!

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2014 – 2015

DUURZAAM ONDERNEMEN EN CORPORATE GOVERNANCE IN

FAMILIEBEDRIJVEN

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur

Julie Goossens

onder leiding van

Prof. Dr. Yves Fassin

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2014 – 2015

DUURZAAM ONDERNEMEN EN CORPORATE GOVERNANCE IN

FAMILIEBEDRIJVEN

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur

Julie Goossens

onder leiding van

Prof. Dr. Yves Fassin

PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd

worden, mits bronvermelding.

Julie Goossens

WOORD%VOORAF%

Deze masterproef vormt het eindwerk in de opleiding Master in de Toegepaste Economische Weten-

schappen: Handelsingenieur met afstudeerrichting Operations Management aan de Universiteit Gent.

Aangezien de totstandkoming van dit werk niet mogelijk zou geweest zijn zonder de hulp van enkele

personen, wil ik hen via deze weg oprecht bedanken.

Allereerst wil ik mijn dankbaarheid uiten ten opzichte van mijn promotor prof. dr. Yves Fassin voor zijn

deskundig advies en professionele begeleiding. De vele contactmomenten en snelle antwoorden op mijn

e-mails werden ten zeerste gewaardeerd.

Daarnaast verdienen de personen die bereid waren deel te nemen aan het empirisch onderzoek ook een

speciale plaats in dit dankwoord. Zonder hun enthousiasme en pittige quotes had ik het empirisch onder-

zoek nooit tot een goed einde kunnen brengen.

Tenslotte wil ik mijn ouders bedanken voor hun morele en financiële steun tijdens deze vijfjarige studie.

Dankzij hen kan ik terugkijken op een zorgeloze studententijd en vooruitblikken op een mooie toekomst.

Julie Goossens,

mei 2015

! I!

INHOUDSOPGAVE%

Woord Vooraf ................................................................................................................................ I

Lijst van Gebruikte Afkortingen .............................................................................................. IV

Lijst van Figuren .......................................................................................................................... V

Lijst van Tabellen ....................................................................................................................... VI

INLEIDING………………………………………………………………………………………1

LITERATUURSTUDIE…………………………………………………………………………3

Hoofdstuk 1: Het Familiebedrijf .................................................................................................. 3 1. Cijfermateriaal ................................................................................................................................ 4 2. Familiebedrijven omschreven: definities ...................................................................................... 5 3. Familiebedrijven verklaard: modellen ......................................................................................... 7

3.1. Systeemtheorie en driecirkelmodel van Davis & Taguiri (1982) .............................................. 7 3.2. Driedimensionaal ontwikkelingsmodel van Gersick et al. (1997) ............................................ 9

3.2.1. Bedrijfs-as ........................................................................................................................................ 10 3.2.2. Eigendoms-as .................................................................................................................................. 10 3.2.3. Familie-as ........................................................................................................................................ 10

Hoofdstuk 2: Corporate Governance ........................................................................................ 12 1. Corporate Governance Theoretisch Omkaderd ........................................................................ 13

1.1. Inleiding ................................................................................................................................... 13 1.2. Definitie ................................................................................................................................... 13 1.3. Corporate Governance Codes .................................................................................................. 15

1.3.1. Algemeen ............................................................................................................................................. 15 1.3.2. Belgische CG-codes ............................................................................................................................ 16

2. Corporate Governance en de Interne Structuur ....................................................................... 18 2.1. Raad van Bestuur ..................................................................................................................... 18

2.1.1. Samenstelling Raad van Bestuur ..................................................................................................... 18 2.1.2. Functies Raad van Bestuur .............................................................................................................. 20

2.2. Management ............................................................................................................................ 21 2.3. Aandeelhouders ....................................................................................................................... 21 2.4. Familie ..................................................................................................................................... 22

2.4.1. Familieforum ....................................................................................................................................... 22 2.4.2. Familiaal Charter ................................................................................................................................. 23

3. Corporate Governance en Alle Belanghebbenden: MVO ........................................................ 24 3.1. MVO Theoretisch Omkaderd .................................................................................................. 25 3.2. MVO in Praktijk ...................................................................................................................... 26 3.3. Slotbemerkingen ...................................................................................................................... 26

Hoofdstuk 3: Besluit .................................................................................................................... 28

EMPIRISCH ONDERZOEK…………………………………...……………….…………….30

Hoofdstuk 1: Probleemstelling ................................................................................................... 31

! II!

Hoofdstuk 2: Onderzoeksmethodologie .................................................................................... 33 1. Populatie en Steekproef ................................................................................................................ 33 2. Gegevensverzameling en –Analyse .............................................................................................. 35

2.1. Verzameling respondenten ...................................................................................................... 35 2.2. Verzameling gegevens ............................................................................................................. 35 2.3. Gegevensanalyse ..................................................................................................................... 36

3. Vragenlijst ..................................................................................................................................... 37 3.1. Inleiding en Selectiecriteria ..................................................................................................... 37 3.2. Algemene Kenmerken Bevraagde Familiebedrijven en Bedrijfsleiders ................................. 38 3.3. Inleiding CG en MVO ............................................................................................................. 38 3.4. Corporate Governance ............................................................................................................. 39

3.4.1. Raad van bestuur in het familiebedrijf ............................................................................................ 39 3.4.2. Management in het familiebedrijf ................................................................................................... 41 3.4.3. Aandeelhouders in het familiebedrijf .............................................................................................. 42 3.4.4. Familiale governance in het familiebedrijf ...................................................................................... 43

3.5. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen ........................................................................... 44 3.6. Tot Slot .................................................................................................................................... 45

4. Specifieke Onderzoeksvragen en Hypothesen ............................................................................ 46

Hoofdstuk 3: Resultaten en Interpretatie ................................................................................. 49 1. Algemene Kenmerken Bevraagde Familiebedrijven en Bedrijfsleiders .................................. 49 2. Hypothesen omtrent de bekendheid van de begrippen CG en MVO ...................................... 50

2.1. Analyse .................................................................................................................................... 50 2.2. Resultaten en Interpretatie ....................................................................................................... 50

3. Hypothese omtrent de RvB .......................................................................................................... 52 3.1. Analyse .................................................................................................................................... 52 3.2. Resultaten en Interpretatie ....................................................................................................... 52

4. Hypothese omtrent het management .......................................................................................... 54 4.1. Analyse .................................................................................................................................... 54 4.2. Resultaten en Interpretatie ....................................................................................................... 54

5. Hypothese omtrent de aandeelhouders ....................................................................................... 55 5.1. Analyse .................................................................................................................................... 55 5.2. Resultaten en Interpretatie ....................................................................................................... 56

6. Hypothese omtrent familiale governance ................................................................................... 57 6.1. Analyse .................................................................................................................................... 57 6.2. Resultaten en Interpretatie ....................................................................................................... 57

7. Hypothese omtrent MVO ............................................................................................................. 58 7.1. Analyse .................................................................................................................................... 58 7.2. Resultaten en Interpretatie ....................................................................................................... 59

8. Hypothesen omtrent de nuttigheid van CG en MVO ................................................................ 60 8.1. Analyse .................................................................................................................................... 60 8.2. Resultaten en Interpretatie ....................................................................................................... 61

9. Hypothesen omtrent de evolutie van CG en MVO .................................................................... 62 9.1. Analyse .................................................................................................................................... 62 9.2. Resultaten en Interpretatie ....................................................................................................... 63

Hoofdstuk 4: Besluit .................................................................................................................... 64

ALGEMEEN BESLUIT………………………………………………………………………..67

! III!

LITERATUURLIJST………………………………………………...…………..………….VIII

BIJLAGE…………………………………………………………………………………......XIX

Bijlage 1.1.: Overzicht literatuur m.b.t. verschillen in governance tussen generaties ... XVIII

Bijlage 1.2.: Aanvulling Overzicht literatuur m.b.t. verschillen in governance tussen generaties .................................................................................................................................. XXI

Bijlage 2.1.: Bespreking vragenlijst. Inleiding en selectiecriteria ...................................... XXV

Bijlage 2.2.: Bespreking vragenlijst. Algemene kenmerken bevraagde familiebedrijven en bedrijfsleiders ...................................................................................................................... XXVII

Bijlage 2.3.: Bespreking vragenlijst. Inleiding CG en MVO ............................................. XXIX

Bijlage 3.1.: Vragenlijst huidige generatie ........................................................................... XXX

Bijlage 3.2.: Vragenlijst vorige generatie ......................................................................... XXXIX

Bijlage 4: Lijst Kenmerken Bevraagde Familiebedrijven en Bedrijfsleiders .................. XLVI

Bijlage 5.1.: SPSS Output. Algemene kenmerken bevraagde familiebedrijven en bedrijfsleiders ..................................................................................................................... XLVIII

Bijlage 5.2.: SPSS Output. Testen van Hypothesen ................................................................. LI

! IV!

LIJST%VAN%GEBRUIKTE%AFKORTINGEN%

!

3 P’s People, Profit, Planet

BBP Bruto Binnenlands Product

CEO Chief Executive Officer

CG Corporate Governance

DO Duurzaam Ondernemen

F-PEC Familiness - Power, Experience and Culture

FB Familiebedrijf

FBNet Family Business Network

FOD Federale Overheidsdienst

GEEF European Group of Owner Management and Family Enterprises

IFB Instituut voor het Familiebedrijf

KMO Kleine of Middelgrote Onderneming (België)

MKB Midden- en Klein Bedrijf (Nederland)

MVO Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

OESO (OECD) Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (Organi-

sation for Economic Cooperation and Development)

RvB Raad van bestuur

RvA Raad van advies

UNIZO Unie voor Zelfstandige Ondernemers

VBO Verbond Belgische Ondernemingen

WN Werknemers

!

!

!

! V!

LIJST%VAN%FIGUREN%

!

Figuur 1: Percentage familiebedrijven volgens grootte (FBNet Belgium, 2011, p. 16) ............................... 5

Figuur 2: F-PEC schaal (Astrachan, Klein & Smyrios, 2002) ..................................................................... 6

Figuur 3: Driecirkelmodel (Davis & Taguiri, 1982) .................................................................................... 8

Figuur 4: Driedimensionaal ontwikkelingsmodel (Gersick et al., 1997)…………………………………...9

Figuur 5: Familiesysteem (Lievens & Lambrecht, 2007) ........................................................................... 11

Figuur 6: Balance point theorie (Tutelman & Hause, 2008) ...................................................................... 14

Figuur 7: Uitgebreide balance point theorie (Tutelman & Hause, 2008) ................................................... 15

Figuur 8: Specifieke onderzoeksvragen en hypothesen……………………………………………..…….48

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

! VI!

LIJST%VAN%TABELLEN%

!

Tabel 1: Hoofdstukken Code Buysse II (Code Buysse, 2009) ................................................................... 17

Tabel 2: Aantal Belgische familiebedrijven per bedrijfsgrootte ................................................................. 33

Tabel 3: Aantal Vlaamse familiebedrijven per bedrijfsgrootte .................................................................. 33

Tabel 4: Aantal Vlaamse, niet-beursgenoteerde familiebedrijven van de 2e generatie of meer per bedrijfsgrootte .................................................................................................................................... 34

Tabel 5: Vragenlijst, samenstelling RvB .................................................................................................... 40

Tabel 6: Vragenlijst, werking RvB ............................................................................................................. 41

Tabel 7: Vragenlijst, management .............................................................................................................. 42

Tabel 8: Vragenlijst, aandeelhouders ......................................................................................................... 43

Tabel 9: Vragenlijst, familiale governance ................................................................................................. 44

Tabel 10: Vragenlijst, MVO-initiatieven .................................................................................................... 45

Tabel 11: Vragenlijst, algemene nuttigheid ................................................................................................ 45

Tabel 12: Vragenlijst, algemene visie evolutie ........................................................................................... 46

Tabel 13: Samenvatting algemene kenmerken ........................................................................................... 49

Tabel 14: Resultaten hypothesen omtrent begrippen CG en MVO ............................................................ 50

Tabel 15: Resultaten hypothesen omtrent samenstelling van RvB ............................................................ 52

Tabel 16: Resultaten hypothesen omtrent werking van RvB ..................................................................... 52

Tabel 17: Resultaten hypothesen omtrent management ............................................................................. 54

Tabel 18: Resultaten hypothesen omtrent aandeelhouders ......................................................................... 56

Tabel 19: Resultaten hypothesen omtrent familiale governance ................................................................ 57

Tabel 20: Resultaten hypothesen omtrent MVO, People ........................................................................... 59

! VII!

Tabel 21: Resultaten hypothesen omtrent MVO, Profit ............................................................................. 59

Tabel 22: Resultaten hypothesen omtrent MVO, Planet ............................................................................ 59

Tabel 23: Resultaten hypothesen omtrent nuttigheid ................................................................................. 61

Tabel 24: Resultaten hypothesen omtrent evolutie ..................................................................................... 63

Tabel 25: Samenvatting verworpen en aanvaarde onderzoeksvragen ........................................................ 66

! 1!

INLEIDING!“Rabobank krijgt nieuwe governance-structuur”. “Hyundai zet corporate governance comité op voor

betere besluitvorming”. “Richard Branson opent conferentie rond duurzaam ondernemen en produce-

ren”. “Vier tips om meteen met duurzaam ondernemen aan de slag te gaan”. Dit zijn slechts enkele re-

cente krantenkoppen die de toegenomen interesse in corporate governance (CG) en duurzaam onderne-

men (DO) aantonen. Tot een tiental jaar geleden kwamen deze thema’s echter alleen ter sprake bij grote,

beursgenoteerde bedrijven. Vandaag de dag worden CG en DO ook steeds vaker in de context van niet-

beursgenoteerde bedrijven vermeld.

Deze twee thema’s houden in dat bedrijven er zowel intern als extern een goed, transparant en verant-

woord bestuur op moeten nahouden. Intern betekent dit het opzetten van een efficiënte bedrijfsorganisa-

tie, waarbij de wisselwerking tussen de raad van bestuur, het management en de aandeelhouders centraal

staat. Extern betekent dit dat een onderneming rekening moet houden met al haar stakeholders, i.e. haar

klanten, leveranciers, personeelsleden en de maatschappij in het algemeen. Na de financiële crisis en de

recente boekhoudschandalen worden bedrijven, zowel groot als klein, meer dan ooit hierop afgerekend.

Mede door de verstrengde wetgeving, alsook door de toegenomen sociale druk worden deze thema’s ook

in kleinere, niet-beursgenoteerde bedrijven steeds belangrijker.

Een belangrijke deelgroep van deze niet-beursgenoteerde bedrijven zijn de familiebedrijven. Uit een re-

cent onderzoek blijkt dat ruim 77 procent van alle Belgische ondernemingen (zowel beursgenoteerd als

niet-beursgenoteerd) gedefinieerd kan worden als een familiebedrijf (FBNet Belgium, 2011). Er wordt

zelfs vaak verwezen naar familiebedrijven als ‘de ruggengraat van onze economische samenleving’. Bo-

vendien worden er aan familiebedrijven specifieke kenmerken toegewezen waardoor het interessant is

specifiek onderzoek te doen naar dit type van bedrijven. De focus van deze thesis ligt dan ook op deze

specifieke subgroep.

Dit werk begint in eerste plaats met een literatuurstudie die enerzijds de theoretische concepten afbakent

en anderzijds een overzicht van de bestaande literatuur omtrent deze thema’s uiteenzet. In deze literatuur-

studie definiëren we het concept ‘familiebedrijf’ en haar unieke kenmerken, alsook verduidelijken we de

concepten ‘corporate governance’ en ‘duurzaam ondernemen’.

Het tweede grote onderdeel van deze scriptie bevat het empirisch onderzoek. Door de toegenomen inte-

resse in CG en MVO bij familiebedrijven, is het hoofddoel van deze masterproef de evolutie na te gaan in

de visies en toegepaste praktijken met betrekking tot CG en MVO tussen twee opeenvolgende generaties

in een Vlaams familiebedrijf. Om op deze onderzoeksvraag een gefundeerd antwoord te kunnen geven,

werden 25 Vlaamse familiebedrijven van ten minste de tweede generatie aan een semigestructureerd in-

! 2!

terview onderworpen. Voor zowel de huidige generatie als de vorige werd er een gelijkaardige vragenlijst

opgesteld om nadien, door middel van statistische testen en bijkomende kwalitatieve informatie, een

eventuele evolutie te kunnen waarnemen. Het geheel van literatuurstudie en empirisch onderzoek wordt

tenslotte samengevat in een allesomvattend besluit.

Hoewel er gepoogd werd een zo betrouwbaar mogelijk onderzoek op te stellen, zijn enkele beperkingen

onvermijdbaar. Eerst en vooral werden alle interviews persoonlijk afgenomen waardoor in de geest van

de respondent de anonimiteit gedeeltelijk wegviel. Bovendien komt het merendeel van de respondenten

uit mijn persoonlijke kennissenkring. Deze twee factoren hebben tot gevolg dat sommige respondenten

sociaal wenselijke antwoorden gaven om geen mal figuur te slaan bij de interviewer. Daarenboven werd

er slechts een kleine steekproef (25 familiebedrijven en 46 respondenten) betrokken in dit onderzoek wat

een beperking kan vormen voor de veralgemening van de resultaten. Tot slot werd er uitsluitend gefocust

op Vlaamse familiebedrijven. Aangezien in België de corporate governance-codes voor niet-

beursgenoteerde bedrijven veel verder ontwikkeld zijn dan in andere landen, vormt dit wederom een be-

perking voor internationaal veralgemeenbare resultaten.

! 3!

LITERATUURSTUDIE!

HOOFDSTUK%1:%HET%FAMILIEBEDRIJF%

Familiebedrijven worden reeds vanaf de oudste beschavingen als de motor achter economische ontwikke-

ling beschouwd (Bird, Welsch, Astrachan & Pistrui, 2002). Verschillende onderzoeken tonen bovendien

aan dat familiebedrijven over het algemeen beter scoren dan niet-familiebedrijven (Anderson & Reeb,

2003; Martínez, Stöhr & Quiroga, 2007) en er een andere manier van besturen op nahouden (Westhead &

Cowling, 1998).

Over de exacte begindatum van onderzoek naar familiebedrijven bestaat er geen consensus. Volgens Bird

et al. (2002) dateert dit type onderzoek van de jaren tachtig; Wortman (1994) meent dat de basis kan ge-

legd worden in de jaren zestig, terwijl Handler (1989) het echte begin situeert rond 1975. Alleszins kan

gesteld worden dat ‘family business research’ als een vrij recent onderzoeksdomein kan worden be-

schouwd (Benavides-Velasco, Quintana-García, & Guzmán-Parra, 2013). Tot eind jaren negentig bleef

onderzoek naar familiebedrijven schaars en bleef het een van de minst ontwikkelde domeinen in ma-

nagement studies (Bird et al., 2002). Sindsdien hebben familiebedrijven in de academische literatuur ech-

ter een steile opmars ondergaan. Sindsdien werd ‘family business research’ een onafhankelijke onderzoek

discipline waardoor de kennis omtrent familiebedrijven geëxplodeerd is.

In dit eerste hoofdstuk wordt een overzicht van de belangrijkste kenmerken en theorieën over familiebe-

drijven gegeven. Het hoofdstuk start met cijfermateriaal over Belgische familiebedrijven om zo het be-

lang van familiebedrijven voor onze economische samenleving aan te tonen. Het tweede onderdeel vat de

belangrijkste onderzoeken samen omtrent de definitie van een familiebedrijf. Tenslotte worden de sys-

teemtheorie en het driedimensionaal ontwikkelingsmodel uitgediept om het unieke karakter van een fami-

liebedrijf weer te geven.

! 4!

1. CIJFERMATERIAAL%

Het familiebedrijf is wereldwijd het meest voorkomende bedrijfstype en vormt daarbij de ruggengraat van

onze economische samenleving (Buysse, 2011). Dit is ook voor België niet anders (FBNet Belgium,

2011). Ondanks het overaanbod aan onderzoeken over de werking en de kenmerken van familiebedrijven

hebben slechts enkelen reeds gepoogd de omvang en het belang van deze bedrijven in cijfers uit te druk-

ken (Lambrecht & Molly, 2011). Een recente studie uit 2011 van FBNet Belgium, het netwerk van Belgi-

sche familiebedrijven dat deel uitmaakt van de overkoepelende organisatie Family Business Network

International, bracht verandering in deze leemte.

Uit dit onderzoek, blijkt dat ruim 77 procent van de Belgische bedrijven gedefinieerd kan worden als

familiebedrijf. Ook voor Vlaanderen geldt een gelijkaardig cijfer: familiebedrijven beslaan 78 procent

van de Vlaamse vennootschappen1. Bovendien zijn de Belgische familiebedrijven verantwoordelijk voor

45 procent van de nationale tewerkstelling en zijn in Vlaanderen en Wallonië zelfs meer dan de helft van

de arbeidsplaatsen te danken aan familiebedrijven. Het belang van dit type bedrijf kan tenslotte nog wor-

den aangetoond door hun bijdrage van ruim 33 procent of 102 miljard euro aan het bruto binnenlands

product (BBP) (FBNet Belgium, 2011).

Bovendien wordt er in dit onderzoek gewezen op het feit dat familiebedrijven in geen geval gelijkgesteld

mogen worden aan Kleine en Middelgrote Ondernemingen (KMO). Sinds 2005 luidt de Europese defini-

tie van KMO als volgt: “Tot de categorie micro-, kleine en middelgrote ondernemingen (KMO’s) behoren

ondernemingen waar minder dan 250 personen werkzaam zijn en waarvan de jaaromzet 50 miljoen euro

of het jaarlijks balanstotaal 43 miljoen euro niet overschrijdt” (Europese Commissie, 2006).

Zoals onderstaande grafiek aantoont, domineren de familiale ondernemingen ook in de categorie van de

grootste bedrijven: 54 procent van de bedrijven die meer dan 50 miljoen euro omzet realiseren en 55 pro-

cent van de bedrijven die meer dan 200 werknemers tewerkstellen is in familiehanden. Ondanks in de

studie van FBNet Belgium (2011) een bovengrens van 200 werknemers gehanteerd wordt, blijft de con-

clusie dat familiebedrijven niet altijd KMO’s zijn.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1 De termen vennootschap, bedrijf en onderneming verschillen van elkaar doordat de laatsten ook eenmanszaken betreffen. ‘Bedrijf’ en ‘onderneming’ kunnen aldus ruimer opgevat worden dan ‘vennootschap’, maar hebben echter geen eenduidige definitie. Aangezien in het vervolg van deze scriptie eenmanszaken uitgesloten worden in de analy-se zullen de termen bedrijf, onderneming en vennootschap bijgevolg als synoniemen gebruikt worden.

! 5!

Figuur 1: Percentage familiebedrijven volgens grootte (FBNet Belgium, 2011, p. 16)

2. FAMILIEBEDRIJVEN%OMSCHREVEN:%DEFINITIES%

Desondanks dit cijfermateriaal een duidelijk beeld geeft over de impact van familiebedrijven op onze

Belgische economie, zijn deze resultaten enkel zinvol wanneer ook de definitie van familiebedrijf duide-

lijk omschreven wordt. Handler (1989, p. 258) vatte het probleem van het definiëren van een familiebe-

drijf al samen als volgt: “Defining the family firm is the first and most obvious challenge facing family

business researchers”. Tot op de dag van vandaag is er nog steeds geen eenduidige en wereldwijd geac-

cepteerde definitie van een familiebedrijf. Uit de bestudeerde literatuur kan men zelfs concluderen dat in

zo goed als elk nieuw onderzoek over familiebedrijven er steeds een andere definitie gehanteerd wordt.

De moeilijkheid in het vinden van een goede definitie heeft eerst en vooral te maken met het identificeren

van de unieke kenmerken van een familiebedrijf (Chua, Chrisman & Sharma, 1999). Hierbij gaat het zo-

wel over objectieve factoren, zoals het percentage aandelen, alsook over subjectieve factoren, zoals het

gevoerde beleid en de specifieke visies. Een tweede moeilijkheid zit in het definiëren van het woord ‘fa-

milie’. Tot welke orde wordt iemand beschouwd als familie, wordt er ook rekening gehouden met aange-

trouwde familie, behoren bedrijven geleid door twee of meerdere families ook tot familiebedrijven?

De eerste belangrijke onderzoeken in het domein van familiebedrijven baseerden zich op definities die

voornamelijk de operationele kenmerken van het familiebedrijf benadrukten (Chrisman, Chua & Sharma,

2003). Op basis van eigendom, management en familiale opvolging ontstond zo een breed gamma van

definities, elk met hun eigen nadruk op een van deze drie componenten.

Naarmate het aantal onderzoeken talrijker werd, kwam echter meer en meer de vraag of deze componen-

ten werkelijk de essentie van een familiebedrijf weergaven. Westhead & Cowling (1998) maakten terecht

de opmerking dat bedrijven zichzelf ook moeten percipiëren als een familiebedrijf vooraleer ze zo gedefi-

0%#10%#20%#30%#40%#50%#60%#70%#80%#90%#100%#

1-9#WN# 10-49#WN# 50-199#WN# >-#200#WN#

Niet-familiebedrijf#Familiebedrijf#

! 6!

nieerd kunnen worden. Andere onderzoekers benadrukten dan weer de algemene strategie en de bedrijfs-

cultuur als onderscheidende factoren tussen een familiebedrijf en een niet-familiebedrijf. Een langeter-

mijnstrategie gericht op het behouden van de controle binnen de familie na de huidige generatie is hiervan

een voorbeeld (Litz, 1995). Ook Chua et al. (1999) concludeerden dat de gedeelde visie van de familie en

de intentie om het bedrijf over verschillende generaties heen voort te zetten de unieke kenmerken vormen

van een familiebedrijf. Uit deze onderzoeken blijkt dus dat een subjectieve gedragscomponent zeker niet

mag ontbreken in de definitie van een familiebedrijf (Henssen, Voordeckers, Lambrechts & Koiranen,

2011).

Een andere opvallende studie betreffende de definiëring van het familiebedrijf is deze van Astrachan,

Klein en Smyrnios (2002). In plaats van het familiebedrijf te definiëren als een categorische variabele,

wordt er hier gebruik gemaakt van een continue schaal gaande van hoge tot lage familiale betrokkenheid.

Deze ‘Familiness-Power, Experience and Culture’ schaal (F-PEC schaal) is, opgesteld uit de drie sub-

schalen macht, ervaring en cultuur. Het grote voordeel van deze nieuwe vorm van definiëring is de moge-

lijkheid om de mate van familiale betrokkenheid en invloed van een bedrijf in een percentage weer te

geven. Hiermee tonen Astrachan et al. (2005) aan dat er nood is aan diversificatie van familiebedrijven

met verschillende graden van familiale betrokkenheid.

Figuur 2: F-PEC schaal (Astrachan, Klein & Smyrios, 2002)

Of de F-PEC schaal een oplossing biedt voor de problematiek omtrent de definiëring van het familiebe-

drijf is niet duidelijk. Rutherford, Kuratko & Holt (2010) tonen in hun studie aan dat de F-PEC schaal een

nuttig instrument vormt om de link tussen de graad van familiale invloed en de bedrijfsprestaties weer te

geven. Bovendien toonde het onderzoek van Astrachan et al. (2005) de validiteit van de F-PEC schaal

! 7!

aan. Het blijft echter een omslachtige methode van definiëring en maakt vergelijking van onderzoeken

over familiebedrijven haast onmogelijk.

In een poging om uniformiteit te creëren in de gehanteerde definities, lanceerde de European Group of

Owner Management and Family Enterprises (GEEF) een eigen omschrijving van familiebedrijf. Het

GEEF definieert het familiebedrijf als “een onderneming, ongeacht de grootte, waarbij:

5 De meerderheid van het stemrecht op de algemene vergadering in handen is van de oprichter of

de eigenaarsfamilie. Indien het bedrijf beursgenoteerd is, dan volstaat het dat de eigenaarsfami-

lie 25 procent van het stemrecht bezit

5 Minstens één vertegenwoordiger van de familie actief is in het management of het bestuur van het

bedrijf. “ (FBNet Belgium, 2011, p. 13)

Door een duidelijk onderscheid te maken tussen eigendom, management en bestuur, houdt ook deze defi-

nitie rekening met de mogelijke gradaties in het familiale karakter van een onderneming. Bovendien

wordt ze door haar eenvoud en brede toepasbaarheid in steeds meer recente onderzoeken gehanteerd

(FBNet Belgium, 2011), wat een betere vergelijking van de resultaten mogelijk maakt. We kunnen ons

echter de vraag stellen hoe het woord ‘familie’ hier opgevat moet worden. Bovendien maakt het GEEF

alleen gebruik van operationele en objectief te beoordelen factoren en worden subjectieve elementen zo-

als de langetermijnvisie en de strategie uitgesloten.

Ondanks deze kleine tekortkomingen, wordt in deze masterproef de voorkeur gegeven aan de definitie

van GEEF om zo internationaal vergelijkend onderzoek mogelijk te maken. Op die manier draag ik ook

mijn steentje bij aan het creëren van een wereldwijd geaccepteerde definitie en maakt dit vergelijking met

andere recente onderzoeken mogelijk.

3. FAMILIEBEDRIJVEN%VERKLAARD:%MODELLEN%

Aangezien familiebedrijven over het algemeen complexer zijn dan niet-familiebedrijven, hebben boven-

dien tal van auteurs geprobeerd het familiebedrijf in een model voor te stellen. Achtereenvolgens worden

de (1) de systeemtheorie en het driecirkelmodel en (2) het driedimensionaal ontwikkelingsmodel bespro-

ken als verklaringsmodel voor het familiebedrijf.

3.1. SYSTEEMTHEORIE-EN-DRIECIRKELMODEL-VAN-DAVIS-&-TAGUIRI-(1982)-

Het unieke karakter van het familiebedrijf wordt over het algemeen verklaard aan de hand van de sys-

teemtheorie (Habbershon, Williams & MacMillan, 2003). Deze theorie beschouwt het familiebedrijf als

! 8!

een systeem onderverdeeld in verschillende subsystemen, namelijk de familie, het bedrijf, de eigenaars2

en het individu. Volgens dit model zijn 3 factoren kenmerkend voor het familiebedrijf: (1) de aanwezig-

heid van de familie, (2) de onderlinge afhankelijkheid en (3) de wisselwerking tussen deze 4 subsys-

temen. Desondanks de doelstellingen en belangen van de afzonderlijke subsystemen niet steeds in dezelf-

de richting lopen, legt deze wisselwerking een belangrijke basis voor waarde-creatie in het familiebedrijf

(Chrisman, Chua & Litz, 2003).

Een steeds wederkerend model in de literatuur, gebaseerd op deze systeemtheorie, is het driecirkelmodel

van Davis en Taguiri ontwikkeld in 1982. Davis en Taguiri (1982) geven het wezen van het familiebedrijf

weer in een grafische cirkelvormige voorstelling, opgebouwd uit drie subsystemen: (1) de familie, (2) het

eigendom en (3) het bedrijf (Figuur 3).

Figuur 3: Driecirkelmodel (Davis & Taguiri, 1982)

Het eerste subsysteem van het familiebedrijf is de ‘familie’, gekenmerkt door de doelstellingen harmonie,

gelijkheid en eenheid. Dit subsysteem weerspiegelt het emotionele aspect van het familiebedrijf, waar

geborgenheid en veiligheid centraal staan. Ten tweede is er het aspect ‘bedrijf’, dat gericht is op winstge-

vendheid en productiviteit. Het derde subsysteem ‘eigendom’ focust vooral op waardevermeerdering van

de aandelen en de return die het familiebedrijf oplevert (Lievens, 2004).

Davis & Taguiri (1982) besluiten dat het kenmerkende aspect van familiebedrijven juist de overlap is

tussen deze drie cirkels doordat leden van een familiebedrijf meestal een rol vervullen in meerdere sub-

systemen tegelijk. Als gevolg van de overlap tussen de 3 cirkels, zijn er 7 posities te onderscheiden in het

driecirkelmodel (Figuur 3). Zo stellen positie 1, 2 en 3 respectievelijk de familieleden, de externe me-

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!2!Ondanks alle aandeelhouders economisch gezien als eigenaars van een vennootschap kunnen beschouwd worden, is dit strikt juridisch gezien niet het geval. Aangezien in deze masterproef alles vanuit een economisch standpunt bekeken wordt, zullen de termen aandeelhouder en eigenaar in het vervolg als synoniemen gebruikt worden.

! 9!

de-eigenaars of aandeelhouders en de externe leidinggevenden voor. De ultieme overlap ontstaat

in positie 7 waar het familielid zowel eigenaar is als een managementrol in de onderneming vervult.

Volgens Matser (2014) vormt deze overlap geregeld een bron van conflicten en verklaart dit de complexi-

teit van het familiebedrijf. Wanneer een van de subsystemen de andere overschaduwt, ontstaan er onver-

mijdelijk spanningen wat een nefaste invloed heeft op het succes van het familiebedrijf. Door op een ge-

paste manier met deze complexe positie om te gaan, kunnen de drie subsystemen elkaar zelfs versterken

en hoeft het bestaan van spanningen geen enkel probleem te zijn (Lievens, 2004). In dit verband speelt

corporate governance een belangrijke rol, wat verduidelijkt zal worden in volgend hoofdstuk.

3.2. DRIEDIMENSIONAAL-ONTWIKKELINGSMODEL-VAN-GERSICK-ET-AL.-(1997)-

Het driedimensionaal ontwikkelingsmodel van Gersick, Davis, McCollom en Lansberg (1997) bouwt

verder op het driecirkelmodel. Door een tijdsdimensie toe te voegen, ontstaat een complexer maar ook

relevanter model, zeker wanneer het over familiebedrijven gaat. De drie subsystemen familie, bedrijf en

eigendom evolueren namelijk voortdurend. Gersick et al. (1997) zijn dan ook van mening dat er nadruk

moet gelegd worden op de tijdsdimensie in een onderneming. Enkele onderzoekers bouwden hierop ver-

der en spreken over het ‘life cycle’-model (Filatotchev, Toms & Wright, 2006). De achterliggende ge-

dachte achter deze theorie is dat de strategische kenmerken van een bedrijf veranderen naargelang de

verschillende fases in de levenscyclus. Verscheidene auteurs bevestigen bovendien dat elke fase gepaard

gaat met een aangepaste corporate governance-structuur (Filatotchev et al., 2006; Bammens, Voordeckers

& Van Gils, 2008; Gabrielsson & Huse, 2005; Jaffe & Lane, 2004; Uhlaner, Wright & Huse, 2007 &

Lievens, 2004). In de volgende paragrafen worden elk van deze fases kort besproken.

!

Figuur%4:%Driedimensionaal%ontwikkelingsmodel%(Gersick%et%al.,%1997)

! 10!

3.2.1. BedrijfsUas%

Eerst en vooral doorloopt het bedrijf verschillende stadia in zijn ontwikkeling. Over het algemeen zijn er

drie fasen te onderscheiden, zijnde (1) de introductiefase, (2) groeifase en (3) de maturiteitsfase. In de

startfase wordt het familiebedrijf geleid door een kleine groep van stichters of familieleden en wordt zijn

structuur gekenmerkt door het samenvallen van de subsystemen eigendom en bedrijf. Naarmate het be-

drijf naar boven klimt op de bedrijfs-as zal zijn interne structuur mee evolueren: het management wordt

professioneler en de verschillende taken in een onderneming worden gescheiden (Filatotchev et al.,

2006). Men spreekt hier over een bepaalde mate van ‘rijpheid’ (Figuur 4).

Om de dynamiek op de bedrijfs-as in een onderneming te begrijpen, spelen de specifieke kenmerken van

hun leiders eveneens een belangrijke rol (Flören & Jansen, 2006a). De afzonderlijke fasen die het be-

drijfssysteem doorloopt worden dan ook vaak vereenzelvigd met de ontwikkelingsfasen van dit individu

(Matser et al., 2013). Varianten op het model van Gersick en collega’s voegen vaak een vierde dimensie

toe die de evolutie van de bedrijfsleider voorstelt.

3.2.2. EigendomsUas%

De tweede tak van dit driedimensionale model geeft de ontwikkelingen van het eigendomssysteem weer.

De meest gekende indeling van dit systeem bestaat uit drie fases: (1) de controlerend eigenaar, (2)

broers/zussen samenwerking en (3) neven/nichten consortium (Ward & Dolan, 1998).

Meestal start het familiebedrijf met de controlerende eigenaar/stichter (Bussé, 2014). In deze vorm van

eigendom is alles in handen van één persoon en wordt ook het bestuur bepaald door deze oprichter. Dit

bedrijfstype wordt vaak vergeleken met een spinnenweb, waarbij de controlerend eigenaar het middelpunt

vormt van dit web en de enige is die beslissingen mag nemen (Lievens, 2004). Een tweede vorm van ei-

gendom wordt bereikt wanneer de kinderen van deze eigenaar/stichter als team aan het hoofd komen te

staan van het bedrijf. Dit ‘brussen-team’ zorgt meestal voor een ingrijpende verandering en maakt profes-

sionalisering noodzakelijk (Lubatkin, Schulze, Ling & Dino, 2005). Een laatste mogelijke eigendoms-

structuur is het zogenaamde ‘nevichten-netwerk’, waarbij het bedrijf in handen komt van neven en nich-

ten. Het voornaamste kenmerk bij deze structuur is dat de aandelen verspreid zijn over een groot aantal

aandeelhouders (Bussé, 2014). Dit lokt een verdere professionalisering van de onderneming uit en maakt

het uitwerken van corporate governancestructuren steeds belangrijker (Jaffe & Lane, 2004).

3.2.3. FamilieUas%

Ook het subsysteem familie ondergaat verschillende gedaanteverwisselingen, zoals weergegeven in Fi-

guur 5 (Lievens & Lambrecht, 2007). Men spreekt van een jonge bedrijfsfamilie wanneer de leidende

ondernemingsgeneratie tussen de 25 en 40 jaar oud is. Wanneer de jongere generatie geleidelijk aan haar

intrede doet, komt het bedrijf in een tweede fase terecht. De ondernemersgeneratie is in deze fase tussen

! 11!

de 40 en 50 jaar oud en staat in voor de begeleiding van haar eventuele opvolgers. De derde fase breekt

aan wanneer de ondernemersgeneratie tussen de 50 en 60 jaar oud is. De twee opeenvolgende generaties

werken in deze fase intens samen, wat zowel voor conflicten als voor voordelen kan zorgen. De aanko-

mende generatie wordt volledig klaargestoomd om de leiding over te nemen terwijl de overdrager zich

stilaan terugtrekt. Van zodra de ondernemersgeneratie de leeftijd van 60 jaar overschrijdt, is het tijd om

de fakkel door te geven. Deze opvolgingsproblematiek is een van de meest cruciale en meest bestudeerde

onderwerpen bij familiebedrijven (Lambrecht et al., 2013).

!

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

Figuur%5:%Familiesysteem%(Lievens%&%Lambrecht,%2007)

De dag van vandaag worden familiebedrijven vaak gekenmerkt door een samenwerking van verschillende

generaties (Van Hoof, 2014). Zo naderen de babyboomers de pensioenleeftijd en zijn ze volop bezig de

fakkel door te geven aan de X-generatie. Bovendien zijn de kinderen van deze X-generatie, de Y-

generatie, vaak ook al actief in de onderneming. Deze samenwerking zorgt voor een complexe familiale

structuur wat corporate governance opnieuw hoog op de agenda plaatst.

! 12!

HOOFDSTUK%2:%CORPORATE%GOVERNANCE%

In dit tweede hoofdstuk zal de term corporate governance (CG) grondig onder de loep worden genomen.

Zoals besproken in het vorige hoofdstuk lokt het bestaan van de drie subsystemen die het familiebedrijf

kenmerken, namelijk het bedrijf, de eigendom en de familie, vaak conflicten uit (Matser, 2014 & Lievens,

2004). Er werd kort aangehaald dat het opzetten van efficiënte governancestructuren dit probleem in goe-

de banen kan leiden. Bovendien doorlopen deze subsystemen verschillende fases in hun levenscyclus. De

literatuur bevestigt dat CG-structuren gevoelig kunnen verschillen naargelang de fase waarin het familie-

bedrijf zich bevindt (Filatotchev et al., 2006; Bammens et al., 2008; Gabrielsson & Huse, 2005; Jaffe &

Lane, 2004; Lievens, 2004). Daarnaast maakt het familiebedrijf deel uit van de maatschappij en heeft zij

verantwoordelijken ten opzichte van al zijn stakeholders. Dit hoofdstuk gaat op beide thema’s dieper in

door zowel CG theoretisch te omkaderen als duidelijk te maken wat dit concreet kan betekenen in de

praktijk.

In wat volgt wordt allereerst het concept CG theoretisch omkaderd. Na een algemene situering, wordt het

concept verduidelijkt aan de hand van enkele definities uit de literatuur en de ‘balance-point’ theorie van

Tutelman & Hause (2008). Het theoretische kader bevat tenslotte nog een beknopte uitleg over het feno-

meen van de CG-codes, waarbij extra nadruk wordt gelegd op de Belgische CG-code voor niet-

beursgenoteerde bedrijven.

Het tweede grote onderdeel gaat dieper in op de CG-aanbevelingen met betrekking tot de interne struc-

tuur van een familiebedrijf. Onder dit laatste verstaan we de raad van bestuur, het management, de aan-

deelhouders en de familie. Voor elk van deze subsystemen worden de aanbevelingen voor corporate go-

vernance, en meer bepaald deze omtrent de samenstelling, de organisatie en de bevoegdheden, besproken.

Daarna wordt de relatie van het bedrijf met zijn externe belanghebbenden bekeken. Maatschappelijk ver-

antwoord ondernemen (MVO) speelt in deze context een belangrijke rol. CG en MVO zijn zeer sterk met

elkaar verweven waardoor dit concept zeker niet mag ontbreken in een evaluatie van goed bestuur in een

onderneming.

! 13!

1. CORPORATE%GOVERNANCE%THEORETISCH%OMKADERD%

1.1. INLEIDING-

Corporate governance of deugdelijk bestuur is een brandend actueel en prominent thema. De uit de An-

gelsaksische wereld overgewaaide term bestaat al lang, maar de boekhoudschandalen van de jaren 2000

en de recente crisis bliezen het governancedebat nieuw leven in. Meer bepaald was het Enron-schandaal

een van de aanleidingen voor een wereldwijd verhoogde aandacht voor CG, wat zich vertaalde in een

verscherpte wetgeving in de Verenigde Staten. De nieuwe Sarbanes-Oxley wet van 2004 vormde zo het

voorbeeld voor andere westerse landen in het opstellen van strengere regels voor een deugdelijker bestuur

van ondernemingen. België sprong mee op de kar van deze vernieuwde wetgeving na de zaak Lernout &

Hauspie en ontwierp in 2004 haar eerste Corporate Governance Code.

Ondanks het soms grote scepticisme bij bedrijfsleiders omtrent dit soort van wetgeving en codes, bena-

drukken tal van bronnen het belang van CG (Maher & Andersson, 2000; Code Buysse, 2009; MVO

Vlaanderen, z.d.). Eerst en vooral beoogt CG de besluitvorming in een onderneming transparanter te ma-

ken en efficiënter te organiseren. Op deze manier biedt het de onderneming de kans een professioneel

imago te creëren naar haar stakeholders toe. Op korte termijn kunnen zo kwaliteitsvol personeel en exter-

ne financiers aangetrokken worden. Bovendien speelt CG een belangrijke rol om de continuïteit van de

onderneming te verzekeren, wat kan bijdragen tot een verhoogde rentabiliteit. Dit lange termijnaspect is

in het bijzonder voor familiebedrijven een belangrijk voordeel, die veelal als doel hebben een gezond

bedrijf over te dragen naar een volgende generatie. De OESO gaat zelfs nog een stapje verder en om-

schrijft CG als “een sleutelelement bij het vergroten van economische efficiëntie en groei, evenals bij het

versterken van het vertrouwen van de investeerders” (OECD Principles of Corporate Governance, 2004).

1.2. DEFINITIE-

Wat de definiëring van corporate governance betreft, kan men stellen dat het een term is die vele ladingen

dekt (Lievens, 2004). Omwille van het internationale karakter van deze term is het bovendien moeilijk

om in de literatuur een eenduidige definitie terug te vinden. “In essentie bestaat CG uit een systeem van

structuren en processen dat ertoe strekt de onderneming te besturen en te controleren en dat voortvloeit

uit de wisselwerking tussen de eigenaars, de raad van bestuur en het management” (Lievens, 2004, p.

11). Voor familiebedrijven kunnen we deze definitie nog verruimen door de familie als vierde deelnemer

aan deze wisselwerking toe te voegen.

Kenmerkend voor elke onderneming is dat er tussen deze vier spelers een klimaat van wantrouwen be-

staat. In de literatuur over CG wordt dan ook vaak verwezen naar het agency probleem, dat ontstaat door-

dat er een onderlinge relatie bestaat tussen deze spelers, de ene speler andere belangen nastreeft dan de

andere en informatie-asymmetrie aanwezig is. Wanneer er echter duidelijkheid bestaat over de rol van de

! 14!

verschillende spelers in het governanceproces en er adequate regels en controlemechanismen worden

opgesteld, wordt het vertrouwen tussen deze partijen versterkt (Tutelman & Hause, 2008 & Lievens,

2004).

Om te benadrukken dat het balanceren tussen de verschillende belangen van het bestuur, de eigenaars, het

management en de familie de kern is van een goed bestuurd familiebedrijf, gebruiken Tutelman & Hause

(2008) in plaats van ‘governance’ de term ‘balancing’. Hoewel andere auteurs de rol van de raad van

bestuur in het governancedebat overschat vinden (Uhlaner et al., 2007 & Lievens, 2012), stellen deze

auteurs het bestuur aan als de hoofdverantwoordelijke voor het realiseren van structuur en balans in een

onderneming. Om deze balans te bereiken is het bovendien aan te raden de belangen van elke partij neer

te schrijven in een plan of een statuut. De ‘balance point’ theorie kan overzichtelijk worden weergegeven

door middel van Figuur 6:

Figuur 6: Balance point theorie (Tutelman & Hause, 2008)

Uiteraard hangt een deugdelijk bestuur niet alleen af van een gebalanceerde interne structuur. Meer dan

ooit worden ondernemingen afgerekend op basis van de relatie met al hun stakeholders. In verschillende

bronnen wordt er dan ook geconcludeerd dat CG de interacties en relaties tussen een bedrijf en al haar

stakeholders beslaat (Code Buysse, 2009; OECD Principles of Corporate Governance, 2004). Het is daar-

om van belang het balanceermodel uit te breiden en externe belanghebbenden, zoals de maatschappij,

overheid, klanten enzovoort toe te voegen (Figuur 7).

! 15!

% %%

Figuur%7:%Uitgebreide%balance%point%theorie%(Tutelman%&%Hause,%2008)%

De Belgische FOD Economie ontwikkelde daarom deze definitie: “Corporate governance of deugdelijk

bestuur betreft de werking en de interne controle van een bedrijf, maar ook het verband met de verschil-

lende belanghebbende partijen binnen alle domeinen van de activiteit van de vennootschap” (Belgian

Federal Government, 2013). Wanneer een onderneming tracht zoveel mogelijk waarde te creëren voor

zowel hun aandeelhouders als voor hun andere stakeholders en de maatschappij in het geheel spreken we

van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) of duurzaam ondernemen (DO) (Europese Com-

missie, 2011).

1.3. CORPORATE-GOVERNANCE-CODES-

1.3.1.%Algemeen%

Om ondernemingen bij te staan in dit proces van balanceren en ervoor te zorgen dat het systeem van go-

vernance een goed, transparant en efficiënt beleid als gevolg heeft, werden er de afgelopen jaren tal van

regels en aanbevelingen opgesteld. Deze regels en aanbevelingen worden gebundeld in een zogenaamde

corporate governance code. De algemene leidraad binnen de Europese Unie voor deze codes is het docu-

ment ‘de basisprincipes voor corporate governance van de OESO’. Sinds 1999 worden deze principes

internationaal erkend en worden zij gebruikt als referentie voor het opstellen van normen en praktijken

inzake deugdelijk bestuur (OECD, 2004). De richtlijnen kunnen worden onderverdeeld in 5 hoofdgroe-

pen: (1) de rechten van de aandeelhouders, (2) de gelijke behandeling van aandeelhouders, (3) de rol van

stakeholders in het corporate governance proces, (4) openbaarmaking en transparantie en (5) de verant-

woordelijkheden van de ondernemingsleiding.

Uit deze richtlijnen kan men het onderscheid tussen de interne en externe belanghebbenden terugvinden.

Bovendien kan men duidelijk afleiden dat de initiële doelstelling van CG het beschermen van de aandeel-

houders is. CG is dan ook voornamelijk in het leven geroepen voor de reglementering van beursgenoteer-

! 16!

de bedrijven. Het is bijgevolg vanzelfsprekend dat de bestaande literatuur over CG hoofdzakelijk handelt

over beursgenoteerde ondernemingen (van den Heuvel, Van Gils & Voordeckers, 2006 & Uhlaner et al.,

2007). Een tiental jaar geleden kwam echter het besef dat niet-beursgenoteerde ondernemingen evengoed

aanbevelingen inzake goed bestuur konden gebruiken. Tal van recente onderzoeken hebben nu ook het

nut van deze CG-codes voor niet-beursgenoteerde bedrijven aangetoond (Hessels & Hooge, 2006 &

Uhlaner et al., 2007).

Hoewel governance codes reeds hun nuttigheid bewezen hebben, mag men niet blind zijn voor de gebre-

ken en beperkingen die ze met zich meebrengen (Maher & Andersson, 2000; Van den Berghe & Levrau,

2013). Tot op heden focusten de meeste onderzoeken hoofdzakelijk op de direct waarneembare en meet-

bare factoren van governance. Dit maakt het mogelijk dat bedrijven naar de buitenwereld toe de corporate

governance codes perfect naleven, maar in essentie tegenovergestelde praktijken toepassen (Sonnenfeld,

2002). De realiteit is namelijk complex en dynamisch wat maakt dat het direct meetbare er vaak minder

toe doet dan hetgeen wat niet direct te meten valt, zoals attitudes en gedragingen. Bovendien worden CG-

codes vaak opgevat als een soort van oppervlakkige checklist in plaats van een reeks aanbevelingen

waaraan bedrijven zelf nog een inhoudelijke invulling moeten geven. Om aan te tonen dat CG maatwerk

is voor elke onderneming afzonderlijk (Corbetta & Salvato, 2004; Lane, Astrachan & McMillan, 2006),

wordt er in de codes duidelijk vermeld dat deze niet verplicht zijn en dat de aanbevolen praktijken steeds

kunnen aangepast worden aan de specifieke identiteit van de onderneming. “Corporate governance-

aanbevelingen mogen in geen geval de ondernemingsdynamiek verstikken en moeten voldoende ruimte

laten voor een flexibele invulling” (Code Buysse, 2009, p. 10).

1.3.2.%Belgische%CGUcodes%%

Ook de Belgische corporate governance code voor beursgenoteerde bedrijven, de Code Lippens, vond

zijn inspiratie bij de OESO-principes. In 2009 werd deze code herzien en kwam de Code Daems tot stand,

opgebouwd uit 9 principes waaraan ‘vennootschappen naar Belgisch recht waarvan de effecten verhan-

deld worden op een gereglementeerde markt’ moeten voldoen met de ‘pas toe of leg uit’-regel. Aangezien

in deze scriptie de aandacht uitsluitend naar niet-beursgenoteerde ondernemingen gaat, gaan we hier niet

verder op in.

In samenwerking met UNIZO en onder leiding van graaf Buysse kwam in 2005 de eerste corporate go-

vernance code voor niet-beursgenoteerde bedrijven tot stand. Deze verzameling van richtlijnen en aanbe-

velingen, de Code Buysse genaamd, vormde op dat moment een unicum in de wereld. De auteurs pro-

beerden op deze manier “Belgische bedrijfsverantwoordelijken te helpen bij het realiseren van een opti-

male, professionele en constante groei en deze bij te staan in het ethisch ondernemen” (Code Buysse,

2005, p.5). In 2009 werd de eerste versie herzien en werd deze code omgedoopt tot de Code Buysse II.

Naar aanleiding van een recent grootschalig onderzoek naar CG-praktijken bij Belgische niet-

! 17!

beursgenoteerde ondernemingen, is de commissie een mogelijke aanpassing van de Code Buysse II aan

het bestuderen (Jorissen, 2014).

De huidige Belgische CG-code voor niet-beursgenoteerde bedrijven is opgebouwd uit tien hoofdstukken,

samengevat in Tabel 1 (Code Buysse, 2009). Elk hoofdstuk bevat een reeks aanbevelingen waarvan de

voornaamste behandeld zullen worden in de volgende twee onderdelen. Het is belangrijk op te merken dat

deze aanbevelingen niet bindend zijn, wat doet inzien dat ‘one size does not fit all’ en wat ondernemers

de vrijheid geeft om de CG-principes aan te passen aan het specifieke karakter van hun onderneming.

Hoofdstuk 1 Inleiding en algemene principes

Hoofdstuk 2 Deugdelijk ondernemen

Hoofdstuk 3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Hoofdstuk 4 De Raad van Advies

Hoofdstuk 5 Een actieve Raad van Bestuur

Hoofdstuk 6 Een performant (senior) management

Hoofdstuk 7 Betrokken aandeelhouders

Hoofdstuk 8 Controle en risicobeheer

Hoofdstuk 9 Specifieke aanbevelingen voor familiale ondernemingen – familiale governance

Hoofdstuk 10 Bekendmaking van de corporate governance-regels

Tabel%1:%Hoofdstukken%Code%Buysse%II%(Code%Buysse,%2009)%

%

! 18!

2. CORPORATE%GOVERNANCE%EN%DE%INTERNE%STRUCTUUR%

In dit tweede onderdeel worden de belangrijkste interne structuren en praktijken die kunnen bijdragen tot

een efficiënte bedrijfsvoering bij niet-beursgenoteerde bedrijven besproken. Zoals verklaard in het theore-

tisch kader is het nodig om zowel de belangen van de interne bestuursorganen te balanceren, als rekening

te houden met de externe belanghebbenden. Onder deze eerstgenoemden verstaan we de raad van bestuur,

het management, de aandeelhouders en de familie.

Als voornaamste referentie voor de algemene indeling en aanbevelingen werd de Code Buysse II ge-

bruikt. Een belangrijke opmerking hierbij is dat het niet de bedoeling is een exhaustieve lijst van best

practices inzake CG op te stellen. Sonnenfeld vat deze opmerking samen als (2002, p. 1): “It’s not rules

and regulations. It’s the way people work together”.

2.1. RAAD-VAN-BESTUUR-

De raad van bestuur (RvB) is een van de belangrijkste elementen van governance en wordt beschouwd als

het hoogste leidinggevende orgaan van een onderneming. Bovendien heeft een goed functionerende RvB

een positieve invloed op de financiële resultaten, de continuïteit van het bedrijf en de algemene waarde-

creatie (van den Heuvel et al., 2006). Een goedwerkende en actieve RvB mag dan ook niet ontbreken als

aanbeveling in de Code Buysse II. Maar wat houdt deze goede werking dan juist in en wanneer is een

RvB actief? Deze vraag kan beantwoord worden door enerzijds te kijken naar de samenstelling en ander-

zijds naar de werking van de RvB.

2.1.1. Samenstelling%Raad%van%Bestuur%

De samenstelling van een RvB kan verschillende vormen aannemen. Bovendien duurt het een tijdje voor-

aleer bedrijven een actieve raad van bestuur implementeren. In een familiebedrijf kan deze ontwikkeling

over het algemeen worden ingedeeld in vier niveaus: (1) de papieren RvB, (2) de familiale RvB, (3) de

RvB bijgestaan door een raad van advies (RvA) en (4) een actieve RvB met externen (Lievens, 2004).

Voor bedrijven die in het eerste niveau kunnen geclassificeerd worden is de RvB louter een formaliteit

om aan de wettelijke vereisten de voldoen. Deze papieren RvB komt nauwelijks formeel samen, werkt

meestal met het minimumaantal bestuurders en is vaak uitsluitend in handen van de controlerend eigenaar

(Lievens, 2004). Deze vorm wordt in de Engelse literatuur ook wel de ‘rubber stamp-board’ genoemd,

waarbij de RvB alleen bijeenkomt om formeel goed te keuren wat al reeds beslist werd door de controle-

rend eigenaar (Gabrielsson & Huse, 2005). Pas vanaf het tweede niveau noemt men de RvB actief. De

familiale RvB bestaat dan uitsluitend uit familieleden maar vergadert wel enkele malen per jaar.

! 19!

Ondernemingen kunnen er bovendien voor opteren een raad van advies (RvA) op te richten naast de raad

van bestuur. Op dat moment bereikt de onderneming het derde niveau van governance. De RvA is niet

bevoegd om beslissingen te nemen maar heeft daarentegen een adviserende rol bij de besluitvorming. Het

functioneert enerzijds als een klankbord voor de directie maar zal bovendien ook ongevraagd adviezen

geven. Het oprichten van dit soort bestuursorgaan is vaak minder complex dan het oprichten van een RvB

en heeft bovendien veel toegevoegde waarde ten opzichte van ‘losse’ adviseurs (Matser et al., 2013).

Het laatste niveau wordt tenslotte bereikt wanneer de onderneming externe bestuurders deel laat uitmaken

van de RvB. Externe bestuurders behoren niet tot de familie, het management of de aandeelhouders en

hun aanwezigheid kan een grote meerwaarde bieden voor het familiebedrijf. Eerst en vooral zorgen ze

voor een objectieve kijk en dragen ze bij tot een verhoogde professionaliteit en openheid van het familie-

bedrijf. Bovendien kunnen externe bestuurders, net zoals de raad van advies, dienst doen als klankbord

voor de familiale ondernemer en geven ze onpartijdig advies met betrekking tot belangrijke beslissingen

aangaande het familiebedrijf. Ondanks er een brede waaier van opvattingen bestaat over de ideale samen-

stelling van een RvB, erkent de meerderheid van de auteurs het nut van externe bestuurders (Lambrecht

& Broekaert, 2011; Gabrielsson & Huse, 2005). We moeten echter bewust zijn van de paradox die achter

de aanwezigheid van externe bestuurders schuilt: hoe onafhankelijker een bestuurder, hoe afhankelijker

deze wordt van het management voor het verkrijgen van nuttige informatie om de juiste beslissingen te

kunnen nemen in de RvB.

Een tweede aspect dat deel uitmaakt van de samenstelling van de raad van bestuur betreft het aantal be-

stuurders. Na een grondige analyse van de bestaande academische literatuur komen Van den Berghe &

Levrau (2004) tot de conclusie dat de grootte van de raad van bestuur negatief gerelateerd is aan de effici-

entie en prestaties van een onderneming. Nochtans vergroot een hoger aantal leden de diversiteit van dit

beslissingsorgaan en helpt het de macht van een dominant persoon (meestal de CEO) te verminderen.

Volgens Lievens (2004) bestaat de RvB idealiter uit vijf tot acht leden en ook andere onderzoeken pro-

beerden reeds een concreet cijfer te plakken op het optimale aantal. Cheng (2007) wijst er echter op dat

de ideale grootte afhankelijk is van de specifieke karakteristieken van de bestuurders en van het bedrijf.

Ook de Code Buysse II benadrukt dat de samenstelling van de RvB het resultaat moet zijn van comple-

mentariteit op het vlak van bekwaamheden, ervaring, kennis en diversiteit (Code Buysse, 2009).

Afgezien van deze opsomming van aanbevelingen, toont onderzoek aan dat de structuur van de RvB wei-

nig invloed heeft op de economische prestaties van een bedrijf (Levrau & Van den Berghe, 2007). In het

bijzonder wijzen Gabrielson & Huse (2005) erop dat de raden van bestuur in familiebedrijven vaak de-

zelfde karakteristieken vertonen. Omwille van deze reden biedt het louter evalueren van de samenstelling

van de RvB weinig meerwaarde en moet er ook gekeken worden naar de werking van dit beslissingsor-

gaan.

! 20!

2.1.2. Functies%Raad%van%Bestuur%

Ook over de invulling van de functies van de RvB bestaan er zeer uiteenlopende perspectieven en vallen

er verschillen waar te nemen naargelang de bedrijfscultuur en het bedrijfstype (van den Heuvel et al.,

2006 & Corbetta & Salvato, 2004). Bovendien bevestigen empirische bevindingen niet steeds de theoreti-

sche stellingen over de meest belangrijk geachte taken van de RvB (Bammens et al., 2008). Daarbovenop

komen de traditionele rollen die toegekend worden aan de leden van de RvB de laatste jaren onder druk te

staan en wordt er een steeds breder gamma van vaardigheden verwacht (Ingley & Van der Walt, 2001).

De reeks van taken in ver ontwikkelde raden van bestuur is vaak onbegrensd en niet in een exhaustieve

lijst samen te vatten. De Code Buysse II (2009) bevat een opsomming van acht specifieke taken en ver-

meldt duidelijk op welke vlakken de taken van de RvB onderscheiden moeten worden van deze van ande-

re interne organen. Hung (1998) kan dan weer zes verschillende functies van de RvB identificeren. In

essentie is de RvB verantwoordelijk voor het uitoefenen van controle en het aanbieden van advies voor

het management (Bammens et al., 2008; Van Gils, 2005). Deze laatste functie wordt door andere auteurs

ook wel de strategische functie genoemd (Van den Berghe & Levrau, 2004).

De controlefunctie vindt zijn oorsprong in de agency theorie. Door het bestaan van belangenverschillen

tussen de aandeelhouders en het management, is het noodzakelijk dat de RvB als controlemechanisme

optreedt om de agency costs te verminderen en de waarde voor de aandeelhouders te vermeerderen. Van-

uit de academische wereld komt echter de kritiek dat deze agency theorie steeds als hét zaligmakend ver-

klarend model naar voren wordt geschoven (Corbetta & Salvato, 2004 & Lievens, 2012). Bovendien

blijkt uit de praktijk dat familiale bestuurders weinig aandacht schenken aan hun controlefunctie (Voor-

deckers & Van Gils, 2003; Lane et al., 2006). In het licht van de recente fraudeschandalen blijft het echter

belangrijk de aanbeveling van controle te benadrukken.

In vergelijking met de controlefunctie is een algemeen aanvaarde theorie achter de strategische functie

niet te vinden (van den Heuvel et al., 2006). In essentie komt deze functie neer op het sturen van en ad-

vies geven aan het management om de missie en de strategische doelstellingen van het bedrijf te kunnen

realiseren (Hung, 1998). De laatste jaren heeft er een verschuiving plaatsgevonden betreffende de mate

waarin de RvB strategisch hoort te handelen. Deze verschuiving ging van het herzien, monitoren en ad-

vies geven over de strategie naar het actief betrokken zijn in het opstellen van de strategische doelstellin-

gen (Ingley & Van der Walt, 2001). Zoals besproken in het vorige onderdeel kan een raad van advies een

belangrijke bijdrage leveren aan het vervullen van deze strategische-/adviesfunctie. De Code Buysse II

wijdt dan ook een apart hoofdstuk aan de samenstelling en werking van de RvA.

! 21!

2.2. MANAGEMENT-

De tweede interne component dat deel uitmaakt van een onderneming is het managementteam. Algemeen

gesteld is het senior management gericht op het optimaal beheren van de interne organisatie (Flören &

Jansen, 2006b) en speelt deze volgens Van Gils (2005) een hoofdrol in het al dan niet slagen van een

onderneming. Hoewel er in familiebedrijven vaak een grote overlap zal plaatsvinden tussen het manage-

ment en de RvB (Voordeckers & Van Gils, 2003), is het toch nuttig de specifieke functies van dit be-

stuursorgaan afzonderlijk te behandelen.

De belangrijkste functie die het senior management geacht wordt te vervullen is het realiseren van het

dagelijks bestuur en de uitvoering van strategische beslissingen. Wat dit laatste betreft, verwijzen Lievens

& Lambrecht (2007) naar strategie als de hoeksteen van professioneel management. Deze strategie wordt

vastgelegd door de RvB waardoor een intense samenwerking tussen het management en de RvB noodza-

kelijk is. Op die manier komen we tot de tweede belangrijke opdracht van dit uitvoerend orgaan, namelijk

verantwoording afleggen aan de leden van de RvB met betrekking tot alle aspecten van de operationele

leiding en de financiële resultaatsevolutie (Code Buysse, 2009). Zo vindt er een continu overleg plaats

tussen het management en de RvB en heeft deze laatste invloed op de evaluatie, de benoeming en het

bepalen van de renumeratie van de leden van het managementteam.

Zahra, Hayton & Salvato (2004) tonen aan dat in familiebedrijven de uitvoerende functie vaak belem-

merd wordt door een te diep ingebakken oprichtersvisie. Bij familiebedrijven die reeds enkele generaties

doorlopen hebben bestaat immers het gevaar dat het denken en handelen van de managers bepaald wordt

door tradities en gewoontes (Flören & Jansen, 2006b). Zo ontstaat er een conservatieve en risico-averse

bedrijfsvoering wat toekomstige groei en winstgevendheid van het bedrijf belemmert (Zahra, 2005). Het

verdient daarom de aanbeveling voor het senior management de strategieën te implementeren op basis

van een innovatieve en creatieve ondernemersgeest. Innovatief ondernemerschap vormt daarom de basis

van een professioneel gemanaged bedrijf (Flamholtz & Randle, 2007).

2.3. AANDEELHOUDERS-

Lievens (2012) stelt vast dat de aandeelhouders van een onderneming niet de juiste plaats gekregen heb-

ben in het huidige CG-debat en noemt de aandeelhouder zelfs ‘de wees van CG’. Nochtans kan een on-

derneming zeer veel voordeel halen uit een stabiel aandeelhoudershap. Omwille van deze reden formu-

leerde men de aanbeveling van ‘betrokken aandeelhouders’, de titel van het zevende hoofdstuk van de

Code Buysse II.

Dit betrokken aandeelhouderschap houdt eerst en vooral in dat de aandeelhouders en de managers ge-

meenschappelijke doelen nastreven (Uhlaner, Flören & Geerlings, 2007). Ten tweede moeten de aandeel-

houders bereid zijn een langdurig persoonlijk engagement aan te gaan met een consistente visie op de

! 22!

onderneming (Code Buysse, 2009). Daarbij is het essentieel dat de aandeelhouders zowel hun eigen be-

voegdheden als die van de andere interne organen respecteren. Lambrecht & Uhlaner (2005) gaan nog

een stapje verder en pleiten voor ‘verantwoordelijk aandeelhouderschap’, wat een actieve betrokkenheid

op lange termijn tot de familie, het bedrijf én de gemeenschap betekent.

Dat de aanwezigheid van betrokken aandeelhouders een positieve invloed heeft op de bedrijfsprestaties

kan niet worden ontkend (Uhlaner et al., 2007). Over de invloed van de samenstelling van de aandeel-

houders bestaat er echter geen eensgezinde mening. Bovendien zijn de meeste onderzoeken hieromtrent

toegepast op beursgenoteerde bedrijven (van den Heuvel et al., 2006 & Uhlaner et al., 2007). Anderson

en Reeb (2003) vonden bij dit soort bedrijven een eerder positief effect op de bedrijfsprestaties als fami-

lieleden de grootste blockholder vormen doordat agency costs significant worden verminderd. Anderen

vonden dan weer tegenoverstelde resultaten of concludeerden dat de aanwezigheid van familiale aandeel-

houders geen invloed heeft op de winstgevendheid van een bedrijf (Sacristán-Navarro, Gómez-Ansón, &

Cabeza-García, 2011; Schulze, Lubatkin, Dino, & Buchholtz, 2001). De opmerking kan wel gemaakt

worden dat familiale aandeelhouders, in tegenstelling tot individuele niet-familiale aandeelhouders, vaker

een hecht team vormen en daardoor betere controle kunnen uitoefenen op het management (Maher &

Andersson, 2000). Uhlaner en collega’s (2007) tonen bovendien aan dat familiebedrijven over het alge-

meen meer betrokken aandeelhouders hebben dan niet-familiebedrijven.

2.4. FAMILIE-

Tenslotte wordt het vierde subsysteem van het familiebedrijf, de familie, besproken in het licht van de

aanbevolen governancepraktijken. Aangezien dit subsysteem een belangrijke emotionele component be-

vat, zorgt de aanwezigheid van familieleden in een bedrijf voor een toegenomen kans op conflicten (Lie-

vens, 2004; Eckrich & McClure, 2011). Het volgen van CG-aanbevelingen kan echter helpen bij het on-

der controle houden en het vermijden van deze conflicten.

Lievens (2004) formuleert de lijfspreuk van een vitaal familiebedrijf als ‘eendracht rendeert’. Deze eens-

gezindheid vormt vaak de troef van het familiebedrijf en maakt ze over het algemeen succesvoller dan het

niet-familiebedrijf. Maar een eensgezinde familie komt niet zomaar vanzelf en hoe groter en complexer

deze wordt, hoe groter de noodzaak voor aangepaste governancestructuren. Omwille van deze reden heeft

de Code Buysse II een apart hoofdstuk gewijd aan familiale governance. Deze familiale governance bevat

twee belangrijke componenten: (1) de organisatie van de familie, bepaald door het familieforum en (2) de

spelregels voor de familie, uitgeschreven in het familiaal charter.

2.4.1.%Familieforum%

Een van de voornaamste aspecten van familiale governance betreft de oprichting en organisatie van een

familieforum, ook wel de familieraad genoemd. Een familieforum kan gedefinieerd worden als “een or-

! 23!

gaan waarbinnen de familie met elkaar en met de bestuurders van gedachten kan verwisselen” (Voor-

deckers & Van Gils, 2003, p. 63). Dit soort van structuur is uiteraard overbodig wanneer het familiebe-

drijf is samengesteld uit slechts enkele familieleden. Eckrich & McClure (2011) verwijzen in dit geval

naar de ‘kitchen table’-fase, waarbij de familieleden op informele wijze rond de keukentafel vergaderen.

Hoe groter deze familiale invloed echter wordt, hoe groter de nood aan een formeel overleg binnen de

familie aangaande het familiebedrijf (Cadbury, 2000; Jaffe & Lane, 2004). Mustakallio, Autio & Zahra

(2002) vinden dan ook een significante positieve correlatie tussen de generatie en het gebruik van familia-

le instituties zoals het familieforum.

De oprichting van een familieforum draagt om verschillende redenen bij aan het realiseren van een suc-

cesvol familiebedrijf (Habbershon & Astrachan, 1997). Eerst en vooral biedt het familieforum een plat-

form aan dat familieleden informeert over belangrijke ontwikkelingen en besluiten betreffende het fami-

liebedrijf. Anderzijds dient het familieforum ook als spreekbuis voor de familie naar het bedrijf toe bij

eventuele vragen, opmerkingen of suggesties (Lievens, 2004). Op die manier wordt er interactie gecre-

eerd tussen het bedrijf en de familie wat de kans vergroot op het bereiken van eenzelfde visie. Om deze

eensgezindheid bovendien te bewaren, fungeert het familieforum vaak als medium voor het oplossen van

conflicten en het onderhouden van familiale relaties. Dit alles werkt een efficiëntere bedrijfsvoering, en

bijgevolg betere financiële resultaten, in de hand (Berent-Braun & Uhlaner, 2010). Tenslotte heeft het

familieforum ook een educatief karakter doordat de toekomstige generatie zich in een vertrouwde omge-

ving kan voorbereiden op een eventuele functie in het bedrijf (Eckrich & Mcclure, 2011).

Wat betreft de samenstelling van het familieforum, raden sommige auteurs aan dat zoveel mogelijk fami-

lieleden, zowel meewerkende als niet-meewerkende, hiervan deel uitmaken (Voordeckers & Van Gils,

2003). Uit de studie van Poza (2012) blijkt echter dat een te grote groep de efficiënte besluitvorming hin-

dert, waardoor 12 tot 15 leden over het algemeen het aan te raden maximum is. Over het minimum aantal

bijeenkomsten is er in de literatuur minder eensgezindheid. Ward & Aronoff (2011) toonden echter aan

dat het aantal vergaderingen significant correleert met de continuïteit van het familiebedrijf. Ook hier

geldt de opmerking dat deze aanbevelingen beoordeeld moeten worden in het licht van de specifieke ka-

rakteristieken van de onderneming.

2.4.2.%Familiaal%Charter%

Een tweede belangrijke component van familiale governance betreft het opstellen van een familiaal char-

ter, ook wel de grondwet van de familie genoemd. In dit document worden alle regels en afspraken met

betrekking tot het familiebedrijf en de voornaamste rechten en plichten van de familieleden opgenomen

(Voordeckers & Van Gils, 2003). Deze spelregels voor de familie laten toe te anticiperen op eventuele

problemen en conflicten (Berent-Braun & Uhlaner, 2010). Bovendien stimuleert het opstellen van dit

charter de familieleden om grondig na te denken en te communiceren over belangrijke onderwerpen be-

! 24!

treffende het familiebedrijf. Dit overleg zorgt wederom voor het ontwikkelen van eensgezindheid binnen

de familie.

Net zoals bij de inrichting van een familieforum, hangt de vorm en de inhoud van het familiecharter af

van familiebedrijf tot familiebedrijf (Bussé, 2014). De definiëring van de familiale waarden, missies en

doelstellingen wordt vaak als belangrijkste aspect van het familiale charter naar voren geschoven (Ward,

1997). Ook onderzoek bij Vlaamse familiebedrijven wees uit dat dit het meest voorkomende element van

een charter is (Voordeckers & Van Gils, 2003).

Een ander belangrijk document gelinkt aan dit familiaal charter is het opvolgingsplan. Uit onderzoek

blijkt dat minder dan één derde van de familiale bedrijven de tweede generatie haalt en slechts 10 à 15

procent de derde generatie (Ward, 1987). De overgang van de ene generatie naar de andere wordt zelfs

beschouwd als een van de moeilijkste processen in de ontwikkeling van een familiebedrijf. PwC (2013)

concludeerde bovendien uit zijn tweejaarlijkse studie dat de generatiewissel het grootste zorgenkind is

van familiebedrijven.

Tal van onderzoekers raden bedrijfsleiders dan ook aan tijdig te beginnen met de planning van de be-

drijfsoverdracht. Uit cijfers van ING blijkt namelijk dat ondanks de komende 10 jaar in één derde van de

Belgische familiebedrijven een opvolging zal plaatsvinden, meer dan de helft van de bedrijfsleiders nog

geen concreet opvolgingsplan bedacht heeft (IFB, 2013). In Trends Family Business legt Weerts (2013, p.

2-3) uit waarom: “De ouders redeneren “als wij er niet meer zijn, regelen ze het wel onder elkaar”. Maar

het mooiste geschenk dat ze aan hun kinderen kunnen geven, is de zaak te regelen als ze er nog zijn. Het

is zoals in een huwelijk: als er geen contract opgesteld werd op het ogenblik dat er nog geen dispuut was,

dreigt de scheiding ingewikkeld te worden.”

3. CORPORATE%GOVERNANCE%EN%ALLE%BELANGHEBBENDEN:%MVO%

Corporate governance betreft uiteraard niet alleen het opzetten van een efficiënte interne bedrijfsorganisa-

tie. Meer dan ooit wordt er nadruk gelegd op het maatschappelijk aspect van ondernemen waarbij bedrij-

ven aangespoord worden zoveel mogelijk waarde te creëren voor al hun stakeholders. Dit onderdeel gaat

hier dieper op in door duurzaam ondernemen (DO) of maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)

onder de loep te nemen. Dat MVO onlosmakelijk verbonden is aan CG is bovendien te merken aan het

feit dat de twee eerste hoofdstukken van de Code Buysse II zich volledig wijden aan deugdelijk onderne-

men en maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Dat er een duidelijke link bestaat tussen CG en MVO zal wellicht niemand ontkennen. Over de specifieke

relatie tussen deze twee thema’s is er in de literatuur echter minder eensgezindheid. Sommigen oordelen

dat MVO integraal deel uitmaakt van CG (Code Buysse, 2009), anderen beweren dan weer dat CG on-

! 25!

derdeel is van het overkoepelende thema MVO (Sacconi, 2004). Samenvattend kan gesteld worden dat er

een tweerichtingsverkeer bestaat tussen CG en MVO (Jamali, Safieddine & Rabbath, 2008) en dat de

betekenissen van beide concepten steeds sterker convergeren (Kolk & Pinkse, 2009; Gill, 2008).

Als we de oorsprong van de verhoogde aandacht voor CG kunnen leggen in de recente economische cri-

sis, kunnen we deze voor MVO situeren in de crisis met betrekking tot de schaarste van beschikbare goe-

deren en de toename van de wereldbevolking. In tegenstelling tot een economische crisis, is deze laatste

van een veel permanentere aard (Jansen, 2010). Een ander groot verschil met CG is bovendien dat MVO

door elk soort bedrijf, zowel groot als klein, kan worden toegepast (Buysse, 2009). Dit is in deze master-

proef een belangrijk gegeven aangezien familiebedrijven, voor het overgrote deel KMO’s, de aanbevelin-

gen omtrent CG vaak alleen kunnen navolgen op het vlak van MVO.

3.1. MVO-THEORETISCH-OMKADERD-

Door de wereldwijd verhoogde aandacht voor MVO, heeft de term door de jaren heen een verscheiden-

heid aan definities en interpretaties verworven. MVO is een containerbegrip geworden en termen als

duurzaam ondernemen, ethisch ondernemen en waardegedreven ondernemen worden vaak als synonie-

men gebruikt (Moratis & van der Veen, 2006). Bovendien is de betekenis ervan afhankelijk van het nor-

matieve kader dat wordt gebruikt in een land (Jansen, 2010).

Omwille van zijn volledigheid en brede toepasbaarheid wordt in deze masterproef de voorkeur gegeven

aan de definitie van MVO Vlaanderen: “Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een continu verbe-

teringsproces waarbij ondernemingen vrijwillig op systematische wijze economische, milieu- en sociale

overwegingen op een geïntegreerde manier in de gehele bedrijfsvoering opnemen, waarbij overleg met de

stakeholders, of belanghebbenden, van de onderneming deel uitmaakt van dit proces” (MVO Vlaanderen,

2006).

Uit deze definitie kan men gemakkelijk afleiden dat een MVO-beleid zich richt op waardecreatie in drie

dimensies, namelijk de economische, de sociale en de milieudimensie. In de literatuur wordt in deze con-

text gerefereerd naar de ‘triple P bottomline’ die staat voor de drie woorden Profit, People en Planet (3

P’s). MVO gaat dus verder dan filantropie door ook nadruk te leggen op de primaire processen van een

onderneming. Bovendien is MVO een continu proces, waarbij men zich steeds opnieuw de vraag moet

stellen wie welke verantwoordelijkheden draagt. Een laatste belangrijk punt is dat MVO gebaseerd is op

vrijwillige initiatieven bovenop het nakomen van de bestaande wetgeving.

! 26!

3.2. MVO-IN-PRAKTIJK-

Ondanks het toepassen van MVO over het algemeen een positief effect heeft op het bedrijfsimago en de

kostenefficiëntie, levert dit niet altijd het gewenste resultaat op in de praktijk. Een eerste veel voorko-

mende reden is dat bedrijfsleiders het verband niet zien tussen hun bedrijf en de maatschappij. Tussen

deze twee spelers is er echter een druk tweerichtingsverkeer die de kern vormt van MVO. Ten tweede vat

men MVO vaak op als een algemene vorm van ondernemen die in elk bedrijf hetzelfde kan worden inge-

vuld. De MVO initiatieven moeten echter steeds aangepast worden aan het specifieke karakter en de stra-

tegie van de onderneming om een positief effect als gevolg te kunnen hebben (Porter & Kramer, 2006).

Wanneer we deze laatste richtlijn in rekening brengen, zal MVO in familiebedrijven ook verschillen van

MVO in niet-familiebedrijven. Specifiek onderzoek naar MVO in familiebedrijven is echter beperkt

(Uhlaner, van Goor-Balk & Masurel, 2006 & Gallo, 2004). Uhlaner et al. (2006) concluderen uit de be-

studeerde literatuur dat bedrijfsleiders van familiebedrijven over het algemeen een grotere persoonlijke

betrokkenheid hebben ten opzichte van hun bedrijf en hun werknemers. Bovendien heeft het algemene

langetermijndenken in een familiebedrijf een positieve impact op de 3 P’s. Tenslotte is het persoonlijk

contact met klanten groter in familiebedrijven. Dyer & Whetten (2006) komen tot dezelfde conclusie dat

familiebedrijven meer sociaal verantwoord ondernemen dan niet-familiebedrijven doordat zij meer be-

zorgd zijn over hun reputatie en de familiale bezittingen willen beschermen. Déniz & Suárez (2005) con-

cluderen dan weer dat familiebedrijven een té heterogene groep zijn waardoor zij MVO allemaal verschil-

lend benaderen en er bijgevolg geen algemene conclusies kunnen getrokken worden.

3.3. SLOTBEMERKINGEN-

Hoewel er groeiende consensus is over het nut van MVO, loopt niet iedereen even hoog op met deze

nieuwe vorm van ondernemen. Omdat het verkeerd zou zijn de voordien besproken aanbevelingen direct

te aanvaarden zonder deze eerst in twijfel te trekken, komen in deze slotbemerking de criticasters aan

bod. We merken op dat hier alleen kritiek geuit wordt over MVO, maar gezien de duidelijke link tussen

beide thema’s (supra, p. 24-25), is deze kritiek ook toepasbaar op CG.

De eerste en allicht meest gekende tegenstander is Milton Friedman. Een van zijn beroemdste quotes in

dit verband luidt: “There is one and only one social responsibility of business - to increase its profits"

(Friedman, 1970). Daarbij voegt hij eraan toe dat alleen personen verantwoordelijkheden kunnen hebben,

en ondernemingen dus niet. Op deze uitspraken kwamen echter al snel tegenreacties. Eerst en vooral

maakt de eerste quote slechts een deel uit van de oorspronkelijke. Het volledige statement bevat een veel

ruimere gedachtegang en erkent zelfs dat ethiek, een integraal deel van MVO, nodig is in het bedrijfsle-

ven. Ook de tweede uitspraak kan gemakkelijk worden weerlegd. Indien bedrijven geen verantwoorde-

lijkheden zouden hebben, zouden stakeholders ophouden contracten aan te gaan en zou uiteindelijk het

! 27!

hele bedrijfsleven stilvallen. Bovendien moeten deze uitspraken gesitueerd worden in de historische en

economische context (Friedman, 2009).

Een tweede auteur die publiekelijk zijn kritiek uit op MVO is Henderson met zijn boek “Misguided vir-

tue: false notions of corporate social responsibility” (2001). Hij meent dat het concept is gebaseerd op

verkeerde assumpties, slecht gedefinieerde termen en onverantwoordelijk denken (Rosenberg, 2002).

Indien maatschappelijk verantwoord ondernemen het hoofddoel wordt van elke onderneming, brengt dit

zowel schade aan de individuele bedrijven als aan de hele economie en is het uiteindelijke effect een ar-

mere en overgereguleerde wereld (Henderson, 2009). Hoewel hij nuanceert dat bedrijven zich inderdaad

verantwoordelijk moeten gedragen, concludeert hij: “The principal direct impulse to economic progress

comes from profit-related innovatory activities and initiatives on the part of business enterprises” (Hen-

derson, 2009, p. 14).

Bovendien hebben nog maar weinig onderzoekers een significant verband kunnen vinden tussen het toe-

passen van deze aanbevelingen en de performantie van een bedrijf (Knox & Maklan, 2004). McWilliams

& Siegel (2000) stellen vast dat MVO een neutrale impact heeft op de financiële prestaties. Ook

Salzmann, Ionescu-Somers & Steger (2005) en Margolis & Walsh (2003) vonden geen overtuigende re-

sultaten. Wanneer we dit echter als de hoofdreden gaan zien om CG toe te passen, komen we terug bij de

stelling van Friedman dat de enige verantwoordelijk van een bedrijf het maximaliseren van zijn winst is.

Ondanks deze kritische slotbemerkingen, kan deze discussie positief worden afgesloten door een alles-

omvattende quote van managementgoeroe Peter Drucker: “Profit for a company is like oxygen for a per-

son. If you don’t have enough of it, you’re out of the game. But if you think life is about breathing, you’re

really missing something” (Drucker, z.d.).

! 28!

HOOFDSTUK%3:%BESLUIT%

Uit de literatuurstudie kunnen we besluiten dat familiebedrijven door hun grote aanwezigheid en hun

grote bijdrage aan de tewerkstelling en het BBP terecht ‘de ruggengraat van onze economische samenle-

ving’ worden genoemd. Bovendien zijn familiebedrijven over het algemeen complexer dan niet-

familiebedrijven. De aanwezigheid van het extra subsysteem ‘familie’ zorgt namelijk voor een toegeno-

men kans op conflicten en aldus een grotere noodzaak aan corporate governance. Wanneer er tenslotte

een tijdsaspect wordt toegevoegd aan de verschillende subsystemen die deel uitmaken van een familiebe-

drijf, merken we dat er verschillende fases onderscheiden kunnen worden. Deze fases in het bedrijfssys-

teem, eigendomssysteem en familiesysteem krijgen respectievelijk de namen introductie-, groei- en matu-

riteitsfase, controlerend eigenaar, brussen-team en nevichtennetwerk, en jonge bedrijfsfamilie, samen-

werking en overdracht. Verschillende auteurs concluderen bovendien dat elke fase gepaard gaat met aan-

gepaste corporate governance. Al deze bevindingen rechtvaardigen de keuze om in deze masterproef het

familiebedrijf als specifieke onderzoekseenheid naar voren te schuiven. De definitie van familiebedrijf

die hier gehanteerd wordt is deze van GEEF: “Een familiebedrijf is een onderneming, ongeacht de groot-

te, waarbij:

5 De meerderheid van het stemrecht op de algemene vergadering in handen is van de oprichter of

de eigenaarsfamilie. Indien het bedrijf beursgenoteerd is, dan volstaat het dat de eigenaarsfami-

lie 25 procent van het stemrecht bezit

5 Minstens één vertegenwoordiger van de familie actief is in het management of het bestuur van het

bedrijf. “ (FBNet Belgium, 2011, p. 13)

Deze CG-structuren hebben tot doel een goed, transparant en efficiënt beleid te voeren door de wissel-

werking tussen de raad van bestuur, het management, de aandeelhouders en de familie in goede banen te

leiden. Sinds de recente boekhoudschandalen van de beginjaren 2000 is er een wereldwijd verhoogde

aandacht voor CG wat zich vertaalde in het ontstaan van corporate governance codes. Deze bundeling van

regels en aanbevelingen heeft voor de Belgische niet-beursgenoteerde ondernemingen de naam Code

Buysse gekregen. Belangrijk hierbij is dat deze codes niet mogen opgevat worden als een checklist waar-

aan elke onderneming moet voldoen. Bedrijfsleiders worden in tegendeel aangespoord een eigen invul-

ling te geven aan de aanbevelingen op basis van de specifieke karakteristieken van hun onderneming.

De belangrijkste hoofdstukken in deze CG codes gaan over de organisatie van de RvB, het management,

de aandeelhouders en de familie. Om een zo goed mogelijk totaalbeeld te krijgen van hoe een deugdelijk

bestuur in de praktijk kan worden uitgevoerd, wordt er voor elk van deze subsystemen gekeken naar zo-

wel de samenstelling als de werking ervan. Daarnaast heeft CG niet alleen betrekking op de interne struc-

tuur. Een goed bestuur heeft ook te maken met het feit dat de onderneming maatschappelijk verantwoord

! 29!

onderneemt. Dit betekent dat de onderneming op vrijwillige basis rekening houdt met al haar stakeholders

en hierbij vooral focust op de drie P’s People, Profit en Planet.

Algemeen kunnen we besluiten dat het grote aanbod aan onderzoeken omtrent CG tot gevolg heeft dat

elke CG-aanbeveling evenveel voor- als tegenstanders heeft. Het is dan ook niet mogelijk een exhaustieve

lijst op te stellen die een deugdelijk bestuur garandeert voor elk type onderneming. Het blijft daarom be-

langrijk om te benadrukken dat CG maatwerk is voor elke onderneming afzonderlijk. Wél kunnen we

besluiten dat in familiebedrijven de noodzaak voor het toepassen van corporate governance verhoogd

wordt door de aanwezigheid van het extra subsysteem familie. Daarentegen voelen KMO’s minder de

drang aandacht te besteden aan CG aangezien de verschillende subsystemen vaak volledig overlappen.

Bovendien is er consensus over het feit dat elke fase in het driedimensionaal ontwikkelingsmodel van een

familiebedrijf gepaard gaat met een aangepaste CG-structuur. Deze bevindingen maken het interessant

om de evolutie van CG in familiale KMO’s verder te onderzoeken.

! 30!

EMPIRISCH!ONDERZOEK!In dit empirisch luik worden 25 Vlaamse niet-beursgenoteerde familiebedrijven aan de hand van een se-

migestructureerd onderzoek ondervraagd over hun visies en toegepaste praktijken betreffende corporate

governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Door de twee opeenvolgende generaties van

het familiebedrijf dezelfde vragen voor te schotelen, gaan we na in welke mate de implementatie van de

CG-aanbevelingen ontwikkelt en hoe de meningen hieromtrent evolueren.

In het eerste hoofdstuk zal de algemene onderzoeksvraag van dit onderzoek worden geformuleerd en

wordt deze gesitueerd in het kader van de reeds bestaande studies omtrent de hoofdthema’s CG, MVO en

familiebedrijven. Door een vergelijking te maken met de bestaande onderzoeken, kan duidelijk gemaakt

worden welke bijdrage er wordt geleverd en wat het belang is van dit empirisch onderzoek.

Het tweede hoofdstuk zal dieper ingaan op de gebruikte onderzoeksmethodologie. Eerst en vooral komen

de te onderzoeken populatie en de uiteindelijk ondervraagde steekproef aan bod. De wie?-vraag van dit

onderzoek zal hier worden beantwoord. Vervolgens zal het ‘hoe?’ verklaard worden door de manier van

gegevensverzameling en –analyse te verduidelijken. Tenslotte zal ook het ‘wat?’ van dit empirisch onder-

zoek uitgebreid uiteengezet worden door de gehanteerde vragenlijst te bespreken en zullen hieruit de spe-

cifieke onderzoeksvragen en hypothesen afgeleid worden.

Na het intensief afnemen van de interviews, kan het derde hoofdstuk opgesteld worden die de resultaten

samenvatten en interpreteren. Zowel aan de kwantitatieve als aan de kwalitatieve resultaten zal er aan-

dacht besteed worden. De belangrijkste resultaten van dit empirisch onderzoek evenals de beperkingen

ervan worden tenslotte samengevat in het besluit.

!

!

!

!

!

!

!

! 31!

HOOFDSTUK%1:%PROBLEEMSTELLING%

Zoals volgt uit de literatuurstudie formuleren we onze concrete onderzoeksvraag als volgt: “Hoe evolue-

ren de visies en praktijken met betrekking tot corporate governance en maatschappelijk verantwoord

ondernemen bij twee opeenvolgende generaties in een Vlaams familiebedrijf?”

Waarom werd er juist gekozen om specifiek de evolutie te onderzoeken? Gebaseerd op het driedimensio-

naal ontwikkelingsmodel van Gersick et al. (1997) beweren tal van studies dat governancestructuren mee

evolueren met de evolutie van de verschillende subsystemen van een familiebedrijf (Filatotchev et al.,

2006; Bammens et al., 2008; Gabrielsson & Huse, 2005; Jaffe & Lane, 2004; Uhlaner, Wright & Huse,

2007 & Lievens, 2004). Weinigen hebben de ontwikkeling bij verschillende generaties echter onderzocht

(Sonfield & Lussier, 2004). Bovendien worden familiebedrijven vaak gekenmerkt door diep ingebakken

tradities en gewoonten waardoor zij de wijze van bestuur vaak onveranderd laten en dit hun groei kan

belemmeren (Ward, 1997). Tenslotte beweerden Gabrielsson & Huse reeds in 2005: “we are experiencing

a new era in the governance of firms of all sizes – small as well as large” (p. 28). Sindsdien is er echter

veel veranderd in het economische landschap en omwille van deze redenen werd ervoor gekozen om twee

opeenvolgende generaties in het familiebedrijf te interviewen.

Om het belang van dit empirisch onderzoek verder aan te tonen, wordt deze eerst algemeen gesitueerd in

de bestaande literatuur. Eerst en vooral moet worden opgemerkt dat ondanks familiebedrijven de oudste

ondernemingsvorm zijn, zij een relatief jonge wetenschappelijke discipline uitmaken (Lambrecht &

Broekaert, 2011). Een tweede opmerking betreft het studiegebied van CG. Tot nu toe richten de meeste

onderzoeken over CG in familiebedrijven zich op grote beursgenoteerde bedrijven (van den Heuvel et al.,

2006 & Uhlaner et al., 2007), aangezien CG-codes aanvankelijk in het leven zijn geroepen voor het regu-

leren van beursgenoteerde ondernemingen en het beschermen van de publieke aandeelhouders. Boven-

dien dateert de eerste CG-code voor niet-beursgenoteerde bedrijven, de Code Buysse, van 2005 en sinds-

dien zijn nog maar weinig andere landen gevolgd. Ten derde focust onderzoek naar CG in niet-

beursgenoteerde bedrijven zich hoofdzakelijk op de RvB (Uhlaner et al., 2007). Hoewel zij een belangrij-

ke rol spelen in CG, mogen de andere organen niet genegeerd worden. Tenslotte heeft onderzoek aange-

toond dat kwalitatief onderzoek in CG ruim gedomineerd wordt door kwantitatief onderzoek (McNulty,

Zattoni & Douglas, 2013). De auteurs concluderen daarom dat er een grote nood is aan kwalitatief onder-

zoek of op zijn minst aan een combinatie van kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeksmethodes. Met dit

onderzoek proberen we ook aan deze laatste kritiek tegemoet te komen.

Daarenboven zijn er slechts weinig onderzoeken die de thema’s CG en MVO combineren (Jamali, Sa-

fieddine & Rabbath, 2008). Aangezien niet-beursgenoteerde ondernemingen voornamelijk kunnen gede-

finieerd worden als een KMO (FBNet Belgium, 2011), is de kans reëel dat slechts weinigen vergevorder-

de governancestructuren hebben opgericht. Omwille van deze reden zal het CG-beleid van vele niet-

! 32!

beursgenoteerde familiebedrijven hoofdzakelijk bestaan uit een maatschappelijk verantwoord beleid.

Daarom is het in dit onderzoek nuttig om binnen de CG-aanbevelingen een bijkomende focus te leggen

op MVO. Een laatste uniek element betreft het feit dat twee opeenvolgende generaties binnen eenzelfde

bedrijf betrokken worden in het onderzoek.

Naar onze kennis werd nooit eerder onderzoek gedaan naar CG en MVO binnen eenzelfde bedrijf tussen

twee opeenvolgende generaties. Wél bestaan er onderzoeken die de verschillen in governance nagaan

tussen bedrijven van verschillende generaties (Bammens et al., 2008). Voor een volledig literatuurover-

zicht van deze onderzoeken verwijzen we naar Bijlage 1.1 en Bijlage 1.2. De studie die het nauwst aan-

sluit bij dit onderzoek is de Nederlandse studie ‘Goed bestuur in MKB familiebedrijven” van Matser et al.

(2013). Dit onderzoek ondervraagt aan de hand van semigestructureerde interviews ondernemers over

hun keuzes en overwegingen bij het implementeren van CG-structuren. Zowel qua onderzoeksmethodo-

logie als qua onderwerp is er aldus een treffende gelijkenis met dit empirisch onderzoek.

Andere gelijkende onderzoeken zijn deze van Voordeckers & Van Gils (2003) en GUBERNA en VBO

(2005). Beide onderzoeken bestudeerden Belgische niet-beursgenoteerde bedrijven aangaande de toepas-

sing van CG-praktijken maar er zijn evenwel belangrijke verschilpunten. Ten eerste hanteren beide on-

derzoeken een louter kwantitatieve onderzoeksmethodologie. In dit onderzoek combineren we een kwan-

titatieve methode met een kwalitatieve methode om zo een dieper inzicht te krijgen in de implementatie

van CG-praktijken. Ten tweede wordt het thema MVO volledig genegeerd in deze studies. Wij zullen

echter beide thema’s – CG en MVO – empirisch testen. Ten derde verschilt het onderzoek van GUBER-

NA en VBO (2005) doordat zij niet uitsluitend focussen op familiebedrijven. Aangezien we in onze lite-

ratuurstudie het economisch belang en de specifieke kenmerken van familiebedrijven hebben aangetoond,

lijkt het aangewezen deze specifieke subpopulatie als aparte onderzoekseenheid te benaderen. Tenslotte

dateren beide onderzoeken van een tiental jaar geleden. De financiële crisis en de toegenomen interesse in

CG en MVO hebben het economisch klimaat echter ingrijpend veranderd, waardoor we verwachten dat

hun resultaten niet meer actueel toepasbaar zijn.

! 33!

HOOFDSTUK%2:%ONDERZOEKSMETHODOLOGIE%

1. POPULATIE%EN%STEEKPROEF%Familiebedrijven zijn wereldwijd het meest voorkomende type van onderneming. Binnen deze groep van

familiebedrijven zijn echter nog verschillende deelgroepen te onderscheiden op basis van bedrijfsgrootte,

het aantal generaties en de vestiging van de hoofdzetel. Aangezien concrete cijfers voor deze deelgroepen

niet voorhanden zijn, wordt er in wat volgt een zo nauwkeurig mogelijke benadering gegeven.

Ten eerste wordt in dit onderzoek uitsluitend gefocust op familiale KMO’s. Door de cijfers van FBNet

Belgium (2011) (cfr. Figuur 1) te combineren met de statistieken uit het SBA-factsheet België van de

Europese Commissie (2014), kan het aantal Belgische familiebedrijven per bedrijfsgrootte worden afge-

leid. We merken echter kritisch op dat in elk van deze twee onderzoeken een licht verschillende definitie

van KMO gebruikt werd.

Tabel%2:%Aantal%Belgische%familiebedrijven%per%bedrijfsgrootte%

Ten tweede focust dit onderzoek enkel op Vlaamse familiebedrijven. Volgens hetzelfde SBA-factsheet

(2014) bevinden ongeveer 60 % van de bedrijven zich in Vlaanderen, 30 % in Wallonië en 10 % in Brus-

sel. Door voorgaande cijfers met 60 % te vermenigvuldigen en te veronderstellen dat de verdeling van het

aandeel familiebedrijven per bedrijfsgrootte gelijk blijft, bekomen we dus een benadering van het aantal

Vlaamse familiebedrijven per bedrijfsgrootte.

Grootte Aantal WN Aantal Aandeel Aandeel FB Aantal FB

Micro 1-9 WN 293.646 93,84% 79% 231.980

Klein 10-49 WN 16.249 5,19% 84% 13.649

Middelgroot 50-199 WN 2.522 0,81% 68% 1.715

(Groot) (+ 200 WN) (508,8) (0,16%) (55%) (280)

Totaal

312.926 100,00%

247.625

Tabel 3: Aantal Vlaamse familiebedrijven per bedrijfsgrootte

Grootte Aantal WN Aantal Aandeel Aandeel FB Aantal FB

Micro 1-9 WN 489.410 93,84% 79% 386.634

Klein 10-49 WN 27.082 5,19% 84% 22.749

Middelgroot 50-199 WN 4.204 0,81% 68% 2.859

(Groot) (+ 200 WN) (848) (0,16%) (55%) (466)

Totaal

521.544 100,00%

412.708

! 34!

Ten derde worden er alleen maar niet-beursgenoteerde bedrijven betrokken in het onderzoek. Aangezien

op Euronext Brussels slechts een 150-tal Belgische bedrijven (zowel familiebedrijven als niet-

familiebedrijven) noteren, kan dit aantal verwaarloosd worden in de berekening van de grootte van de

populatie.

Tenslotte zijn we op zoek naar familiebedrijven waarvan de leiding tenminste in handen is van de tweede

generatie om een vergelijking mogelijk te maken tussen twee opeenvolgende generaties. Concrete cijfers

hierover zijn niet voorhanden, maar op basis van recente (PwC, 2014) en minder recente onderzoeken

(Voordeckers & Van Gils, 2003 & Van den Heuvel et al., 2006) besloten we het meest recente percentage

over te nemen. Respectievelijk noteerden de onderzoekers dat bij 78 %, 76.8 % en 78.7 % het bestuur in

handen is van de tweede generatie of meer. Wanneer we het eerste percentage toepassen op Tabel 3, be-

komen we de uiteindelijke populatiegrootte van dit onderzoek. We moeten echter opmerken dat deze

populatiegrootte geen volledig correcte weerspiegeling is van de werkelijke populatie van dit onderzoek.

De micro-ondernemingen willen we namelijk zo weinig mogelijk betrekken in dit onderzoek, aangezien

bij dit type ondernemingen CG weinig aan de orde is. Omwille van de volledigheid, worden ze er echter

wel bijgerekend.

Type Aantal WN Aantal FB

Aantal FB (2e generatie

en meer)

Aantal FB (2e

generatie en meer)

Micro 1-9 WN 231.980 180.945 180.945

Klein 10-49 WN 13.649 10.646 10.646

Middelgroot 50-199 WN 1.715 1.338 1.338

(Groot) (>- 200 WN) (280) (218) -

Totaal 247.625 193.147 192.929

Tabel 4: Aantal Vlaamse, niet-beursgenoteerde familiebedrijven van de 2e generatie of meer per bedrijfsgrootte

Uit deze populatie (N = 192929) werd, op een niet-aselecte manier, een kleine steekproef getrokken met

als doel uit de kenmerken van de steekproef de kenmerken van de populatie af te leiden. Door middel van

persoonlijke contacten en een daarop toegepast sneeuwbaleffect verkregen we een totale steekproef van

25 familiebedrijven en 46 respondenten.

De reden waarom er niet dubbel zo veel respondenten zijn dan het aantal familiebedrijven, is dat er in 4

gevallen niet de mogelijk bestond om de vorige generatie te interviewen. Dit vormde in deze gevallen

echter geen probleem, aangezien de huidige generatie een lange tijd had samengewerkt met hun voorgan-

ger(s) en bijgevolg nog perfect wisten hoe het er vroeger aan toe ging. Doordat bovendien elk interview

persoonlijk werd afgenomen kon elke vragenlijst volledig worden ingevuld. Deze twee factoren zorgden

ervoor dat er geen respondenten verwijderd moesten worden uit de oorspronkelijke steekproef.

! 35!

2. GEGEVENSVERZAMELING%EN%–ANALYSE%

2.1. VERZAMELING-RESPONDENTEN-

Voor dit onderzoek werd er gezocht naar Vlaamse familiale KMO’s van minstens de tweede generatie,

met zoveel mogelijk uitsluiting van de micro-ondernemingen. Aangezien dit soort bedrijven overstelpt

worden met aanvragen van studenten om mee te werken aan een onderzoek, werd mij van in het begin

aangeraden respondenten te zoeken vanuit mijn eigen persoonlijke vrienden- en kennissenkring. Om effi-

ciënt om te springen met de beschikbare tijd werd er daarom bewust gekozen om familiebedrijven waar-

bij een persoonlijke referentie ontbrak niet te contacteren.

Door zoveel mogelijk vrienden, familieleden en kennissen te vertellen over het onderwerp van mijn mas-

terproef, kwam ik al snel aan een lijstje van een twintigtal ondernemingen waarbij ik een interview mocht

afnemen. Nadat zij waren ingelicht door mijn contactpersoon, werden ze telefonisch of via e-mail door

mij gecontacteerd om een datum vast te leggen voor het interview.

Bovendien werd elke respondent op het einde van het interview gevraagd of hij/zij eventueel nog een

interessant familiebedrijf kende waarbij ik hetzelfde interview kon afleggen. Op die manier trad er een

sneeuwbaleffect in werking wat mij nog 5 extra bedrijven opleverde. In totaal werden er 29 bedrijven

gecontacteerd, waarvan er 3 niet voldeden aan de selectiecriteria, en 1 bedrijf weigerde mee te werken

wegens een familieruzie tussen de beide generaties.

2.2. VERZAMELING-GEGEVENS--

De gegevensverzameling gebeurt op basis van een semigestructureerd interview. Deze keuze wordt ver-

antwoord door het feit dat niet-beursgenoteerde ondernemingen zeer divers zijn en er bijgevolg rekening

moet gehouden worden met de eigenheden van elke onderneming bij het beoordelen van haar corporate

governance (Uhlaner et al., 2007; van den Heuvel et al., 2006; Corbetta & Salvato, 2004; Sonnenfeld,

2002 & Code Buysse, 2009). Dit zorgt ervoor dat CG niet zwart op wit kan gemeten worden waardoor

naast een kwantitatieve analyse een kwalitatief onderzoek zich opdringt.

Dit houdt in dat de respondenten de kans krijgen om vrijuit te vertellen wat er in hen opkomt bij het horen

van de thema’s CG, MVO, raden van bestuur, management enzovoort. Op basis van de informatie die op

die manier vrijkomt vult de interviewer zelf de vragenlijst in. Indien de respondent minder spontaan is of

indien hij/zij afwijkt van het onderwerp, wordt er een beroep gedaan op de vooraf opgestelde vragen.

Daarnaast wordt er ruimte gelaten voor het stellen van eventueel bijkomende vragen. De bespreking van

elke individuele vraag in het volgende onderdeel kan verkeerdelijk de indruk opwekken dat de vragen in

een strikte volgorde en steeds met dezelfde verwoording gesteld zullen worden, waardoor dit aspect nog

eens extra benadrukt wordt. Bovendien werd ervoor gekozen om direct de antwoorden te noteren en geen

! 36!

geluidsopname te maken van het gesprek. Op die manier kregen de respondenten minder het gevoel aan

een kruisverhoor onderworpen te zijn.

Vooraleer de echte interviews van start gingen, werden er twee testinterviews georganiseerd. Op die ma-

nier werd het duidelijk waar de zwakke punten zaten in de vragenlijst en de manier van vraagstelling. Het

viel al snel op dat kleine ondernemingen die nog nooit gehoord hadden van de term ‘corporate governan-

ce’ en de aanbevelingen bijgevolg nauwelijks toepasten, zich al snel aangevallen voelden tijdens het af-

nemen van dit interview. Deze bedrijfsleiders kregen de indruk niet goed bezig te zijn in het besturen van

hun bedrijf aangezien ze op de meeste vragen geen antwoord konden geven. De vragenlijst werd daardoor

grondig aangepast. Het eindresultaat was een beknoptere vragenlijst, die de essentie van corporate gover-

nance weergeeft en daarbovenop toegankelijk is voor bedrijven van om het even welke groottecategorie.

Deze vernieuwde versie werd opnieuw getest bij dezelfde testpersonen door middel van een persoonlijk

gesprek. De vragenlijst werd nadien ook zonder bijkomende uitleg schriftelijk ingevuld door twee extra

testpersonen die controleerden op eventuele fouten of onduidelijkheden. Na deze volledige testprocedure

gingen de interviews van start op 9 maart 2015 en liepen deze tot en met 20 april 2015.

2.3. GEGEVENSANALYSE-

Na het verzamelen van de informatie moesten de ingevulde vragenlijsten geanalyseerd worden. Het start-

punt voor deze analyse was het opstellen van een codeblad in Excel. Na elk interview werd dit bestand

systematisch geüpdatete zodat er uiteindelijk een volledige en overzichtelijke tabel van gegevens werd

bekomen. Er moet worden opgemerkt dat bij het coderen van de vragenlijsten er verschillende fouten

konden optreden. Deze procedure verliep namelijk handmatig waardoor de kans op fouten aanzienlijk

vergroot werd. Een andere mogelijke fout was de interviewer bias, doordat er een subjectieve component

aanwezig is in het interpreteren van de antwoorden van de respondenten. Doordat deze ganse procedure

echter door dezelfde persoon werd uitgevoerd, werd de consistentie in het coderingswerk gewaarborgd.

Na het controleren van het codeblad, werd deze geïmporteerd in het programma SPSS Statistics 21 voor

het testen van onze hypotheses. Aangezien het trekken van een steekproefelement in de ene steekproef

(n=25), namelijk de huidige generatie, steeds invloed had op het trekken van de elementen in de andere

steekproef, namelijk de vorige generatie (n=25 of 21), kozen we statistische toetsen voor het vergelijken

van twee afhankelijke steekproeven. Afhankelijk van het meetniveau van de variabelen, namelijk nomi-

naal, ordinaal of interval/ratio, kozen we respectievelijk voor de McNemar test, Wilcoxon test en paired

samples t-test. Deze laatste test mag echter alleen gebruikt worden bij grote steekproeven of wanneer de

verschillen van beide steekproeven normaal verdeeld zijn. Aangezien de eerste voorwaarde niet vervuld is

(n=25), moest de voorwaarde van normaliteit getest worden door middel van de Kolmogorov-Smirnov

test. Daarnaast werd er veelvuldig gebruik gemaakt van kruistabellen om een eventueel verband met be-

paalde kenmerken van het familiebedrijf te ontdekken.

! 37!

Na deze kwantitatieve analyse werden de resultaten aangevuld met de kwalitatieve gegevens die bekomen

werden tijdens de interviews. Interessante uitspraken zetten de resultaten van de statistische toetsen extra

kracht bij. Op basis van deze kwantitatieve en kwalitatieve gegevens konden er tenslotte besluiten ge-

trokken worden.

3. VRAGENLIJST%Het opstellen van een goede vragenlijst wordt door sommigen eerder een kunst dan een wetenschap ge-

noemd (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2010). Om tot een betekenisvolle vragenlijst te komen werd in

deze masterproef uitgegaan van de bestaande literatuur over familiebedrijven, CG en MVO. In wat volgt

wordt er duiding gegeven bij de verschillende vragen en wordt er telkens vermeld welke auteurs aan de

grondslag liggen van de vraagkeuze.

Per familiebedrijf zullen er twee soorten vragenlijsten in omloop zijn. De eerste vragenlijst betreft deze

voor de huidige generatie die het bedrijf leidt. De tweede versie is iets beknopter en is bedoeld voor de al

dan niet reeds afgetreden senior generatie. Deze tweede vragenlijst bestaat grotendeels uit dezelfde soort

vragen en indeling als de eerste waardoor de antwoorden van beide generaties in een later stadium met

elkaar vergeleken kunnen worden. De vragen die in beide interviews aan bod komen worden aangeduid

met een asterisk.

De vragenlijst is opgebouwd uit zes grote onderdelen. Eerst en vooral wordt het interview ingeleid en zal

er worden gecontroleerd of de respondenten werkelijk voldoen aan de vooropgestelde selectiecriteria.

Daarna volgen er enkele identificatievragen die tot doel hebben de respondent te identificeren en later de

kerninformatie te kunnen opsplitsen naar relevante deelgroepen. Het derde onderdeel bevat een inleiding

van de begrippen corporate governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze thema’s wor-

den daarna in respectievelijk deel 4 en 5 besproken. Het interview wordt tenslotte passend afgesloten in

het laatste deel.

3.1. INLEIDING-EN-SELECTIECRITERIA-Als eerste vraag van het interview werd er gekozen voor een open vraag. Door de respondent kort te laten

vertellen over zijn bedrijf en de manier waarop hij er is terechtgekomen, wordt het ijs meteen gebroken.

Bovendien kan er zo indirect worden opgemerkt hoe open de respondent staat tegenover dit interview en

hoeveel hij bereid is te vertellen. Dit zal invloed hebben op de manier van vraagstellen in het verdere

verloop van het interview.

Kan u het bedrijf en het familiale karakter ervan kort even voorstellen? Hoe bent u precies in het bedrijf

terechtgekomen? (*)

! 38!

Na deze open inleidende vraag wordt er gecontroleerd of de respondent wel degelijk voldoet aan de selec-

tiecriteria. Aangezien de kenmerken van de te onderzoeken populatie reeds besproken zijn in een vorig

onderdeel (supra, p. 33-34), wordt er verwezen naar Bijlage 2.1. voor een uitgebreidere bespreking van de

selectiecriteria.

3.2. ALGEMENE-KENMERKEN-BEVRAAGDE-FAMILIEBEDRIJVEN-EN-BEDRIJFSLEIDERS-

Nadat er is nagegaan of de respondenten werkelijk voldoen aan de selectiecriteria kan het echte werk van

start gaan. Dit onderdeel bevat enkele identificatievragen die tot doel hebben de respondent en het bijho-

rende familiebedrijf te identificeren. In een later stadium kan deze informatie in verband worden gebracht

met de resultaten omtrent het verschil in CG en MVO tussen twee opeenvolgende generaties.

De bevraagde familiebedrijven en bedrijfsleiders zullen worden ingedeeld op basis van vier kenmerken.

Eerst en vooral is het van belang om (1) de grootte van het bedrijf te achterhalen. Deze grootte wordt

bepaald door het aantal werknemers en kan op basis van de definitie van de Europese Commissie inge-

deeld worden in de categorieën micro, klein, middelgroot en groot. De volgende drie vragen zijn geba-

seerd op het driedimensionale ontwikkelingsmodel van Gersick et al. (1997). Achtereenvolgens wordt de

fase van het (2) bedrijfssysteem, (3) eigendomssysteem en (4) familiesysteem nagegaan.

Aangezien het de bedoeling is om in dit onderdeel de essentie van de vragenlijst, namelijk CG en MVO,

te beklemtonen, wordt er verwezen naar Bijlage 2.2. voor een uitgebreidere bespreking van deze algeme-

ne kenmerken.

3.3. INLEIDING-CG-EN-MVO-

In dit derde deel van de vragenlijst komen de twee hoofdthema’s van deze masterproef, duurzaam onder-

nemen en corporate governance, voor het eerst aan bod. De thema’s worden ingeleid door de responden-

ten te vragen hoe vertrouwd ze zijn met CG en MVO, of meer concreet, met welke drie woorden ze deze

twee concepten associëren.

Er is bewust gekozen om de ‘niet bekend’ optie geen deel te laten uitmaken van de antwoordmogelijkhe-

den. Op die manier worden de respondenten verplicht drie woorden te formuleren die spontaan in hen

opkomen bij het horen van de woorden CG en MVO.

Met welke drie woorden associeert u de term Corporate Governance (CG)? (*)

Antwoorden: 1. … 2. … 3. …

Met welke drie woorden associeert u de term Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)? (*)

! 39!

Antwoorden: 1. … 2. … 3. …

Om duidelijkheid te scheppen in de twee hoofdthema’s van dit onderzoek worden vervolgens de defini-

ties van CG, een CG code en MVO voorgelezen. Deze kunnen worden geraadpleegd in Bijlage 2.3.

3.4. CORPORATE-GOVERNANCE-

3.4.1. Raad%van%bestuur%in%het%familiebedrijf%

Het onderdeel over corporate governance gaat van start met het analyseren van de aanbeveling van een

actieve raad van bestuur, wat zowel betrekking heeft op zijn samenstelling als op zijn werking.

Zoals besproken in de literatuurstudie hangt de optimale samenstelling van een RvB af van de specifieke

karakteristieken van het bedrijf (Cheng, 2007). Omwille van deze reden is ervoor gekozen om na te gaan

of er bewust is nagedacht over de samenstelling in plaats van de samenstelling zelf, zoals het aantal leden,

het aantal familieleden enzovoort te evalueren.

Bovendien werd er aangetoond dat de RvB over het algemeen vier verschillende gedaantes kan aanne-

men: de papieren RvB, de familiale RvB, de RvB bijgestaan door een RvA en een actieve RvB met exter-

nen. Verschillende auteurs menen dat er een positieve correlatie bestaat tussen het aantal generaties van

een familiebedrijf en het aantal familieleden in de RvB (Van den Berghe & Carchon, 2002; Fiegener et

al., 2002. & Cabrera-Suárez & Santana-Martín, 2003). Ook de aanwezigheid van externen in de RvB

neemt toe naarmate het familiebedrijf geleid wordt door een hogere generatie (Ward & Handy, 1988 &

Schwartz & Barnes, 1991).

Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot de samenstelling van uw raad van bestuur?

(*)

Samenstelling RvB Keuzes Bron Onderwerp

Er is bewust nagedacht over het aantal

leden van de raad van bestuur en deze zijn

complementair op het vlak van bekwaam-

heden, kennis en ervaring.

Ja - Nee Code Buysse, 2009

Cheng, 2007

CG Scan, z.d.

Algemene sa-

menstelling

De raad van bestuur bestaat enkel uit fami-

lieleden.

Ja - Nee CG Scan, z.d.

Lievens, 2004

Van den Berghe &

Carchon, 2002

Fiegener et al., 2002

Familiale RvB

! 40!

Tabel 5: Vragenlijst, samenstelling RvB

Na de samenstelling wordt de werking van de RvB geanalyseerd. Om te kunnen spreken van een actieve

RvB moet dit bestuursorgaan eerst en vooral erkend worden als een formele en aparte entiteit met speci-

fieke bevoegdheden. Over het algemeen worden familiebedrijven namelijk gekenmerkt door de grote

overlap tussen de verschillende organen (Lievens, 2004). Cabrera-Suárez & Santana-Martín (2003) con-

cludeerden in hun studie dat de aanwezigheid van een formele RvB toenoemt in lijn met de generaties

van een familiebedrijf.

Bovendien is een RvB slechts actief als deze ook op regelmatige basis samenkomt om te vergaderen. Van

den Berghe & Carchon (2002) menen dat familiebedrijven van de derde generatie of meer regelmatiger

samenkomen dan familiebedrijven van de eerste of tweede generatie. Tenslotte wordt er gepolst of de

strategische en de controlefunctie, de twee hoofdfuncties van de RvB, worden vervuld.

Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot de werking van uw raad van bestuur? (*)

Cabrera-Suárez &

Santana-Martín, 2003

In de raad van bestuur zetelen ook externen

(geen familieleden, aandeelhouders of ma-

nagers van het bedrijf).

Ja - Nee Lambrecht & Broe-

kaert, 2011

Code Buysse, 2009

CG Scan, z.d.

Ward & Handy, 1988

Schwartz & Barnes,

1991

Actieve RvB

met externen

De raad van bestuur heeft ook een raad

van advies geïnstalleerd.

Ja - Nee Matser et al., 2013

Code Buysse, 2009

CG Scan, z.d.

RvB bijgestaan

door RvA

Werking RvB Keuzes Bron Onderwerp

De functies en bevoegdheden van de raad

van bestuur kunnen strikt gescheiden wor-

den van deze van andere bestuurlijke orga-

nen in het bedrijf.

Ja – Nee Cabrera-Suárez &

Santana-Martín, 2003

Algemene wer-

king

De raad van bestuur komt op regelmatige

basis samen om formeel te vergaderen.

Ja – Nee Code Buysse, 2009

GC Scan, z.d.

Van den Berghe &

Carchon, 2002

Algemene wer-

king

! 41!

Tabel 6: Vragenlijst, werking RvB

Naast een analyse van de samenstelling en de werking van de RvB, werd de respondent ook gevraagd

zijn/haar perceptie omtrent het nut van de RvB voor zijn/haar bedrijf aan te geven. Dit gebeurt door mid-

del van een 5-punts Likertschaal waarbij de score 1 staat voor ‘helemaal niet nuttig/tijdsverspilling’ en de

score 5 voor ‘extreem nuttig’.

Hoe beoordeelt u de nuttigheid van een formele en actieve RvB voor uw bedrijf? (1= helemaal niet nuttig,

2=niet nuttig, 3=neutraal, 4=nuttig, 5=extreem nuttig) (*)

Antwoorden: 1 – 2 – 3 – 4 – 5

3.4.2. Management%in%het%familiebedrijf%

In dit onderdeel zal er onderzoek gedaan worden naar de werking van het managementteam. Het al dan

niet toepassen van corporate governance wordt hier getest op basis van vier vragen: (1) kan het manage-

mentteam beschouwd worden als een formele en aparte entiteit, (2) vergadert ze op regelmatige basis, (3)

voert ze het dagelijks bestuur uit in samenspraak met de RvB en (4) worden de prestaties adequaat geëva-

lueerd? Er moet echter opgemerkt worden dat in de meeste familiebedrijven het managementteam zal

samenvallen met de RvB (Voordeckers & Van Gils, 2003; Lievens 2004). Bovendien krijgt enkel de hui-

dige generatie de bijkomende vraag of het managementteam handelt op basis van tradities en gewoontes,

wat een van de kritieke punten blijkt te zijn in familiebedrijven (Zahra, Hayton & Salvato, 2004 & Flam-

holtz & Randle, 2007).

Er wordt bewust nagedacht en vergaderd

over de lange termijnstrategie van het be-

drijf.

Ja – Nee Code Buysse, 2009

CG Scan, z.d.

Strategische func-

tie

De raad van bestuur houdt controle op de

werking van het management en de be-

voegdheden van de aandeelhouders.

Ja – Nee Code Buysse, 2009

Voordeckers & Van

Gils, 2003

Lane et al., 2006

Controlefunctie

De raad van bestuur evalueert periodiek

zijn werking en zijn bestuurders.

Ja – Nee Code Buysse, 2009

CG Scan, z.d.

Voordeckers & Van

Gils, 2003

Controlefunctie

! 42!

Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot het management in uw familiebedrijf?

3.4.3. Aandeelhouders%in%het%familiebedrijf%

De CG-aanbeveling van betrokken aandeelhouders komt in dit onderdeel aan bod. Zoals besproken in de

literatuurstudie bestaat er geen consensus over de invloed van de samenstelling van het aandeelhouder-

schap op de prestaties van het bedrijf (supra, p. 22). Omwille van deze reden wordt er louter gekeken naar

de manier van werken van de aandeelhouders voor het evalueren van betrokken aandeelhouderschap. Dit

betekent eerst en vooral dat de aandeelhouders een persoonlijk en langdurig engagement aangaan met de

onderneming. Ten tweede houdt dit in dat de aandeelhouders op een regelmatige basis samenkomen. Ten-

slotte dient het de aanbeveling dat de voornaamste rechten en plichten vastgelegd zijn in een aandeelhou-

dersovereenkomst.

Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot het aandeelhouderschap in uw familiebe-

drijf? (*)

Aandeelhouders Keuzes Bron

De aandeelhouders komen op regelmatige basis sa-

men om formeel te vergaderen.

Ja – Nee Code Buysse, 2009

Thuysbaert & Tas, 2013

Tabel 7: Vragenlijst, management

Management Keuzes Bron

Het managementteam is een formele en een aparte

entiteit.(*)

Ja – Nee Voordeckers & Van Gils, 2003

Het managementteam komt op een regelmatige basis

samen om formeel te vergaderen.(*)

Ja – Nee CG Scan, z.d.

Er vindt overleg plaats tussen de raad van bestuur en

het management met betrekking tot de uitvoering van

strategische beslissingen.(*)

Ja – Nee Code Buysse, 2009

CG Scan, z.d.

De prestaties van de leden van het managementteam

worden op regelmatige basis geëvalueerd.(*)

Ja – Nee Code Buysse, 2009

CG Scan, z.d.

Het managementteam handelt op basis van tradities

en gewoontes.

Ja – Nee Zahra, Hayton & Salvato, 2004

Flamholtz & Randle, 2007

! 43!

De aandeelhouders gaan een persoonlijk en langdu-

rig engagement aan ten opzicht van de familie en het

bedrijf.

Ja – Nee Code Buysse, 2009

Uhlaner et al., 2007

De rechten en plichten tussen de aandeelhouders zijn

vastgelegd in een aandeelhoudersovereenkomst.

Ja – Nee Voordeckers & Van Gils, 2003

Code Buysse, 2009

CG Scan, z.d.

Tabel 8: Vragenlijst, aandeelhouders

3.4.4. Familiale%governance%in%het%familiebedrijf%

Tot slot komt het subsysteem familie aan bod. Zoals besproken in de literatuurstudie, bestaat familiale

governance voornamelijk uit de twee hoofdcomponenten familieforum en familiecharter. Studies hebben

aangetoond dat er een significante positieve relatie bestaat tussen het gebruik van familieforum en de

generatie van het familiebedrijf (Mustakallio et al., 2002 & Cabrera-Suárez & Santana-Martín, 2003).

Tenslotte wordt de opvolgingsproblematiek kort even aangekaart. Uit cijfers blijkt dat meer dan de helft

van de Belgische familiebedrijven nog geen concreet opvolgingsplan heeft opgesteld (IFB, 2013; Voor-

deckers & Van Gils, 2003). Sonfield & Lussier (2004) tonen echter aan dat familiebedrijven van de twee-

de of de derde generatie meer met de opvolging bezig zijn dan eerste generatie-familiebedrijven.

Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot governance van de familie in uw familiebe-

drijf? (*)

Familiale governance Keuzes Bron

Er is een familieforum/familieraad geïnstalleerd

waarbij de familie op regelmatige basis met elkaar

en met de bestuurders van gedachten kan verwisse-

len.

Ja – Nee Voordeckers & Van Gils, 2003

CG Scan, z.d.

Code Buysse, 2009

Mustakallio et al., 2002

Cabrera-Suárez & Santana-

Martín, 2003 Eckrich & McClu-

re, 2011

Er is een familiaal charter opgesteld waarbij alle

regels en afspraken (zoals de familiale waarden,

missie, doelstellingen enzovoort) met betrekking tot

het familiebedrijf en de voornaamste rechten en

plichten van de familieleden zijn opgenomen.

Ja – Nee Voordeckers & Van Gils, 2003

CG Scan, z.d.

Code Buysse, 2009

Cabrera-Suárez & Santana-

Martín, 2003

Men is reeds bezig met het plannen van de opvolging

in het familiebedrijf.

Ja – Nee IFB, 2013

Voordeckers & Van Gils, 2003

! 44!

Het hoofdstuk over corporate governance wordt afgesloten met de vraag een score van 1 tot 5 te geven

aan de nuttigheid van een familieforum en een familiaal charter voor zijn/haar bedrijf.

Hoe beoordeelt u de nuttigheid van een familieforum voor uw bedrijf? (1= helemaal niet nuttig, 2=niet

nuttig, 3=neutraal, 4=nuttig, 5=extreem nuttig) (*)

Antwoorden: 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Hoe beoordeelt u de nuttigheid van een familiaal charter voor uw bedrijf? (1= helemaal niet nuttig,

2=niet nuttig, 3=neutraal, 4=nuttig, 5=extreem nuttig) (*)

Antwoorden: 1 – 2 – 3 – 4 – 5

3.5. MAATSCHAPPELIJK-VERANTWOORD-ONDERNEMEN-

Om na te gaan in hoeverre Vlaamse familiale KMO’s bezig zijn met MVO, wordt op basis van een lijst

van 12 MVO- initiatieven, een mix van planet, people en profit, gevraagd in hoeverre de respondent dit

toepast. Hierop kan de respondent antwoorden met niet actief, beetje actief en sterk actief. De lijst met

stellingen is gebaseerd op de MVO scan van MVO platform Antwerpen, in samenwerking met UNIZO,

VKW en VOKA (2007) en de Code Buysse (2009).

In welke mate past uw bedrijf MVO toe op het vlak van… (1 = niet actief, 2= beetje actief, 3 = sterk ac-

tief) (*)

MVO-initiatief Antwoorden 3 P’s Vorming en opleiding van werknemers 1 – 2 – 3 People

Persoonlijke contacten aangaan met klanten en leveranciers 1 – 2 – 3 Profit

Verbeteren van werkomstandigheden en veiligheid voor de

werknemers 1 – 2 – 3 People

Informeren van klanten over sociale aspecten en/of milieueffec-

ten van de producten of diensten 1 – 2 – 3 Planet

Betalingstermijnen respecteren 1 – 2 – 3 Profit

Code Buysse, 2009

Sonfield & Lussier, 2004

Tabel 9: Vragenlijst, familiale governance

! 45!

Aanbieden van garantie, service en klachtendienst voor klanten 1 – 2 – 3 People

Focussen op winst op lange termijn eerder dan winst op korte

termijn 1 – 2 – 3 Profit

Gebruiken van duurzame energie 1 – 2 – 3 Planet

Optimaliseren van transportbewegingen 1 – 2 – 3 Planet

Het personeel de kans bieden tot inspraak in de werking van de

onderneming en het verbeteren van de bedrijfsprocessen 1 – 2 – 3 People

Verbeteren van grondstofefficiëntie (recycleren van water, af-

valpreventie, …) 1 – 2 – 3 Planet

Meten en verbeteren van klanttevredenheid 1 – 2 – 3 Profit

Tabel 10: Vragenlijst, MVO-initiatieven

3.6. TOT-SLOT-Om dit onderzoek passend af te sluiten, wordt er gevraagd om een score tussen 1 en 5 te geven aan het

algemene nut van CG en MVO voor het bedrijf van de respondent. Door tijdens het interview de beide

onderwerpen aan te kaarten, is het mogelijk dat de respondent meer kennis opdoet over CG en MVO en

er bijgevolg het nut van inziet.

Hoe beoordeelt u nu de nuttigheid van … voor uw bedrijf? (1= helemaal niet nuttig/tijdsverspilling,

2=niet nuttig, 3=neutraal, 4=nuttig, 5=extreem nuttig) (*)

Algemene nuttigheid Antwoorden

CG-codes en -aanbevelingen 1 – 2 – 3 – 4 – 5

MVO-beleid 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Tabel 11: Vragenlijst, algemene nuttigheid

Ook wordt er gepeild naar de verwachtingen die de respondenten er zelf op nahouden betreffende de evo-

lutie van de visies en praktijken met betrekking tot CG en MVO.

In welke mate gaat u akkoord met de volgende stellingen? (1 = helemaal niet akkoord, 2= niet akkoord,

3 = noch akkoord noch niet akkoord, 4 = akkoord, 5 = niet akkoord) (*)

Antwoorden

De huidige generatie houdt zich meer bezig met CG dan de vorige

generatie.

1 – 2 – 3 – 4 – 5

! 46!

De huidige generatie houdt zich meer bezig met MVO dan de vori-

ge generatie.

1 – 2 – 3 – 4 – 5

Tabel 12: Vragenlijst, algemene visie evolutie

Tot slot wordt er vriendelijk gevraagd of de respondent me kan verder helpen in het vinden van andere

interessante familiebedrijven voor dit onderzoek.

Kent u eventueel nog een ander familiebedrijf waarbij ik dit interview zou kunnen afnemen? (*)

Antwoorden: Ja, namelijk naam bedrijfsleider en bedrijf… / Nee

4. SPECIFIEKE%ONDERZOEKSVRAGEN%EN%HYPOTHESEN%

We herhalen hier alsnog de algemene onderzoeksvraag om van hieruit de specifieke hypothesen op te

stellen: “Hoe evolueren de visies en praktijken met betrekking tot corporate governance en maatschappe-

lijk verantwoord ondernemen bij twee opeenvolgende generaties in een Vlaams familiebedrijf?”. Op ba-

sis van de literatuurstudie en de verschillende vragen gesteld tijdens het interview, komen we tot volgen-

de 8 hypotheses:

Hypothese 1.a. In een Vlaams familiebedrijf is de huidige generatie vertrouwder met de term corporate

governance dan de vorige generatie.

Hypothese 1.b. In een Vlaams familiebedrijf is de huidige generatie vertrouwder met de term maatschap-

pelijk verantwoord ondernemen dan de vorige generatie.

Hypothese 2. In een Vlaams familiebedrijf heeft de huidige generatie een actievere RvB dan de vorige

generatie.

Hypothese 3. In een Vlaams familiebedrijf heeft de huidige generatie een performanter managementteam

dan de vorige generatie.

Hypothese 4. In een Vlaams familiebedrijf heeft de huidige generatie een meer betrokken aandeelhouder-

schap dan de vorige generatie.

Hypothese 5. In een Vlaams familiebedrijf past de huidige generatie meer familiale governance toe dan

de vorige generatie.

Hypothese 6. In een Vlaams familiebedrijf doet de huidige generatie meer aan maatschappelijk verant-

woord ondernemen dan de vorige generatie.

Hypothese 7.a. In een Vlaams familiebedrijf geeft de huidige generatie een hogere nuttigheid aan het

toepassen van corporate governance dan de vorige generatie.

! 47!

Hypothese 7.b. In een Vlaams familiebedrijf geeft de huidige generatie een hogere nuttigheid aan het

toepassen van maatschappelijk verantwoord ondernemen dan de vorige generatie.

Hypothese 8.a. In een Vlaams familiebedrijf wordt er verondersteld dat de huidige generatie meer bezig

is met corporate governance dan de vorige generatie.

Hypothese 8.b. In een Vlaams familiebedrijf wordt er verondersteld dat de huidige generatie meer bezig

is met maatschappelijk verantwoord ondernemen dan de vorige generatie.

! 48!

!Figuur&8:&Specifieke&onderzoeksvragen&en&hypothesen

! 49!

HOOFDSTUK)3:)RESULTATEN)EN)INTERPRETATIE)

1. ALGEMENE)KENMERKEN)BEVRAAGDE)FAMILIEBEDRIJVEN)EN)BEDRIJFSLEIDERS)

Vooraleer we van start gaan met de analyse van de evolutie in CG-praktijken en –visies, is het van belang

om de voornaamste kenmerken van de bevraagde familiebedrijven en bedrijfsleiders in kaart te brengen

(Bijlage 4). Bij de interpretatie van de resultaten wordt er steeds een onderscheid gemaakt tussen de ken-

merken van de huidige generatie en deze van de vorig generatie. Aangezien in dit onderdeel enkel de

voornaamste resultaten samengevat worden, wordt u vriendelijk verwezen naar Bijlage 5.1. voor een uit-

gebreider verslag.

De bevraagde familiebedrijven kunnen ingedeeld worden op basis van de generatie, de bedrijfsgrootte,

het bedrijfssysteem en het eigendomssysteem. Ook werden het aantal werknemers en de leeftijd van de

respondenten gevraagd. Bij het opstellen van een frequentietabel voor elke variabele komen we tot de

volgende samenvatting:

Huidig Vorig Generatie 1e 0% 48%

2e 48% 44% 3e 44% 4% 4e 4% 4% 5e 4% 0%

Grootte Micro 8% 28% Klein 60% 60% Middelgroot 32% 12%

Bedrijfssysteem Introductie 0% 4% Groei 16% 36% Maturiteit 84% 60%

Eigendomssysteem Controlerend eigenaar 32% 76% Brussen-team 60% 20% Nevichten-netwerk 8% 4%

Werknemers Gemiddelde 61,76 38,20 Leeftijd Gemiddelde 45,44 72,67

Tabel 13: Samenvatting algemene kenmerken

Het gemiddeld aantal werknemers bij de huidige en de vorige generatie bedraagt respectievelijk 62

(n=25) en 38 (n=25). Dit aantal geeft echter een licht vertekend beeld van de werkelijkheid, aangezien

verschillende familiebedrijven in realiteit meer werknemers in dienst hebben, maar allerlei structuren

hebben opgezet om toch in een bepaalde categorie te kunnen vallen. Het algemeen profiel van de bedrijfs-

leider beperkt zich tot de bespreking van de leeftijd. De leeftijd van de huidige generatie (n=25) bedraagt

gemiddeld 45 jaar en deze van de vorige generatie (n=21) 73 jaar.

! 50!

Bovendien is de opzet geslaagd om zoveel mogelijk verschillende sectoren te betrekken in het onderzoek

(Bijlage 5.1.). Deze verscheidenheid in respondenten wordt tenslotte nog aangetoond door de grote sprei-

ding in Vlaanderen, met een ondervertegenwoordiging van de provincie Limburg (Bijlage 5.1.).

2. HYPOTHESEN)OMTRENT)DE)BEKENDHEID)VAN)DE)BEGRIPPEN)CG)EN)MVO)

2.1. ANALYSE*

H1.a0: In een Vlaams familiebedrijf is de huidige generatie even vertrouwd met de term corporate gover-

nance dan de vorige generatie.

H1.b0: In een Vlaams familiebedrijf is de huidige generatie even vertrouwd met de term maatschappelijk

verantwoord ondernemen dan de vorige generatie.

Om de hypotheses omtrent de bekendheid van de begrippen CG en MVO te testen werd er gebruik ge-

maakt van de McNemar test. De keuze voor deze test ligt voor de hand aangezien we hier te maken heb-

ben met twee afhankelijke steekproeven (de vorige en huidige generatie van eenzelfde familiebedrijf) en

met variabelen op nominaal meetniveau (categorieën ‘gekend’ en ‘niet-gekend’).

Een belangrijke opmerking bij de McNemar test is dat deze uitsluitend een tweezijdige nulhypothese kan

testen. Door echter op voorhand na te gaan in welke richting de resultaten evolueren, kan er toch een juist

besluit getrokken worden omtrent de eenzijdige onderzoeksvraag of de huidige generatie beter vertrouwd

is met de begrippen CG en MVO dan de vorige generatie.

De test leverde volgende resultaten op:

CG MVO Huidig Vorig Gekend Gekend 3 4 Gekend Niet-gekend 6 10 Niet-gekend Gekend 0 2 Niet-gekend Niet-gekend 16 9 p-waarde (2-zijdig) 0,031 0,039

Tabel 14: Resultaten hypothesen omtrent begrippen CG en MVO

2.2. RESULTATEN*EN*INTERPRETATIE*

Algemeen kan worden gesteld dat er grote ogen getrokken werden bij de vraag ‘heeft u ooit al gehoord

van de begrippen corporate governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen?’. Sommigen vroe-

gen naar de vertaling van de eerste term maar werden daardoor niet veel wijzer. Het tweede concept lokte

al iets meer een gevoel van herkenning uit, maar veel verder dan de woorden ‘milieu’ en ‘maatschappij’

kwamen de meesten niet. Bovendien kan de bevinding van Kolk & Pinkse (2009) en Gill (2008) worden

! 51!

bevestigd dat de betekenissen van beide begrippen steeds sterker convergeren. Respondenten die een

poging waagden om enkele woorden mee te delen die volgens hen verband hielden met de twee concep-

ten konden echter geen onderscheid maken tussen CG en MVO.

Dit blijkt ook uit de resultaten van voorgaande analyse: slechts 36% van de huidige generatie (n=25) is

vertrouwd met het begrip corporate governance en 56% met de term MVO. Bij de vorige generatie

(n=25) liggen deze percentages nog een pak lager, met respectievelijk 12% en 24%. Met p-waarden van

0.031 en 0.039 kunnen we bovendien besluiten dat het verschil tussen beide generaties ook significant is

voor zowel de term CG als voor MVO. De nulhypotheses “in een Vlaams familiebedrijf is de huidige

generatie even vertrouwd met de term corporate governance/maatschappelijk verantwoord ondernemen

dan de vorige generatie” kunnen aldus verworpen worden op 5% significantieniveau ten voordele van de

alternatieve hypothese. Wanneer we bovendien kijken naar de richting in dewelke deze vertrouwdheid

evolueert kunnen we concluderen dat de huidige generatie meer vertrouwd is met de theoretische begrip-

pen CG en MVO dan de vorige generatie. Op basis van deze analyse wordt de eerste onderzoeksvraag

aldus bevestigd.

Deze evolutie kunnen we in verband brengen met de grootte van het bedrijf: 0% van de bedrijfsleiders

van micro-ondernemingen, 9,68% van kleine en 81,82% van de middelgrote onderneming gaf aan het

begrip CG te kennen. Bij de bekendheid van MVO is dit verband iets minder duidelijk: 25% van de res-

pondenten van micro-, 22,6% van kleine en 90% van middelgrote ondernemingen kende dit begrip. Er

werd geen duidelijk verband gevonden tussen het kennen van de begrippen en de generatie of de eigen-

domsstructuur van het familiebedrijf.

De oorspronkelijke opzet om de optie ‘niet gekend’ geen onderdeel te laten uitmaken van de antwoord-

mogelijkheden kon echter niet steeds worden nageleefd. Hoewel op voorhand steeds meegedeeld werd

dat de gegevens anoniem verwerkt zullen worden, gaat door het persoonlijke contact met de interviewer

het gevoel van anonimiteit bij de respondent verloren. Zelfs al heeft de respondent een klein vermoeden

wat de begrippen CG en MVO inhouden, zal deze de optie ‘niet gekend’ prefereren om geen mal figuur te

slaan bij de interviewer. Dit is een belangrijke mogelijke beperking van het onderzoek waar rekening mee

moet gehouden worden bij de interpretatie van de resultaten. De lage percentages kunnen aldus deels

verklaard worden door dit effect.

! 52!

3. HYPOTHESE)OMTRENT)DE)RVB)

3.1. ANALYSE*

H20: In een Vlaams familiebedrijf heeft de huidige generatie een even actieve RvB dan de vorige genera-

tie.

Aangezien de antwoordmogelijkheden bij deze vraag zich beperken tot de groepen ‘ja’ en ‘nee’, komt de

McNemar test opnieuw het best in aanmerking voor het testen van deze hypothese. Op elke deelvraag met

betrekking tot de RvB wordt deze statistische test toegepast. De testen die een significant resultaat ople-

verden worden nadien via kruistabellen gelinkt aan enkele kenmerken van de bevraagde familiebedrijven.

Op die manier wensen we de verschillen in de ene variabele te verklaren aan de hand van een bepaald

kenmerk. Nadien wordt de kwalitatieve informatie die verkregen werd uit de interviews toegevoegd aan

deze kwantitatieve resultaten om zo een besluit te kunnen vormen over de hypothese.

De afzonderlijke testen leverden volgende resultaten op:

Samenstelling raad van bestuur Complementair? Enkel

familieleden? Externen? Raad van

advies? Huidig Vorig Ja Ja 3 21 1 0 Ja Nee 5 0 2 2 Nee Ja 0 2 0 0 Nee Nee 17 2 22 23 p-waarde (2-zijdig) 0,063 0,500 0,500 0,500

Tabel 15: Resultaten hypothesen omtrent samenstelling van RvB

Werking raad van bestuur Aparte

entiteit? Vergaderingen? Strategische

functie? Controle functie1?

Controle functie2?

Huidig Vorig Ja Ja 3 3 3 2 1 Ja Nee 4 9 7 3 3 Nee Ja 0 0 0 0 0 Nee Nee 18 13 15 20 21 p-waarde (2-zijdig) 0,125 0,004 0,016 0,250 0,250

Tabel 16: Resultaten hypothesen omtrent werking van RvB

3.2. RESULTATEN*EN*INTERPRETATIE*

Op basis van voorgaande analyse kunnen we concluderen dat een goed functionerende raad van bestuur

nog te vaak ontbreekt in Vlaamse familiebedrijven. Nog steeds bestaat het overgrote deel (84%) van de

raden van bestuur in familiebedrijven louter uit familieleden. Slechts 12% van de huidige generatie laat

! 53!

één of meerdere externen deel uitmaken van hun RvB en 8% heeft naast de RvB ook een RvA geïnstal-

leerd. Deze percentages betekenen echter niet dat er nooit is nagedacht over de samenstelling van de RvB.

32% van de huidige bedrijfsleiders geeft aan dat de leden van hun RvB complementair zijn op het vlak

van bekwaamheden, kennis en ervaring, tegenover slechts 12% bij de vorige bedrijfsleiders. We kunnen

echter niet aantonen dat de samenstelling van de RvB significant verschilt tussen twee opeenvolgende

generaties in een Vlaams familiebedrijf (p-waardes 0.063, 0.500, 0.500 en 0.500 > 0,05). Dit resultaat is

in tegenstrijd met de bevindingen van Ward & Handy (1988) en Schwartz & Barnes (1991) die conclu-

deerden dat de aanwezigheid van externen in de RvB toeneemt naarmate het familiebedrijf geleid wordt

door een hogere generatie. Van den Heuvel en collega’s (2006) konden echter ook geen evidentie vinden

voor deze stelling.

Wat de werking betreft van dit bestuursorgaan, kunnen we wel enkele positieve bevindingen noteren.

Steeds meer raden van bestuur in familiale KMO’s komen regelmatig samen om te vergaderen (48% in

tegenstelling tot 12%) waarbij ook aandacht wordt besteed aan het uitstippelen van een strategie op lange

termijn (40% tegenover 12%). Met p-waardes van respectievelijk 0.004 en 0.016 kunnen we bovendien

aannemen dat deze verschillen tussen twee opeenvolgende generaties significant zijn op 5% significantie-

niveau. Deze resultaten komen overeen met de bevinding van Cabrera-Suárez & Santana-Martín (2003)

die concludeerden dat de aanwezigheid van een formele RvB toenoemt in lijn met de generaties van een

familiebedrijf. Op basis van de kruistabellen kan er bovendien een duidelijk verband gelegd worden met

het eigendomssysteem van het familiebedrijf: 66,7% van de respondenten die frequent vergaderen met

hun RvB behoren tot het brussen-team of het nevichten-netwerk, terwijl slechts 37,1% van de familiebe-

drijven die niet frequent vergaderen behoren tot deze eigendomstypes. Ook de bedrijfsgrootte heeft een

grote invloed: slechts 27,3% van de middelgrote ondernemingen gaf aan niet frequent te vergaderen, te-

genover 77,4% van de kleine en 100% van de micro-ondernemingen. Aan de uitvoering van de controle-

functie tenslotte, wordt er zo goed als geen aandacht besteed: 24% van de huidige generatie en 8% van de

vorige generatie houdt controle op de werking van de andere interne organen en 16% bij de huidige te-

genover 4% bij de vorige generatie evalueert zijn eigen bestuurders en werking. Deze laatste verschillen

zijn bovendien niet significant op 5% significantieniveau (respectievelijke p-waardes: 0.250 en 0.250 >

0.05).

Deze kwantitatieve gegevens geven uiteraard slechts een klein deel van de werkelijkheid weer. Hoewel

slechts 1 respondent een RvA had geïnstalleerd, vragen de bedrijfsleiders wel degelijk advies aan externe

personen. Deze raadgevers betreffen meestal de boekhouder, een bevriende bedrijfsleider of een expert in

een bepaald vakgebied. Bovendien moeten de cijfers met betrekking tot het regelmatig samenkomen iet-

wat genuanceerd worden. Bedrijfsleiders gaven aan regelmatig samen te komen met hun RvB ook al kon-

den de functies van de RvB niet steeds strikt gescheiden worden van deze van andere interne organen.

! 54!

Hun team kwam dan wel regelmatig samen, maar oefende tijdens deze vergaderingen zowel de rol van

RvB als van management of aandeelhouders uit.

De werking van de RvB in de bevraagde familiebedrijven gebeurt aldus iets informeler dan wat de CG-

codes aanbevelen. Vele bedrijfsleiders beschouwden dit echter als de kracht van een familiale KMO: het

gebrek aan de noodzaak aan formele interne structuren zorgt voor een snellere en efficiëntere beslissings-

procedure die bovendien heel wat extra kosten uitspaart. De kwantitatieve analyse leverde bovendien

slechts 2 significante resultaten uit de 9 geteste hypothesen op. Op basis van deze informatie komen we

aldus tot de conclusie dat er onvoldoende bewijs is om de onderzoeksvraag ‘in een Vlaams familiebedrijf

heeft de huidige generatie een actievere RvB dan de vorige generatie’ te bevestigen.

4. HYPOTHESE)OMTRENT)HET)MANAGEMENT)

4.1. ANALYSE*

H30: In een Vlaams familiebedrijf heeft de huidige generatie een even performant managementteam dan

de vorige generatie.

Opnieuw wordt de McNemar test uitgevoerd voor het testen van de hypothese of de huidige generatie een

formeler en performanter managementteam heeft dan de vorige generatie. Eventuele significante resulta-

ten worden nadien aangevuld met een interpretatie op basis van kruistabellen. De statistische testen lever-

den alvast volgende resultaten op:

Management Aparte entiteit? Vergaderingen? Overleg met

RvB? Evaluaties?

Huidig Vorig Ja Ja 2 3 3 3 Ja Nee 7 9 3 2 Nee Ja 1 0 0 0 Nee Nee 15 13 19 20 p-waarde (2-zijdig) 0,070 0,004 0,250 0,500

Tabel 17: Resultaten hypothesen omtrent management

4.2. RESULTATEN*EN*INTERPRETATIE*

Uit Tabel 17 blijkt eerst en vooral dat het uitvoerende orgaan van een Vlaamse familiale onderneming

vaker formeel vergadert dan vroeger: 48% van de huidige bedrijfsleiders meent frequent te vergaderen

met hun managementteam tegenover 12% bij de vorige generatie. Dit verschil is bovendien significant op

5% significantieniveau (p-waarde: 0.004 < 0.05). Opnieuw geldt dezelfde opmerking als bij de vergade-

ringen van de RvB: bedrijfsleiders gaven aan regelmatig samen te komen ook al is het managementteam

geen aparte entiteit en vervullen ze tijdens deze vergaderingen de rol van meerdere organen tegelijk. Dat

! 55!

het managementteam meestal geen aparte entiteit is concluderen we ook uit bovenstaande tabel: bij

slechts 36% van de huidige generatie en 12% van de vorige generatie kunnen de functies en bevoegdhe-

den van het managementteam gescheiden worden van deze van andere interne organen. Deze functies

worden bij nog minder familiebedrijven uitgevoerd zoals staat beschreven in de aanbevelingen: bij 24%

vindt er overleg plaats tussen het management en de RvB met betrekking tot de uitvoering van de strate-

gie en bij 20% worden de managers onderworpen aan een regelmatige controle. Op basis van de hoge p-

waarden van respectievelijk 0.070, 0.250 en 0.500 kunnen we bovendien aantonen dat er op deze laatste

drie punten geen significant verschil is met vroeger.

Aan de hand van een kruistabel kunnen we bovendien analyseren of er een verband is tussen het al dan

niet regelmatig vergaderen en een bepaald kenmerk van het familiebedrijf. Opnieuw blijkt dat het verschil

in bedrijfsgrootte en de eigendomsstructuur het significant verschil tussen de vorige en de huidige genera-

tie deels kan verklaren. Bij 72,5% van de middelgrote, 22,6% van de kleine en 0% van de micro-

ondernemingen vergadert het managementteam frequent. 66,7% van de respondenten die meenden re-

gelmatig te vergaderen behoorde tot het brussen- of nevichteneigendomssysteem, terwijl slechts 37,1%

van degenen die negatief antwoordden behoort tot een van deze twee types.

Tijdens het interview werd er ook indirect nagegaan of de generatie die momenteel het familiebedrijf

leidt, dit doet volgens tradities en gewoontes geleerd van de vorige generatie. Bij slechts 28% was dit nog

het geval. De meeste bedrijfsleiders hebben hun eigen visie op het bedrijf en hanteren een innovatieve

bedrijfsvoering. Een laatste positief punt dat besloten kan worden uit de interviews is dat de bedrijven die

hun managementteam op regelmatige basis evalueren, geen onderscheid maken tussen familieleden en

niet-familieleden. Sommige bedrijfsleiders meenden zelfs dat de familieleden vaak de meeste wind van-

gen tijdens deze evaluaties. Ondanks deze laatste positieve bevinding, kunnen we onze onderzoeksvraag

‘in een Vlaams familiebedrijf heeft de huidige generatie een performanter managementteam dan de vori-

ge generatie‘ niet bevestigen.

5. HYPOTHESE)OMTRENT)DE)AANDEELHOUDERS)

5.1. ANALYSE*

H40: In een Vlaams familiebedrijf heeft de huidige generatie een even betrokken aandeelhouderschap dan

de vorige generatie.

Opnieuw wordt dezelfde methode, namelijk de McNemar test aangevuld met kruistabellen, toegepast. De

bekomen resultaten van de statistische testen zijn de volgende:

! 56!

Aandeelhouders Vergaderingen? Engagement? Aandeelhoudersovereenkomst?

Huidig Vorig Ja Ja 5 18 2 Ja Nee 6 2 6 Nee Ja 0 2 0 Nee Nee 14 3 17 p-waarde (2-zijdig) 0,031 1,000 0,031

Tabel 18: Resultaten hypothesen omtrent aandeelhouders

5.2. RESULTATEN*EN*INTERPRETATIE*

De aandelenstructuur was vaak het meest gevoelige thema dat ter sprake kwam. Vaak lag de oorzaak bij

het feit dat de inactieve vorige generatie het bedrijf niet kan loslaten en nog steeds een bepaald percentage

van de aandelen bezit. Een bedrijfsleider formuleerde zijn frustratie hierover als volgt: “Als men vraagt:

‘Werkt uw vader hier nog steeds?’, antwoord ik: ‘Ja, op mijn zenuwen!’”. Een andere veelvoorkomende

reden waarom enkele respondenten terughoudend reageerden op deze vragen waren familieruzies die de

aandelenstructuur doorheen de tijd ingrijpend hebben veranderd.

Allereerst zien we uit bovenstaande tabel dat het percentage van geëngageerde aandeelhouders opvallend

hoog is (80% voor beide generaties). Op basis van de McNemar test (p-waarde: 1.000 > 0.05) kunnen we

bovendien aannemen dat er geen significant verschil is in het aantal geëngageerde aandeelhouders bij

twee opeenvolgende generaties in een Vlaamse familiale KMO. Dit resultaat is het gevolg van het feit dat

de aandelen in de bevraagde familiebedrijven, zowel bij de huidige als bij de vorige generatie, weinig

verspreid zijn en louter in handen zijn van familieleden. Deze structuur zorgt ervoor dat de aandeelhou-

ders van nature uit een persoonlijk en langdurig engagement willen aangaan met het familiebedrijf.

De Vlaamse familiale KMO’s scoren echter niet op alle vlakken even positief. Uit voorgaande analyse

blijkt namelijk dat de meeste familiebedrijven hun aandeelhoudersvergaderingen louter op papier houden

(56% bij de huidige generatie, 80% bij de vorige generatie). Deze percentages liggen een pak hoger dan

deze bekomen uit een recent onderzoek van Thuysbaert & Tas (2013) die aantoonden dat 30 procent van

de algemene aandeelhoudersvergaderingen op papier worden gehouden. Op basis van de McNemar test

(p-waarde 0.031 < 0.05) kunnen we wél aannemen dat het verschil tussen beide generaties significant is

op dit vlak. Wat het hebben van een aandeelhoudersovereenkomst tenslotte betreft, valt er ook een signi-

ficant verschil (p-waarde 0.031 < 0.05) waar te nemen tussen de huidige generatie (32%) en de vorige

generatie (8%). Uit de gesprekken werd duidelijk dat deze voornamelijk zijn opgesteld om eventuele

conflicten binnen de familiale aandeelhouders proactief in goede banen te kunnen leiden. Na een analyse

van de kruistabellen, kunnen we deze resultaten opnieuw in verband brengen met de grootte en het eigen-

domssysteem van de bevraagde familiebedrijven.

! 57!

Als algemeen besluit kunnen we stellen dat de onderzoeksvraag ‘in een Vlaams familiebedrijf heeft de

huidige generatie een meer betrokken aandeelhouderschap dan de vorige generatie’ op basis van deze

resultaten bevestigd kan worden.

6. HYPOTHESE)OMTRENT)FAMILIALE)GOVERNANCE)

6.1. ANALYSE*

H50: In een Vlaams familiebedrijf past de huidige generatie even veel familiale governance toe dan de

vorige generatie.

Wanneer we op de drie deelvragen van familiale governance de McNemar test toepassen, bekomen we

volgende resultaten:

Familiale governance Familieforum? Familaal charter? Opvolging?

Huidig Vorig Ja Ja 0 0 3 Ja Nee 3 1 4 Nee Ja 0 0 9 Nee Nee 22 24 9 p-waarde (2-zijdig) 0,250 1,000 0,267

Tabel 19: Resultaten hypothesen omtrent familiale governance

6.2. RESULTATEN*EN*INTERPRETATIE*

Op basis van deze resultaten kunnen we eerst en vooral besluiten dat familiale governance zeer weinig

ontwikkeld is in de Vlaamse familiale KMO’s. Slechts 12% van de huidige generatie meent een familie-

forum geïnstalleerd te hebben en slechts 4% bezit een familiaal charter. Deze resultaten komen overeen

met het onderzoek van Voordeckers & Van Gils (2003) die concludeerden dat 11,3% van de Vlaamse

familiebedrijven beschikken over een familieforum en slechts 6,7% over een familiaal charter. Wat het

plannen van de opvolging betreft, zien we dat de vorige generatie hier beter scoort dan de huidige genera-

tie: 48% van de vorige generatie had/heeft een duidelijke visie over de toekomst van het bedrijf terwijl

slechts 28% van de huidige generatie al nagedacht heeft over een eventuele opvolging. Dit laatste percen-

tage ligt een pak lager dan deze bekomen uit gelijkaardige onderzoeken: 56,6% (Voordeckers & Van

Gils, 2003) en 50% (IFB, 2013). De hoge p-waardes van respectievelijk 0.250, 1.000 en 0.388 tonen bo-

vendien aan dat er onvoldoende bewijs is dat de stelling ‘de familiale governance praktijken in Vlaamse

familiebedrijven verschillen niet tussen de huidige en vorige generatie’ fout is.

Uit de gesprekken werd duidelijk dat de meeste bedrijfsleiders niet wakker liggen van familiale gover-

nance. Een familieforum werd vaak aanzien als een schending van het algemeen aanvaarde principe van

! 58!

scheiding van privé en werk. Ze zagen meestal het nut niet in van de (nog) niet-actieve familieleden te

betrekken in het bestuur van hun onderneming. Bovendien kwam steeds dezelfde uitspraak terug dat het

overleg tussen de familieleden een vanzelfsprekende aangelegenheid is. De dagelijkse ‘vergaderingen’

aan de keukentafel maken het voor de meeste familiale KMO’s overbodig een familieforum te installeren.

Ook de inhoud van een familiaal charter was voor alle bedrijfsleiders zodanig vanzelfsprekend dat zij het

niet nodig achtten hierover een specifiek document op te stellen. Een laatste belangrijke opmerking be-

treft het feit dat de bedrijfsleiders die gebruik maakten van een familieforum of familiaal charter dit alleen

deden naar aanleiding van problemen binnen de familie. Hieruit kunnen we concluderen dat familiale

governance veeleer op een reactieve manier wordt toegepast in plaats van op een proactieve manier.

Wat betreft de planning van de opvolging kon er op basis van de gesprekken toch een verschil worden

opgemerkt tussen beide generaties. Bedrijfsleiders van de vorige generatie beseften goed dat het bruusk

wegvallen van slechts één persoon een grote impact kon hebben op het bedrijf en dat een geleidelijke

overgang naar de volgende generatie cruciaal was voor een succesvolle opvolging. Hun opvolgers werden

over het algemeen dan ook van reeds jonge leeftijd betrokken bij het bestuur van het familiebedrijf. Dit is

anders bij de huidige generatie die alle opties veeleer openhoudt, een eventuele verkoop niet uitsluit en de

vrijheid geeft aan hun kinderen om het familiebedrijf al dan niet over te nemen. Deze conclusie is in te-

genspraak met het onderzoek van Sonfield & Lussier (2004) die meenden dat familiebedrijven van de

eerste generatie de opvolging minder plannen dan tweede- of derde generatie familiebedrijven.

7. HYPOTHESE)OMTRENT)MVO)

7.1. ANALYSE*

H60: In een Vlaams familiebedrijf doet de huidige generatie even veel aan maatschappelijk verantwoord

ondernemen dan de vorige generatie.

Voor het analyseren van de gegevens wordt er gebruik gemaakt van de Wilcoxon test. Deze keuze wordt

gerechtvaardigd doordat we het verschil willen nagaan tussen twee afhankelijke steekproeven op basis

van variabelen op ordinaal meetniveau (categorieën sterk actief, beetje actief en niet actief). Opnieuw

geldt dezelfde opmerking als bij de McNemar test, namelijk dat deze test alleen een tweezijdige hypothe-

se kan testen. Door echter te kijken naar de richting waarin de resultaten evolueren, kunnen we toch een

uitspraak doen over de eenzijdige onderzoeksvraag. De resultaten van de Wilcoxon test worden gegroe-

peerd per P (people, profit of planet) en samengevat in onderstaande tabellen (Tabel 20-22). Nadien wer-

den kruistabellen gebruikt om eventuele significante resultaten in verband te brengen met de kenmerken

van het familiebedrijf.

! 59!

People Opleiding Werkomstandigheden &

veiligheid Garantie, service & klachtendienst

Inspraak personeel

Vorig < Huidig 17 14 14 9 Vorig > Huidig 1 1 1 2 Vorig = Huidig 7 10 10 14 Mediaan Huidig 3 3 3 2 Mediaan Vorig 1 2 2 1 p-waarde (2-zijdig) 0,000 0,001 0,001 0,017

Tabel 20: Resultaten hypothesen omtrent MVO, People

Profit Contact klant

en leverancier Betalings-termijnen

Lange termijn

Klanttevredenheid

Vorig < Huidig 1 7 10 8 Vorig > Huidig 3 3 3 0 Vorig = Huidig 21 15 12 17 Mediaan Huidig 3 3 3 2 Mediaan Vorig 3 3 2 1 p-waarde (2-zijdig) 0,705 0,206 0,032 0,008

Tabel 21: Resultaten hypothesen omtrent MVO, Profit

Planet Informeren

milieu-effecten Duurzame

energie Transport Grondstofefficiëntie

Vorig < Huidig 7 9 14 15 Vorig > Huidig 1 0 0 0 Vorig = Huidig 14 16 10 10 Mediaan Huidig 2 1 3 3 Mediaan Vorig 1 1 1,5 1 p-waarde (2-zijdig) 0,030 0,006 0,001 0,000

Tabel 22: Resultaten hypothesen omtrent MVO, Planet

7.2. RESULTATEN*EN*INTERPRETATIE*

Uit bovenstaande tabellen (Tabel 20-22) kunnen we afleiden dat de huidige generatie over het algemeen

beter scoort op MVO dan de vorige generatie. Vooral op het vlak van ‘people’ en ‘planet’ zijn de grootste

verschillen waar te nemen: bij elke deelhypothese kunnen we besluiten dat het toepassen van een bepaald

MVO-initiatief significant verschilt tussen beide generaties (p-waardes steeds < 0,05). Door bovendien te

kijken naar de richting van de verschillen, kunnen we stellen dat de huidige generatie zowel op het vlak

van ‘people’ als van ‘planet’ significant beter scoort dan de vorige generatie. De bezorgdheid over het

milieu, het belang van het aanbieden van opleidingen en veiligheid voor de werknemers en het onderhou-

den van klantenrelaties via een klachtendienst, kwamen tijdens de gesprekken met de huidige bedrijfslei-

ders als belangrijkste punten naar boven. Op het vlak van ‘profit’ is er minder duidelijkheid. Van de 4

! 60!

deelhypothesen zijn er slechts 2 significant op 5% significantieniveau (p-waardes 0.705, 0.206, 0.032 en

0.008). Ook tijdens de gesprekken viel op dat de vorige generatie al veel aandacht besteedde aan deze

derde ‘P’. Vooral het persoonlijke contact dat werd aangegaan met de klanten en leveranciers werd bena-

drukt en dit beschouwden ze dan ook als een van de troeven van een familiebedrijf.

Een groot verschil met de voorgaande hypotheses is dat deze resultaten niet alleen significant verschillen

tussen de twee opeenvolgende generaties, maar dat de huidige generatie bovendien gemiddeld zeer hoog

scoort op MVO. Zowel op het vlak van ‘people’ als op het vlak van ‘profit’ geven de meeste huidige be-

drijfsleiders aan sterk actief te zijn (mediaan=3). Bovendien is er een minder duidelijk verband waar te

nemen tussen het toepassen van MVO en de bedrijfsgrootte of het eigendomssysteem. Dit bewijst dat

bedrijven van om het even welke grootte of structuur een maatschappelijk verantwoord beleid kunnen

voeren.

Hoewel voorgaande cijfers aantonen dat er een grote verschuiving heeft plaatsgevonden in MVO tussen

twee opeenvolgende generaties, staan de huidige bedrijfsleiders niet steeds achter deze verandering. Het

is vaak de maatschappij zelf die hen het toepassen van MVO oplegt. Vooral op het vlak van milieuwetge-

ving en veiligheidsvoorschriften kwamen er bij de huidige generatie vaak grote frustraties naar boven.

“Zelfs al doen we onze uiterste best, we hebben het gevoel dat het toch nooit voldoende is. Elke keer

worden we op de vingers getikt en worden onze inspanningen niet gewaardeerd, wat tot gevolg heeft dat

we er in de toekomst onze tijd en moeite niet meer in willen steken.” Een steeds terugkerende opmerking

was bovendien dat het toepassen van MVO steeds werkbaar en betaalbaar moet blijven. De grote investe-

ringen die soms nodig zijn om MVO perfect toe te passen, wegen voor een familiale KMO vaak nog niet

op tegen de voordelen. Hierdoor beschouwen ze de investeringen eerder als een uitgave en dus verlies-

post, die ze in deze crisisperiode zoveel mogelijk proberen te beperken.

8. HYPOTHESEN)OMTRENT)DE)NUTTIGHEID)VAN)CG)EN)MVO)

8.1. ANALYSE*

H7.a0: In een Vlaams familiebedrijf geeft de huidige generatie een lagere of even hoge nuttigheid aan het

toepassen van corporate governance dan de vorige generatie.

H7.b0: In een Vlaams familiebedrijf geeft de huidige generatie een lagere of even hoge nuttigheid aan het

toepassen van maatschappelijk verantwoord ondernemen dan de vorige generatie.

Voor het vergelijken van twee intervalscores voor twee afhankelijke steekproeven, respondent per res-

pondent, komt de T-test voor verschillen (of paired samples T-toets) het best in aanmerking. Deze test

kan bij kleine steekproeven echter alleen gebruikt worden als voldaan wordt aan de assumptie van norma-

liteit van de verschillen. Aangezien dit geen enkele keer het geval is (Bijlage 5.2) wordt de Wilcoxon test

! 61!

uitgevoerd, het niet-parametrische alternatief voor de t-test voor verschillen waarbij de data niet normaal

verdeeld moeten zijn.

Nuttigheid RvB Familieforum Familiaal charter CG MVO Vorig < Huidig 14 12 8 15 14 Vorig > Huidig 0 1 2 1 2 Vorig = Huidig 11 12 15 9 9 Gemiddelde Huidig 3,44 2,68 2,32 3,64 3,56 Gemiddelde Vorig 2,32 2,00 1,92 2,52 2,84 p-waarde (2-zijdig) 0,001 0,003 0,039 0,002 0,008

Tabel 23: Resultaten hypothesen omtrent nuttigheid

8.2. RESULTATEN*EN*INTERPRETATIE*

Uit voorgaande analyses is gebleken dat, ondanks enkele significante verschillen met de vorige generatie,

de corporate governance aanbevelingen nog te weinig toegepast worden in Vlaamse familiale KMO’s.

Dat deze aanbevelingen wel degelijk een toegevoegde waarde kunnen hebben voor dit type bedrijven,

wordt aangetoond door de visie die de bedrijfsleiders hebben over de nuttigheid ervan.

Uit bovenstaande tabel (Tabel 23) kunnen we besluiten dat CG bij de huidige bedrijfsleiders het hoogst

scoort qua nuttigheid (gemiddelde=3,64), gevolgd door MVO (gemiddelde=3,56) en een formele RvB

(gemiddelde=3,44). De nuttigheid van MVO krijgt bij de vorige generatie gemiddeld een hogere score

(2,84) dan de nuttigheid van CG (gemiddelde=2,52) en de RvB (gemiddelde=2,32). Aan familiale gover-

nance, en meer specifiek aan het familieforum en het familiaal charter, geven beide generaties de laagste

scores van nuttigheid. Bovendien blijkt uit elke Wilcoxon test dat we de stelling kunnen verwerpen dat

beide generaties gemiddeld een even hoge score van nuttigheid geven aan het hebben van een formele

RvB, een familieforum, een familiaal charter, en het toepassen van CG en MVO (respectievelijke p-

waardes: 0.001, 0.003, 0.039, 0.002 en 0.008 < 0.05).

Ondanks deze positieve evolutie waren er toch enkele respondenten die de nieuwe hype van CG en MVO

sterk bekritiseerden. “Ik ben er van overtuigd dat niet veel KMO’s hier het nut van zullen inzien. Hier en

daar zal er wel eens een idealist antwoorden dat hij het sociale aspect van ondernemen uitermate belang-

rijk vindt, maar als puntje bij paaltje komt wordt er alleen gekeken naar wat het kost voor hun onderne-

ming. Momenteel weegt de investering van geld, tijd en moeite niet op tegen de extra opbrengsten die

hiermee gepaard gaan, daar ben ik zeker van.” Een andere bedrijfsleider uit de textielsector vergeleek de

huidige aandacht die naar CG en MVO gaat als de zinkende Titanic waarbij het orkest blijft spelen tot het

schip ondergaat. “De Belgische bedrijven hebben het door de strenge regelgeving steeds moeilijker om te

concurreren met opkomende landen zoals China, waar een soortgelijke regelgeving niet aanwezig is. De

! 62!

Belgische bedrijven zijn dus steeds dieper aan het zinken, maar ondertussen blijft het orkest, namelijk de

belangstelling voor CG en MVO, wel verder spelen. “

Er waren echter ook tal van oprecht positieve antwoorden waar te nemen. Vele bedrijfsleiders uitten hun

bezorgdheid over het milieu en spraken schande over hoe het er vroeger aan toe ging. Ook de verandering

van een veeleer verticale bedrijfsstructuur naar een horizontale, waarbij werknemers veel meer betrokken

worden bij het bestuur, werd door velen beschouwd als extreem nuttig. Ze gaven bovendien toe dat meer

formele vergaderingen en meer structuur in het beslissingsproces ten goede zou kunnen komen aan hun

onderneming. Besluitend kunnen we zeggen dat zowel de huidige als de vorige generatie inziet dat de

manier van ondernemen zoals dit vroeger vaak gebeurde, vandaag de dag niet meer aanvaard kan worden.

Deze mentaliteitsverandering uit zich ook in de gemiddeld hoge scores van nuttigheid.

Uiteraard schuilen er ook in deze vragen enkele gevaren die de betrouwbaarheid van de antwoorden in het

gedrang kunnen stellen. Zo speelt er een barrière van beleefdheid bij sommige respondenten wat betekent

dat deze van nature uit beleefd willen blijven tegenover de interviewer en dus niet willen toegeven dat ze

de CG-aanbevelingen of een MVO beleid niet nuttig vinden. Bovendien spookte de gedachte “als een

universiteitsstudente over deze onderwerpen haar eindwerk maakt, zal dit wel zijn nut hebben” ongetwij-

feld in het hoofd van enkele respondenten. Los van deze eventuele beperking in het onderzoek, kunnen

we op basis van de kwantitatieve en kwalitatieve analyse bevestigen dat de huidige generatie een hogere

nuttigheid geeft aan CG en zijn deelaspecten, en aan MVO.

9. HYPOTHESEN)OMTRENT)DE)EVOLUTIE)VAN)CG)EN)MVO)

9.1. ANALYSE*

H8.a0: In een Vlaams familiebedrijf wordt er verondersteld dat de huidige generatie minder of even veel

bezig is met corporate governance dan de vorige generatie.

H8.b0: In een Vlaams familiebedrijf wordt er verondersteld dat de huidige generatie minder of even veel

bezig is met maatschappelijk verantwoord ondernemen dan de vorige generatie.

Deze hypotheses zullen getest worden aan de hand van de ‘one sample t-test’ (Bijlage 5.2). Deze test is

uitermate geschikt om het gemiddelde van variabelen op intervalniveau op basis van 1 steekproef te ver-

gelijken met een bepaald getal. In dit geval wordt er nagegaan of de gemiddelde score van de mate van

akkoord zijn met de stellingen ‘de huidige generatie houdt zich meer bezig met CG/MVO dan de vorige

generatie’ groter is dan 3. De uitvoering van de t-test gaf ons de volgende resultaten:

! 63!

Evolutie CG Evolutie MVO Gemiddelde Huidig (n=25) 3,40 3,88 Gemiddelde Vorig (n=21) 3,10 3,57 Gemiddelde (n=46) 3,26 3,74 p-waarde (2-zijdig) 0,077 0,000 t-statistiek 1,813 7,361

Tabel 24: Resultaten hypothesen omtrent evolutie

9.2. RESULTATEN*EN*INTERPRETATIE*

Deze resultaten maken duidelijk dat zowel de huidige als de vorige generatie een sterke evolutie waar-

neemt in de manier van ondernemen. Hoewel we kunnen zien dat de gemiddelde waardes zich allemaal

boven de grens van 3 bevinden, is alleen de gemiddelde score met betrekking tot de evolutie van MVO

significant verschillend van 3. Wanneer we echter de eenzijdige hypothese testen omtrent de evolutie van

CG, merken we op dat de t-statistiek 1,813 groter is dan de eenzijdige kritische waarde t=1,679 (n=46).

Dit is ook voor de hypothese omtrent MVO het geval (7,361>1,679). Op basis van deze resultaten kunnen

we concluderen dat bovenstaande nulhypotheses verworpen kunnen worden en dat we bijgevolg kunnen

aannemen dat zowel de huidige als de vorige generatie in een Vlaams familiebedrijf veronderstelt dat de

huidige generatie meer bezig is met zowel CG als met MVO.

Positief valt ook op te merken dat de bedrijfsleiders wel degelijk het onderscheid kunnen maken tussen

een evolutie in de codes en regels enerzijds en een mentaliteitsverandering in de manier van ondernemen

anderzijds. Bij de meeste geïnterviewde familiebedrijven ging het vooral om deze mentaliteitsverandering

en de verandering van de cultuur binnen hun onderneming. Ze merkten op dat de structuur van een on-

derneming gemakkelijk te veranderen is op één dag, terwijl een cultuur moet groeien op basis van eigen

ervaringen en randfactoren bepaald door de maatschappij en de markt.

Uit andere gesprekken werd duidelijk dat deze maatschappij en de competitieve omgeving zeer sterk ver-

anderd zijn in de afgelopen decennia en dat dit dan weer hun reden voor verandering in CG en MVO is

geweest. Enkele bedrijfsleiders gaven zelfs toe dat als de wetgeving hieromtrent niet was veranderd, ze

het familiebedrijf nog steeds op dezelfde manier zouden besturen. Anderen hielden zich steeds vast aan

bepaalde ISO-certificaten die ze wilden nakomen om zo een competitief voordeel te hebben op hun con-

currenten. Zo kunnen we besluiten dat zowel de vorige als de huidige generatie een evolutie in CG en

MVO waarneemt en dat elk familiebedrijf wel zijn eigen oorzaken heeft die deze evolutie hebben uitge-

lokt.

! 64!

HOOFDSTUK)4:)BESLUIT)Dit empirisch onderzoek had tot doel de evolutie in visies en praktijken met betrekking tot corporate go-

vernance en maatschappelijk verantwoord ondernemen tussen twee opeenvolgende generaties in een

Vlaams familiebedrijf na te gaan. Aan de hand van een semigestructureerd interview bij 25 Vlaamse fa-

miliebedrijven, waarbij zowel de huidige als de vorige generatie bevraagd werden, kwamen we tot onder-

staande conclusies.

(1) Bekendheid begrippen CG en MVO: Hoewel nog steeds het grootste deel van de huidige bedrijfs-

leiders grote ogen trok bij het horen van de termen ‘corporate governance’ (64%) en ‘maatschappelijk

verantwoord ondernemen’ (44%), kunnen we besluiten dat de bekendheid van de begrippen in positieve

zin evolueert. Bij de vorige generatie liggen deze percentages namelijk nog een pak hoger, met respectie-

velijk 88% en 76%. We kunnen aldus concluderen dat de recentelijk toegenomen interesse in CG en

MVO ook een impact heeft gehad op de bekendheid van de begrippen CG en MVO in Vlaamse familiale

KMO’s. Deze evolutie kunnen we in verband brengen met de grootte van het bedrijf. Er werd echter geen

duidelijk verband gevonden tussen het kennen van de begrippen en de generatie of de eigendomsstructuur

van het familiebedrijf.

(2) CG-praktijken: Ten tweede ontbreekt een goed functionerende raad van bestuur nog te vaak in

Vlaamse familiebedrijven. Zowel op het vlak van de samenstelling, de uitvoering van de controlefunctie

en de scheiding van de functies en bevoegdheden van de RvB met andere interne organen scoren zowel

de huidige als de vorige generatie zeer laag. Ook het managementteam is in Vlaamse familiale KMO’s

nauwelijks een aparte entiteit en vervult deze zijn functies niet zoals is aanbevolen. Tenslotte is familiale

governance, en meer concreet de installatie van een familieforum en familiaal charter, nauwelijks ont-

wikkeld in Vlaamse familiale KMO’s. Op het vlak van het plannen van de opvolging had de vorige gene-

ratie (48%) zelfs een duidelijkere visie over de toekomst van het familiebedrijf dan de huidige generatie

(28%). Dit laatste verschil was echter niet significant. Wél kunnen we een positieve evolutie waarnemen

in het frequent en formeel vergaderen van zowel de RvB als van het managementteam (beiden 48% nu

tegenover 12% vroeger). Een laatste positief element is het betrokken aandeelhouderschap in Vlaamse

familiale KMO’s. De aandeelhouders houden hun aandeelhoudersvergaderingen bovendien minder vaak

op papier (56% nu tegenover 80% vroeger) en stellen vaker een aandeelhoudersovereenkomst op (32% nu

tegenover 8% vroeger). Tenslotte kunnen al deze significante verschillen deels worden verklaard door de

groei in grootte en de verandering naar een complexere eigendomsstructuur die het familiebedrijf van de

ene op de andere generatie heeft ondergaan. De relatie met een specifieke generatie kon niet aangetoond

worden.

! 65!

(3) MVO-praktijken: De meest positieve resultaten van dit onderzoek waren te vinden op het vlak van

MVO. De huidige generatie meende niet alleen op 8 van de 12 MVO-initiatieven sterk actief te zijn, zij

scoorde ook op 10 van de 12 significant beter dan de vorige generatie. Vooral op het vlak van ‘people’ en

‘planet’ waren deze verschillen het duidelijkst waar te nemen. Bovendien was er geen expliciet verband

met een bepaalde bedrijfsgrootte of eigendomsstructuur. We kunnen aldus besluiten dat MVO steeds

meer een integraal deel wordt van ondernemen in een Vlaamse familiale KMO, en dit voor om het even

welke bedrijfsgrootte of eigendomsstructuur.

(4) Visie nuttigheid CG en MVO: Ondanks een minderheid van de Vlaamse familiale KMO’s de aanbe-

velingen omtrent CG toepast, zien zij hier wel degelijk een bepaald nut in voor hun onderneming. De

huidige generatie gaf hieraan een gemiddelde van 3,64 op 5 en de vorige generatie 2,52 op 5. De huidige

bedrijfsleiders gaven tijdens de gesprekken inderdaad toe dat meer formele vergaderingen en meer struc-

tuur in het beslissingsproces ten goede zou komen aan hun onderneming. Ook de nuttigheid van MVO

scoort hoog met een gemiddelde van 3,56 voor de huidige generatie en 2,84 voor de vorige generatie.

Familiale governance werd over het algemeen beschouwd als niet nuttig. Tenslotte konden we steeds

aantonen dat de huidige generatie gemiddeld een hogere score gaf aan de nuttigheid dan de vorige genera-

tie.

(5) Visie evolutie CG en MVO: Tenslotte is er bij zowel de huidige als bij de vorige generatie algemene

consensus dat er zowel op het vlak van CG als van MVO een evolutie heeft plaatsgevonden. Deze evolu-

tie kan opgesplitst worden in enerzijds een vestrenging van de wetgeving en een toename van codes en

regels, en anderzijds in een verandering van de ondernemersmentaliteit. Uit de interviews konden we

besluiten dat elk familiebedrijf wel zijn eigen oorzaken heeft die een evolutie hebben uitgelokt. De drie

voornaamste oorzaken waren: (1) de toegenomen druk die de maatschappij en de wet hen oplegt (2) een

competitievere markt en meer veeleisende klanten (3) een algemene structuur- en mentaliteitsverandering

in het familiebedrijf.

Bovenstaande resultaten kunnen tenslotte samengevat worden in volgende samenvattende tabel van ver-

worpen en aanvaarde onderzoeksvragen:

! 66!

Hypothese Onderwerp Test Resultaat Verklaring (p-waardes: 2-zijdig, getest op 5% significantieniveau)

Hypothese 1 a. De huidige generatie is vertrouwder met de term CG dan de vorige generatie.

McNemar test Aanvaard • Significant verschil tussen huidige en vorige generatie (p=.031)

b. De huidige generatie is vertrouwder met de term MVO dan de vorige generatie.

McNemar test Aanvaard • Significant verschil tussen huidige en vorige generatie (p=.039)

Hypothese 2 De huidige generatie heeft een actievere RvB dan de vorige generatie.

McNemar test Verworpen • Siginificant verschil bij 2/9 testen (vergaderen: p=.004) en (strategische functie: p=.016)

• Interviews: informele werking Hypothese 3 De huidige generatie heeft een performanter

managementteam dan de vorige generatie. McNemar test Verworpen • Significant verschil bij 1/4 testen (vergaderen:

p=.004) • Interviews: innovatief ondernemershap

Hypothese 4 De huidige generatie heeft een meer betrokken aandeelhouderschap dan de vorige generatie.

McNemar test Aanvaard • Siginifcant verschil bij 2/4 test (vergaderen: p=.031) en (overeenkomst: p=.031)

• Interviews: gevoelig onderwerp, proactief Hypothese 5 De huidige generatie past meer familiale gover-

nance toe dan de vorige generatie. McNemar test Verworpen • Siginificant verschil bij 0/3 testen

• Interviews: reactief Hypothese 6 De huidige generatie doet meer aan MVO dan de

vorige generatie. Wilcoxon test Aanvaard • Siginificant verschil bij 10/12 testen

• Interviews: ISO-certificaten als reden Hypothese 7 a. De huidige generatie geeft een hogere nuttig-

heid aan het toepassen van CG dan de vorige generatie.

Paired samples t-test/Wilcoxon test

Aanvaard • Significant verschil tusssen huidige en vorige generatie bij CG (p=.002), RvB (p=.001), familieforum (p=.003) en familiaal charter (p=.039)

b. De huidige generatie geeft een hogere nuttig-heid aan het toepassen van MVO dan de vorige generatie.

Paired samples t-test/Wilcoxon test

Aanvaard • Siginifcant verschil tussen huidige en vorige generatie (p=.008)

• Interviews: people + planet nuttig Hypothese 8 a. Er wordt verondersteld dat de huidige genera-

tie meer bezig is met CG dan de vorige genera-tie.

One sample t-test Aanvaard • Significant hoger dan 3 (t=1.1813 > 1.679) • Interviews: Evolutie in codes en regelgeving +

verandering markt + mentaliteit b. Er wordt verondersteld dat de huidige genera-

tie meer bezig is met MVO dan de vorige gene-ratie.

One sample t-test Aanvaard • Significant hoger dan 3 (t=7.361 > 1.679) • Interviews: Idem hypothese 8.a.

Tabel 25: Samenvatting verworpen en aanvaarde onderzoeksvragen

! 67!

ALGEMEEN!BESLUIT!Deze masterproef had als doel een antwoord te geven op de vraag “hoe evolueren de visies en praktijken

met betrekking tot corporate governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen bij twee opeen-

volgende generaties in een Vlaams familiebedrijf?”. Aan de basis van dit onderzoek lag een uitgebreide

literatuurstudie omtrent de hoofdthema’s familiebedrijven, corporate governance en maatschappelijk ver-

antwoord ondernemen. Vervolgens werd een eigen empirisch onderzoek opgesteld waarbij twee opeen-

volgende generaties van 25 Vlaamse familiebedrijven aan de hand van een semigestructureerd interview

bevraagd werden omtrent de thema’s CG en MVO.

Een eerste reeks hypotheses had betrekking op de bekendheid van de begrippen CG en MVO. We konden

zowel op basis van de statistische testen als op basis van de interviews aantonen dat de huidige generatie

meer vertrouwd is met deze termen dan de vorige generatie. De recent toegenomen aandacht voor CG en

MVO heeft aldus zijn effect niet gemist. Hoewel een duidelijk verschil tussen beide generaties kon wor-

den waargenomen, blijft de algemene conclusie dat de bedrijfsleiders van familiale KMO’s nog te weinig

op de hoogte zijn van CG en MVO.

Het tweede onderdeel focuste op de toepassing van de CG-aanbevelingen. Op het vlak van het hebben

van een actieve RvB, het hebben van een performant managementteam en het toepassen van familiale

governance, konden we geen significant verschil opmerken tussen beide generaties. Wat betreft het heb-

ben van betrokken aandeelhouders, het frequent vergaderen van de RvB en het managementteam, en

MVO was er wél een positieve evolutie waar te nemen. We konden bovendien verschillende keren aanto-

nen dat de fase in het levenscyclusmodel van Gersick en collega’s (1997) inderdaad een verband heeft

met het bestuur van een onderneming. In het bijzonder kunnen de significante verschillen tussen twee

opeenvolgende generaties deels verklaard worden door een verschil in eigendomsstructuur en bedrijfs-

grootte. Een verband tussen MVO en een bepaald kenmerk van het familiebedrijf kon niet gevonden wor-

den. Hieruit kunnen we concluderen dat MVO door elk type onderneming kan worden toegepast.

Ondanks deze positieve evoluties, kunnen we algemeen besluiten dat Vlaamse familiale KMO’s nog al-

tijd hoofdzakelijk bezig zijn met de dagdagelijkse activiteiten, en minder aandacht besteden aan een for-

meel bestuur. Dat deze CG-aanbevelingen niet formeel worden nageleefd werd echter nooit als een pro-

bleem aanschouwd in de bevraagde familiebedrijven. De respondenten gaven zelfs aan dat het informele

bestuur net de troef vormt van een familiale KMO. De mogelijkheid om aan de keukentafel te ‘vergade-

ren’ maakt dat beslissingen sneller en efficiënter genomen kunnen worden.

Op basis van de interviews konden we bovendien de redenen achterhalen waarom familiale KMO’s nog

te weinig bezig zijn met CG. (1) Eerst en vooral zijn familiale KMO’s nog te weinig geïnformeerd over

! 68!

CG in het algemeen en over de mogelijke voordelen ervan. (2) Bovendien is gebleken dat het toepassen

van de CG-aanbevelingen de communicatie vraagt tussen familieleden over gevoelige onderwerpen.

Aangezien het emotionele aspect vaak primeert, wordt er niet steeds in functie van het bedrijf gehandeld.

(3) Tenslotte kwam steeds dezelfde opmerking terug dat het toepassen van de aanbevelingen omtrent CG

en MVO teveel tijd en moeite kost voor de kleine meerwaarde die het maar kan opleveren. In dit verband

verwijzen we terug naar de uitspraak van Drucker (z.d.): “Profit for a company is like oxygen for a per-

son. If you don’t have enough of it, you’re out of the game. But if you think life is about breathing, you’re

really missing something”. De meeste Vlaamse familiale KMO’s voelen echter nog steeds de economi-

sche crisis, waardoor zij zich genoodzaakt voelen voornamelijk te focussen op ‘in the game’ te blijven en

winst te genereren.

De laatste reeks van hypotheses had betrekking op de visies van de huidige en de vorige generatie aan-

gaande de nuttigheid en de evolutie van CG en MVO. Hoewel we hebben kunnen aantonen dat de CG-

aanbevelingen nog te weinig worden toegepast, zien zowel de huidige als de vorige generatie hier wel

degelijk een bepaald nut in. Vele bedrijfsleiders uitten hun bezorgdheid over het milieu en gaven boven-

dien toe dat meer formele vergaderingen en meer structuur hun onderneming ten goede zou komen. Het

verschil in gemiddelde scores van nuttigheid was bovendien significant tussen de twee opeenvolgende

generaties. Tenslotte zien zowel de huidige als de vorige generatie een evolutie in de toepassing van CG

en MVO. Op de vraag of deze evolutie ligt aan de verandering van de wetgeving en de publieke opinie of

aan een eigen mentaliteitsverandering in het familiebedrijf, kon geen eenduidig antwoorden worden ge-

geven.

Dit onderzoek ging echter gepaard met 4 mogelijke beperkingen. Er wordt aanbevolen om met deze be-

perkingen rekening te houden bij de interpretatie van de resultaten. (1) Een eerste mogelijke limitatie is

het gevolg van het feit dat de interviews persoonlijk werden afgenomen. Hoewel er op voorhand werd

meegedeeld dat de resultaten anoniem verwerkt gingen worden, viel in de geest van de respondent de

anonimiteit toch gedeeltelijk weg. (2) Bovendien gebeurde de steekproeftrekking niet op een aselecte

manier, maar kwamen de meeste respondenten uit mijn persoonlijke kennissenkring. Deze twee eerste

beperkingen konden een barrière van beleefdheid opwekken bij de respondent die daardoor sociaal wen-

selijke of geen waarheidsgetrouwe antwoorden gaf. (3) Daarenboven werd er slechts een kleine steek-

proef (25 familiebedrijven en 46 respondenten) betrokken in dit onderzoek wat een beperking kan vormen

voor de veralgemening van de resultaten. (4) Tenslotte werd er uitsluitend gefocust op Vlaamse familie-

bedrijven. Aangezien in België de corporate governance-codes voor niet-beursgenoteerde bedrijven veel

verder ontwikkeld zijn dan in andere landen, vormt dit een beperking voor internationaal veralgemeenba-

re resultaten.

! 69!

Desondanks de gevonden resultaten enkel geldig zijn voor deze kleine steekproef, brengen ze wel nieuwe

inzichten met zich mee. Het zou dan ook interessant zijn om in een vervolgstudie een grotere én aselecte

steekproef te bevragen en deze resultaten te toetsen aan de onze. Bovendien hebben we verschillende

keren kunnen aantonen dat er een verband bestaat tussen de bedrijfsgrootte en de eigendomsstructuur en

het al dan niet toepassen van CG. Specifieke studies naar dit verband zijn echter schaars, waardoor dit een

interessant onderwerp vormt voor toekomstig onderzoek. Tot slot hebben we met deze masterproef de

meerwaarde aangetoond van kwalitatieve informatie bij het onderzoeken van CG en MVO. Meer kwalita-

tief onderzoek, zoals gedetailleerde case studies, zou aldus een toegevoegde waarde kunnen leveren voor

de bestaande literatuur.

! VIII!

LITERATUURLIJST!Anderson, R. C., & Reeb, D. M. (2003). Founding-family ownership and firm performance: evidence

from the S&P 500. The journal of finance, 58(3), 1301-1327.

Astrachan, J., Klein, S., & Smyrnios, K. (2002). The F-PEC scale of family influence: A proposal for

solving the family business definition problem. Family Business Review, 15(1), 45-58.

Astrachan, J., Klein, S., & Smyrnios, K. (2005). The F-PEC scale of family influence: construction,

validation, and further implication for theory. Entrepreneurship Theory and Practice, 29(3), 321-339.

Bammens, Y., Voordeckers, W., & Van Gils, A. (2008). Boards of directors in family firms: A genera-

tional perspective. Small Business Economics, 31(2), 163-180.

Bammens, Y., Voordeckers, W., & Van Gils, A. (2011). Boards of directors in family businesses: A liter-

ature review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 13(2), 134-152.

Belgian Federal Government. (2013). Corporate governance, URL:

<http://economie.fgov.be/nl/ondernemingen/leven_onderneming/Formalites_Comptables/Corporate_gove

rnance/#.VHHP1L4VfgI>. (03/10/2014).

Benavides-Velasco, C. A., Quintana-García, C., & Guzmán-Parra, V. F. (2013). Trends in family busi-

ness research. Small Business Economics, 40(1), 41-57.

Berent-Braun, M.M., & Uhlaner, L.M. (2012). Family governance practices and teambuilding: paradox of

the enterprising family. Small Business Economics, 38(1), 103-119.

Bird, B., Welsch, H., Astrachan, J. H., & Pistrui, D. (2002). Family business research: The evolution of

an academic field. Family business review, 15(4), 337-350.

Buysse, P. (2005). Code Buysse. Corporate governance aanbevelingen voor niet-beursgenoteerde

ondernemingen. Brussel: UNIZO.

Buysse, P. (2009). Code Buysse. Corporate governance aanbevelingen voor niet-beursgenoteerde

ondernemingen. Brussel: UNIZO.

! IX!

Bussé, S. (2014). De invloed van family governance toepassingen op de financiële prestaties van famil-

iale ondernemingen. . URL: <

https://uhdspace.uhasselt.be/dspace/bitstream/1942/17319/1/08277722013581.pdf>. (10/11/2014).

Cadbury, S. A. (2000). Family firms and their governance: Creating tomorrow's company from today's.

London: Egon Zehnder International.

Cheng, S. (2008). Board size and the variability of corporate performance. Journal of Financial Econom-

ics, 87(1), 157-176

Chrisman, J.J., Chua, J.H., & Litz, R. (2003). A unified systems perspective of family firm performance:

An extension and integration. Journal of Business Venturing, 18(4), 467-472.

Chrisman, J., Chua, J., & Sharma, P. (2003). Current trends and future directions in family business

management studies: toward a theory of the family firm. Coleman white paper series, 4, 1-63.

Chua, J.H., Chrisman, J.J., & Sharma, P. (1999). Defining the family business by bahaviour. Entrepre-

neurship theory and practice, 23, 19-40.

Commissie Corporate Governance. (2009). Belgische Corporate Governace Code 2009, URL:

<http://www.corporategovernancecommittee.be/library/documents/final%20code/CorporateGovNLCode

2009.pdf>. (03/10/2014).

Corbetta, G., & Salvato, C. A. (2004). The board of directors in family firms: one size fits all?. Family

Business Review, 17(2), 119-134.

Davis, P. S., & Harveston, P. D. (1999). In the founder's shadow: Conflict in the family firm. Family

Business Review, 12(4), 311-323.

De Pelsmacker, P., & Van Kenhove, P. (2010). Marktonderzoek, methoden en toepassingen (3e editie).

Amsterdam - Pearson Benelux.

De uitkoop van medeaandeelhouders. Slechts één kapitein aan boord, 2013, Trends Family Business, jg.

1, Nr. 4, p. 2, 3.

Déniz, M. D. L. C. D., & Suárez, M. K. C. (2005). Corporate social responsibility and family business in

Spain. Journal of Business Ethics, 56(1), 27-41.

! X!

Duller, C. (2013). Corporate Governance Of Family Firms In Subsequent Generations. International

Business & Economics Research Journal (IBER), 12(3), 345-354.

Dyer, W. G., & Whetten, D. A. (2006). Family firms and social responsibility: Preliminary evidence from

the S&P 500. Entrepreneurship Theory and Practice, 30(6), 785-802.

Eckrich, C. J., & McClure, S.L. (2012). The Family Council Handbook: How to Create, Run, and Main-

tain a Successful Family Business Council. Macmillan

European Commission. (2013). SBA Factsheet 2013 België, URL:

<http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-review/files/countries-

sheets/2013/belgium_nl.pdf>. (03/10/2014).

Europese Commissie. (2006). De nieuwe definitie van KMO’s, informatiebrochure en modelverklaring.

URL: <http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_nl.pdf>.

(03/10/2014).

European Commission. (2009). Overview of family-business-relevant issues: research, networks, policy

measures and existing studies, URL: <http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promoting-

entrepreneurship/family-business/index_en.htm>. (12/10/2014).

Europese Commissie. (2011). Een vernieuwde EU-strategie 2011-2014 ter bevordering van

maatschappelijk verantwoord ondernemen, URL:

<http://www.europarl.europa.eu/meetdocs/2009_2014/documents/com/com_com(2011)0681_/com_com(

2011)0681_nl.pdf>. (21/12/2014).

FBNet. (2011). Het economische belang van familiebedrijven in België, URL:

<http://www.fbnet.be/sites/default/files/ecobelangfamiliebedrijven_nl.pdf>. (03/10/2014).

Filatotchev, I., Toms, S., & Wright, M. (2006). The firm’s strategic dynamics and corporate governance

lifecycle. International Journal of Managerial Finance, 2(4), 256 – 279.

Flamholtz, E. G., & Randle, Y. (2012). Growing pains: Transitioning from an entrepreneurship to a pro-

fessionally managed firm. John Wiley & Sons.

Flören, R.H., & Jansen, S.F. (2006a). De emotionele waarde van het familiebedrijf. Vol. 2. Kluwer

Flören, R. H., & Jansen, S. F. (2006b). Management en het familiebedrijf. Vol. 3. Kluwer.

! XI!

Friedman, J. (2013). Milton Friedman was wrong about corporate social responsibility. URL: <

http://www.huffingtonpost.com/john-friedman/milton-friedman-was-wrong_b_3417866.html>

Gabrielsson, J., & Huse, M. (2005). Outside directors in SME boards: a call for theoretical reflections.

Corporate Board: role, duties & composition, 1(1), 28-37.

Gallo, M. Á. (2004). The family business and its social responsibilities. Family Business Review, 17(2),

135-149.

Gersick, K. E., Davis, J. A., Hampton, M. M., & Lansberg, I. (1997). Generation to generation: Life

cycles of the family business. Harvard Business Press.

Gill, A. (2008). Corporate governance as social responsibility: A research agenda. Berkeley J. Int'l L. 26,

452.

Goel, S., Jussila, I., & Ikäheimonen, T. (2014). Governance in family firms: A review and research agen-

da. The Sage handbook of family business, 226-248.

GUBERNA & VBO. (2005). Onderzoek corporate governance

in niet-beursgenoteerde ondernemingen. Samenvatting. URL: <

http://www.guberna.be/sites/default/files/general/Summary%20enquête%20niet-

genoteerde%202005.pdf>. (27/10/2014).

Habbershon, T. G., & Astrachan, J. H. (1997). Research note perceptions are reality: How family meet-

ings lead to collective action. Family Business Review, 10(1), 37-52.

Habbershon, T.G., Williams, M., & MacMillan, I.C. (2003). A unified systems perspective of family firm

performance. Journal of business venturing, 18(4), 451-465.

Handler, W.C. (1989). Methodological issues and considerations in studying family businesses. Family

Business Review, 2(3), 257-276.

Henderson, D. (2001). Misguided virtue. False notions of corporate social responsibility. New Zealand

Business Roundtable (2001).

Henderson, D. (2009). Misguided corporate virtue: the case against CSR, and the true role of business

today. Economic Affairs, 2(4),11-15.

! XII!

Henssen, B., Voordeckers, W., Lambrechts, F., & Koiranen, M. (2011). A different perspective on

defining family firms: The ownership construct revisited.

Hessels, S.J.A., & Hooge, E.H. (2006). Small Business Governance, URL:

<http://www.nvtk.nl/uploads/media/201301_Governance_voor_MKB-_Edith_Hooge_e.a._2006_01.pdf>.

(27/10/2014).

Hung, H. (1998). A typology of the theories of the roles of governing boards. Corporate Governance: An

International Review, 6(2), 101-111.

IFB. (2013). Helft familiebedrijven heeft nog geen opvolgingsplan, URL:

<http://www.familiebedrijf.be/nieuws/helft-bedrijfsleiders-heeft-nog-geen-opvolgingsplan>.

(05/11/2014).

Ingley, C. B., & Van der Walt, N. T. (2001). The strategic board: The changing role of directors in devel-

oping and maintaining corporate capability. Corporate Governance: An International Review, 9(3), 174-

185.

Jaffe, D.T., & Lane, S.H. (2004). Sustaining a Family Dynasty: Key Issues Facing Complex Multigenera-

tional Business- and Investment-Owning Families. Family Business Review, 17(1), 81-98.

Jamali, D., Safieddine, A. M., & Rabbath, M. (2008). Corporate governance and corporate social respon-

sibility synergies and interrelationships. Corporate Governance: An International Review, 16(5), 443-

459.

Jansen, S. F. (2010). De stille kracht van het familiebedrijf. Kluwer.

Jorissen, A. (2014). Helft familiebedrijven heft geen actieve raad van bestuur, URL: <

https://www.uantwerpen.be/popup/nieuwsonderdeel.aspx?newsitem_id=972&c=HOMENL&n=100839>.

(30/10/2014).

Kellermanns, F. W., Eddleston, K. A., Barnett, T., & Pearson, A. (2008). An exploratory study of family

member characteristics and involvement: Effects on entrepreneurial behavior in the family firm. Family

Business Review, 21(1), 1-14.

Klein, P., Shapiro, D., & Young, J. (2005). Corporate governance, family ownership and firm value: the Canadian evidence. Corporate Governance: An International Review, 13(6), 769-784.

! XIII!

Knox, S., & Maklan, S. (2004). Corporate Social Responsibility: Moving Beyond Investment Towards

Measuring Outcomes. European Management Journal, 22(5), 508-516.

Kolk, A., & Pinkse, J. (2010). The integration of corporate governance in corporate social responsibility

disclosures. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 17(1), 15-26.

Lambrecht, J., & Broekaert, W. (2011). Wat maakt familiebedrijven succesvol? 20 jaar wetenschappelijk

onderzoek naar familiebedrijven, URL: <http://www.svobrussel.be/SVO_brussel/SVO-homepage/ER---

20-Jaar-FB-research-Acerta-Bank-van-Breda---Mei-2011.pdf>. (03/10/2014).

Lambrecht, J., & Uhlaner, L. (2005). Responsible Ownership of the Family Business: State-of-the-art.

FBN-IFERA World Academic Forum, Brussels, Belgium. CD-Rom.

Lane, S., Astrachan, J., Keyt, A., & McMillan, K. (2006). Guidelines for family business boards of direc-

tors. Family Business Review, 19(2), 147-167.

Levrau, A., & Van den Berghe, L. (2007). Identifying key determinants of effective boards of directors

(No. 2007-11). Vlerick Leuven Gent Management School.

Lievens, J. (2004). Governance in het familiebedrijf. Sleutel tot succes, Tielt, Lannoo

Lievens, J. (2012). Corporate governance: waar is de aandeelhouder? IFB Whitepaper Governance

Lievens, J., & Lambrecht, J. (2007). Met uw familiebedrijf naar de Championsleague. Best practices voor

families met een bedrijf, Roularta Books

Litz, R.A. (1995). The family business: Toward definitional clarity. Family Business Review, 8(2), 71-81.

Lubatkin, M. H., Schulze, W. S., Ling, Y., & Dino, R. N. (2005). The effects of parental altruism on the

governance of family-managed firms. Journal of organizational behavior, 26(3), 313-330.

Maher, M., & Andersson, T. (2000). Corporate governance: effects on firm performance and economic

growth. Available at SSRN 218490.

Margolis, J. D., & Walsh, J. P. (2003). Misery loves companies: Rethinking social initiatives by business.

Administrative science quarterly, 48(2), 268-305.

! XIV!

Martínez, J. I., Stöhr, B. S., & Quiroga, B. F. (2007). Family ownership and firm performance: Evidence

from public companies in Chile. Family Business Review, 20(2), 83-94.

Matser, I. (2014). Ondernemen in familiebedrijven. Windesheimreeks kennis en onderzoek, 23.

Matser, I., van Helvert, J., van der Pol, R., & Kuiken, A. (2011). Goed bestuur in MKB familiebedrijven.

Ondernemers over hun overwegingen en keuzes, URL:

<http://www.windesheim.nl/~/media/files/windesheim/research%20publications/chw13137013485boekje

goedbestuurfamiliebedrijflr.pdf>. (02/02/2015).

McNulty, T., Zattoni, A., & Douglas, T. (2013). Developing corporate governance research through

qualitative methods: a review of previous studies. Corporate Governance: An International Review,

21(2), 183-198.

McWilliams, A., & Siegel, D. (2000). Corporate social responsibility and financial performance: correla-

tion or misspecification?. Strategic management journal, 21(5), 603-609.

Moratis, L., & van der Veen, M. (2006). Basisboek MVO. Uitgeverij Van Gorcum.

Mustakallio, M., Autio, E., & Zahra, S. A. (2002). Relational and contractual governance in family firms:

Effects on strategic decision making. Family Business Review, 15(3), 205-222.

MVO Vlaanderen (2006). Wat is MVO, URL: <http://www.mvovlaanderen.be/over-mvo/wat-is-mvo/>

OECD. (2004). OECD Principles of Corporate Governance, URL:

<http://www.oecd.org/daf/ca/corporategovernanceprinciples/31557724.pdf>. (03/10/2014).

Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2006). The link between competitive advantage and corporate social

responsibility. Harvard business review, 84(12), 78-92.

Poza, E.J. (2012). White Paper: Family Governance: How Leading Families Manage the Challenges of

Wealth, URL: <https://www.credit-suisse.com/media/pb/docs/sg/privatebanking/services/cs-family-

governance-white-paper.pdf>

PwC. (2013). Generatiewissel is grootste zorgenkind voor familiebedrijven, URL:

<http://www.pwc.be/nl/press/2013/2013-02-21-family-business-survey.jhtml>. (05/11/2014).

! XV!

Rosenberg, M. (2002). "Review of Misguided Virtue: False Notions of Corporate Social Responsibility.

Council on Foreign Relations. International Affairs, URL: <http://www.cfr.org/international-law/review-

misguided-virtue-false-notions-corporate-social-responsibility/p4466>. (21/12/2014).

Rutherford, M., Kuratko, D., & Holt, D. (2010). Advancing the field of family business research: Further

testing the measurement properties of the F-PEC? Family Business Review, 23(1), 76-88.

Sacconi, L. (2004). Corporate Social Responsibility (CSR) as a Model of 'Extended' Corporate Govern-

ance: An Explanation Based on the Economic Theories of Social Contract, Reputation and Reciprocal

Conformism. LIUC, Ethics, Law and Economics Paper, 142.

Sacristán-Navarro, M., Gómez-Ansón, S., & Cabeza-García, L. (2011). Family ownership and control,

the presence of other large shareholders, and firm performance: Further evidence. Family Business Re-

view, 24(1), 71-93.

Salzmann, O., Ionescu-Somers, A., & Steger, U. (2005). The business case for corporate sustainability:

literature review and research options. European Management Journal, 23(1), 27-36.

Serdons, I. (2014). MVO-rapportering en het familiale karakter van een onderneming (Masterproef, Uni-

versiteit Hasselt, Hasselt, België).

Sonfield, M. C., & Lussier, R. N. (2004). First-, second-, and third-generation family firms: a compari-

son. Family Business Review, 17(3), 189-202.

Sonnenfeld, J. A. (2002). What makes great boards great. Harvard business review, 80(9), 106-113.

Thuysbaert, B. & Tas, G. (2013). Een empirisch onderzoek van Deminor

bij niet-beursgenoteerde ondernemingen. De jaarlijkse aandeelhoudersvergadering:

een verplichte formaliteit of een unieke opportuniteit?. URL: <

http://deminor.be/content/files/fpcs/Deminor%20-

%20Empirisch%20onderzoek%20aandeelhoudersvergaderingen.pdf>. (25/10/2014).

Tutelman, C.J., & Hasue, L. (2008). The Balance Point, Minnesota, Famillepress

Uhlaner, L. M., Floren, R. H., & Geerlings, J. R. (2007). Owner commitment and relational governance in

the privately-held firm: An empirical study. Small Business Economics, 29(3), 275-293.

! XVI!

Uhlaner, L. M., van Goor-Balk, H. J. M., & Masurel, E. (2004). Family business and corporate social

responsibility in a sample of Dutch firms. Journal of Small Business and Enterprise Development, 11(2),

186-194.

Uhlaner, L., Wright, M., & Huse, M. (2007). Private firms and corporate governance: An integrated eco-

nomic and management perspective. Small Business Economics, 29(3), 225-241.

Van Den Berghe, L. A., & Carchon, S. (2002). Corporate governance practices in Flemish family busi-

nesses. Corporate Governance: An International Review, 10(3), 225-245.

Van den Berghe, L. A., & Levrau, A. (2004). Evaluating boards of directors: what constitutes a good

corporate board?. Corporate Governance: An International Review, 12(4), 461-478.

Van den Berghe, L.A., & Levrau, A. (2013). Reinventing Board Effectiveness: From Best Practice to

Best Fit. How to Make Boards Work: An International Overview, 137.

Van Den Heuvel, J., Van Gils, A., & Voordeckers, W. (2006). Board Roles in Small and Medium Sized

Family Businesses: performance and importance. Corporate Governance: An International Review,

14(5), 467-485.

Van Gils, A. (2005). Management and governance in Dutch SMEs. European Management Journal,

23(5), 583-589.

Van Hoof, E. (2014). Familiebedrijven hebben hun eigen DNA: Scenario’s voor duurzame groei. Im-

pulse, 15.

Voordeckers, W., & Van Gils, A. (2003). Governance in het Vlaamse familiebedrijf. Brussel: Instituut

voor het familiebedrijf. Niet elk familiebedrijf is een familiebedrijf, 13(10), 2000.

Voordeckers, W., Van Gils, A., & Van den Heuvel, J. (2007). Board Composition in Small and Medium-Sized Family Firms*. Journal of Small Business Management, 45(1), 137-156.

Ward, J. L. (1987). Keeping the family business healthy: How to plan for continuing growth, profitability,

and family leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Ward, J.L. (1997). Growing the family business: Special challenges and best practices. Family Business

Review, 10(4), 323-337.

! XVII!

Ward, J. L., & Aronoff, C. E. (2011). Family meetings: How to build a stronger family and a stronger

business. Macmillan.

Ward, J. L., & Dolan, C. (1998). Defining and describing family business ownership configurations.

Family Business Review, 11(4), 305-310.

Westhead, P., & Cowling, M. (1998). Family firm research: The need for a methodological rethink. En-trepreneurship Theory and Practice, 23, 31-56.

Zahra, S. A. (2005). Entrepreneurial risk taking in family firms. Family Business Review, 18(1), 23-40.

Zahra, S. A., Hayton, J. C., & Salvato, C. (2004). Entrepreneurship in family vs. Non-Family firms: A

Resource-Based analysis of the effect of organizational culture. Entrepreneurship theory and Practice,

28(4), 363-381.

! XVIII!

BIJLAGEN!

BIJLAGE(1.1.:(OVERZICHT(LITERATUUR(M.B.T.(VERSCHILLEN(IN(GOVERNANCE(TUSSEN(GENERATIES(

! XIX!

!

!

! XX!!

(Bammens(et(al.,(2008,(p.(176F178)(

! XXI!

BIJLAGE(1.2.:(AANVULLING(OVERZICHT(LITERATUUR(M.B.T.(VERSCHILLEN(IN(GOVERNANCE(TUSSEN(GENERAFTIES(

Authors Definition of Family Firm Sample

Analytical

Approaches

Control Variables Differences in governance aspects

N Country

Davis & Har-veston (1999)

“Family businesses are character-ized by having the founder or a family member serve as president or chief executive officer, employ-ing members of the founder’s fami-ly, and managers defining the firm as a family business.” (p. 312)

1.002 USA ANOVA None “Family firms led by third or later generations have higher levels of con-flict than founder or second genera-tion led firms. Thus, conflict appears to increase with each generation.” (Goel, Sanjay, Jussila & Ikaheimonen, 2014, p. 521)

Voordeckers & Van Gils (2003)

Not indicated 295 Belgium Not indicated None “De samenstelling van de raad van bestuur varieert naargelang de generatie. Een familiebedrijf met een latere generatie aan het hoofd telt gemiddeld genomen meer leden in de raad. Een familiebedrijf met de derde generatie of meer aan het hoofd heeft gemiddeld genomen meer externe bestuurders zonder aandeel in het eigen vermogen.” (p. 9)

! XXII!

Déniz & Suár-ez (2005)

Not indicated 112 Spain Not indicated None “The level of generational evolution is related to the degree of professionalism of the family firm.” (p. 37)

“The firms in the philanthropic group (have a broad vision on social responsibility) are the ones that have reached a higher degree of generational evolution.” (p. 37)

Uhlaner, van Goor-Balk & Masurel (2006)

“To be defined as a family business, at least one of the following four criteria had to be met:

1. (1) leadership has passed at least once to the next generation within the same family;

2. (2) the family influences the business through their participation on the Board of Directors;

3. (3) the company employs two or more family members other than a spouse; and/or

4. (4) one or more of the founder’s children has the intention of taking over the business” (p. 188)

42 The Netherlands

Content analysis of focused interviews; Chi-square test; Fisher’s Exact tests

None “The most pronounced interaction effects are for generation of owner, [...]. In each case, the special relationship between the firm and the stakeholder is more frequently reported by second generation than by the first or third generation family business owners” (191-192)

! XXIII!

Voordeckers, Van Gils & Van den Heu-vel (2007)

“(1) at least 50 percent of owner-ship and management is controlled by the family; or (2) 50 percent of ownership is controlled by the fam-ily, the company is not family-managed but the CEO perceives the firm as family firm; or (3) less than 50 percent of the ownership is controlled by the family, the com-pany is family-managed; however, the majority of shares is owned by an investment company or a ven-ture capital firm and the CEO per-ceives the firm as family firm” (p. 144)

211 Belgium Regression Firm size; firm age; growth stage

“The hypothesis of ‘multi-generational family firms are more likely to adopt an outside board’ is not supported by the results” (p. 148)

Bammens et al. (2008)

Not indicated 286 Belgium Regression; ANOVA

Size of the compa-ny; phase in the business life-cycle; CEO duality; num-ber of employed family member; number of family shareholders

“Firms in a different generational phase have different governance needs and characteristics. With regard to board task needs, the empirical results indicate a convex generational evolu-tion in the need for board advice, and a rise over the generations in the need for board control. With regard to board composition, we find that the likelihood of having an outside direc-tor on the board has a convex genera-tional trend. This relationship seems to be fully mediated by the firm’s board task needs. Furthermore, the number of family directors seems to increase over the generations.” (p.163)

! XXIV!

Kellermanns, Eddleston, Barnett & Pearson (2008)

“A business governed and/or managed with the inten- tion to shape and pursue the vision of the business held by a dominant coalition controlled by members of the same family or a small number of families in a manner that is potentially sustainable across genera- tions of the family or families.” (p. 3)

232 USA Regression CEO gender; orga-nizational size

“Newer generations in family firms put greater emphasis on long term business growth so as to ensure the firm’s survival. Newer generations increase entrepreneurial behaviour and are the driving force for change and innovation.” (p. 5)

Duller (2013) F-PEC Scale 445 Austria + Germany

Mann-Whitney tests; Kruskal-Wallis tests; Jonckheere-Terpstra test; Chi-square tests; Fisher’s Exact tests

None “Generations differ from each other significantly with respect to the per-centage of non-family executives in management boards. The existence of a supervisory board differs between founder and subsequent generations, but it turns out that with transfer of ownership to subsequent generations, there is no noticeable trend concern-ing the percentage of non- family members in supervisory boards.” (p. 345)

! XXV!

BIJLAGE( 2.1.:( BESPREKING( VRAGENLIJST.( INLEIDING( EN( SELECTIECRITE6RIA(Eerst en vooral moeten de bevraagde respondenten deel uitmaken van een familiebedrijf. Om dit na te

gaan wordt er gevraagd of het bedrijf voldoet aan de definitie van familiebedrijfvan GEEF (FBNet, 2011,

p. 13).

Voldoet uw bedrijf aan de definitie van een familiebedrijf? Met andere woorden, voldoet u aan deze 2

criteria?

! De meerderheid van het stemrecht op de algemene vergadering is in handen van de oprichter of

de eigenaarsfamilie.

! Minstens één vertegenwoordiger van de familie is actief in het management of het bestuur van het

bedrijf.

Antwoorden: Ja / Nee

Het tweede criterium houdt in dat het bedrijf niet-beursgenoteerd is. De corporate governance codes en

wetgeving verschillen namelijk tussen beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde, waarbij respectievelijk

de Code Lippens en de Code Buysse II gehanteerd worden. Een groot deel van de CG aanbevelingen, die

verder in het interview aan bod zullen komen, is dan ook gebaseerd op deze Code Buysse II.

Is uw bedrijf niet-beursgenoteerd? Met andere woorden, is uw bedrijf een onderneming die niet als ‘ge-

noteerde vennootschap’ in de zin van het Wetboek van Vennootschappen kan beschouwd worden?

Antwoorden: Ja / Nee

De steekproef wordt bovendien geografisch afgebakend door alleen Vlaamse familiebedrijven te betrek-

ken in het empirisch onderzoek.

Is uw bedrijf gevestigd in Vlaanderen?

Antwoorden: Ja, namelijk… / Nee

Om te controleren of het familiebedrijf ten minste aan de tweede generatie toe is, wordt gevraagd welke

generatie nu actief is in het management of de RvB. Deze informatie kan nadien ook gebruikt worden om

eventuele verschillen in CG aan te tonen naargelang de generatie waarin het bedrijf zich bevindt.

! XXVI!

Welke generatie is nu actief in het management/Raad van Bestuur?

Antwoorden: 1e generatie / 2e generatie / 3e generatie / 4e generatie of meer

Bovendien is het van belang dat de vorige leidinggevende generatie nog in leven is, zodanig dat ook zij

kunnen deelnemen aan het onderzoek.

Is het mogelijk om de vorige generatie ook te interviewen?

Antwoorden: Ja / Nee

Tenslotte wordt er gevraagd in welke sector het bedrijf actief is. Deze laatste vraag is van belang om vol-

doende verscheidenheid in de respondenten te verzekeren. Er wordt verwacht dat sectoren die gekenmerkt

worden door een hoge graad van concurrentie, zoals de bouwsector of de transportsector, op alle mogelij-

ke manieren efficiënter proberen werken en daardoor al beter vertrouwd zijn met corporate governance

(Maher & Andersson, 2000; Corporate Governance Scan VKW Limburg, z.d.). Ook sectoren die moeten

voldoen aan een strenge milieuwetgeving, zoals de landbouwsector, hebben een grotere kans op een hoge

MVO score.

In welke sector is uw bedrijf actief?

Antwoorden: Bouwsector / Detailhandel / Dienstensector/ Electro / Groothandel / Horeca / Land- en

tuinbouw / Metaal en machinebouw / Recreatie, cultuur en sport / Textiel en kleding / Transport en

logistiek / Voeding / Andere, namelijk….

!

!

!

!

!

!

!

!

! XXVII!

BIJLAGE( 2.2.:( BESPREKING( VRAGENLIJST.( ALGEMENE( KENMERKEN( BE6

VRAAGDE(FAMILIEBEDRIJVEN(EN(BEDRIJFSLEIDERS(Op basis van de definitie van KMO van de Europese Commissie, worden de respondenten gevraagd in

welke groottecategorie hun familiebedrijf zich bevindt.

Hoeveel werknemers telt uw bedrijf? (*)

Antwoorden: 1 – 9 (micro) / 10 – 49 (klein) / 50 – 249 (middelgroot) / 250+ (groot)

De volgende vragen zijn gebaseerd op het driedimensionale ontwikkelingsmodel van Gersick et al.

(1997). De eerste vraag heeft betrekking op de evolutie van het bedrijfssysteem. Door de definities van de

verschillende fases in de levenscyclus van een bedrijf (VOKA, z.d. & Houthoofd, 1996) te formuleren en

de respondent te vragen welke uitspraak het meest van toepassing is op zijn/haar bedrijf, kunnen we het

bedrijf classificeren onder de introductiefase, de groeifase of de maturiteitsfase. Er wordt verwacht dat

vanaf de groeifase de bedrijfsleiders beter vertrouwd zijn met CG, het meer toepassen en er een hogere

nuttigheid aan geven (Filatotchev et al., 2006).

Welk van volgende stellingen is het meest van toepassing op uw bedrijf? (*)

Mijn bedrijf bevindt zich in de fase waarbij het product/de dienst op de markt wordt geïntroduceerd. Er worden nog relatief weinig producten/diensten verkocht en marketing/promotie spelen nog een belangrijke rol om het product meer be-kendheid te geven. Het product/de dienst is nog niet/amper winstgevend vanwege de hoge investeringen.

☐ Introductiefase

Mijn bedrijf bevindt zich in de fase waarbij de verkoop van het product/de dienst sterk aan het toenemen is. Het product is gekend op de markt en wordt winstge-vend. Dit zorgt voor een sterke toename van het aantal concurrenten die gelijkaar-dige producten op de markt brengen.

☐ Groeifase

Mijn bedrijf bevindt zich in de fase waarbij het verkoopvolume zich gestabiliseerd heeft en de inkomsten het hoogst zijn. De markt is licht gesatureerd en een zeer groot aantal concurrenten hebben reeds een gelijkaardig product op de markt ge-bracht. Vernieuwing en lichte groei zijn echter nog steeds mogelijk door het intro-duceren van varianten op het product, door het gebruik van andere distributieka-nalen enzovoort.

☐ Maturiteitsfase

! XXVIII!

Het tweede systeem dat een evolutie ondergaat is het eigendomssysteem. De eigendomsstructuur kan drie

verschillende vormen aannemen: de controlerend eigenaar, het brussen-team en het nevichten-consortium

(Gersick et al., 1997 & Ward & Dolan, 1998). Vanaf het brussen-team wordt professionalisering noodza-

kelijk en dringt CG zich op (Jaffe & Lane, 2004). Er wordt aldus verwacht dat familiebedrijven met een

brussen-team of nevichten-consortium beter scoren op CG.

Welk van volgende stellingen is het meest van toepassing op uw bedrijf? (*)

Tenslotte wordt de evolutie van het familiesysteem geanalyseerd. Zoals weergegeven in Figuur 5, kan

men op basis van de leeftijd van de senior en de jonge generatie nagaan in welke fase het familiebedrijf

zich bevindt (Gersick et al., 1997 & Lievens & Lambrecht, 2007).

Wat is uw leeftijd? (*)

Antwoorden: …

!

!

!

!

!

!

De eigendom en het bestuur van het familiebedrijf is in handen van 1 persoon die alles voor het zeggen heeft.

☐ Controlerend eigenaar

De eigendom/het bestuur van het familiebedrijf is verdeeld over broers en/of zussen die samen een team vormen.

☐ Brussen-team

De eigendomsstructuur van het familiebedrijf is gekenmerkt door een sterke spreiding van de aandelen over een groot aantal aandeelhouders, die elkaars neven en nichten zijn.

☐ Nevichten-consortium

! XXIX!

BIJLAGE(2.3.:(BESPREKING(VRAGENLIJST.(INLEIDING(CG(EN(MVO(Definitie Corporate Governance: “We kunnen deugdelijk bestuur definiëren als het systeem via hetwelk

de vennootschappen worden geleid en gecontroleerd. Deugdelijk bestuur betreft dus de werking en de

interne controle van een bedrijf, maar ook het verband met de verschillende belanghebbende partijen

binnen alle domeinen van de activiteit van de vennootschap.” (FOD Economie, 2013)

Definitie Corporate Governance Code: “Een CG Code omvat aanbevelingen voor de wijze waarop on-

dernemingen worden bestuurd en gecontroleerd waarbij de wisselwerking tussen de aandeelhouders, de

Raad van Bestuur en het management van de onderneming centraal staat.” (Code Buysse, 2009, p. 8)

Definitie Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: “Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een

continu verbeteringsproces waarbij ondernemingen vrijwillig op systematische wijze economische, mili-

eu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde manier in de gehele bedrijfsvoering opnemen, waarbij

overleg met de stakeholders, of belanghebbenden, van de onderneming deel uitmaakt van dit proces”

(MVO Vlaanderen, 2006).

! XXX!

BIJLAGE(3.1.:(VRAGENLIJST(HUIDIGE(GENERATIE(

1. INLEIDING!EN!SELECTIECRITERIA!

1. Kan u het bedrijf en het familiale karakter ervan kort even voorstellen? Hoe bent u precies in

het bedrijf terechtgekomen?

…………………………………………………………………………………………...………

……………………..………………..…………………………………………...………………

……………………………………………..…………………………….…..…………………

……………………………………………………………………..…..………………………

……………………..………………………………………..

2. Voldoet uw bedrijf aan de definitie van een familiebedrijf? Met andere woorden, voldoet u

aan deze twee criteria?

! De meerderheid van het stemrecht op de algemene vergadering is in handen van de

oprichter of de eigenaarsfamilie.

! Minstens één vertegenwoordiger van de familie is actief in het management of het

bestuur van het bedrijf.

Antwoorden: ☐ Ja

☐ Nee

3. Is uw bedrijf niet-beursgenoteerd? Met andere woorden, is uw bedrijf een onderneming die

niet als ‘genoteerde vennootschap’ in de zin van het Wetboek van Vennootschappen kan be-

schouwd worden?

Antwoorden: ☐ Ja

☐ Nee

4. Is uw bedrijf gevestigd in Vlaanderen?

Antwoorden: ☐ Ja, namelijk in …………………………………….

☐ Nee

5. Welke generatie is nu actief in het management/raad van bestuur?

! XXXI!

Antwoorden: ☐ 1e generatie

☐ 2e generatie

☐ 3e generatie

☐ 4e generatie of meer

6. Is het mogelijk om de vorige generatie ook te interviewen?

Antwoorden: ☐ Ja

☐ Nee

7. In welke sector is uw bedrijf actief?

Antwoorden: ☐ Bouwsector

☐ Detailhandel

☐ Dienstensector

☐ Electro

☐ Groothandel

☐ Horeca

☐ Land- en tuinbouw

☐ Metaal en machinebouw

☐ Recreatie, cultuur en sport

☐ Textiel en kleding

☐ Transport en logistiek

☐ Voeding

☐ Andere, namelijk ………………………………..

! XXXII!

2. ALGEMENE! KENMERKEN! VAN! HET! FAMILIEBEDRIJF! EN! DE! RESPON:DENT!

1. Hoeveel werknemers telt uw bedrijf?

Antwoorden: ☐ 1 – 9 (micro), namelijk …

☐ 10 – 49 (klein), namelijk …

☐ 50 – 249 (middelgroot), namelijk …

☐ 250+ (groot), namelijk …

2. Welke van volgende stellingen is het meest van toepassing op uw bedrijf? Gelieve slechts 1

antwoord aan te duiden.

☐ Mijn bedrijf bevindt zich in de fase waarbij het product/de dienst op de markt wordt geïn-troduceerd. Er worden nog relatief weinig producten/diensten verkocht en marke-ting/promotie spelen nog een belangrijke rol om het product meer bekendheid te geven. Het product/de dienst is nog niet/amper winstgevend vanwege de hoge investeringen.

☐ Mijn bedrijf bevindt zich in de fase waarbij de verkoop van het product/de dienst sterk aan het toenemen is. Het product is gekend op de markt en wordt winstgevend. Dit zorgt voor een sterke toename van het aantal concurrenten die gelijkaardige producten op de markt brengen.

☐ Mijn bedrijf bevindt zich in de fase waarbij het verkoopvolume zich gestabiliseerd heeft en de inkomsten het hoogst zijn. De markt is licht gesatureerd en een zeer groot aantal concur-renten hebben reeds een gelijkaardig product op de markt gebracht. Vernieuwing en lichte groei zijn echter nog steeds mogelijk door het introduceren van varianten op het product, door het gebruik van andere distributiekanalen etc.

3. Welke van volgende stellingen is het meest van toepassing op uw bedrijf? Gelieve slechts 1

antwoord aan te duiden.

☐ De eigendom en het bestuur van het familiebedrijf is in handen van 1 persoon die alles voor het zeggen heeft.

☐ De eigendom/het bestuur van het familiebedrijf is verdeeld over broers en/of zussen die samen een team vormen.

☐ De eigendomsstructuur van het familiebedrijf is gekenmerkt door een sterke spreiding van

! XXXIII!

de aandelen over een groot aantal aandeelhouders, die elkaars neven en nichten zijn.

4. Wat is uw leeftijd?

Antwoorden: ... jaar

3. INLEIDING!CG!EN!MVO!

1. Met welke drie woorden associeert u de term Corporate Governance (CG)?

Antwoorden: 1. ……………………………

2. ……………………………

3. ……………………………

2. Met welke drie woorden associeert u de term Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

(MVO)?

Antwoorden: 1. ……………………………

2. ……………………………

3. ……………………………

! XXXIV!

4. CORPORATE!GOVERNANCE!

a. Raad(van(Bestuur(1. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot de samenstelling van uw raad

van bestuur?

Antwoorden

Er is bewust nagedacht over het aantal leden van de raad van bestuur en deze zijn complementair op het vlak van bekwaamheden, kennis en ervaring.

Ja – Nee

De raad van bestuur bestaat enkel uit familieleden. Ja – Nee

In de raad van bestuur zetelen ook externen (geen familieleden, aandeelhouders of managers van het bedrijf).

Ja – Nee

De raad van bestuur heeft ook een raad van advies geïnstalleerd. Ja – Nee

2. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot de werking van uw raad van be-

stuur?

Antwoorden

De functies en bevoegdheden van de raad van bestuur kunnen strikt gescheiden worden van deze van andere bestuurlijke organen in het bedrijf.

Ja – Nee

De raad van bestuur komt op regelmatige basis samen om formeel te vergaderen. Ja – Nee

Er wordt bewust nagedacht en vergaderd over de lange termijnstrategie van het bedrijf.

Ja – Nee

De raad van bestuur houdt controle op de werking van het management en de bevoegdheden van de aandeelhouders.

Ja – Nee

De raad van bestuur evalueert periodiek zijn werking en zijn bestuurders. Ja – Nee

! XXXV!

3. Hoe beoordeelt u de nuttigheid van een formele en actieve raad van bestuur voor uw bedrijf?

Antwoorden: ☐ 1 helemaal niet nuttig

☐ 2 niet nuttig

☐ 3 geen mening

☐ 4 nuttig

☐ 5 extreem nuttig

b. Management(1. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot het management in uw familie-

bedrijf?

Antwoorden

Het managementteam is een formele en een aparte entiteit. Ja – Nee

Het managementteam komt op een regelmatige basis samen om formeel te verg-aderen.

Ja – Nee

Er vindt overleg plaats tussen de raad van bestuur en het management met be-trekking tot de uitvoering van strategische beslissingen.

Ja – Nee

De prestaties van de leden van het managementteam worden op regelmatige basis geëvalueerd.

Ja – Nee

Het managementteam handelt op basis van tradities en gewoontes. Ja – Nee

c. Aandeelhouders(1. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot het aandeelhouderschap in uw

familiebedrijf?

! XXXVI!

Antwoorden

De aandeelhouders komen op regelmatige basis samen om formeel te vergade-ren.

Ja – Nee

Er is een actieve betrokkenheid van de aandeelhouders tot de familie en het be-drijf.

Ja – Nee

De rechten en plichten tussen de aandeelhouders zijn vastgelegd in een aandeel-houdersovereenkomst.

Ja – Nee

d. Familiale(Governance(

1. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot governance van de familie in

uw familiebedrijf?

2. Hoe beoordeelt u de nuttigheid van een familieforum voor uw bedrijf?

Antwoorden: ☐ 1 helemaal niet nuttig

☐ 2 niet nuttig

☐ 3 geen mening

☐ 4 nuttig

☐ 5 extreem nuttig

Antwoorden

Er is een familieforum/familieraad geïnstalleerd waarbij de familie met elkaar en met de bestuurders van gedachten kan verwisselen.

Ja – Nee

Er is een familiaal charter opgesteld waarbij alle regels en afspraken (zoals de familiale waarden, missie, doelstellingen, etc.) met betrekking tot het familie-bedrijf en de voornaamste rechten en plichten van de familieleden zijn opge-nomen.

Ja – Nee

Men is reeds bezig met het plannen van de opvolging in het familiebedrijf. Ja – Nee

! XXXVII!

3. Hoe beoordeelt u de nuttigheid van een familiaal charter voor uw bedrijf?

Antwoorden: ☐ 1 helemaal niet nuttig

☐ 2 niet nuttig

☐ 3 geen mening

☐ 4 nuttig

☐ 5 extreem nuttig

5. MAATSCHAPPELIJK!VERANTWOORD!ONDERNEMEN!

1. In welke mate bent u actief op het vlak van…

Antwoorden

Vorming en opleiding van werknemers. ☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Persoonlijke contacten aangaan met klanten en leveranciers. ☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Verbeteren van werkomstandigheden en veiligheid voor de werknemers. ☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Informeren van klanten over sociale aspecten en/of milieu-efffecten van de producten of diensten.

☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Betalingstermijnen respecteren. ☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Aanbieden van garantie, service en klachtendienst voor klanten. ☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Focussen op winst op lange termijn eerder dan winst op korte termijn. ☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Gebruiken van duurzame energie. ☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Optimaliseren van transportbewegingen. ☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Het personeel de kans bieden tot inspraak in de werking van de onderneming en het verbeteren van de bedrijfsprocessen.

☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Verbeteren van grondstofefficiëntie (recycleren van water, afvalpreven-tie, …).

☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

! XXXVIII!

Meten en verbeteren van klanttevredenheid. ☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

"

6. TOT!SLOT!

1. Hoe beoordeelt u nu de nuttigheid van … voor uw bedrijf?

Corporate Governance codes en aanbevelingen. ☐ 1 helemaal niet nuttig ☐ 2 niet nuttig ☐ 3 geen mening ☐ 4 nuttig ☐ 5 extreem nuttig

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen ☐ 1 helemaal niet nuttig ☐ 2 niet nuttig ☐ 3 geen mening ☐ 4 nuttig ☐ 5 extreem nuttig

2. In welke mate gaat u akkoord met de volgende stellingen?

De huidige generatie houdt zich meer bezig met Corporate Governance dan de vorige generatie.

☐ 1 helemaal niet akkoord ☐ 2 niet akkoord ☐ 3 geen mening ☐ 4 akkoord ☐ 5 helemaal akkoord

De huidige generatie houdt zich meer bezig met Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen dan de vorige generatie.

☐ 1 helemaal niet akkoord ☐ 2 niet akkoord ☐ 3 geen mening ☐ 4 akkoord ☐ 5 helemaal akkoord

3. Kent u eventueel nog een ander bedrijf waarbij ik dit interview zou kunnen afnemen?

Antwoorden: ☐ Ja, naam bedrijf en bedrijfsleider: …

☐ Nee

! XXXIX!

BIJLAGE(3.2.:(VRAGENLIJST(VORIGE(GENERATIE(

1. INLEIDING!!

1. Kan u het bedrijf en het familiale karakter ervan kort even voorstellen? Hoe bent u precies in

het bedrijf terechtgekomen?

…………………………………………………………………………………………..………

……………………..………………..…………………………………………………………..

……………………………………………..………………………………..…………………..

…………………………………………………………………………………………………..

2. ALGEMENE! KENMERKEN! VAN! HET! FAMILIEBEDRIJF! EN! DE! RESPON:DENT!

1. Hoeveel werknemers telde uw bedrijf?

Antwoorden: ☐ 1 – 9 (micro), namelijk …

☐ 10 – 49 (klein), namelijk …

☐ 50 – 249 (middelgroot), namelijk …

☐ 250+ (groot), namelijk …

2. Welke van volgende stellingen was het meest van toepassing op uw bedrijf? Gelieve slechts 1

antwoord aan te duiden.

☐ Mijn bedrijf bevond zich in de fase waarbij het product/de dienst op de markt werd geïn-troduceerd. Er werden nog relatief weinig producten/diensten verkocht en marke-ting/promotie speelden nog een belangrijke rol om het product meer bekendheid te ge-ven. Het product/de dienst was nog niet/amper winstgevend vanwege de hoge investe-ringen.

☐ Mijn bedrijf bevond zich in de fase waarbij de verkoop van het product/de dienst sterk aan het toenemen was. Het product was gekend op de markt en werd winstgevend. Dit zorgde voor een sterke toename van het aantal concurrenten die gelijkaardige producten op de markt brachten.

☐ Mijn bedrijf bevond zich in de fase waarbij het verkoopvolume zich gestabiliseerd had en de inkomsten het hoogst waren. De markt was licht gesatureerd en een zeer groot aantal concurrenten hadden reeds een gelijkaardig product op de markt gebracht. Ver-

! XL!

nieuwing en lichte groei waren echter nog steeds mogelijk door het introduceren van varianten op het product, door het gebruik van andere distributiekanalen etc.

3. Welke van volgende stellingen was het meest van toepassing op uw bedrijf? Gelieve slechts 1

antwoord aan te duiden.

☐ De eigendom en het bestuur van het familiebedrijf was in handen van 1 persoon die alles voor het zeggen had.

☐ De eigendom/het bestuur van het familiebedrijf was verdeeld over broers en/of zussen die samen een team vormden.

☐ De eigendomsstructuur van het familiebedrijf was gekenmerkt door een sterke spreiding van de aandelen over een groot aantal aandeelhouders, die elkaars neven en nichten wa-ren.

4. Wat is uw leeftijd?

Antwoorden: ... jaar

3. INLEIDING!CG!EN!MVO!

1. Met welke drie woorden associeert u de term Corporate Governance (CG)?

Antwoorden: 1. ……………………………

2. ……………………………

3. ……………………………

2. Met welke drie woorden associeert u de term Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

(MVO)?

Antwoorden: 1. ……………………………

2. ……………………………

! XLI!

3. ……………………………

4. CORPORATE!GOVERNANCE!

a. Raad(van(Bestuur(1. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot de samenstelling van uw raad

van bestuur?

Antwoorden

Er was bewust nagedacht over het aantal leden van de raad van bestuur en deze waren complementair op het vlak van bekwaamheden, kennis en ervaring.

Ja – Nee

De raad van bestuur bestond enkel uit familieleden. Ja – Nee

In de raad van bestuur zetelden ook externen (geen familieleden, aandeelhouders of managers van het bedrijf).

Ja – Nee

De raad van bestuur had ook een raad van advies geïnstalleerd. Ja – Nee

2. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot de werking van uw raad van be-

stuur?

Antwoorden

De functies en bevoegdheden van de raad van bestuur konden strikt ge-scheiden worden van deze van andere bestuurlijke organen in het bedrijf.

Ja – Nee

De raad van bestuur kwam op regelmatige basis samen om formeel te vergaderen.

Ja – Nee

Er werd bewust nagedacht en vergaderd over de lange termijnstrategie van het bedrijf.

Ja – Nee

De raad van bestuur hield controle op de werking van het management en de bevoegdheden van de aandeelhouders.

Ja – Nee

! XLII!

De raad van bestuur evolueerde periodiek zijn werking en zijn bestuur-ders.

Ja – Nee

3. Hoe beoordeelt u de nuttigheid van een formele en actieve raad van bestuur voor uw bedrijf?

Antwoorden: ☐ 1 helemaal niet nuttig

☐ 2 niet nuttig

☐ 3 geen mening

☐ 4 nuttig

☐ 5 extreem nuttig

b. Management(1. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot het management in uw familie-

bedrijf?

Antwoorden

Het managementteam was een formele en een aparte entiteit. Ja – Nee

Het managementteam kwam op een regelmatige basis samen om formeel te vergaderen.

Ja – Nee

Er vond overleg plaats tussen de raad van bestuur en het management met betrekking tot de uitvoering van strategische beslissingen.

Ja – Nee

De prestaties van de leden van het managementteam werden op regelma-tige basis geëvalueerd.

Ja – Nee

(c. Aandeelhouders(

1. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot het aandeelhouderschap in uw

familiebedrijf?

Antwoorden

! XLIII!

De aandeelhouders kwamen op regelmatige basis samen om formeel te vergaderen.

Ja – Nee

Er was een actieve betrokkenheid van de aandeelhouders tot de familie en het bedrijf.

Ja – Nee

De rechten en plichten tussen de aandeelhouders waren vastgelegd in een aandeelhoudersovereenkomst.

Ja – Nee

!

d. Familiale(Governance(1. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot governance van de familie in

uw familiebedrijf?

2. Hoe beoordeelt u de nuttigheid van een familieforum voor uw bedrijf?

Antwoorden: ☐ 1 helemaal niet nuttig ☐ 2 niet nuttig

☐ 3 geen mening

☐ 4 nuttig

☐ 5 extreem nuttig

3. Hoe beoordeelt u de nuttigheid van een familiaal charter voor uw bedrijf?

Antwoorden

Er was een familieforum/familieraad geïnstalleerd waarbij de familie met elkaar en met de bestuurders van gedachten kan verwisselen.

Ja – Nee

Er was een familiaal charter opgesteld waarbij alle regels en afspraken (zoals de familiale waarden, missie, doelstellingen, etc.) met betrekking tot het familiebedrijf en de voornaamste rechten en plichten van de fa-milieleden zijn opgenomen.

Ja – Nee

Men was reeds bezig met het plannen van de opvolging in het familie-bedrijf.

Ja – Nee

! XLIV!

Antwoorden: ☐ 1 helemaal niet nuttig ☐ 2 niet nuttig

☐ 3 geen mening

☐ 4 nuttig

☐ 5 extreem nuttig

5. MAATSCHAPPELIJK!VERANTWOORD!ONDERNEMEN!

1. In welke mate was u actief op het vlak van…

Antwoorden

Vorming en opleiding van werknemers. ☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Persoonlijke contacten aangaan met klanten en leveranciers. ☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Verbeteren van werkomstandigheden en veiligheid voor de werknemers. ☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Informeren van klanten over sociale aspecten en/of milieu-efffecten van de producten of diensten.

☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Betalingstermijnen respecteren. ☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Aanbieden van garantie, service en klachtendienst voor klanten. ☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Focussen op winst op lange termijn eerder dan winst op korte termijn. ☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Gebruiken van duurzame energie. ☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Optimaliseren van transportbewegingen. ☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Het personeel de kans bieden tot inspraak in de werking van de onderneming en het verbeteren van de bedrijfsprocessen .

☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Verbeteren van grondstofefficiëntie (recycleren van water, afvalpreven-tie, …).

☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

Meten en verbeteren van klanttevredenheid. ☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief

! XLV!

6. TOT!SLOT!

1. Hoe beoordeelt u nu de nuttigheid van … voor uw bedrijf?

Corporate governance codes en aanbevelingen ☐ 1 helemaal niet nuttig ☐ 2 niet nuttig ☐ 3 geen mening ☐ 4 nuttig ☐ 5 extreem nuttig

Maatschappelijk verantwoord ondernemen ☐ 1 helemaal niet nuttig ☐ 2 niet nuttig ☐ 3 geen mening ☐ 4 nuttig ☐ 5 extreem nuttig

2. In welke mate gaat u akkoord met de volgende stellingen?

De huidige generatie houdt zich meer bezig met Corporate Governance dan de vorige generatie.

☐ 1 helemaal niet akkoord ☐ 2 niet akkoord ☐ 3 geen mening ☐ 4 akkoord ☐ 5 helemaal akkoord

De huidige generatie houdt zich meer bezig met Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen dan de vorige generatie.

☐ 1 helemaal niet akkoord ☐ 2 niet akkoord ☐ 3 geen mening ☐ 4 akkoord ☐ 5 helemaal akkoord

3. Kent u eventueel nog een ander bedrijf waarbij ik dit interview zou kunnen afnemen?

Antwoorden: ☐ Ja, naam bedrijf en bedrijfsleider: …

☐ Nee

! XLVI!

BIJLAGE(4:(LIJST(KENMERKEN(BEVRAAGDE(FAMILIEBEDRIJVEN(EN(BEDRIJFSLEIDERS(!

Ligging Sector Generatie Huidig

Generatie Vorig

Grootte Huidig

Grootte Vorig

WN Huidig

WN Vroeger

Bedrijf Huidig

Bedrijf Vorig

Eigendom Huidig

Eigendom Vorig

Leeftijd Huidig

Leeftijd Vorig

1 Bonheiden Bouw 3 2 Klein Klein 20 49 Maturiteit Maturiteit Brussen Brussen 50 82

2 Putte Bouw 2 1 Klein Klein 22 19 Maturiteit Maturiteit Brussen Contr. eigenaar 60 93

3 Mechelen Bouw 3 2 Micro Micro 9 9 Maturiteit Maturiteit Brussen Contr. eigenaar 39 60

4 Herentals Bouw 2 1 Klein Klein 50 35 Maturiteit Maturiteit Brussen Contr. eigenaar 56

5 Brussel Dienst-verlening 2 1 Middel Middel 100 80 Groei Groei Brussen Contr.

eigenaar 37 62

6 Lokeren Detailhandel 2 1 Middel Klein 78 35 Maturiteit Groei Brussen Contr. eigenaar 56 78

7 Lokeren Chemie 3 2 Klein Klein 25 50 Groei Introductie Contr. eigenaar Brussen 59

8 Ninove Transport en logistiek 2 1 Middel Klein 80 49 Maturiteit Groei Brussen Contr.

eigenaar 53 79

9 Buggenhout Voeding 3 2 Klein Micro 11 8 Maturiteit Maturiteit Contr. eigenaar

Contr. eigenaar 57

10 Moorsel Voeding 2 1 Micro Micro 9 7 Groei Groei Brussen Brussen 42 69

11 Moerbeke-Waas

Land- en tuinbouw 2 1 Klein Micro 45 5 Maturiteit Maturiteit Contr.

eigenaar Contr. eigenaar 52 87

12 Moerbeke-Waas Groothandel 2 1 Klein Micro 12 5 Maturiteit Maturiteit Contr.

eigenaar Contr. eigenaar 41 65

13 Moerbeke-Waas

Land -en tuinbouw 2 1 Klein Micro 14 4 Maturiteit Maturiteit Contr.

eigenaar Contr. eigenaar 36 69

14 Sint-Gillis-Waas Bouw 3 2 Klein Klein 15 11 Maturiteit Maturiteit Contr.

eigenaar Contr. eigenaar 53 81

! XLVII!

15 Dendermonde Electro 2 1 Klein Klein 14 10 Maturiteit Maturiteit Brussen Contr. eigenaar 43 71

16 Lochristi Transport en logistiek 2 1 Klein Klein 50 30 Groei Groei Brussen Contr.

eigenaar 43 72

17 Lochristi Horeca 3 2 Klein Klein 39 28 Maturiteit Groei Brussen Contr. eigenaar 32 60

18 Deinze Textiel en kleding 4 3 Middel Middel 200 250 Maturiteit Maturiteit Nevichten Nevichten 51 87

19 Knokke-Heist Vastgoed 3 2 Klein Micro 15 4 Maturiteit Maturiteit Brussen Contr. eigenaar 26 62

20 Deerlijk Metaal en machinebouw 5 4 Middel Klein 70 20 Maturiteit Groei Contr.

eigenaar Contr. eigenaar 35 63

21 Deerlijk Groothandel 3 2 Middel Middel 200 130 Maturiteit Groei Brussen Contr. eigenaar 52 80

22 Zulte Voeding 3 2 Klein Klein 11 10 Maturiteit Maturiteit Brussen Brussen 47 77

23 Ieper Groothandel 2 1 Middel Klein 165 40 Maturiteit Maturiteit Brussen Contr. eigenaar 51

24 Meulebeke Bouw 3 2 Klein Klein 40 40 Maturiteit Maturiteit Contr. eigenaar

Contr. eigenaar 26 58

25 Torhout Voeding 3 2 Middel Klein 250 25 Maturiteit Groei Nevichten Brussen 39 71 !

! XLVIII!

BIJLAGE(5.1.:( SPSS(OUTPUT.(ALGEMENE(KENMERKEN(BEVRAAGDE( FA9

MILIEBEDRIJVEN(EN(BEDRIJFSLEIDERS(Generatie(

Grootte(

(

Bedrijfssysteem(

(

! XLIX!

Eigendomssysteem(

(

Aantal(werknemers(

(

Leeftijd(

(

(

! L!

Sector(

(

(

Ligging

! LI!

BIJLAGE(5.2.:(SPSS(OUTPUT.(TESTEN(VAN(HYPOTHESEN(Hypothesen(omtrent(de(nuttigheid(

Test%assumptie%normaliteit%van%de%verschillen%

%

Gepaarde%T4test%

%

Wilcoxon%test%

(

(

(

! LII!

Hypothesen(omtrent(de(evolutie((

One%Sample%T4test%

%