HRM systemen, aangezien angst voor verlies van persoonlijk contact

één van de sterkste behoeften is voor medewerkers die deze HR rol verkiezen (Voermans &

Van Veldhoven, 2007). Door te denken dat het management een e-HR beleid invoert om kosten

te reduceren kan men gevoelig zijn voor een verlies aan sociaal contact, waardoor men zich

minder betrokken voelt en minder tevreden zal zijn in de huidige job. De neiging om de

organisatie te verlaten kan een daaropvolgend gevolg zijn. Welke attitudes medewerkers bij een

implementatie ervaren, in dit geval dat e-HR werd ingevoerd om kosten te reduceren, kan

mogelijks een invloed hebben op de acceptatie van het systeem. De studie van Nishii et al.

(2008) toonde aan dat wanneer men de attributie maakt dat het management een HR praktijk

invoert om kosten te reduceren dit een negatief effect heeft op zowel de betrokkenheid van

medewerkers als jobtevredenheid. E-HRM praktijken kunnen dus ook zorgen voor een

verhoogde depersonalisatie, aangezien HR afstand neemt van de individuele medewerker en hen

soms op een zeer onpersoonlijke manier behandelt. Het minimaliseert de impact van belangrijke

sociale en interpersoonlijke vaardigheden die HR vaak binnenbrengt in de arbeidsrelatie

(Francis et al., 2014). De toenemende mechanisatie van HR kan leiden tot verminderd welzijn

van de werknemers (Bartram & Rimmer, 2012). Authentieke relaties uitbouwen gebaseerd op

vertrouwen en wederkerigheid is moeilijk, aangezien e-HR de mogelijkheden voor HR om met

mensen om te gaan ondermijnt (Francis et al., 2014). Een studie op individueel niveau toont aan

dat wanneer HR medewerkers de invoering van een informatiesysteem als bedreigend en

vervelend ervaren het zorgt voor een lagere jobtevredenheid en een hogere neiging tot verloop

(Maier et al., 2013). Dit kan eventueel worden doorgetrokken naar de individuele werknemer.

Medewerkers kunnen door een e-HRM systeem het gevoel krijgen dat ze opgezadeld worden

met meer IT-taken, waardoor er minder persoonlijk contact is en ze ervaren dat het systeem niet

ten voordele van hen werd ingevoerd. Een informatiesysteem kan dus verder gaan dan een

louter strategische of economische impact, maar kan ook van invloed zijn op de betrokkenheid

van medewerkers, hun jobtevredenheid alsook hun intentie tot verloop.

Hypothese 3. Attributies van medewerkers dat een e-HR beleid door het management

wordt geïmplementeerd om kosten te reduceren zal negatief gerelateerd zijn aan

jobtevredenheid (a) en de betrokkenheid van medewerkers (b), maar positief aan de

intentie tot verloop (c).

E-HRM 17

E-HRM voor het Werk te Intensiveren.

Naast de verbetering van de autonomie en ontwikkeling van medewerkers heeft e-HRM

als keerzijde van de medaille dat men juist het werk kan gaan intensiveren en men voor meer

uren aan het werk is (Martin, 2005). Men gaat bevoegdheden gaan delegeren naar lijnmanagers

en medewerkers (Parry & Tyson, 2011), dus is het belangrijk dat e-HRM waarde toevoegt,

omdat men anders snel het gevoel krijgt er meer werk bij te krijgen.

In een studie gaven zowel HR professionals, lijnmanagers als medewerkers sinds de

implementatie van een e-HRM systeem (e.g. Oracle HR) aan dat het meeste van hun tijd gaat

naar administratieve activiteiten zoals het controleren, registreren en organiseren van

personeelsgegevens (T. Bondarouk & Ruël, 2013). Hierbij aansluitend vond men in een studie

bij Chinese dochterondernemingen van Westerse multinationals dat in sommige gevallen het

juist leidt tot meer in plaats van minder administratief werk, doordat het zorgt voor veel

bijkomende IT-taken tussen de dagelijkse werklast (Heikkilä, 2013). Men vond ook al dat

wanneer medewerkers de attributie maken dat management een HR praktijk invoert om het

werk te intensiveren (en medewerkers uit te buiten) dit een negatief effect heeft op zowel de

betrokkenheid als de jobtevredenheid van medewerkers (Nishii et al., 2008). Wanneer

medewerkers niet het gevoel hebben dat een e-HRM beleid wordt ingevoerd ter stimulatie van

hun autonomie en ontwikkeling, maar juist om extra taken op te leggen en te delegeren kan het

snel als een last ervaren worden. Dit intensiveren van het werk van de individuele medewerkers

brengt mogelijks de betrokkenheid tegenover de organisatie en de tevredenheid in de huidige

job in het gevaar, met de neiging om te zoeken naar een nieuwe werkbetrekking als gevolg.

Hypothese 4. Attributies van medewerkers dat een e-HR beleid door het management

wordt geïmplementeerd om het werk van medewerkers te intensiveren (en hen uit te

buiten) zal negatief gerelateerd zijn aan jobtevredenheid (a) en de betrokkenheid van

medewerkers (b), maar positief aan de intentie tot verloop (c).

Technologische Bekwaamheid

Het is evident dat met de invoering van informatietechnologie binnen HR de interactie

tussen mens en computer zal toenemen. Door e-HRM verandert de relatie tussen HR staf,

lijnmanagers en medewerkers van een persoonlijke relatie naar één die meer technologie

gemedieerd is, van ‘arbeidsintensief’ naar ‘technologisch intensief’ (Florkowski & Olivas-Lujan

2006; Martin, Reddington, & Alexander, 2008; Ruël et al., 2004). Individuele verschillen

bestaan en sommige mensen werken nu eenmaal graag in een technologisch georiënteerde

omgeving en zien de voordelen ervan in, terwijl anderen zich daar ongelukkig bij voelen

E-HRM 18

(Parasuraman, 2000). Men zal sneller deze technologische toepassingen gaan vermijden

wanneer deze negatieve gevoelens zullen overheersen (Meuter, Ostrom, Roundtree, & Bitner,

2000). De inzet van ICT kan ook voor spanning en onzekerheid zorgen in het werk van

medewerkers. Het wordt dan niet meer als hulpmiddel aanzien, maar als een obstakel. ICT moet

de mens dienen en niet andersom. De IT vaardigheden die medewerkers bezitten en de

vertrouwelijkheid met elektronische tools vergemakkelijken de e-HRM aanvaarding en hangt

nauw samen met de wil en capaciteiten van eindgebruikers om het systeem te gebruiken

(Panayotopoulou et al., 2007; Ruël et al., 2004; Voermans & Van Veldhoven, 2007). Er is een

significant verschil tussen groepen met veel IT ervaring en minder ervaren groepen

(ParkSoonGil & Han, 2006). Het accepteren van technologie is een cruciaal aspect. Bij het e-

HRM implementatieproces is het nodig dat men technologie acceptatie in rekening brengt. Het

blijkt dat wanneer technologie door medewerkers wordt aanvaard de waargenomen kwaliteit

van het systeem ook als hoger zal worden aanzien (Wahyudi & Park, 2014). De

bereidwilligheid van medewerkers in de technologie is een relevant criterium bij het opzetten

van e-HRM praktijken (Richards, 2012). Wanneer men technologie sneller accepteert, dan zal

de toegevoegde waarde van deze implementatie ook sneller worden bereikt. Net zoals men in de

studie van Maier et al. (2013) vond dat mensen in HR vaak iets minder technische vaardigheden

hebben en daardoor lijden aan negatieve overtuigingen over hun capaciteiten om om te gaan in

een nieuwe ingerichte IT-omgeving, kan ervan uitgegaan worden dat medewerkers dit op

eenzelfde manier kunnen ervaren. Ervaring met IT-systemen en eventueel positieve ervaringen

met huidige IT-systemen is namelijk van belang om de attitude die men heeft tegenover e-HRM

systemen te verhogen (Voermans & Van Veldhoven, 2007). De verwachting is dat de relaties in

hypothese 1 t.e.m. 4 met betrekking tot de betrokkenheid van medewerkers, jobtevredenheid en

intentie tot verloop telkens gunstig zullen worden beïnvloedt wanneer medewerkers meer

ervaring hebben met technologie dan wanneer ze hier minder mee vertrouwd zijn. Het zal hen

gemakkelijker maken om te gaan met de verwachtingen die een e-HRM beleid met zich

meebrengt en mogelijks vernieuwde uitdagingen bieden binnen hun job.

Hypothese 5. De relaties in hypothese 1 zullen gemodereerd worden door ervaring met

technologie. Meer bepaald zal het positief effect op jobtevredenheid en de betrokkenheid

van medewerkers sterker zijn en anderzijds het negatief effect op de intentie tot verloop

sterker zijn voor mensen die veel ervaring hebben met technologie in vergelijking met zij

die weinig ervaring hebben met technologie.

E-HRM 19

Hypothese 6. De relaties in hypothese 2 zullen gemodereerd worden door ervaring met

technologie. Meer bepaald zal het positief effect op jobtevredenheid en de betrokkenheid

van medewerkers sterker zijn en anderzijds het negatief effect op de intentie tot verloop

sterker zijn voor mensen die veel ervaring hebben met technologie in vergelijking met zij

die weinig ervaring hebben met technologie.

Hypothese 7. De relaties in hypothese 3 zullen gemodereerd worden door ervaring met

technologie. Meer bepaald zal het negatief effect op jobtevredenheid en de betrokkenheid

van medewerkers zwakker zijn en anderzijds het positief effect op de intentie tot verloop

zwakker zijn voor mensen die veel ervaring hebben met technologie in vergelijking met

zij die weinig ervaring hebben met technologie.

Hypothese 8. De relaties in hypothese 4 zullen gemodereerd worden door ervaring met

technologie. Meer bepaald zal het negatief effect op jobtevredenheid en de betrokkenheid

van medewerkers zwakker zijn en anderzijds het positief effect op de intentie tot verloop

zwakker zijn voor mensen die veel ervaring hebben met technologie in vergelijking met

zij die weinig ervaring hebben met technologie.

Figuur 1. Onderzoeksopzet. De invloed van E-HRM attributies op de Betrokkenheid,

Jobtevredenheid en Intentie tot Verloop bij medewerkers gemodereerd door hun Technologische

Bekwaamheid.

De verschillende attributies:

(1) E-HRM voor een Verbeterde

Dienstverlening

(2) E-HRM voor een Verbetering

van het Welzijn

(3) E-HRM voor een Reductie in

Kosten

(4) E-HRM voor het Werk te

Intensiveren

(a) Jobtevredenheid

(b) Betrokkenheid tot de

Organisatie

(c) Intentie tot verloop

Technologische

Bekwaamheid medewerkers

E-HRM 20

METHODE

Steekproef en Procedure

Deze studie maakt gebruik van kwantitatief vragenlijstonderzoek en probeert, in

tegenstelling tot de dominante onderzoekstroming in dit domein, het e-HRM construct vanuit

een kwantitatieve eerder dan een kwalitatieve bril te benaderen. Belangrijke inclusiecriteria in

dit onderzoek is dat het enerzijds gaat om organisaties die een (al dan niet doorgedreven) e-

HRM implementatie bezitten en dat het anderzijds gaat over medewerkers, werkzaam in een

niet HR gerelateerde positie, binnen organisaties. Er werd geen onderscheid gemaakt tussen

medewerkers, kaderleden en leidinggevenden in deze studie. De enige vereiste was dat men niet

vanuit HR betrokken is bij deze e-HRM implementatie. Het verwerven van de participanten

gebeurde via centrale aanspreekfiguren binnen elk bedrijf die zorgden voor de verdere

distributie van de pen en papier vragenlijsten. De bedrijven werden gecontacteerd op basis van

persoonlijk netwerk. Er werd dus gebruik gemaakt van een gemakssteekproef, waarbij de geheel

vrijwillige en anonieme deelname werd verzekerd. Deze studie is uitgevoerd in 6 organisaties

uit de private en publieke sector.

Deze studie werd geïntroduceerd als een onderzoek naar ‘e-HRM’ binnen organisaties,

waarbij vervolgens een korte introductie werd gegeven over het begrip e-HRM. De centrale

aanspreekfiguren binnen elk bedrijf werden steeds geïnformeerd over de mogelijkheid om later

feedback te krijgen over de resultaten van dit onderzoek. Dit onderzoek werd afgenomen aan de

hand van pen en papier vragenlijsten, waarbij alle items in het Nederlands gerepresenteerd

werden. Deze vragenlijsten werden steeds overhandigd in een persoonlijk contact met de

betrokken aanspreekfiguur binnen elke organisatie. Dit resulteerde in een steekproef van 121

medewerkers.

Van de 121 deelnemers die deelnamen aan het onderzoek namen 49 vrouwen (40,5 %) en

72 mannen (59,5 %) deel met een gemiddelde leeftijd van 38,86 jaar, een minimum van 23 en

een maximum van 63 jaar (SD = 11,35). Van de 121 medewerkers in deze sample werken 108

medewerkers via een fulltime contract (89,3 %) en 13 medewerkers via een parttime contract

(10,7 %). Hiervan werkt 85% vier op de 5 werkdagen en 15% halftijds. Gemiddeld hebben de

participanten 11,9 jaar werkervaring achter de rug binnen hun huidige organisatie (SD = 10,04)

en bezit het merendeel ofwel een diploma hoger secundair onderwijs (26,4%), een hoger niet-

universitair diploma (32,2%) of een universitair diploma (28,9%). Tenslotte werd de sector

waarin ze werkzaam zijn bevraagd, waarbij opviel dat er ongeveer een gelijke verdeling is

tussen private sector (47,9%) en publieke sector (52,1%).

E-HRM 21

Tabel 2

Beschrijving van de Steekproef (N = 121)

Geslacht Man (%) 95.5

Vrouw (%) 40.5

Leeftijd (jaren) M 38.86

SD 11.35

Type Contract Fulltime (%) 89.3

Parttime (%) 10.7

Vier vijfde (%) 85.0

Halftijds (%) 15.0

Ervaring in Organisatie M 11.9

SD 10.4

Opleidingsniveau Geen diploma of lager onderwijs (%) 3.3

Lager secundair onderwijs (%) 9.1

Hoger secundair onderwijs (%) 26.4

Hoger niet-universitair onderwijs (%) 32.2

Universitair onderwijs (%) 28.9

Sector Private sector (%) 47.9

Publieke sector (%) 52.1

Meetinstrumenten

De vragenlijst bestaat uit 57 items die de variabelen ‘e-HRM’, ‘e-HRM attributies’,

‘organisatiebetrokkenheid’, ‘job tevredenheid’, ‘neiging tot verloop’ als ‘technologische

bekwaamheid meten. Een aantal extra vragen die de demografische kenmerken nagaan werd

ook bevraagd.2

2 De volledige vragenlijst is terug te vinden in bijlage 1.

E-HRM 22

E-HRM. Er werd een inventaris gemaakt van het gebruik van e-HRM door

medewerkers binnen organisaties (‘e-HRM Gebruik’) alsook hoe vergevorderd deze e-HRM

systemen binnen hun organisaties zijn (‘e-HRM Sofisticatie’). Vooreerst werd gebruik gemaakt

van een schaal ontwikkeld door T. Bondarouk & Ruël (2013) of e-HRM effectief van

toepassing is op de betrokken organisatie en in het werk van de individuele medewerker. De

twee items, ‘ik gebruik e-HRM op mijn werk’ en ‘ik gebruik e-HRM intensief (minstens 1 keer

per week)’, werden beiden gescoord op een 5-punten Likertschaal, variërende van (1) helemaal

mee oneens tot (5) helemaal mee eens. Deze schaal werd als een controlemechanisme

geïncludeerd in deze studie, aangezien het niet de bedoeling is mensen met een 0 score op te

nemen in deze studie, daar dit net een studie naar e-HRM betreft. Normaliter kon dit ook niet

het geval zijn, gegeven het feit dat dat ik op voorhand bevestiging kreeg van de betrokken

bedrijven dat men aan e-HRM deed. Exploratorische factoranalyse toont aan dat de items laden

op eenzelfde factor, die 58,50% van de totale variantie verklaart. Cronbach’s alpha is gelijk aan

.72 en kan als aanvaardbaar worden beschouwd.

E-HRM Gebruik. Vervolgens werd aan de medewerkers gevraagd om aan te geven of

zij e-HRM voor een bepaalde HR-activiteit gebruiken door ja of neen aan te duiden. Pas in een

volgende fase zal worden bevraagd hoe vergevorderd deze e-HRM systemen zijn. Het basisidee

om dit zo te bevragen werd gehaald uit de “Cranet” survey van ‘The Cranfield Netwerk’ (Parry,

Stavrou-Costea, & Morley, 2011), wat niet specifiek is voor e-HRM onderzoek, alsook uit het

specifieke e-HRM onderzoek dat beroep deed op deze data (Parry, 2011). Uit deze originele lijst

van 9 activiteiten (payroll, voordelen, tijdsregistratie en aanwezigheid, rekrutering, training,

prestatiemanagement, carrière/opvolgingsplanning, werkschema en gezondheid en veiligheid)

werden 5 activiteiten behouden en specifiek vertaald naar e-HRM toepassingen. Deze waren een

e-HRM applicatie om: het werkschema te bekijken, voor training en opleidingen, loonfiche te

bekijken en beheren, tijdsregistratie en aanwezigheid te beheren, prestatiemanagement) alsook

werd een e-HRM applicatie om verlof/vakantie aan te vragen en de mogelijkheid om andere

zaken te vermelden toegevoegd. De scores op deze 7 items werden net als in de originele studie

gecombineerd in een index voor e-HRM gebruik, waarbij 7 een heel hoog e-HRM gebruik

betekent (in de zin dat de organisatie e-HRM gebruiken over een groot aantal e-HR activiteiten)

en een 0 betekent geen gebruik van e-HRM in de organisatie (Parry, 2011). Het is evident dat

geen enkele van de 121 participanten een 0 uitkwam, aangezien e-HRM gebruik net een

inclusiecriteria is voor deelname aan deze studie. Descriptieve analyse toont aan dat men

gemiddeld 3,61 op 7 scoort (SD = 1,42), wat wil zeggen dat over alle organisaties heen men iets

hoger dan het gemiddeld scoort in het e-HRM gebruik over een groot aantal e-HRM praktijken

binnen hun organisatie.

E-HRM 23

De volgende zaken werden door de medewerkers nog zelf toegevoegd aan deze lijst:

(tussentijdse) evaluatie gesprekken en performance reviews, samenstelling van het loonpakket,

opvolging van ziekteperiodes, ingeven van overuren en uur correcties en het regelen van

fietsvergoedingen.

Tabel 3

Beschrijvende Statistieken voor ‘E-HRM Gebruik’

Scores tussen 0 en 7 Aantal personen

0 0

1 4

2 29

3 29

4 20

5 27

6 11

7 1

Noot. N = 121. De verschillende scores van de deelnemers tussen 0 en 7 m.b.t. ‘E-HRM gebruik’, waarbij

0 = geen gebruik van e-HRM in de organisatie en 7 = hoog e-HRM gebruik in de organisatie.

E-HRM Sofisticatie. Zoals vermeld werd ook gekeken hoe vergevorderd men binnen

organisaties staat met de e-HRM implementatie. Aan de respondenten werd gevraagd om aan de

hand van een 5-puntenschaal aan te geven hoe gesofisticeerd hun e-HR activiteiten waren. Er

werd net zoals in de studie van Parry (2011) objectieve ankers aangeboden voor elk punt op de

schaal om feitelijke en nauwkeurige antwoorden te bevorderen. Men kon kiezen uit de volgende

antwoordopties: 0, geen gebruik van e-HRM; 1, e-HRM enkel voor eenzijdige communicatie; 2,

eenzijdige communicatie, met toegang voor managers en medewerkers; 3, tweezijdige

communicatie met updates mogelijk door managers en medewerkers; 4, tweezijdige

communicatie met complexe interacties; 5, een meer complex systeem (Parry, 2011, p. 1153).

Descriptieve analyse toont aan dat een e-HRM applicatie om verlof/vakantie aan te vragen (M =

2.73, SD = 1.38) en voor de tijdregistratie en aanwezigheid te beheren (M = 2.78, SD = 1.50) het

meest gevorderd zijn in de e-HRM implementatie van de organisaties, waar het ofwel gaat over

eenzijdige communicatie met toegang voor managers en medewerkers alsook tweezijdige

communicatie van de systemen met updates mogelijk door managers en medewerkers. De

E-HRM 24

overige e-HRM toepassingen zitten voornamelijk in de range dat e-HRM enkel wordt gebruikt

voor eenzijdige communicatie.

Tabel 4

Beschrijvende Statistieken voor ‘E-HRM Sofisticatie’

Soort e-HRM applicatie M SD

Verlof/vakantie 2.73 1.38

Werkschema 1.13 1.56

Training & Opleiding 1.32 1.55

Loonfiches 0.73 1.21

Tijdsregistratie & Aanwezigheid 2.78 1.50

Prestatiemanagement 1.34 1.63

Andere zaken 0.18 0.76

Noot. N = 120. Soort e-HRM applicatie gemeten met scores tussen 0 en 5, waarbij 0 = geen gebruik van

e-HRM, 1= e-HRM enkel voor eenzijdige communicatie, 2 = eenzijdige communicatie, met toegang voor

managers en medewerkers, 3= tweezijdige communicatie met updates mogelijk door managers en

medewerkers, 4 = tweezijdige communicatie met complexe interacties, 5 = een meer complex systeem.

E-HRM Attributies. Vervolgens werd er gepeild naar de attributies van medewerkers

waarom de organisatie voor een dergelijk e-HRM beleid zou opteren. Er werd gebruik gemaakt

van een bestaande typologie van attributies die reeds in verband werd gebracht met HR-

praktijken. Dit is een zorgvuldig uitgewerkt en goed gevalideerde vragenlijst die over meerdere

fasen is ontwikkeld en kan beschouwd worden als een betrouwbaar meetinstrument (Nishii et

al., 2008). Zij ontwikkelden een raamwerk van 5 HR attributies, waarbij items over HR-

praktijken steeds in verband werden gebracht met de verschillende attributies. Voor hun

onderzoek naar attributies van HR-praktijken was er namelijk nog geen bestaande meting van

HR attributies voor handen (Nishii et al., 2008, p. 518). Op een 5-punten Likertschaal moeten

respondenten aangeven in hoeverre elk van de HR-attributies als relevant voor de HR praktijken

worden gezien. In deze studie werd de externe attributie ‘inwilliging eisen van de vakbond’ niet

meegenomen en werd er uitsluitend rekening gehouden met de vier interne attributies. Deze vier

attributies zijn van HR-praktijken in de originele studie vertaald naar e-HR praktijken in deze

E-HRM 25

studie en werden niet specifiek bevraagd per e-HR praktijk, maar eerder algemeen. De interne

attributies ‘een e-HRM praktijk om de kwaliteit van diensten te verbeteren’ en ‘een e-HRM

praktijk om het welzijn van medewerkers te bevorderen’ sluit eerder aan bij kwaliteit en

personeel verbeterende e-HRM attributies. De twee overige interne attributies ‘e-HRM

praktijken om de kosten van transacties zo laag mogelijk te houden’ en ‘e-HRM praktijken om

het werk te intensiveren’ sluiten eerder aan bij een filosofie van kost en personeel uitbuitende e-

HRM attributie. Exploratorische factoranalyse toont echter één grote factor, niet de verwachte

twee factoren obv confirmatorische factoranalyse in de studie van Nishii et al. (2008), die

26,1% van de totale variantie bedraagt. Het is niet verwonderlijk dat deze twee factoren niet

worden teruggevonden, gezien het feit dat deze studie eerst descriptief de e-HRM implementatie

in kaart bracht om vervolgens te peilen naar medewerkers hun attributies ten opzichte van deze

e-HRM praktijken in de organisatie. De oorspronkelijke studie van Nishii et al. (2008) bevroeg

deze 4 items voor andere HR-praktijken om zo dan tot één gemiddeld item voor elke attributie

te komen. Omdat wij hier enkel werken met e-HRM kan dit dus niet en worden de items als vier

afzonderlijke constructen beschouwd.

Organisatiebetrokkenheid. Om na te gaan hoe de participanten scoren op de

betrokkenheid tot hun organisatie werd gebruik gemaakt van een vernieuw meetinstrument voor

‘organisatiebetrokkenheid’ (Jak & Evers, 2010). Betrokkenheid tot de organisatie werd door hen

gemeten aan de hand van 14 items gebaseerd op het 3 componentenmodel van Allen & Meyer

(Allen & Meyer, 1990). Vorig onderzoek toont consequent aan dat de samenhang tussen de

affectieve en normatieve component van betrokkenheid hoger blijkt dan op grond van de theorie

wordt verwacht (Meyer, Allen, & Smith, 1993), waar bij deze Nederlandse versie van de

gereviseerde schalen de affectieve en normatieve component minder samenhangen dan

voorheen en er op een meer valide manier vervolgonderzoek naar betrokkenheid kan worden

gedaan. De schalen bleken voldoende betrouwbaar en valide te zijn (Jak & Evers, 2010). 5 items

verwijzen naar de affectieve component van betrokkenheid met een voorbeelditem als , 5 items

naar continuïteitscomponent van betrokkenheid en 4 items naar de normatieve component van

betrokkenheid. Een voorbeelditem voor de affectieve component van betrokkenheid is ‘Ik

ervaar de problemen van deze organisatie als mijn eigen problemen’. Bij de

continuïteitscomponent van betrokkenheid horen items als ‘Het zou voor mij op dit moment

moeilijk zijn om weg te gaan bij deze organisatie, ook al zou ik dat willen’. De normatieve

component peilt dan eerder naar items zoals ‘Ik vind dat ik het aan mijn huidige werkgever

verplicht ben om te blijven’. Alle items werden gescoord op een 5-punten Likertschaal (1=

helemaal mee oneens 5= helemaal mee eens). Exploratorische factoranalyse bevestigd de

E-HRM 26

driedimensionale structuur en toont aan dat 50,26 % van de variantie wordt verklaard. De

interne consistentie kan eveneens als goed worden beschouwd (α = .83).

Jobtevredenheid. Jobtevredenheid werd gemeten met Edwards & Rothbard’s (1999)

drie-item meting van jobtevredenheid. De inbegrepen items zijn ‘Alles welbeschouwd is de

baan die ik heb geweldig’, ‘In het algemeen ben ik zeer tevreden met mijn baan’ en ‘Ik heb een

zeer aangename baan’. Alle items werden gescoord op een 7-punten Likertschaal (1= helemaal

mee oneens 7= helemaal mee eens) en genereerden een cronbach’s alfa van .88. Exploratorische

factoranalyse geeft aan dat alle items op eenzelfde factor laden die 70,78% van de totale

variantie verklaard.

Intentie tot Verloop. Om een zicht te krijgen op medewerkers hun intentie om de

huidige organisatie te verlaten maken we gebruik van de Rusbelt, Farrell, Rogers, & Mainous

(1988) drie-item meting van verloopintenties, waarbij net zoals voorgaande studies de referent

van werk naar organisatie werd veranderd (Kim & Leung, 2007). De inbegrepen items zijn

‘Zodra ik een betere job kan vinden, zal ik deze organisatie verlaten’, ‘Ik ben actief op zoek

naar een job buiten deze organisatie’ en ‘Ik denk er serieus over na om te stoppen met mijn

huidige job’. Alle items werden gescoord op een 7-punten Likertschaal (1= helemaal mee

oneens 7= helemaal mee eens). Exploratorische factoranalyse toont aan dat alle items laden op

eenzelfde factor die 66,29% van de variantie verklaart. De interne consistentie van onze schaal

is goed (α = .82).

Technologische Bekwaamheid Medewerkers. In lijn met voorgaande studies (Bissola

& Imperatori, 2014; Erdogmus & Esen, 2011) maken we gebruik van Parasuraman TRI

(‘Technology Readiness Index’) om hier de technologische bekwaamheid van medewerkers na

te gaan (Parasuraman, 2000). Meer bepaald wordt er nagegaan in welke mate men positieve

attitudes heeft ten aanzien van technologie. De TRI bestaat uit vier dimensies: Optimisme,

Innovativiteit, Ongemak en Onzekerheid. Van deze vier dimensies zijn Innovativiteit en

Optimisme echte drijfveren van technologische bereidheid. Wat betreft Innovativiteit en

Optimisme, beschouwen we in deze studie een meting bestaande uit 7 items gebaseerd op

Parasuraman TRI (Parasuraman, 2000). Medewerkers reageerden op elk van deze 7 items op

een 5-punten Likertschaal verankerd op “helemaal mee oneens” (1) en “helemaal mee eens” (5).

Om te meten in hoeverre mensen zich comfortabel voelen met technologie en wat hun

individuele gevoelens zijn bij technologie gebaseerde systemen, gebruiken we enerzijds 5 items

van de dimensie Innovativiteit met items als ‘Ik vind technologieën mentaal stimulerend’.

Anderzijds om na te gaan in welke mate medewerkers een positief beeld en geloof hebben in het

feit dat technologie mensen een sterkere controle, flexibiliteit en efficiëntie biedt werd gebruik

gemaakt van 2 items van de dimensie Optimisme met de items ‘Ik verkies om de meest

E-HRM 27

moderne technologie te gebruiken die beschikbaar is’ en ‘Technologie maakt mij meer efficiënt

in de uitoefening van mijn beroep’. Exploratorische factoranalyse wijst uit dat alle items laden

op eenzelfde factor die 48,24% van de totale variantie verklaart. Cronbach alfa is gelijk aan .86,

wat als zeer goed kan worden beschouwd.

Demografische Variabelen. Volgende demografische variabelen werden in de

vragenlijst opgenomen: geslacht, leeftijd, sector, huidige positie binnen de organisatie, totale

werkervaring, werkervaring in de huidige organisatie, werkervaring in huidige positie, het soort

aanstelling (fulltime of parttime) en opleidingsniveau. Een kritische kijk op het begrip

controlevariabelen leert ons dat een blinde opname van controlevariabelen zeer onwaarschijnlijk

de resultaten zal uitzuiveren. Onderzoekers moeten gaan voor een beredeneerde aanpak bij het

opnemen van potentiële controlevariabelen op basis van een redelijke empirische/theoretische

assumpties (Spector & Brannick, 2011). Deze studie includeert volgende drie

controlevariabelen: geslacht, leeftijd en werkervaring in de huidige organisatie.

Geslacht. Een individuele verschilvariabele als geslacht (0 = Man, 1 = Vrouw) werd in

deze studie als controlevariabele gebruikt, zodanig we kunnen uitsluiten dat mogelijke

resultaten te wijten zijn aan Man-Vrouw verschillen, aangezien de literatuur ons

geslachtsverschillen toont in technologie acceptatie en gebruiksgedrag (Venkatesh & Morris,

2000).

Leeftijd. Een tweede demografische variabele die op basis van de literatuur als

controlevariabele werd opgenomen is leeftijd (Morris & Venkatesh, 2000). Ook al blijkt uit

onderzoek dat de jongste generatie op de werkvloer hogere niveaus van jobtevredenheid en

verloopintenties rapporteren (Kowske, Rasch, & Wiley, 2010), toont een systematische

literatuurstudie naar generatieverschillen op de werkvloer dat dit eerder een mythe dan realiteit

is en er geen wetenschappelijke ondersteuning is voor een nieuwe generatie met fundamenteel

andere waarden – en attituden die een andere aanpak van organisaties vereist (Stassen, Anseel,

& Levecque, 2016). Toch vinden we de onderliggende rationale om naast geslacht ook te

controleren voor leeftijd terug in het huidige generatie-denken rond generatie Y, momenteel de

jongste generatie op de werkvloer. Leden van deze organisatie worden “Digital Natives”

genoemd: zij hebben nooit een wereld zonder computers en internet gekend, ook niet op de

werkvloer (Stassen et al., 2016). Dit sluit aan bij onderzoek die aantoont dat angst voor

computers en gebruikers hun leeftijd negatief gerelateerd zijn aan hun tevredenheid (Igbaria &

Nachman, 1990). Het is dus niet onlogisch te veronderstellen dat zij technologische evoluties op

de werkvloer anders gaan percipiëren. Een meta-analyse van Ng & Feldman (2012) toonde aan

dat er een gebrek is aan wetenschappelijke ondersteuning voor populaire stereotypes over

oudere medewerkers in organisaties, nl. dat oudere werknemers meer weerstand bieden en

E-HRM 28

minder bereidwillig zijn bij veranderingen. De enige stereotype consistent met empirische

evidentie is dat ‘oudere werknemers minder geneigd zijn te participeren aan training- en

loopbaanontwikkelingsactiviteiten’. Aangezien dit nu ook met e-HRM in een applicatie kan

worden gestoken wat medewerkers zelf kunnen beheersen is het belangrijk voor leeftijd te gaan

controleren en mogelijke leeftijdsverklaringen hieromtrent van in het begin uit te sluiten.

Werkervaring in de Huidige Organisatie. Een derde en laatste controlevariabele die op

basis van de literatuur werd opgenomen is de werkervaring van medewerkers in hun huidige

organisatie (Gardner, Lepak, & Bartol, 2003). Als we hier verder over nadenken is dit niet

onlogisch. Medewerkers worden namelijk bevraagd in welke mate men gebruik maakt van e-

HRM applicaties binnen hun huidige organisatie. Het kan zijn dat hoe langer men in de huidige

organisatie tewerkgesteld is, vernieuwde e-HRM toepassingen mogelijks als negatief worden

ervaren, aangezien dit mogelijks in contrast staan men oude gewoontes. Bijvoorbeeld men

vraagt nu zelf vakantie/verlof aan, men beheert zelf hun training- en opleidingen,… met behulp

van elektronische toepassingen en wordt hiervoor niet meer zoals vroeger ondersteunt door de

HR afdeling.

E-HRM 29

RESULTATEN

Beschrijvende Gegevens en Intercorrelaties

Tabel 5 biedt een overzicht van gemiddelden, standaarddeviaties en intercorrelaties

tussen de verschillende variabelen. De interne attributie ‘e-HRM voor een verbeterde

dienstverlening blijkt positief te correleren met de interne attributie ‘e-HRM voor een

verbetering van het welzijn’ (r = .37, p < .01). Dit ligt in lijn met het model van Nishii et al.

(2008), die ondanks ze afzonderlijk werden onderzocht evidentie vonden voor een gezamenlijke

factor op basis van confirmatorische factoranalyse, als met voorgaand onderzoek die aantoont

dat vooraleer medewerkers een verbeterde dienstverlening ontwaren ze ook moeten voelen dat

ze goed behandeld worden door hun organisatie (Morrison, 1997; Schneider & Bowen, 1995).

Hier blijken interne e-HRM attributies over e-HR praktijken die wijzen op het belang voor een

verbeterde dienstverlening naar medewerkers toe dus sterk samen te hangen met de interne e-

HRM attributie dat dit het welzijn van de medewerkers ook ten goede komt. De interne

attributie ‘e-HRM voor een verbeterde dienstverlening’ hangt ook significant samen met de

interne attributie ‘e-HRM voor een reductie in kosten’ (r = .30, p < .01). De interne attributie ‘e-

HRM om het werk van medewerkers te intensiveren’ correleert positief met leeftijd (r = .19, p <

.05) als met de werkervaring binnen de huidige organisatie (r = .28, p = <.01). Er blijkt een

verband te zijn tussen enerzijds het ouder worden en een grote anciënniteit bezitten binnen de

huidige organisatie en anderzijds de mate waarin men e-HRM implementaties ziet als extra

werk die erbij komt bovenop hun vast takenpakket. In lijn hiermee zien we dat jobtevredenheid

negatief correleert met leeftijd (r = -.23, p = .05 ) en werkervaring binnen de huidige organisatie

(r = -.25, p = .01). In lijn met de vooropgestelde hypotheses zien we dat zowel jobtevredenheid

(r =.31, p < .01) als organisatiebetrokkenheid (r = .20, p = .01) samenhangt met de interne

attributie ‘e-HRM voor een verbeterde dienstverlening’ alsook dat jobtevredenheid (r = .23 , p <

.05) en organisatiebetrokkenheid (r = .26 , p < .01) positief samenhangen met de interne

attributie dat e-HRM applicaties worden geïntroduceerd ter verbetering van het welzijn van

medewerkers, dat zij zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen. Technologische bekwaamheid

blijkt significant negatief te correleren met zowel leeftijd (r = -.24, p < .01), werkervaring in de

huidige organisatie (r = -.24, p < .01 als geslacht (r = -.33, p < .01). Dit wijs op een

correlationeel verband, in die zin dat hoe ouder men wordt en hoe meer werkervaring men heeft

in de huidige organisatie, hoe minder men zich technologisch bekwaam voelt met nieuwe

technologie en het geloof hecht dat dit hen dat daardoor meer controle, flexibiliteit en efficiëntie

biedt. Ook blijkt dat mannen in vergelijking tot vrouwen zich meer technologisch bekwaam

voelen met nieuwe technologie, althans in deze steekproef is dit het geval. In lijn met de

vooropgestelde hypotheses zien we dat neiging tot verloop negatief samenhangt met de interne

E-HRM 30

attributie ‘e-HRM voor een verbeterde dienstverlening’ (r = -.24 , p < .01) als de interne

attributie ‘e-HRM voor een verbetering van het welzijn van medewerkers’ (r = -.27 , p < .01).

Neiging tot verloop vertoont ook een negatief verband met de mate waarin men denkt dat HR e-

HRM praktijken invoert om de kosten te reduceren (r = -.19, p < .05), met jobtevredenheid (r =

-.46, p < .01) en organisatiebetrokkenheid (r = -.46, p < .01). Betrokkenheid tot de organisatie

vertoont een positieve correlatie met de interne attributie ‘e-HRM om het werk van

medewerkers te intensiveren en meer werk bij hen te leggen’ ‘(r = .19, p < .05). Tenslotte is er

een positief verband tussen organisatiebetrokkenheid en tevredenheid in de job (r = .33, p <

.01).

E-HRM 31

Tabel 5

Beschrijvende Statistieken en Correlatiecoëfficiënten

M SD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

1. Leeftijd 38.86 11.35

2. Geslacht 0.41 0.49 .08

3. Werkervaring binnen Huidige

Organisatie 11,88 10,04 .74** .012

4. E-HRM Attributie voor een

Verbeterde Dienstverlening 4,00 0,72 .081 -.01 .02

5. E-HRM Attributie voor een

Verbetering van het Welzijn 3,31 0.95 -.00 .07 .04 .37**

6. E-HRM Attributie voor een

Reductie in Kosten 3,86 0.81 -.00 -.13 .07 .30** .08

7. E-HRM Attributie voor het Werk

te Intensiveren 2,64 1,14 .19* -.10 .28** .11 .11 .16

8. Jobtevredenheid 5,36 0.98 -.23* -.11 -.25** .31** .23* .17 -.09

9. Organisatie Betrokkenheid 3.04 0.56 -.01 -.02 -.01 .20* .26** .07 .19* .31**

10. Neiging tot Verloop 2.56 1.32 -.04 -.03 -.02 -.24** -.27** -.19* -.05 -.46** -.46**

11. Technologische Bekwaamheid 3.47 0.68 -.24** -.33** -.24** .02 .04 -.02 -.05 .16 .00 .05

Noot: N varieert tussen 118 en 121. ** De correlatie is significant (p < .01). * De correlatie is significant (p < .05). Geslachtscores waren 0 voor Man en 1 voor Vrouw, leeftijd en

werkervaring binnen de huidige organisatie werden gemeten in jaren. De verschillende E-HRM attributies, Organisatie Betrokkenheid en Technologische Bekwaamheid op een

5-punten Likertschaal en Jobtevredenheid en Neiging tot Verloop op een 7-punten Likertschaal.

E-HRM 32

Data-analyse

Hieronder geven we de resultaten weer van de toetsing van de hypothesen. Om de

hypothesen te toetsen werd gebruik gemaakt van Multiple Regressie met in een eerste stap de

controlevariabelen (Geslacht, Leeftijd, Totale Werkervaring binnen de Huidige Organisatie). In

een tweede stap werden telkens de hoofdeffecten van e-HRM attributies toegevoegd, terwijl er

gecontroleerd werd voor de controlevariabelen. In een derde stap werd het hoofdeffect van onze

moderator Technologische Bekwaamheid toegevoegd. In een laatste en vierde stap werd het

interactie-effect met Technologische Bekwaamheid toegevoegd, rekening houdend met zowel

de hoofdeffecten als controlevariabelen. Dit deden we voor elk van onze drie

uitkomstvariabelen. In tabel 6, 7 en 8 wordt respectievelijk de output beschreven van Job

Tevredenheid, Organisatie Betrokkenheid en Intentie Tot Verloop aan de hand van de F-toets

voor ΔR² en worden tevens ook de ongestandaardiseerde regressiecoëfficiënten (b) van de

opgenomen predictoren weergegeven.3

Toetsen van de Hypothesen

Hypothese 1 stelt dat naarmate medewerkers de attributie maken dat het management een

e-HRM beleid invoert om een verbeterde HR dienstverlening te kunnen aanbieden het positief

gerelateerd is aan jobtevredenheid en organisatiebetrokkenheid, maar negatief aan de intentie tot

verloop. Resultaten tonen een positief effect van jobtevredenheid: ΔR² = .10***, F(1,113) =

13.97, p = .32***. Wanneer naast de controlevariabelen deze e-HRM attributie aan het model

wordt toegevoegd, dan wordt 10% meer variantie verklaard in jobtevredenheid. Wanneer het

systeem wordt gezien als een implementatie ter verbetering van de dienstverlening, rapporteert

men hogere niveaus van jobtevredenheid. We vinden ook een positief effect van

organisatiebetrokkenheid (ΔR² = .04*, F(1,114) = 4.85, p = .11*) en een negatief effect van

intentie tot verloop (ΔR² = .06*, F(1,112) = 6.67, p = -.31*). Men vertoont hogere niveaus van

organisatiebetrokkenheid en men heeft ook minder de geneigdheid om de huidige organisatie te

verlaten wanneer men deze e-HRM attributie maakt, het verklaart respectievelijk 11% en 6%

meer variantie dan het model met enkel de controlevariabelen. Hypothese 1 is bijgevolg

bevestigd.

3 In de Regressie Analyses van tabel 6, 7 en 8 geeft:

ATTR1: de ‘E-HRM attributie voor een Verbeterde Dienstverlening’

ATTR2: de ‘E-HRM attributie voor een Verbetering van het Welzijn’

ATTR3: de ‘E-HRM attributie voor een Reductie van Kosten’

ATTR4: de ‘E-HRM attributie voor het Werk te Intensiveren’

TB: ‘Technologische Bekwaamheid’ weer.

E-HRM 33

Hypothese 2 stelt dat naarmate medewerkers de attributie maken dat het management een

e-HRM beleid invoert om het welzijn van medewerkers te verhogen het positief gerelateerd is

aan jobtevredenheid en organisatiebetrokkenheid, maar negatief aan de intentie tot verloop.

Resultaten tonen een positief significant effect van jobtevredenheid (ΔR² = .07**, F(1,114) =

9,04, p = .26**), van organisatiebetrokkenheid (ΔR² = .07**, F(1,115) = 9.19, p = .16**) en

een negatief significant effect van intentie tot verloop (ΔR² = .08**, F(1,113) = 9.21, p = -

.38**). Door het toevoegen van deze e-HRM attributie bovenop ons model met de

controlevariabelen wordt respectievelijk 7%, 7% en 8% meer variantie verklaard in

jobtevredenheid, organisatiebetrokkenheid als intentie tot verloop. Zoals voorspeld, wanneer

men een e-HRM implementatie ziet als iets dat het welzijn van de medewerkers ten goede komt,

rapporteert men hogere niveaus van jobtevredenheid, organisatiebetrokkenheid als een lagere

geneigdheid om de huidige organisatie te verlaten. Hypothese 2 is derhalve bevestigd.

Hypothese 3 stelt dat wanneer medewerkers de attributie maken dat het management

vooral een e-HRM beleid invoert om de kosten te reduceren dat dit negatief gerelateerd is aan is

aan jobtevredenheid en organisatiebetrokkenheid, maar positief aan de intentie tot verloop. De

resultaten tonen aan dat het model die de hoofdeffecten (en de controlevariabelen) toetst niet

significant meer variantie verklaart voor jobtevredenheid (ΔR² = .03†, F(1,113) = 3.62, p =

.17†) en organisatiebetrokkenheid (ΔR² = .00, F(1,114) = .02, p = .04) dan het model met de

controlevariabelen. Bemerk dat jobtevredenheid wel marginaal significant is (p < .10) , echter

toetsen we hier op het 5% significantieniveau. We zien wel een significant negatief effect van

intentie tot verloop (ΔR² = .04*, F(1,112) = 4.19, p = -.25*). Intentie tot verloop verklaart 4%

bijkomende variantie bovenop het model met enkel de controlevariabelen. Wanneer medewerkers de e-

HRM attributie maken dat het management zo’n systeem vooral invoert om de kosten te reduceren, dan

blijkt men een lagere verloopgeneigdheid te rapporteren. Resultaten voor intentie tot verloop wijzen dus

in de andere richting dan oorspronkelijk vooropgesteld. Ergo, hypothese 3 is niet bevestigd.

Hypothese 4 stelt dat naarmate medewerkers de attributie maken dat het management een

e-HRM beleid invoert om het werk van medewerkers te intensiveren (en hen uit te buiten) het

negatief gerelateerd zal zijn aan jobtevredenheid als organisatiebetrokkenheid, maar positief aan

de intentie tot verloop. In lijn met hypothese 3 tonen de resultaten ons geen effect van

jobtevredenheid (ΔR² = .00, F(1,111) = .08, p = -.03) en neiging tot verloop (ΔR² = .00,

F(1,110) = .14, p = -.05) en hebben beiden geen toegevoegde waarde ten opzichte van het

model met enkel de controlevariabelen. We zien wel een effect van organisatiebetrokkenheid

(ΔR² = .04*), F(1,112) = 4.58, p = .12*). Hoe meer men een e-HRM systemen ziet als iets dat

hun werk intensiveert, hoe meer betrokken men zich voelt tot de organisatie. Dit is terug in de

omgekeerde richting dan oorspronkelijk verwacht. Hypothese 4 is niet bevestigd.

E-HRM 34

Tabel 6. Resultaten van de Regressie Analyse voor de Onafhankelijke Variabelen die Jobtevredenheid voorspellen

ATTR1

ATTR2 ATTR3 ATTR4

Variabelen

en stappen

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1. Geslacht -.08 -.08 -.06 -.07 -.09 -.11 -.09 -.09 -.08 -.07 -.04 -.04 -.09 -.09 -.06 -.07

Leeftijd -.11 -.15 -.15 -.14 -.09 -.07 -.07 -.07 -.11 -.09 -.08 -.08 -.11 -.11 -.10 -.09

Ervaring -.16 -.13 -.13 -.12 -.17 -.20 -.19 -.19 -.16 -.19 -.18 -.17 -.16 -.15 -.14 -.15

2. ATTR1 .32*** .31*** .32***

ATTR2 .26** .26** .26***

ATTR3 .17† .17† .17†

ATTR4 -.03 -.03 -.03

3. TB .05 .04 .06 .05 .08 .08 .07 .08

4. ATTR1 x

TB

.06

ATTR2 x

TB

.00

ATTR3 x

TB

-.02

ATTR4 x

TB

-.06

∆R² .08* .10*** .00 .00 .08* .07** .00 .00 .08* .03† .01 .00 .08* .00 .00 .00

Adjusted R² .05* .15*** .14*** .14*** .05* .11*** .11** .10** .05* .07* .07* .06* .05* .04† .04† .04

Noot. N varieert tussen 115-118, afhankelijk van het aantal ontbrekende waarden voor elke correlatie. De niet-gestandaardiseerde regressiecoëfficiënten worden gerapporteerd

voor elke stap in de regressie analyse. † p <.10, * p < .05, ** p < .01, *** p < .001.

E-HRM 35

Tabel 7. Resultaten van de Regressie Analyse voor de Onafhankelijke Variabelen die Organisatiebetrokkenheid voorspellen

ATTR1

ATTR2 ATTR3 ATTR4

Variabelen

en stappen

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1. Geslacht -.01 -.01 -.01 -.01 -.01 -.02 -.03 -.03 -.01 -.01 -.01 -.01 -.01 .00 .00 .01

Leeftijd -.01 -.02 -.03 -.03 -.01 .01 .00 .00 -.01 -.00 -.00 .00 -.01 -.00 -.00 -.01

Ervaring .00 .01 .01 .01 .00 -.01 -.02 -.02 .00 -.00 -.01 -.01 -.00 -.04 -.04 -.03

2. ATTR1 .11* .11* .12*

ATTR2 .16** .16** .15**

ATTR3 .04 .04 .04

ATTR4 .12* .12* .12*

3. TB -.01 -.01 -.02 -.01 -.00 -.00 -.00 -.01

4. ATTR1 x

TB

.02

ATTR2 x

TB

-.04

ATTR3 x

TB

.03

ATTR4 x

TB

.04

∆R² .00 .04* .00 .00 .00 .07** .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .04* .00 .01

Adjusted R² -.03 .01 -.00 -.01 -.03 .04† .04 .03 -.03 -.03 -.04 -.05 -.03 .01 -.00 -.01

Noot. N varieert tussen 116-119, afhankelijk van het aantal ontbrekende waarden voor elke correlatie. De niet-gestandaardiseerde regressiecoëfficiënten worden gerapporteerd

voor elke stap in de regressie analyse. † p <.10, * p < .05, ** p < .01, *** p < .001.

E-HRM 36

Tabel 8. Resultaten van de Regressie Analyse voor de Onafhankelijke Variabelen die Intentie tot Verloop voorspellen

ATTR1

ATTR2 ATTR3 ATTR4

Variabelen

en stappen

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1. Geslacht .05 .04 .08 .08 .06 .09 .13 .13 .05 .02 .04 .03 .04 .04 .07 .05

Leeftijd -.08 -.03 -.02 -.02 -.09 -.12 -.11 -.11 -.08 -.10 -.09 -.13 -.09 -.09 -.08 -.06

Ervaring .04 .01 .02 .02 .04 .09 .11 .11 .04 .07 .08 .14 .04 .06 .07 .06

2. ATTR1 -.31* -.31* -.32**

ATTR2 -.38** -.39** -.39**

ATTR3 -.25* -.25* -.23

ATTR4 -.05 -.05 -.50

3. TB .10 .11 .12 .12 .08 .06 .09 .10

4. ATTR1 x

TB

-.05

ATTR2 x

TB

.02

ATTR3 x

TB

-.24†

ATTR4 x

TB

-.10

∆R² .00 .06* .01 .00 .00 .08** .01 .00 .00 .04* .00 .03† .00 .00 .00 .01

Adjusted R² -.02 .03 .02 .02 -.02 .05† .05† .04 -.02 .01 -.00 .02 -.02 -.03 -.04 -.04

Noot. N varieert tussen 114-117, afhankelijk van het aantal ontbrekende waarden voor elke correlatie. De niet-gestandaardiseerde regressiecoëfficiënten worden gerapporteerd

voor elke stap in de regressie analyse. † p <.10, * p < .05, ** p < .01, *** p < .001.

E-HRM 37

Voor de hypothesen 5 tot en met 8 werd telkens Technologische Bekwaamheid als moderator

toegevoegd aan het model. Hieronder worden de resultaten besproken met betrekking tot de

moderatie-hypothesen.

Hypothese 5 gaat uit van een moderatie-effect van technologische bekwaamheid,

namelijk dat enerzijds het positieve effect van de interne attributie ‘e-HRM voor een verbeterde

dienstverlening’ op jobtevredenheid en organisatiebetrokkenheid sterker zal zijn en anderzijds

het negatieve effect op intentie tot verloop sterker zal zijn voor mensen met meer

technologische capaciteiten en ervaringen dan zij die dit weinig hebben. De resultaten van

jobtevredenheid (ΔR² = .00), F(1,111) = .54, p = .06), organisatiebetrokkenheid (ΔR² = .00),

F(1,112) = .21, p = .02) alsook van intentie tot verloop (ΔR² = .00), F(1,110) = .16, p = -.05)

wijzen niet op een modererende invloed van technologische bekwaamheid voor deze e-HRM

attributie. Bijgevolg kan hypothese 5 niet kan worden bevestigd.

Hypothese 6 gaat net zoals hypothese 5 uit van een moderatie-effect van technologische

bekwaamheid, met dezelfde verwachte effecten, nu toegepast in de context van de interne

attributie ‘e-HRM voor een verbetering van het welzijn’. Technologische bekwaamheid speelt

geen modererende invloed in de relatie tussen deze interne e-HRM attributie en jobtevredenheid

(ΔR² = .00, F(1,112) = .00, p = .00), organisatiebetrokkenheid (ΔR² = .00), F(1,113) = .49, p =

-.04) alsook intentie tot verloop (ΔR² = .00, F(1,111) = .02, p = .02). Technologische

bekwaamheid van medewerkers voegt geen variantie toe bovenop het model met de

controlevariabelen en hoofdeffecten. Hypothese 6 is niet bevestigd.

Hypothese 7 gaat net zoals de voorgaande moderatiehypothesen uit van een moderatie-

effect van technologische bekwaamheid, namelijk dat enerzijds het negatieve effect van de

interne attributie ‘e-HRM beleid voor een reductie in kosten’ op jobtevredenheid en

organisatiebetrokkenheid zwakker zal zijn en anderzijds het positieve effect op intentie tot

verloop zwakker zal zijn voor mensen die veel ervaring hebben met technologie in vergelijking

met zij die weinig ervaring hebben met technologie. Technologische bekwaamheid speelt geen

modererende invloed in de relatie tussen deze interne e-HRM attributie en jobtevredenheid (ΔR²

= .00, F(1,111) = .04, p = -.02), organisatiebetrokkenheid (ΔR² = .00, F(1,112) = .30, p = .03)

als intentie tot verloop (ΔR² = .03†, F(1,110) = 3.67, p = -.24†). Net zoals de voorgaande

hypotheses leren deze resultaten ons dat technologische bekwaamheid weinig tot niets van

variantie toevoegt bovenop het model met de controlevariabelen en hoofdeffecten. Hypothese 7

wordt niet bevestigd.

E-HRM 38

Hypothese 8 gaat net zoals hypothese 7 uit van een moderatie-effect van technologische

bekwaamheid, met dezelfde verwachte effecten, nu toegepast in de context van de interne

attributie ‘e-HRM beleid om het werk van medewerkers te intensiveren (en hen uit te buiten)’.

Wederom speelt technologische bekwaamheid geen modererende rol in de relatie tussen deze

interne e-HRM attributie en jobtevredenheid (ΔR² = .00, F(1,109) = .52, p = -.06),

organisatiebetrokkenheid (ΔR² = .01, F(1,110) = .75, p = .04) als intentie tot verloop (ΔR² =

.01, F(1,108) = .71, p = -.10). In lijn met voorgaande moderatiehypothesen wordt ook deze

hypothese niet bevestigd.

DISCUSSIE

Bespreking van de Resultaten

Deze resultaten ondersteunen de gedachte dat medewerkers attributies maken voor de e-

HRM praktijken binnen hun organisatie en dat deze verschillend geassocieerd zijn met attitudes.

De eerste 4 hypothesen gingen de relatie na tussen interne e-HRM attributies en de

uitkomstvariabelen jobtevredenheid, organisatiebetrokkenheid en intentie tot verloop. Zoals

verwacht werden hypothese 1 en 2 bevestigd, wat in lijn ligt met voorgaand onderzoek naar

attributies over HR-praktijken die dezelfde resultaten rapporteren voor HR praktijken (Nishii et

al., 2008). Wie de interne e-HRM attributie maakt dat een bedrijf kiest voor een e-HRM beleid

om een verbeterde dienstverlening aan te bieden aan hun medewerkers, scoort hoger op

jobtevredenheid, organisatiebetrokkenheid en heeft minder de neiging om de huidige organisatie

te verlaten. Deze resultaten sluiten mooi aan bij een visie dat een e-HRM implementatie het

potentieel heeft te zorgen voor een efficiëntere en verbeterde communicatie en dienstverlening

(Panayotopoulou et al., 2007; Parry & Tyson, 2011; Ruël & van der Kaap, 2012), waarbij deze

perceptie ook verbanden toont met relevante uitkomstmaten in een organisatorische context.

Hetzelfde resultaat zien we wanneer medewerkers de perceptie hebben dat zo’n technologische

implementatie ten behoeve van hun welzijn wordt ingevoerd. Ook daar zagen we dat er hogere

niveaus van jobtevredenheid, hogere niveaus van organisatiebetrokkenheid en lagere niveaus

van intentie tot verloop werden gerapporteerd. Dit ligt in lijn met een visie dat wanneer

medewerkers een bedrijfscultuur ervaren waarbij zij centraal worden gesteld dit kan leiden tot

een meer tevreden en gemotiveerd personeelsbestand, men zich loyaler ten opzichte van de

werkgever opstelt en men minder snel zal uitkijken naar een nieuwe uitdaging (Zafar, 2013). E-

HRM heeft dus ook het potentieel in zich om het welbevinden en de psychologische relatie

tussen de medewerker en de organisatie te behouden en te versterken (Bissola & Imperatori,

2014; T. Bondarouk et al., 2009). Belangrijk is ook op te merken dat er onderling een hoge

correlatie is tussen deze twee interne e-HRM attributies. Voorgaand onderzoek zag reeds dat

E-HRM 39

mensen zich eerst gerespecteerd en goed moeten voelen in hun organisatie vooraleer ze een

verbeterde dienstverlening ontwaren in hun organisatie (Morrison, 1997; Schneider & Bowen,

1995). Deze bevinding zien we hier terugkomen in onderzoek naar e-HRM, waarbij deze e-

HRM attributies dezelfde patronen vertonen.

Enigszins verrassend vonden de hypotheses met betrekking tot de interne attributies ‘e-

HRM voor een reductie in kosten’ en ‘e-HRM voor het werk te intensiveren’ geen

ondersteuning, althans niet in de verwachte richting gebaseerd op voorgaand onderzoek (Nishii

et al., 2008). Deze twee interne e-HRM attributies met betrekking tot e-HR praktijken vertonen

een ander patroon van resultaten dan HR praktijken, wat wijst op een verschil tussen e-HR

praktijken en HR praktijken. De interne attributie dat men een e-HR beleid invoert om kosten te

reduceren zorgde namelijk voor een lagere verloopintentie, terwijl er een hogere verloopintentie

werd verwacht. Een mogelijke verklaring is dat medewerkers kunnen begrijpen dat e-HRM

naast een waarde toevoeging op niveau van de individuele persoon ook waarde moet bieden op

niveau van de organisatie (T. Bondarouk & Ruël, 2013), waarbij men aanvoelt dat

technologische veranderingen er ook automatisch zullen voor moeten zorgen dat de toename

van de snelheid waarmee transacties wordt uitgevoerd verhoogt (Bissola et al., 2013) en het

bedrijf dit nodig heeft om operationeel en competitief te blijven ten opzichte van andere

organisaties (Liu et al., 2009; Olivas-Lujan et al., 2007; Martin & Reddington, 2010). Deze e-

HRM attributie wordt mogelijks in de perceptie van medewerkers minder erg ervaren als

oorspronkelijk gedacht, vermits men ook beseft dat organisaties steeds moeten zoeken naar een

vernieuwde manier om effectiever en efficiënter te worden. Het kan eerder als een

vanzelfsprekend iets worden beschouwd, wat geen invloed vertoont op hun jobtevredenheid als

organisatiebetrokkenheid en waar men ook geen negatieve perceptie over ontwikkeld. Het

verband met intentie tot verloop kan verklaart worden vanuit het feit dat enkele bedrijven in

deze steekproef recent enkele successen hebben geboekt, wat mogelijks een proxy kan zijn dat

men graag aan boord blijft en men dus bijgevolg lagere niveaus van verloopintentie rapporteert.

Dit punt wordt verder toegelicht bij de beperkingen van dit onderzoek. De interne e-HRM

attributie dat HR dergelijke technologische systemen zou invoeren om nog meer werk bij

medewerkers zelf te leggen blijkt samen te hangen met hogere niveaus van

organisatiebetrokkenheid, terwijl er lagere niveaus van organisatiebetrokkenheid werd

verwacht. Deze resultaten zijn niet in overeenstemming met de visie dat e-HRM als keerzijde

van de medaille het werk intensiveert, meer uren aan het werk is, meer administratie en veel

bijkomende IT-taken heeft tussen de dagelijkse werklast (Martin, 2005; Heikkilä, 2013). Dit

resultaat is mogelijks te verklaren wanneer we de redenering omdraaien. Ook deze e-HRM

attributie kan de ontwikkeling en autonomie van medewerkers versterken (Martin, 2005; Schalk

E-HRM 40

et al., 2013), ondanks men er natuurlijk meer werk bijkrijgt. Het kan zijn dat men zich meer

betrokken voelt bij de organisatie, omdat deze vernieuwde technologie zorgt voor een

transparantere en betrouwbare werkomgeving waar men zelf meer toegang heeft tot HRM

kwesties (Bissola & Imperatori, 2014). Als men hier zo over denkt, kan dit een buffer zijn voor

het bijkomende werk die men krijgt naast hun dagelijks takenpakket. Het kan dus zijn dat in hun

perceptie e-HRM effectief wel waarde toevoegt om meer betrokken te worden bij de uitvoering

van zaken en de organisatie, ook al weet men dat het extra werk met zich meebrengt. Het zal

ook sterk afhankelijk zijn van persoon tot persoon hoe men daartegenover staat, waar niet naar

werd gekeken in deze studie. Deze op het eerste zicht contra-intuïtieve effecten moet door

verder onderzoek nader bekeken worden.

Ook werd gekeken of technologische bekwaamheid een rol speelt in deze relaties, vermits

het werken met deze technologische systemen toch een zekere technologische basisvereiste

vragen. Technologische vaardigheden en vertrouwdheid met dergelijke tools verhogen namelijk

de e-HRM aanvaarding en hangt nauw samen met de wil en capaciteiten van eindgebruikers om

de toepassingen te gebruiken (Panayotopoulou et al., 2007; Ruël et al., 2004; Voermans & Van

Veldhoven, 2007). De hypothesen betreffende de relaties van de e-HRM attributies en onze drie

uitkomstvariabelen, met de modererende rol van technologische bekwaamheid, vonden geen

ondersteuning. Technologische bekwaamheid versterkt of verzwakt de relatie tussen de

verschillende e-HRM attributies en onze uitkomstvariabelen niet. Dit is mogelijk te wijten aan

het feit dat dergelijke systemen op een zodanig gebruiksvriendelijke manier zijn

geïmplementeerd dat zelfs mensen met minder technologische vaardigheden er gemakkelijk hun

weg in vinden. Een andere verklaring kan zijn dat men op voorhand reeds voorbereid is en men

voldoende begeleiding kreeg, zodanig dat deze verandering goed te managen is. Dit punt wordt

verder besproken bij suggestief voor toekomstig onderzoek. Ook moeten we realistisch zijn en

ons de vraag stellen of de tijd dat mensen niet met het internet en bepaalde programma’s

overweg kunnen niet al lang gepasseerd is, vandaag de dag is dit hoogstwaarschijnlijk al een

evidentie geworden.

Beperkingen van het Onderzoek

Zoals in elke studie moeten de resultaten in het licht van zijn beperkingen worden

aanschouwd. Een eerste beperking van dit onderzoek is de steekproefgrootte, aangezien een

steekproef van 121 niet groot is. Mogelijks kan dit gecompenseerd worden door de grote

verscheidenheid aan functies die deze steekproef vertegenwoordigt, wat de generaliseerbaarheid

gunstig beïnvloedt. Deze steekproef is afgenomen in 6 grote bedrijven, waar enkele bedrijven

voor het invullen van deze vragenlijst enkele kleine successen hebben geboekt, waardoor we

E-HRM 41

ons de kritische vraag moeten stellen of de resultaten met betrekking tot onze drie

uitkomstvariabelen niet wat inflated zijn, daar men zich mogelijks in die periode sterker

identificeert met de organisatie. Onderzoek toont namelijk ook dat de mate van organisatie

identificatie geassocieerd is met sleutelattitudes zoals betrokkenheid in de job, jobtevredenheid

en affectieve betrokkenheid (Lee, Park, & Koo, 2015).

Ten tweede gaan er ook een aantal beperkingen gepaard met het gebruikte design. Deze

studie heeft een cross-sectioneel opzet. Net zoals in ander cross-sectioneel onderzoek bestaat

ook hier de mogelijkheid dat alternatieve verklaringen spelen die deze resultaten verklaren,

waardoor geen causale conclusies uit deze resultaten kunnen getrokken worden (Spector, 1994).

Het gaat hier slechts over associaties die steeds op twee manieren te interpreteren zijn. Het is

goed mogelijk dat naarmate men meer tevreden is in de job, een grotere

organisatiebetrokkenheid ervaart en een lagere verloopintentie rapporteert men hierdoor de

redenen waarom het management voor een e-HRM implementatie kiest als positiever zal

ervaren. Op basis van het hier gehanteerde onderzoeksdesign kunnen we daarover geen

sluitende verklaring geven. Ook werden er enkel pen en papier vragenlijsten afgenomen, echter

suggereert onderzoek dat het effect van monomethode bias wordt overschat, wat dit probleem

reduceert (Spector, 2006). Toch is de combinatie met kwalitatief onderzoek in deze context aan

te raden om meer duiding te krijgen bij de verkregen resultaten, wat via kwantitatief onderzoek

onmogelijk is.

Een volgende beperking is wanneer we kijken naar het meetinstrument voor e-HRM

attributies. Nishii, Lepak & Schneider (2008) bevroegen de attributies in hun oorspronkelijke

studie voor verschillende HR-praktijken afzonderlijk om zo tot één gemiddeld item voor elke

attributie te komen. Echter, hier werden eerst de e-HRM praktijken bij medewerkers descriptief

in kaart gebracht alvorens om vervolgens te peilen welke attributies men maakt ten opzichte van

al deze e-HR implementaties in hun organisatie. Om de lengte van de vragenlijst beperkt te

houden werden deze 4 interne e-HRM attributies dus niet afzonderlijk in verband gebracht met

elke e-HR praktijk. In deze studie werd dus geen rekening gehouden dat medewerkers andere

attributies kunnen hebben voor elke e-HR praktijk afzonderlijk, waarbij alles op een hoop werd

gegooid en dit niet kon worden bekeken. Echter, Nishii et al. (2008) heeft ook met deze items

gewerkt, wat goede constructvaliditeit gaf wanneer dit gemeten werd voor verschillende HR-

praktijken. In replicatieonderzoek is het wel interessant dit onderscheid voor de verschillende e-

HR praktijken te maken.

Een vierde beperking van deze studie is wanneer we kijken naar de individuele

antwoordpatronen van de deelnemers in deze studie. Deelnemers vertonen soms inconsistente

antwoordpatronen met andere deelnemers die in een eenzelfde functie werkzaam zijn binnen

E-HRM 42

hun organisatie. Wanneer we kijken naar ‘e-HRM Gebruik’ en ‘e-HRM Sofisticatie’ zou je

verwachten dat deelnemers die in eenzelfde mate toegang hebben tot dezelfde applicaties een

gelijkaardig antwoordpatroon vertonen. Enkele mogelijke verklaringen kunnen hiervoor

gegeven worden. Ten eerste zijn medewerkers zich mogelijks nog onvoldoende bewust wat hun

organisatie allemaal in een e-HRM applicatie heeft steken. Ten tweede is het ook mogelijk dat

het om een en/en verhaal gaat in plaats van een of/of verhaal, namelijk dat mensen gebruik

kunnen maken van een e-HRM applicatie, maar nog steeds ook naar de HR-dienst kunnen lopen

voor deze zaken, waardoor men verschillende zaken rapporteert. Hierdoor kunnen ook de

percepties van de verschillende e-HRM attributies minder sterk zijn dan oorspronkelijk

verwacht. Ten derde kunnen we ook de mogelijkheid niet uitsluiten dat enkele vragenlijsten

onzorgvuldig zijn ingevuld, zonder er intensief over na te denken. Dergelijke verklaringen

kunnen in kwalitatief onderzoek makkelijk worden achterhaald, maar is op basis van

kwantitatief vragenlijstonderzoek onmogelijk te achterhalen. We breken opnieuw een lans voor

aanvullend kwalitatief onderzoek, gegeven het complex karakter van e-HRM.

Suggesties voor Toekomstig Onderzoek

Uit de resultaten van deze studie blijkt dat niet alle hypotheses werden bevestigd. De

beperkingen van dit onderzoek kunnen mogelijk een verklaring bieden voor het gebrek aan

ondersteuning in de andere hypotheses. Desondanks is het aan te raden om verder onderzoek te

doen naar de impact van e-HRM op de betrokken mensen, zoals reeds aangegeven in de

literatuur (Francis et al., 2014; Strohmeier, 2007; Maier et al., 2013).

Aangezien er op het eerste zicht toch enkele contra-intuïtieve effecten zijn gevonden kan

toekomstig onderzoek zich focussen op individuele verschilvariabelen, e.g. persoonlijkheid van

medewerkers die een rol spelen (Terzis, Moridis, & Economides, 2012; Mischel & Shoda,

1995), verwachtingen en behoeften (Maruping, Bala, Venkatesh, & Brown, 2017), de motivatie

die men heeft om het systeem te doen slagen (Davis, Bagozzi, & Warshaw, 1992), hun zelf-

effectiviteit, leeroriëntaties, (Yi & Hwang, 2003), waarden, doelen die men voorop stelt, sociale

rollen die men binnen de organisatie vervult,… Dit zijn allen zaken die mogelijks bijdragen aan

de variabiliteit van mensen hun e-HR percepties/attributies en zo mogelijkerwijs van invloed

kunnen zijn op uitkomstmaten als onderzocht in deze studie. Deze studie keek naar de

individuele verschilvariabele technologische bekwaamheid, maar zag dat deze geen rol speelde.

In lijn hiermee moet toekomstig onderzoek blijven focussen op individuele verschillen die sterk

afhankelijk zijn van persoon tot persoon. Kijken naar mogelijke antecedenten die spelen in

medewerkers hun e-HRM attributies is nog een onontgonnen terrein voor toekomstig

onderzoek. Het is mogelijk dat mensen hun e-HR attributies beïnvloedt worden door individuele

E-HRM 43

verschilvariabelen. Ook op organisationeel niveau is er nog onbekend terrein met betrekking tot

mogelijke antecedenten van de e-HRM attributies die medewerkers ervaren. Heeft men

voldoende training gekregen in e-HRM gebruik en beïnvloedt dit daarom hun percepties over

het systeem? (Parry & Tyson, 2011; Stone, 2012; Sun et al., 2015)? Is er voldoende top-down

ondersteuning en sluit het mooi aan bij het businessdesign waarin het bedrijf opereert?

(ParkSoonGil & Han, 2006). Het kan zijn dat dit onderzoek sterk positieve relaties met de

gunstige interne e-HRM attributies terugvindt en technologische bekwaamheid geen rol speelt

in deze relaties, omdat men voor de implementatie voldoende uitleg heeft gekregen over hoe

men met deze nieuwe systemen moet omgaan en er steeds voldoende steun en opvolging is van

bovenaf. Anderzijds is het mogelijk dat mensen negatievere attitudes zullen ervaren wanneer

aan één of meerdere van deze zaken tekort wordt gekomen. Deze zijn allen succesfactoren

gebleken in voorgaand onderzoek, maar waar we op basis van dit onderzoek geen uitspraken

over kunnen doen.

Het is ook interessant om enkele denkkaders uit de psychologie te ontlenen voor verder

onderzoek in dit domein. Veel cognitief- en gedragsmodellen zijn beschikbaar om op een

empirische manier dit in verband te brengen met e-HRM en verder onderzoek te doen: ‘Theory

of Planned Behavior’ (Ajzen, 1991), een combinatie van de TAM en Theory of Planned

Behavior (Taylor & Todd, 1995), ‘The Model of PC Utilization’ (R. L. Thompson, Higgins, &

Howell, 1991), ‘Social Cognitive Theory’ (Compeau, Higgins, & Huff, 1999) of eerder de

UTAUT, ‘Unified Theory of Acceptance and Use of Technology’ (Venkatesh, Morris, Davis, &

Davis, 2003) die verschillende elementen uit meerdere modellen tracht te integreren. Zo kan

men voorbij veel gebruikte modellen als de TAM (Davis, 1989) en Ulrich’s ‘HR business

partner model’ dit domein van e-HRM verder gaan bestrijken. Aangezien we in de individuele

analyses een kloof zien tussen welke e-HRM systemen binnen de organisatie beschikbaar zijn

en welke men gebruikt of weet van heeft, kan het interessant zijn om modellen zoals de ‘Theory

of Planned Behavior’, waarover al heel veel geweten is (Lortie & Castogiovanni, 2015) met e-

HRM in verband te brengen om ons deze bevinding te helpen verklaren. Theory of Planned

Behavior sluit trouwens nauw aan bij ‘Technologische Acceptatie Model’ , reeds uitvoerig

bestudeert in onderzoek (Erdogmus & Esen, 2011; Huang & Martin-Taylor, 2013), maar heeft

als bijkomend voordeel dat het meer specifieke informatie genereert (Mathieson, 1991).

Gebaseerd op dit model kan de factor ‘Attitude’ een rol spelen. Medewerkers die een

positievere attitude ten opzichte van e-HRM systemen bezitten, hebben misschien ook eerder de

neiging om de redenen waarom het management een e-HRM beleid invoert positiever in te

schatten, waardoor dit daaropvolgend belangrijke uitkomstmaten kan beïnvloeden. Mogelijks

speelt ook de ‘Perceived Behavior Control’ factor van dit model een rol. In druk operationele

E-HRM 44

omgevingen waar men werkt onder tijdsdruk (en men dient al deze e-HRM zaken er nog eens

bovenop te doen) is de prevalentie van negatieve attitudes misschien sterker aanwezig dan in

heel innovatieve omgevingen waar technologische (r)evoluties worden aangemoedigd.

Bedrijven met verschillende soorten organisatieculturen waren ook aanwezig in deze steekproef,

maar hier werd geen rekening mee gehouden. Dit zijn zaken die interessant zijn mee te nemen

in toekomstig e-HRM onderzoek.

Toch is het model van Ulrich (1997), die de verschillende mogelijke rollen die HR kan

opnemen bespreekt, ook nog steeds een heel bruikbaar denkkader. Zo kan er gekeken worden of

een discrepantie tussen de rol die men van HR verwacht binnen een organisatie en de e-HRM

attributies over de redenen waarom het management voor zo’n beleid kiest weerspiegeld wordt

in uitkomstmaten zoals jobtevredenheid, organisatiebetrokkenheid en intentie tot verloop

beïnvloedt. HR die wil investeren in het intellectuele kapitaal van medewerkers of HR die

primair focust op het beheer en het opzetten van een goede infrastructuur is een fundamenteel

andere insteek die ook medewerkers kunnen ervaren.

Tot slot ook een warme oproep naar onderzoek die op zoek gaat naar goed gevalideerde

manieren om e-HRM praktijken in kaart te brengen op een kwantitatieve manier, daar dit slechts

in beperkte mate (e.g. Parry, 2011) tot niet aanwezig is in de huidige literatuur. Dit zou

kwantitatief e-HRM onderzoek en e-HRM onderzoek in het algemeen sterk ten goede komen.

We zien namelijk dat er momenteel nog geen consensus is over de gebruikte

onderzoekparadigma’s en methodes binnen de e-HRM literatuur (Marler & Fisher, 2013).

Theoretische en Praktische Implicaties

Theoretisch. Dit onderzoek had als doel een studie te voeren naar de impact van e-HRM

toepassingen op de individuele gebruiker, aangezien relationele gevolgen van zo’n

implementatie en de impact op de betrokken mensen in onderzoek vaak wordt vergeten (Francis

et al., 2014; Strohmeier, 2007; Maier et al., 2013). Dit onderzoek ging in op deze vraag door te

gaan kijken naar de impact van e-HRM bij medewerkers zelf. Dit onderzoek vernauwde dit zelf

en legde de focus op de individuele medewerker, niet werkzaam binnen de HR afdeling zelf,

wat een absolute sterkte van dit onderzoek betreft en innovatieve meerwaarde geeft aan de

huidige literatuur rond e-HRM. Dit verschilt met vaak voorkomende studies in dit

onderzoeksdomein die uitsluitend kijken naar de invloed van e-HR op medewerkers binnen de

HR dienst zelf. Literatuur is tot op heden heel inconsistent gebleken in e-HRM gevolgen voor

medewerkers, wat zowel de positieve kant (e.g. Bissola & Imperatori, 2013; Bissola &

Imperatori, 2014; Panayotopoulou et al., 2007; T. Bondarouk et al., 2009; Zafar, 2013) als de

negatieve kant (Bartram & Rimmer, 2012; Francis et al., 2014; Heikkilä, 2013; Maier et al.,

E-HRM 45

2013; Martin, 2005; P. Thompson, 2011; Tate et al., 2013; Strohmeier, 2007) van e-HRM

gebruik aantoont. Het nader onderzoeken waarom e-HRM de ene keer een positief effect heeft

en de andere keer niet was het opzet. Hiervoor werd gebruik gemaakt van een attributiekader

van Nishii et al. (2008) voor HR-praktijken en vertaalt naar relevante e-HRM toepassingen voor

dit onderzoek. Er werd gekeken naar de directe relatie tussen de percepties die medewerkers

hebben ten opzichte van een e-HRM implementatie en de uitkomstvariabelen jobtevredenheid,

organisatiebetrokkenheid als intentie tot verloop. Hiermee werd tegemoet gekomen aan de

review van Marler & Fisher (2013) waarbij een directe relatie tussen de aanneming van een e-

HRM beleid en deze 3 uitkomstvariabelen in 40 van deze geïncludeerde studies nog niet werd

onderzocht, al zeker niet bij medewerkers buiten de HR afdeling. Vorig onderzoek bracht wel al

attributies van HR-praktijken in verband met jobtevredenheid en organisatiebetrokkenheid

(Nishii et al., 2008), maar bracht dit nog niet in verband met e-HR praktijken. We zagen dat

overeenstemming in de resultaten met betrekking tot onze eerste twee onderzoekshypothesen.

Praktisch. Praktisch zijn deze bevindingen informatief om te begrijpen waarom e-HRM

het potentieel bezit om meer autonomie en verantwoordelijkheid te geven en als een effectief

systeem kan worden ingezet binnen de organisatie. Als management is het belangrijk bij de

introductie van e-HRM vooral een beleid te communiceren die zal instaan voor een verbeterde

dienstverlening alsook geïmplementeerd ten voordele van het welzijn van medewerkers, met

meer waardering en respect, en met de mogelijkheid om hun inbreng binnen de organisatie te

verhogen. Onderzoek toont namelijk aan dat wanneer de belangstelling in het systeem afneemt,

de kwaliteit en beschikbaarheid van data soms nog erger is dan voorheen (Strohmeier, 2009).

Het is dus belangrijk dat zo’n beleid op een correcte manier wordt uitgedragen, want net dan

heeft e-HRM het potentieel in zich om de organisatie naar een hoger niveau te brengen en uw

menselijk kapitaal binnen uw organisatie meer tevreden, meer betrokken en meer aan boord te

houden. Als bedrijf is het belangrijk te beseffen dat zonder de wil van mensen om het systeem

te gebruiken je nergens komt. Als het misgaat ligt het vaak niet aan het systeem als dusdanig,

maar aan onvoldoende acceptatiegraad van de gebruikers. Bedrijven die in de toekomst voor een

dergelijk beleid opteren kunnen er baat bij hebben om duidelijk te communiceren waarom men

hiervoor kiest en eventueel via workshops mensen vertrouwd te maken met het systeem. Met

deze onderzoeksbevindingen is het wel belangrijk heel nederig te blijven en te beseffen dat e-

HRM een heel groot onderzoeksdomein is. Deze studie heeft enkel gekeken naar e-HRM

applicaties die kan uitbesteedt worden naar de individuele medewerker. E-HRM gaat uiteraard

over veel meer dan dit en is op veel vlakken nog onontgonnen gebied.

E-HRM 46

Zoals Strohmeier (2012) reeds vermeldde: ‘It is not easy to get the “big picture” of e-HRM.

Like pieces of a big mosaic, every chapter presents smaller pieces of insights. Yet these pieces

cannot offer the big picture until they are considered as a whole’.

E-HRM 47

CONCLUSIE

Deze studie bouwt verder op een bestaand attributiekader van Nishii et al. (2008) en vond

evidentie dat medewerkers attributies maken over e-HR prakijken in hun organisatie en dat deze

verschillend geassocieerd zijn met attitudes. De interne attributies ‘e-HRM voor een verbeterde

dienstverlening’ en ‘e-HRM voor een verbetering van het welzijn’ leiden tot hogere niveaus van

jobtevredenheid, hogere niveaus van organisatiebetrokkenheid en lagere niveaus van

verloopintentie. Ietwat verrassend zagen we dat de interne attributie ‘e-HRM voor een reductie

in kosten’ samenhangt met lagere niveaus van verloopintentie en de interne attributie ‘e-HRM

voor het werk te intensiveren’ met een grotere organisatiebetrokkenheid. Vanuit de theorie

hebben we deze bevindingen proberen verklaren. We zagen dat technologische bekwaamheid

van medewerkers geen modererende rol speelde in het versterken of verzwakken van deze

relaties. Bedrijven moeten sterk inzetten op het positief kaderen van hun e-HRM praktijken bij

het introduceren van hun e-HRM beleid binnen de onderneming. Het heeft namelijk potentieel

om de gewenste uitkomsten voor bedrijven te genereren: hogere jobtevredenheid, hogere

organisatiebetrokkenheid en lagere neiging tot verloop. Er heest echter nog veel onduidelijkheid

over mogelijke antecedenten en predictoren die deze relaties kunnen verklaren. Dit e-HRM

onderzoek heeft slechts een klein stukje aan deze enorme mozaïek die e-HRM is proberen

toevoegen. Dit onderzoeksveld heeft nog niet zijn volle aandacht gekregen die het verdient.

Verder onderzoek naar dit fenomeen is noodzakelijk.

E-HRM 48

REFERENTIES

Ajzen, I. (1991). THE THEORY OF PLANNED BEHAVIOR. Organizational Behavior and

Human Decision Processes, 50(2), 179-211. doi:10.1016/0749-5978(91)90020-t

Alge, B. (1997), Human resource champions, by David Ulrich. (1996). Boston: Harvard

Business School Press. 281 pp., $29.95. Human Resource Development Quarterly, 8:

186–190. doi:10.1002/hrdq.3920080212

Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). THE MEASUREMENT AND ANTECEDENTS OF

AFFECTIVE, CONTINUANCE AND NORMATIVE COMMITMENT TO THE

ORGANIZATION. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1-18.

doi:10.1037/t10475-000

Bartram, T., & Rimmer, M. (2012). Patterns of change in the world of HRM. Asia Pacific

Journal of Human Resources, 50(2), 129-132. doi:10.1111/j.1744-7941.2012.00023.x

Bell, B. S., Lee, S. W., & Yeung, S. K. (2006). The impact of e-HR on professional competence

in HRM: Implications for the development of HR professionals. Human Resource

Management, 45(3), 295-308. doi:10.1002/hrm.20113

Bissola, R., & Imperatori, B. (2013). Facing e-HRM: the consequences on employee attitude

towards the organisation and the HR department in Italian SMEs. European Journal of

International Management, 7(4), 450-468. doi:10.1504/ejim.2013.055282

Bissola, R., & Imperatori, B. (2014). The unexpected side of relational e-HRM Developing trust

in the HR department. Employee Relations, 36(4), 376-397. doi:10.1108/er-07-2013-

0078

Bondarouk, T., & Ruël, H. (2013). The strategic value of e-HRM: results from an exploratory

study in a governmental organization. International Journal of Human Resource

Management, 24(2), 391-414. doi:10.1080/09585192.2012.675142

Bondarouk, T., Ruel, H., & van der Heijden, B. (2009). e-HRM effectiveness in a public sector

organization: a multi-stakeholder perspective. International Journal of Human

Resource Management, 20(3), 578-590. doi:10.1080/09585190802707359

Bondarouk, T. V., & Ruël, H. J. M. (2009). Electronic Human Resource Management:

challenges in the digital era. International Journal of Human Resource Management,

20(3), 505-514. doi:10.1080/09585190802707235

Chakraborty, A. R., & Abu Mansor, N. N. (2013). Adoption of Human Resource Information

System: A Theoretical Analysis. Second International Conference on Leadership,

Technology and Innovation Management (2012), 75, 473-478.

doi:10.1016/j.sbspro.2013.04.051

Compeau, D., Higgins, C. A., & Huff, S. (1999). Social cognitive theory and individual

reactions to computing technology: A longitudinal study. Mis Quarterly, 23(2), 145-

158. doi:10.2307/249749

Davis, F. D. (1989). PERCEIVED USEFULNESS, PERCEIVED EASE OF USE, AND USER

ACCEPTANCE OF INFORMATION TECHNOLOGY. Mis Quarterly, 13(3), 319-340.

doi:10.2307/249008

E-HRM 49

Davis, F. D., Bagozzi, R. P., & Warshaw, P. R. (1992). EXTRINSIC AND INTRINSIC

MOTIVATION TO USE COMPUTERS IN THE WORKPLACE. Journal of Applied

Social Psychology, 22(14), 1111-1132. doi:10.1111/j.1559-1816.1992.tb00945.x

De Alwis, A. C. (2010). THE IMPACT OF ELECTRONIC HUMAN RESOURCE

MANAGEMENT ON THE ROLE OF HUMAN RESOURCE MANAGERS. E & M

Ekonomie a Management, 13(4), 47-60. <Go to WoS>://WOS:000286708500004

Diao, F. Q., Yu, T., & Liang, Z. (2006). Research on the business E-HR in China. Proceedings

of the 3rd International Conference on Innovation & Management, Vols 1 and 2, 1546-

1549. <Go to WoS>://WoS:000330103800002

Erdogmus, N., & Esen, M. (2011). An Investigation of the Effects of Technology Readiness on

Technology Acceptance in e-HRM. Proceedings of 7th International Strategic

Management Conference, 24. doi:10.1016/j.sbspro.2011.09.131

Francis, H., Parkes, C., & Reddington, M. (2014). E-HR and international HRM: a critical

perspective on the discursive framing of e-HR. International Journal of Human

Resource Management, 25(10), 1327-1350. doi:10.1080/09585192.2013.870309

Gardner, S. D., Lepak, D. P., & Bartol, K. M. (2003). Virtual HR: The impact of information

technology on the human resource professional. Journal of Vocational Behavior, 63(2),

159-179. doi:10.1016/s0001-8791(03)00039-3

Grant, D., & Newell, S. (2013). Realizing the strategic potential of e-HRM. Journal of Strategic

Information Systems, 22(3), 187-192. doi:10.1016/j.jsis.2013.07.001

Guo, C. Y. (2008). Study of human resource management model in electronic commerce

environment. Human Resources Management in the Knowledge Economy Era, 1-5.

<Go to WoS>://WoS:000282600500006

Heikkila, J. P. (2013). An institutional theory perspective on e-HRM's strategic potential in

MNC subsidiaries. Journal of Strategic Information Systems, 22(3), 238-251.

doi:10.1016/j.jsis.2013.07.003

Huang, J., & Martin-Taylor, M. (2013). Turnaround user acceptance in the context of HR self-

service technology adoption: an action research approach. International Journal of

Human Resource Management, 24(3), 621-642. doi:10.1080/09585192.2012.677460

Igbaria, M., & Nachman, S. A. (1990). CORRELATES OF USER SATISFACTION WITH

END USER COMPUTING - AN EXPLORATORY-STUDY. Information &

Management, 19(2), 73-82. doi:10.1016/0378-7206(90)90017-c

Kim, T. Y., & Leung, K. (2007). Forming and reacting to overall fairness: A cross-cultural

comparison. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 104(1), 83-95.

doi:10.1016/j.obhdp.2007.01.004

Kowske, B. J., Rasch, R., & Wiley, J. (2010). Millennials' (Lack of) Attitude Problem: An

Empirical Examination of Generational Effects on Work Attitudes. Journal of Business

and Psychology, 25(2), 265-279. doi:10.1007/s10869-010-9171-8

E-HRM 50

Lee, E. S., Park, T. Y., & Koo, B. (2015). Identifying Organizational Identification as a Basis

for Attitudes and Behaviors: A Meta-Analytic Review. Psychological Bulletin, 141(5),

1049-1080. doi:10.1037/bul0000012

Lengnick-Hall, M. L., & Moritz, S. (2003). The impact of e-HR on the Human Resource

Management function. Journal of Labor Research, 24(3), 365-379.

doi:10.1007/s12122-003-1001-6

Lepak, D. P., & Snell, S. A. (1998). Virtual HR: Strategic human resource management in the

21st century. Human Resource Management Review, 8(3), 215-234. doi:10.1016/s1053-

4822(98)90003-1

Lin, L. H. (2011). Electronic human resource management and organizational innovation: the

roles of information technology and virtual organizational structure. International

Journal of Human Resource Management, 22(2), 235-257.

doi:10.1080/09585192.2011.540149

Locke, E. A. (1969). WHAT IS JOB SATISFACTION. Organizational Behavior and Human

Performance, 4(4), 309-336. doi:10.1016/0030-5073(69)90013-0

Loijen, Y., & Bondarouk, T. (2009). Electronic HRM: From Implementation to Value Creation.

Human Resource Information Systems, 84-97. doi: 10.5220/0002195900840097

Lortie, J., & Castogiovanni, G. (2015). The theory of planned behavior in entrepreneurship

research: what we know and future directions. International Entrepreneurship and

Management Journal, 11(4), 935-957. doi:10.1007/s11365-015-0358-3

Maier, C., Laumer, S., Eckhardt, A., & Weitzel, T. (2013). Analyzing the impact of HRIS

implementations on HR personnel's job satisfaction and turnover intention. Journal of

Strategic Information Systems, 22(3), 193-207. doi:10.1016/j.jsis.2012.09.001

Marler, J. H. (2009). Making human resources strategic by going to the Net: reality or myth?

International Journal of Human Resource Management, 20(3), 515-527.

doi:10.1080/09585190802707276

Marler, J. H., & Fisher, S. L. (2013). An evidence-based review of e-HRM and strategic human

resource management. Human Resource Management Review, 23(1), 18-36.

doi:10.1016/j.hrmr.2012.06.002

Martin, G., & Reddington, M. (2010). Theorizing the links between e-HR and strategic HRM: a

model, case illustration and reflections. International Journal of Human Resource

Management, 21(10), 1553-1574. doi:10.1080/09585192.2010.500483

Maruping, L. M., Bala, H., Venkatesh, V., & Brown, S. A. (2017). Going Beyond Intention:

Integrating Behavioral Expectation Into the Unified Theory of Acceptance and Use of

Technology. Journal of the Association for Information Science and Technology, 68(3),

623-637. doi:10.1002/asi.23699

Mathieson, K. (1991). Predicting User Intentions: Comparing the Technology Acceptance

Model with the Theory of Planned Behavior. Information Systems Research, 2(3), 173-

191. doi:10.1287/isre.2.3.173

E-HRM 51

Meuter, M. L., Ostrom, A. L., Roundtree, R. I., & Bitner, M. J. (2000). Self-service

technologies: Understanding customer satisfaction with technology-based service

encounters. Journal of Marketing, 64(3), 50-64. doi:10.1509/jmkg.64.3.50.18024

Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. (1993). COMMITMENT TO ORGANIZATIONS

AND OCCUPATIONS - EXTENSION AND TEST OF A 3-COMPONENT

CONCEPTUALIZATION. Journal of Applied Psychology, 78(4), 538-551.

doi:10.1037//0021-9010.78.4.538

Mischel, W., & Shoda, Y. (1995). A COGNITIVE-AFFECTIVE SYSTEM-THEORY OF

PERSONALITY - RECONCEPTUALIZING SITUATIONS, DISPOSITIONS,

DYNAMICS, AND INVARIANCE IN PERSONALITY STRUCTURE. Psychological

Review, 102(2), 246-268. doi:10.1037/0033-295x.102.2.246

Morris, M. G., & Venkatesh, V. (2000). Age differences in technology adoption decisions:

Implications for a changing work force. Personnel Psychology, 53(2), 375-403.

doi:10.1111/j.1744-6570.2000.tb00206.x

Ngai, E. W. T., Law, C. C. H., Chan, S. C. H., & Wat, F. K. T. (2008). Importance of the

internet to human resource practitioners in Hong Kong. Personnel Review, 37(1-2), 66-

84. doi:10.1108/00483480810839978

Nishii, L. H., Lepak, D. P., & Schneider, B. (2008). Employee attributions of the "why" of HR

practices: Their effects on employee attitudes and behaviors, and customer satisfaction.

Personnel Psychology, 61(3), 503-545. doi:10.1111/j.1744-6570.2008.00121.x

Olivas-Lujan, M. R., Ramirez, J., & Zapata-Cantu, L. (2007). e-HRM in Mexico: adapting

innovations for global competitiveness. International Journal of Manpower, 28(5), 418-

434. doi:10.1108/01437720710778402

Panayotopoulou, L., Galanaki, E., & Papalexandris, N. (2010). Adoption of electronic systems

in HRM: is national background of the firm relevant? New Technology Work and

Employment, 25(3), 253-269. doi:10.1111/j.1468-005X.2010.00252.x

Panayotopoulou, L., Vakola, M., & Galanaki, E. (2007). E-HR adoption and the role of HRM:

evidence from Greece. Personnel Review, 36(1-2), 277-294.

doi:10.1108/00483450710726145

ParkSoonGil, & Han, K. S. (2006). An Empirical Study on the Critical Success Factors for

Effective e-HRM System’s Implementation. [효과적 e-HRM 시스템 구축을 위한

주요성공요인 분석에 관한 실증 연구]. Entrue Journal of Information Technology,

5(2), 107-122. <Go to WoS>://WOS:000288786800009

Parry, E. (2011). An examination of e-HRM as a means to increase the value of the HR

function. International Journal of Human Resource Management, 22(5), 1146-1162.

doi:10.1080/09585192.2011.556791

Parry, E., Stavrou-Costea, E., & Morley, M. J. (2011). The Cranet International Research

Network on Human Resource Management in retrospect and prospect. Human Resource

Management Review, 21(1), 1-4. doi:10.1016/j.hrmr.2010.09.006

E-HRM 52

Parry, E., & Tyson, S. (2011). Desired goals and actual outcomes of e-HRM. Human Resource

Management Journal, 21(3), 335-354. doi:10.1111/j.1748-8583.2010.00149.x

Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., & Boulian, P. V. (1974). ORGANIZATIONAL

COMMITMENT, JOB-SATISFACTION, AND TURNOVER AMONG

PSYCHIATRIC TECHNICIANS. Journal of Applied Psychology, 59(5), 603-609.

doi:10.1037/h0037335

Richards, J. (2012). What has the internet ever done for employees? A review, map and research

agenda. Employee Relations, 34(1), 22-43. doi:10.1108/01425451211183246

Ruel, H., & van der Kaap, H. (2012). E-HRM Usage and Value Creation. Does a Facilitating

Context Matter? Zeitschrift Fur Personalforschung, 26(3), 260-281. doi:10.1688/1862-

0000_ZfP_2012_03_Ruel

Schalk, R., Timmerman, V., & van den Heuvel, S. (2013). How strategic considerations

influence decision making on e-HRM applications. Human Resource Management

Review, 23(1), 84-92. doi:10.1016/j.hrmr.2012.06.008

Spector, P. E. (1994). USING SELF-REPORT QUESTIONNAIRES IN OB RESEARCH - A

COMMENT ON THE USE OF A CONTROVERSIAL METHOD. Journal of

Organizational Behavior, 15(5), 385-392. doi:10.1002/job.4030150503

Spector, P. E. (2006). Method variance in organizational research - Truth or urban legend?

Organizational Research Methods, 9(2), 221-232. doi:10.1177/1094428105284955

Spector, P. E., & Brannick, M. T. (2011). Methodological Urban Legends: The Misuse of

Statistical Control Variables. Organizational Research Methods, 14(2), 287-305.

doi:10.1177/1094428110369842

Stassen, L., Anseel, F., & Levecque, K. (2016). Generational differences in the workplace:

'What people believe is true is frequently wrong'. Gedrag & Organisatie, 29(1), 87-92.

<Go to WoS>://WOS:000373652900005

Stone, D. L., & Dulebohn, J. H. (2013). Emerging issues in theory and research on electronic

human resource management (eHRM). Human Resource Management Review, 23(1), 1-

5. doi:10.1016/j.hrmr.2012.06,001

Strohmeier, S. (2009). Concepts of e-HRM consequences: a categorisation, review and

suggestion. International Journal of Human Resource Management, 20(3), 528-543.

doi:10.1080/09585190802707292

Strohmeier, S. (2012). Assembling a Big Mosaic - A Review of Recent Books on Electronic

Human Resource Management (e-HRM). Zeitschrift Fur Personalforschung, 26(3),

282-294. doi:10.1688/1862-0000_ZfP_2012_03_Strohmeier

Strohmeier, S. (2013). Employee relationship management - Realizing competitive advantage

through information technology? Human Resource Management Review, 23(1), 93-104.

doi:10.1016/j.hrmr.2012.06.009

Strohmeier, S., & Kabst, R. (2009). Organizational adoption of e-HRM in Europe An empirical

exploration of major adoption factors. Journal of Managerial Psychology, 24(6), 482-

501. doi:10.1108/02683940910974099

E-HRM 53

Sun, H. Y., Han, B. Z., & Yu, C. B. (2015). Research and Application on Human Resource

Management Information System in China First-class Hotels. Proceedings of the 2015

International Conference on Education Technology, Management and Humanities

Science (Etmhs 2015), 27, 238-241. doi:10.2991/etmhs-15.2015.71

Tate, M., Furtmueller, E., & Wilderom, C. P. M. (2013). Localising versus standardising

electronic human resource management: complexities and tensions between HRM and

IT departments. European Journal of International Management, 7(4), 413-431.

doi:10.1504/ejim.2013.055280

Taylor, S., & Todd, P. A. (1995). UNDERSTANDING INFORMATION TECHNOLOGY

USAGE - A TEST OF COMPETING MODELS. Information Systems Research, 6(2),

144-176. doi:10.1287/isre.6.2.144

Terzis, V., Moridis, C. N., & Economides, A. A. (2012). How student's personality traits affect

Computer Based Assessment Acceptance: Integrating BFI with CBAAM. Computers in

Human Behavior, 28(5), 1985-1996. doi:10.1016/j.chb.2012.05.019

Thompson, P. (2011). The trouble with HRM. Human Resource Management Journal, 21(4),

355-367. doi:10.1111/j.1748-8583.2011.00180.x

Thompson, R. L., Higgins, C. A., & Howell, J. M. (1991). PERSONAL COMPUTING -

TOWARD A CONCEPTUAL-MODEL OF UTILIZATION. Mis Quarterly, 15(1),

125-143. doi:10.2307/249443

Venkatesh, V., & Morris, M. G. (2000). Why don't men ever stop to ask for directions? Gender,

social influence, and their role in technology acceptance and usage behavior. Mis

Quarterly, 24(1), 115-139. doi:10.2307/3250981

Venkatesh, V., Morris, M. G., Davis, G. B., & Davis, F. D. (2003). User acceptance of

information technology: Toward a unified view. Mis Quarterly, 27(3), 425-478.

Voermans, M., & Van Veldhoven, M. (2007). Attitude towards E-HRM: an empirical study at

Philips. Personnel Review, 36(5-6), 887-902. doi:10.1108/00483480710822418

Wahyudi, E., & Park, S. M. (2014). Unveiling the Value Creation Process of Electronic Human

Resource Management: An Indonesian Case. Public Personnel Management, 43(1), 83-

117. doi:10.1177/0091026013517555

Yi, M. Y., & Hwang, Y. J. (2003). Predicting the use of web-based information systems: self-

efficacy, enjoyment, learning goal orientation, and the technology acceptance model.

International Journal of Human-Computer Studies, 59(4), 431-449. doi:10.1016/s0171-

5819(03)00114-9

Zafar, H. (2013). Human resource information systems: Information security concerns for

organizations. Human Resource Management Review, 23(1), 105-113.

doi:10.1016/j.hrmr.2012.06.010

Zhang, J. C., Ling, W. Q., Zhang, Z. Y., & Xie, J. (2015). ORGANIZATIONAL

COMMITMENT, WORK ENGAGEMENT, PERSON-SUPERVISOR FIT, AND

TURNOVER INTENTION: A TOTAL EFFECT MODERATION MODEL. Social

Behavior and Personality, 43(10), 1657-1666. doi:10.2224/sbp.2015.43.10.1657

E-HRM 54

APPENDIX

Bijlage 1: Vragenlijst

E-HRM 55

Bijlage 1: Vragenlijst

VRAGENLIJST VOOR EEN ONDERZOEK NAAR “E-HRM” PRAKTIJKEN BINNEN

ORGANISATIES

UNIVERSITEIT GENT (Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen)

Geachte medewerker,

Het invullen van de vragenlijst kost u ongeveer 5 min.

Mijn naam is Brecht Van der Beke, 2de

masterstudent Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid aan de

Universiteit Gent. In het kader van mijn thesis voer ik onderzoek naar “e-HRM” binnen organisaties. We

zien dat organisaties steeds meer internet toepassingen inschakelen ter ondersteuning van hun HRM

activiteiten. De term “e-HRM” duidt het belang aan van Informatie en Communicatietechnologie (ICT) in

Human Resource Management. Het uiteindelijke doel van e-HRM is om HR-gerelateerde activiteiten

gemakkelijker toegankelijk en efficiënter bruikbaar te maken voor medewerkers en zo hun inbreng

binnen de organisatie te vergroten. Bijvoorbeeld, uw organisatie kan u vragen om zelf vakantiedagen en

verlofdagen aan te vragen en in te plannen, trainingsmodules online te raadplegen, uw eigen

competentieprofielen en loongegevens te beheren,… zonder tussenkomst van een medewerker van HR

(d.w.z. de personeelsdienst) die dit voor u doet. Actieve inbreng van de medewerker om zelfstandig zaken

te behandelen en niet meer afhankelijk te zijn van de HR-afdeling is een kernvoorwaarde voor e-HRM.

Wanneer alle HR activiteiten binnen uw organisatie worden gedaan door medewerkers van

HR/personeelsdienst en u niet zelf bepaalde handelingen online uitvoert, is het niet opportuun deze

vragenlijst af te werken.

In deze vragenlijst maken wij gebruik van gevalideerde en zorgvuldig geselecteerde vragen en stellingen.

Sommige vragen lijken misschien op elkaar. We verzoeken u echter toch om alle vragen te beantwoorden.

U kunt het antwoord omcirkelen dat volgens u het meest van toepassing is. Bij twijfel kunt u best afgaan

op het eerste antwoord dat bij u opkomt. Er zijn geen goede of foute antwoorden.

Uw antwoorden vallen onder het privacy reglement van de Universiteit Gent. Dit betekent dat uw

antwoorden strikt vertrouwelijk worden behandeld. Uw antwoorden blijven anoniem voor uw bedrijf en

uw leidinggevende, en zullen alleen door mij gebruikt worden voor onderzoek in het kader van mijn

masterproef aan de Universiteit Gent. Bij alle analyses worden de gegevens waaruit uw identiteit kan

worden afgeleid verwijderd. De onderzoeksresultaten zijn niet te herleiden tot individuele personen of

organisaties.

Belangrijk hierbij is dat uw leidinggevende en uw collega’s nooit uw antwoorden te zien zullen

krijgen en vice versa. Deelname aan deze vragenlijst gebeurt op vrijwillige basis. U heeft de vrije keuze

al dan niet eraan deel te nemen zoals u ook vrij bent te stoppen wanneer u dit verlangt en zonder dat u

hiervoor een reden hoeft op te geven.

Heeft u vragen? U kunt contact opnemen met Van der Beke Brecht, student 2e master Bedrijfspsychologie

en Personeelsbeleid, Universiteit Gent. E-mail: Brecht.VanderBeke@UGent.be Tel: +32 4 98 73 67 43.

Alvast bedankt voor uw medewerking en mij te helpen in een goede afloop van mijn studies. Succes

met het invullen!

E-HRM 56

Deel 1: het e-HRM beleid binnen de organisatie.

Helemaal mee

oneens

1

Oneens

2

Niet oneens of

eens (= Neutraal)

3

Eens

4

Helemaal mee

eens

5

1. Ik gebruik e-HRM op mijn werk. 1 2 3 4 5

2. Ik gebruik e-HRM intensief (minstens 1 keer per week) 1 2 3 4 5

Deze sectie peilt in welke mate de organisatie e-HRM gebruikt voor één of meerdere van volgende HR-

activiteiten. Gelieve telkens ‘Ja’ of ‘Neen’ aan te duiden.

Ja Neen

1. Ik gebruik een e-HRM applicatie om verlof/vakantie aan te vragen.

2. Ik gebruik een e-HRM applicatie om mijn werkschema te bekijken of op te

maken.

3. Ik gebruik een e-HRM applicatie om te kijken welke trainingen en opleidingen

ik kan volgen.

4. Ik gebruik een e-HRM applicatie om mijn loonfiche te bekijken en te beheren.

5. Ik gebruik een e-HRM applicatie om mijn tijdregistratie en aanwezigheid te

beheren.

6. Ik gebruik een e-HRM applicatie om mijn eigen prestaties beter te kunnen

opvolgen.

7. Indien er andere zaken zijn kunt u deze hier vermelden:

---------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------

Deze sectie peilt graag hoe vergevorderd de e-HRM systemen zijn binnen de organisatie. Gelieve

onderstaande antwoordschaal te gebruiken en telkens één van de volgende opties te kiezen.

Geen

gebruik van

e-HRM

0

e-HRM enkel

voor eenzijdige

communicatie

1

Eenzijdige

communicatie,

maar met

toegang voor

managers en

medewerkers

2

Tweezijdige

communicatie

met updates

mogelijk door

managers en

medewerkers

3

Tweezijdige

communicatie

met complexe

interacties

4

Een meer

complex

systeem

5

1. Ik gebruik een e-HRM applicatie om verlof/vakantie aan te vragen. 0 1 2 3 4 5

2. Ik gebruik een e-HRM applicatie om mijn werkschema te bekijken of op te

maken.

0 1 2 3 4 5

3. Ik gebruik een e-HRM applicatie om te kijken welke training en opleidingen

ik kan volgen.

0 1 2 3 4 5

E-HRM 57

4. Ik gebruik een e-HRM applicatie om mijn loonfiche te bekijken en te beheren. 0 1 2 3 4 5

5. Ik gebruik een e-HRM applicatie om mijn tijdregistratie en aanwezigheid te

beheren.

0 1 2 3 4 5

6. Ik gebruik een e-HRM applicatie om mijn eigen prestaties beter te kunnen

opvolgen.

0 1 2 3 4 5

7. Indien er andere zaken zijn kunt u deze hier vermelden:

---------------------------------------------------------------------------

0

1

2

3

4

5

---------------------------------------------------------------------------

0

1

2

3

4

5

Deel 2: attributies. In dit deel peilen we graag naar uw mening waarom u denkt dat uw organisatie kiest

om de zaken die u in deel 1 hebt aangeduid online aan te bieden, zodat u deze als medewerker zelfstandig

kan beheren. Gelieve aan te geven in welke mate u het eens of oneens bent met elk van de onderstaande

uitspraken.

Helemaal mee

oneens

1

Oneens

2

Niet oneens of

eens (= Neutraal)

3

Eens

4

Helemaal mee

eens

5

1. Om de kwaliteit van de diensten die onze organisatie aanbiedt te verbeteren en

ons zo te helpen.

1 2 3 4 5

2. Om ervoor te zorgen wij ons gewaardeerd en gerespecteerd voelen, om ons

welzijn te bevorderen.

1 2 3 4 5

3. Om te proberen de kosten van transacties zo laag mogelijk te houden. 1 2 3 4 5

4. Om ons werk te intensiveren en meer werk bij ons te leggen. 1 2 3 4 5

Deel 3: tevredenheid in de huidige job. Gelieve aan te geven in welke

mate u het eens of oneens bent met onderstaande uitspraken.

Helemaal

mee oneens

Helemaal

mee eens

1. Alles welbeschouwd is de baan die ik heb geweldig. 1 2 3 4 5 6 7

2. In het algemeen ben ik tevreden met mijn baan. 1 2 3 4 5 6 7

3. Ik heb een zeer aangename baan. 1 2 3 4 5 6 7

Deel 4: organisatiebetrokkenheid. In dit deel peilen we graag naar de mate waarin u zich betrokken

voelt met de huidige organisatie. Gelieve te vertellen in welke mate u het eens of oneens bent met elk van

de onderstaande uitspraken.

Helemaal mee

oneens

1

Oneens

2

Niet oneens of

eens (= neutraal)

3

Eens

4

Helemaal mee

eens

5

1. Ik ervaar de problemen van deze organisatie als mijn eigen problemen. 1 2 3 4 5

2. Ik heb het gevoel dat ik echt bij deze organisatie hoor. 1 2 3 4 5

3. Ik voel me emotioneel gehecht aan deze organisatie. 1 2 3 4 5

4. Ik voel me als ‘een deel van de familie’ in deze organisatie. 1 2 3 4 5

E-HRM 58

5. Deze organisatie betekent veel voor mij. 1 2 3 4 5

6. Het zou voor mij op dit moment moeilijk zijn om weg te gaan bij deze

organisatie, ook al zou ik dat willen.

1 2 3 4 5

7. Er zou te veel in mijn leven verstoord worden als ik nu ontslag zou nemen. 1 2 3 4 5

8. Ik heb het gevoel dat ik te weinig andere opties heb om nu ontslag te

overwegen.

1 2 3 4 5

9. Als ik niet al zo veel van mezelf in deze organisatie had gestopt, zou ik

misschien overwegen ergens anders te gaan werken.

1 2 3 4 5

10. Als ik ontslag neem wordt het moeilijk om een vergelijkbare baan te vinden. 1 2 3 4 5

11. Ik vind dat ik het aan mijn huidige werkgever verplicht ben om te blijven. 1 2 3 4 5

12. Zelfs als het in mijn voordeel was, zou het niet rechtvaardig zijn deze

organisatie nu te verlaten.

1 2 3 4 5

13. Het zou onbehoorlijk zijn om nu ontslag te nemen. 1 2 3 4 5

14. Ik zal op dit moment geen ontslag nemen, omdat ik de mensen op mijn werk

iets verschuldigd ben.

1 2 3 4 5

Deel 5: intentie tot verloop. Gelieve aan te geven in welke mate u het eens of oneens bent met

onderstaande uitspraken.

Helemaal

mee

oneens

Helemaal

mee eens

1. Zodra ik een betere job kan vinden, zal ik deze organisatie verlaten. 1 2 3 4 5 6 7

2. Ik ben actief op zoek naar een job buiten deze organisatie. 1 2 3 4 5 6 7

3. Ik denk er serieus over na om te stoppen met mijn huidige job. 1 2 3 4 5 6 7

Deel 6: technologische bekwaamheid. Gelieve aan te geven in welke mate u het eens of oneens bent met

onderstaande uitspraken.

Helemaal mee

oneens

1

Oneens

2

Niet oneens of

eens (= neutraal)

3

Eens

4

Helemaal mee

eens

5

1. Ik verkies om de meest moderne technologie te gebruiken die beschikbaar is. 1 2 3 4 5

2. Technologie maakt mij meer efficiënt in de uitoefening van mijn beroep. 1 2 3 4 5

3. Ik vind nieuwe technologieën mentaal stimulerend. 1 2 3 4 5

4. Andere mensen komen naar mij voor advies over nieuwe technologieën. 1 2 3 4 5

5. In het algemeen ben ik één van de eerste in mijn vriendenkring om nieuwe

technologieën aan te schaffen wanneer deze beschikbaar zijn.

1 2 3 4 5

6. Hoe nieuwe hoogtechnologische producten en diensten te gebruiken, kan ik

meestal achterhalen zonder hulp van anderen.

1 2 3 4 5

7. Ik merk dat ik minder problemen ervaar dan andere mensen om ervoor te

zorgen dat ik technologie op een goede manier kan gebruiken.

1 2 3 4 5

E-HRM 59

Deel 7: persoonlijke gegevens. Tot slot had ik graag nog enkele achtergrondgegevens van u bevraagd.

1. Wat is uw geslacht

2. Wat is uw leeftijd? ………………. Jaar

3. In welke sector bent u werkzaam -

profitsector

4. Wat is uw huidige positie binnen de organisatie/welk soort werk verricht u? …………………………...

5. Hoeveel jaar werkervaring heef u in totaal (niet noodzakelijk binnen uw huidige organisatie)? (gelieve

het aantal jaren en maanden aan te geven). …………………………………………………………………

6. Hoeveel jaar werkervaring heeft u binnen uw huidige organisatie? (gelieve het aantal jaren en maanden

aan te geven) ………………………………………………………………………………………………...

7. Hoeveel jaar werkervaring heeft u binnen uw huidige functie in uw huidige organisatie? (gelieve het

aantal jaren en maanden aan te geven) ………………………………………………………………………

8. Wat voor aanstelling heeft u Full-time aanstelling Part-time aanstelling ( … % )

9. Wat is uw hoogst genoten opleidingsniveau?

ir onderwijs

-

Opmerkingen: eventuele opmerkingen kunt u hieronder weergeven.

………………………………………………………………………………………………………………..

..………………………………………………………………………………………………………………

..………………………………………………………………………………………………………………

Dit was het einde van de vragenlijst. Hartelijk dank voor het invullen van de vragenlijst.